| Categorías de trabajadores | Número de personas | Salario (mil rublos) | Costo por año |
| 1. directora | |||
| 2. Contador | |||
| 3. Administrador | |||
| 4. Camareros | |||
| 5. camarero | |||
| 6. Cocinero | |||
| 7. Encargado de vestuario | |||
| 8. Guardia | |||
| 9. Trabajadores de apoyo |
Impuesto social unificado (deducciones en fondos extrapresupuestarios) se devenga a la tasa establecida del fondo de salarios del personal.
El fondo de tiempo de trabajo se determina de acuerdo con la hoja de tiempo de trabajo - calendario.
Tabla 12
Cálculo del costo de los servicios (mil rublos)
plano organizativo.
Esta sección del plan de negocios revela la organización: forma jurídica empresas Se fundamenta la estructura organizativa de la gestión empresarial (lineal, funcional, matriz de personal).
Estructura de gestión organizacional de Progress LLC
Arroz. 9. Estructura organizativa de gestión de Progress LLC
Además, esta sección también cubre las siguientes preguntas:
Qué especialistas se requerirán, la distribución de sus funciones y responsabilidades;
Formas de remuneración y métodos de estimulación.
El rendimiento de una empresa depende en gran medida de forma organizativa seleccionado para gestionarlo. Por lo tanto, la estructura organizativa de la gestión debe corresponder a un objeto específico de la gestión (empresa), sus objetivos y condiciones.
Uno de los indicadores para evaluar la efectividad de la estructura organizacional es un indicador de desempeño integrado.
Kef. = 1- Zu*Kup, Dónde
Zu - costes de gestión por empleado del aparato de gestión;
kup - Gravedad específica el número de empleados directivos en el número total de personal;
F1 - rendimiento de los activos (el volumen de servicios y productos vendidos por unidad de bienes básicos y fondos rotatorios)
F2 - relación capital-trabajo (el costo del capital fijo y de trabajo por empleado).
El principal requisito para la gestión de las pequeñas empresas en el mercado es asegurar su adaptabilidad (adaptabilidad y flexibilidad) a las condiciones cambiantes del negocio.
Dado que no existen indicadores directos de la eficacia de la estructura de gestión organizacional, se utilizan criterios indirectos, como los costos de mantenimiento de esta estructura de gestión y su participación en el monto total. costos de producción empresas, su simplicidad (el número de niveles, el tamaño de la estructura, el número de departamentos y canales de comunicación, el costo de mantenimiento del aparato de gestión, etc.). Se sabe que cuanto más numerosa es la conexión, cuanto mayor es el número de niveles de control, menor es la eficiencia del sistema de control.
El sistema de gestión empresarial funcional lineal es el más eficaz para las pequeñas empresas.
Plan financiero.
Esta sección del plan de negocios aborda los temas de apoyo financiero para las actividades de la empresa y el uso más eficiente de los recursos disponibles. Dinero con base en una evaluación de la información financiera actual y pronósticos para la venta de servicios en períodos posteriores.
En esta sección del plan de negocios, se realizan los siguientes cálculos:
distribución beneficio neto;
el saldo de fondos;
ingresos y gastos de la empresa;
el plan financiero de la empresa;
Cálculo (gráfico) del punto de equilibrio.
· previsión de saldo de activos y pasivos de la empresa.
Tarifas
Plan de producción
El programa de producción y venta de productos.
Requisitos de capital
| Unidad | Cantidad | Precio unitario, mil rublos. | Costo, mil rublos. | |
| Activos fijos | ||||
| Edificio | ||||
| estructuras | ||||
| carros y equipos | ||||
| vehículos | ||||
| Herramientas, inventario. | ||||
| capital de trabajo | ||||
Necesito en capital de trabajo- ___________________ frotar.
TOTAL necesidad de inversiones _________________ frotar.
La necesidad de materias primas, materiales, productos.
| Nombre de la materia prima, material, producto | Consumo por unidad de producto, servicios en especie | Precio unitario en especie | Salida de productos, prestación de servicios en especie | Demanda en especie 2*4 | Costo por emisión total 2*3*4 |
Cálculo de la necesidad de recursos de la empresa para el programa de producción en el año planificado.
Agua fría y aguas residuales
Población (IVA incluido) 24,40
Otros consumidores (sin IVA) 44,11
Agua caliente RUB 198,81/mⁿ
Electricidad IVA incluido por kWh 3,08
Gas natural- 3 785 rublos. por 1000 cu. metro.
Energía térmica - 1235.03 rublos. por Gcal (IVA incluido).
La tarea principal en la organización de la producción es garantizar la implementación del presupuesto de producción mientras se reducen los costos y se logran los indicadores de calidad planificados.
indica qué instalaciones, locales y recursos planea usar para administrar su negocio: en qué edificio va a trabajar, qué mobiliario, maquinaria y equipo necesita para su negocio, así como qué materias primas y materiales se usarán para producir bienes o prestar servicios.
Deberá explorar sus necesidades materiales de la misma manera que lo hizo con el equipo que necesita. Para hacer esto correctamente, debe preparar dibujos detallados del producto que planea producir (necesitará estos dibujos de todos modos). Con base en estos dibujos, podrá elaborar una lista de materiales para cada producto en el futuro, es decir. una lista de materiales que indica su cantidad requerida por un producto (tasa de consumo). A continuación, necesitará estas listas para calcular todas las necesidades materiales.
También necesita saber a qué proveedores realizará el pedido, el formulario de pedido, el ciclo de entregas, las condiciones para devolver productos defectuosos.
Especificar metas para el año planeado
Hay dos objetivos principales para este año:
aumentar las ventas en al menos un 20%;
lograr al menos el 50% de rentabilidad de las ventas de exportación.
Los principales activos de producción de una empresa son los medios de trabajo involucrados en muchos ciclos de producción, conservando su forma natural y transfiriendo valor al producto fabricado en partes, a medida que se desgastan. La ley de reproducción del capital fijo se expresa en el hecho de que en condiciones normales Condiciones económicas su valor, introducido en la producción, se restablece por completo, brindando una oportunidad para la constante renovación técnica de los medios de trabajo. Con la reproducción simple a expensas del fondo de depreciación, las empresas forman nuevo sistema herramientas, de igual valor que las gastadas. Para ampliar la producción: se requieren nuevas inversiones, atraídas adicionalmente por utilidades, aportes de los fundadores, emisión de valores, préstamos, etc.
En la gestión de activos fijos se utiliza un sistema diferenciado de valuaciones, el cual está determinado por el establecimiento de metas para la medición del costo del capital fijo: para actividades internas de producción y evaluación de resultados, para depreciación y cálculo de impuestos, para venta y arrendamiento, transacciones de colateral, etc. Los tipos básicos de valuaciones de activos fijos son: valor inicial, de reposición y residual.
El costo total inicial de activos fijos es la suma de los costos reales a precios corrientes para: la adquisición o creación de instrumentos laborales: la construcción de edificios y estructuras, la compra, transporte, instalación e instalación de maquinaria y equipo, etc. Con el tiempo , desproporciones y contradicciones.
El costo de reposición expresa una evaluación de la reproducción de activos fijos en condiciones modernas en el momento de la revaluación.
Lección 7 Planificación de costos de productos
d/z Determinación del número de personal, nómina. Planificación de los principales indicadores que caracterizan el programa de producción de la organización.
personal de la empresa
Personal ( personal laboral) empresas: la composición principal de empleados calificados de una empresa, empresa, organización.
Por lo general, el personal laboral de una empresa se divide en personal de producción y personal empleado en unidades que no son de producción.
La categoría más grande y principal del personal de producción son las empresas trabajadoras (empresas): personas (trabajadores) directamente involucradas en la creación de valores materiales o trabajo para proporcionar servicios de producción y circulación de mercancías. Los trabajadores se dividen en principales y auxiliares.
Los principales trabajadores incluyen trabajadores que crean directamente los productos comerciales (brutos) de las empresas y se dedican a la implementación procesos tecnológicos, es decir. un cambio en la forma, tamaño, posición, estado, estructura, propiedades físicas, químicas y otras propiedades de los objetos de trabajo.
Los trabajadores auxiliares incluyen a los trabajadores que se dedican al mantenimiento de equipos y trabajos en tiendas de producción, así como a todos los trabajadores de comercios auxiliares y fincas.
Los trabajadores auxiliares se pueden dividir en grupos funcionales: transporte y carga, control, reparación, herramienta, económico, almacén, etc.
Gerentes: empleados que ocupan los cargos de jefes de empresas (directores, capataces, especialistas principales, etc.).
Especialistas: empleados con educación superior o secundaria especializada, así como empleados que no tienen educación especial, pero ocupan un puesto determinado.
Empleados: empleados involucrados en la preparación y ejecución de documentos, contabilidad y control, servicios económicos (agentes, cajeros, oficinistas, secretarios, estadísticos, etc.).
Personal de servicio subalterno: personas que ocupan puestos para el cuidado de locales de oficina (conserjes, limpiadores, etc.), así como para trabajadores y empleados de servicio (mensajeros, mensajeros, etc.).
La proporción de varias categorías de trabajadores en su número total caracteriza la estructura del personal (personal) de la empresa, taller, sitio. La estructura del personal también puede estar determinada por características tales como la edad, el género, el nivel de educación, la experiencia laboral, las calificaciones, el grado de cumplimiento de las normas, etc.
Personal de producción- trabajadores dedicados a la producción y su mantenimiento - constituye la mayor parte de recursos laborales empresas La planificación de los recursos laborales se realiza determinando las necesidades de trabajadores, especialistas y empleados por categoría. A estos efectos, se elabora una plantilla de personal para trabajadores y empleados por separado.
Dotación de trabajadores
Al calcular el número, primero, se realizan cálculos aproximados, teniendo en cuenta el fondo de tiempo y el cumplimiento de los estándares de producción. El número de trabajadores auxiliares y auxiliares se calcula por separado. El número de especialistas, empleados y otras categorías de personal gerencial está determinado por el personal regular.
Dotación de especialistas y empleados. X
| Nombre de la categoría | año | |||
| Necesidad, gente | Promedio salario, frotar | Devengos sobre salarios, frotar. | Gastos | |
| Trabajadores de la producción principal | ||||
| Tornero | ||||
| molinero | ||||
| total | ? | |||
| Trabajadores auxiliares de producción. | ||||
| Cargador | ||||
| Encargado de tienda | ||||
| total | ? | |||
| Especialistas y empleados | ||||
| Contador | ||||
| Gerente | ||||
| total | ? |
Planificación de las necesidades de la empresa en personal.
Introducción .................................................. . .................................................. .. ......... 3
1. Fundamentos metodológicos planificación de la necesidad de personal de la empresa 5
1.1. Metas, objetivos, funciones y lugar de planificación de la necesidad de personal en el sistema de planificación intraempresarial de la empresa........................... ........................................ .......... ... 5
1.2. Factores que influyen en la necesidad de personal, tareas y bases para su identificación, indicadores previstos .................................. ................................ .................. ............................... 9
1.3. Evaluación de la necesidad cuantitativa de personal ........................................... .... 11
1.4. Planificación de las necesidades de personal de calidad .................................. 15
2. Análisis de la práctica de planificación de la necesidad de personal en Komplekt LLC 19
2.1. Características de "Komplekt" LLC, análisis y evaluación de los principales indicadores económicos de sus actividades .................................. .................................. ................ ....................... 19
2.2. Análisis del sistema de planificación intraempresarial y planificación de personal, indicadores de necesidad de personal ............................... ............................... ................... ............ 23
2.3. Análisis de métodos para planificar la necesidad cuantitativa de personal en Komplekt LLC .................................. ............................. ..................... ............................. ............... 26
2.4. Análisis de los métodos de planificación de requisitos de calidad ( composición de calidad) en el personal de Komplekt LLC ........................................... .................................... 29
2.5. Conclusiones del análisis: evaluación de la efectividad de la práctica actual de planificación de la necesidad de personal en la empresa ...... 33
3. Propuestas para la reestructuración de la práctica de planificación de la necesidad de personal en Komplekt LLC .................................. ................................ .................. ............................... ......... 34
Conclusión................................................. .................................................. . .... 40
Bibliografía .................................................. . .......................................... 43
Introducción
El funcionamiento efectivo de las empresas en una economía de mercado solo es posible si se desarrollan planes de desarrollo social y económico que contribuyan a una distribución más racional de los recursos, estimulen a los empleados a implementar sus decisiones en el trabajo futuro y mejoren la coordinación de acciones en la organización.
El sistema de planificación empresarial incluye la planificación de las necesidades de personal de la empresa.
La eficiencia de la producción depende de las calificaciones de los empleados de la empresa y de su mano de obra profesional, que afecta el volumen y la tasa de crecimiento de los productos manufacturados, el uso de materiales y medios técnicos. El crecimiento de la productividad del trabajo es la condición más importante para el desarrollo fuerzas productivas países y
principal fuente de crecimiento de la renta nacional. Sobre el crecimiento de la productividad del trabajo empresa especifica afecta sistema existente la remuneración, ya que el pago es un factor estimulante para el crecimiento de la calificación laboral, mejorando el nivel técnico del trabajo realizado.
La planificación del trabajo y los salarios en las empresas incluye la planificación de los indicadores de productividad laboral, el cálculo del número de personal por categorías de trabajadores y la planificación del fondo de salarios de los trabajadores.
Objetivo Papel a plazo consiste en considerar el proceso de planificación de las necesidades de la empresa en personal.
Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:
1. Considerar las metas, objetivos, funciones y lugar de planificación de la necesidad de personal en el sistema de planificación intraempresarial de la empresa;
2. Estudiar los factores que influyen en la necesidad de personal de la empresa, las tareas y la base para su identificación;
3. Estudiar la metodología para la planificación de las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal;
4. Dar breve descripción el objeto de estudio del trabajo de curso, analizar los principales indicadores económicos de sus actividades;
5. Realizar un análisis del sistema de planificación intraempresarial y planificación de personal utilizado en la empresa, indicadores de la necesidad de personal.
6. Evaluar los métodos utilizados en la empresa para la planificación de las necesidades cualitativas y cuantitativas de personal.
7. A partir de la valoración de la eficacia de la práctica actual de planificación de necesidades de personal, realizar propuestas para su mejora.
El objeto de estudio del trabajo de curso es la empresa OOO "Komplekt".
El tema del trabajo del curso es el proceso de planificación de las necesidades de la empresa en personal.
La base teórica y metodológica del trabajo del curso son los trabajos de destacados economistas publicados en publicaciones y publicaciones económicas educativas.
Estructuralmente, el trabajo del curso consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión y una lista bibliográfica.
1. Bases metodológicas para planificar las necesidades de personal de una empresa.
1.1. Metas, objetivos, funciones y lugar de planificación. La necesidad de personal en el sistema de planificación intraempresarial de la empresa.
La fuerza de trabajo, tal como se interpreta en el curso de la economía, es la totalidad de las capacidades físicas y mentales de una persona, su capacidad para trabajar. En las condiciones de las relaciones de mercado, la “capacidad de trabajar” hace de la fuerza de trabajo una mercancía. Pero este no es un producto ordinario. Su diferencia con otros bienes es que, en primer lugar, crea valor más de lo que cuesta en sí mismo, en segundo lugar, sin su participación es imposible llevar a cabo cualquier producción, en tercer lugar, el grado (eficiencia) de uso de los activos de producción principales y circulantes.
La planificación del personal debe proporcionar respuestas a las siguientes preguntas:
· cuántos trabajadores y qué nivel de calificación, cuándo y dónde se necesitarán (planificación de la necesidad de personal);
¿Cómo se puede atraer al personal necesario y reducir el innecesario, teniendo en cuenta aspectos sociales(planificación para atraer o reducir personal);
¿Cómo puede utilizar a los empleados de acuerdo con sus capacidades (planificación del uso del personal);
¿Cómo puede promover deliberadamente el desarrollo del personal y adaptar su conocimiento a los requisitos cambiantes (planificación desarrollo de personal);
Qué costos requerirán las actividades de personal planificadas (gastos para mantener y atraer personal).
Las principales tareas de planificación de la necesidad de personal:
· desarrollo del procedimiento de planificación de personal, coordinado con otros tipos de planificación;
vincular la planificación de personal con la planificación estratégica de la organización;
organización interacción efectiva entre el grupo de planificación servicio de personal Y Departamento de Planificación organizaciones,
implementación de decisiones que contribuyen a la implementación exitosa de la estrategia de la organización,
Ayudar a la organización a identificar los principales desafíos y necesidades de personal en planificación estratégica,
Mejorar el intercambio de información sobre el personal entre todos los departamentos de la organización.
La planificación de personal incluye:
Pronosticar las necesidades futuras de la organización en personal (para sus categorías individuales);
estudio del mercado de trabajo (mercado de trabajadores fuerza de trabajo) y el programa de medidas para su “desarrollo”;
análisis del sistema de lugares de trabajo de la organización;
· Desarrollo de programas y actividades para el desarrollo del personal.
La planificación de personal debe necesariamente basarse en los planes a largo plazo de la organización e incluirse en el sistema de planificación intraempresarial.
El error más común en la planificación de las necesidades de personal de una empresa es el deseo de centrarse en objetivos comerciales a corto plazo y la falta de voluntad para coordinarlos con los planes a largo plazo de la organización.
Los problemas de planificación de personal se deben a:
1. La dificultad del proceso de planificación de personal, por la complejidad de predecir el comportamiento laboral, la posibilidad de conflictos, etc. Las posibilidades de uso futuro del personal y su futura actitud hacia el trabajo se predicen, si es posible, con un alto grado de incertidumbre.
2. La dualidad del sistema de metas económicas en política de personal. Si, al planificar en el campo del marketing, la inversión, etc., los objetivos de planificación afectan los aspectos económicos, entonces, al planificar el personal, se agregan componentes eficiencia social. Si en otras áreas es posible operar con valores cuantitativos (cantidades, unidades), entonces los datos en la planificación del personal son predominantemente de naturaleza cualitativa (datos sobre habilidades, evaluación del trabajo realizado).
La planificación de la fuerza laboral incluye los siguientes pasos:
La primera etapa: una evaluación de los recursos laborales disponibles, que permite juzgar los cambios necesarios en el número de empleados, se basa tanto en datos sobre el volumen de trabajo realizado como en un análisis de su contenido. El propósito de tal análisis es aclarar las tareas para grupos individuales de artistas y la formación de personal adecuado. requisitos de calificación, así como identificar reservas para incrementar la productividad laboral en cada área específica de trabajo.
En la práctica económica, se utilizan varios métodos para analizar el contenido del trabajo. Esta es una fotografía del tiempo de trabajo, durante la cual las tareas y acciones realizadas por el empleado se determinan y registran a tiempo, y en base a los resultados de los cuales se puede evaluar suficientemente el grado de conveniencia y el papel de la importancia de las acciones laborales individuales. .
Otro método consiste en recopilar la información necesaria mediante entrevistas a los empleados oa sus supervisores inmediatos. También es posible utilizar un cuestionario cuando los empleados completan un cuestionario estándar o dan una descripción escrita de forma libre del contenido de su trabajo.
La segunda etapa: la necesidad prospectiva de mano de obra se determina pronosticando el número de personal requerido para alcanzar los objetivos futuros de la empresa. Estos objetivos pueden estar asociados con la expansión del mercado de ventas de los productos de la empresa, con la diversificación de la producción, con cambios organizacionales, con cambios en el entorno económico externo. En todos estos casos, se prevé un posible cambio en el contenido y alcance del trabajo dentro de la empresa y el mercado extranjero mano de obra y la mano de obra disponible.
La segunda etapa consiste en determinar el alcance total del trabajo de la empresa y su distribución en el contexto de grupos individuales de artistas. Por ejemplo, en las empresas comerciales, el volumen total de trabajo realizado está determinado, en primer lugar, por el volumen y la composición planificados. comercio al por menor, así como la gama y el alcance de sus servicios adicionales compradores El tamaño del área comercial y las tecnologías comerciales utilizadas (principalmente el método de venta de bienes utilizado) también tienen cierta influencia en el volumen de trabajo que se forma.
La cantidad total de trabajo realizado debe distribuirse entre grupos individuales de artistas. Esta distribución se basa en la división del trabajo, es decir, sobre el relativo aislamiento de varios tipos de actividades Empresa comercial.
Luego, en la tercera etapa, de acuerdo con la necesidad planificada de recursos laborales, la empresa recluta trabajadores, lo que consiste en crear un número residual de candidatos para todos los puestos y especialidades. La suficiencia en cada caso específico está determinada por el grado de rigidez de los requisitos de calificación. El reclutamiento se lleva a cabo desde el exterior y fuentes internas fuerza de trabajo
1.2. Factores que influyen en la necesidad de personal, tareas y bases para su identificación, indicadores planificados.
El objetivo principal de administrar el número y la composición del personal (así como identificar la necesidad de personal de la empresa) es optimizar el costo de vida de la mano de obra para el desempeño de los principales tipos de trabajo relacionados con las actividades de la empresa, y garantizar que los puestos de trabajo necesarios sean ocupados por empleados de las profesiones, especialidades y niveles de habilidad pertinentes. La implementación de esta función de gestión de personal en la mayor medida debe estar vinculada a la estrategia de gestión general, porque el potencial laboral formado en la empresa asegurará la implementación de todos los objetivos estratégicos y direcciones de sus actividades.
La definición específica de la necesidad de personal es el cálculo del número requerido de empleados por su número, calificaciones, tiempo, empleo y ubicación de acuerdo con las tareas de desarrollo actuales y futuras de la empresa. El cálculo se realiza sobre la base de una comparación de la necesidad estimada de mano de obra y el estado real de seguridad en una fecha determinada y representa una base de información para realizar las decisiones de gestión en el área de selección, formación y reciclaje de personal.
Podemos distinguir los siguientes factores que afectan la necesidad de personal en una empresa (Tabla 1.1).
Tabla 1.1
Factores que afectan la necesidad de personal de la empresa.
1. Factores que existen fuera de la empresa. |
|||
1.1. Condiciones cambiantes del mercado | Oportunidades de venta empresas Precio de coste | ||
1.2. Cambio en la estructura del mercado | |||
1.3. Relaciones competitivas | |||
1.4. Datos impulsados por políticas | |||
1.5. acuerdo tarifario | |||
2. Factores existentes en la empresa (internos) |
|||
Necesidades cuantitativas y cualitativas de personal (nueva demanda o demanda reducida) | |||
Número de personal requerido Volumen y calidad de los productos terminados. | |||
Necesidad adicional de trabajadores para reemplazar a los jubilados | |||
Uso irracional de personal. Reducir el volumen de producción. | |||
política de personal | |||
1.3. Evaluación de la necesidad cuantitativa de personal
Usando el método econométrico, la necesidad de mano de obra se deriva de los niveles estimados de demanda final de bienes y servicios en la economía para algún año en el futuro.
El método de proyección de tendencias involucra la transferencia de tendencias pasadas, cambios en el tamaño de la fuerza laboral agregada y su estructura para el año de pronóstico.
El método normativo se puede ilustrar mediante la siguiente fórmula:
P i \u003d K i DE s (1 + K de),
donde Pi - i-ésima necesidad categorías de trabajadores;
Ki - coeficiente de absorción;
OF s - activos fijos en el período base;
K of - la tasa de crecimiento prevista de los activos fijos.
Además, se pueden usar tales métodos para determinar el número, como el método " empresa tipica», evaluaciones de expertos, así como métodos probabilísticos.
Racionamiento de los costos de mano de obra para la ejecución trabajos individuales, prevé el desarrollo y uso de un determinado sistema de normas laborales en las empresas comerciales. Este sistema puede incluir: normas de población, normas de tiempo, normas de producción, normas de servicio.
Las normas del número determinan el número de trabajadores necesarios para realizar una determinada cantidad de trabajo. Se recomienda que dichas normas se desarrollen en grandes empresas comerciales que tengan una red de tiendas de la misma especialización de productos ampliamente diversificada en todas las regiones. El criterio principal para diferenciar las normas de población en este caso puede ser el volumen de comercio o el tamaño del área comercial.
Las normas de tiempo determinan el tiempo necesario empleado por uno o un grupo de empleados para completar ciertos tipos obras (por unidad de obra). En las empresas comerciales, tales normas suelen fijarse en las operaciones de un proceso tecnológico y de comercio auxiliar (embalaje de ciertos grupos de mercancías, descarga de ciertos tipos de transporte, etc.) Dichas normas se expresan en horas-hombre o minutos-hombre .
Las tasas de producción determinan el volumen de trabajo en valor o unidades naturales de medida que debe ser realizado por uno o un grupo de trabajadores dentro de un cierto período de tiempo. Los estándares de producción en las empresas comerciales generalmente se establecen para las principales profesiones de los empleados del personal comercial y operativo (vendedores, controladores de caja, etc.).
Las tarifas de servicio determinan la cantidad requerida de piezas de equipo, área, trabajos, que deben ser atendidos por uno o un grupo de trabajadores durante un turno u otro período de tiempo. En las empresas comerciales, generalmente se instalan para ciertas profesiones de trabajadores auxiliares (para mecánicos equipamiento comercial, limpiadores, etc.).
La tarea principal de analizar la dinámica del personal es establecer tendencias en los cambios en su composición cuantitativa y cualitativa desde el punto de vista del cumplimiento del ritmo de desarrollo. actividad económica empresa comercial. Con este fin, la tasa de crecimiento del número de determinadas categorías de trabajadores se compara con la tasa de crecimiento del volumen de negocios, el volumen de servicios pagados vendidos, el ingreso bruto, las ganancias y algunos otros indicadores. Se debe prestar especial atención en esta sección del análisis al estudio de las tendencias en la composición profesional y de calificación de los empleados, su cumplimiento con el volumen y la complejidad de ciertos tipos de trabajo realizados en la empresa.
El cálculo del número planificado de empleados se puede realizar sobre la base de los estándares desarrollados o sobre la base del número de puestos de trabajo y el saldo planificado del tiempo de trabajo. El segundo método generalmente se usa para determinar la necesidad de vendedores, controladores de caja, cajeros de piso de ventas, es decir, personal que brinda atención directa al cliente. A la hora de calcular su número, proceden del número de puestos de trabajo establecidos en el parqué para empleados de determinadas profesiones y del modo de funcionamiento de la tienda.
Al planificar el número requerido de trabajadores de estas profesiones, se determina su asistencia y número promedio de empleados. El número de participación es el número de empleados que deben estar en el trabajo todos los días para garantizar que todos los puestos previstos se cubran durante todo el tiempo que la tienda esté abierta, teniendo en cuenta el tiempo dedicado a las operaciones preparatorias y finales (disposición de mercancías, cálculo de ingresos, etc).
