Control insuficiente. Poca cultura de cumplimiento en la empresa.

. - ed.

Me gustaría ver a ese brillante profesor que vendrá a pruebas de ingreso y encontrará un candidato talentoso entre aquellos que no pueden realizar tareas estándar simples. Todos estos son cuentos de hadas. toro blanco. Tareas incompletas? Hagámoslos mejores.

Tomemos el toro por los cuernos y nombremos el problema principal. Esto no es suficiente control. UN BUEN USO ES UN USO HONESTO.

Me atrevería a decir que se ha desarrollado una situación desagradable: los de arriba no pueden, los de abajo no quieren.

Empezaré desde abajo. En los primeros años de la USE, había una posición clara entre los educadores. Necesitamos ayudar a los hijos de los maestros, necesitamos ayudar a los hijos de los líderes. Fue una pelea tan interesante. En el primer año del USE masivo, solo había 7 opciones diferentes en 15 papeles en el paquete. La impresión fue que era posible organizar asistencia masiva a las personas adecuadas. Y en la gloriosa ciudad del Don, se están organizando 4 puntos especiales para el examen. Y un pinchazo -había muchas más opciones ese año- no había suficientes especialistas. Solo ayudaron a las personas que realmente lo necesitaban.

Por cierto, en conferencia regional luego de la USE-2004, uno de los disertantes analizó el desempeño de las tareas A y B en áreas rurales.

Se comprobó que en una de las pequeñas áreas rurales, donde todos los estudiantes se ubicaron en un solo lugar para el examen, tuvieron lugar eventos interesantes.

Esas tareas, incluso las más complejas, a las que un especialista podría dar la respuesta correcta de inmediato, se completaron significativamente más que todas las demás áreas rurales. Pero las tareas sencillas que requieren tiempo de cálculo fueron las peor realizadas en las zonas rurales. Los jefes de educación en esta área recibieron una reprimenda. Pero, al parecer, la lección no fue para el futuro. Por cierto, ahora es imposible obtener dichos materiales para la investigación.

Ahora, disculpe, pasemos a la parte superior. Parece que en palabras todo es para un examen honesto.

Pero las fugas de opciones ocurren todos los años. ¿Qué no se puede arreglar?

Se nos dice que hay miles y miles de opciones diferentes, y la fuga de una opción no es significativa. Siento disentir. Hagamos el examen de matemáticas. Después de hacer más tareas simples y registro de sus respuestas y soluciones en la sección C, queda aproximadamente una hora y media para completar 3-4 tareas difíciles. Si no hay fuga de información, entonces para el alumno estas tareas son problemas sin resolver. ¿Cuántos problemas sin resolver se pueden resolver en una hora y media?

Argumento que un resultado de 100 puntos en matemáticas lo puede lograr un genio o un intrigante.

Tanto esos como otros deben tomarse bajo los mangos y trabajar específicamente con ellos. Siguiente nota. ¿Es necesario realizar un examen anticipado en abril? Se nos dice que esto es necesario para los atletas y algunos otros, por ejemplo, para los hijos de los diplomáticos que necesitan viajar al extranjero (esto no es una broma, lo escuché yo mismo en una conferencia regional).

Pero estos primeros exámenes, si son realmente necesarios, ¿no pueden someterse a un control especial? Hay estafas en marcha.

En 2009 me enviaron versiones escaneadas del examen inicial, donde no solo estaban los números, sino notas a cuál de los especialistas se enviaba para decisión. Este año ya se han recortado los números, pero el fraude sigue.

Calcular los intrigantes, por cierto, todavía es posible. Habría un deseo.

30. Control insuficiente de los casos delegados.

Analice en un orden de tesis sus "platinas" de tiempo y encuentre formas de eliminarlas, luego complete la tabla:

"Plomos" del tiempo	Posibles razones tiempo perdido	Acción correctiva

Un poco sobre ti:

1. Tu género:

Un macho;

b) hembra.

2. Edad:

a) hasta 25 años;

b) 25 - 29 años;

c) 30 - 35 años;

d) 36 - 40 años;

e) 40 - 50 años;

e) Mayores de 51 años.

3. Ocupar un puesto en la organización ___________________.

Anexo B

Matriz de respuesta

Prueba número 1 "La capacidad de administrar tu tiempo".

1. ¿Planea con anticipación para la próxima semana?

b) a veces - 0;

2. ¿Tiene suficientes subordinados para resolver las tareas asignadas?

b) a veces - 4;

3. ¿Planea de antemano distribuir el trabajo entre ellos?

b) a veces - 1;

4. ¿Tus subordinados trabajan rítmicamente?

b) a veces - 1;

5. ¿Son lo suficientemente competentes y capacitados?

b) a veces - 0;

6. ¿Tiene un asistente que pueda reemplazarlo en el momento adecuado?

b) a veces - 0;

7. ¿Tiene suficiente equipo de oficina?

b) a veces - 0;

8. ¿Está su asistente preparado para resolver problemas complejos?

b) a veces - 0;

9. ¿Tratas de minimizar el número de reuniones que tienes?

b) a veces - 2;

10. ¿Utiliza los servicios de una secretaria para programar reuniones de negocios?

b) a veces - 0;

c) sin secretaria - 6;

11. ¿La secretaria programa sus reuniones y viajes de negocios?

b) a veces - 0;

c) sin secretaria - 6;

12. ¿Sabe la secretaria con quién puede contactarlo directamente?

b) a veces -;

c) sin secretaria - 6;

13. ¿Prepara tareas para el secretario con anticipación para que pueda completarlas en tiempo y forma?

b) a veces - 0;

c) sin secretaria - 6;

14. ¿Utiliza una grabadora de voz?

b) a veces - 1;

15. ¿Establece tareas suficientemente claras para el personal?

b) a veces -1;

16. ¿Pueden los subordinados, si es necesario, consultas contactarlo fácilmente?

b) a veces - 0;

17. ¿Eres puntual en asuntos oficiales?

b) a veces - 0;

18. ¿Empieza su jornada laboral con asuntos urgentes?

b) a veces - 1;

19. ¿Se las arregla para tomar descansos del trabajo y relajarse un poco?

b) a veces - 5;

20. ¿Siempre consigues tomar decisiones rápidamente?

b) a veces - 6;

21. ¿Detiene los hechos de ociosidad del personal?

b) a veces - 5;

22. ¿Evalúa objetivamente el desempeño de sus subordinados?

b) a veces - 0;

23. ¿Sabe por qué criterios los subordinados determinan la eficacia de su trabajo?

b) a veces - 2;

24. ¿Evalúa la eficiencia en el uso de su tiempo de trabajo?

b) a veces - 3;

25. ¿Planifica con anticipación su tiempo de trabajo?

b) a veces - 2;

Prueba número 2 "La capacidad de organizar su trabajo".

1. ¿Tienes las principales metas principales en la vida que te esfuerzas por lograr?

A. Tengo tales metas - 4;

B. ¿Es necesario tener metas? Después de todo, la vida es tan cambiante... - 0;

P. Tengo objetivos principales y subordino mi vida a su logro - 2;

D. Tengo metas, pero mis actividades hacen poco para alcanzarlas - 1;

2. ¿Elaboras un plan de trabajo, tareas para la semana, utilizando para ello un diario semanal, un cuaderno especial, etc.?

B. No puedo decir "sí" o "no", porque esbozo las cosas principales en mi cabeza, y el plan para el día actual está en mi cabeza o en una hoja de papel - 3;

D. Trató de hacer un plan usando un planificador semanal, pero se dio cuenta de que no funcionaba - 0;

E. Hacer planes es solo un juego de organización para adultos - 0;

3. ¿Se castiga a sí mismo por no cumplir con sus objetivos semanales y diarios?

A. Regaño en aquellos casos cuando veo mi culpa, pereza o lentitud - 4;

B. Reprendo, a pesar de las razones subjetivas y objetivas - 2;

P. Ahora todos se regañan entre sí, ¿por qué más deberías reprenderte a ti mismo? - 0;

G. Me adhiero al siguiente principio: lo que logré hacer hoy es bueno, y lo que no pude hacer, lo haré, tal vez en otro momento - 2;

4. ¿Cómo administra su directorio telefónico? gente de negocios, conocidos, parientes, amigos, etc.?

