La toma de decisiones es el proceso de analizar, pronosticar y evaluar la situación, eligiendo y consensuando la mejor alternativa para lograr el objetivo.

Por eso, proceso de toma de decisiones Es el proceso por el cual un tomador de decisiones elige la más opción efectiva desde muchos alternativas.

Este proceso es una actividad llevada a cabo de acuerdo con una determinada tecnología utilizando varios métodos y medios tecnicos, destinado a resolver una determinada situación de gestión formando y luego implementando el impacto en el objeto de control. En el aspecto organizativo, este proceso es un conjunto de etapas que naturalmente se suceden en una determinada secuencia temporal y lógica de etapas, entre las cuales existen complejos vínculos directos y de retroalimentación. Cada etapa corresponde a acciones laborales específicas encaminadas a desarrollar e implementar una solución. Este sistema repetitivo de acciones suele denominarse la tecnología del proceso de desarrollo e implementación de decisiones.

En cualquier nivel, un gerente debe lidiar con todo un flujo de decisiones. Algunas decisiones son similares a las que se han tomado antes, otras son completamente nuevas y, sin embargo, tan importantes que requieren una cuidadosa consideración. A veces, las decisiones deben tomarse por su cuenta, a veces interactuando con otras personas.

Etapas del proceso de toma de decisiones

Procesos típicos de toma de decisiones implementados en la mayoría varios campos las actividades tienen mucho en común, por lo tanto, se necesita algún esquema universal “típico” del proceso de toma de decisiones, que establezca el conjunto y la secuencia de acciones más apropiados. Este esquema debe considerarse no como un algoritmo rígido para desarrollar y tomar una decisión gerencial, sino como un esquema lógico y más aceptable de las acciones del gerente en situaciones problemáticas que se encuentran con frecuencia.

Un proceso típico de toma de decisiones incluye:

• formulación preliminar del problema;
• determinación de los objetivos de la solución y selección de criterios de optimización adecuados;
• identificar y establecer límites;
• compilar una lista de alternativas y sus analisis preliminar con el fin de excluir claramente ineficaz;
• recopilación de información de gestión y previsión de cambios en los parámetros de la solución en el futuro;
• formulación exacta de la tarea;
• análisis y selección de un método para resolver el problema y desarrollo de un algoritmo de solución;
• desarrollo de un modelo de solución que permita evaluar la efectividad de cada alternativa;
• evaluación de alternativas y selección de las más efectivas;
• Toma de decisiones;
• llevar la decisión a los artistas intérpretes o ejecutantes;
• implementación de la solución y evaluación del resultado.

concepto de problema

La necesidad de desarrollar una solución de gestión surge cuando se reconoce el problema. Por lo tanto, prestaremos cierta atención a los problemas.

La presencia de un problema puede representarse como una discrepancia crítica entre la posición deseada y la real.

Hay dos enfoques para definir el problema.

De acuerdo con el primer problema, se considera una situación en la que no se alcanzan las metas establecidas.

En el segundo caso, una oportunidad potencial existente se considera como un problema. La conciencia del problema surge en un cierto valor crítico del desajuste entre los valores existentes y deseados del efecto. Este valor crítico se determina para cada situación específica utilizando representaciones típicas.

Indicador de problema: el logro de uno o más parámetros del efecto de un valor crítico. Al mismo tiempo, distinguen:

• conciencia del problema: el establecimiento del hecho de su existencia como resultado del control de actividades o el estudio de oportunidades de mercado. El problema, que ha alcanzado cierta gravedad, se transforma en motivo de las actividades de la organización y sus directivos;
• definición del problema: respondiendo a las preguntas: qué está sucediendo realmente en la organización, cuáles son las razones de lo que está sucediendo y qué hay detrás de todo. La definición y posterior formulación del problema permite al gerente clasificarlo entre otros problemas. Además, es muy importante que todas las personas involucradas en el desarrollo de una decisión gerencial tengan la misma comprensión (inequívoca) de la esencia del problema.

Los siguientes factores se pueden utilizar como base para determinar la prioridad del problema:

• consecuencias del problema;
• el impacto del problema en la organización;
• urgencia de resolver el problema y limitaciones de tiempo;
• motivación y disponibilidad de habilidades apropiadas entre los participantes;
• la capacidad de resolver un problema sin la participación de la gerencia o en el curso de la solución de otros problemas.

Pasos de decisión

Paso 1: Diagnóstico del problema

El diagnóstico de un problema consta de cinco pasos.

Primera etapa en el diagnóstico de un problema complejo - identificar y comprender los síntomas de dificultades u oportunidades.

Estos son los síntomas:

bajos beneficios, ventas, productividad y calidad, costes excesivos, numerosos conflictos y alta rotación de personal.

Por lo general, varios síntomas se complementan, como los costos excesivos y las bajas ganancias.

Segunda fase- Establecer las causas del problema.

Para ello, es necesario recopilar y analizar información interna y externa (relativa a la organización), para lo cual pueden ser utilizadas como métodos formales (fuera de la organización - análisis de mercado, dentro de ella - análisis informático Estados financieros, entrevistas, invitar a consultores de gestión o encuestas a empleados) e informales (conversaciones sobre la situación actual, observaciones personales). Solo se debe utilizar información relevante, es decir, datos relacionados únicamente con un problema, una persona, un propósito y un período de tiempo específicos. Debido a los contactos complejos y las estrechas interrelaciones en la organización, a menudo es difícil identificar el problema. El trabajo del gerente de marketing, por ejemplo, afecta el trabajo del gerente de ventas, los capataces de producción, el departamento de I+D y todas las demás personas de la empresa. En una organización grande, puede haber cientos de interdependencias de este tipo, por lo que definir correctamente un problema y establecer una meta basada en el análisis del problema es la solución a medias, pero esto es difícil de aplicar a las decisiones organizacionales. Como resultado, el diagnóstico de un problema en sí mismo a menudo se convierte en un procedimiento de varios pasos con decisiones intermedias.

Tercera etapa- Determinar la naturaleza del problema.

Esta es una de las etapas más importantes en el diagnóstico de un problema, ya que de ella depende la elección de los enfoques básicos para resolverlo.

El problema es de naturaleza funcional si se manifiesta y, en consecuencia, puede resolverse a nivel de funciones del sistema organizativo y productivo, es decir. si su solución es posible:

• al cambiar al lanzamiento de un nuevo producto o servicio;
• cuando cambia el sector del mercado;
• al cambiar la posición y naturaleza de las relaciones con proveedores, competidores, sistema de distribución;
• al cambiar las formas de propiedad;
• cuando cambia afiliación de la industria y otros cambios que afectan los fundamentos del sistema organizativo y productivo.

Estos son los problemas más complejos e intensivos en recursos que requieren la reestructuración y el cambio de todo el sistema organizativo y de producción en su conjunto. Cuando las funciones cambian, la estructura y los valores de los parámetros deben cambiar.

El problema es de naturaleza estructural y, en consecuencia, puede resolverse cambiando la estructura del sistema organizativo y productivo, si su solución aún no requiere un cambio de funciones, pero ya no puede lograrse cambiando los valores numéricos de parámetros individuales. Puede surgir la necesidad de cambios estructurales:

• al cambiar la estrategia de marketing;
• desarrollo de un nuevo producto similar al producido;
• transición a nuevo tipo relaciones contractuales con los socios existentes (oferta, leasing, factoring, etc.).

El problema es de naturaleza paramétrica si se puede eliminar cambiando solo los parámetros del sistema organizacional y de producción.

Es posible juzgar si el problema es de naturaleza externa o interna por qué combinación de desajustes de parámetros críticos se observa. Si se observa una discrepancia crítica solo para los parámetros de salida y los parámetros de entrada son normales, entonces el problema es interno. Si al mismo tiempo hay una discrepancia crítica entre los parámetros de entrada y salida, entonces el problema ciertamente tiene causas externas y puede haber causas internas.

Debe recordarse que, por regla general, cambiar las funciones requerirá más recursos que cambiar la estructura y cambiar la estructura, más recursos que cambiar los parámetros.

Etapa 2. Formulación de restricciones y criterios de decisión

Una condición muy importante para la correcta formación de alternativas de decisión y la elección de la más preferible es la definición de restricciones y la formulación de criterios de decisión.

Las restricciones varían y dependen de la situación y de los líderes individuales.

Se pueden distinguir las siguientes restricciones generales:

• restricciones de incumplimiento (recursos inadecuados);
• restricciones de personal (número insuficiente de empleados con las calificaciones y experiencia requeridas);
• limitaciones financieras (incapacidad para adquirir recursos a precios asequibles);
• restricciones progreso cientifico y tecnologico(necesidad de tecnología aún no desarrollada);
• restricciones de mercado (competencia dura);
• restricciones legales y morales y éticas (leyes y normas morales y éticas de comportamiento);
• Restricciones de autoridad.

Como regla, para grandes organizaciones hay menos restricciones que para pequeñas o muchas dificultades.

Además de las restricciones, el gerente debe definir los estándares mediante los cuales se evaluarán las opciones alternativas, es decir, se debe definir una medida de comparación de alternativas. Dichos criterios al celebrar un acuerdo con planta manufacturera puede ser:

• calidad del producto;
• Precio al por mayor;
• términos de ejecución de órdenes;
• imagen de empresa;
• Servicios adicionales.

También es muy importante tener en cuenta la prioridad del criterio, ya que la elección de la solución también depende de esto.

Paso 3: Identificar alternativas

Idealmente, es deseable identificar todos posibles opciones resolución de problemas, es decir, crear un "campo de alternativas". Sin embargo, en la práctica, el gerente rara vez tiene suficiente conocimiento o tiempo para formular y evaluar cada alternativa, por lo que, como regla, limita el número de opciones de comparación a solo unas pocas alternativas que parecen ser las más adecuadas.

Para este propósito, a menudo se usa el método de análisis morfológico (construcción de mapas morfológicos). Se necesita un análisis profundo de los problemas difíciles para desarrollar varias alternativas verdaderamente diferentes.

Etapa 4 Evaluación de alternativas

Después de compilar una lista de soluciones, se debe proceder a la evaluación de cada alternativa. La evaluación de alternativas incluye determinar las ventajas y desventajas de cada una de ellas y las posibles consecuencias de su elección. Debido a la inevitabilidad de las consecuencias negativas asociadas con cualquier alternativa, casi todas las decisiones gerenciales importantes se desarrollan con un compromiso en mente.

Para comparar decisiones, se utilizan los criterios de toma de decisiones establecidos en la etapa de formulación de restricciones y criterios. Algunos de los criterios de selección son cuantitativos, mientras que otros son cualitativos. Si alguna alternativa no cumple con uno o más de los criterios establecidos, no puede considerarse realista.

Todas las decisiones deben presentarse en forma comparable. Es deseable que esta sea la misma forma en que se expresa la meta. Para la implementación exitosa de una decisión de gestión, también se deben cumplir las siguientes condiciones:

• proporcionar suficiente motivación a los artistas intérpretes o ejecutantes;
• prevenir la posibilidad de distorsiones en la comprensión de la decisión tomada por los ejecutores y, en consecuencia, el riesgo de daño.

Un punto importante en la evaluación de decisiones es determinar la probabilidad de que cada una de ellas se implemente de acuerdo con las intenciones. El gestor incluye la probabilidad en la valoración, teniendo en cuenta el grado de incertidumbre o riesgo. Los aspectos más importantes del problema de la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre y riesgo se considerarán en lecciones posteriores.

Etapa 5. Elección de una alternativa

Si las etapas anteriores de desarrollo las decisiones de gestión cuidadosamente, las soluciones alternativas se sopesan y evalúan, luego el gerente elige una alternativa con las estimaciones y consecuencias más favorables. A menudo, en el caso de resolver problemas complejos, debe hacer concesiones.

Desafortunadamente, no siempre es posible encontrar la solución óptima debido a la falta de tiempo, la incapacidad de tener en cuenta toda la información necesaria y todas las alternativas, por lo que el gerente elige la solución que obviamente es la más aceptable, aunque no necesariamente la mejor. uno posible.

Etapa 6. Implementación de soluciones

El valor real de la decisión se hace evidente solo después de su implementación. Para resolver con éxito el problema utilizando la alternativa elegida, es necesario organizar y motivar de manera efectiva a los ejecutantes en el proceso de implementación de la solución.

Etapa 7. Feedback (control de la implementación de la decisión)

Una vez que la decisión ha entrado en vigor, se debe establecer una retroalimentación para monitorear y asegurar que los resultados reales coincidan con los planificados en el momento en que se tomó la decisión. En esta fase se miden y evalúan las consecuencias de la decisión, o se comparan los resultados reales con los que el gerente esperaba obtener. La retroalimentación es el flujo de información sobre lo que sucedió antes, durante y después de la implementación de la solución. Permite al gerente corregir acciones sin permitir daños significativos.

En cada organización, la práctica de desarrollar y tomar decisiones gerenciales tiene sus propias características, debido a la naturaleza y especificidades de la actividad, su estructura, el sistema de comunicación vigente y la cultura interna. Sin embargo, lo general, característico de cualquier proceso de toma de decisiones, es la base del desarrollo y la tecnología de toma de decisiones que se utiliza en cualquier organización.

Métodos para desarrollar y tomar decisiones gerenciales.

Métodos utilizados en la etapa de diagnóstico de un problema y formulación de criterios y restricciones.