El cálculo del número de asistencia de empleados de estas profesiones se realiza de acuerdo con la siguiente fórmula:
Chya - el número de empleados, personas;
Rm - el número de puestos de trabajo para trabajadores de esta profesión, previstos en el parqué, uno;
Vm: la cantidad de tiempo que la tienda está abierta por semana, horas;
Vpz: la cantidad de tiempo dedicado a la implementación de operaciones preparatorias y finales por semana, horas;
Вр: fondo de tiempo de trabajo planificado de un empleado por semana, horas.
La plantilla media es el número total de empleados que necesita la tienda, teniendo en cuenta la reposición de empleados que se van de vacaciones, se ausentan por enfermedad u otras causas. Se determina multiplicando la plantilla por la tasa de reposición de los trabajadores temporalmente ausentes. Este coeficiente se calcula dividiendo el fondo nominal de tiempo de trabajo en el período (es decir, el número total de días de trabajo en el período) por el número de días de trabajo previsto por empleado en el mismo período (teniendo en cuenta el absentismo previsto para buenas razones prevista por la actual derecho laboral, convenio colectivo de trabajo o condiciones de contratos laborales). Cálculo plantilla media trabajadores de estas profesiones se realiza de acuerdo con la siguiente fórmula:
Chs - el número promedio de empleados, personas; Chya - el número de empleados, personas; Rp - el número total de días hábiles en el período de planificación; Рр - el número planificado de días de trabajo de un empleado.
El número promedio planificado calculado de vendedores, cajeros, controladores de cajeros puede reducirse teniendo en cuenta el desempeño de parte de su trabajo por parte de empleados de otros puestos y profesiones (si tal práctica se ha desarrollado en la empresa).
Con base en los resultados del cálculo de la necesidad planificada de empleados de puestos individuales, profesiones y niveles de habilidad, la empresa elabora una tabla de dotación de personal. También refleja empleados a tiempo parcial oa tiempo parcial. semana de trabajo(para tales puestos y profesiones, se muestra la participación correspondiente de la unidad de personal).
La formación del personal de la empresa prevé la implementación de un conjunto de medidas para seleccionar los trabajadores necesarios en el mercado laboral, su capacitación en las áreas relevantes Instituciones educacionales, así como para mejorar las habilidades de sus propios empleados. Esto asegura la reposición de los trabajadores jubilados.
A la hora de resolver problemas de gestión de movimientos de personal Atención especial se debe dar a la prevención de su fluidez. El nivel de rotación del personal se estima mediante la fórmula:
Utp - el nivel de rotación de personal en el período,%; Рс - el número de empleados que renunciaron a sus trabajos en el período bajo revisión propia voluntad, gente; Ria - el número de empleados despedidos en el período bajo revisión por iniciativa de la administración, personas; Chs - el número promedio de empleados en el período, personas.
La prevención del despido de los empleados a petición propia se asegura mediante la identificación y satisfacción de sus motivacion laboral, además de asegurar la adaptación nuevamente trabajadores aceptados(especialmente en los primeros seis meses de su trabajo).
1.4. Planificación de las necesidades de personal de calidad
De particular dificultad es la evaluación de la necesidad de personal gerencial. En este caso, es necesario tener en cuenta, como mínimo, la capacidad del personal para determinar la racionalidad operativa y metas estratégicas funcionamiento de la empresa y llevar a cabo la formación de decisiones gerenciales óptimas que aseguren el logro de estos objetivos.
La composición cualitativa de los empleados se caracteriza por la educación general, los niveles de cualificación profesional, el género y la edad y las estructuras intraproductivas.
Muchos investigadores creen que la productividad de los trabajadores calificados, en comparación con los trabajadores no calificados, es más alta en promedio en un 15...25%.
La planificación de la necesidad cualitativa de personal comienza con un análisis del nivel profesional y de calificación de los empleados (comparando el número de especialidades disponibles con el número necesario para realizar cada tipo de trabajo en secciones, equipos y la empresa en su conjunto). Esto revela un excedente o escasez de trabajadores para cada profesión (1.2).
Tabla 1.2
Análisis de los cambios en la estructura de los recursos laborales
La importancia social de la composición óptima del personal por sexo, edad, calificaciones es lograr mejores condiciones demográficas, para crear satisfacción en la relación en el equipo entre ejecutantes y gerentes.
A la hora de formar colectivos laborales estables y eficientes, es necesario tener en cuenta todas estas características cualitativas.
Además, sobre la base de los resultados del análisis, se forman los requisitos de calificación planificados para los futuros empleados de la organización y la estructura propuesta de empleados por nivel profesional.
La selección generalmente se realiza sobre la base de información sobre la educación básica y especial del candidato, nivel de habilidades profesionales, experiencia laboral en la especialidad, edad, etc.
La mayoría de las veces, en la selección, se utilizan métodos como entrevistas, pruebas y verificación de candidatos en centros de evaluación.
El método más utilizado es la entrevista. Cuando se trata de pruebas, hay bastantes tipos. Uno de ellos permite establecer la capacidad del candidato para realizar el trabajo propuesto demostrando directamente habilidades, el otro tipo es el test, que permite evaluar el nivel de inteligencia, estabilidad emocional, franqueza, confianza en sí mismo, etc.
Estas pruebas solo son útiles si existe una relación significativa entre los puntajes de las pruebas y el desempeño real.
Los solicitantes son evaluados en los centros de evaluación en tres casos donde estos centros existen como elementos del mercado laboral. En dichos centros, la capacidad para realizar tareas relacionadas con el trabajo se establece mediante métodos de modelado, utilizando pruebas psicológicas y entrevistas.
La selección de candidatos en los centros de evaluación es bastante costosa, por lo que se utiliza principalmente para postulantes a puestos de alto nivel.
2. Análisis de la práctica de planificación de la necesidad de personal en Komplekt LLC
2.1. Características de Komplekt LLC, análisis y evaluación de los principales indicadores económicos de sus actividades.
El objeto de estudio del trabajo de curso es una sociedad con de responsabilidad limitada"Colocar".
Komplekt LLC fue fundada en octubre de 2001, la actividad principal de la empresa es la producción y venta de muebles, ventanas de plastico, puertas. Los precios de los productos fabricados y vendidos de Komplekt LLC son similares a los precios de las empresas competidoras.
La sociedad es entidad legal, tiene una cuenta bancaria, un sello y una estampilla con su nombre. El principal indicador generalizador de los resultados financieros de la actividad económica de Komplekt LLC es el beneficio neto.
Komplekt LLC es una entidad comercial independiente que opera de acuerdo con la Carta y la legislación de la Federación Rusa.
El órgano supremo de gobierno de Komplekt LLC es la reunión de los participantes. Su competencia incluye las cuestiones de determinación de las principales áreas de actividad empresarial, consideración y aprobación de estimaciones, informes y balances, elección y revocación cuerpo ejecutivo Y comisión de auditoría, determinación de las condiciones salariales funcionarios, distribución de beneficios y determinación del procedimiento de cobertura de pérdidas, etc.
El trabajo de la empresa está dirigido a organizar servicio integral clientes y contribuyendo a la formación de un estable y extenso base del cliente así como la captación de nuevos clientes. La empresa tiene su propia red de comercio minorista.
El propósito de la actividad de Komplekt LLC es obtener ganancias en el proceso de producción y venta de productos de muebles y satisfacer la demanda existente en el mercado.
El diagrama de estructura de Komplekt LLC se muestra en la Figura 2.1.
Arroz. 2.1. Estructura organizativa de Komplekt LLC
El capital autorizado de la empresa se formó durante la formación de la empresa en la cantidad de 10.000 rublos y consiste en contribuciones iguales de los dos fundadores de la empresa.
En 2004, la plantilla de la empresa estaba formada por 41 empleados.
En LLC "Komplekt" la contabilidad la lleva el jefe de contabilidad de la empresa. contador jefe designado para el cargo CEO, tiene los derechos y está dotado de los deberes especificados en ley Federal“Sobre Contabilidad” de fecha 21 de noviembre de 1996 No. 129-FZ, y resumido en la descripción del puesto.
El jefe de contabilidad determina junto con el jefe de la empresa política contable empresa para el año en curso, asegura la contabilidad y la compilación oportuna Estados financieros, dirige el departamento de personal de la organización y también, de acuerdo con la orden del jefe de la organización, es un cajero (realiza transacciones en efectivo).
Los principales indicadores económicos de la actividad financiera y económica, presentados en el cuadro 2.1, permiten concluir que los ingresos por venta de productos y las ganancias por ventas han ido creciendo sostenidamente (en 2002, los ingresos por venta de productos aumentaron en más de 6 veces en comparación a 2000 y ascendió a 75.578 mil rublos).
Tabla 2.1
Los principales indicadores económicos de la actividad financiera y económica de OOO "Komplekt" para 2002-2004.
El principal documento contable que representa los resultados de las actividades de la empresa para cierto periodo, es el Estado de Pérdidas y Ganancias (Formulario No. 2). Analicemos la dinámica de los ingresos de la venta de productos de Komplekt LLC para 2002-2004. (Cuadro 2.2).
Cuadro 2.2
Análisis de la dinámica de los ingresos por la venta de productos de Komplekt LLC
para 2002-2004
Indicadores | |||
Arroz. 2.2. Dinámica de los ingresos por ventas de productos
OOO Komplekt para 2002-2004
Con base en los datos presentados en la Tabla 2.2 y la Figura 2.2, podemos concluir que la cantidad de ingresos por la venta de productos de OOO "Komplekt" para 2002-2004. aumentó en 64,189 mil rublos. (de 11 389 mil rublos en 2002 a 75 578 mil rublos en 2004), i.е. en un 564%, mientras que el principal aumento de los ingresos se produjo durante el período de 2002 a 2003. (la cantidad de ingresos aumentó en 41,880 mil rublos, o en un 368%). Y en comparación con 2003, el volumen de ventas aumentó en 22,309 mil rublos.
2.2. Análisis del sistema de planificación intraempresarial y planificación de personal, indicadores de la necesidad de personal.
LLC "Komplekt" utiliza el presupuesto para planificar indicadores de rendimiento.
El jefe de cada división es responsable de los ingresos recibidos en el curso de las actividades productivas y económicas de la división y de la adecuación de los gastos incurridos.
Para cada división, se desarrollan presupuestos planificados de ingresos y gastos, dentro de los cuales los jefes de los centros de responsabilidad tienen la oportunidad de tomar sus propias decisiones. El desempeño de la unidad se evalúa comparando los indicadores presupuestarios planificados y reales.
El proceso de desarrollo de presupuestos se organiza en LLC "Komplekt" de la siguiente manera: los jefes de los centros de responsabilidad desarrollan presupuestos de ventas, gastos y presupuestos consolidados de ingresos y gastos para un mes, un trimestre en los siguientes términos:
Hasta el día 30 del último mes del trimestre se elaboran los presupuestos del trimestre siguiente (por ejemplo, hasta el 30 de marzo se elaboran los presupuestos del 02º trimestre del año en curso);
Hasta el día 30 de cada mes en curso se elaboran los presupuestos del mes siguiente (por ejemplo, el 30 de enero se forman los presupuestos de febrero).
El director revisa los presupuestos formados de los centros de responsabilidad dentro de los 5 días, realiza los cambios necesarios y los aprueba. Los presupuestos de ventas aprobados, los presupuestos de ingresos y los presupuestos consolidados de ingresos y gastos de todas las divisiones de Komplekt LLC son la base para planificar los ingresos generales de Komplekt LLC, la formación de un plan de adquisiciones, los saldos de inventario y los gastos de la empresa.
Volumen de ventas futuras (volumen bienes vendidos), aprobado en el presupuesto de ventas, le da al jefe de división un referente en el trabajo, una idea de la cuota de mercado que la división debe esforzarse por ganar.
El presupuesto de ventas es un presupuesto operativo que contiene información sobre el volumen de ventas planificado, el precio y los ingresos esperados por la venta de cada tipo de bienes (productos).
Los presupuestos de ventas se expresan tanto en unidades monetarias como físicas y ayudan a determinar el impacto del precio, la producción y la inflación en los flujos de caja de una empresa.
En el futuro, el presupuesto de ventas se convertirá en la base para planificar el presupuesto de compras en la empresa.
El monto de los gastos futuros por la venta de productos se resume en el presupuesto de gastos de la unidad. El presupuesto de gastos es un presupuesto operativo que contiene información sobre los gastos planificados del centro de responsabilidad en el período de informe actual.
El próximo presupuesto para el jefe del centro de responsabilidad es el presupuesto consolidado de ingresos y gastos, que resume los ingresos y gastos de la unidad y da una idea del monto de la ganancia generada durante las actividades de la unidad. En este caso, el presupuesto de ingresos y gastos sirve como guía para el jefe del departamento de OOO "Komplekt" como jefe del centro de ganancias.
El proceso de elaboración de presupuestos en Komplekt LLC consiste no solo en la formación de presupuestos, sino también en monitorear su ejecución y determinar las razones de las desviaciones de los indicadores planificados.
El control presupuestario es el proceso de comparar los resultados reales con los presupuestados, analizar las desviaciones y realizar los ajustes necesarios.
Para ello, los jefes de los centros de responsabilidad, a más tardar el día 05 del mes siguiente al informado, deberán entregar al director el presupuesto de ventas real por posiciones de artículos (se puede generar en base al informe "Análisis de Ventas" generado en el programa "1-C: Enterprise"), el presupuesto real de gastos y el presupuesto real de ingresos y gastos.
El jefe de cada una de las divisiones de Komplekt LLC, como jefe del centro de ingresos, tiene la oportunidad de controlar el volumen de ventas de bienes para aumentar los indicadores de ingresos por ventas, que es un medio efectivo para estimular al personal de la división y enfocándola a resultados.
El desempeño de cada centro de ingresos LLC "Komplekt" se evalúa sobre la base del volumen de negocios logrado de la venta de bienes.