A. Soy el dueño (dueño) de mi libreta: como quiero, llevo registros de números de teléfono, apellidos, nombres. Si necesita el número de teléfono de alguien, definitivamente lo encontraré: 2;

B. A menudo cambio cuadernos con registros telefónicos, mientras los "exploto" sin piedad. Cuando envío mensajes de texto a los teléfonos, trato de hacer todo "de acuerdo con la ciencia", pero con el uso adicional, nuevamente me desvío hacia una entrada arbitraria: 0;

B. Guardo registros de números de teléfono, apellidos, nombres en "escritura de humor", creo que se registraría el número de teléfono, apellido, nombre, patronímico, y en qué página está escrito, derecho o torcido, no realmente no importa - 0;

G. Utilizo el sistema generalmente aceptado: de acuerdo con el alfabeto, escribo el apellido, el nombre, el patronímico, el número de teléfono y, si es necesario, luego información adicional(dirección, lugar de trabajo, cargo) - 5;

5. Estás rodeado de varias cosas que usas con frecuencia. ¿Cuáles son tus principios para arreglar las cosas?

A. Cada cosa está donde quiere - 0;

B. Me adhiero al principio: cada cosa tiene su lugar - 5;

B. Poner periódicamente las cosas en orden en la disposición de las cosas, objetos. luego las pongo donde tengo que ponerlas, para no cargarme la cabeza de "arreglo". Después de un tiempo, limpio el desorden nuevamente, y así sucesivamente. - 2;

G.Creo que esta pregunta no tiene nada que ver con la autoorganización - 0;

6. ¿Puedes decir al final del día dónde, cuánto y por qué razones tuviste que perder tiempo en vano?

A. Puedo decir sobre el tiempo perdido - 0;

B. Solo puedo decir sobre el lugar donde se perdió el tiempo en vano - 3;

B. Si Tiempo perdido convertido en dinero, entonces consideraría (a) - 0;

D. Siempre tengo una buena idea de dónde, cuánto y por qué se perdió en vano - 3;

D. No solo tengo una buena idea de dónde, cuánto y por qué se perdió el tiempo, sino que también busco formas de reducir las pérdidas en los mismos lugares o situaciones - 1;

7. ¿Cuáles son tus acciones cuando en una reunión, en una reunión, comienza el verter de vacío en vacío?

A. Propongo prestar atención a la esencia del problema - 4;

B. Cualquier reunión o reunión es una combinación de "lleno" y "vacío". Cuando llega "vacío", esperas a "lleno". Cuando llega la banda de "lleno", te cansas un poco y para la descarga... esperas a "vacío" - 2;

B. Me sumerjo en la "no existencia" - 0;

G. Empiezo a hacer aquellas cosas que me llevé en el cálculo "para una transfusión" - 1;

8. Suponga que tiene que hacer una presentación. ¿Prestará atención no solo al contenido del informe, sino también a su duración?

R. Prestaré la más seria atención al contenido del informe. Creo que la duración debe determinarse solo aproximadamente. Si el informe es interesante, siempre darán tiempo para terminarlo - 1;

B. Presto igual atención al contenido y la duración del informe, así como a sus opciones según el tiempo - 6;

9. ¿Trata de usar literalmente cada minuto para lograr su plan?

A. Lo intento, pero no siempre funciona por motivos personales (pérdida de fuerza, estado de ánimo, etc.) - 4;

B. No aspiro a eso, porque pienso que no es necesario ser mezquino en relación al tiempo - 2;

B. ¿Por qué esforzarse si aún no puede adelantar el tiempo - 0;

G. Trato y trato a pesar de todo - 1;

10. ¿Qué sistema de fijación de órdenes, tareas y solicitudes utiliza?

A. Escribo en mi semanario qué hacer y para qué fecha - 6;

B. Registro en mi diario semanal las asignaciones, solicitudes y tareas más importantes. "Pequeñas cosas" trato de recordar. Si me olvido de ellos, entonces no lo considero una desventaja - 1;

P. Trato de memorizar instrucciones, tareas y solicitudes, ya que esto entrena mi memoria. Sin embargo, debo (debo) admitir que la memoria a menudo me falla - 0;

D. Me adhiero al principio de "memoria inversa": deje que el que los da recuerde las asignaciones y tareas. Si la orden es necesaria, entonces no la olvidarán y me llamarán para una ejecución urgente - 0;

11. ¿Qué tan preciso eres con reuniones de negocios, al venir a reuniones, reuniones, sesiones?

A. llego 5-7 minutos antes - 5;

B. Llego a tiempo: al comienzo de la reunión, reunión o reunión - 2;

B. Como regla, llego tarde - 0;

D. Siempre tarde, aunque trato de llegar antes oa tiempo - 0;

E. Si se publicara el manual de divulgación científica "Cómo no llegar tarde", entonces probablemente habría aprendido (aprendido) a no llegar tarde - 0;

12. ¿Qué importancia le otorga al cumplimiento oportuno de las tareas, instrucciones, solicitudes?

R. Considero que la puntualidad es uno de los indicadores importantes de mi capacidad de trabajo, es una especie de triunfo de la organización. Sin embargo, no siempre logro completar algo a tiempo - 3;

B. La puntualidad en la finalización es una bestia que puede morder en el mismo momento en que se completa la tarea. Es mejor retrasar un poco la ejecución de la tarea - 0;

B. Prefiero hablar menos sobre la puntualidad y completar las tareas y asignaciones a tiempo - 4;

D. Completar una tarea o asignación a tiempo es una oportunidad segura de obtener una nueva. La diligencia siempre se castiga de una manera peculiar - 0;

13. Supón que prometiste hacer algo o ayudar a otra persona de alguna manera. Pero las circunstancias han cambiado de tal manera que es bastante difícil cumplir la promesa prometida. ¿Cómo te comportarás?

A. Informaré a la persona sobre el cambio de circunstancias y la imposibilidad de cumplir la promesa - 3;

B. Trataré de decirle a la persona que las circunstancias han cambiado y es difícil cumplir la promesa. Al mismo tiempo, diré que no hay necesidad de perder la esperanza de lo prometido - 1;

B. Trataré de cumplir la promesa. Si lo cumplo - bueno, si no lo cumplo - tampoco importa, ya que muy pocas veces no cumplo mis promesas - 1;

G. No le diré nada a la persona. Cumpliré la promesa a toda costa - 2.

Una lista de las 30 "plomadas" o "trampas" más significativas del tiempo, y perfila "tus" cinco más importantes:

1. Establecimiento de objetivos difusos - 2 personas.

2. Falta de prioridad en los negocios - 3 personas.

3. Intentar hacer demasiado a la vez: 2 personas.

4. Ausencia vista completa sobre próximas tareas y soluciones - 1 persona.

5. Mala planificación Día laboral – 0 .

6. Desorganización personal, escritorio "lleno de basura" - 0.

7. Lectura excesiva - 1 persona.

8. Mal sistema de expedientes - 0.

9. Falta de motivación (actitud indiferente al trabajo) - 0.

10. Búsquedas de registros, notas, direcciones, números de teléfono - 0.

11. Desventajas de la cooperación o división del trabajo - 1 persona.

12. Distraerse de los negocios llamadas telefónicas- 2 personas.

13. Visitantes no planificados - 2 personas.

14. Incapacidad para decir "no" - 3 personas.

15. Información incompleta y tardía - 2 personas.

16. Falta de autodisciplina - 0.

17. Incapacidad para llevar el asunto hasta el final - 0.

18. Distracción (ruido) - 0.

19. Reuniones largas - 1 persona.

20. Preparación insuficiente para conversaciones y discusiones - 1 persona.

21. Falta de comunicación (comunicación) o imprecisa Comentario - 0.

22. Chatear sobre temas privados - 0.

23. Sociabilidad excesiva - 2 personas.

24. Registros comerciales excesivos - 0.

25.Síndrome de "aplazamiento" -3 personas.

26. El deseo de conocer todos los hechos - 2 personas.

27. Largas esperas (por ejemplo, una reunión concertada) - 0.

28. Prisa, impaciencia - 0.

29. Muy rara delegación (reasignación) de casos - 1 persona.

30. Control insuficiente de los casos delegados. Piénsalo - 0.

Un poco sobre ti:

1. Tu género:

a) masculino - 0;

b) femenino - 7.

2. Edad:

a) hasta 25 años - 0;

b) 25 - 29 años - 1;

c) 30 - 35 años - 1;

d) 36 - 40 años - 2;

e) 40 - 50 años - 2;

e) 51 y más años - 1.

3. Ocupar un puesto en la organización - jefe de departamento - 3;

– especialista del departamento – 3;

- jefe de departamento - 1.

