Más sobre la motivación Por lo general, incluso los eventos más largos o más famosos de la historia se basan en la necesidad de algo, algún tipo de razón. Entonces, la Guerra de Troya se desarrolló debido al hecho de que dos hombres no podían compartir una mujer: Elena la Bella y comenzó una batalla por el derecho a estar con

9.2. El documento "Cambiar los esquemas de motivación de los empleados" El documento "Cambiar los esquemas de motivación de los empleados" tiene por objeto: describir los esquemas de motivación de los empleados utilizados en la empresa e ingresar indicadores individuales para llevar a cabo

Técnicas de Entrada y Ejecución de Órdenes Cuando esté a punto de enviar una orden, es muy importante que la decisión de vender, comprar o "cortar" a momento presente el tiempo ya ha sido aceptado - y con la certeza que se mencionó anteriormente. Indecisión antes

PROCESO DE MOTIVACIÓN ¿Qué es la motivación? El motivo es la razón para hacer algo. La motivación se refiere a los factores que hacen que las personas se comporten de cierta manera. Los siguientes son tres elementos de la motivación, según la lista de D. Arnold y otros (1991): dirección -

ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN La Tabla 18.2 resume aquellos factores que influyen en las estrategias de motivación y contribuyen a que los especialistas en RRHH puedan aumentar el nivel de motivación. Estrategias

TIPOS DE ESQUEMAS ANALÍTICOS Puntuación Factor Puntuación La puntuación es el tipo de evaluación del desempeño analítico más utilizado. Esta metodología consiste en descomponer el trabajo en factores o elementos clave que representan requisitos,

TIPOS DE ESQUEMAS Hay dos tipos de sistemas computarizados. El primer tipo son los esquemas basados ​​en el desempeño, como los que ofrece Link Consultants, donde los datos del análisis del desempeño se ingresan directamente en una computadora o se transfieren allí desde cuestionarios en papel.

TIPOS DE PLANES DE PENSIONES CORPORATIVAS Los planes de pensiones de prestaciones definidas, o grupo de prestaciones finales, ofrecen una pensión garantizada, a algunas de las cuales se puede renunciar para recibir una cantidad de dinero libre de impuestos. Al aplicar la forma de pagos finales, la pensión

Otros aspectos del uso de los esquemas combinados Para el uso efectivo de los esquemas retributivos combinados, es necesario tener en cuenta una serie de factores que están directamente relacionados con el sistema retributivo. Aquí hay una lista de esos factores. Proporción de recompensa

Un sistema bien pensado de motivación del personal en una organización le permite controlar el comportamiento de los empleados, crear condiciones para la prosperidad de la empresa.

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Metas y objetivos

El objetivo principal del sistema de motivación del personal es estimular las actividades del personal para aumentar la productividad.

Un trabajador motivado se desempeña mejor deberes profesionales, y esto tiene un efecto beneficioso sobre el beneficio de la empresa como resultado.

Las principales tareas del sistema de motivación:

• estimular Desarrollo profesional y crecimiento en las calificaciones de los trabajadores;
• optimizar los costes de personal;
• asegurar la lealtad de los empleados y la estabilidad del personal;
• orientar a los empleados hacia la solución de las tareas estratégicas de la empresa;
• estimular trabajo eficiente cada empleado;
• atraer especialistas altamente calificados a la empresa.

Tipos

Hay varios sistemas de motivación. Por lo tanto, es costumbre distinguir los modelos según el lugar de su aplicación. Los más populares son los modelos de sistemas de motivación japoneses, estadounidenses y europeos occidentales.

La ciencia y la práctica doméstica aún no pueden presumir de un conocimiento único sobre cómo desarrollar dicho sistema de incentivos. Esto se debe en gran medida al hecho de que durante mucho tiempo no hubo medidas de incentivo, a excepción de un bono adicional y un paquete social.

mantenerse apartado ciertos tipos sistemas para evaluar la eficacia del personal, por ejemplo, un modelo de puntuación.

puntuación

Cuando se utiliza un sistema de incentivos de puntos, los empleados reciben puntos por el desempeño de las funciones laborales.

Con su ayuda, puede evaluar las habilidades de un empleado en particular, así como cualidades importantes como responsabilidad, diligencia, capacidad de trabajo en equipo.

Al final del período de facturación, los empleados reciben una bonificación de acuerdo con los puntos obtenidos.

Expliquemos este esquema en la práctica:

• el fondo de pago de incentivos es de 60 mil rublos;
• número de empleados en el estado - 3;
• por no completar las tareas, el empleado recibe 0 puntos, por completar sin comentarios - 1 (utilizamos un sistema de calificación simplificado);
• el número máximo de puntos es 14 (para todos los empleados), 42 puntos (para todo el departamento).

Así que el primer líder servicio de personal obtuvo 12 puntos, gerente - 10 puntos, especialista en recursos humanos - 13 puntos.

Usamos la fórmula:

(cantidad máxima de pagos de incentivos / número total de puntos) * puntos totales de un empleado en particular = cantidad de remuneración

Para el 1er empleado: (60 mil/42) * 12 = 17143 rublos.

Para el segundo empleado: (60 mil/42) * 10 = 14286 rublos.

Para el 3er empleado: (60 mil/42) * 13 = 18571 rublos.

japonés

Los gerentes japoneses se esfuerzan por crear un sistema que estaría dirigido a organizar trabajo en equipo, educación del colectivismo.

Su modelo juega un papel importante indicador de calidad. Después de todo, ayuda a aumentar las ganancias de la empresa. Para lograr este objetivo, las empresas utilizan sistemas efectivos de salarios, análisis de la organización de puestos de trabajo, certificación de trabajadores, etc.

La peculiaridad del sistema japonés es que destaca la lealtad de sus empleados a las empresas.

Los empleados se identifican con la empresa para la que trabajan. Al mismo tiempo, cada empleado está seguro de que es una persona importante para su empresa y su destino depende de sus acciones.

Para evitar que los empleados se vayan a otra empresa, se aplica un sistema de remuneración basado en la antigüedad. Los empleados también reciben bonos dos veces al año y mejoran regularmente sus habilidades.

En general, el sistema de remuneración se basa no solo en la antigüedad en el servicio, sino también teniendo en cuenta otros indicadores, incluidas las calificaciones del empleado y la eficacia de sus actividades.

El sistema de motivación del personal, como comentamos anteriormente, es un conjunto de tareas. Su solución permite alta eficiencia mano de obra de los trabajadores.

El sistema se desarrolla en una empresa en particular, teniendo en cuenta los detalles de la actividad, la organización del estado, etc.

Estructura y elementos

El sistema corporativo de motivación e incentivos para el personal de la organización consta de los siguientes elementos:

• metas y objetivos (resultados que la empresa busca obtener);
• la estrategia y política de la empresa en esta materia, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo del desarrollo de la organización y el tiempo para alcanzarlos;
• principios de motivación y estimulación del trabajo;
• funciones del sistema - regulación, planificación, organización, coordinación y regulación, motivación y estimulación, control, contabilidad, análisis;
• estructura del sistema (e incentivos no financieros);
• tecnología de formación de sistemas.

Esquema aproximado del sistema de motivación en la organización.

Herramientas

Las herramientas son aquellos tipos de incentivos que pueden influir en la motivación del personal. Pueden ser tangibles e intangibles. Entre ellos están aquellos que dependen directamente de resultados específicos del trabajo, por ejemplo, bonos.

También se utilizan herramientas de motivación indirecta - reembolso de gastos de comunicación, alimentación, viajes, etc.

Se utilizan para aumentar la lealtad de los empleados, reducir la rotación de personal.

Las herramientas indirectas no dependen de los resultados del trabajo y están determinadas por el estado o rango del empleado.