El jefe de cada departamento de Komplekt LLC, como jefe del centro de costos, tiene la capacidad de controlar el nivel de costos en el departamento para minimizarlos y lograr la máxima cantidad de ganancias.
El jefe de cada centro de responsabilidad, en un esfuerzo por aumentar los ingresos por la venta de bienes, reducir los costos de las actividades corrientes y aumentar las ganancias de la unidad, tiene interés en los resultados de su trabajo, se vuelve más proactivo, ayuda a la alta dirección. de la empresa para ver las áreas "problemáticas" de la empresa y proponer formas de resolver los problemas emergentes.
En el sistema de planificación actual de Komplekt LLC, no existe un sistema claramente definido para planificar la necesidad de personal de la empresa; la planificación de la plantilla se lleva a cabo a corto plazo sobre la base de la plantilla media en el momento de la formación de los presupuestos de ingresos, gastos y los ingresos y presupuesto de gastos para el próximo mes y trimestre.
2.3. Análisis de métodos para planificar la necesidad cuantitativa de personal en Komplekt LLC
LLC "Komplekt" forma de forma independiente un colectivo laboral capaz de lograr altos resultados finales en condiciones de contabilidad de costos totales, autofinanciamiento, sobre la base del autogobierno, asegura que el personal cumpla con los requisitos producción moderna, desarrolla la eficiencia y la responsabilidad entre los empleados para resolver los problemas de producción.
La disponibilidad de recursos laborales de la economía es la suma del número real de trabajadores, gerentes y especialistas permanentes, estacionales y temporales.
En la actualidad, 41 personas trabajan en OOO Komplekt. La edad promedio de los empleados es de 37 años (Cuadro 2.3).
Tabla 2.3
Disponibilidad y seguridad de los recursos laborales
OOO Komplekt para 2002-2004
En general, el número medio anual de empleados en 2004 aumentó un 52% con respecto a 2002, que es de 14 personas (fig. 2.3).
Figura 2.3. Dinámica del número medio anual de empleados de "Komplekt" LLC para 2002-2004, pers.
El valor determinante de las características de la composición cualitativa de los recursos laborales tiene un estudio sistemático de su movimiento y fluidez. Una composición permanente del personal es un requisito previo importante para un uso más completo del tiempo de trabajo y un aumento de la productividad laboral.
El análisis del movimiento de la fuerza laboral se realiza de acuerdo a un determinado sistema de indicadores relacionados con la contratación y despido de trabajadores (Cuadro 2.4).
Cuadro 2.4
Dinámica de indicadores del movimiento de la fuerza laboral LLC "Komplekt"
para 2002-2004
La intensidad de la entrada o salida de mano de obra está determinada por la relación entre el número de trabajadores que ingresan y egresan para el período analizado y el número total promedio anual de empleados.
En OOO "Komplekt" la tasa de entrada en 2004 es del 10% y la tasa de salida es del 2%, lo que caracteriza favorablemente los cambios en el número de personal de la empresa. Todos los empleados de LLC "Komplekt" son despedidos por su propia voluntad, no hubo despidos por violación de la disciplina laboral.
Para tener en cuenta la integridad del uso de los recursos laborales en la empresa, es necesario llevar registros del tiempo de trabajo y evaluar la efectividad de su uso.
Para registrar el tiempo de trabajo, se utilizan horarios de trabajo, en los que se anotan individualmente los días y la duración del trabajo de cada empleado. La comparación de las horas de trabajo máximas posibles y las horas trabajadas caracteriza el grado de su uso. Considere este indicador en la tabla 2.5.
Cuadro 2.5
Integridad del uso de los recursos laborales LLC "Komplekt"
para 2002-2004
Como puede verse en la tabla 2.6. para 2002-2004 el uso del fondo de tiempo de trabajo es efectivo y promedia 98%.
Para 2002-2004 hubo un aumento en el valor del coeficiente de uso del fondo anual de tiempo de trabajo (en un 2%).
La planificación de la necesidad cuantitativa de personal se lleva a cabo en Komplekt LLC utilizando el método de diseño.
Con base en las tendencias del período anterior (generalmente el año pasado), el director financiero de Komplekt LLC planifica la necesidad de personal de la empresa para el próximo trimestre.
Al mismo tiempo, el número medio de la empresa para 2002-2004. prácticamente no cambió, por lo que la planificación de la necesidad de personal ocurre solo para reemplazar a los trabajadores jubilados.
La prevención del despido de los empleados a petición propia se asegura identificando y satisfaciendo su motivación laboral, así como asegurando la adaptación de los empleados de nueva incorporación (especialmente en los primeros seis meses de su trabajo).
2.4. Análisis de métodos para planificar una necesidad cualitativa (composición cualitativa) en el personal de Komplekt LLC
En LLC "Komplekt" en 2002-2004. se observa la composición óptima del personal por sexo y edad (Fig. 2.4.), lo que incide en la formación de un clima favorable en el equipo y en la creación de satisfacción en la relación entre ejecutantes y directivos.
Arroz. 2.4. Estructura de la plantilla media anual
OOO Komplekt en 2002-2004 por género
El desarrollo de la producción está determinado en última instancia por la medida en que se le dota de una fuerza de trabajo para cada categoría, profesión, cuál es su calificación. Considere el número de empleados por categoría en los últimos 3 años (Tabla 2.6).
Cuadro 2.6
Análisis de los cambios en la estructura de los recursos laborales
Como se puede ver en la Tabla 2.6, la mayor parte de la estructura de personal de Komplekt LLC está ocupada por trabajadores (en 2004 su participación fue del 61%), luego el personal administrativo (en 2004 fue el 27% del número total de empleados) y personal de servicio (en 2004 - 12%, Fig. 2.5.).
El análisis de la Tabla 2.7 muestra que el número de empleados de Komplekt LLC aumentó en 2004 en comparación con 2002 en 14 personas (52 %), mientras que el número de trabajadores aumentó en 2004 en comparación con 2002 en 10 personas (67 %), el número de gerentes personal - por 2 personas (por 22%) y el número de personal de servicio también para 2 personas (67%).
En cuanto a la composición del personal de LLC "Komplekt" por nivel de educación, alrededor del 68% de los empleados tienen educación profesional superior (en 2004, de 41 personas, 28 tenían educación profesional superior, Tabla 2.8). Esto es muy buen indicador, ya que la productividad laboral de los trabajadores calificados, en comparación con los trabajadores no calificados, es en promedio un 15% más alta.
Tabla 2.8
Composición del personal OOO "Komplekt" por nivel de educación
para 2002-2004
Al planificar la necesidad cualitativa de personal en Komplekt LLC, el director financiero comienza con un análisis del nivel profesional y de calificación de los empleados.
LLC "Komplekt" prefiere contratar empleados con educación profesional superior y experiencia laboral en su especialidad durante al menos tres años.
Al formar una composición cualitativa y planificar el reclutamiento, prefieren contratar especialistas menores de 40 años.
A la hora de planificar las necesidades de calidad del personal, se presta especial atención a la mejora de las competencias de nuestros propios empleados. Para ello, los empleados son enviados a seminarios y cursos especiales.
2.5. Las conclusiones del análisis: evaluación de la efectividad de la práctica actual de planificar la necesidad de personal en la empresa.
Como muestra el análisis realizado en el segundo capítulo del trabajo de curso, no existe un sistema para planificar las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal en Komplekt LLC.
La planificación de la plantilla en Komplekt LLC se lleva a cabo a corto plazo en función de la plantilla media en el momento de la formación de los presupuestos de ingresos y gastos y el presupuesto de ingresos y gastos para el próximo mes y trimestre.
La ausencia de un sistema de planificación de personal en Komplekt LLC se debe a la composición relativamente constante de los empleados de la empresa y la ausencia de cambios drásticos en las actividades financieras y económicas de la organización.
3. Propuestas para reestructurar la práctica de planificar la necesidad de personal en Komplekt LLC
Análisis del uso de recursos laborales por parte de Komplekt LLC para 2002-2004. permite concluir que la empresa utiliza eficientemente los recursos laborales, creados estructura óptima personal por género, edad y nivel de estudios, lo que incide en la formación de un clima favorable en el equipo y en la creación de satisfacción en la relación entre ejecutantes y directivos.
Para una regulación clara de los objetivos a largo plazo, además de los de corto plazo, es necesario formar planes de desarrollo a largo plazo para Komplekt LLC por un período de tres años y un año.
en el sistema planificación a largo plazo LLC "Komplekt" debe incluir la planificación de las necesidades de la empresa en el personal.
Al mismo tiempo, debe prestarse especial atención al aumento de la productividad de los trabajadores.
El aumento de la productividad del trabajo es el factor principal para aumentar la eficiencia económica de la producción. La productividad del trabajo expresa el grado de eficiencia del proceso de trabajo. Su crecimiento se manifiesta en un aumento en la cantidad de producto producido por 1 trabajador promedio por unidad de tiempo o en el ahorro de tiempo gastado por unidad de producto.
Imaginemos la dinámica de la productividad laboral anual promedio de Komplekt LLC en 2002-2004. (Cuadro 3.1).
Tabla 3.1.
Dinámica de la productividad laboral anual promedio de Komplekt LLC
en 2002-2004
Datos de la tabla 3.1. indican un aumento en 2002-2004. en Komplekt LLC, la productividad laboral anual promedio en 1,421.55 mil rublos, lo que caracteriza positivamente la actividad de la empresa y muestra que la tasa de producción simple de productos supera con creces la tasa de crecimiento del número de empleados.
Arroz. 3.1. Dinámica de aumento de la productividad laboral media anual
OOO Komplekt para 2002-2004
Un punto importante en la evaluación del personal es el desarrollo de la organización y planes financieros personal, incluyendo: desarrollo de un programa de medidas para atraer personal; desarrollo o adaptación de métodos para evaluar candidatos; cálculo de costos financieros para reclutar y evaluar personal; implementación de actividades de evaluación; desarrollo de programas de desarrollo de personal; evaluación de costos para la implementación de programas de desarrollo de personal.
Para determinar el número requerido de empleados de una empresa comercial y su composición profesional y calificada, el programa de producción para el desarrollo de la empresa (el volumen comercial planificado), el aumento planificado en la productividad laboral y la estructura del trabajo lo permiten.
Hay una dirección más para planificar las necesidades de personal de la empresa y aumentar la productividad de los productos de Komplekt LLC: incentivos materiales empleados en forma de bonos. Actualmente, la empresa cuenta con una forma de remuneración basada en el tiempo, según la cual el salario se determina en función del tiempo trabajado y se establece tasas arancelarias o salarios.
Para garantizar un crecimiento estable de la productividad laboral, de modo que los salarios cumplan su función estimulante, la gerencia debe vincular claramente los salarios, las promociones con los indicadores de productividad laboral, la producción, para lo cual se puede introducir un sistema de bonificación.
Se pueden distinguir las siguientes características del uso efectivo del sistema de bonificación:
Las bonificaciones no deberían ser comunes, ya que se percibirán simplemente como parte del salario normal en condiciones normales.
El bono debe estar relacionado con la contribución personal del empleado a la producción.
Debe haber un método aceptable para calcular el monto de la prima.
Los empleados deben sentir que la bonificación depende del esfuerzo adicional.
Es necesario adoptar un enfoque justo para recompensar a los empleados (por ejemplo, es ilegal introducir un sistema de bonificación en una empresa solo para los gerentes de ventas que se dedican a encontrar clientes y aumentar el volumen de ventas de productos, ya que todo el personal de la empresa participan en la producción de estos productos vendidos).
Existen las siguientes formas de incentivos económicos para los empleados de la empresa:
- comisiones por volumen de ventas;
- prima por contribución al beneficio total;
- sistema de reparto de utilidades;
- premios por horas extra de trabajo etc.
La tarea principal de la distribución de ganancias es tener en cuenta correctamente la contribución de cada empleado a los resultados generales de la empresa.
Los problemas anteriores pueden resolverse mediante la aplicación de un sistema salarial libre de aranceles. Un sistema de salarios libres de aranceles es un sistema en el que los salarios de todos los empleados representan la participación de cada trabajador en el fondo de salarios.
El sistema de salarios libres de aranceles se utiliza en una economía de mercado, cuyo indicador más importante para cada empresa es el volumen de productos y servicios vendidos. Cuanto mayor sea el volumen de productos vendidos, más eficientemente operará la empresa. En consecuencia, los salarios se ajustan en función del volumen de producción. Este sistema se utiliza para trabajadores con salarios por hora.
El mecanismo para el cálculo de los salarios reales bajo el sistema de salarios libres de arancel incluye los siguientes pasos:
1) se calcula el nivel de calificación del empleado de la empresa, el puntaje se establece como el cociente de la división del salario real del empleado para el período anterior y el nivel del salario mínimo;
2) se proporciona el número de horas-hombre trabajadas;
3) se calcula el coeficiente de participación laboral (KTU), se establece KTU para todos los empleados, incluido el director, una vez al año, por trimestre;
4) se calcula el número de puntos ganados por todos los empleados de la unidad. El número de puntos es igual al total de puntos obtenidos por todos los empleados;
5) la parte de la remuneración por un punto se calcula como el cociente del fondo de salarios de la empresa y el número de puntos de toda la empresa;
6) el salario real se determina multiplicando la participación de los salarios por el número de puntos de cada empleado.
Además, cabe señalar que el dinero no siempre es el motivador más eficaz. Enumeramos las formas más importantes de motivación:
- Fomentar el sentido de pertenencia.
- Selección de obras para intérpretes..
- Motivación económica.