Anexo D

Tabla 1. Matriz de gestión del tiempo

asuntos	Urgente	no urgente
Importante	1	2
	situaciones criticas Asuntos urgentes Proyectos con un "caliente plazo" para la ejecución	Acciones preventivas Mantenimiento de recursos e instalaciones Creando enlaces Búsqueda de nuevas oportunidades Planificación Recuperación
sin importancia	3	4
	Distracciones, algunas llamadas telefónicas Correspondencia, algunos mensajes algunas reuniones Próximos asuntos urgentes Actividades comunes	Pequeñas cosas que toman tiempo Correspondencia Pérdida de tiempo pasatiempo ocioso

Tabla 2. Consecuencias de la actividad del líder

asuntos	Urgente	no urgente
Importante	1	2
	Estrés	Visión en perspectiva
	autoinmolación	balance de poder
	Gestión de crisis Fuego constante y "batalla eterna"	Disciplina Control Pocas crisis
sin importancia	3	4
	Concentración en el corto plazo Gestión de crisis Reputación camaleónica La idea de la falta de sentido de las metas y los planes. Sentirse como una víctima fuera de control Relaciones débiles o rotas	Completa irresponsabilidad Dependencia para asuntos esenciales de otras personas, organizaciones o circunstancias. Despido del trabajo

Tabla 3 - Escala de observación de tipos de actividades y consumo de tiempo en el departamento de organización de actividades del Consejo durante 7 días

№	Tipo de actividad, ocupación	Intervalo de tiempo (desde - hasta)	Duración (mín.)
1	dirección y organización de las actividades del departamento	todo el período	-
2	organizar el desarrollo de los planes de trabajo del Consejo	todo el período	todo el período
3	implementación del trabajo sobre la preparación y celebración de las sesiones del Consejo, sus comisiones, grupos de trabajo y otras formaciones de diputados, audiencias parlamentarias, así como otras medidas organizativas y técnicas relacionadas con la garantía de sus actividades	de 9 a 9.30, de 14.00 a 16.00	1 a 2 horas
4	participación en la elaboración de proyectos de reglamentos, proyectos de decisiones y dictámenes de expertos sobre regulaciones	-	4 a 6 horas al día
5	coordinar y asegurar las actividades de las comisiones permanentes del Consejo, brindándoles asistencia necesaria en la preparación de reuniones, implementación decisiones tomadas, Conclusiones y Recomendaciones	todo el período	-
6	solicitud en nombre del Consejo, sus comités permanentes y divisiones estructurales Consejo de otras instituciones y organizaciones de los materiales necesarios para preparando preguntas,	-	30 a 45 minutos
	presentado para su consideración en las sesiones y reuniones
7	registro de actas de reuniones de comités permanentes y sesiones	-	1 a 2 horas
8	implementación de apoyo organizativo y técnico para las sesiones del Consejo y las reuniones de los comités permanentes	-	hasta 20 minutos
9	notificación a los diputados sobre las próximas sesiones del Consejo, reuniones de los comités permanentes por fax y teléfono	de 10.00 a 11.30	hasta 1,5 horas
10	distribución de documentos salientes por fax	de 14.00 a 14.30	hasta 30 minutos
11	reuniones, reuniones	de 8.00 a 9.00, de 14.00 a 15.30	1 a 1,5 horas
12	trabajar con servicios regulares	-	30 a 40 minutos
13	recepción de visitantes	-	10 a 20 minutos
14	descanso y tiempo de descanso	de 9.50 a 10.05, de 15.30 a 15.40	5 a 15 minutos

Tabla 4 – Hoja de observación de ecos parásitos de luz diurna

№	Interferencia. Intervalo de tiempo (desde - hasta)	Duración (mín.)	Conversación telefónica o visitante	¿OMS?
1	beber té 2 veces al día	5 a 15	-	con compañeros y subordinados
2	leyendo periodicos	hasta 30	-	-
3	Uso de Internet para fines personales.	de 20 a 40	-	-
4	hablar por teléfono varias veces al día	10 a 15	conversación telefónica	con una familia
5	hora de limpiarse frente al espejo	5 a 10	-	-
6	conversaciones sobre sus temas personales	hasta 5	-	con compañeros y subordinados
7	visitar eventos de la ciudad tiempo de trabajo(por ejemplo, dedicado al día del folclore ruso, al Día de la Victoria)	hasta 3 horas	-	-
8	visitantes no programados	5 a 10	visitante	-
	Eventualmente:	más de 125 minutos = 2 horas 5 minutos	-	-

La rotación de personal ha aumentado. Las principales razones del declive plantilla media los trabajadores no estaban satisfechos con las condiciones de trabajo, así como con los bajos salarios. 3.3 Análisis factorial indicadores de la efectividad del uso de los recursos laborales de la organización A los resultados finales actividad económica cualquier organización, la empresa está muy influenciada por la eficiencia del uso de la mano de obra...

El año pasado. En relación con estas conclusiones, podemos decir que los recursos laborales se utilizan de forma racional. Conclusión Objeto de estudio Papel a plazo es la eficiencia en el uso de los recursos laborales. en las organizaciones actividad económica Se otorga un protagonismo especial al factor humano. En la empresa, el factor humano está representado recursos laborales. Realizado en este trabajo de curso...

La relevancia del diagnóstico y tratamiento de la hipertensión arterial (HA) continúa creciendo. A pesar de la gran paleta de fármacos antihipertensivos disponibles, no es posible lograr el control necesario de la presión arterial (PA) por muchas razones: frecuencia frecuente de administración, efectos secundarios, dosis inadecuadas, etc. La revisión presenta un intento de crear un algoritmo para seleccionar la terapia antihipertensiva con el fármaco básico valsartán y sus combinaciones con control insuficiente y grados variables de aumento de la presión arterial, teniendo en cuenta el riesgo de enfermedades cardiovasculares y daño a los órganos diana. Se tomaron como base los estudios clínicos realizados en la población de pacientes rusos: VICTORY: un estudio de valsartán y su combinación con hidroclorotiazida y un estudio observacional ruso de la combinación de valsartán y amlodipina. Se demostró que la titulación de la dosis de valsartán de 80 a 320 mg/día y su combinación con hidroclorotiazida contribuyen al control exitoso de la presión arterial en el 91,0 % de los pacientes, brindan un efecto terapéutico de bueno a muy bueno en el 96,9 % de los pacientes y muestran una alta evaluación subjetiva de la mejora de la calidad de vida. La combinación de valsartán con amlodipino es altamente eficaz en hipertensión arterial de grado II y III y alto riesgo cardiovascular. En particular, los valores medios de presión arterial sistólica y diastólica inicialmente más altos fueron 167,5±16,2 y 100,1±9,2 mm Hg. Arte. - disminuido a valores objetivo en el 80% de los pacientes. Así, se creó un algoritmo para el tratamiento de la hipertensión con valsartán y su combinación con hidroclorotiazida o amlodipino como fármacos antihipertensivos básicos. Al mismo tiempo, fue posible lograr el control de la presión arterial en el 80-91% de los pacientes con hipertensión de diversos grados.

Palabras clave: hipertensión arterial, control inadecuado, presión arterial, terapia combinada, algoritmo de terapia antihipertensiva.

Para cita: Zagidullin N.Sh., Sukhareva N.N. Posibilidades de terapia antihipertensiva en caso de control insuficiente de la hipertensión arterial // BC. Revisión médica. 2017. Nº 11. págs. 780-785

Posibilidades de la terapia antihipertensiva en el control inadecuado de la presión arterial
Zagidullin N.Sh., Sukhareva N.N.