Funciones de desarrollo y construcción (algoritmo paso a paso)

En el proceso de creación de un sistema de motivación del personal, se pueden distinguir las siguientes etapas:

• formación de las metas y objetivos de la empresa en esta área, aprobación de aquellos indicadores que puedan demostrar claramente el resultado de las actividades de cada empleado;
• aprobación de la escala tarifaria;
• determinación de las herramientas que se planea utilizar en el sistema de motivación del personal;
• evaluación de la eficacia de cada empleado;
• establecer la relación entre rendimiento y remuneración.

Análisis y eficiencia económica

Análisis sistema moderno la motivación es necesaria para evaluar si los empleados se ven afectados por ella, si su reacción al impacto del sistema de motivación se corresponde con las expectativas de la dirección, etc. Para esto, se utilizan varias técnicas, por ejemplo, análisis de varianza para muestras relacionadas.

El sistema de motivación contempla ciertos costos para los instrumentos de incentivo. Es por eso que las organizaciones necesitan realizar un seguimiento de la rentabilidad.

Una empresa está interesada en un empleado siempre que gane más para la empresa de lo que la empresa gasta en él.

Pasos de evaluación

El sistema de motivación del personal está siendo evaluado en varias etapas:

• Nivel 1. En esta etapa se evalúa el sistema existente de motivación y estimulación del personal en la organización. La empresa realiza una encuesta a los empleados para analizar el efecto de los factores tangibles e intangibles.
• Etapa 2. Los cuestionarios de los participantes se transfieren a los empleados que realizarán la evaluación.
• Etapa 3. Procesamiento de cuestionarios, calculando la puntuación media de cada factor.
• Etapa 4. Análisis de cada factor por el que se lleva a cabo la motivación de los empleados de la empresa. En primer lugar, es necesario prestar atención a aquellos que recibieron el resultado estimado más bajo.

¿Por qué podría no funcionar?

Muchos gerentes están interesados ​​​​en la pregunta: "¿Por qué no funciona el sistema de motivación?". Puede haber muchas razones para eso.

Por lo general, se reducen al hecho de que el empleador, al construirlo, no está interesado en absoluto en la opinión de sus empleados.

La realización de encuestas, cuestionarios identificará las necesidades de los empleados. Su satisfacción servirá como un excelente incentivo para un trabajo eficaz.

Otro error tipico- los empleados no conocen los objetivos y la estrategia de la empresa. Por eso, no pueden reconciliarlos con sus propias aspiraciones.

Ejemplo

Un ejemplo de una construcción exitosa y original de la motivación es el sistema de las Olimpiadas, introducido en el Moscú red comercial Ingresar. Los empleados ganan puntos que se reflejan en sus propios red social. Dependiendo de la cantidad de puntos, a los empleados se les asignan varios incentivos.

Para los diferentes departamentos se aprobaron diferentes indicadores de evaluación:

• "Fiebre de oro"(para los equipos de departamento de ventas, servicio de entrega y almacén) se asignan puntos en función de los objetivos clave de la organización, por ejemplo, la venta de un determinado tipo de producto;
• Confesión. Todos los meses, los empleados que han logrado los mejores resultados reciben medallas y puntos de bonificación;
• "Imagen". Prever la recogida de ideas para la mejora de las actividades de la empresa. Se otorgan puntos por cada sugerencia útil;
• Talleres de trabajo. Organización de clases magistrales a petición de los empleados.

Problemas de motivación del personal en una situación de crisis

Hasta hace poco tiempo, los temas de motivación del personal estaban en el centro de atención de los directores de empresas y especialistas en recursos humanos. Ahora, incluso un análisis superficial de las revisiones de información sobre gestión de personal, así como las propuestas de la mayoría de las empresas de consultoría, muestra una nueva tendencia: la reducción de personal. El tema de la reducción de personal se discute activamente en los medios de comunicación como la principal forma de estabilizar una empresa en una crisis y, a través de estas discusiones, se puede rastrear la formación de nuevos mitos.

Mito 1: el mercado de personal deja de estar "sobrecalentado", ahora o muy pronto aparecerá en el mercado personal calificado más barato, entonces será posible reemplazar parte del personal con otros más fuertes.

mito 2: Ahora no es el momento de la innovación, es necesario cerrar los proyectos de desarrollo y reducir las personas contratadas para implementar estos proyectos.

mito 3: la gente tiene miedo de perder su trabajo, y esto en sí mismo los motiva a lograr los resultados previstos.

¿Vale la pena en este caso que las empresas se esfuercen en cambiar el sistema de motivación?

Creemos que tales actitudes tienen más probabilidades de debilitar a la empresa que de fortalecerla.

En primer lugar, los especialistas fuertes no son despedidos ni siquiera por empresas que ya se han encontrado al “borde” de la crisis. Una crisis es un fenómeno temporal y finito, y debilitar el potencial de recursos humanos de una empresa significa privarla de la oportunidad de un "gran avance" cuando condiciones de mercado volverse más favorable. En primer lugar, los gerentes buscan reducir el personal cuya contribución al desempeño de la empresa no es obvia. Por supuesto, de aquellos segmentos de mercado que han sufrido significativamente como resultado de la crisis ( sector financiero, empresas de construcción y desarrollo, compañías de seguros) ingresaron al mercado de personal especialistas calificados listo para ir por una reducción significativa en los ingresos personales. Pero los directores de recursos humanos experimentados no tienen prisa por desmantelar los equipos existentes y reemplazarlos, por temor a que una vez que termine la crisis, estos empleados comiencen a buscar su nivel habitual de remuneración. Además, la crisis de alguna manera comenzó a olvidar que la situación demográfica actual, es decir, la disminución del número de personas sin discapacidad en nuestro país, se mantuvo en el mismo nivel. Por lo tanto, no es necesario contar con una reducción seria ya largo plazo de la “escasez de personal”. Es evidente que hoy en día una de las tareas urgentes de las empresas, a pesar de todas las dificultades, es la máxima retención de empleados efectivos.

En segundo lugar, podemos distinguir condicionalmente dos estrategias principales para el comportamiento de las empresas en una crisis, directamente dependientes de su estabilidad financiera. Si una empresa no tiene los recursos para “esperar a que pase la crisis” sin pérdidas significativas, entonces la única estrategia de supervivencia para ellos es la reducción total de costos. Pero al mismo tiempo, una serie de gerentes buscan no cerrar proyectos de desarrollo, sino “congelarlos”, preservando así para su empresa la oportunidad de volver a ellos en el futuro. Para las empresas con colchón financiero, la crisis es el momento de actuar, el momento de hacer cambios innovadores que aumenten la eficiencia y reduzcan los costos, pero optimizando en lugar de eliminar direcciones. La crisis en este contexto es la búsqueda de soluciones paradójicas, la creación de nuevas direcciones y el aumento de la eficiencia de las existentes.

Y nuevamente surge la tarea de motivar a las personas a encontrar soluciones para mejorar el desempeño de la empresa.

Tercero, la verdadera amenaza para la estabilidad de la empresa es un equipo desorientado y desmotivado. El flujo de información negativa difundida por diversos medios, pronósticos y promesas de los analistas, contribuye a generar un sentimiento de inseguridad entre los empleados de la empresa y, en última instancia, puede afectar su productividad. El miedo a la incertidumbre, el miedo a perder un trabajo puede destruir incluso a un equipo muy unido. Por lo tanto, en el complejo de medidas anticrisis, el trabajo con motivación del personal ocupa uno de los lugares principales.

¿Qué medidas debe tomar el gerente para evitar la desmotivación del personal?

En el complejo de medidas anticrisis, el trabajo de motivación del personal se centra en dos tareas principales: estabilización del personal (clima moral en el equipo) y cambio en el sistema. motivación material.