- Motivación de los trabajadores rezagados.
- Oportunidad de aprendizaje.
Actualmente, hay mucho debate sobre cuál de las posibles recompensas por Buen trabajo es lo mas importante. No es del todo obvio que es la satisfacción lo que conduce a un mejor desempeño. La perspectiva de satisfacción futura puede ser un factor motivador mucho más fuerte. Existe evidencia innegable de que la motivación intensa mejora el rendimiento..
Fomentar el sentido de pertenencia radica en el hecho de que la persona es un ser social, y una de las satisfacciones psicológicas más potentes que aporta el trabajo es el sentimiento de pertenencia a algo. . Muchas personas también creen que el trabajo les permite realizarse como personas. Estas necesidades pueden satisfacerse mejor en una atmósfera creada por un estilo de liderazgo orientado a los empleados.
El sentido de implicación que surge entre los empleados en los procesos que se desarrollan en la empresa no es sólo una cuestión de organización, también es una reacción emocional. Para aquellos que trabajan en esta empresa desde hace mucho tiempo, esta conexión también será algo histórico, que caracterizará un segmento significativo de sus propias vidas.
Para apoyar estos emociones positivas y al mismo tiempo para compensar los posibles negativos, es necesario esforzarse por aumentar la papel social que el trabajo juega en la vida de los trabajadores. Por ejemplo, para fomentar la creación de todo tipo de clubes deportivos(por ejemplo, un equipo de fútbol), organizar y apoyar la celebración de los cumpleaños de los empleados y celebraciones diversas, etc.
Conclusión
El objetivo principal de gestionar el número y la composición del personal es optimizar el costo de la mano de obra humana para la realización de los principales tipos de trabajo relacionados con las actividades de la empresa, y garantizar que los puestos de trabajo necesarios sean ocupados por empleados de las empresas pertinentes. profesiones, especialidades y niveles de habilidad. La implementación de esta función de gestión de personal en la mayor medida debe estar vinculada a la estrategia de gestión general, porque el potencial laboral formado en la empresa asegurará la implementación de todos los objetivos estratégicos y direcciones de sus actividades.
La planificación de las necesidades de personal de una empresa es una actividad dirigida de una organización para capacitar personal, garantizar el desarrollo proporcional y dinámico del personal, calcular su estructura profesional y de calificación, determinar las necesidades generales y adicionales y monitorear su uso.
La planificación del personal debe necesariamente basarse en los planes a largo plazo de la organización e incluirse en el sistema de planificación interna.
La planificación de las necesidades cualitativas y cuantitativas de la empresa para el personal incluye los siguientes pasos:
1. Evaluación de los recursos laborales disponibles. El equipo es evaluado por indicadores cuantitativos y cualitativos.
2. Evaluación de las necesidades futuras (basado en las metas estratégicas de la empresa, así como los objetivos a corto plazo).
3. Desarrollo de un programa para el desarrollo de los recursos humanos, actividades para la contratación, capacitación y promoción del personal.
La evaluación de la futura necesidad cuantitativa de mano de obra se lleva a cabo mediante varios métodos.
Los métodos más comunes para construir modelos de pronóstico de demanda laboral incluyen el método econométrico y el método de diseño de tendencia.
Los métodos regulatorios son ampliamente utilizados cuando se calculan índices especiales que caracterizan la demanda de mano de obra en función del volumen de producción, activos fijos, etc.
La planificación de una necesidad cualitativa de personal es el tipo de previsión más difícil, ya que se deben tener en cuenta las orientaciones de valor, el nivel de cultura y educación, las competencias y habilidades profesionales del personal que necesita la organización.
La planificación de una necesidad cualitativa de personal comienza con un análisis del nivel profesional y de calificación de los trabajadores para identificar un excedente o escasez de trabajadores en cada profesión. Además, sobre la base de los resultados del análisis, se forman los requisitos de calificación planificados para los futuros empleados de la organización y la estructura propuesta de empleados por nivel profesional.
La estructura resultante se ajusta teniendo en cuenta la introducción nueva tecnología, la reestructuración prevista de la producción, los cambios en la especialización de la empresa en la producción.
El desarrollo de estos requisitos de calificación permite una mayor selección de empleados con las mejores calificaciones y suficiente experiencia para realizar el trabajo en un puesto en particular.
Análisis del uso de los recursos laborales del objeto de estudio del trabajo de curso (LLC "Komplekt") para 2002-2004. permite concluir que la empresa utiliza eficientemente los recursos laborales, se ha creado una estructura de personal óptima por género, edad y nivel de educación, lo que incide en la formación de un clima favorable en el equipo y la creación de satisfacción en la relación entre los ejecutantes y gerentes
Sin embargo, LLC "Komplekt" no tiene un sistema claro para planificar las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal, lo que afecta negativamente el desarrollo a largo plazo de la empresa.
La reestructuración del sistema de planificación de personal vigente en la empresa debe comenzar con la reestructuración del sistema general de planificación intraempresarial de Komplekt LLC.
En “Komplekt” LLC, la construcción de planes y presupuestos se realiza por un período de tiempo igual a un mes y cuarto, la empresa no cuenta con una planificación a mediano y largo plazo.
En la actualidad, ante la feroz competencia, la organización debe estar en constante desarrollo y búsqueda de formas de incrementar la producción y las ventas y conquistar nuevos mercados.
Para una regulación clara de los objetivos a largo plazo, es necesario formar planes de desarrollo a largo plazo para Komplekt LLC por un período de tres años y un año.
El sistema de planificación a largo plazo de Komplekt LLC debe incluir la planificación de las necesidades de personal de la empresa, prestando especial atención al aumento de la productividad de los empleados.
Se puede observar una dirección más de la planificación de la necesidad de personal de la empresa y el aumento de la productividad de los productos de Komplekt LLC: incentivos materiales para los empleados en forma de bonificaciones.
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Como puede verse en la definición, es necesario distinguir entre necesidad cualitativa y cuantitativa de personal. Este tipo de necesidades en la práctica de la planificación del headcount se calculan en unidad e interconexión.
La planificación del personal incluye los siguientes pasos:
Análisis generalizado de varios tipos de planes de la organización que tienen un impacto en la dotación de personal (por ejemplo, planes de producción y ventas, planes de inversión, etc.);
Análisis de estadísticas de personal, incluyendo información sobre su evaluación y promoción empresarial;
Determinación del estado real por la cantidad y calidad del personal para el período planificado;
Cálculo de la necesidad cualitativa y cuantitativa de personal para el mismo período de planificación;
Comparación de datos obtenidos en las dos etapas anteriores de planificación;
Planificación de medidas para cubrir las necesidades de personal.
necesidad de calidad, aquellos. la necesidad de categorías, profesiones, especialidades, el nivel de requisitos de calificación para el personal, se calcula en función de la estructura organizativa general, así como Estructuras organizacionales divisiones; división profesional y de calificación de trabajos registrados en la producción y documentación tecnológica para el proceso de trabajo; requisitos para puestos y lugares de trabajo consagrados en descripciones de trabajo o descripciones de puestos; dotación de personal organización y sus divisiones, donde se fija la composición de los cargos; documentación que regula diversos procesos organizativos y de gestión con la asignación de requisitos para la composición profesional y cualificación de los artistas intérpretes o ejecutantes.
Cálculo de la necesidad cualitativa de profesiones, especialidades, etc. se acompaña de un cálculo simultáneo del número de personal para cada criterio de necesidad cualitativa. La necesidad total de personal se encuentra sumando la necesidad cuantitativa de los criterios cualitativos individuales.
necesidad cuantitativa en el personal se planifica determinando su número estimado y comparándolo con la disponibilidad real para un determinado período de planificación. Hay varios métodos básicos para calcular la necesidad cuantitativa de personal.
Un método basado en el uso de datos sobre el tiempo del proceso de trabajo.
Los datos sobre el tiempo del proceso permiten calcular el número de trabajadores a destajo o trabajadores por tiempo, cuyo número está determinado directamente por la complejidad del proceso.
Para el cálculo se debe utilizar la siguiente dependencia típica:
Tiempo requerido para completar
Número = programa de producción (T N) factor de conversión
Trabajadores Fondo de tiempo útil 1 trabajador (T PLANTA) número en nómina
A su momento,
Dónde PAG - el número de artículos de nomenclatura de productos en programa de producción; Ni - cantidad productos i-th posición de nomenclatura; T i - tiempo de ejecución del proceso (parte del proceso) para la fabricación del producto i - th posición de nomenclatura; p.ej. i - el tiempo requerido para cambiar el valor de la obra en curso de acuerdo con ciclo productivo productos i-ésima posición; K B es el coeficiente de cumplimiento de las normas de tiempo (en literatura extranjera: el nivel de productividad, el nivel de uso del tiempo).
KV = Tiempo de producción de una unidad de producción por tecnología
Tiempo real de producción de la unidad
El número de puestos de trabajo se puede determinar por diferenciación según tipos profesionales obras, de acuerdo con la complejidad de calificación del trabajo, con la adecuada asignación de datos iniciales sobre el tiempo de fabricación del producto de acuerdo con los parámetros cualitativos de la necesidad de personal. En la Tabla se muestra un ejemplo de cómo calcular el número de empleados de acuerdo con el método considerado. 5.8.
Cuadro 5.8
Cálculo del número de personal basado en datos sobre la intensidad laboral del flujo de trabajo.
| El nombre de los indicadores. | tipo de trabajo un | tipo de trabajob |
| cualificación X | cualificación Y | |
| Intensidad de trabajo del producto, hora. - Producto A Producto B | 0,5 0,4 | 0,8 0,3 |
| Programa de producción, uds. un b | ||
| Intensidad laboral total del programa, hora A B | ||
| Tiempo para cambiar el saldo de trabajo en curso, hora. un b | ||
| Intensidad laboral total de la producción bruta bajo el programa para ambos productos, hora. | ||
| Porcentaje previsto de cumplimiento de las normas,% | ||
| Tiempo requerido para completar el programa, hora. | 1190,5 | |
| Fondo útil de tiempo de un trabajador, hora. | 432,5 | 432,5 |
| Número estimado de personal, pers. | 2,8 | 3,2 |
| Número aceptado de personal, pers. |
El fondo de tiempo útil de un trabajador (Т^) y el coeficiente de conversión del número de participación en la nómina se determinan a partir del saldo del tiempo de trabajo de un trabajador.
La estructura del balance se da en la tabla. 5.9.
Cuadro 5.9
Saldo de horas de trabajo de un empleado
Como una variación del método en consideración, se puede presentar un enfoque para determinar el número de personal gerencial utilizando la fórmula de Rosencrantz, que en el caso general tiene la siguiente forma:
donde N es el número de personal de gestión cierta profesión, especialidades, divisiones, etc.; norte — el número de tipos de funciones gerenciales que determinan la carga de trabajo de esta categoría de especialistas; m i - el número promedio de ciertas acciones (cálculos, procesamiento de pedidos, negociaciones, etc.) dentro del i-ésimo tipo de funciones de gestión durante un período de tiempo específico (por ejemplo, durante un año); t. — el tiempo que se tarda en completar una unidad T dentro del i-ésimo tipo de funciones de gestión; T- tiempo de trabajo especialista según contrato de empleo(contrato) por el período de tiempo calendario correspondiente tomado en los cálculos; K nv - el coeficiente de la distribución de tiempo necesaria; K fr - el coeficiente de la distribución real del tiempo; t P: tiempo para varias funciones que no se pueden tener en cuenta en los cálculos preliminares (programados).
El factor de distribución de tiempo requerido (Knrv) se calcula de la siguiente manera:
donde K DR es un coeficiente que toma en cuenta los costos de funciones adicionales no tomadas en cuenta previamente en el tiempo requerido para un proceso en particular (); generalmente en el rango de 1.2< К ДР < 1,4; K O - coeficiente que tiene en cuenta el tiempo dedicado al resto de los empleados durante la jornada laboral; normalmente fijado en 1,12; K P es el coeficiente de conversión del número de participación en la nómina.
El coeficiente de la distribución real del tiempo (To FRV) está determinado por la relación entre el fondo total de tiempo de trabajo de cualquier unidad y el tiempo calculado como .
Cabe señalar que, en términos generales, la fórmula de Rosencrantz sirve para comprobar si el número real (por ejemplo, de una unidad) coincide con el requerido, que viene fijado por la carga de esta unidad.
Para utilizar la fórmula de Rosencrantz en cálculos planificados, se le debe dar la siguiente forma:
ya que se desconocen los valores de t P y K de la PDF en este caso.
A continuación se proporciona un ejemplo de cálculo del número de personal directivo utilizando la fórmula de Rosencrantz en función de los datos iniciales indicados en la Tabla. 5.10.
El tiempo total para la ejecución de funciones gerenciales se define como:
(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.
Factor de asignación de tiempo requerido:
K NRW = 1,3 x 1,12 x 1,1 = 1,6 .
Coeficiente de asignación de tiempo real:
El cálculo del número requerido de unidades se realiza de acuerdo con la fórmula de Rosencrantz de la siguiente manera:
Tabla 5.10
Datos iniciales para calcular el número requerido
personal administrativo
Continuación de la Tabla 5.10
Como se indica en los datos iniciales (Cuadro 5.10), el número real de unidades es de 30 personas. Por lo tanto, el cálculo del número requerido mostró algún excedente (» I personas) del número real de empleados.
Método de cálculo de la tarifa de servicio.
En la literatura extranjera, se adopta el nombre de "método unitario", que muestra la dependencia del número calculado en el número de máquinas, agregados y otros objetos reparados.