Universidad Estatal de Medicina de Bashkir, Ufa

La importancia del diagnóstico y tratamiento de la hipertensión arterial aumenta con el tiempo. A pesar de la cantidad de medicamentos antihipertensivos existentes, no se logra el control adecuado de la presión arterial por diversas razones: frecuencia de administración, efectos secundarios, dosis inadecuadas, etc. En esta revisión se intentó crear un algoritmo para la terapia antihipertensiva basada en valsartán en pacientes que no controlan la presión arterial en diferentes grados de hipertensión, teniendo en cuenta los riesgos y daños en órganos diana. El algoritmo también se basa en los estudios clínicos realizados en la población rusa, como el estudio VICTORY con valsartán y su combinación con hidroclorotiazida y el estudio observacional ruso con la combinación de valsartán y amlodipina. Se ha demostrado que la titulación de valsartán de 80 a 320 mg/día y su combinación con hidroclorotiazida contribuye al control exitoso de la presión arterial en el 91,0 % de los pacientes, conduce a un efecto terapéutico bueno y muy bueno en el 96,9 % de los pacientes y tiene una alta valoración subjetiva del tratamiento. Una combinación de valsartán con amlodipino es efectiva en etapas severas de hipertensión y en pacientes con alto riesgo cardiovascular. En particular, la presión arterial inicial de 167,5±16,2/100,1±9,2 mm Hg se puede reducir al nivel objetivo en el 80 % de los pacientes. Así, el algoritmo para el tratamiento de la hipertensión arterial se desarrolló utilizando valsartán y su combinación con hidroclorotiazida o amlodipino como medicamentos antihipertensivos básicos para lograr el control de la presión arterial en el 80-91% de los pacientes con diferentes grados de hipertensión arterial.

palabras clave: hipertensión arterial, control inadecuado, presión arterial, terapia combinada, algoritmo para el tratamiento de la hipertensión.
Para cotización: Zagidullin N.Sh., Sukhareva N.N. Posibilidades de la terapia antihipertensiva en el control inadecuado de la presión arterial // RMJ. 2017. Núm. 11. Pág. 780–785.

El artículo está dedicado a las posibilidades de la terapia antihipertensiva en caso de control insuficiente de la hipertensión arterial.

La hipertensión arterial (HA) es una condición patológica muy frecuente, y su prevalencia en Federación Rusa llega al 45%. Varios estudios clínicos han demostrado que reducir la presión arterial (PA) a los niveles recomendados, incluso en pacientes con alto riesgo de enfermedad cardiovascular (ECV), conduce a una reducción significativa de la mortalidad. Alcanzar los niveles de presión arterial objetivo con fármacos antihipertensivos puede reducir la mortalidad por accidente cerebrovascular en un 35-40 % y la enfermedad coronaria (CC) en un 20-25 %. Tomando medicamentos antihipertensivos, en primer lugar, uno debe esforzarse por controlar estrictamente la presión arterial, logrando sus valores óptimos. Con un grado insuficiente de reducción de la presión arterial, se requiere un ajuste y selección del régimen de tratamiento más efectivo. El médico tratante del nivel ambulatorio, en condiciones de tiempo limitado de comunicación con el paciente, necesita algoritmos para el tratamiento de la enfermedad, desarrollados sobre la base de la evidencia científica disponible. Al mismo tiempo, es importante tener en cuenta las recomendaciones para la selección de la terapia, su seguridad, enfermedades concomitantes. La frecuencia de la dosificación también es importante: las recomendaciones recientes favorecen una sola dosis diaria, lo que mejora significativamente el cumplimiento del paciente. Por lo tanto, un fármaco antihipertensivo moderno debe tener una amplia gama de dosis para una titulación conveniente. Teniendo en cuenta que el 70-80% de los pacientes necesitan terapia combinada, las combinaciones fijas con diferentes dosis son razonables, lo que haría más conveniente el proceso de titulación de medicamentos y permitiría elegir la terapia para cualquier grado de hipertensión.
Actualmente, para la mayoría de los fármacos antihipertensivos más utilizados, se ha creado una amplia base de pruebas basada en ensayos clínicos aleatorizados y metanálisis. Al mismo tiempo, dada la alta prevalencia de medicamentos cardiovasculares en Rusia, los datos de estudios realizados en nuestro país son de particular valor.

Elección de la clase de fármacos antihipertensivos

La HA es una enfermedad multicausal, en cuya patogénesis están involucrados varios sistemas, mientras que el sistema renina-angiotensina-aldosterona (RAAS) juega un papel clave en la patogenia de las enfermedades cardiovasculares, regulando el nivel de líquido en el cuerpo, equilibrio electrolítico, presión arterial, etc. (Fig. 1). Por lo tanto, los inhibidores de la enzima convertidora de angiotensina (IECA) y los bloqueadores de los receptores de angiotensina (ARB) solos en la hipertensión leve a moderada logran un resultado satisfactorio en 40 a 60% de los pacientes, lo que es comparable al efecto de otros fármacos antihipertensivos. Como se sabe, la renina procedente de los riñones convierte la angiotensina en angiotensina I, que, a su vez, se metaboliza en angiotensina II (AT II) con la ayuda de la enzima convertidora de angiotensina (ECA). La acción de la AT II se desarrolla al interactuar con los receptores de angiotensina tipo 1 (AT1): al unirse a la AT1, la angiotensina II provoca vasoconstricción, retención de agua y sodio y es capaz de aumentar la presión arterial. Los BRA bloquean selectivamente los receptores AT1, previniendo los efectos vasoconstrictores y de otro tipo. Es importante recordar que también existen receptores de angiotensina tipo 2 que, a diferencia de los receptores AT1, tienen efectos positivos opuestos en la activación. del sistema cardiovascular: vasodilatación, inhibición del crecimiento celular, supresión de la proliferación de células vasculares, aumento de la producción de óxido nítrico, inhibición de la hipertrofia de los cardiomiocitos, etc. Los BRA dejan intactos los receptores AT2 y los conservan efectos positivos, lo que constituye una importante ventaja de su acción farmacológica.

Además, el mecanismo de acción de los ARB tiene un alto perfil de seguridad para este grupo de fármacos. Al bloquear la AT II a nivel del receptor, los ARB evitan la acumulación de bradiquinina y la tos asociada, que es común con los inhibidores de la ECA.
También es importante que los ARB no tengan un “efecto de escape” de acción hipotensora asociada con vías alternativas para la síntesis de AT2 (quimasas y catepsina G), que a menudo se encuentra en el bloqueo de la ECA. Los ARB neutralizan por completo la acción de AT II en la última etapa, desactivando los receptores correspondientes, lo que proporciona un control predecible de la PA durante muchos años.
Hace unos años los BRA se posicionaban exclusivamente como fármacos de segunda línea, que se recomiendan en caso de intolerancia a los IECA, actualmente más de 200 millones de pacientes toman fármacos de este grupo, lo que supone aproximadamente el 25% de las prescripciones de fármacos antihipertensivos. La base para esto fueron los resultados de los estudios LIFE y SCOPE, que demostraron la eficacia de los BRA en la prevención principalmente de accidentes cerebrovasculares. Se ha obtenido evidencia a favor de los ARA en las principales ECV: hipertensión, durante y después del infarto de miocardio, en insuficiencia cardíaca crónica (ICC), hipertrofia ventricular izquierda (HVI), etc. Tienen efectos neuroprotectores, vasoprotectores y nefroprotectores pronunciados. En combinación con la ausencia de efectos secundarios, los sartanes se han convertido en el grupo de medicamentos más popular no solo para la hipertensión, sino también para otras afecciones mencionadas anteriormente. Además, según G. Mancia et al. (2001), la adherencia de los pacientes hipertensos al tratamiento de los BRA supera la adherencia al uso de cualquier otra clase de fármacos antihipertensivos. También se mantiene un buen cumplimiento cuando se prescriben combinaciones fijas de ARB con otros medicamentos.
El grupo de los sartanes se caracteriza por la heterogeneidad tanto en términos de estructura química como de grado de afinidad por los receptores AT1 y características farmacocinéticas. De los ARB, uno de los fármacos más populares y recetados es el valsartán, cuya selectividad por los receptores de angiotensina es 24 mil veces mayor que por los receptores de angiotensina II, lo que explica en gran medida su eficacia en la práctica clínica. En un metanálisis de R. Nixon et al. Se analizaron datos de ensayos prospectivos aleatorizados en 13 000 pacientes y se evaluó los cambios en la presión arterial mientras se tomaban varios sartanes en dosis equivalentes durante 6 a 12 semanas. terapia. Está demostrado que valsartan a una dosis media (160 mg/día) tiene ciertas ventajas. Valsartán redujo significativamente mejor la presión arterial sistólica (PAS) (en 15,32 mm Hg) y la presión arterial diastólica (PAD) (en 11,33 mm Hg) que losartán (en 12,01 y 9,37 mm Hg respectivamente). En comparación con la dosis promedio de irbesartán (150 mg/día), se demostró un efecto significativamente mayor de valsartán (160 mg/día) sobre la PAS y la PAD. En el estudio KYOTO HEART, 3042 pacientes con hipertensión mal controlada y alto riesgo cardiovascular fueron seguidos durante 3,3 años. Después de la adición de valsartán, hubo una disminución significativa en la incidencia de resultados cardiovasculares y cerebrovasculares en un 45 %, incluido infarto de miocardio, en un 49 %, accidentes cerebrovasculares, en un 45 %. El efecto hipotensor de valsartán aumentó al aumentar la dosis de 80 a 320 mg, lo que también estuvo acompañado por un aumento en la frecuencia de alcanzar la presión arterial objetivo. Al analizar los resultados de 9 estudios clínicos (n=803), se estudió la tasa de recuperación de la presión arterial objetivo al tomar valsartán: a dosis de 80 mg y 160 mg, el efecto se logró después de 1 mes, y cuando se tomó hidroclorotiazida añadido a valsartan, después de 3 semanas. .
Por lo tanto, valsartán y sus combinaciones pueden ser una opción científica, farmacocinética y clínicamente justificada al crear un algoritmo para seleccionar la terapia para el control insuficiente de la hipertensión.