Independientemente de la estrategia de comportamiento elegida, la primera y acción necesaria cuyo objetivo es estabilizar al personal es informar abiertamente a los empleados sobre el estado actual de las cosas en la empresa y las medidas anticrisis previstas. En tiempos de crisis, más que nunca las personas necesitan certeza y confianza de que la gerencia tiene un plan de acción. Incluso si significa expresar "medidas impopulares", es mucho mejor que lo desconocido. Es importante explicar por qué se tomaron estas medidas, cuáles son las perspectivas futuras de la empresa. Es óptimo cuando esta información proviene de la primera persona de la empresa. Las formas de presentación de dicha información pueden variar según el tamaño de la empresa. Si la empresa es pequeña, sería apropiado que el gerente se dirigiera personalmente a los empleados durante reunión general. En las grandes empresas se utilizan recursos escritos. Es importante explicar a los empleados situación actual, indica cuál medidas anticrisis planes a emprender, así como enumerar las expectativas de la dirección por parte de los empleados en relación con la situación actual.

Hasta que pase la situación de inestabilidad, la comunicación entre el gerente y los empleados debe ser regular: semanal o mensual. Estos pueden ser reuniones informativas, cartas de la gerencia, informes sobre los resultados de las actividades de la empresa durante el período (basado en informes de los empleados). Esto no es difícil de hacer, siempre que la empresa tenga un sistema de informes. Informar regularmente al equipo que las medidas anticrisis y el trabajo conjunto dan resultados motiva a las personas a superar las dificultades.

Además del apoyo no material, una importante herramienta anticrisis para muchas empresas es cambiar el sistema de motivación material. Y aquí surgen a menudo una serie de dificultades. Por un lado, indicadores que eran importantes en un período estable pierden su relevancia en una crisis, y esto implica la necesidad de ajustar todo el sistema salarial. Por otro lado, un sistema de pago efectivo debe cumplir con los siguientes requisitos:

• alentar a los empleados a alcanzar las metas establecidas por la administración de la empresa;
• ser verde"
• los empleados deben entender en qué consisten sus ingresos, qué espera la empresa de ellos, qué acciones pueden tomar para aumentar sus salarios;
• ser "transparente" para los artistas, para esto, el sistema de motivación a menudo incluye la posibilidad de que un empleado calcule de forma independiente las ganancias actuales y prediga el monto de su salario al final del mes;
• Un esquema equilibrado de motivación de los empleados debe ser beneficioso tanto para la empresa como para el propio empleado.

Desarrollo de un sistema de motivación teniendo en cuenta todos requisitos necesarios tarea difícil y que requiere muchos recursos. Las principales dificultades surgen cuando es necesario modificar rápidamente el sistema salarial, que consta de varios indicadores.

Por regla general, los sistemas salariales constan de dos partes. parte constante(salario) y parte variable (primas). Debido a esto último, el sistema de incentivos al personal se “afina” para lograr resultados significativos para la empresa.

En algunos casos, una empresa puede asignar un fondo de bonificación para una unidad, que el gerente redistribuye entre los empleados de forma independiente a través del sistema KTU (tasa de participación laboral).

El ajuste más "fino" de la motivación material se lleva a cabo mediante el desarrollo de un sistema de indicadores clave de rendimiento (KPI), por ejemplo:

• volumen de ventas
• cantidad de cuentas por cobrar
• término promedio existencia de deuda en días
• número de deudores en mora

Los KPI pueden basarse tanto en el rendimiento real de los indicadores como en la relación de los indicadores reales con los planificados. Las acumulaciones para indicadores se pueden calcular utilizando una escala de valores, por ejemplo, para "volumen de ventas":

Los esquemas de motivación complejos incluyen varios indicadores objetivo, para cada uno de los cuales se determinan los valores permitidos y su peso, según los objetivos de la empresa.

Cuando los objetivos de una empresa cambian, es necesario reconfigurar los indicadores de bonificación, por ejemplo, si en una situación de crisis las empresas reconstruyen el sistema de trabajo con los clientes y dejan de vender a crédito, indicadores como el monto de las cuentas por cobrar o el número de deudores pueden cesar. ser significativo. O viceversa, si la empresa tiene como objetivo reforzar el control sobre la devolución de las deudas, los indicadores de trabajo con los deudores pueden volverse más importantes. También pueden aparecer nuevos indicadores, por ejemplo, ahorro de recursos, creación de nuevos productos o servicios.

Obviamente, cambiar un sistema complejo incentivos financieros requiere la participación de uno de los recursos más escasos en una situación de crisis: el tiempo. Si la nómina en la empresa está automatizada, el aprovechamiento de oportunidades sistema de informacion le permite reducir significativamente el tiempo para cambiar los esquemas motivacionales, introduciendo nuevos indicadores.

Un ejemplo de optimización del sistema de remuneración para empleados de una empresa comercial utilizando el producto de software "1C: Gestión de salarios y recursos humanos 8"

Veamos un ejemplo empresa especifica la posibilidad de desarrollar un sistema de motivación material para los vendedores, adecuado a las condiciones cambiadas utilizando las herramientas de configuración "Salario y Recursos Humanos".

Aplicación de indicadores planificados del sistema de motivación ante la crisis

Durante el período de desarrollo estable de la economía, la empresa comercial "X" estableció objetivos planificados para los gerentes de ventas, sobre la base de los cuales se construyó un sistema de motivación. El uso de indicadores de desempeño planificados implicó la necesidad de un estudio detallado y extenso del esquema motivacional. Para lograr un balance de indicadores, se determinó la parte de peso de cada uno de ellos en función de su significación, se evaluó su relación: se comprobó la ausencia de duplicidad de los objetivos a los que se dirigían. Como resultado se desarrolló un sistema de motivación que incita a los empleados del servicio comercial a sobrecumplir el plan de ventas.

Una de las acumulaciones del sistema salarial era una bonificación, cuyo valor variaba según la relación entre la producción real y la planificada.

El uso de esquemas de motivación implica un cálculo bastante laborioso de las ganancias de los empleados. La aplicación del programa "1C: Gestión de Salarios y Personal 8" permite automatizar las nóminas y posibilita formar informes analíticos en términos de eficiencia. Entonces, de acuerdo con el informe "Análisis de indicadores", el gerente puede evaluar el cumplimiento del indicador planificado para cada empleado por separado y para toda la unidad en su conjunto (Fig. 1).

Figura 1

Según el análisis de 9 meses de 2008, se puede observar que el porcentaje de cumplimiento del plan por parte de los empleados fue muy diferente y osciló entre 48 y 150 por ciento. Sin embargo, no hubo desviaciones significativas de los valores planificados para la unidad en su conjunto. Varían del 94,87 al 102,73 por ciento.

Puede determinar la tendencia de los cambios en el valor de las ventas utilizando los datos del gráfico generado de acuerdo con el informe "Análisis de indicadores" (Fig. 2).

Figura 2

Sobre la base del cronograma, la gerencia de la compañía llegó a la conclusión de que para la división en su conjunto, los primeros cinco meses del año, la cantidad de ingresos por ventas, en promedio, coincidió con la cifra planificada. Desde junio se ha producido un descenso de la actividad comercial asociado al inicio de las vacaciones de verano. Sin embargo, incluso en septiembre, la cantidad de ventas resultó ser ligeramente superior al nivel de verano, lo cual fue atípico para el comienzo del otoño y se convirtió en un presagio de la crisis económica que se avecinaba.