En la etapa de diagnóstico de un problema y formulación de criterios y restricciones, se aplican los siguientes:

• Método de análisis situacional;
• método de modelado

El método de análisis situacional ayuda en el análisis de la situación, el establecimiento de factores que influyen en el desarrollo de la situación.

análisis situacional- estas son tecnologías complejas para la preparación, adopción e implementación de una decisión gerencial, que se basan en el análisis de una sola situación gerencial.

Situación Es una combinación de factores internos y externos, circunstancias, condiciones, fuerzas activas, exigiendo la adopción de decisiones estratégicas y tácticas adecuadas que determinen las actividades de la organización, así como velar por la prevención de fenómenos de crisis.

Preparación para un análisis situacional

La preparación comienza con una definición clara de la situación de toma de decisiones.

Una tarea correctamente planteada es la mitad del éxito, por lo tanto, todos los especialistas invitados a participar en el análisis situacional comprendieron de manera inequívoca e igualitaria los objetivos del análisis que se estaba realizando y las tareas a las que se enfrentaban.

Para asegurar que el análisis situacional se lleve a cabo de acuerdo con tecnologías modernas, se está creando un grupo analítico especial.

Una de las tareas principales del grupo analítico es definir claramente y establecer la tarea del análisis situacional para los especialistas invitados a participar en su implementación. Al mismo tiempo, los objetivos de analizar la situación, los objetivos de preparar opciones alternativas y desarrollar recomendaciones para tomar decisiones de gestión estratégica y táctica deben formularse claramente.

La definición de objetivos y el establecimiento de la tarea de análisis situacional son llevados a cabo por el grupo analítico junto con el tomador de decisiones (DM).

Se está preparando información sobre la situación, factores internos y externos, problemas relacionados que afectan el desarrollo de la situación.

Se hace una descripción significativa de la situación en forma de referencia analítica.

Análisis de información

El análisis de la información recibida sobre la situación de toma de decisiones comienza con la búsqueda de posibles análogos. La información sobre los análogos se presenta en forma de un cierto número de situaciones de referencia.

La situación de referencia se caracteriza por el hecho de que se sabe bastante sobre ella, en particular, qué decisiones se tomaron, cuáles fueron los resultados y qué decisiones llevaron a la meta.

Si la situación entra en la categoría de las de referencia, entonces ya se sabe cómo actuar. Si la situación es tal que no hay situaciones de referencia cercanas, los analistas transmiten al grupo de expertos toda la información, junto con la información sobre situaciones anteriores similares que no son de referencia.

Como resultado del trabajo, se está preparando una revisión analítica para los participantes en la experiencia colectiva sobre el desarrollo de decisiones estratégicas y tácticas.

Secciones de revisión:

1. Decisiones estratégicas y tácticas tomadas con anterioridad a la situación analizada y similares a ella;
2. Mecanismos para ejecutar las decisiones pertinentes; /li>
3. Control sobre la ejecución de decisiones;
4. Acompañando el progreso de su implementación;
5. La eficacia de las decisiones anteriores;
6. La efectividad de su implementación;

En el futuro, esta información se tendrá en cuenta en todas las etapas del desarrollo de decisiones estratégicas y tácticas.

Análisis de la situación

Una de las tareas principales de esta etapa es analizar los problemas de perfil clave de la situación, incluida una evaluación de:

• los débiles y fortalezas
• peligros y riesgos
• perspectivas de evolución de la situación en el marco de los problemas que se examinan.

El resultado de tal análisis es una presentación más clara de los problemas que surgen en relación con la situación actual.

La tarea de analizar la situación se considera cumplida si, como resultado de ella, el decisor recibe una clara y suficiente vista completa sobre la situación necesaria para tomar decisiones importantes de gestión.

La etapa de análisis de la situación completa la evaluación de la estabilidad de la situación a los posibles cambios en el entorno externo e interno, a los cambios más probables en los indicadores que caracterizan la dinámica de la situación.

Desarrollo de escenarios para un posible desarrollo de la situación.

El desarrollo de escenarios comienza con una descripción significativa y la definición de una lista de los escenarios más probables para el desarrollo de la situación.

Muy a menudo se utiliza aquí el método de lluvia de ideas.

Determinar la lista de los escenarios más probables para el desarrollo de la situación constituye el enfoque principal del trabajo analítico. Las formas más comunes de escenarios implican la formación de una lista de los principales factores que influyen en el desarrollo de la situación.

Con base en los resultados obtenidos, se realiza un examen para identificar los principales peligros y riesgos, fortalezas y perspectivas para el desarrollo de la situación.

Esta etapa finaliza con una evaluación de la estabilidad esperada de la situación para los escenarios alternativos desarrollados para su desarrollo.

Evaluación de la situación

Una vez identificados los escenarios más probables posible desarrollo situaciones, se identifican los principales peligros y riesgos, fortalezas y perspectivas, los expertos dan una valoración en cuanto a la posibilidad de alcanzar los objetivos de la organización.

Paralelamente a la evaluación de los escenarios más probables para el desarrollo de la situación, en esta etapa se supone generar propuestas para el desarrollo de opciones alternativas de decisiones estratégicas y tácticas en la situación analizada.

Procesamiento de datos y evaluación de los resultados del examen.

Enumeramos los casos más importantes en los que el procesamiento de datos es necesario para determinar los resultados de las evaluaciones colectivas de expertos:

• Estructuración de la información;
• Rechazo y sistematización de la información;
• Formación del sistema de evaluación;
• Desarrollo de pronósticos expertos de la situación;
• Desarrollo de escenarios alternativos para el desarrollo de la situación;
• Generación de opciones alternativas para decisiones estratégicas y tácticas;
• Evaluación comparativa de opciones alternativas para decisiones estratégicas y tácticas.

Los resultados obtenidos durante el procesamiento de datos, así como los resultados de la evaluación de los exámenes realizados, son utilizados en la elaboración de materiales para el decisor (DM) sobre el análisis situacional.

Elaboración de materiales analíticos a partir de los resultados del análisis situacional

Este es el paso final. Resume todo el trabajo realizado. La tarea principal de esta etapa es preparar materiales analíticos que contengan recomendaciones en diversas áreas, a saber:

• Tomar decisiones estratégicas y tácticas en la situación analizada;
• Mecanismos para su implementación;
• Control sobre la ejecución de decisiones;
• Acompañar la implementación de las decisiones tomadas;
• Un análisis de los resultados, incluyendo una evaluación de la eficacia de las decisiones tomadas y su implementación.

Métodos aplicados en la etapa de identificación de alternativas

En esta etapa, es necesario identificar todas las opciones posibles para resolver el problema, para formar el llamado "campo de alternativas".

Esto es lo que hacen a nivel de solución de problemas de Estado.

En los niveles inferiores, la práctica muestra que los gerentes no tienen el conocimiento ni el tiempo suficientes para formular y evaluar cada alternativa, por lo que tienden a limitar el número de opciones de comparación a unas pocas alternativas que parecen ser las más adecuadas.

Para ello se utilizan los siguientes métodos de generación de alternativas:

• Método " ataque cerebral»
• Análisis morfológico
• Métodos de asociaciones y analogías.
• Métodos preguntas de control y libreta colectiva
• Método de matriz de descubrimiento
• Sinéctica

Método de lluvia de ideas para generar alternativas

El método de lluvia de ideas se basa en el efecto psicológico de una explosión intelectual.

Se invita a un grupo de 5-8 personas a expresar ideas y propuestas para resolver el problema. El resultado son N ideas. Si el grupo habla colectivamente sobre la tarea, se obtendrán N * K ideas. Durante una sesión de lluvia de ideas, se produce una reacción en cadena en la que una idea da lugar a varias otras ideas, lo que da como resultado una explosión intelectual.

El método de lluvia de ideas está diseñado para activar la búsqueda de varias soluciones y elegir la mejor. Se aplica ampliamente en practica de gestión para obtener la máxima cantidad Ideas originales por un corto periodo de tiempo. 30-40 minutos.

En la lluvia de ideas, el grupo se divide en generadores y críticos. Los generadores expresan tantas ideas como sea posible y los críticos evalúan estas ideas. Todas las ideas expresadas se registran en papel o en audio.

Reglas de lluvia de ideas:

• Breve presentación de la idea (menos de 1 minuto)
• Ausencia en la 1ª etapa de crítica de los pliegos de propuestas
• La posibilidad de desarrollar la idea expresada anteriormente;
• Posibilidad de grabar ideas en audio.

Análisis morfológico

Este método, desarrollado en 1942 por el astrofísico estadounidense Zwicky, se utiliza para ampliar el alcance de la búsqueda de soluciones al problema. Implica una clasificación profunda de los objetos y permite, a partir de la construcción de un modelo (matriz bidimensional o tridimensional), obtener nuevas soluciones, realizando combinaciones de elementos de un modelo morfológico (matriz). Las principales etapas del análisis:

1. determinación de las características del objeto o tareas;
2. definición de tipos de implementación de tareas;
3. formación de un modelo morfológico en forma de matriz, donde la vertical refleja la totalidad de todas las tareas que deben resolverse para lograr el objetivo. Horizontalmente, para cada tarea, se da una variante (una o más) de la solución;
4. obtener combinaciones de elementos de la matriz, siendo cada nueva solución una combinación de elementos tomados uno a la vez de cada fila de la matriz;
5. análisis para determinar la compatibilidad de los elementos entre sí en la combinación resultante. En caso de incompatibilidad, la combinación queda excluida de consideración.
6. El resto de opciones se evalúan y comparan según criterios establecidos. Se selecciona la mejor opción.

Métodos de asociaciones y analogías.

Estos métodos implican la activación del pensamiento asociativo humano.

Estos métodos incluyen el método de objetos focales y el método de generación de asociaciones aleatorias.

El método de los objetos focales consiste en transferir las características de los objetos seleccionados aleatoriamente al objeto que se está mejorando, que se encuentra en el foco de la transferencia.

Como resultado, surgen una serie de soluciones inesperadas.

Método para generar asociaciones aleatorias

El método asume la presencia de dos listas. Lista de objetos y lista de características. Sobre la base de estas listas, se forma una tercera lista: una lista de enlaces entre objetos y características. Se utilizan combinaciones aleatorias de objetos y características, como resultado de lo cual se forman asociaciones aleatorias.

Método de pregunta de control

Este método se utiliza para la activación psicológica del proceso creativo. La esencia del método es conducir a la solución del problema con la ayuda de preguntas capciosas. El método se puede aplicar en trabajo individual, y en una discusión colectiva del problema, por ejemplo, durante una sesión de lluvia de ideas.

Método del bloc de notas colectivo

El método permite combinar la presentación independiente de ideas por parte de cada integrante grupo de trabajo con su evaluación colectiva y proceso de toma de decisiones.

Cada sección recibe un cuaderno en el que anotan la naturaleza del problema en términos generales, así como datos para ayudar a navegarlo. Durante el mes, cada participante anota en un cuaderno las ideas que surgen respecto al problema que se plantea, las evalúa y determina cuál de ellas puede dar la mejor solución al problema. Al mismo tiempo, se formulan las direcciones de investigación más convenientes. Además, se fijan ideas que no están relacionadas con este problema, pero cuyo desarrollo puede ser útil para encontrar una solución final.

Método de matriz de descubrimiento

Este método es ampliamente utilizado en Francia. Como en el método morfológico de síntesis, el objetivo aquí es explorar sistemáticamente todas las opciones concebibles que surgen de las regularidades de la estructura (morfología) del sistema que se está mejorando, para seleccionar y estudiar el campo de las posibles soluciones.

El método de matrices de descubrimiento, por regla general, no da soluciones completas y sirve para sistematizar el material disponible y determinar los puntos de partida para futuras investigaciones. Las combinaciones de características obtenidas con este método brindan una oportunidad para asociaciones fructíferas, planteando problemas que antes pasaban desapercibidos.

Sinéctica

Este es un método completo de estimulación. actividad creativa utilizando las técnicas y principios tanto del Brainstorming como del método de analogías y asociaciones.

La misma palabra "Synectics" es un neologismo, que significa la unión de elementos heterogéneos.

El método se basa en la búsqueda de la solución deseada venciendo la inercia psicológica, que consiste en el deseo de resolver el problema de la forma tradicional. La sinéctica te permite ir más allá de una forma particular de pensar y amplía enormemente el alcance de la búsqueda de nuevas ideas al presentar lo inusual a lo familiar.

El método sinéctico hace un uso extensivo de la analogía personal (empatía). Una persona se acostumbra mentalmente a la imagen del sistema en consideración, tratando de identificarse con él y analizar las sensaciones que surgen. Esto ayuda en la síntesis de nuevas variantes de sistemas.

La sinéctica se ha utilizado con éxito para resolver problemas particularmente complejos, así como para probar la viabilidad de varias ideas.

Métodos aplicados en la etapa de evaluación de alternativas

Después de compilar una lista de soluciones, se debe proceder a la evaluación de cada alternativa. La evaluación de las decisiones incluye determinar las ventajas, desventajas y posibles consecuencias de cada una de ellas.

Los siguientes métodos se utilizan para comparar soluciones:

• evaluación multicriterio;
• evaluación de expertos.