Algoritmo para la selección de la terapia para el control insuficiente de la hipertensión

Considere posibles algoritmos para prescribir terapia antihipertensiva, teniendo en cuenta requisitos modernos y disponibilidad de evidencia, centrándose en la población de pacientes rusos (fig. 2).

1. HA I-II grado de riesgo bajo/medio, sin control en monoterapia. Se deben considerar las siguientes opciones para aumentar la eficiencia.
A. Titulación adicional de la dosis. Esta opción no es posible si: (1) se ha alcanzado la dosis máxima del fármaco y (2) la titulación adicional se asocia con un mayor riesgo de efectos secundarios. En ambos casos, es conveniente cambiar el fármaco antihipertensivo (punto B).
B. Cambio de medicamento. La elección de ARB puede reducir la cantidad de efectos secundarios y aumentar la adherencia a la terapia. También disponibilidad un gran surtido medicamentos, en muchos casos le permite revisar el costo de la terapia a la baja, manteniendo una alta calidad de la terapia. Suponga que un fármaco antihipertensivo que se toma 2 o más veces al día, como enalapril, se reemplaza por un fármaco que se toma una vez al día. Como sabe, al tomar medicamentos 2 veces al día, el cumplimiento se reduce en un 10-15% en comparación con una sola dosis. La aparición de efectos secundarios, como tos seca al tomar IECA, provoca cautela, desconfianza en el paciente y reduce la adherencia al tratamiento. En este caso, se recomienda usar un ARB con un número mínimo de efectos secundarios: valsartán, que en la mayoría de los casos conduce a una reducción efectiva de la presión arterial. Así, el estudio VICTORY mostró que la sustitución de la terapia antihipertensiva anterior ineficaz (la mayoría de las veces era enalapril y captopril) con monoterapia con valsartán 80, 160 o 320 mg (Valsacor®, KRKA) condujo a una disminución de la presión arterial media de 156,6 / 95,6 mm derecha. Arte. hasta 130,1/80,9 mmHg Arte.
2. HA grado I-II, riesgo alto/muy alto, sin control de la PA en monoterapia. Como regla general, la monoterapia no puede proporcionar una reducción suficiente de la presión arterial y la protección de los órganos. Se requiere una terapia combinada para controlar adecuadamente la presión arterial y minimizar las complicaciones cardiovasculares (CVS). Un diurético en terapia combinada aumenta significativamente el efecto del primer fármaco (incluido el valsartán) y es deseable para la hipertensión dependiente de sodio, la vejez, la fracción de eyección reducida (en CHF), la LVH y el sobrepeso. Incluso en presencia de una condición potencialmente insegura en relación con la monoterapia con diuréticos, como la diabetes mellitus (DM), la hidroclorotiazida (HCT) en combinación con ARB mostró una reducción significativa de la presión arterial y una buena tolerabilidad. En este caso, tenemos a nuestra disposición una combinación de valsartán y HCT: comprimidos Valsacor® H 80 (80/12,5 mg), Valsacor® H 160 (160/12,5 mg) y Valsacor® ND (160/25 mg), que demostraron su eficacia y seguridad en el ya mencionado estudio VICTORY.
El propósito del estudio multicéntrico internacional prospectivo abierto aleatorizado VICTORY (participaron República Checa, Rusia, Eslovenia, Croacia, Ucrania) fue evaluar la eficacia y seguridad de la monoterapia con valsartán y su combinación fija con HCT en diferentes regímenes de dosificación: Valsakor® 80, 160, 320 mg, Valsakor® H 160 (valsartán 160 mg + HCT 12,5 mg), Valsacor® H 320 (valsartán 320 mg + HCT 12,5 mg) - para alcanzar el nivel objetivo de presión arterial en pacientes con hipertensión de grado I-II, en los que se excluyó la hipertensión sintomática. El estudio incluyó a 365 pacientes, incluidos 130 pacientes de 8 ciudades rusas. En la parte rusa del estudio, la dosis inicial de valsartán dependía de la terapia antihipertensiva previa: para pacientes primarios, 80 mg (Valsacor® 80 mg) aleatorizados en 4 grupos paralelos. Para los pacientes que recibían terapia antihipertensiva en el momento de la selección, se administró Valsacor® 160 mg después de un período de lavado de 7 días. La duración de la terapia fue de 16 a 20 semanas. con 5 visitas. En pacientes hipertensos de 54,6±12,0 años, la PA clínica en el momento de la inclusión en el estudio era de 156,6/95,6 mm Hg. Arte. A la cuarta semana de monoterapia con valsartán 80 o 160 mg, la presión arterial disminuyó a 141,3/86,9 mm Hg. Arte. La titulación de valsartán o la adición de HCT en la octava semana contribuyó a una mayor disminución de la presión arterial a 136,2/84,8 mm Hg. Arte. En la semana 16 de tratamiento, hubo una disminución de la presión arterial a 130,3/80,9 mm Hg. Arte. (R<0,000001). В результате терапии валсартаном и его сочетанием с ГХТ целевые значения АД были достигнуты у 91% пациентов, участвовавших в исследовании. Терапевтический эффект оценивался как хороший и очень хороший у 96,9% пациентов. Общая клиническая эффективность оценивалась как чрезвычайно высокая, очень высокая и высокая у 95,3%. Нежелательные явления отмечались у 7,1% больных. Наиболее частыми нежелательными явлениями были головная боль (1,9%), тахикардия (1,6%), головокружение (1,6%), слабость (1,6%). Процент пациентов, имевших отклонения от нормальных значений уровней глюкозы, креатинина и калия, не увеличивался с начала исследования до 16-й недели лечения.
Por lo tanto, valsartán en monoterapia y en combinación con HCT redujo significativamente el nivel de presión arterial sistólica y diastólica a valores normales (Fig. 3). De particular importancia, la reducción de la PA se produjo tanto en pacientes primarios como en pacientes con hipertensión de grado I-II que ya tomaban otra terapia antihipertensiva antes del ingreso al estudio.

3. Grado AH II-III en caso de no lograr el nivel objetivo de presión arterial en la terapia anterior mono o dual. Dichos pacientes se clasifican como de alto y muy alto riesgo de ECV. En este caso, se debe utilizar la terapia antihipertensiva combinada más efectiva con un inicio rápido del efecto hipotensor. Tal combinación podría ser una combinación de valsartán y un bloqueador de los canales de calcio (CCB) amlodipina, especialmente porque esta combinación funcionó bien en un estudio observacional ruso. Dado que la mayoría de los eventos cardiovasculares adversos ocurren por la mañana, es especialmente importante que el efecto de los medicamentos antihipertensivos se extienda por la noche y la mañana, y no solo reduzcan la llamada presión arterial en el consultorio. Valsartan tiene una vida media larga: 9 horas, reduce significativamente la presión arterial después de 2 horas, la duración de la acción es de 24 horas o más. El bloqueador de los canales de calcio amlodipino también es un fármaco diario. La vida media de la administración repetida es de 45 horas.La eficacia antihipertensiva de la combinación de valsartán y amlodipino se ha demostrado en varios estudios, incluidos los realizados en Rusia.
En un estudio observacional ruso abierto, participaron 2874 pacientes con hipertensión (edad media 55,7 años, 46,8% hombres, 53,2% mujeres). El criterio de inclusión fue la hipertensión no controlada. El 89,7% de los pacientes ya había recibido terapia antihipertensiva antes de ingresar al estudio, el resto estaba recibiendo terapia por primera vez. La mayoría de los pacientes fueron clasificados como de alto o muy alto riesgo de eventos CV. Todos los pacientes fueron titulados con una combinación de 80 y 160 mg de valsartán con la adición de 5 o 10 mg de amlodipino. El nivel inicial de presión arterial (167,5±16,2/100,1±9,2 mm Hg) disminuyó significativamente en 38,9/19,6 mm Hg. Arte. (pag<0,0001) в течение 12 нед. лечения (рис. 4). Целевой уровень АД <140/90 мм рт. ст. достигнут у 80% пациентов. Особо следует подчеркнуть, что до исследования большинство пациентов уже принимали терапию (антагонисты кальция, иАПФ, другие БРА, бета-блокаторы и диуретики) и она не была эффективной. Это говорит о том, что назначение комбинации валсартана с амлодипином дополнительно снижает АД не только при неэффективности монотерапии, но и при неэффективности двойной терапии различными классами препаратов. Учитывая метаболическую нейтральность препаратов, комбинация валсартана с амлодипином особенно подойдет пациентам с СД, кроме того, способность амлодипина благоприятно влиять на атеросклеротическую бляшку делает данную комбинацию препаратом выбора для пациентов с периферической болезнью сосудов. Также необходимо учитывать благоприятное влияние амлодипина на спастический компонент стенокардии. В предлагаемом алгоритме можно выбрать одну из 3-х дозировок комбинации амлодипина с валсартаном: таблетки Вамлосет® 5/80, 5/160, 10/160 мг.