El número de trabajadores o empleados a tiempo según estándares de servicio se calcula mediante la siguiente fórmula:
Número de unidades ´Factor de carga Factor de conversión
H \u003d _____________________________________ número de asistencia en(5.5)
Tarifa de servicio de lista
A su vez, los estándares de servicio están determinados por la fórmula:
Dónde PAG - la cantidad de tipos de trabajos de mantenimiento del objeto; t unidad i — el tiempo requerido para realizar una unidad de volumen del i-ésimo tipo de trabajo; PAG - el número de unidades de volumen del i-ésimo tipo de trabajo por unidad de equipo u otro objeto de cálculo (por ejemplo, una unidad de área de producción); Piso T: un fondo útil del tiempo del empleado por día (turno); T d - el tiempo requerido para que el empleado realice funciones adicionales que no están incluidas en t ed i
El cálculo de la cantidad de personal que utiliza los estándares de servicio se realiza de acuerdo con los datos iniciales indicados en la Tabla. 5.11.
Tabla 5.11
Datos iniciales para calcular el número de personal para dar servicio al complejo de unidades.
El primer paso es determinar la tarifa del servicio:
De ahí el número de empleados:
Método de cálculo de puestos de trabajo y estándares de plantilla.
Este método debe considerarse como un caso especial del uso del método de estándares de servicio, ya que tanto el número requerido de empleados en términos de número de puestos de trabajo como los estándares de recuento se establecen en función de los estándares de servicio.
El número de empleados por puestos de trabajo está determinado por la fórmula
Número requerido Factor de conversión
(número de puestos de trabajo) a la nómina
Los estándares de población se definen de la siguiente manera:
Carga de trabajo
LF = ___________________(5.8)
Tasa de servicio
El coeficiente utilizado en los cálculos para todos los métodos de determinación del número de empleados para convertir la asistencia en nómina permite tener en cuenta la probable ausencia de personal en el lugar de trabajo durante el período de tiempo planificado debido a enfermedad; siguiente o licencia adicional; licencia de estudios; otras buenas razones.
El factor de conversión especificado se puede determinar en función del saldo del tiempo de trabajo de un empleado durante un período de tiempo planificado a través de la relación entre el número de días de trabajo reales y el número total de días de trabajo naturales.
Para calcular el número de personal, también puede utilizar algunos métodos de estadística. Se dividen condicionalmente en dos grupos principales: métodos estocásticos; métodos de evaluación de expertos.
Métodos de cálculo estocástico se basan en un análisis de la relación entre la necesidad de personal y otras variables (por ejemplo, el volumen de producción). Al mismo tiempo, se tienen en cuenta los datos del período anterior y se supone que la necesidad en el futuro se desarrollará de acuerdo con una relación similar. Como regla general, dichos factores se utilizan para cálculos que no requieren operaciones matemáticas complejas, pero dan resultados bastante aceptables.
Los siguientes métodos estocásticos son los más utilizados: cálculo de características numéricas; análisis de regresión; Análisis de correlación.
Cálculo de características numéricas se utiliza, por regla general, en el caso de que la necesidad de personal esté relacionada en gran medida con algún factor y esta relación sea bastante estable. Por ejemplo, al calcular el número de personal de mantenimiento, se utilizan los siguientes datos: volúmenes de producción del último año; la complejidad de la reparación durante este período. Sobre su base, se calcula el indicador de intensidad de trabajo de reparación por unidad de producción, sobre la base del cual se determina el volumen de trabajo de reparación para el período planificado. El orden de cálculo adicional se realiza de acuerdo con el esquema del método basado en datos sobre el tiempo del flujo de trabajo.
Análisis de regresión implica el establecimiento de una relación lineal entre el número de personal y los factores que influyen en él.
La fórmula general se ve así:
donde T R es la complejidad de la obra; a es un valor constante; b — coeficiente de regresion; x es el factor que influye.
Cabe señalar que el aparato matemático del análisis de regresión se considera en detalle en la literatura educativa y científica sobre estadística, por lo tanto, en este libro de texto no se presenta.
La previsión de la necesidad de personal debe realizarse en estrecho contacto con los servicios, directamente preguntas decisivas Pronosticar el desarrollo de la organización. Dichos servicios incluyen departamentos de planificación, marketing, desarrollo de sistemas de gestión, etc.
Planificación y análisis de indicadores laborales
En la transición de un sistema de mando administrativo a economía de mercado todo el sistema de planificación de las actividades de las organizaciones está cambiando radicalmente, y esto se aplica principalmente a planificación del rendimiento. Es aquí donde la economía de costos dejó el legado más pesado: la cantidad de personal, los costos unitarios para el personal en las organizaciones nacionales son varias veces más altos que los indicadores que caracterizan a organizaciones similares en los países desarrollados.
Bajo las condiciones de la planificación centralizada, los problemas de personal excesivo y costos inflados para su mantenimiento no molestaron a los jefes de las organizaciones. Además, el número excesivo de personal, especialmente de gerentes y trabajadores auxiliares, pagados sobre la base de un sistema basado en el tiempo, hizo posible recibir fondos salariales apropiados de los ministerios y departamentos, les garantizó ahorros en salarios, premios y recompensas.
Por lo tanto, las organizaciones de monopolio en las condiciones del mercado interno cerrado y la falta de competencia podían permitirse producir productos con costos inflados. El valor del público. costos necesarios para la producción de bienes y servicios se equiparó a los costos reales. Las organizaciones no rentables recibieron subsidios del presupuesto estatal. Y todo esto se estableció en el sistema de planificación central, en fondos y normas, que se enviaron en una orden directiva a las organizaciones.
El mercado cambia fundamentalmente toda la situación con la planificación, presenta requisitos nuevos y muy estrictos. En primer lugar, las metas y objetivos de la planificación están cambiando. Anteriormente, las organizaciones consideraban que la planificación era un medio para "extorsionar" los fondos de los ministerios y departamentos. Los jefes de las organizaciones intentaron incluir la mayor cantidad posible de reservas en sus planes, sobreestimaron la cantidad de personal y los fondos salariales. Ministerios y departamentos trataron de moderar los apetitos de las organizaciones con la ayuda de instrucciones, límites y normas. En general, fue como un tira y afloja entre organizaciones y ministerios y departamentos. Desde el punto de vista de las organizaciones, el arte de la planificación consistía en la capacidad de ocultar reservas, y desde el punto de vista de los empleados de ministerios y departamentos, en la capacidad de revelar tales trucos.
Ahora las organizaciones han ganado total independencia, y con ella llegó la responsabilidad de planificar sus actividades. Las “directrices” y directrices ya no las dan los ministerios y departamentos, sino el mercado y la competencia. La propia planificación en estas condiciones, de un medio para ocultar reservas, eliminando fondos y límites inflados, se convierte en una herramienta de búsqueda de reservas para mejorar las actividades de las organizaciones, aumentar su competitividad y supervivencia en las duras condiciones del mercado. El sistema de indicadores con la ayuda de la cual se planeó el trabajo también está cambiando.
Anteriormente, los ministerios y departamentos establecieron organizaciones como los principales indicadores: la cantidad de personal, la tasa de crecimiento de la productividad laboral, el nivel de cumplimiento de las normas, el fondo de salarios, el salario promedio, el sistema de salarios y tasas arancelarias; En un entorno competitivo, el papel y el lugar de estos indicadores en la planificación está cambiando, se están proponiendo nuevos indicadores. Para el mercado, realmente no importa cuál era el fondo de nómina en la organización o cuál era el salario promedio. Ahora, otro indicador es importante: cuánto trabajo se gastó en la producción de una unidad de productos. Además, este indicador deberá compararse con el valor alcanzado por los competidores. Así, ya no es el número de personal, ni el fondo de nómina, ni el salario medio, etc., lo que pasa a primer plano, sino la cuantía de los gastos de personal por unidad de producto.
Gastos de personal- este es un indicador integral generalmente reconocido para los países de economía de mercado, que incluye todos los costos asociados con el funcionamiento del factor humano: costos salariales (fondo de pago normativo, fondo de incentivos, fondo de reserva); pagos del empleador varios tipos seguro Social; gastos de la organización para varios tipos de pagos y beneficios sociales ( Fondo de pensiones, fondo de empleo, subsidios para vivienda, pago de transporte, provisión de asistencia única, etc.), para el mantenimiento de la infraestructura social; costos de mantenimiento servicios sociales, para la formación y perfeccionamiento del personal, para el pago de dividendos y la compra de acciones preferentes. Al mismo tiempo, los costes salariales o, como también se les llama en práctica extranjera, los costes básicos suelen ser menos de la mitad de los costes totales de personal.
Un ejemplo es la estructura de costos de personal de uno de los grandes compañias Alemania. Si tomamos los costos básicos (pagos salariales) como 100%, entonces los pagos de los empleadores por varios tipos de seguros sociales previstos por la ley y los convenios tarifarios aquí ascendieron al 59% en relación con los costos básicos, y los llamados beneficios sociales voluntarios los costes de la empresa - 50 % . Así, los costos adicionales por manutención del personal ascendieron al 109% en relación al costo de los salarios. Por su parte, los gastos sociales voluntarios de esta empresa son los siguientes: el 51,8% de ellos se destinan a la seguridad en la vejez; 25,5% - para varios tipos de beneficios en efectivo; 9% - para el mantenimiento de los servicios sociales; 11% - para capacitación y capacitación avanzada de personal; 2,7% - otros gastos.
En una economía de mercado, el establecimiento de la cantidad permitida de costos de personal se convierte en el punto de partida para planificar todos los demás indicadores laborales. Si en una organización el valor de los costos de personal excede el establecido por los competidores, entonces las actividades posteriores de dicha organización se vuelven problemáticas. En la práctica extranjera, en los informes anuales de las organizaciones, es obligatoria la publicación de información sobre el número y la estructura del personal, sobre los costos salariales, los costos de seguridad para la vejez, las contribuciones sociales, los tipos de servicios sociales voluntarios y el monto de los gastos para su implementación. sobre la participación de los trabajadores y empleados en las utilidades de la organización.
Para facilitar a las organizaciones la comparación de sus costes de personal con los de la competencia, en Alemania, por ejemplo, la Sociedad Alemana de Gestión de Personal, con la participación de representantes de varias empresas, ha desarrollado recomendaciones que prevén la uniformidad en el contenido. y metodología para informar los costos de personal.
De particular importancia es la planificación de los costos de personal también porque en las condiciones del mercado, el único producto que aumentará constantemente de precio es la mano de obra. Según los cálculos de los economistas alemanes, donde nivel alto salarios, costos de personal por año por empleado son equivalentes al costo de tres nuevos carros clase media. Además, es necesario tener en cuenta el impacto de los cambios en la cantidad de personal en la cantidad de costos incidentales: para proporcionar monos a los empleados, para organizar y equipar trabajos adicionales, para equipar y calentar locales de oficina, etc.
En nuestro país, en las condiciones de mercado y competencia, también debe crearse un adecuado sistema de indicadores laborales, basado en experiencia extranjera y teniendo en cuenta las peculiaridades del período de transición en la economía nacional. Dicho sistema de indicadores debe ser público y uniforme para todas las organizaciones competidoras, publicado periódicamente en fuentes oficiales. Esto permitirá a las organizaciones analizar y planificar sus actividades en base científica basado en información amplia y confiable sobre los competidores. La metodología para calcular y presentar los indicadores laborales debe ser establecida por el Ministerio de Trabajo de la Federación de Rusia junto con los ministerios y departamentos sectoriales pertinentes.
En la Tabla se proporciona una lista aproximada de los indicadores laborales requeridos por las organizaciones para el análisis y la planificación, así como para evaluar su competitividad. 5.12. La tabla proporciona el conjunto mínimo de indicadores con los que las organizaciones pueden analizar y comparar los resultados de sus actividades con los competidores, y se encuentran en la base de la planificación de dichos indicadores que les proporcionarían el nivel de competitividad necesario.
Tarjeta de organización permite establecer vínculos directos con organizaciones afines, para recibir, en caso necesario, información adicional, para determinar términos de cooperación mutuamente beneficiosos en las condiciones del mercado. Indicadores económicos generales permitirá a las organizaciones evaluar su nivel de competitividad, comparar su escala de producción, su oportunidades financieras, nivel desarrollo Social con organizaciones relacionadas-competidoras. Indicadores de personal permitir evaluar la racionalidad de la estructura profesional del personal, la correcta colocación del personal. La edad media de los empleados nos permite juzgar el potencial de la plantilla. En Japón, por ejemplo, este indicador es obligatorio en los informes de desempeño de todas las empresas.
Nuevo para las organizaciones nacionales son costos de personal Análisis de la magnitud de estos costos, su participación en costos totales la producción permite evaluar la eficiencia en el uso de los recursos laborales. La estructura de los costos de personal permite juzgar la racionalidad de la organización de los salarios, la estructura de los ingresos de los empleados y el grado de protección social del personal.