Estos métodos permiten comparar alternativas de decisión según criterios previamente establecidos (en la etapa de formulación de criterios y restricciones). Para determinar las posibles consecuencias de la adopción de cada una de las alternativas, se utilizan ampliamente métodos:

• pronóstico de búsqueda;
• previsión normativa.

Consideremos con más detalle las características y el contenido de estos métodos.

Métodos para la evaluación multicriterio de alternativas

Al desarrollar decisiones de gestión, es importante evaluar correctamente la situación actual y las soluciones alternativas para elegir la solución más efectiva que cumpla con los objetivos de la organización.

Una organización, un tomador de decisiones, al tomar decisiones, se guía por las metas que busca alcanzar. Cada objetivo debe ir acompañado de un criterio mediante el cual se pueda evaluar el grado de consecución del objetivo.

Entonces, por ejemplo, si el objetivo es garantizar la alta calidad de un producto fabricado por una empresa, entonces la calidad del producto puede actuar como un criterio integral e indicadores que caracterizan la funcionalidad del producto (económico, ambiental, ergonómico , así como indicadores de fiabilidad, seguridad, etc.). Naturalmente, habiendo estimado previamente los valores de criterios particulares para un objeto, podemos evaluar de manera más confiable la calidad del objeto en su conjunto.

A veces, el único criterio utilizado para evaluar el objeto de examen se denomina escalar, y el conjunto de criterios que caracterizan el objeto de examen se denomina criterio vectorial.

Propiedades de los criterios para evaluar alternativas

Un conjunto de criterios destinados a evaluar un objeto de especialización debe tener una serie de propiedades que justifiquen su uso:

• exhaustividad: los criterios incluidos en el conjunto deben proporcionar una evaluación adecuada del objeto de la experiencia o una evaluación del grado de consecución de la meta que enfrenta el tomador de decisiones, si el conjunto de criterios está destinado a esto. En otras palabras, el conjunto de criterios debe presentar criterios que caractericen todos los aspectos principales de la evaluación. Habiendo recibido los valores de las valoraciones de los expertos para cada uno de los criterios incluidos en el conjunto, deberíamos estar en condiciones de evaluar el objeto de examen;
• eficacia (operacionalidad): los criterios deben ser entendidos sin ambigüedades tanto por los expertos como por el tomador de decisiones y contribuir al desarrollo y la adopción soluciones efectivas, es decir. caracterizar los principales aspectos de la situación analizada y estar disponible para obtener valoraciones sobre los mismos;
• descomponibilidad - es más conveniente para un experto o tomador de decisiones trabajar con una pequeña cantidad de criterios (según algunos autores, no debe haber más de 7 criterios), por lo que si la situación analizada es tal que debe evaluarse utilizando también muchos criterios, entonces es recomendable dividirlos (descomponer) en grupos más pequeños para la conveniencia del trabajo simultáneo con ellos;
• no redundancia - para evitar la duplicación en la evaluación de la situación analizada, los criterios deben ser no redundantes. Ocurre que la redundancia surge debido a la consideración simultánea tanto de los criterios que caracterizan los resultados obtenidos como de los medios para lograrlos, o la consideración simultánea de las características de entrada y salida del sistema; dimensión mínima: en el conjunto de criterios para evaluar la situación analizada, es aconsejable incluir solo aquellos criterios sin los cuales tal evaluación es imposible. Este principio también pretende garantizar que el procedimiento de evaluación multicriterio no sea innecesariamente engorroso.

Métodos de revisión por pares

Para una amplia gama de problemas informales (en las esferas política, ideológica, económica, social, militar y otras actividad humana) los procedimientos periciales son los más efectivos, y en algunos casos pueden ser el único medio para resolverlos.

El método de evaluación de expertos se basa en la construcción por parte de un especialista altamente calificado (experto) de un procedimiento racional para el análisis intuitivo-lógico en combinación con una evaluación cuantitativa y el procesamiento de los resultados.

El alcance de los métodos de evaluación de expertos es muy amplio.

Las tareas típicas resueltas por métodos de evaluación de expertos son las siguientes:

• compilar una lista de la realización de posibles eventos en varias áreas de las actividades de la organización durante un cierto período de tiempo;
• definición de metas y objetivos de gestión con ordenarlos por orden de importancia (clasificación en el árbol de metas);
• identificación de opciones alternativas para resolver el problema con una evaluación de sus preferencias;
• distribución alternativa de recursos para resolver el problema con una evaluación de su preferencia, etc.

Al desempeñar su papel en el proceso de gestión, los expertos realizan dos funciones principales:

• formar objetos de experiencia (situaciones alternativas, metas, decisiones, etc.);
• medir las características de los objetos formados (probabilidad del evento, coeficientes de significación de los objetivos, preferencias de decisión, etc.).

Métodos utilizados en la etapa de selección, implementación de la solución y evaluación del resultado.

Después de recibir las estimaciones para cada una de las alternativas, el gerente debe seleccionar una de las alternativas para su posterior implementación. Este paso se puede realizar comparando las estimaciones obtenidas de las alternativas con o sin el uso de tecnología informática. Como regla general, se selecciona la alternativa que tiene los puntajes más altos de acuerdo con los criterios establecidos.

Después de la elección final de la alternativa, la decisión gerencial se adopta y aprueba a través de las actividades organizativas y administrativas apropiadas (elaboración, firma de la orden, su comunicación a los ejecutores).

Después de llevar la orden a los ejecutores, se lleva a cabo la implementación de la decisión, es decir. implementación por parte de los ejecutores responsables de todas las medidas especificadas en la orden. Todas las etapas de la implementación de la decisión son controladas por la gerencia y, después de la implementación de la decisión, se evalúan los resultados, se analizan los resultados del trabajo realizado y se desarrollan recomendaciones para futuras actividades de gestión. En la etapa de evaluación y análisis de los resultados, se pueden utilizar los siguientes métodos de análisis de las decisiones de gestión:

• método de análisis de costos funcionales;
• método de sustitución de cadena;
• método de análisis de causa y efecto, etc.

Echemos un vistazo más de cerca a estos métodos.

Método de análisis de costos funcionales

Se utiliza no solo en el campo técnico, sino también en la resolución de tareas gerenciales para la formación. Estructuras organizacionales, organización del trabajo del personal, aumentando la eficiencia del funcionamiento de los departamentos. Este es un método universal para elegir soluciones que le permite optimizar los costos de realizar las funciones de un objeto sin comprometer su calidad, y también ayuda a desarrollar recomendaciones para mejorar aún más el objeto.

La esencia principal del método es representar un objeto en forma de un conjunto de funciones (modelo funcional) y decidir si todas las funciones son realmente necesarias, cuáles de ellas pueden combinarse o eliminarse sin comprometer la calidad.

El método ha demostrado ser bueno en la práctica de gestión de desarrollo y toma de decisiones: tiene una gran utilidad práctica en el campo de la construcción de estructuras de gestión organizacional, incluso cuando se analizan las funciones de los ejecutantes (identificación de funciones innecesarias, neutrales, negativas, etc.) y elegir la calidad óptima que coincida con el rendimiento de las funciones con el costo de su implementación

Método de sustitución de cadena

El método se utiliza para desarrollar y tomar decisiones en el caso de que el problema tenga un carácter funcional estrictamente expresado. En este caso, la función debe expresarse como un producto, como una separación parcial de unos indicadores por otros, o como una suma.

La esencia del método radica en la sustitución sucesiva de los valores planificados de uno de los factores, siempre que los otros factores permanezcan sin cambios. El grado de influencia sobre la función de uno u otro factor se determina restando sucesivamente el i-ésimo cálculo al j-ésimo. Además, en el primer cálculo, todos los valores están planificados y en el último, reales.

Método de análisis causal

El directivo en su trabajo se enfrenta constantemente a manifestaciones de causas y efectos como elementos integrantes del proceso de surgimiento y desarrollo de situaciones problema. Para resolver tales situaciones, el método de análisis de causa y efecto puede ser útil.

Cuando se detectan consecuencias indeseables, el gerente puede elegir una de tres acciones:

• eliminar estas consecuencias;
• ganar tiempo y eliminar las consecuencias después;
• adaptarse a la nueva situación.

Si el gerente cree que es necesario corregir la situación, entonces, dependiendo de la situación, puede reaccionar de la siguiente manera:

• la razón es clara, por lo que la cuestión es solo elegir la acción adecuada;
• el motivo no está claro, por lo que debe analizar el problema antes de resolverlo;
• el motivo, al parecer, está claro, por lo que debemos empezar a actuar (opción de prueba y error).

La principal dificultad para trabajar con cadenas causales es determinar el momento dónde y cuándo detenerse.

Por lo tanto, hemos considerado los principales grupos de métodos que se pueden utilizar en varias etapas del desarrollo y adopción de decisiones gerenciales. Señalamos una vez más que muchos de ellos son de carácter universal y pueden aplicarse en varias etapas del proceso de toma de decisiones, dependiendo de las características de cada situación específica.

Sección 2 - "Modelos, metodología y organización del proceso de elaboración de una decisión de gestión"

Conferencia 4 "Tecnología para el desarrollo de decisiones gerenciales"

1 La estructura del proceso de toma de decisiones de gestión

Desarrollo de soluciones- esto no es solo un acto volitivo de una sola vez llevado a cabo por el tomador de decisiones. El desarrollo de soluciones inevitablemente se convierte en un proceso. Por definición, cualquier proceso es un cambio en el tiempo. Al mismo tiempo, no importa si los cambios se producen de forma continua, suave o, por el contrario, discreta, abrupta.

Por razones metodológicas, es conveniente tener un solo proceso de desarrollo de soluciones dividido condicionalmente en tres fases o etapas:

Nivel 1 justificación soluciones

2. Etapa aceptación soluciones

3. Etapa organizaciones implementación de decisiones

Bajo justificación Las decisiones se entienden como un subproceso de realización de todo el trabajo preparatorio para la implementación de una elección consciente del decisor. Este trabajo debe basarse en los conceptos y principios del desarrollo. Conceptualmente, incluye los siguientes principales tareas:

- análisis en profundidad del problema y la formación de un objetivo sobre esta base;

- conocimiento y estudio de la génesis y características del "mecanismo" de las condiciones para la operación;

- formación de un conjunto representativo de alternativas para lograr el objetivo de la operación.

Bajo adopción la toma de decisiones se entiende como un subproceso de preparación psicológica gradual por él mismo para un paso responsable: la implementación de una elección consciente de la mejor alternativa entre el conjunto de alternativas formadas en la etapa de fundamentación de las decisiones. En este sentido, la toma de decisiones es el mayor esfuerzo mental de la voluntad, un esfuerzo creativo y un salto psicológico de un estado en el que aún no había decisión, a un estado en el que ya se ha manifestado.

Término "tomando decisiones" se puede utilizar en sentido estricto. Al mismo tiempo, consideraremos la adopción de una decisión como la implementación única de una acción particular por parte del tomador de decisiones al resolver un problema o asunto particular en cualquier etapa del proceso de desarrollo de decisiones.

Bajo organización la ejecución de las decisiones se entiende como un subproceso de acumulación de recursos y actos administrativos en relación con ellos, y con determinados ejecutores.

Justificación de la decisión empezar con análisis de la situación del problema. Debido al significativo exceso del número de problemas sobre las posibilidades reales del decisor para resolverlos, la elección misma de un problema a solucionar es ya una situación problemática. Los problemas son objetos dinámicos. Constantemente surgen, existen y salen del campo de visión del tomador de decisiones a lo largo del tiempo. El tomador de decisiones constantemente resuelve la pregunta por sí mismo: "¿Cuáles son los problemas de hoy y cuál es apropiado para comenzar?"

Después problemas de listado El tomador de decisiones debe tomar la primera decisión importante: elegir el problema más importante de la lista.

Cuando se selecciona un problema para solución de la lista de problemas, el tomador de decisiones personalmente (a veces con la participación de expertos) lleva a cabo una evaluación sustantiva en profundidad. análisis del problema. Como resultado del análisis, se toma una decisión sobre la esencia del problema.

Una vez analizado el problema y redactada su descripción, que sea igualmente comprensible para todos los participantes en el proceso de elaboración de decisiones (DM, expertos, ejecutores en cuanto al mismo), se procede a la tarea de formular una meta y formar (elegir) un resultado. El objetivo, como el problema, debe escribirse.

Después de formular claramente el propósito de la operación, el tomador de decisiones debe decidir inmediatamente cómo (de qué manera) se obtendrán estimaciones de los valores de los resultados de la operación para llevar a cabo evaluación de la preferencia de alternativas.

Para compilar una lista de ellos y revelar la génesis de los principales factores de la situación del problema y su "mecanismo", se utiliza ampliamente el acceso a fuentes directas e indirectas. fuentes de información.

Después colección de información El tomador de decisiones puede pasar a la fase formación del conjunto inicial de alternativas. El arsenal de métodos utilizados actualmente para generar un conjunto representativo de alternativas es extenso. Sin embargo, todos ellos se basan en cierta medida en la experiencia ya veces en la intuición del tomador de decisiones.

Después de eso puedes elegir criterio de evaluación alternativas y obtener Evaluación de alternativas según el criterio seleccionado.