Conclusión

Así, se ha desarrollado un algoritmo para superar el control insuficiente de la PA en pacientes con HA de diferente grado (ver fig. 2):
en ausencia de control de la PA en monoterapia con HA de grado I-II en pacientes con riesgo bajo/medio de ECV- uso de valsartán (Valsacor® 80/160/320 mg);
en ausencia de control de la PA en monoterapia con HA de grado I-II con riesgo alto/muy alto de ECV- uso de una combinación de valsartán con HCT: Valsacor® N 80 mg, Valsakor® N 160, Valsakor® ND;
en ausencia de control con monoterapia o con la ineficacia de la terapia dual previa en pacientes con hipertensión de grado II-III y riesgo alto/muy alto de eventos cardiovasculares - una combinación de amlodipino y valsartán (Vamloset® 5/80, 5/160 , 10/160 mg).
Los medicamentos propuestos en el algoritmo no solo tienen una amplia base de evidencia, un buen perfil de seguridad, proporcionan un control adicional de la presión arterial en caso de una terapia antihipertensiva previa ineficaz, sino que también han demostrado su eficacia en pacientes rusos.

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Probablemente nadie necesita estar convencido de que cada persona necesita una sensación de control sobre sus propias vidas. Encontramos manifestaciones de esta necesidad a cada paso.

Dada la necesidad de control presente en todas las personas (en mayor o menor medida), se puede argumentar que compulsivo patrones a menudo asociado con la depresión. Cualquier compulsivo estereotipo es un intento ganar ansiedad, miedo y incertidumbre- y por supuesto, depresión – al establecer acciones repetitivas e incluso rituales, que pretenden ser una forma de tratar con ciertos aspectos de la experiencia de vida.

Considere las características más típicas. compulsivo individualidad. Tal persona, por regla general, otorga gran importancia a la moralidad, los principios y la etiqueta. ¿Por qué un apego tan fuerte a los principios y las evaluaciones? La sensación de pérdida de control (y con ella la ansiedad, el miedo, la inseguridad) es muy fuerte si al menos un detalle de cualquier experiencia no se tiene en cuenta en la vida personal. "Código de conducta".

Las reglas que brindan elecciones hechas por un individuo están estrechamente relacionadas con los sistemas de valores bajo consideración, especialmente aquellas que limitan la capacidad de responder de manera óptima en una situación particular. Los estereotipos incorrectos relacionados con el control (es decir, aquellos que debilitan la capacidad de encontrar la respuesta óptima en un contexto dado) a menudo son reforzados sin querer por individuos que juegan un papel importante en el proceso de socialización.

mapa de mi mismo

Dada la importancia de las creencias previamente inculcadas sobre temas de control, poder, responsabilidad y otros temas relacionados con la depresión, una actividad llamada redacción tarjetas propias.

1. Se aconseja al paciente que determine los valores de los que depende el área de opciones que tiene a su disposición. El cliente debe hacer una lista de problemas relacionados con las áreas públicas y privadas, tales como poder, responsabilidad, prejuicio, pena de muerte, aborto. Cuanto más larga sea la lista, mejor.

2. Frente a cada elemento, el paciente dibuja un continuo, cuyos extremos representan puntos de vista opuestos sobre este problema. Por ejemplo, para la posición "necesidad de control" se puede dibujar un continuo, uno de cuyos polos se definirá como "gran necesidad de control" y el otro - "poca necesidad de control".

3. Luego, el cliente debe verificar cada eje en busca de puntos que representen los puntos de vista de personas importantes. Por lo tanto, se enfrenta a la necesidad de reflexionar sobre cuáles fueron las opiniones de las personas que jugaron un papel importante en el proceso de su desarrollo. Como resultado, el cliente está convencido de si estas opiniones le resultaron obvias o si apenas las identificó. En ambos casos, el resultado es interesante y útil.

4. La siguiente etapa de la tarea es la siguiente: se le pide al cliente que designe un punto en cada continuo que corresponda a su propia opinión. Habiendo así determinado su posición, el paciente puede compararla con la posición de las personas que han tenido la mayor influencia sobre él.

La diferencia o el acuerdo pueden proporcionar un rico material para la reflexión. Luego, el terapeuta le pide al cliente que imagine un comportamiento que corresponda a cada una de estas posiciones de vida.

5. En conclusión, el cliente debe describir los tipos de comportamiento que no se corresponden en absoluto con estos puntos de vista. A través de este ejercicio, el paciente comienza a comprender la necesidad de conocer su propio sistema de valores y comportamientos coherentes con este sistema. Una ventaja adicional de esta estrategia es la posibilidad de evitar situaciones en las que el cliente se vería obligado a expresar las opiniones que no acepta.

En cualquier etapa de la intervención, el terapeuta tiene la oportunidad de identificar los valores y creencias de vida del cliente en relación con el tema del control y el poder. Especial atención merecen aquellos valores y actitudes que privan al individuo de la fe en la capacidad de controlar sus propias reacciones ante la situación.

Pérdida del sentido del control

Dado que el control de la propia elección cumple una función esencial en la vida de una persona, es bastante obvio que la violación de esta actividad tiene un impacto significativo en la calidad de la existencia de una persona. Las violaciones en esta dimensión pueden manifestarse de diferentes formas: como una tendencia recurrente a perder el control de la situación, o como una tendencia a sobrecontrolarla.

Una persona que no tiene el control de la situación se caracteriza por la impotencia propia del pensamiento” victimas". Una vez en una posición en la que, tomando las medidas apropiadas, una persona tendría la oportunidad de obtener resultados positivos o evitar una amenaza, se niega a intervenir.

El desarrollo de un mecanismo para tal comportamiento está perfectamente ilustrado por los experimentos de Martin Seligman (1973., 1974, 1983), cuando en una situación que teóricamente podía manejarse, los individuos mostraban pasividad e impotencia.

Los participantes en el experimento estuvieron expuestos a impulsos negativos incontrolables. Independientemente de los esfuerzos realizados, era imposible escapar de los factores negativos. Más tarde, la situación cambió: existía la posibilidad de evitar el impacto negativo, pero los sujetos seguían sin hacer nada, basados en la creencia previamente formada (que ya perdió su relevancia) de que todos los esfuerzos serían en vano. Seligman llamó a este fenómeno "indefensión aprendida".

Una persona que tiende a ser demasiado controladora intentará tomar el control de la situación, incluso si en realidad estará fuera de su esfera de influencia. Este tipo de personalidad se caracteriza por difuminar la línea entre la esperanza y la realidad.

Una persona sabe lo que quiere y trata de lograrlo, pero como resultado, todo esto conduce a un aumento del estrés y la depresión, ya que la meta se le escapa. Dado que no comprende que las metas que se ha fijado no son realistas y explica su fracaso con su propia mediocridad, a menudo todo esto termina en depresión para él.

En cuanto a las categorías diagnósticas descritas en el apartado cuarto, la persona que carece de control sobre la situación (tipo “víctima”) se caracteriza generalmente por los siguientes rasgos:

pensamiento mundial,

centrarse en los demás

franqueza,

orientación de personas,

extrapuntura,

sistema de valores vagamente definido,

sentido inestable de autoestima,

alta reactividad,

orientación pasada y

baja capacidad de disociación.

Una persona caracterizada por un control excesivo, es decir, tratando de influir en lo que está fuera de su esfera de influencia, muestra una tendencia a la culpa excesiva, la autoflagelación, el pensamiento concreto y lineal, la autodirección y la orientación a la tarea.