Introducción de los indicadores reales del sistema de motivación para estimular el trabajo de los vendedores en una crisis

En el contexto de la crisis económica, es imposible predecir la cantidad de ingresos previstos para un largo período. La necesidad de una respuesta oportuna a los cambios del mercado requería un ajuste mensual de las decisiones tomadas. En este sentido, se decidió construir un esquema de motivación para vendedores basado en indicadores reales. El porcentaje de ingresos fue elegido como la primera acumulación de motivación:

El "Porcentaje de ingresos" acumulado creado con la herramienta de fórmulas de cálculo arbitrarias se muestra en la Figura 3.

Fig. 3

Además, era importante para la organización mantener durante la crisis clientes regulares y, si es posible, compre otros nuevos. Por lo tanto, una medida significativa de la efectividad y las calificaciones de los especialistas fue la cantidad de transacciones realizadas por ellos por mes, así como la cantidad de transacciones primarias concluidas.

Se decidió calcular la recompensa "Bono por atraer nuevos clientes" según la escala de valores por el número de transacciones primarias. Para formar una fórmula para calcular la bonificación, es necesario ingresar una escala para evaluar las transacciones primarias (Fig. 4), así como el indicador "Número de transacciones primarias" (Fig. 5).

Figura 4

Dado que la tarea de atraer nuevos clientes se vuelve más difícil que en condiciones normales, el monto de la bonificación para un empleado es bastante alto (de 300 a 900 USD).

Figura 5

Al ingresar la función "Estimar por (,)", obtenemos la fórmula de acumulación (Fig. 6)

Figura 6

El "Bono por el número de transacciones" se calcula de la misma manera. Dado que el indicador "número de transacciones" tiene en cuenta el número de transacciones con clientes atraídos anteriormente, es menos significativo que el indicador "captación de nuevos clientes" y, en consecuencia, el monto de la remuneración varía en cantidades menores: de 150 a 450 DÓLAR ESTADOUNIDENSE. (Fig.7).

Figura 7

La acumulación de bonificación por el número de transacciones se verá así (Fig. 8)

Figura 8

Para calcular las ganancias de los empleados, el valor de los indicadores de desempeño se puede especificar en el registro de información "Valor de los indicadores de los esquemas de motivación" manualmente o descargándolos de un archivo. Los valores también se pueden ingresar directamente en la sección tabular del documento "Nómina a empleados" antes de su cálculo. El diagrama 1 muestra opciones posibles ingresando valores de KPI para el cálculo de la nómina.

Esquema 1. Opciones para ingresar valores KPI

Al mismo tiempo, cabe señalar que debido a la automatización de los procesos comerciales basados ​​​​en el programa 1C: Trade Management 8, la laboriosidad de calcular esquemas motivacionales se reduce significativamente. El uso del programa le permite generar automáticamente los valores de los indicadores de desempeño en el curso del trabajo de los gerentes, y al final del mes le permite sobre una base regular subir datos de indicadores a la configuración de “Gestión de Salarios y Recursos Humanos”.

La lista de indicadores sobre la base de los cuales es posible analizar los valores de KPI se muestra en la Figura 9.

Figura 9

Elección del esquema motivacional óptimo utilizando las herramientas de configuración "Gestión de salarios y recursos humanos"

Hoy en día, es necesario tomar la decisión de cambiar el sistema de motivación en una situación de recursos de tiempo limitados. Por lo tanto, la posibilidad de pronóstico en tiempo real consecuencias económicas sus cambios se vuelven relevantes.

Indicadores de los esquemas de motivación

existen para calcular acumulaciones y deducciones. Son creados por el usuario en el libro de referencia "Indicadores de esquemas de motivación". Se utiliza un máximo de cinco cifras clave para una fórmula de un tipo de cálculo. Sin embargo, debido al hecho de que el indicador puede ser uno predefinido - "Base de cálculo", que es el resultado de un tipo de cálculo diferente, podemos implementar casi cualquier fórmula.

"base de asentamiento " son las acumulaciones base para el tipo de cálculo actual. Por lo tanto, si utiliza el indicador "Base de cálculo" como un solo parámetro de la fórmula en forma de cálculo, primero debe completar la sección tabular "Activaciones básicas" .

Cada indicador de la fórmula de cálculo se puede caracterizar por las siguientes características:

• El tipo de indicador es la esencia del indicador:
  • Monetario;
  • Numérico;
  • Porcentaje: para los cálculos, debe convertir a un número;
  • Categoría de tarifa - el usuario debe especificar la categoría de tarifa (ej. " Categorías de tarifas"), y el valor del exponente es el tamaño tasa arancelaria, para la categoría dada;
  • Escala de evaluación. Representa una tabla en la que debes especificar el rango ("Desde", "Hasta") y el resultado ("Tamaño"). La escala se califica de la siguiente manera:
    • a la escala de evaluación se le asigna el número "X";
    • en la tabla de evaluación hay una línea en la que "X" está entre los valores de las columnas "Desde" y "Hasta". Debe tenerse en cuenta que los límites superiores de los intervalos especificados en la escala (columna "por") no participan en la comparación;
    • el número de la columna "Tamaño" se devuelve de la cadena encontrada. El monto se fija como monto o porcentaje de pago, según la escala sea numérica o porcentual;
  • Capacidad de cambio: determina si es posible cambiar el valor del indicador al calcular los salarios;
  • Tipo de indicador: determina si los valores de los indicadores se ingresan individualmente o para un grupo de empleados.

en ref. "Indicadores de esquemas de motivación" tiene varios elementos predefinidos. El usuario no puede establecer características para ellos. Dichos elementos sirven para describir esquemas que el sistema calcula automáticamente al calcular la nómina:

• "Norma de tiempo en días", "Norma de tiempo en horas": se calcula como el tiempo de acuerdo con el horario de trabajo del empleado;
• "Tiempo en días", "Tiempo en horas": se calcula como el tiempo según el horario de trabajo menos las desviaciones, es decir, teniendo en cuenta los desplazamientos;
• "Base de liquidación": se calcula como la suma de los cargos base para el tipo de cálculo actual;
• "Trabajo por piezas": se calcula como la suma de las acumulaciones ingresadas por los documentos "Orden de trabajo por piezas" para el empleado actual;
• "Cero": monto cero, por ejemplo, para reflejar el ausentismo no remunerado;
• "Experiencia laboral": se calcula como el número de meses, a partir del mes de empleo.

Introducción de valores de indicador

Dependiendo del orden de entrada especificado, los valores del indicador se pueden configurar:

• Por un largo periodo de tiempo (en contrataciones, movimientos de personal). Se establecen mediante documentos de personal.
• Para el mes de cálculo (ingresos por ventas). Puedes introducirlos:
  • En el proceso de cálculo de la nómina (doc. "Nómina a empleados", "Nómina a empleados de organizaciones");
  • Antes del cálculo (registro de información "Valores de indicadores de esquemas de motivación"). Puede ingresar datos en el registro manualmente o descargarlos de archivos externos.

motivación del personal -

Estos son términos salariales. Contienen un conjunto de devengos y deducciones, cuyo monto se calcula cada mes y asciende al monto a pagar al empleado. Un conjunto puede constar de uno o más devengos. Los tipos de devengos y deducciones se combinan en grupos semánticos que se asignan a los empleados contratados para un puesto o lugar de trabajo específico (cargo en una unidad) y se denominan esquemas de motivacion

Esquemas de motivación

Esquema de motivación- esta es una lista de acumulaciones (posiblemente deducciones) para un lugar de trabajo específico o una posición específica en cualquier unidad. Se utiliza para facilitar el llenado. documentos de personal. Los esquemas de motivación se pueden utilizar para fines de contabilidad gerencial y regulada. Los esquemas de motivación se forman de acuerdo con:

• estructura "administrativa" - por centros de responsabilidad;
• estructura de las organizaciones - por estructura entidades legales.

Formación de esquemas de motivación.