Esto completa la etapa justificación de las decisiones y comienza la fase de aceptación. En este escenario necesidades del tomador de decisiones formular preferencias y al menos parcialmente formalizar ellos para la medición. Preferencia- esta es una expresión de la actitud subjetiva de una persona particular (DM) hacia los objetos que se le presentan para elegir ( muchos presentación) con un fin específico y en condiciones completamente objetivas. Para identificar preferencias, los tomadores de decisiones ofrecen comparar los elementos del conjunto de presentación y hacerlo de acuerdo con ciertas reglas. En consecuencia, del decisor se puede obtener el llamado sistema de preferencias del decisor, es decir, el sistema de sus actitudes psicológicas internas personales que lo obligan a realizar uno u otro acto específico en situaciones de elección:

Elección segura de solo uno de los objetos entre el conjunto de presentaciones, ya que el tomador de decisiones considera que este objeto es mejor que todos los demás;

Una elección segura de varios objetos entre los presentados, y el DM considera que todos los objetos seleccionados son "iguales", es decir, no tienen ventajas entre sí y al mismo tiempo son los mejores en comparación con todos otros objetos no seleccionados.

Al formar preferencias, la conciencia humana se guía por factores objetivos y subjetivos, tanto componentes emocionales como racionales.

Las preferencias formuladas del tomador de decisiones permiten construir función elección. Sobre el conjunto de sus soluciones admisibles se forma un subconjunto racional alternativas, para lo cual se realiza un análisis significativo y elección « el mejor alternativas, que satisface el objetivo fijado.

Elegir la mejor alternativa te permite empezar la etapa organizaciones soluciones. En primer lugar, la decisión debe formalizarse legalmente (en forma de orden, orden), luego se lleva a cabo la planificación, la selección de los ejecutantes, la provisión de recursos, la coordinación de la implementación y el control de los resultados reales.

3. Modelo de la situación problema

El tomador de decisiones, que ha evaluado la importancia y la urgencia del problema, quiere resolverlo de inmediato y se encuentra en un estado de crisis: un punto de inflexión psicológico.

Según el enfoque sistemático, para abordar la solución del problema desde posiciones científicas, el decisor debe construir modelo de situación problema. Como modelos de situaciones problema Aceptemos un conjunto de problemas verbales y formales interrelacionados de fundamentación de decisiones, cuya solución consistente conducirá a Meta deseada– elegir la mejor alternativa, la “mejor solución”.

Al considerar un modelo de situación problema, se entenderá una tarea como un enunciado ordenado (verbal o formal), que consta de dos partes. La primera parte es lo que se sabe, o "Dado". El segundo es lo que no se sabe, pero se "requiere" ("Encontrar"). En consecuencia, según la forma de descripción, distinguiremos verbal y formales (o matemático) establecimiento de tareas. Está claro que sólo puede obtenerse un enunciado formal del problema sobre la base de uno verbal. Para una elección racional de la forma de plantear un problema particular, uno debe guiarse por sus ventajas y desventajas. Algunas características comparativas de las formulaciones verbales y formales de los problemas se presentan en la Tabla.

Tabla 2.1 - Características comparativas de los enunciados de problemas

Criterios de evaluación de la calidad	Formas principales de enunciados de problemas
	"Verbal"	"Formal"
Orden histórico
El nivel de falta de ambigüedad en la comprensión de las condiciones del problema.	Bajo (debido al hecho de que es difícil garantizar la unidad del idioma, lograr una semántica inequívoca de palabras y expresiones)	Alto (debido a la unidad y el rigor del lenguaje matemático, la falta de ambigüedad de la semántica de las expresiones matemáticas)
Interpretabilidad	Alto (por la imaginería del lenguaje, su redundancia y la capacidad de tener en cuenta el contexto)	Bajo (por exceso de formalismo, sequedad de expresiones)
Complementación por otros medios para aumentar la adecuación de la percepción de las declaraciones	Amplia gama fondos adicionales: audiovisuales, visuales, herramientas de juego	Oportunidades limitadas; diagramas, tablas

El conjunto de tareas en el modelo de la situación problema se presenta en la forma de la Figura 2.7. Para obtener un enunciado matemático del problema, se introducen identificadores que denotan variables y constantes, y las conexiones físicas, económicas, sociales y de otro tipo que aparecen en los enunciados verbales se modelan introduciendo relaciones lógicas, aritméticas, algebraicas y matemáticas entre variables y constantes. Las áreas de valores aceptables de factores controlados y no controlados modelan las manifestaciones de las leyes de la naturaleza, restricciones a los recursos activos, etc. Estas restricciones están formadas por ecuaciones y desigualdades de la forma correspondiente.

Figura 2.7 - La estructura del modelo de situación problema

Como se muestra en la figura 2.7, modelar una situación problemática convierte cada etapa del desarrollo de una decisión gerencial en una tarea que tiene su propio objetivo privado ("Se requiere encontrar") y condiciones ("Dadas"). A su vez, cada tarea se divide en preguntas. Una parte significativa de este conjunto de tareas es resuelta personalmente por el tomador de decisiones, algunas, con la participación de expertos. Con más detalle, las características de las tareas se presentan en la Tabla 2.2.

Tabla 2.2 - Características de tareas particulares del modelo de situación problema

Nombre de la tarea	El propósito de resolver el problema.		Declaración verbal del problema.
Tarea de análisis de problemas		Garantizar el principio de finalidad. Elección de los más problema real de la lista de problemas y la formación de un criterio		Lista de problemas, ideas de los tomadores de decisiones sobre la relevancia y urgencia de su solución, sus propias capacidades y preferencias		Descripción de la próxima operación, sus resultados esperados, criterios para evaluar la efectividad
La tarea de modelar el mecanismo de la situación.		Garantizar el principio de medición. Obtención en las escalas de valoración dadas de los resultados de la aplicación de alternativas		Los resultados del análisis del problema, evaluación de las condiciones para la operación, información sobre la naturaleza de los factores y los patrones de su relación en la operación.		Tipo de modelo, tipos de escalas para la obtención de resultados y relaciones básicas de modelado
La tarea de obtener información.		Garantizar el principio de suficiencia informativa. Soporte de información del proceso de desarrollo de la solución.		Resultados del análisis de problemas, resultados del modelado de mecanismos de situación		Fuentes de obtención de información, formas de acceder a las fuentes de información y formas de presentación de la información
El problema de formar el conjunto inicial de alternativas		Garantizar el principio de libertad.		Resultados del análisis de problemas, resultados de la selección de soluciones		Forme varias soluciones alternativas al problema (al menos dos alternativas)
Problema de modelado de preferencias		Garantizar el principio de optimización		El propósito de la operación, los resultados de modelar el mecanismo de la situación.		El modelo de preferencia del tomador de decisiones
Tarea de selección		Toma de decisiones		El propósito de la operación, muchas alternativas.		"Mejor alternativa"
La tarea de evaluar la eficacia real de las decisiones.		Generalización y transferencia de experiencia.		Resultados reales de la operación realizada, evaluación de la efectividad real		Conclusiones sobre la importancia de los éxitos alcanzados o las causas de los fracasos, ajustes a decisiones tomadas previamente

3 Diagnóstico de problemas

La etapa inicial en el desarrollo de las decisiones gerenciales es análisis de problemas y diagnóstico de problemas relacionados con el proceso de justificación de decisiones. Bajo situación problema se comprende la combinación existente de hechos del entorno externo e interno de la empresa. La clasificación de las situaciones problemáticas se presenta en consecuencia en la Figura 2.7.

Figura 2.7 - Clasificación de las situaciones problema

Problema- esta es una discrepancia entre la combinación real de factores que es deseable o la que es óptima en términos de las características de la empresa. El contenido del problema determina la formulación de los objetivos de la decisión.

1. Con parámetros totalmente controlables y predecibles. Proporcionan un resultado determinista y se resuelven mediante métodos adaptativos.

2. Con parámetros parcialmente (40-80%) controlados y predecibles. Los que se encuentran con más frecuencia.

3. Con parámetros incontrolables e impredecibles. resuelto por métodos heurísticos.

Los problemas se clasifican según las fuentes de ocurrencia:

- los problemas de funcionamiento están relacionados con el hecho de que los resultados reales de la actividad no alcanzaron el nivel requerido;

- problemas de desarrollo - la discrepancia entre las oportunidades potenciales y las metas alcanzadas. En la Figura 2.8 se muestra una clasificación completa de los problemas.

Figura 2.8 - Clasificación de problemas

Definición del problema comienza con la fijación síntomas- Manifestaciones privadas separadas de problemas. También es importante identificar razón los fenómenos anteriores.

La información recopilada debe ser dos conjuntos de preguntas:

1. Características del problema: su contenido, grado de impacto, lugar y momento de ocurrencia;

2. causas del problema.

Además de identificar las causas factores del problema) es necesario determinar el grado de su influencia (individual y acumulativa), posibles vectores de su desarrollo. Todo fenómeno tiene dos causas: una obvia, la otra genuina.

Averiguar los motivos le permite determinar el propósito de la decisión, su tipo y clase. Los objetivos correctamente formulados deben cumplir con los siguientes requisitos:

- concreción - fijando aquellos parámetros que deben tener los objetos de las soluciones;

- accesibilidad y tensión;

- consistencia, consistencia, determinación;

- vinculación temporal.

La posibilidad de lograr la meta establecida está determinada por los obstáculos y las metas contribuyentes.

4. Factores para tomar una decisión gerencial

objetivo son factores independiente del tomador de decisiones. La información recopilada sobre el estado del sistema, los factores externos que lo afectan, dan una idea sobre ellos.

En primer lugar, esto externo condiciones de funcionamiento de la empresa. Son los factores del entorno inmediato (microentorno) (consumidores, proveedores, competidores, el estado) y los factores del macroentorno (política, economía, etc.).

interno el estado del sistema, como ya se mencionó, está determinado por el estado de cada uno de sus elementos y la optimidad de las conexiones entre ellos. En relación con la organización, pueden considerarse herramientas (máquinas, mecanismos, dispositivos), objetos de trabajo (materias primas, materiales), así como personas que, con la ayuda de herramientas, transforman el objeto de trabajo en un producto terminado. como elementos.

subjetivo son factores asociado con el tomador de decisiones y que afecta la adecuación de su percepción de la posición objetiva del sistema. El más importante de los cuales son innovadorcapacidades gerente, habilidad creativamente ocuparse de la resolución de problemas, capacidad de apreciar la situación Decídeteen razonable riesgo, Disponibilidad pensamiento lógico. EN condiciones modernas necesario es nivel de alfabetización informática, posesión de una computadora personal (PC).

Finalmente, los factores subjetivos incluyen personalrasgos tomadores de decisiones, que están compuestos por mental procesos, mental estados Y mental propiedades.

Mental procesos se dividen en tres tipos: cognitivo, de voluntad fuerte Y emocional. A su momento cognitivo incluir Sentir, percepción, memoria, pensamiento, actuación, imaginación, atención. relacionados con los procesos mentales motivacional procesos, definiendo orientación intereses, preferencias, reclamos personalidades que muchas veces influyen decisivamente en la formación del tipo de líder y determinan los criterios por los que se guiará a la hora de elegir alternativas

Mental estados es la reacción del individuo ante factores externos e internos encaminada a lograr un determinado resultado. Estos estados son variados y cambiantes ( optimismo, alegría, fatiga, mental saciedad, apatía, depresión, ansiedad etcétera) .

Mental propiedades están divididos en son comunes Y individual. A general relatar restricciones a las capacidades individuales, obligando a una persona a convertirse en miembro de la organización, a aceptar sus normas y valores para satisfacer sus necesidades.

Individual propiedades: el grado de limitación de oportunidades en comparación con otros, el nivel de desarrollo y el grado de severidad de las propiedades mentales de un individuo (percepción, reactividad emocional, velocidad de pensamiento), temperamento, carácter, nivel de reclamos y sistema de preferencias.

Aquí manifiesto dos patrones importantes.

1. Las cualidades individuales de las personas se manifiestan en mucha mayor medida en el proceso de toma de decisiones, afectan la forma en que se toma la decisión.

2. Características individuales las personas están tan interconectadas e inseparables entre sí que afectan las formas de tomar decisiones solo en su totalidad; esto te permite debilitar el impacto de los aspectos negativos del intelecto y aumentar la influencia de las fortalezas.

factor especial el impacto es Miércoles, que se caracteriza cuatro indicadores: certeza, riesgo, incertidumbre, conflicto.

Certeza se expresa en el hecho de que el resultado puede predecirse de antemano y el grado de previsibilidad de esta predicción es cercano a la unidad. Depende de la integridad y confiabilidad de la información y la experiencia acumulada de acciones basadas en esta información.

Bajo riesgo Se entienden condiciones cuando se puede calcular un resultado positivo de la decisión con cierto grado de probabilidad, que va de 0 a 1.

Incertidumbre- esta es una situación en la que el número de factores que influyen en el proceso es grande y las relaciones entre ellos son tan complejas que es casi imposible obtener información fiable sobre estas relaciones. Todas las decisiones innovadoras se toman en condiciones de incertidumbre.

Nivel extremismo influye en la naturaleza de las decisiones tomadas y tiene tres clases:

Clase I: el número de escenarios posibles es limitado, son conocidos o predecibles, por lo que es posible la preparación para resolver problemas (nevadas en invierno). Las situaciones pueden resolverse mediante métodos de gestión situacional;

Clase II: la cantidad de opciones posibles es grande y, por lo tanto, no hay forma de pensar en ellas y prepararse para resolver problemas. Las situaciones requieren una preparación psicológica profesional especial, incluido el desarrollo de escenarios para el comportamiento de las personas en situaciones extremas, la creación de documentación reglamentaria que regula las acciones de las personas, la formación de reservas especiales de todo tipo;

III clase- situaciones impredecibles, resueltas completamente en un nivel intuitivo

Conflicto ocurre dentro de la organización. El conflicto con los agentes del medio externo se concreta en riesgo e incertidumbre. Naturalmente, esto se refiere a un conflicto destructivo, cuando las partes no pueden encontrar una solución de compromiso.