En relación con los patrones anteriores, comúnmente vistos en personas deprimidas, el núcleo de la terapia es abrirse y permitir que el cliente use sus partes complementarias (capacidades).

Problemas típicos relacionados con violaciones de control

La descripción anterior de las desviaciones, de un modo u otro, en la esfera del sentimiento de control es de carácter general. Estos son algunos ejemplos que ilustran los problemas típicos de las personas con trastornos de percepción del control.

Mal control: caso 1

Jenny, una empleada de la universidad de treinta años, tenía contacto directo con los estudiantes por la naturaleza de su trabajo. La mujer ingresó a terapia debido a sus sentimientos depresivos, ansiedad y baja autoestima. Sus problemas habían estado ocurriendo durante cinco años. Jenny los asoció con el divorcio, que sin embargo sucedió, a pesar de sus esfuerzos a toda costa para salvar el matrimonio. La paciente se quejaba de una incapacidad para renunciar a las cosas, a las personas con las que estaba conectada. Como prueba de ello, aportó el siguiente hecho:

Jenny estaba trabajando en un trabajo que no le gustaba en un lugar donde la subestimaban; la mujer también afirmó que no podía pensar en su exmarido en tiempo pasado. Se refirió a los problemas asociados a su relación con un extranjero que estudió en su universidad durante algún tiempo. Iba a casarse con un compatriota en su propio país, lo que Jenny admitió abiertamente. Esperaba que la pareja cambiara de opinión y se quedara con ella para siempre, Jenny tuvo la oportunidad de cambiar de trabajo y de pareja.

Sin embargo, en lugar de salir airosa de la situación que tanto sufrimiento le causaba, permitió que las cosas se deterioraran en el trabajo y exigió cada vez más a un hombre que no pensaba unir su vida a la de ella y estaba decidido a dejarla en el final. .

La mujer tomó la posición de víctima, y como resultado, la sensación de que ella misma toma las decisiones en su vida la abandonó. Jenny creía que si permanecía en las posiciones elegidas y aumentaba la presión de su pareja, eventualmente lograría el reconocimiento y ganaría su amor. Estas son las expectativas típicas de una víctima que espera una cura milagrosa.

Mal control: caso 2

Jim, de veintiséis años, se quejaba de depresión, culpabilidad excesiva, fracaso en las relaciones con las mujeres y baja autoestima (su caso ya se ha descrito en la séptima sección). En sus declaraciones, pasó de quejas llenas de ira sobre el medio ambiente que lo usó en el pasado a autoacusaciones desesperadas de una actitud pasiva ante los acontecimientos actuales.

De la conversación se deduce que Jim era el único hombre en la familia (su madre, además de su único hijo, también estaba criando a dos hijas). El paciente recordó hechos de la primera juventud, cuando su madre respondió a su pregunta sobre el campo del sexo con una intervención física, que supuestamente estaba diseñada para explicarle al chico cómo se comporta su cuerpo.

Jim experimentó vergüenza y culpa y, a medida que pasaba el tiempo, los mensajes de doble vínculo de su madre le hacían sentir cada vez más en conflicto. Después del episodio mencionado, la madre a menudo se comportaba de manera provocativa, haciendo inequívocas indirectas a su hijo, y cuando él las respondía, ella le reprochaba la desvergüenza y los pensamientos indecentes.

Jim pasó muchos años en el seminario preparándose para el sacerdocio, pero, para disgusto de su madre, abandonó los estudios, lo que aumentó su culpa. Jim acudió a un terapeuta que deseaba liberar su ira y ganar más confianza en sí mismo. Esperaba que esto lo ayudara a establecer relaciones adecuadas con las mujeres, porque creía que en las pocas relaciones que ya había experimentado, lo usaron: sus socios lo engañaron, lo sacaron del dinero.

Era obvio que Jim se veía a sí mismo como una víctima. Sintió que la soga se apretaba alrededor de su cuello; de su madre recibía mensajes como un doble vínculo, las mujeres lo usaban y, en general, sentía que no podía controlar su propia vida y sus sentimientos.

La posición “no puedes confiar en nadie” significa una existencia limitada a una sola dimensión, excluyendo una relación íntima con otra persona. Jim no se sentía en modo alguno capaz de controlar sus relaciones con su entorno; tampoco pudo evaluar correctamente los deberes de otras personas. Estaba "perdido" en las mujeres, percibiéndolas de manera global y completamente acrítica, y como resultado, a menudo se ofendía. No es difícil adivinar que Jim, el tipo de víctima, tenía muy baja autoestima. Carecía de comprensión de las motivaciones de los demás y de los estilos para resolver los problemas de la vida, razón por la cual era tan fácil de usar.

Sobrecontrol: caso 1

Creeve, un hombre de 45 años, consultó a un terapeuta por depresión, arrebatos incontrolables de ira y ansiedad sobre el futuro. Era un científico que trabajó en una agencia gubernamental durante más de veinte años. Entre sus superiores y colegas, se ganó la reputación de estar dotado de una extraordinaria capacidad para resolver problemas.

Su sentido de autoestima provino principalmente del hecho de que logró trabajar en un proyecto que nadie más podía manejar hasta obtener un resultado que certifica a las autoridades. No hace mucho tiempo, se le encomendó una tarea extremadamente difícil, y Kreve se puso a trabajar en ella, aunque no tenía suficientes trabajadores a su disposición, y definitivamente había poco tiempo asignado para la tarea.

La situación superó sus posibilidades. Le invadió un sentimiento de insatisfacción y luego de depresión. Dejó de comunicarse con la gente, no podía concentrarse y comenzó a evaluar tan negativamente la organización de su departamento que exigió una reestructuración para mejorar su desempeño.

La opinión de Keys fue ignorada; lo más probable es que el personal del científico percibiera sus ataques como manifestaciones de irritabilidad e insatisfacción temporales, que sería mejor esperar.

La reputación de Keys se basaba en su propia visión de sí mismo como el "hacedor de milagros", el Superman de la tecnología. Su ambición y sentido del deber eran sin duda admirables, pero, desafortunadamente, no podía reconocer los límites de sus propias habilidades. Continuó asumiendo la plena responsabilidad de la tarea, cuya realización dependía de factores fuera de su esfera de influencia.

Trató de controlar el sistema, aunque él era solo una parte de él, y lo visitó una dolorosa pero inevitable decepción. Solo cuando entendió sus limitaciones y aprendió a rechazar empresas que no dependían solo de él, Creeve se dio cuenta de que, a pesar de su educación e inteligencia, no podía lograr todo lo que quería.

Sobrecontrol: caso 2

Coren, de cuarenta años, buscó la ayuda de un terapeuta poco después de un intento fallido de suicidio, que consistió en una sobredosis de sedantes. Este evento tuvo lugar inmediatamente después de que le sobreviniera una seria decepción.

Durante veinte años trabajó como ingeniero en una conocida firma. Todos estos años ascendió con éxito en la escala profesional, pero tenía la impresión de que este ascenso era demasiado lento.

Le parecía que la empresa subestimaba sus nobles aspiraciones, su enfoque creativo del trabajo y su lealtad. Sin embargo, Coren esperaba que si continuaba siendo un trabajador modelo, sus esfuerzos eventualmente serían recompensados.

Incluso obtuvo un título en asesoramiento psicológico, coronando su antiguo interés en el comportamiento humano. Esperaba que el entrenamiento avanzado le asegurara un ascenso y, de hecho, recibió algunos consejos alentadores.

Cuando la empresa contrató a alguien de fuera, la desesperación de Coren fue tan profunda que intentó quitarse la vida.

Lo conocí unos días después, estaba deprimido, con dificultad para contener las lágrimas, Koren se reprochaba el egoísmo, lo que lo llevó al punto de que se olvidó de sus deberes para con la familia y quiso morir.

Era evidente que Coren tenía un excesivo sentido de la responsabilidad, y que estaba convencido de que podía influir decisivamente en la percepción de su entorno y hacer que la gente lo viera como un trabajador insustituible, un padre ejemplar, un buen marido, etc.

Su intento de subyugar el sistema terminó en derrota. Coren asumió que las aspiraciones nobles deberían ser recompensadas, la lealtad apreciada y la creatividad debería ser reconocida. Se sorprendió mucho cuando, durante la primera conversación, le pregunté:

"¿Por qué piensas eso? ¿Alguna vez su empresa ha recompensado este tipo de comportamiento? Coren creía que sus superiores se guiaban por el mismo sistema de valores que él, el paciente no podía soportar el hecho de que la reacción de sus superiores resultara diferente a sus expectativas.