Tabla 5.12
El sistema de indicadores laborales necesarios para las organizaciones para el análisis y la planificación.
| Nº p/p | Nombre del indicador | Unidad | Características del indicador |
| A. Mapa de la organización (industria, tipos de productos, forma de propiedad, dirección, teléfono, fax) | |||
| B. Indicadores económicos generales. Volumen de producción. La cantidad de activos fijos. La parte de los activos fijos para fines no productivos. Productividad laboral a) en términos físicos b) en términos de valor. Ganancia. Participación del fondo de consumo en las ganancias | frotar. "" %PC. frotar. » » % | Escala de producción. También nivel social. desarrollo. Eficiencia en el uso de los recursos laborales. Condición financiera organizaciones Nivel de desarrollo social | |
| C. Indicadores de personal Número de personal Porcentaje de trabajadores Porcentaje de gerentes Porcentaje de especialistas Porcentaje de empleados Rotación de personal Edad promedio de los empleados. | gente % »» » »» pers. años | El tamaño de la organización. Estructura de personal. Insatisfacción con las condiciones de trabajo. El potencial del factor humano |
Continuación de la mesa. 5.12.
| D. Costos de personal El costo total, incluyendo: Costos de nómina. La participación de los salarios en los costos de personal. Salario promedio. Salario promedio de los gerentes Gastos por pagos sociales previstos por la ley. Compartir los costos. Gastos por pagos y beneficios sociales adicionales. Participación en costos Gastos de mantenimiento de infraestructura social Participación en costos. Costos del programa. "Reparto de utilidades". El monto de los dividendos pagados. Gastos de personal cobrados por unidad de producto. La participación de los costos de personal en los costos totales de producción | frotar. " % frotar. frotar. " " % frotar. % frotar. % frotar. » » » % | Costes del factor humano. Racionalidad. organización salarial. Nivel salarial. Diferenciación salarial. El grado de protección social de los trabajadores. El nivel de desarrollo social. La implicación del personal en la gestión de la producción. La estructura de los ingresos del personal. La eficacia del uso del factor humano. | |
| D. Condiciones de trabajo. La proporción de trabajadores en condiciones dañinas mano de obra. Nivel de lesión. La tasa de incidencia. Gastos por el pago de prestaciones e indemnizaciones por condiciones desfavorables de trabajo | % días/persona "" frotar. | Cuidado de la salud de los empleados. |
Debe prestarse especial atención a los indicadores que caracterizan las condiciones de trabajo. La situación desfavorable con las condiciones laborales que se había desarrollado en las organizaciones nacionales incluso antes de la implementación de las reformas empeoró y empeoró drásticamente durante la transición al mercado. Para sobrevivir en el mercado y la competencia, las organizaciones empezaron a ahorrar en todo lo posible, especialmente en protección y condiciones de trabajo. Todo esto provoca grandes perjuicios para la salud de los trabajadores.
Bajo estas condiciones, la planificación de la productividad laboral y el headcount se convierte en una herramienta necesaria para encontrar formas de reducir los costos de personal. El objetivo principal de la planificación de la productividad laboral y el número de empleados es ahora encontrar reservas, cuyo uso permitiría a la organización alcanzar un nivel de costos de personal tal que sería inferior al alcanzado por los competidores, y así asegurar la posibilidad de supervivencia en el mercado. mercado.
Al mismo tiempo, ambos métodos, el marco regulatorio y la secuencia de cálculos para planificar la productividad laboral y el número de empleados están cambiando. Como punto de partida al planificar la productividad laboral y el número de empleados, es necesario tomar costos unitarios para el personal. Si los costos de personal de la organización relacionados con una unidad de producción superan los socialmente necesarios que se han desarrollado como resultado de la competencia, entonces las actividades de dicha organización se vuelven inapropiadas. Como marco normativo para los cálculos, es necesario utilizar los indicadores alcanzados por organizaciones competidoras similares. Al planificar los indicadores laborales, se debe partir de los costos salariales máximos permitidos y los correspondientes costo unitario sobre el personal, y luego determinar el nivel requerido de productividad laboral y el número permitido de personal. Los temas de planificación de la productividad laboral se discuten en detalle en el párrafo 5.6.
Al planificar los costos laborales, los departamentos deben tener total independencia en la formación y el uso de fondos para salarios, la capacidad de determinar de forma independiente la cantidad de personal requerida, distribuir de forma independiente los fondos ganados y asumir la responsabilidad de todo esto. Al mismo tiempo, el sistema de formación de fondos de nómina debe estar interconectado en todos los niveles de gestión de producción y excluir la posibilidad de gastar en exceso el fondo de nómina unificado de la organización. La ausencia de tal conexión conduce a un desequilibrio en todo el sistema de formación de fondos de salarios. En estas condiciones, la organización no podrá pagar a todos los departamentos de un solo fondo de salarios. Al mismo tiempo, el sistema de formación de fondos de salarios debe estar vinculado al sistema de contabilidad del movimiento de objetos de trabajo en la producción, con la liberación de productos finales y no permitir varios tipos de adiciones y distorsiones en los salarios.
El sistema diseñado también debe excluir la posibilidad de manifestación de egoísmo de grupo del nivel inferior de gestión en relación con más nivel alto, es decir, los intereses del equipo de la unidad deben estar por encima de los intereses de los equipos individuales, y los intereses de la organización deben, a su vez, prevalecer sobre los intereses de las unidades individuales.
Bajo estas condiciones, los fondos de nómina de las subdivisiones deben calcularse sobre la base de estándares estables, pero al mismo tiempo dinámicos. Por un lado, el patrón de formación de los fondos de salarios debe ser estable para garantizar a la unidad la recepción de los fondos ganados al cumplir con las metas planificadas, y por otro lado, debe ser dinámico, tener en cuenta los cambios en las condiciones de trabajo. y, sobre todo, cambios estructurales en la gama de productos, reduciendo la intensidad de mano de obra.
Los estándares para la formación de fondos salariales deben diferenciarse para los diferentes departamentos y tener en cuenta las diferencias en las condiciones de su trabajo, principalmente la estructura de los salarios: la proporción de trabajo a destajo y pago a tiempo, así como varios planes de crecimiento en los volúmenes de producción, diversas tareas para reducir la intensidad de mano de obra. El uso de un estándar único para la formación de fondos de salarios (PWF) para todos los departamentos puede conducir a su crecimiento irrazonable en algunos departamentos o a la falta de fondos para pagar salarios a todas las categorías de empleados en otros.
La llamada tasa de crecimiento, desarrollado por científicos de la Universidad Estatal de Administración (autor M.A. Dyachenko). Al calcular el estándar incremental, condicionalmente constante parte de los salarios del equipo (remuneración de trabajadores de tiempo, gerentes, especialistas y otros empleados) y variable parte (salario de los trabajadores a destajo). En este caso, todo el aumento se calcula solo sobre la parte variable.
La fórmula de la tasa de crecimiento se ve así:
donde U PB i es la participación de la parte variable de los salarios en el fondo general (en el período base); K vi es un coeficiente que tiene en cuenta el crecimiento del volumen de producción; K ci es un coeficiente que tiene en cuenta los cambios estructurales en los productos manufacturados; K ti es un coeficiente que tiene en cuenta la reducción planificada en la intensidad de mano de obra de los productos.
Un requisito obligatorio para el sistema de planificación de nómina es garantizar la flexibilidad de este sistema, la presencia de una clara retroalimentación entre la nómina disponible para toda la organización y la cantidad de fondos de pago acumulados para los departamentos. Entonces, si todos los departamentos establecen estándares estables para la formación de fondos de nómina, independientemente del tamaño del fondo de nómina de la organización, entonces si la organización no cumple con las obligaciones establecidas, estos estándares pierden su significado, ya que no habrá suficiente fondos para pagarlos con las unidades.
Para asegurar la vinculación mutua del tamaño de los fondos de salarios de las divisiones con el fondo de salarios unificado (EFOT) de la organización y evitar su gasto excesivo, es recomendable dividir los fondos de salarios de las divisiones en dos partes: la parte normativa de el fondo de salarios, calculado mediante el patrón incremental, y la remuneración del fondo de incentivos, cuyo valor dependerá tanto de la contribución del equipo de esta unidad a los resultados finales de la organización en su conjunto, como del valor de la remuneración unificada fondo de salarios
En vista de lo anterior, el procedimiento para la planificación de los fondos de nómina en una organización se puede representar de forma esquemática mediante la Fig. 5.7. Como se puede ver en la figura, la formación de fondos de pago se realiza simultáneamente en dos direcciones: desde arriba y desde abajo. En el primer caso, se elabora una estimación de los gastos del EFOT de la organización, se asignan los fondos necesarios para incentivos al final del año, para la provisión de asistencia única y otras necesidades y beneficios adicionales, la reserva de la empresa se establece y se determina la cantidad de fondos que se pueden gastar en pagos corrientes a los equipos de las divisiones de la empresa. En el segundo, hay un cálculo de los fondos necesarios para los salarios estándar de todos los departamentos de la empresa. La diferencia entre el monto de los fondos asignados para los pagos corrientes y el monto de la nómina regulatoria de las unidades es el fondo de incentivos de la organización.
Dicho procedimiento para la formación de fondos de pago debe establecerse a nivel de departamentos. En este caso, la nómina del personal de la unidad también constará de dos partes: reglamentaria e incentiva. Finalmente, el principio de pago de salarios estándar también se implementará para los colectivos de trabajo primario - brigadas. Entonces el principio de separación Ganancias Totales a sus partes normativas y de incentivos será universal y pasará por todos los niveles de gestión de la producción.
Tal sistema de formación de fondos de salarios le permite vincular más estrechamente los intereses de los departamentos en diferentes niveles de gestión de producción; al mismo tiempo, se excluye la posibilidad de gastos excesivos en toda la organización, un directo flexible y Comentario entre los fondos de pago de la organización y los fondos de pago de las divisiones, colectivos de trabajo primario.
Al mismo tiempo, cada equipo de la subdivisión se convierte, por un lado, en dueño pleno de la nómina reglamentaria y, por lo tanto, estará vitalmente interesado en encontrar reservas para aumentar la productividad laboral y reducir el personal. Por otro lado, cada departamento ahora se interesa por los resultados generales del trabajo de la organización, recibiendo del fondo general de incentivos una cierta parte correspondiente a su contribución a los resultados finales del trabajo de la organización.
Un procedimiento similar para la formación de fondos salariales fue diseñado por científicos de la Universidad Estatal de Administración junto con especialistas de la Primera Fábrica de Relojes de Moscú e implementado en las condiciones reales de la empresa. La implementación de este proyecto ha demostrado alta eficiencia, cambió toda la situación con la planificación y el gasto de los fondos de salarios, cambió la psicología de los gerentes y, en general, equipos de departamentos.
Si antes los jefes de departamento intentaban obtener la mayor cantidad posible de personal de la administración de la planta, respectivamente, más y un fondo de pago, actuaban como una especie de dependientes, pero ahora, en las condiciones del método normativo de formación de fondos. , ellos, habiendo recibido total independencia y responsabilidad para gastar estos fondos, se convirtieron en maestros de pleno derecho de la situación con la organización de salarios, comenzaron a buscar oportunidades para reducir la cantidad de personal y, en consecuencia, aumentar las ganancias del resto. parte de los trabajadores.
Otra característica de la planificación en condiciones de mercado es el aumento del dinamismo de este proceso, la necesidad de monitorear constantemente la situación que se está desarrollando en los mercados de bienes y trabajo, y hacer los ajustes necesarios a las actividades de la organización. En estas condiciones, las tareas de planificación se vuelven mucho más complicadas, aumenta la cantidad de factores que deben tenerse en cuenta en el proceso de planificación y aumenta la movilidad de estos factores (esto se aplica especialmente a los factores externos que no dependen de la empresa) . Los plazos y periodos de planificación se reducen, las tareas de planificación y gestión operativa van convergiendo y entrelazándose.
Arroz. 5.7. El procedimiento para planificar los fondos de nómina.
En este sentido, la experiencia de la empresa japonesa Toyota. Aquí, archivado por el servicio de comercialización, se fija la cantidad de producción mensual. Luego, al dividir la producción mensual por el número de días hábiles en un mes determinado, se calcula la producción diaria, se determina el modo de funcionamiento del equipo. fuerza requerida trabajando, la gente está siendo colocada. Así, en los emprendimientos de la empresa, los límites entre la planificación y la gestión operativa parecen desdibujarse.
En las condiciones del mercado y la competencia, la secuencia de etapas de planificación cambia, surgen nuevas relaciones y relaciones entre la planificación y el análisis de indicadores laborales, las tareas de planificación y análisis están estrechamente entrelazadas. Se pueden distinguir tres tipos de análisis: preliminar, actual y retrospectivo.
analisis preliminar precede al desarrollo de los indicadores planificados. Es perfecto un nuevo grupo tareas analíticas para empresas nacionales. Para resolverlos, se necesita una Base de Información, un banco de datos sobre organizaciones competidoras. El servicio de marketing debe resumir y actualizar constantemente la información sobre las actividades de organizaciones nacionales y extranjeras similares, sobre los precios de productos similares, sobre los costos de personal, sobre el nivel de los salarios, la cantidad de personal, los costos de seguro Social, sobre pagos y beneficios sociales proporcionados a los empleados por la empresa, sobre el grado de participación de los empleados en la distribución de utilidades, sobre el nivel de dividendos, etc.
La comparación de estos datos externos con sus propios indicadores permite a la organización determinar la estrategia para su mayor desarrollo, establecer puntos de referencia e indicadores máximos permisibles en la planificación del trabajo, que aseguren la competitividad del equipo, la oportunidad de ocupar y mantener su nicho de mercado.
El segundo grupo de tareas analíticas que componen el contenido análisis actual, Tiene como objetivo estudiar principalmente los factores internos de las actividades de la organización, identificar las desviaciones de los indicadores reales de los planificados y las razones de estas desviaciones. Al mismo tiempo, los datos obtenidos como resultado del análisis deben compararse no solo con los indicadores planificados de su organización, sino también, en primer lugar, con los indicadores alcanzados por los competidores.