5 Información de apoyo a la decisión de gestión

En el curso de la resolución del problema, se requiere determinar la fuente de información, elegir un método para acceder a la fuente de información y decidir la forma de presentación de la información inicial, intermedia y de salida para los tomadores de decisiones y otros usuarios. Al resolver cada uno de estos problemas, en primer lugar, proceden de los requisitos de precisión, confiabilidad, confiabilidad, validez y persuasión de la solución que se está desarrollando.

Conceptual esquema de clasificación Las fuentes y los métodos para obtener información se presentan en la Figura 2.9. Del análisis de este esquema se desprende que, en principio, sólo existen tres fuentes información:

Datos empíricos (denotaremos brevemente "EXPERIENCIA");

Conocimiento, experiencia personal e intuición del tomador de decisiones ("LPR");

Asesoramiento de expertos (brevemente - "EXPERIENCIA").

Es importante elegir la fuente correcta y establecer un método para obtener la información necesaria. Para resolver de manera significativa este tema, es recomendable analizar las características de calidad de las principales vías de obtención de información.

Figura 2.9 - Clasificación de fuentes y métodos de obtención de información

Las características más significativas de estos métodos se presentan en el cuadro 2.3.

Tabla 2.3 - Características de los métodos de obtención de información

En la primera etapa (justificación de la decisión) el objeto de la recogida, tratamiento y análisis es informacion de primer orden (I1). Esto es lo más información general, que contiene una amplia gama de información y que permite, en primer lugar, formular la situación y, en segundo lugar, determinar el problema que es relevante en actualmente. Esta información incluye información sobre la desviación del estado real del sistema con respecto al estándar, así como las causas del problema, que se explican ya sea por el impacto ambiente externo o interrupción del funcionamiento del medio ambiente interno.

Etapa dos (toma de decisiones)) requiere la recopilación de un tipo de información completamente diferente. Dado que el contenido de esta etapa es la formulación de instrucciones para resolver el problema, la información segundo orden (II) se refiere a la detección de defectos en el sistema de comunicación de la organización y la recopilación de información sobre las formas en que se pueden eliminar estas violaciones. La información de segundo orden es, sin duda, mucho más especializada y se ocupa de una gama más estrecha de problemas, pero debe ser mucho más detallada y específica.

Información tercer orden (IS) debe dar una idea de qué ventajas y desventajas, desde el punto de vista feniano, las limitaciones y criterios que tiene cada una de las alternativas analizadas. Esta puede ser información sobre el tamaño y la composición de los recursos, el tiempo requerido para implementar la decisión, consecuencias sociales eligiendo una u otra alternativa. Independientemente de la Etapa en la que se seleccione la información, se le imponen ciertos requisitos cuyo incumplimiento puede conducir a resultados incorrectos en la toma de decisiones.

Debe prestarse especial atención a la información de pronóstico diseñada para formular las condiciones para decisiones futuras basadas en las decisiones que se han tomado hoy. En otras palabras, al tomar una decisión hoy, estamos modelando situaciones en un futuro cercano o en un período más lejano.

6 Generación de alternativas de decisión gerencial y criterios para su evaluación

La capacidad de los tomadores de decisiones para generar soluciones nuevas y no estándar a menudo se identifica con el art. Aparentemente, esto se debe al hecho de que la tarea de formar el conjunto inicial de alternativas no susceptible de completar la formalización. definamos Requisitos del sistema, al que debe corresponder el conjunto de alternativas.

En primer lugar, el conjunto de alternativas debe ser lo más grande posible ancho. En el futuro, esto brindará la necesaria libertad de elección para los tomadores de decisiones y minimizará la posibilidad de perderse la “mejor” solución. El primer requisito fundamental está en conflicto con las restricciones naturales de tiempo, lugar y oportunidades en las que normalmente tienen que trabajar los tomadores de decisiones.

esto implica segundo requisito al conjunto original de alternativas. Este conjunto debe ser visible de modo que el tomador de decisiones tenga más tiempo para evaluar la preferencia de alternativas, y los ejecutantes tengan más tiempo para poner en práctica la mejor solución encontrada. De acuerdo con el principio sistémico de descomposición, se recomienda en primer lugar formar un conjunto de alternativas, cuyos elementos todos potencialmente, según su apariencia, las posibilidades escondidas en ellos, aseguren el logro de la meta.

En los casos de "mecanismos de la situación" deterministas, estocásticos o naturalmente indeterminados, el método para formar el conjunto inicial de alternativas implica realizar acciones bastante simples. Hasta cierto punto, todos se reducen a una serie de modificaciones intencionales de factores controlables que determinan la efectividad de la operación. Al mismo tiempo, el tomador de decisiones explora la posibilidad de influir simultáneamente en el componente "controlado" de estos factores, ya que es este método de control el que con mayor frecuencia conduce a la aparición de propiedades emergentes positivas en alternativas futuras.

El conjunto de opciones para la solución del problema obtenido en el curso de ingeniería o síntesis operacional se denominará muchas "alternativas objetivo" . Después de recibir las "alternativas objetivo", se deben seleccionar aquellas opciones que sean lógicamente consistentes y que puedan implementarse dentro del tiempo asignado para la operación. Al mismo tiempo, las alternativas de la izquierda deben necesariamente satisfacerse tanto con recursos activos como corresponder al sistema general de preferencias del decisor. Estas variantes seleccionadas (entre las de destino) se denominarán "físicamente realizable" . Así, se descartan las restantes opciones que potencialmente conducen a la meta, pero que son físicamente irrealizables.

Subconjunto recibido "alternativas físicamente realizables" complementar con opciones que le den a los métodos la flexibilidad y estabilidad necesarias en relación a posibles cambios en las condiciones futuras de la operación. Como resultado del trabajo realizado, obtienen lo que luego llamaremos "conjunto original de alternativas" .

condicionalmente todo métodos formando un conjunto de alternativas se pueden dividir en clases, diferenciándose en el grado de formalización de las tecnologías aplicadas. Discutiremos los diversos métodos con más detalle a continuación.

Criterio viene del criterio griego - una medida para evaluar algo. Este término en el TPR denota un tomador de decisiones significativo y comprensible, una característica bien interpretada y medible resultados de la operación.

El alcance del criterio es un conjunto de alternativas. La elección de criterio es toda una ciencia y al mismo tiempo un arte. Para transacciones económicas, por ejemplo, son adecuados criterios tales como: "Eficiencia", "Tiempo", "Costos", "Pérdidas". Los valores reflejan en la mente de los decisores el grado de preferencia por las alternativas.

Desde un punto de vista filosófico, el criterio y la evaluación del criterio es una de las manifestaciones de las categorías de calidad y cantidad. La calidad como conjunto de propiedades que separan un objeto de otro, inseparable del objeto. Cantidad igual se puede estudiar por separado no atado a un objeto específico.

La medición es el proceso de asignar dichos símbolos a los objetos de modo que, comparando los símbolos por sus valores, sea posible sacar conclusiones sobre las propiedades de las relaciones de los objetos entre sí. Si alguna alternativa es preferible a otra, entonces su valoración según el criterio seleccionado debería tomar un valor más aceptable. Habiendo elegido la alternativa con el mejor valor de evaluación del criterio, el tomador de decisiones elegirá la “mejor alternativa” (28):

donde a y b son alternativas;

W - evaluación (valor) del criterio;

tu(W) - función de utilidad;

W(a) Y W(b) - los valores de las evaluaciones del criterio para las alternativas;

tu(W(a)) Y tu(W(b)) - niveles de función tu(W) utilidad para el decisor de los valores obtenidos de las estimaciones W(a) Y W(b) respectivamente

<=>- un signo de doble implicación ("si y sólo entonces", "necesario y suficiente");

¶≈> - un símbolo que significa una superioridad no estricta de alternativas (se lee "no peor que...", "no menos preferible que...").

Si alguna alternativa no es peor que otra, entonces la utilidad estimada para ella no debería ser menor que la de la menos preferida. Definitivamente asumiremos que siempre es cierto lo contrario.

La regla verbal para elegir la “mejor alternativa” y la relación (28) también implica la regla formal (29), que define la descripción de la “mejor alternativa” a*:

, (29)

donde A es el conjunto de alternativas.

El criterio es necesario para el tomador de decisiones, ya que lo ayuda personalmente a asegurarse de que la solución elegida sea efectiva, le da al tomador de decisiones la oportunidad de delegar poderes a los ejecutantes, organizar y llevar a cabo un control efectivo sobre la operación. Los artistas intérpretes o ejecutantes necesitan un criterio para actuar efectivamente de acuerdo con el principio de inconclusividad y libertad de aceptacióndecisiones, cuando el decisor le otorga el derecho de actuar de forma proactiva e independiente en el marco de las facultades delegadas.

La forma del criterio se elige sobre la base del principio de Occam: "No multiplique entidades innecesariamente".

Se han desarrollado una variedad de escalas y son ampliamente utilizadas para medir los valores de los criterios. calidad escamas. Si el propósito de la medición es dividir los objetos en clases de acuerdo con un atributo dado (por ejemplo, "adecuado" - "no adecuado"), entonces el llamado nominal, o escalas de clasificación.

Si el propósito de la medida es ordenar objetos de la misma clase de acuerdo con la intensidad de la manifestación de alguna propiedad común en ellos, entonces la forma más expresiva y económica será clasificación escala. Por ejemplo, si al primer valor en una serie ordenada se le asigna un rango igual a 1, al segundo, igual a 2, etc., obtenemos el llamado escala de rango directo. La clasificación también es posible escalas de clasificación inversas, donde el objeto más preferido recibe un rango más alto en lugar de uno más bajo.

Si el tomador de decisiones necesita tener una idea de cuánto o cuántas veces el valor alcanzable para las alternativas es mayor (o menor), utiliza escalas cuantitativas. Este escala de intervalo, escala de razón y escala absoluta (permite solo transformaciones idénticas en sus valores).

La posición intermedia está ocupada escala de puntuación numérica .

7 Función de selección

La función de elección en la teoría de la decisión es de fundamental importancia. Es precisamente en su construcción que se orienta en última instancia la solución de los problemas de formación del conjunto inicial de alternativas, análisis de las condiciones de realización de la operación, identificación y medición de las preferencias del decisor.

Según la definición formal adoptada en el TPR, función de selección es una fórmula de la forma (30):

, (30)

Dónde D – algún conjunto (inicial);

D° - subconjunto ( D° D), tener propiedades conocidas o dadas.

La forma específica de la función de elección que implementa el mapeo (30) depende de cuál sea el “mecanismo de la situación” (Figura 2.9).

Figura 2.9 - Formularios para construir una función de selección

Función de selección por criterio escalar se verá así:

, (31)

donde extr φ(х) es el extremo de la función escalar dada φ(х) del argumento vectorial х.

Entre tales situaciones problemáticas en la práctica de la gestión, a menudo hay siguientes tareas Toma de decisiones:

Elaborar un plan óptimo para el transporte de recursos materiales;

Determinación de las rutas más cortas en un determinado red de transporte;

Tomar decisiones sobre la carga óptima Vehículo carga;

Tomar decisiones sobre la designación de ejecutantes para realizar el trabajo de algún programa o proyecto integral, etc.

Por regla general, todos los problemas enumerados son problemas de programación matemática discreta.

en tareas con criterio vectorial Es imposible decir con absoluta certeza que una u otra solución es realmente óptima. Una de las soluciones puede ser superior a la otra en algunos criterios e inferior en otros (otros) criterios.

Dificultades para formalizar la función de elección:

Descripción de elementos A conjuntos A alternativas en función de algunas de sus características X, y los límites del conjunto - en forma de un sistema de igualdades h(X)=0 y/o desigualdades q(X)≤0, donde estan las caracteristicas X;

Establecer de forma formal explícita las dependencias de los valores de resultado y(a) o criterio W(a) de características X, describiendo formalmente las alternativas;

Descripción formal del tipo de función de utilidad tu(a) sobre alternativas en forma de alguna función φ(X) sus caracteristicas X;

Interpretación del extremo formal X* presentar al decisor como la mejor alternativa A*.

La tecnología para la toma de decisiones debe entenderse como la composición y secuencia de procedimientos y acciones que conducen a la solución de los problemas de la organización, en combinación con métodos para desarrollar y optimizar alternativas.

Para un líder, la toma de decisiones no es un fin en sí mismo. La principal preocupación de un gerente no es la elección de una alternativa en sí misma, sino la resolución de un determinado problema gerencial. Esto muy a menudo requiere no una sola decisión, sino una cierta secuencia de decisiones y, lo más importante, su implementación, el logro de la meta. Por lo tanto, una decisión no es un acto de una sola vez, sino el resultado de un proceso que se desarrolla a lo largo del tiempo y tiene una estructura determinada. Con base en lo anterior, podemos dar la siguiente definición de este proceso.