Los esquemas de motivación creados por el usuario se almacenan en el registro de información "Esquemas de motivación de los empleados". Las nuevas entradas se ingresan manualmente o mediante el procesamiento "Motivación del personal" y "Ingreso paso a paso del esquema de motivación". Al comienzo del trabajo, debe configurar el modo de formación:

• por centros de responsabilidad: al crear esquemas de motivación, la elección de los tipos de cálculo se realizará desde el plan de tipos de cálculo "Devengos administrativos" (devengos de la empresa), y la selección de departamentos del directorio "Departamentos";
• por la estructura de las personas jurídicas: al crear esquemas de motivación, la elección de los tipos de cálculo se llevará a cabo desde el plan de tipos de cálculo "Devengos básicos de la organización", y la selección de divisiones del directorio "Divisiones de la organización ";

La posición en ambos casos se selecciona de la referencia. "Cargos de la organización". Al cambiar el modo de formación, puede crear simultáneamente esquemas de motivación para la contabilidad gerencial y regulada.

En la parte superior del procesamiento (ventana "Puestos"), es necesario realizar acumulaciones para puestos específicos, sin vincularlos a departamentos. Para crear un esquema de motivación, debe colocar el cursor en la posición para la cual se ingresan los datos acumulados, luego ingresar información sobre el tipo de cálculo (el botón "Publicar esquemas de motivación" - "Agregar tipo de cálculo"). Si no necesita ingresar datos sobre posiciones, entonces puede "contraer" la parte superior del procesamiento (botón "Ocultar esquemas de motivación por posiciones"). En la parte principal del procesamiento, según el modo, vemos un árbol de departamentos de una empresa o una organización específica. Para una unidad dedicada, los esquemas de motivación se crean en el contexto de las posiciones.

Cuando se forman esquemas de motivación, puede realizar acciones adicionales, como ver la tabla de personal, completar la lista de puestos en departamentos de organizaciones según dotación de personal(si está formado).

Elegir un esquema de motivación.

En la configuración, hay un mecanismo para modelar varias opciones para el sistema salarial, compararlas y elegir la más adecuada. Se basa en la creación de varios esquemas de motivación para cada puesto de trabajo. Puede analizar varios esquemas de motivación Posibilidad si establece el indicador "Soportar múltiples esquemas de motivación". Con esta elección e instalación en el procesamiento "Motivación del personal" del modo "Por centros de responsabilidad", para crear esquemas de motivación, es necesario seleccionar un esquema de motivación editado. Hay opciones como "Esquema de motivación básica", uno de los esquemas temporales. Las variantes analizadas de los esquemas de motivación se ingresan en la referencia. "Variantes de esquemas de motivación".

Para poder comparar las opciones de remuneración de los empleados para varios esquemas, debe ingresar los documentos "Nómina para empleados" para cada uno de los esquemas analizados. Los documentos deben establecer la bandera "Cálculo según el esquema temporal de motivación", y también indicar el esquema. Cuando el documento se completa automáticamente, se utilizan los datos sobre los empleados de la empresa y los datos del registro "Esquemas de motivación de los empleados". Al realizar documentos ("según un esquema temporal"), los resultados del cálculo se registran en un estado desactualizado, es decir. se utilizan sólo para el análisis.

Gastar análisis comparativo devengos bajo diferentes esquemas de motivación, es conveniente utilizar el informe "Análisis de esquemas de motivación". Puede aprobar el esquema seleccionado procesando "Aprobación de esquemas de motivación". Al hacer clic en el botón "Aprobar", se genera, registra y publica en la máquina el documento "Ingreso de información sobre acumulaciones y deducciones planificadas de empleados". Da por terminados todos los devengos y retenciones de los empleados, según las unidades a las que pertenezca el régimen aprobado, y asigna nuevos devengos. La información sobre la creación automática del documento se incluye en el comentario.

Casos de trabajo ineficiente del sistema de motivación. Las situaciones típicas en las que los sistemas de incentivos no tienen el efecto deseado se pueden agrupar en cuatro bloques principales:

• pago de "premios"
• bonos garantizados,
• establecer bonificaciones inalcanzables y
• recompensa por el trabajo de otra persona.

Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de estos grupos y diagrama paso a paso rediseñar el sistema de motivación de 3 etapas principales con comentarios de expertos en cada una de ellas.

Pago de "premio-premio"

El uso de "premios-premios" se encuentra en muchos sectores de la economía rusa. Rasgo distintivo de estos premios es su carácter inesperado. Se cree que el uso de este tipo de recompensas tiene como objetivo no solo aumentar la lealtad de los empleados, sino también motivarlos a trabajar activamente durante el próximo período.

Sin embargo, por lo general no hay mejora en el rendimiento. Para que las bonificaciones den resultados, cada empleado debe comprender claramente para qué recibió la bonificación y qué tareas le permitirán contar con ella en el futuro. De lo contrario, los bonos son percibidos por el personal como un elemento de lotería y no conducen a un aumento en la motivación esperada por la gerencia.

Alexey Yereskovsky es socio de AXES Management (Moscú).

Una de las tareas del sistema de motivación es gestionar las expectativas de los empleados. Un error común es que los empleados no entienden cómo funciona el sistema de motivación y qué se debe hacer para obtener una bonificación. En la práctica, hay casos en que el cálculo de la prima se realizó utilizando logaritmos y cálculos integrales. Obviamente, es difícil para un gerente de ventas o un empleado del departamento de compras entender cómo funcionará un sistema de bonificación de este tipo. La fórmula propuesta puede ser justa y correcta, pero no motivadora.

primas garantizadas

La situación en la que los empleados consideran las bonificaciones basadas en el rendimiento como parte de su salario es más típica de las empresas industriales que heredaron el sistema de incentivos de la época soviética. Las encuestas realizadas entre los empleados de las empresas productoras de petróleo mostraron que cuando se les preguntó cuánto reciben, la mayoría mencionó salarios con una parte variable y no salario. Esto significa que el sistema de incentivos existente no orienta a los empleados hacia el logro de ningún resultado. Perciben los premios no como una bonificación para Buen trabajo, pero como parte integral tus ingresos mensuales.

Al mismo tiempo, los directivos de las empresas no tienen prisa por compaginar la parte variable con el salario, porque no quieren perder la herramienta de sanción por posibles faltas. Según la ley, el empleador no tiene derecho a "recortar" el salario del empleado, pero sí puede privarlo de la bonificación. Dichos castigos a menudo no son de naturaleza sistémica y, por lo tanto, no tienen nada que ver con los incentivos.

Timur Gadeev - Diputado director ejecutivo ZAO Euromanagement (Moscú).

A veces se considera que, dado que el personal directivo de la organización realiza características clave, deben crearse condiciones especiales para ello.

Por ejemplo, en una de las empresas, los empleados del aparato de gestión se transfirieron por completo a los salarios, aumentándolos por el tamaño de las bonificaciones mensuales promedio en función del desempeño, y las bonificaciones mismas se cancelaron. Seis meses después, los líderes de la empresa notaron que el personal administrativo había dejado de trabajar de manera efectiva y regresaron a las condiciones originales.

Bonos inalcanzables

Crear un sistema de incentivos con requisitos excesivos puede desmotivar al personal. Si la dirección trata de imponer obligaciones a los empleados por las que no están preparados para asumir la responsabilidad, no se logrará el resultado deseado. En nuestra práctica, hubo una situación en la que el presidente de uno de los mayores holdings industriales en el campo de FMCG establecía anualmente metas a mediano plazo para los jefes de las divisiones territoriales y los altos directivos, cuyo logro dependía directamente del tamaño de su bonos anuales. La lista de objetivos era bastante estándar: aumento de la facturación, participación de mercado, aumento de la rentabilidad, reducción de costos. Sin embargo, los indicadores cuantitativos planificados eran tan difíciles de lograr y alejados de la realidad que los altos directivos ni siquiera intentaron ganar el bono prometido. Prefirieron concentrarse en las actividades corrientes y formular de manera independiente sus metas y objetivos, lo que llevó a la descentralización y pérdida de control sobre la empresa. Una de las posibles soluciones a este problema es la creación del llamado tenedor de incentivos, cuando un empleado recibe diferentes bonificaciones por objetivos alcanzables y difíciles de alcanzar.