El análisis actual debe llevarse a cabo tanto en el contexto de los productos individuales y las partidas de gastos que forman los costos de personal (costos laborales, seguros sociales, beneficios e indemnizaciones sociales, mantenimiento de la infraestructura social, servicios sociales, pago de dividendos, etc.), como por niveles de dirección (organización en su conjunto, subdivisiones, brigadas), por lugares de origen de los gastos. Con base en los resultados del análisis actual y teniendo en cuenta la situación que se está desarrollando en el mercado, las organizaciones pueden tomar decisiones rápidamente para eliminar las desviaciones emergentes, para mantener y expandir el nicho ocupado en el mercado.
Se lleva a cabo un análisis retrospectivo para toda la gama de indicadores, en el contexto de varios productos, elementos de costo, en relación con los lugares de ocurrencia de los gastos. Los resultados del análisis permiten a las organizaciones identificar la dinámica y las tendencias de los cambios tanto en los costos de personal como en la productividad laboral, el recuento, luego comparar los indicadores alcanzados con los datos correspondientes de los competidores, identificar las debilidades y determinar formas de aumentar la competitividad del equipo.
Las tareas fundamentalmente nuevas incluyen la planificación y el análisis de los pagos y beneficios sociales, el costo de pagar dividendos. Varios tipos de beneficios y pagos sociales, el monto de los dividendos pagados tienen un impacto significativo en el nivel de ingresos del personal y permiten atraer y retener empleados altamente calificados. Experiencia paises extranjeros muestra que a medida que se desarrollan las relaciones de mercado, la participación de los beneficios y pagos sociales en el monto total de los costos de personal aumenta constantemente, y el conjunto de pagos y beneficios adicionales proporcionados por las empresas y organizaciones a sus empleados se está expandiendo.
El uso efectivo de los fondos para beneficios sociales, el pago de dividendos requiere un análisis detallado de sus gastos tanto por organizaciones en su conjunto como por departamentos, categorías de empleados y partidas de gastos. Al mismo tiempo, el análisis debe llevarse a cabo en estrecha relación con los indicadores que caracterizan las actividades de la organización (crecimiento de la productividad laboral, reducción de costos, mejora en la calidad del producto).
El mercado y la competencia imponen requisitos estrictos sobre la eficiencia y confiabilidad de la información utilizada en la planificación y el análisis. Se sabe que en un ambiente competitivo, la ventaja sobre otros fabricantes es quien posee información más actualizada, quien podrá recolectar información más rápido que otros, procesarla y tomar la decisión necesaria en tiempo y forma. La posesión de información confiable y actualizada se convierte en condición necesariaéxito, supervivencia en la lucha competitiva.
De todo lo dicho, se hace evidente que en condiciones de mercado, la planificación y el análisis de indicadores laborales representan un sistema complejo y dinámico de tareas interrelacionadas con un gran número de variables y la posibilidad de obtener múltiples soluciones. Es bastante obvio que tal sistema de tareas puede funcionar con éxito solo si se usa una computadora. En este sentido, existe la necesidad, en primer lugar, de crear una red desarrollada de estaciones de trabajo para especialistas involucrados en la planificación y análisis de indicadores laborales y, en segundo lugar, desarrollar un sistema de tareas sobre esta base y formar una base de información adecuada.
Con dicho sistema, los especialistas deben tener acceso a un banco de información almacenado en una computadora central instalada en el centro de cómputo de la organización. Esto permite, al resolver problemas de planificación y análisis de indicadores laborales, utilizar información de subsistemas relacionados del sistema de control automatizado de la organización, ampliar los límites y el contenido de las tareas que se resuelven y vincularlas más estrechamente con los principales indicadores de desempeño de la organización. .
Planificación de la productividad laboral
En las condiciones de las relaciones de mercado, la tarea de aumentar la productividad del trabajo como fuente de progreso económico real se vuelve vital para el desarrollo ulterior de la economía. Como muestra la experiencia mundial de las últimas décadas, son los países con mayor productividad laboral, y no con mayores recursos, los que se convierten en líderes económicos. No es coincidencia que en los países económicamente desarrollados existan instituciones especiales que desarrollan tecnologías de gestión del desempeño (por ejemplo, en Europa Oriental opera la Asociación Europea de Centros Nacionales de Productividad, en el sudeste asiático, la Organización Asiática de Productividad, en los EE. UU., el Centro Estadounidense para la Productividad Laboral, etc.).
También se presta una atención considerable a la productividad laboral a nivel de organizaciones en todas las esferas de actividad como uno de los indicadores de desempeño importantes que caracterizan el grado de racionalidad del uso de los recursos laborales y se utiliza con fines de análisis interno y la planificación de la actividad económica más eficaz de la organización. Las consecuencias del aumento (disminución) de la productividad laboral para las organizaciones individuales y la sociedad en su conjunto se muestran en la Fig. 5.8.
Una de las lecciones más importantes. éxito japonés, como bien ha señalado M.Kh. Mescon, es que es imposible lograr un rendimiento sostenible con una reacción espontánea e impulsiva ante cualquier problema que surja. Sin objetivos de desempeño específicos, no es posible determinar si el nivel alcanzado es alto o bajo. Los objetivos sirven como pautas para decidir qué tipo de trabajo mejora rendimiento global, y cuál dificulta su crecimiento. La dirección de la organización debe asegurar el crecimiento de la productividad a través del proceso de planificación.
Planificación de la productividad laboral: determinación del nivel de productividad laboral y su tasa de crecimiento, asegurando la competitividad de la organización.
Muchos factores influyen en el nivel y la dinámica de la productividad laboral.
Teniendo en cuenta los factores a nivel organización individual, se pueden dividir en dos grupos:
externo, es decir no controlado por organizaciones (acciones gubernamentales, legislación, infraestructura, mecanismos de mercado, competencia, situación socioeconómica general y situación en una industria y región en particular, estado de la logística, dotación de recursos naturales, estado de los recursos laborales, cultura y valores sociales, etc..); interna, es decir, bajo el control de la organización (decisiones estratégicas, cuestiones organizativas, relaciones laborales, cuadros dirigentes de unidades estructurales, tecnología, medios de producción, calidad del producto, condiciones de trabajo, información, etc.).
Estos factores pueden afectar la productividad laboral tanto hacia arriba como hacia abajo. De particular dificultad es la necesidad de tener en cuenta factores externos, a menudo difíciles de predecir. En cuanto a los factores internos, su impacto en la productividad laboral está más definido y es más fácil de evaluar a la hora de planificar. El análisis y la generalización de los factores que contribuyen al crecimiento de la productividad laboral ayudan a los gerentes a coordinar los esfuerzos del personal de la organización, lo que en sí mismo es una de las principales condiciones para garantizar la productividad en todas las etapas y niveles de gestión de la organización.
El problema más difícil asociado con la planificación de la productividad es identificar, equilibrar, estabilizar varias tendencias y no solo determinar el nivel de productividad laboral aceptable para la organización. Las organizaciones que sean capaces de adaptarse a las tendencias en conflicto tendrán una ventaja sobre los competidores en un período de fuertes fluctuaciones económicas.
Arroz. 5.8. Consecuencias de un aumento (disminución) de la productividad laboral
En la actualidad, es importante no solo desarrollar nuevos enfoques para la planificación de la productividad laboral, sino también no olvidar métodos tradicionales. En el pasado reciente, cuando se planificaba la productividad laboral en las organizaciones domésticas, se usaban dos métodos: conteo directo y factor por factor.
Método de conteo directo brinda la oportunidad de calcular la disminución en el número de personal bajo la influencia de medidas organizativas específicas y el correspondiente aumento en la productividad laboral. Secuencia de acciones al usar este método es el siguiente: primero, el número planificado de personal se determina de acuerdo con ciertas categorías teniendo en cuenta su posible reducción como consecuencia de las actividades previstas; luego, sobre la base del número planificado calculado de personal y la producción planificada, se determina el nivel de productividad laboral y su tasa de crecimiento en comparación con el período base.
método factorial implica identificar los factores que afectan el nivel y el crecimiento de la productividad laboral, y evaluar su impacto. En el período anterior a la reforma, la planificación de la productividad laboral en nuestro país se realizaba sobre la base de Pautas a la preparación del plan estatal para el desarrollo económico y social, que proporcionó una clasificación estándar unificada de los factores de crecimiento de la productividad laboral.
Este método no elimina las desventajas de la planificación de lo que se ha logrado, inherentes al método de conteo directo, ya que el número inicial, que se ajusta aún más bajo la influencia de varios factores y se utiliza para calcular el crecimiento de la productividad laboral, se establece en función de el volumen de producción previsto, es decir, está influenciado por el pasado. Además, el método factor por factor no tiene en cuenta los costos de la mano de obra materializada y, por esta razón, sobreestima la tasa de crecimiento de la productividad laboral. Sin embargo, al realizar pronósticos para un período determinado, puede utilizar la metodología actual para calcular la influencia de los factores en el crecimiento de la productividad laboral. La clasificación de los factores de crecimiento de la productividad laboral según su contenido interno y esencia se da en la Tabla. 5.13.
La secuencia de acciones cuando se usa este método es la siguiente: inicialmente, se determina el número base de personal para el período planificado, siempre que se mantenga la productividad laboral básica, luego el cambio esperado en el número de personal bajo la influencia de cada uno de los factores seleccionados se calculan comparando los costos laborales para el volumen planificado de producción en condiciones básicas y planificadas, y luego - el cambio total en el número base y el aumento en la productividad laboral en el período planificado.
Para determinar la influencia de uno u otro factor en el crecimiento de la productividad laboral, los ahorros laborales se calculan en relación con la cantidad de empleados necesarios para realizar la cantidad de trabajo planificada en la productividad laboral básica (producción).
El número inicial de empleados (N I) para el alcance de trabajo planificado se puede determinar de la siguiente manera:
a) con una estructura constante de producción
donde N bases - el número de empleados en el período base, personas;
IOP - índice de crecimiento en el volumen de producción;
b) en presencia de cambios estructurales
donde N base i es el número de empleados del i-ésimo unidad estructural en el período base, personas; UP i es el índice de crecimiento del volumen de producción de la i-ésima unidad estructural.
Cuadro 5.13
Factores de crecimiento de la productividad laboral
| científico y técnico | Organizativo | Estructural | Social |
| Introducción de nuevos equipos y tecnologías. Mecanización y automatización de la producción. Cambio en la estructura de la flota o actualización de ciertos equipos. Cambiar el diseño de los productos, la calidad de las materias primas, el uso de nuevos tipos de materiales. Otros factores | Aumento de normas y áreas de servicio. Especialización de la producción y ampliación del volumen de entregas cooperativas. Cambio en el fondo real de tiempo de trabajo. Mejorar la gestión de la organización. Reducción de pérdidas por productos defectuosos. Reducir el número de empleados que no cumplen con los estándares de producción establecidos. Otros factores | Cambio en el volumen de producción. Cambio en la participación de ciertos tipos de productos e industrias individuales en el volumen total. Otros factores | Cambio en el nivel de calidad del personal. Cambiar la actitud de los trabajadores hacia el trabajo. Cambiar las condiciones de trabajo. Otros factores |
El factor más importante que influye en el crecimiento de la productividad laboral es el aumento del nivel técnico de producción. Los ahorros en mano de obra (EF p), por ejemplo, debido a la modernización de equipos existentes o la introducción de nuevos equipos, se pueden calcular utilizando la siguiente fórmula:
EC p \u003d × H Y × (T D / T K), (5.14)
donde M es el número total de equipos, piezas; M st - el número de equipos, piezas no modernizados; M m - el número de equipos nuevos o mejorados, piezas; P T - crecimiento de la productividad laboral en la operación de equipos nuevos o modernizados; T D - el número de meses de operación de equipos nuevos o actualizados; T K - el número de calendario de meses en el período de planificación.
A su vez, el ahorro en el número de empleados (ECH PPP) se determina mediante la siguiente fórmula:
ECH PPP \u003d (H LIPP × E R × U Z) / (100 × 100), (5.15)
donde H PPPI es el número inicial de trabajadores para la producción del volumen planificado de productos con base en la producción del período base; U Z - la proporción de trabajadores dedicados al mantenimiento de equipos, en el número de personal industrial y de producción,%; E R - ahorro relativo en el número de trabajadores, %.
E R =× TD / TK)× 100. (5.16)
El siguiente grupo de factores que se tienen en cuenta al planificar la productividad laboral está relacionado con la mejora de la gestión, la organización de la producción y la mano de obra. Al calcular el crecimiento de la productividad laboral al mejorar la gestión de la organización, usamos método de comparación(el número existente de empleados de gestión en esta organización con el número de personas empleadas en el campo de la gestión en organizaciones avanzadas con una estructura de gestión más avanzada, así como con datos de proyectos).
El impacto de mejorar el racionamiento de la mano de obra sobre el crecimiento de su productividad se establece utilizando una cuenta directa, es decir determinar la relación entre el número de empleados según normas con base científica y el número existente. El crecimiento de la productividad laboral debido al “arranque” de trabajadores que no cumplen con los estándares de producción se determina de dos formas:
a) calculando el crecimiento directo de la productividad del trabajo debido al "arranque" de los trabajadores que no cumplen con los estándares de producción, hasta el 100% o el porcentaje promedio de la producción del equipo según la fórmula
P T \u003d [Canal p1 × (100 × X 1) + Canal p2 × (100 × X 2)] × D / (Canal p1 + Canal p2), (5.17)
donde P p1 y P p2 son el número de trabajadores en grupos cuyo nivel de cumplimiento de las normas es inferior al 100%; X 1 y X 2 - el porcentaje promedio de cumplimiento de las normas, respectivamente, por grupos; D - la proporción de trabajadores que no cumplen con los estándares de producción,%;