El proceso de toma de decisiones es una secuencia cíclica de acciones del sujeto de gestión encaminadas a resolver los problemas de la organización, que consiste en analizar la situación, generar alternativas, tomar una decisión y organizar su implementación.

Consideremos ahora las principales etapas del proceso de toma de decisiones (DPR).

Análisis de la situación. Para la necesidad de tomar una decisión de gestión, se necesita una señal sobre una influencia externa o interna que ha causado o es capaz de causar una desviación del modo especificado de funcionamiento del sistema, es decir. presencia de una situación gerencial. Por lo tanto, una de las condiciones más importantes para tomar la decisión correcta es analizar la situación.

El análisis de la situación de gestión requiere la recopilación y el procesamiento de información. Esta etapa cumple la función de la percepción de la organización del entorno externo e interno.

Los datos sobre el estado de los principales factores ambientales y el estado de cosas en la organización son recibidos por gerentes y especialistas que clasifican, analizan la información y comparan los valores reales de los parámetros controlados con los planificados o previstos, lo que, a su vez, permite ellos para identificar los problemas que deben ser resueltos.

Problema de identificación. El primer paso para la solución de un problema es su definición o diagnóstico, completo y correcto. Como dicen, formular correctamente un problema significa resolverlo a medias. Hay dos puntos de vista sobre la esencia del problema:

• 1. Un problema es una situación en la que no se alcanzan los objetivos establecidos o hay una desviación de los parámetros de un nivel determinado.
• 2. El problema debe verse como una oportunidad potencial para mejorar la eficiencia.

Combinando ambos enfoques, entenderemos el problema de la discrepancia entre los estados deseado y real del objeto controlado.

La identificación y formulación del problema es un procedimiento complejo, ya que en el momento de su aparición, muchos de los problemas más importantes están mal estructurados, es decir, no tienen certeza cuantitativa, no contienen objetivos obvios, formas alternativas de lograrlos, ideas sobre los costos y efectos asociados con cada una de las opciones. Estructurar el problema (llevar el problema a una definición cuantitativa de los parámetros principales) requiere de los gerentes no solo conocimiento y experiencia, sino también talento, intuición y creatividad.

El diagnóstico de un problema complejo en una organización comienza con la identificación de sus síntomas. Identificar los síntomas ayuda a identificar el problema de manera general. Los síntomas comunes de un deterioro en el estado de una organización y la aparición de problemas son: una disminución en los indicadores de ganancias, volumen de ventas, productividad laboral, calidad de bienes y servicios, aumento en los costos, rotación de personal, nivel de matrimonio, numerosos conflictos, etc

Una vez que se identifican los síntomas, los gerentes deben investigar las causas subyacentes del problema y no apresurarse a abordar solo los síntomas externos. No debemos olvidar que todos los elementos y actividades de la organización están interconectados, y la solución de cualquier problema en una parte de la organización puede causar problemas en otras. Por lo tanto, al definir el problema a resolver, uno debe esforzarse por garantizar que el número de problemas emergentes sea mínimo.

Definición de criterios de selección. Antes de considerar las posibles soluciones al problema que ha surgido, el gerente debe determinar los indicadores mediante los cuales se compararán las alternativas y se elegirá la mejor. Estos indicadores se denominan criterios de selección. El criterio para evaluar la efectividad de una solución debe tener una expresión cuantitativa o un significado físico, reflejar los resultados de las decisiones en la mayor medida y ser simple y específico. Buena elección criterios de actuación, según los expertos, es equivalente a la correcta formulación del problema, ya que a menudo ayuda a determinar la dirección de la solución del problema.

El criterio puede ser el valor mínimo o máximo de indicadores tales como costos, productividad laboral, uso de equipos, activos de producción. Hay muchos criterios cualitativos de desempeño: composición cualitativa personal, autoridad del jefe, calidad del producto. Como criterio, puede haber uno o más indicadores privados que están vinculados entre sí y corresponden a un criterio de todo el sistema.

Desarrollo de alternativas. La siguiente etapa es el desarrollo de un conjunto soluciones alternativas Problemas. Comienza ya cuando se refina la formulación del problema y cuando se elige el criterio para evaluar la eficiencia. El concepto de alternativa es muy amplio: objetos, relaciones o acciones pueden actuar como alternativa.

A nivel de lógica e intuición, se evalúan preliminarmente la utilidad de las opciones individuales, la complejidad de la implementación de otras, y entre ellas se seleccionan opciones, cuya posibilidad no hay duda. Usualmente hay de tres a siete de tales opciones, ya que en la práctica el gerente no tiene (y no puede tener) tales reservas de conocimiento, tiempo y dinero para formular y evaluar cada alternativa posible.

Los gerentes son muy conscientes de que la búsqueda de la solución óptima es muy difícil, lleva mucho tiempo y es costosa, por lo que no buscan la opción óptima, sino una opción lo suficientemente buena y aceptable que les permita resolver el problema. Los criterios de selección definidos en la etapa anterior ayudan a descartar de antemano las alternativas inadecuadas.

A menudo hay situaciones en las que el problema que se está resolviendo no se ha encontrado antes, es decir, se desconocen las posibles alternativas y primero deben formularse. En tales casos, es útil utilizar la discusión colectiva del problema y la generación de alternativas.

Elegir una alternativa llevado a cabo utilizando varios métodos. Se evalúan posibles soluciones al problema, es decir, se comparan las ventajas y desventajas de cada alternativa y se determinan objetivamente los resultados probables de su implementación. Para comparar las opciones de solución se utilizan los criterios de eficiencia seleccionados establecidos en la tercera etapa del algoritmo. Con su ayuda, se realiza la elección de la mejor alternativa.

Dado que la elección se hace, por regla general, sobre la base de varios, y no de un solo criterio, siempre tiene el carácter de un compromiso. Además, al evaluar posibles soluciones, el gerente en realidad trata con estimaciones predictivas de los valores comparados, y siempre son probabilísticas. Por lo tanto, también es importante tener en cuenta el factor de riesgo, es decir, determinar la probabilidad de que se implemente cada alternativa. Tener en cuenta el factor de riesgo lleva a una revisión del propio concepto de mejor solución: no es la opción que maximiza o minimiza un determinado indicador, sino la que asegura su consecución con el mayor grado de probabilidad.

Aprobación de decisiones. En los sistemas de gestión modernos, como resultado de la división del trabajo, se ha desarrollado una situación en la que algunos empleados de la organización preparan y desarrollan una decisión, otros la aceptan o aprueban y otros la llevan a cabo. En otras palabras, el gerente a menudo aprueba y es responsable de una solución que no desarrolló; los especialistas que prepararon y analizaron la decisión no participan en su implementación, y los ejecutantes no participan en la preparación y discusión de las decisiones que se preparan.

La toma de decisiones gerenciales en una organización a menudo se considera erróneamente como un proceso individual en lugar de grupal. Mientras tanto, aunque las principales etapas de PPR por organizaciones y individuos Coinciden, la formación de decisiones en la organización, como se señaló anteriormente, difiere de la toma de decisiones individual. Es la organización, y no el líder individual, quien debe responder a los problemas emergentes, y no un líder, sino todos los miembros de la organización deben esforzarse por mejorar la eficiencia de su trabajo. Para que la decisión tomada por el líder sea implementada, es necesaria la acción conjunta de todos los miembros de la organización. Por lo tanto, en los procesos de toma de decisiones grupales, la etapa de coordinación juega un papel importante.

El reconocimiento de una solución rara vez es automático, incluso si es claramente buena. Por lo tanto, el líder debe convencer de la corrección de su punto de vista, demostrar a los empleados que su decisión trae beneficios tanto para la organización como para sus miembros individuales. La práctica muestra que la probabilidad de una implementación rápida y efectiva de una decisión aumenta significativamente cuando los ejecutantes tienen la oportunidad de expresar su opinión sobre la decisión que se está tomando, hacer sugerencias, comentarios, etc. Entonces decisión percibida como "propia" y no impuesta "desde arriba". Es por eso La mejor manera acuerdo sobre la decisión es involucrar a los empleados en el proceso de su adopción. Por supuesto, este método no debe ser absolutizado: hay situaciones en las que es imposible o irracional y el gerente se ve obligado a tomar una decisión por sí mismo, sin recurrir a discusiones y aprobaciones, pero debemos recordar que el desconocimiento sistemático de las opiniones de los subordinados conduce a un estilo de liderazgo autoritario.

Gestión de la implementación. El proceso de resolución de un problema no termina con la elección de una alternativa: para obtener un efecto real, la decisión tomada debe ser implementada. esto es lo que es tarea principal de esta etapa.

Para la implementación exitosa de la solución, es necesario determinar un conjunto de trabajos y recursos, distribuirlos por ejecutantes y plazos, es decir, prever quién, dónde, cuándo y qué acciones se deben tomar, qué recursos se necesitan para esto. Si estamos hablando sobre soluciones suficientemente grandes, esto puede requerir el desarrollo de un programa para implementar la solución. Durante la implementación de este plan, el líder debe monitorear cómo se está implementando la decisión y, si es necesario, brindar asistencia y hacer ciertos ajustes.

Seguimiento y evaluación de resultados. Incluso después de que la decisión finalmente se ejecuta, el proceso de toma de decisiones no puede considerarse completamente completado, ya que aún es necesario asegurarse de que se justifique. Este objetivo es servido por la etapa de control, que realiza la función en este proceso. comentario. En esta etapa, se miden y evalúan las consecuencias de la decisión, o se comparan los resultados reales con los que el gerente esperaba recibir.

No hay que olvidar que la solución siempre es temporal. El plazo de su acción efectiva puede considerarse igual al período de relativa constancia de la situación del problema. Más allá de sus límites, la solución puede dejar de tener efecto e incluso convertirse en su opuesto: no contribuir a resolver el problema, sino exacerbarlo. Puede tomar muchas decisiones razonables y útiles, pero sin un sistema racionalmente organizado para monitorear la ejecución, permanecerán en las "entrás del trabajo de oficina" y no darán el efecto esperado.

INSTITUTO DE RELACIONES ECONÓMICAS INTERNACIONALES

Facultad de Economía Mundial y Comercio Internacional

ABSTRACTO
por disciplina:
"Desarrollo de decisiones gerenciales"

sobre el tema "Tecnología de desarrollo
y toma de decisiones gerenciales.
Los principales procedimientos de este proceso»

Completado por un estudiante de 3er año

Departamento de correspondencia

Tsoi E.L.

Moscú
2009

1. Introducción. 3

2. Clasificación de las decisiones de gestión 4

3. El proceso de desarrollo de decisiones de gestión 6

4. Toma de decisiones gerenciales 8

5. Conclusión 10

5. Lista de literatura utilizada 11

1. INTRODUCCIÓN

Cada persona toma decisiones de distinta trascendencia. Algunos de ellos son menos importantes, por ejemplo, la elección del modo de transporte cuando se viaja por la ciudad. Otros son mucho más importantes - por ejemplo, la elección profesión en el futuro. Sin embargo, en ambos casos, las consecuencias de la decisión tomada afectan solo directamente a la persona que tomó la decisión. esta decisión. Sin embargo, es claro que en este caso, la adopción de decisiones efectivas es una tarea muy urgente. Aún más significativo es el aumento en la eficiencia de tomar tales decisiones, cuyas consecuencias afectan a una gran cantidad de personas, grandes organizaciones. Tales decisiones organizacionales son tomadas por los gerentes.
La etapa inicial de toma de decisiones está asociada con el análisis de la situación y el descubrimiento de un problema que necesita ser resuelto. En esta etapa, es necesario determinar si se requiere una intervención en el proceso organizacional. Después de eso, debe comenzar a buscar la solución más óptima de todas las posibles.
La toma de decisiones es una elección consciente entre las opciones o alternativas disponibles del curso de acción que cierra la brecha entre el estado deseado presente y futuro de la organización. Por lo tanto, este proceso incluye muchos elementos diferentes, pero ciertamente hay elementos como problemas, objetivos y todas las soluciones alternativas al problema existente.
Tomar una decisión gerencial es elegir cómo y qué planificar, organizar, motivar y controlar.
La toma de decisiones es una parte importante de cualquier actividad gerencial. Hablando en sentido figurado, la toma de decisiones puede llamarse el "centro" alrededor del cual gira la vida de la organización.

2. CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES DE GESTIÓN

En cuanto a su importancia, las decisiones de gestión pueden ser estratégicas, tácticas u operativas.
Decisiones estratégicas. Tales decisiones generalmente se ocupan de los problemas de raíz. Se aceptan en la escala del objeto de control y superior, diseñados para un largo período de tiempo, para resolver problemas prometedores.
Los objetivos estratégicos son objetivos que involucran la resolución de problemas a gran escala y se aplican a la empresa en su conjunto.
Las decisiones estratégicas son las decisiones más importantes. Son particularmente importantes para la competitividad y tienen implicaciones de alto costo. Tales decisiones están asociadas a transformaciones significativas de la organización (cambio de tecnología, cambio de metas, renovación de personal).
decisiones tácticas. Tales decisiones, por regla general, aseguran la implementación de los objetivos estratégicos. En el tiempo, no superan un año.
Las metas tácticas son tareas que prevén la solución de problemas particulares, planteadas por los mandos intermedios y describen los pasos que requieren las metas estratégicas de la organización.
soluciones operativas. Tales decisiones están relacionadas con la implementación de las metas y objetivos actuales. En términos de tiempo, se calculan para un período no
Según la esfera de influencia, las decisiones de gestión pueden ser globales y locales, y según la duración del impacto, a corto y largo plazo.
La mayoría de las decisiones de gestión en el proceso de su implementación, de una forma u otra, pueden ajustarse para eliminar cualquier desviación o tener en cuenta nuevos factores, es decir. son corregibles. Al mismo tiempo, hay soluciones cuyas consecuencias son irreversibles, es decir. incorregible





3. PROCESO DE ELABORACIÓN DE DECISIONES GERENCIALES

El resultado del trabajo del gerente es una decisión gerencial. Toda la actividad de la organización depende de cuál será esta decisión, y generalmente depende de si se logrará o no el objetivo. Por lo tanto, la adopción de una decisión por parte de un gestor siempre está asociada al riesgo y presenta ciertas dificultades. Esto se debe tanto a la responsabilidad que asume el gestor como a la incertidumbre que se presenta a la hora de elegir una de las alternativas.
La mayoría de los problemas que ocurren en el trabajo de un gerente no se repiten con tanta frecuencia y, por lo tanto, su solución también es un tipo de problema: un problema de elección, que no siempre es fácil de hacer.
Una decisión es la elección de una de las alternativas disponibles para resolver un problema.
A su vez, un problema es una situación que constituye un obstáculo para el logro de las metas planteadas por la organización. Si la vida fuera monótona y predecible, entonces no habría problemas y no habría que tomar decisiones para superarlos. Pero uno no puede predecir inmediatamente cómo resultarán las cosas en mayor desarrollo una u otra rama de producción, ciencia, etc., qué situación surgirá en el proceso de desarrollo, por lo tanto, en el proceso de planificación, es imposible tener en cuenta todas las desviaciones de la situación deseada de la real. Como resultado de estas desviaciones, surgen problemas. Tomar decisiones ineficaces es a menudo el resultado de la falta de habilidades para pensar lógicamente. Es fundamental abordar la toma de decisiones como un proceso racional. Es la presencia de una elección racional lo que distingue el desarrollo de una empresa del desarrollo de un organismo biológico. El objetivo de la toma de decisiones es hacer la mejor elección entre varias opciones disponibles para lograr un resultado determinado.
Hay muchos enfoques para la asignación de varias etapas y etapas de los procesos de toma de decisiones. La mayor parte del desacuerdo surge sobre el tema de incluir en el proceso la etapa asociada a la implementación de la decisión. En muchas fuentes extranjeras, todo el proceso de toma de decisiones en una organización se considera una función del problema, las alternativas y la implementación de la solución.
Toda decisión de gestión pasa por tres etapas:

1. Aclaración del problema.

- colección de información;

- aclaración de relevancia;

- definición de las condiciones bajo las cuales se resolverá este problema.

2. Elaboración de un plan de solución.

- desarrollo de soluciones alternativas;

- comparación de opciones de solución con los recursos disponibles;

- evaluación de opciones alternativas para las consecuencias sociales;

- evaluación de opciones alternativas para la eficiencia económica;

- elaboración de programas de solución;

- desarrollo y compilación plan detallado soluciones

3. Ejecución de la decisión.

- llevar las decisiones a ejecutores específicos;

- desarrollo de incentivos y castigos;

- control sobre la ejecución de las decisiones.

4. TOMA DE DECISIONES DE GESTIÓN

Hasta ahora, la toma de decisiones se ha visto como un proceso racional, es decir, como una serie de etapas y etapas por las que debe pasar el gerente de principio a fin para llegar a la plena implementación de la solución y la eliminación del problema. En la vida real, esto no es del todo cierto, porque existen una serie de limitaciones del "mundo real" que impiden el uso de un modelo racional en el proceso de toma de decisiones:

a menudo los gerentes no saben que existe un problema. O están sobrecargados o bien se les oculta el problema;
no es posible recopilar toda la información disponible sobre este tema por razones técnicas o de costo;
las limitaciones de tiempo nos obligan a considerar no todas las alternativas y no tomar las mejores decisiones;
en muchos casos, al evaluar y elegir una alternativa, es difícil tener en cuenta factores cualitativos cuando surgen tareas fundamentalmente nuevas que requieren nuevas soluciones y una metodología diferente;

Desde el punto de vista del uso de los métodos de toma de decisiones, se pueden distinguir tres grupos:
- Las decisiones intuitivas se basan en los sentimientos subjetivos del gerente de que la decisión dada es correcta.

- las decisiones basadas en la experiencia propia y ajena están condicionadas por el conocimiento y la experiencia del gerente, la presencia de situaciones similares en el pasado.

- las decisiones racionales se toman independientemente de la experiencia pasada como resultado de un proceso analítico objetivo de toma de decisiones.
El proceso de toma de decisiones, teniendo en cuenta los resultados del análisis del estado, necesidades y oportunidades existentes, así como teniendo en cuenta los principales requisitos para la calidad de la decisión, se divide en las siguientes etapas:
1) identificación y formulación de una contradicción existente o potencial (problema);

2) desarrollo (aclaración, concreción) del criterio para la optimización de la solución;

3) desarrollo de soluciones;

4) evaluación de opciones individuales de acuerdo con el criterio desarrollado y, si es necesario, "jugar" las soluciones seleccionadas;

5) formulación y adopción de la decisión de gestión seleccionada.

4. CONCLUSIÓN

Dado que las decisiones las toman personas específicas, su carácter lleva en gran medida la impronta de la personalidad del gerente involucrado en su nacimiento. En este sentido, se acostumbra distinguir entre decisiones equilibradas, impulsivas, inertes, arriesgadas y cautelosas.
Las decisiones equilibradas son tomadas por gerentes que están atentos y críticos con sus acciones, presentan hipótesis y sus pruebas. Normalmente, antes de empezar a tomar una decisión, formulan la idea inicial.
Decisiones impulsivas, cuyos autores generan fácilmente una amplia variedad de ideas en cantidades ilimitadas, pero no pueden verificarlas, aclararlas y evaluarlas adecuadamente. Por lo tanto, las decisiones resultan insuficientemente fundamentadas y confiables; En algunos casos, incluso los gerentes equilibrados se ven obligados a tomar decisiones impulsivas en circunstancias de fuerza mayor.
Las soluciones inertes son el resultado de una cuidadosa búsqueda. En ellos, por el contrario, priman las acciones de control y esclarecimiento sobre la generación de ideas, por lo que es difícil detectar originalidad, brillantez e innovación en tales decisiones.
Las decisiones arriesgadas se diferencian de las impulsivas en que sus autores no necesitan fundamentar a fondo sus hipótesis y, si tienen confianza en sí mismos, pueden no temer ningún peligro.
Las decisiones cautelosas se caracterizan por la minuciosidad de la evaluación del gerente de todas las opciones, un enfoque supercrítico de los negocios. Son incluso menos que los inertes, se distinguen por la novedad y la originalidad.
Los tipos de decisiones enumerados se toman principalmente en el proceso de gestión del personal operativo. para fines estratégicos y control táctico cualquier subsistema del sistema de gestión toma decisiones racionales basadas en los métodos de análisis económico, justificación y optimización.

5. LISTA DE LITERATURA UTILIZADA

1. VA Dmítriev. Gestión de la organización socioeconómica. Moscú, 2008.

2. AM Chuikin. Desarrollo de decisiones gerenciales: un tutorial. Kaliningrado, 2000.

etc.................

INTRODUCCIÓN

1. 1. Información de apoyo del proceso de elaboración de decisiones gerenciales. Tipos de tecnología de la información.

2. Análisis y toma de decisiones gerenciales .

.

2. 2. Análisis y toma de decisiones de gestión bajo riesgo.

CONCLUSIÓN

INTRODUCCIÓN

En condiciones economía de mercado grado de incertidumbre comportamiento economico participantes del mercado es bastante alto. En este sentido, un gran valor práctico adquirir métodos de análisis prospectivo cuando sea necesario para tomar decisiones gerenciales, evaluando situaciones posibles y eligiendo entre varias opciones alternativas.

Teóricamente, hay cuatro tipos de situaciones en las que es necesario analizar y tomar decisiones de gestión, incluso a nivel empresarial: en condiciones de certeza, riesgo, incertidumbre, conflicto. Consideremos cada uno de estos casos.

1. Tecnología para el desarrollo e implementación de decisiones gerenciales

Las decisiones de gestión es el resultado de una actividad gerencial específica de un gerente. La toma de decisiones es la base de la gestión. El desarrollo y la toma de decisiones es un proceso creativo en las actividades de un líder en cualquier nivel, que incluye:

• desarrollo y establecimiento de objetivos;
• estudio del problema a partir de la información recibida;
• selección y justificación de criterios de eficiencia (eficacia) y posibles consecuencias de la decisión;
• discusión con especialistas de varias opciones para resolver el problema (tarea);
• selección y formulación de la solución óptima;
• tomando decisiones;
• Concreción de la decisión para sus ejecutores.

La tecnología de gestión considera la adopción de decisiones gerenciales como un proceso que consta de tres etapas: preparación de decisiones, toma de decisiones, implementación de decisiones.

En la etapa de elaboración de decisiones gerenciales se realiza un análisis económico de la situación a nivel micro y macro, incluyendo la búsqueda, recolección y procesamiento de la información, así como también se identifican y formulan los problemas que deben ser abordados.

En la etapa de toma de decisiones, el desarrollo y evaluación de alternativas de solución y cursos de acción, realizado sobre la base de cálculos multivariantes; selección de criterios para elegir la solución óptima; elegir y tomar la mejor decisión.

En la etapa de implementación de la decisión, se toman medidas para especificar la decisión y llevarla a los ejecutores, se lleva a cabo un control sobre el progreso de su implementación; se realizan los ajustes necesarios y se da una valoración del resultado obtenido de la ejecución de la decisión. Cada decisión de gestión tiene su propio resultado específico, por lo que el objetivo de la actividad de gestión es encontrar formas, métodos, medios y herramientas que puedan ayudar a lograr el resultado óptimo en condiciones y circunstancias específicas.

Las decisiones de gestión pueden estar justificadas, tomadas sobre la base de análisis Economico y cálculo multivariante, e intuitivo, que, aunque ahorran tiempo, pero contienen la posibilidad de errores e incertidumbre.

Las decisiones que se tomen deben basarse en información confiable, actual y predecible, análisis de todos los factores que influyan en la decisión, teniendo en cuenta la previsión de sus posibles consecuencias.

Los gerentes están obligados a estudiar constante y exhaustivamente la información entrante para preparar y tomar decisiones de gestión con base en ella, las cuales deben coordinarse en todos los niveles de la pirámide jerárquica de gestión intraempresarial.

La cantidad de información que necesita ser procesada para desarrollar decisiones gerenciales efectivas es tan grande que ha excedido por mucho tiempo las capacidades humanas. Son las dificultades de administrar la producción moderna a gran escala las que han llevado al uso generalizado de computadoras electrónicas, el desarrollo de sistemas de control automatizados, lo que requirió la creación de un nuevo aparato matemático y métodos económicos y matemáticos.

1. Información de apoyo del proceso de elaboración de decisiones gerenciales.

Información(del latín Informatio - aclaración, presentación) - conocimiento enajenado expresado en un determinado idioma en forma de caracteres alfabéticos, registrado en un medio tangible, disponible para reproducción sin la participación del autor y transferido a canales de comunicación pública (publicado).

En las condiciones modernas, un área importante se ha convertido Soporte de información, que consiste en la recopilación y procesamiento de la información necesaria para la toma de decisiones gerenciales acertadas. Transferencia de información sobre el cargo y actividades de la empresa a nivel más alto la gestión y el intercambio mutuo de información entre todas las divisiones interconectadas de la empresa se lleva a cabo sobre la base de computadoras electrónicas modernas y otros medios técnicos de comunicación.

en actividad grandes empresas, especialmente aquellas con muchas sucursales en lugares remotos, la transferencia de información es un factor indispensable y primordial en el normal funcionamiento de la empresa. Al mismo tiempo, es de particular importancia asegurar la eficiencia y confiabilidad de la información. Para muchas empresas, un sistema de información intraempresa resuelve los problemas de la organización. proceso tecnológico y es industrial. Aquí es donde juega la información. papel importante en el suministro de información para la toma de decisiones gerenciales y es uno de los factores que reducen los costos de producción y aumentan su eficiencia. La previsión de los procesos de mercado juega un papel especial. De gran importancia es la información sobre la ocurrencia en el curso de la producción de desviaciones de los indicadores planificados requeridos por las decisiones operativas adoptadas.

La información sirve de base para la elaboración de los correspondientes informes, informes, propuestas para la elaboración y adopción de decisiones de gestión.

• brevedad, claridad de redacción, puntualidad en la recepción;
• satisfacer las necesidades de gestores específicos;
• la exactitud y confiabilidad, la correcta selección de la información primaria, la óptima sistematización y la continuidad en la recolección y procesamiento de la información.

Para representar adecuadamente la situación, por regla general, no solo se utilizan datos cuantitativos, sino también datos cualitativos. Esto se logra con la ayuda de tecnologías expertas ampliamente utilizadas en los procesos de toma de decisiones.