Si Coren aceptara sus reglas del juego, entendería fácilmente que cómo/cómo lo perciben los demás está fuera de su control. Y luego podría dirigir su energía creativa en una dirección diferente, donde sería apreciada.

¿Cuál es el nivel de control?

Un punto de partida para ayudar al cliente a determinar la calidad y los límites de una sensación de control alterada es un ejercicio estructurado llamado: "¿Cuál es el nivel de control?"

El paciente hace una lista de sus actividades habituales y eventos de la vida diaria (por ejemplo, como discutir con amigos sobre política, hablar con el jefe sobre temas profesionales, dar clases a los niños, etc.). El paciente, en la medida de lo posible, trata de determinar el propósito de cada acción o evento.

Luego, él mismo, usando una escala de diez puntos, determina en qué medida controló el curso y el resultado de la acción. Después de eso, el cliente necesita averiguar cuál fue la base para determinar el grado de control sobre esta situación. El terapeuta debe notar si el cliente tiene dificultad para reconocer las metas y los mecanismos de control, y qué tan fuerte es el sentido de control del cliente en varias situaciones de la vida diaria.

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Como ya se ha señalado, control- uno de los elementos principales de la aplicación de las decisiones de gestión. El mando puede ser:

■ según el grado de regularidad - episódica o sistemática;

■ por volumen - detallado o general;

■ en profundidad - proactiva (dirigida a prevenir posibles errores), indagatoria (dirigida a encontrar y sancionar a los culpables) o analítica (dirigida a encontrar las causas de los errores ya cometidos).

Si el gerente tiene la actitud de que los empleados deben ser obligados a trabajar, entonces prefiere un control frecuente, detallado y certero. La actitud que los empleados necesitan para crear condiciones favorables para una actividad exitosa implica un control sistemático y general, una combinación de niveles proactivos y analíticos.

Los psicólogos distinguen los siguientes errores de control:

1. Controlar "En ocasión de". El control no debe limitarse a los incidentes. El control debe anticipar las desviaciones en el trabajo y no convertirse en una consecuencia de tales desviaciones.

2. "Control total. El control del administrador de todo y todo hace que los empleados sean dependientes, da lugar a estados de ánimo dependientes.

3. Mando oculto. Tal control es éticamente incorrecto y simplemente humillante para cualquier líder.

4. Control proforma. El control formal es malo, aunque solo sea porque quien no controla no está interesado en los logros de sus empleados.

5. El control como manifestación de la desconfianza general. La sospecha, por regla general, indica una falta de confianza en sí mismo. Si un líder no tiene un sano sentido de autoestima, se siente amenazado por los demás. Su trabajo inconfundible le indica que hay personas reclamando su silla. Debemos mantenerlos "con una correa corta", entonces aún puedes resistir ...

6. No informar al empleado sobre los resultados del control. Los resultados negativos del control son inútiles si no se convierten en tema de discusión.

7. Mando "Superficie". Un ejemplo es monitorear la estadía del empleado en el lugar de trabajo en lugar de monitorear los resultados de su trabajo.

8. La búsqueda de un chivo expiatorio. Un gestor es malo, vinculando el control del resultado con la búsqueda del “extremo”. Así, el gerente admite que no ha logrado controlar el proceso.

9. No usar una opción especial para el control intensivo: período de prueba para un nuevo empleado. Naturalmente, casi cualquier control termina con una evaluación del desempeño, un elogio o un castigo.

3.5. Evaluación del desempeño, elogios y castigos

Evaluación del desempeño Las decisiones de gestión deben tener en cuenta:

■ necesidades reales del empleado;

■ características individuales del empleado;

■ su estado físico, emocional;

■ la secuencia de evaluaciones de acuerdo con la línea de comportamiento del empleado;

■ proporcionalidad de las evaluaciones y logros, esfuerzos;

■ características de la situación en la que tiene lugar la evaluación.

Los principales errores de evaluación del desempeño incluyen los siguientes:

1. efecto gallo, cuando, a la luz de un rasgo o característica de una persona o de sus acciones, se evalúan otras características. Por ejemplo, la diligencia de una persona se evalúa como la presencia de potencial creativo.

2. El efecto de la tendencia central, consistente en el deseo de los gerentes de promediar buenas o malas calificaciones. Los subordinados al mismo tiempo notan que la cabeza "corta a todos de la misma manera".

3. efecto de contraste, cuya esencia es que el desempeño promedio en el contexto de uno muy pobre se ve y se califica como brillante.

4. Influencia del estado emocional- el estado de ánimo del gerente, la reacción emocional a eventos completamente diferentes puede tener un impacto significativo en la evaluación del desempeño, tanto positiva como negativamente.

5. influencia de los estereotipos, cuando el gerente, por ejemplo, está seguro de que ese empleado nunca podrá trabajar

administración solo porque todos tienen una opinión tan fuerte, pero nunca se ha probado en la práctica, y el empleado no tiene contraindicaciones obvias para la actividad gerencial.

Elogio es uno de los factores de motivación más efectivos que aseguran un alto nivel de desempeño. Sin embargo, si no se cumplen ciertos requisitos, la efectividad de este incentivo se reduce. A tales requerimientos, desde el punto de vista de E.G. Molla incluye:

■ los elogios no deben ser abstractos (por ejemplo, “eres un buen trabajador”), sino específicos, indicando cuáles y por qué merecen un estímulo;

■ el elogio debe ser oportuno;

■ no es necesario elogiar en cada etapa de la solución del problema, basta hacerlo al final para no devaluar el estímulo;

■ los elogios deben estar en consonancia con la contribución de cada individuo;

■ se debe dar elogios teniendo en cuenta las características psicológicas individuales del empleado;

■ no convierta los elogios en un medio para manipular a las personas y olvídese de la posible aparición de un sentimiento de envidia entre los demás.

Castigo es más eficaz cuando:

■ razonablemente motivado y no demasiado retrasado;

■ sigue acciones específicas, no el comportamiento en general;

■ tiene en cuenta el tiempo y las características individuales de la persona castigada;

■ soporta la carga de información;

■ llevado a cabo en el contexto del impacto educativo. Sin embargo, como E.G. Mall, muchas empresas estadounidenses y europeas se niegan hoy a utilizar diversas sanciones y castigos como método para mantener la disciplina laboral.

Por lo tanto, el éxito del proceso de gestión está determinado en gran medida por el conocimiento y la aplicación de las leyes, principios y patrones psicológicos. Cabe destacar que son la clave, pivote, fundamental en las actividades del líder, y esto crea la necesidad de un estudio más detallado de ellos en el próximo capítulo.

Pruebas de autocontrol al tema

1. La afirmación de que ninguna persona puede comprender a otra persona con tal grado de certeza que sería suficiente para tomar decisiones serias sobre esa persona es conforme a la ley:

a) incertidumbre de respuesta;

b) insuficiencia de la reflexión de una persona por una persona;

c) insuficiencia de la autoestima;

d) dividir el significado de la información de gestión.

2. Si, con un alto nivel de incentivos para un determinado trabajo o altos requisitos ambientales para una persona, la falta de habilidades para la implementación exitosa de esta actividad en particular se compensa con otras habilidades o destrezas y la capacidad para trabajar, entonces estamos Hablando de la ley:

a) autoconservación;

b) compensación;

c) incertidumbre de respuesta;

d) insuficiencia de la autoestima.

3. La elección de un determinado curso de acción entre las posibles opciones se denomina:

a) decisión de gestión;

b) influencia gerencial;

c) una decisión de gestión;

d) influencia gerencial.

4. Si el líder involucra a otras personas en la recopilación y el procesamiento de información, la interpretación de hechos, el desarrollo de soluciones, pero la decisión la toma el líder por su cuenta, entonces tal decisión se llama:

a) individuo;

b) grupo;

c) consultoría;

d) combinado.

5. Señale un error que no sea específico de la etapa de planteamiento del problema:

a) uso de información disponible en lugar de información difícil de alcanzar;

b) preferencia por una explicación simplificada sobre varias parciales;

c) tomar una decisión basada en la información inicial;

6. ¿Qué error no es típico de la etapa de elección de la solución óptima?

a) retrasar la decisión hasta que no quede tiempo para la preparación;

b) hacer la vista gorda ante las posibles consecuencias de la decisión;

c) rechazar el consejo de otros;