Ruslan Ilyasov - Director de Recursos Humanos en Alfa-Bank (Moscú).

Es posible resolver el problema de las metas inalcanzables si la planificación se lleva a cabo "de abajo hacia arriba".

En este caso, es necesario el uso conjunto de escalas de bonificación progresivas y regresivas. Por ejemplo, por cada 2% por encima del plan establecido, los bonos de los empleados crecen en una escala progresiva, y cuando el plan se sobrecumple en un 10%, entonces por cada 2% de sobrecumplimiento, el bono se vuelve cada vez más pequeño, es decir, la escala de regresión. obras.

Así, declaramos que no es necesario subestimar los planes para luego sobrecumplirlos formalmente. Al mismo tiempo, por supuesto, la formulación de planes se controla desde arriba. Tal sistema le permite lograr buenos resultados.

Alexey Ereskovski. Si una empresa establece metas inalcanzables para los empleados, esto puede indicar lo siguiente:

Incompetencia de la gerencia;

La gerencia está tratando de reducir los costos laborales de la empresa. Si no se logran los objetivos, no tendrá que pagar bonos y, por lo tanto, incurrir en costos adicionales;

Un intento de corregir la autoestima inflada de los empleados.

Sin embargo, si no se logran los objetivos, el personal no se desempeñará mejor. Cuanto menos exitosos sean los empleados de la empresa, más dinero tendrá que pagar para mantenerlos. Esta es la paradoja tácita de la psicología organizacional. También hay que añadir que los empleados asocian el 90% de los casos de incumplimiento del plan no con su propia ineficiencia, sino con el mal comportamiento de los gerentes o con una fuerza externa irresistible que el mismo gerente no tuvo en cuenta. Por lo tanto, es necesario ser muy cuidadoso al evaluar la viabilidad de los objetivos.

Natalia Volodina - Diputada CEO para el personal de la Compañía de Nueces de Moscú.

El incumplimiento de los objetivos establecidos puede ser el resultado no solo de errores de cálculo en el desarrollo del sistema de motivación, sino también de errores en la selección de empleados. Por ejemplo, una empresa necesita gerentes de ventas con un salario de $700 y una bonificación mensual promedio de $300, es decir, empleados cuyos ingresos totales mensuales serán de $1.000.

A los candidatos se les dice durante la entrevista que recibirán $700 más un bono no revelado. El error es que el futuro empleado puede ser una persona cuyas expectativas salariales sean exactamente de $700. Al principio, es posible que no esté motivado para recibir una bonificación existente, lo que afectará principalmente su desempeño. También se debe tener en cuenta que en algunas organizaciones, es posible que el personal no se esfuerce por lograr un alto rendimiento si hay un empleado que dice "sí".

Un ejemplo de esto es el sistema de motivación para gerentes de ventas, cuando el que más vende recibe un bono. Siempre hay algún tipo de líder indiscutible que regularmente vende más productos que el resto. Al ver tal ejemplo, el resto comienza a pensar que no podrán vender más que eso, y no se esfuerzan por trabajar mejor. Creo que es más adecuado realizar bonificaciones en base a otros criterios, por ejemplo, en base al porcentaje de sobrecumplimiento de un plan de ventas individual.

Premio por el trabajo de otra persona

Los resultados del trabajo de los empleados de algunos departamentos están tradicionalmente vinculados a indicadores comerciales consolidados. Al mismo tiempo, el impacto en estos indicadores de las actividades de otros departamentos a menudo no se tiene en cuenta. En una de empresas famosas la gerencia se enfrentó a la tarea de aumentar las ventas. Para solucionarlo, se incentivó a los empleados del departamento correspondiente con bonos, cuyo monto dependía directamente del volumen de ventas.

Al mismo tiempo, no se proporcionaron incentivos para los empleados de otros departamentos, cuyas actividades afectaron directamente el crecimiento de las ventas. Entonces, las acciones de los comercializadores dieron resultados financieros por lo que los gerentes de ventas fueron realmente recompensados. Como resultado, ambos grupos de empleados estaban desmotivados: los empleados del departamento de ventas debido a que el dinero que ganaban era fácil de conseguir, y los especialistas del departamento de marketing debido a la falta de una remuneración adecuada.

Causas de errores

La mayoría de las situaciones descritas anteriormente se deben a errores cometidos en la etapa de diseño. Destaquemos las razones principales por las que la empresa crea sistemas de incentivos "problemáticos".

Las métricas de incentivos no están vinculadas a los objetivos comerciales.

Aunque diferentes departamentos pueden tener diferentes esquemas de incentivos, es fundamental que todos ellos estén alineados con los objetivos de la empresa. En una de las empresas que llevó a cabo la prestación compleja de servicios, se decidió vincular el sistema de incentivos con el indicador de rentabilidad de las divisiones individuales. Esto condujo a una violación de la capacidad de fabricación del proceso de prestación de servicios en la empresa, ya que las divisiones buscaron vender sus servicios de la manera más activa posible en mercado extranjero en detrimento de las necesidades empresariales. De hecho, era necesario utilizar un sistema de incentivos de este tipo, en el que la bonificación se centra principalmente en la implementación de los planes establecidos.

Timur Gadeev. Hay bastantes ejemplos de establecimiento incorrecto de objetivos a los que se vincula la remuneración de los empleados. En uno empresa industrial de conformidad con el reglamento sobre remuneración, los conductores en caso de inactividad del automóvil debido a reparaciones recibieron salarios a las tarifas de los reparadores, que eran tres veces inferiores a la tarifa del conductor. Esto se hizo con el fin de alentar a los conductores a trabajar sin accidentes. Así, el objetivo era la máxima rentabilidad del uso de los vehículos, y no su uso más eficiente. Dado que la gerencia no estableció un control adecuado sobre la situación, los conductores intentaron a toda costa evitar el tiempo de inactividad de los automóviles debido a las reparaciones, incluidas las planificadas, y el equipo resultó muy pronto irreparable. Con el correcto funcionamiento de las máquinas, sería posible extender significativamente la vida útil de su uso y ahorrar en inversiones de capital.

No existe una evaluación cuantitativa de los indicadores de desempeño de los empleados. Existe la opinión de que la eficacia de muchas actividades no se puede medir. Como resultado, se utiliza una evaluación subjetiva de la eficacia del trabajo de los empleados, lo que a menudo tiene un efecto desmotivador. con ausencia indicadores cuantitativos actividades (ingresos, volumen de producción, número de clientes) deben utilizarse sistemas de puntos estimados. Siempre es posible destacar los indicadores de desempeño de los empleados, agruparlos en categorías y evaluarlos en puntos, describiendo de antemano para qué se asigna un punto en particular.

Natalia Volodina. Puede ser un gran error usar evaluaciones de expertos actividades de empleados o departamentos en base a puntos, sin describir el orden de su asignación. Esta situación se presentó durante la competencia por el mejor equipo entre las unidades de producción. Se identificaron varios criterios de evaluación (productividad, sanidad e higiene, calidad, etc.), los cuales fueron evaluados en puntos. La falta de una descripción del sistema de puntuación generó decepción entre los empleados de los equipos no ganadores, y el evento, en lugar de estimular el trabajo efectivo, redujo la lealtad del personal a la competencia en períodos posteriores. La situación actual requería una aclaración de los criterios y principios de evaluación.