La información recibida sobre la situación de toma de decisiones debe ser fiable y suficientemente completa. La información inexacta o insuficientemente completa puede conducir a decisiones erróneas e ineficientes. Sin embargo, no menores dificultades surgen ante la presencia de información redundante, ya que surge el problema de seleccionar información que sea realmente de interés e importante para la adopción oportuna de una decisión gerencial eficaz.

A la hora de obtener y procesar información sobre la situación, para la toma de decisiones es recomendable preparar material analítico que refleje las principales características y tendencias en el desarrollo de la situación. Naturalmente, dicho material analítico debe ser preparado por especialistas con suficiente conocimiento y experiencia en el campo al que pertenece la situación de toma de decisiones.

1.3. Tipos de tecnología de la información.

Al organizar la recopilación y el registro de datos sobre el principio de decisiones secuenciales, diferentes tipos tecnologías de la información:

• recopilación y registro de datos directamente en el proceso de producción (en los centros de costos) en forma de un documento único y el uso de una computadora central para la agregación de datos; procesamiento de datos en el modo de diálogo para calcular indicadores en el terminal;
• obtener un documento gratuito, utilizar un soporte de información legible por máquina (por ejemplo, disquetes), procesar datos en el departamento de producción en computadoras personales.

Resolver los problemas de la introducción de nuevas tecnologías requiere un enfoque integrado y versátil. Es importante no solo investigar los aspectos técnicos, económicos y organizativos del problema, sino también tener en cuenta el impacto de la introducción de nuevas tecnologías en la posición del trabajador en el proceso de producción. En particular, es necesario analizar funciones laborales empleado, su modo de acción, habilidades, capacidades, condiciones de trabajo. Es muy difícil evaluar los factores laborales y socioeconómicos.

La actividad de tecnología de la información implica: la creación de un sistema de registros (información digital y textual) utilizando medios tecnologia computacional; uso de formularios como portadores de información; formación de bases de datos; creación de paquetes de aplicación.

1.4. Preparación de la toma de decisiones en la gestión AIS

Las empresas de hoy requieren cada vez más agilidad. Durante un período de cambios rápidos en el mercado, tiempos de ciclo más cortos para productos y servicios, volatilidad demanda del consumidor la naturaleza fundamental de la base de información para la toma de decisiones y el control sobre su implementación es importante. Los soportes de papel tradicionales sirven como una clara barrera para la introducción de tecnologías de gestión avanzadas. En este sentido, el uso de métodos modernos de recolección, procesamiento. El almacenamiento y la presentación de información para las decisiones de gestión es una de las palancas más importantes para el desarrollo empresarial.

1. Análisis y toma de decisiones gerenciales .

2. 1. Análisis y toma de decisiones de gestión en condiciones de certeza .

Este es el caso más simple: se conoce el número de situaciones posibles (opciones) y sus resultados. Debe seleccionar una de las opciones disponibles. El grado de complejidad del procedimiento de selección en este caso está determinado únicamente por el número de opciones alternativas. Consideremos dos situaciones posibles:

a) Hay dos opciones posibles;

En este caso, el analista debe elegir (o recomendar elegir) una de las dos opciones posibles. La secuencia de acciones aquí es la siguiente:

• se determina el criterio por el cual se hará la elección;
• el método de "conteo directo" calcula los valores del criterio para las opciones comparadas;
• se recomienda para la selección la opción con el mejor valor del criterio.

Hay varios métodos para resolver este problema. Como regla general, se dividen en dos grupos:

métodos basados ​​en estimaciones descontadas;

métodos basados ​​en estimaciones contables.

El primer grupo de métodos se basa en la siguiente idea. Los ingresos en efectivo que llegan a la empresa en diferentes momentos no deben sumarse directamente; solo se pueden sumar los elementos del flujo reducido. Si designamos F1,F2 ,....,Fn como el factor de descuento previsto para el flujo de caja descontado por años, entonces i-ésimo elemento dado flujo de fondos Pi se calcula mediante la fórmula:

Pi = Fi / (1+ r) yo

donde r es el factor de descuento.

El propósito del factor de descuento es ordenar temporalmente los recibos de efectivo futuros (ingresos) y llevarlos al momento actual. sentido económico de esta representación en lo siguiente: la importancia del valor previsto de los recibos de efectivo en i años (Fi) desde la posición momento actual será menor o igual a Pi. Esto también significa que para el inversor, la cantidad Pi en un momento determinado y la cantidad Fi en i años tienen el mismo valor. Usando esta fórmula, es posible llevar a una forma comparable una estimación de los ingresos futuros que se esperan recibir durante varios años. En este caso, el factor de descuento es numéricamente igual a la tasa de interés establecida por el inversionista, es decir la cantidad relativa de rendimiento que un inversor quiere o puede recibir sobre el capital que invierte.

Entonces, la secuencia de acciones del analista es la siguiente (se realizan cálculos para cada alternativa):

• se calcula el monto de la inversión requerida ( revisión de expertos), CI;
• ganancia estimada (recibos de efectivo) por años Fi;
• se fija el valor del factor de descuento, r;
• se determinan los elementos del flujo reducido, Pi;
• El efecto presente neto (VAN) se calcula mediante la fórmula:

VAN= E Pi - IC

• Se comparan los valores de VPN;
• se da preferencia a la opción que tiene un VAN mayor (un valor de VAN negativo indica la inconveniencia económica esta opción) .

El segundo grupo de métodos sigue utilizando valores predictivos de F en los cálculos. uno de los mas metodos simples este grupo - el cálculo del período de recuperación de la inversión. La secuencia de acciones del analista en este caso es la siguiente:

• se calcula el valor de las inversiones requeridas, IC;
• ganancia estimada (recibos de efectivo) por años, Fi;
• se elige la opción, el beneficio acumulado sobre el cual en un menor número de años se amortizarán las inversiones realizadas.

b) El número de alternativas es superior a dos.

El lado procedimental del análisis se vuelve mucho más complicado debido a la multiplicidad de opciones, la técnica del “conteo directo” prácticamente no es aplicable en este caso. El aparato informático más conveniente son los métodos de programación óptima (en este caso, este término significa "planificación"). Hay muchos de estos métodos (lineales, no lineales, dinámicos, etc.), pero en la práctica en investigacion economica sólo la programación lineal ha ganado relativa popularidad. En particular, considere el problema del transporte como un ejemplo de elección de la opción óptima de un conjunto de alternativas. La esencia del problema es la siguiente.

Hay n puntos de producción de algunos productos (a1,a2,...,an) y k puntos de su consumo (b1,b2,....,bk), donde ai es el volumen de producción de los i - th punto de producción, bj es el volumen de consumo del j -th punto de consumo. Consideramos el llamado "problema cerrado" más simple, cuando los volúmenes totales de producción y consumo son iguales. Sea cij el costo de transportar una unidad de producción. Se requiere encontrar el esquema más racional para vincular proveedores a consumidores, minimizando los costos totales de transporte de productos. Obviamente, la cantidad de opciones alternativas aquí puede ser muy grande, lo que excluye el uso del método de "recuento directo". Entonces tenemos que resolver el siguiente problema:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Se conocen varios métodos para resolver este problema: el método distributivo de potenciales, etc. Como regla general, se utiliza una computadora para los cálculos.

Al realizar un análisis en condiciones de certeza, se pueden aplicar con éxito métodos de simulación por computadora que involucran múltiples cálculos por computadora. En este caso, se construye un modelo de simulación de un objeto o proceso ( programa de computadora) que contiene el b-ésimo número de factores y variables cuyos valores varían en diferentes combinaciones. Así, la simulación por máquina es un experimento, pero no en condiciones reales, sino artificiales. Con base en los resultados de este experimento, se seleccionan una o más opciones que son básicas para tomar una decisión final basada en criterios formales e informales adicionales.

2. 2. Análisis y adopción de la gestión

decisiones bajo riesgo.

Esta situación se presenta con mayor frecuencia en la práctica. Aquí utilizan un enfoque probabilístico, que implica predecir posibles resultados y asignarles probabilidades. Al hacerlo, utilizan:

a) situaciones típicas conocidas (como - la probabilidad de que aparezca el escudo de armas al lanzar una moneda al aire es 0,5);

b) distribuciones de probabilidad previas (por ejemplo, la probabilidad de una pieza defectuosa se conoce a partir de encuestas por muestreo o estadísticas de períodos anteriores);

c) evaluaciones subjetivas realizadas por el analista solo o con la participación de un grupo de expertos.

La secuencia de acciones del analista en este caso es la siguiente:

• se predicen posibles resultados Ak , k = 1 ,2 ,....., n;
• a cada resultado se le asigna una probabilidad pk correspondiente, y

pico = 1

• se selecciona un criterio (por ejemplo, maximizar la expectativa matemática de ganancia);
• se selecciona la opción que satisface el criterio seleccionado.

Ejemplo: hay dos objetos de inversión con la misma cantidad de previsión de requerido inversiones de capital. El valor de los ingresos planificados en cada caso no es seguro y se da en forma de distribución de probabilidad:

Proyecto A		Proyecto B
	Probabilidad		Probabilidad

Entonces, la expectativa matemática de ingresos para los proyectos en consideración será, respectivamente, igual a:

Y (Sí) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Por lo tanto, el proyecto B es más preferible. Sin embargo, cabe señalar que este proyecto también es relativamente más riesgoso, ya que tiene una mayor variación en comparación con el proyecto A (rango de variación del proyecto A - 2000, proyecto B - 6000).

En situaciones más complejas, en el análisis se utiliza el llamado método de construcción del árbol de decisión. Veamos la lógica de este método usando un ejemplo.

Ejemplo: el gerente necesita tomar una decisión sobre la conveniencia de comprar una máquina M1 o una máquina M2. La máquina M2 es más económica, lo que proporciona un mayor ingreso por unidad de producción, sin embargo, es más costosa y requiere costos generales relativamente altos:

	costes fijos	Utilidad operativa por unidad de producción
Máquina M1
Máquina M2

El proceso de toma de decisiones puede llevarse a cabo en varias etapas:

Nivel 1 . Definición de objetivos.

Como criterio se elige la maximización de la expectativa matemática de ganancia.

Etapa 2. Determinación de un conjunto de posibles acciones para su consideración y análisis (controlado por el tomador de decisiones)

El gerente puede elegir una de dos opciones:

a1 = (compra de máquina M1)

a2 = (compra de máquina M2)

Etapa 3 . Evaluación de posibles resultados y sus probabilidades (son aleatorias).

El gerente evalúa las posibles opciones de demanda anual de productos y sus correspondientes probabilidades de la siguiente manera:

x1 = 1200 unidades con una probabilidad de 0. 4

x2 = 2000 unidades con una probabilidad de 0. 6

Etapa 4 . Estimación de la expectativa matemática de posible ingreso:

1200 20 * 1200 - 15000 = 9000

0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000

1200 24 * 1200 - 21000 = 7800

М2 0,6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000

E (Sí) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

Por lo tanto, la opción con la compra de la máquina M2 es más factible económicamente.

2.3. Análisis y adopción de decisiones gerenciales en condiciones de incertidumbre.

Esta situación se ha desarrollado en teoría, pero los algoritmos de análisis formalizados rara vez se utilizan en la práctica. La principal dificultad aquí es que es imposible estimar las probabilidades de los resultados. El criterio principal, la maximización de ganancias, no funciona aquí, por lo que se utilizan otros criterios:

• maximin (maximización del beneficio mínimo)
• minimax (minimización de pérdidas máximas)
• maximax (maximización del beneficio máximo), etc.

2.4. Análisis y gestión de la toma de decisiones en un conflicto.

El análisis más complejo y poco desarrollado desde un punto de vista práctico. Situaciones similares se consideran en la teoría de juegos. Por supuesto, en la práctica, esta y las situaciones anteriores son bastante comunes. En tales casos, están tratando de reducirlos a una de las dos primeras situaciones, o usan métodos no formalizados para tomar una decisión.

Las estimaciones obtenidas como resultado de la aplicación de métodos formalizados son solo la base para tomar una decisión final; en este caso, podrán tenerse en cuenta criterios adicionales, incluidos los de carácter informal.

CONCLUSIÓN

En base a todo lo anterior, podemos extraer la siguiente conclusión: el problema planteado, esto es, dotar al proceso de toma de decisiones de información que cumpla con todos los requisitos, es totalmente solucionable. Actualmente, este problema se está solucionando mediante el uso de modernas computadoras electrónicas, creando diversas bases de datos, sistemas expertos y sistemas de preparación para la toma de decisiones. Dichos métodos lo hacen bastante simple y, lo que es más importante, recopilan, procesan y analizan rápidamente la información existente. También permiten facilitar significativamente el proceso de toma de decisiones de los directivos a todos los niveles. La implementación de los sistemas descritos anteriormente requiere inversiones bastante grandes, pero sin duda se pagan con intereses. Junto con todas las ventajas, esta solución al problema tiene sus inconvenientes. Una de estas desventajas es la necesidad de que los gerentes adquieran nuevos conocimientos para utilizar las herramientas propuestas de la manera más efectiva, lo que consume bastante tiempo. Por otro lado, la automatización total del proceso de toma de decisiones genera muchos problemas sociales, en particular, conduce a una reducción del tiempo dedicado a comunicarse con otras personas. Y esto, desde el punto de vista de la psicología, tiene un efecto negativo en el estado psicológico de una persona y reduce su deseo de trabajar de tal modo y, en consecuencia, a una disminución en la eficiencia del trabajo.

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