Así, la calidad del servicio al cliente es percibida por muchos gerentes como un indicador inconmensurable y subjetivo. Sin embargo, para evaluarlo, se puede utilizar la práctica companías comerciales donde se utilizan varios métodos de medición de la calidad. Por ejemplo, un empleado que no conoce el personal de la tienda (“cliente desconocido”) la visita y llena un cuestionario (check list). El cuestionario contiene indicadores que caracterizan el comportamiento del personal (por ejemplo, la pregunta “¿Se te ocurrió una oferta para ayudarte a elegir un producto?”) y la calidad de la exposición (presencia de polvo, estantes vacíos). Cada indicador es evaluado por un "comprador desconocido" en puntos según una escala desarrollada por los expertos de la empresa. Al mismo tiempo, el máximo número posible de puntos, por regla general, no es el mismo, ya que depende del grado de importancia del indicador. A partir de los datos obtenidos se calcula una puntuación total que refleja la calidad del trabajo del personal de la tienda.

Alexey Ereskovski. Uno de los errores en el diseño de los sistemas de motivación es que los gerentes reciben grandes poderes no formalizados para influir en el tamaño de los salarios de los empleados. En otras palabras, el gerente recompensa a los empleados con base en evaluaciones subjetivas de productividad, calificaciones, competencia, etc. Como resultado, el salario de un empleado depende en un 80 % de las evaluaciones subjetivas de la gerencia, lo que lleva a una motivación ineficaz y a una pérdida total. de lealtad En la práctica, el sistema de motivación se ajusta al sistema de gestión de la empresa y al sistema de liderazgo. Si el líder tiene debilidades cualidades de liderazgo y sus decisiones no son consideradas por los empleados como justificadas y correctas, entonces la remuneración del personal debe estar más enfocada en indicadores objetivos, inequívocamente medibles.

Sin embargo, construir un sistema de motivación basado en fórmulas e indicadores calculados con precisión también está plagado de peligros. Entonces, en una de las empresas comerciales, la fórmula de remuneración de los gerentes de suministro estaba estrictamente ligada a la rotación de inventario y su costo, lo que convenía completamente a los gerentes. Entendieron claramente por qué recibirían un bono y cómo trabajar con los proveedores. Pero cuando se hizo necesario trabajar con nuevas contrapartes que eran de interés estratégico para la empresa, la gerencia no pudo ajustar el sistema de motivación de manera oportuna. Obviamente, es difícil obtener condiciones favorables de un nuevo proveedor y precios bajos. Esto afectó la remuneración de los gerentes de compras, y simplemente sabotearon el trabajo con proveedores estratégicamente importantes. Crear un sistema de motivación que sea completamente autónomo y que no requiera la participación de un gerente y la toma de decisiones es uno de los errores más graves que se cometen en el proceso de desarrollo de métodos de motivación.

Ruslan Iliasov. Es muy importante realizar un seguimiento rápido de los cambios en los objetivos y ajustar el sistema de motivación. Por ejemplo, en varias empresas, los gerentes de ventas reciben un porcentaje de las ventas de productos. Si una empresa planea ingresar a un nuevo mercado, entonces no cambia todo el sistema, sino solo la cantidad de bonos. Por ejemplo, si un gerente recibe el 1% del costo de un paquete de productos vendidos en Moscú, entonces por la misma cantidad vendida en un mercado prometedor para la empresa, ya recibirá el 3%.

La planificación, ejecución y control de los indicadores de desempeño son realizados por departamentos de manera independiente.

En una de las empresas productoras de petróleo, el sistema de incentivos incluía bonos mensuales a los empleados por completar planes de producción. Al mismo tiempo, las funciones de elaboración de planes, su implementación y preparación de documentos informativos se asignaron a una unidad. Por supuesto, según los informes, los planes se cumplieron al 100% todos los meses y se pagaron bonos a todos los empleados. Al revisar el desempeño del personal, los evaluadores intentaron comparar el contenido de los planes con los informes de progreso. Resultó que no había planes en absoluto. Obviamente, al crear un sistema de incentivos, las funciones de control, planificación y ejecución deben distribuirse entre diferentes unidades estructurales.

Natalia Volodina. Nuestra empresa organiza una competencia mensual para los mejores Representante de ventas(gerente de ventas). Inicialmente se eligió el porcentaje de cumplimiento del plan de ventas como indicador para evaluar la efectividad del trabajo. Como resultado, resultó que el gerente puede influir en la tasa de implementación del plan al negociar con los clientes las condiciones de pago. Posteriormente, complicamos el sistema para determinar el ganador del concurso introduciendo en él varios criterios adicionales, como el número de nuevos clientes y la distribución cuantitativa.

El empleado no puede influir en el desempeño de las tareas asignadas. Esta situación es bastante común en el comercio, cuando como llave indicadora el personal de la tienda de incentivos a menudo usaba ganancias. Sin embargo, este indicador depende en gran medida de varios factores incontrolables, como la ubicación de la tienda. Así, en tiendas bien ubicadas, el personal a priori recibe mucho más que en tiendas no masificadas, pero estratégicamente importantes para el negocio. puntos de venta. Este desequilibrio puede conducir a muchos varios problemas asociado a la motivación. Por lo tanto, al determinar los indicadores a los que se vinculará el sistema de incentivos al personal, es necesario responder a la pregunta: "¿Puede un empleado influir en el indicador del que depende el tamaño de su bono?"

Timur Gadeev. Un ejemplo de construcción de un sistema de motivación basado en indicadores no controlados puede ser una gran empresa regional de energía. La estructura de la empresa incluye tres tipos de sucursales:

generación - producción de electricidad y energía térmica;

red - transmisión de electricidad;

ventas - ventas de energía.

Los pagos de bonos a los empleados de todas las sucursales incluyeron un bono “por cumplimiento del plan de generación de energía eléctrica”. De hecho, sólo los empleados de las unidades generadoras podrían influir realmente en el logro de este indicador. El personal de las demás sucursales no pudo manejar este indicador, pero cada trimestre recibió su parte de la remuneración bonificada. Al optimizar el sistema de bonos, este indicador fue excluido del sistema para evaluar el desempeño de dichas unidades.

Estimulación de las actividades del proyecto según los principios de la actual

Este error se puede mostrar más claramente con el ejemplo. consultoría cuyas actividades tienen carácter de proyecto. Si en una empresa los gerentes de proyecto no son recompensados ​​de acuerdo con los resultados del proyecto, sino, por ejemplo, trimestralmente, entonces no están interesados ​​​​en el resultado del proyecto, el momento de su ejecución y la recepción de dinero por la empresa. Por eso es muy importante que actividad del proyecto los empleados fueron recompensados ​​estrictamente sobre la base de los resultados y las actividades actuales diseñadas para mantener la continuidad proceso de producción, fue estimulada cíclicamente con una frecuencia de un mes a un año, dependiendo del tipo de actividad del empleado.

Formas de corregir errores

Como regla general, los intentos de corregir rápidamente los errores de diseño del sistema de incentivos, destinados a resolver los problemas identificados, solo complican la situación. Un cambio cualitativo en la situación requiere un rediseño total o parcial del sistema de incentivos y su reimplementación.

Al mismo tiempo, los gerentes deben estar preparados para el hecho de que rediseñar el sistema de incentivos es un proceso bastante largo, complejo y costoso que requiere un estricto cumplimiento de la metodología aplicada y pruebas obligatorias en uno de los departamentos.

Por lo tanto, debe iniciarse solo después de que los gerentes estén convencidos de que comprenden correctamente las causas del problema y que el daño causado por el problema al negocio es proporcional al tiempo, los costos financieros y laborales futuros. También es importante elegir para la implementación “piloto” del sistema las unidades y grupos de personal de los que más depende el éxito del negocio.

Alexey Ereskovski. Al desarrollar un sistema de motivación, es necesario observar estrictamente los siguientes principios básicos:

Pagar por resultados o éxito;

Utilizar reglas uniformes y transparentes que rijan la diferencia de ingresos de varios grupos y categorías de empleados;

Gestionar las expectativas de los empleados. Si el sistema de motivación creado no cumple con las expectativas de los empleados, entonces no funcionará;

Competir en el mercado laboral: el paquete de compensación debe formarse teniendo en cuenta las ofertas de los principales competidores.

Una vez que se han tomado todas las decisiones fundamentales, puede comenzar un rediseño "piloto".

El esquema paso a paso de este proceso supone la presencia de tres etapas.

Etapa 1. Descripción del sistema "tal cual"

La tarea principal de la primera etapa es describir los poderes existentes, áreas de responsabilidad y deberes funcionales empleados con el fin de preparar las bases para diseñar los cambios necesarios. En esta etapa es necesario: - analizar sistema existente estimulación (análisis de documentos y normas, descripción de los mecanismos de liquidación efectivamente utilizados, correlación de los datos obtenidos y sistematización de la información sobre las discrepancias existentes); - describir las funciones de la unidad y sus indicadores de desempeño; - describir los roles existentes de cada empleado en la implementación de las funciones de la unidad (áreas de responsabilidad, trabajo realizado, resultados, criterios de desempeño).

Etapa 2. Diseño del modelo objetivo ("de la manera correcta")

En el marco de la segunda etapa, se desarrollan los principios básicos de motivación de los empleados del departamento. Para esto necesitas:

Determinar tres o cuatro objetivos comerciales a mediano plazo que la empresa planea lograr a través de incentivos materiales para el personal (crecimiento de las ganancias, productividad, calidad del producto, etc.);

Desarrolle un modelo de comportamiento objetivo para cada empleado. El modelo de destino debe describir el papel del empleado en la unidad y las funciones realizadas por él, el grado de su responsabilidad, los resultados previstos y los indicadores de desempeño;

Definir objetivos estímulo;

Crear instrumentos de incentivos apropiados;

Determine la lista de cambios en actividades organizativas divisiones A menudo resulta que es necesario revisar el orden de interacción de los empleados y redistribuir la responsabilidad.

Etapa 3. Modelado y establecimiento de un nuevo sistema de motivación

La tarea principal de la tercera y última etapa es identificar y eliminar todas las imprecisiones cometidas en el proceso de desarrollo. nuevo sistema estímulo.

Para hacer esto, siga estos pasos:

1. Recalcular salarios empleados del último período (mes, año) utilizando los principios, mecanismos y elementos del nuevo sistema de incentivos. Esto permitirá concretar mecanismos de incentivos a fórmulas específicas para el cálculo de la prima.

2. Calcular los salarios de los empleados para el futuro utilizando los indicadores de rendimiento planificados. Los cálculos realizados nos permiten evaluar el nivel de adecuación del sistema y, en su caso, corregirlo.

Alexey Ereskovski. Si el sistema de motivación se prueba sobre la base de datos históricos sobre el trabajo de la empresa, esto puede causar serios problemas de personal, incluido un aumento significativo en la rotación. Por ejemplo, si una empresa introduce bonificaciones vinculadas a los ingresos en lugar de un salario fijo para los gerentes de ventas, esto puede conducir a un aumento significativo de las ventas (dos o tres veces). En consecuencia, los salarios aumentan al mismo ritmo. Al mismo tiempo, modelar el trabajo del nuevo sistema de motivación basado en datos históricos no permite tener en cuenta estas tendencias. Por lo tanto, en el futuro, generalmente después de un año, la administración de la empresa reduce la cantidad de bonos; este es el llamado efecto de racionamiento. Por supuesto, la reacción natural de los empleados ante el empeoramiento de las condiciones salariales es buscar un nuevo trabajo.

3. Fijar nuevos mecanismos de incentivos en la intraempresa documento normativo que cumpla con los requisitos de la legislación laboral y tributaria.

4. Determinar un plan para la transición a un nuevo sistema de incentivos. Cuando se prueba un nuevo sistema en uno de los departamentos, a veces se usa una transición no tripulada, es decir, una transferencia única de todos los empleados del departamento al nuevo sistema de incentivos. Sin embargo, incluso dentro de la misma unidad, es probable que tal introducción tenga consecuencias sociales muy indeseables. Por lo tanto, es preferible una transición gradual. Con tal transición, la adaptación del nuevo sistema se lleva a cabo en un plazo de dos a tres meses: los pagos a los empleados se realizan de acuerdo con el antiguo sistema de incentivos, pero en paralelo, el cálculo se proporciona de acuerdo con los principios y mecanismos de la nuevo sistema.

Alexey Ereskovski. La eficacia del sistema de motivación creado debe evaluarse según tres parámetros: la lealtad del personal, la productividad de sus actividades y el atractivo de la empresa en el mercado laboral. La lealtad del personal se evalúa dentro de un mes después de la introducción de nuevos esquemas de motivación basados ​​en la tasa de rotación. Por ejemplo, después de que se anunciara un nuevo sistema de incentivos en un importante red minorista, donde la tasa de rotación era superior al 50%, esta cifra se redujo a cero en unas pocas semanas.

Se necesita más tiempo para evaluar la productividad, que depende de los objetivos del sistema de motivación. Si los empleados necesitan concentrarse en aumentar el valor de la empresa, tomará varios años para ver resultados, y si en aumentar las ventas, entonces un trimestre o seis meses. El atractivo en el mercado laboral se evalúa en base a indicadores como el número de candidatos a una vacante o el porcentaje de empleados que están de acuerdo entre aquellos a los que la empresa ha hecho una oferta.

Timur Gadeev. No es difícil evaluar la efectividad del actual sistema de motivación si la empresa tiene Comentario gestión de empleados. Es muy importante dar al personal la oportunidad de expresar sus comentarios críticos sobre los enfoques de motivación adoptados. Periódicamente, es recomendable realizar encuestas anónimas con el fin de identificar el nivel de satisfacción de los empleados con las condiciones de remuneración.

5. Implementar un plan para la transición a un nuevo sistema de incentivos (implementación piloto). En esta etapa se prueba el desempeño de los nuevos mecanismos de incentivos y se realiza su ajuste operativo. Informar adecuadamente a los empleados sobre el progreso de la implementación piloto puede mitigar significativamente la resistencia al cambio durante la implementación a gran escala.

Si la unidad o grupo de personal elegido para la implementación del piloto es el único en la empresa (por ejemplo, el departamento de marketing o el departamento de contabilidad), entonces el proyecto de rediseño se puede considerar completado y solo es necesario evaluar la efectividad del mismo. nuevo sistema de incentivos después de algún tiempo.

Sin embargo, en la mayoría de los casos, la implementación piloto es seguida por la replicación del nuevo sistema a otros departamentos y grupos similares. Tal implementación a gran escala es especialmente relevante para las explotaciones geográficamente distribuidas e integradas verticalmente.

Ruslan Iliasov. Pueden distinguirse cinco principios básicos, cuya observancia creará sistema eficaz motivación:

1. Una clara comprensión de los objetivos a alcanzar;

2. Creación de un sistema que sea comprensible tanto para los desarrolladores como para aquellos a quienes debe motivar para un trabajo efectivo. En Alfa-Bank, para que el sistema de motivación sea efectivo y realmente comprensible para todos, se grupo de trabajo, que constaba de unas cien personas. Se entrevistó a los empleados, se entregó a los jefes de departamento borradores de esquemas de motivación para su consideración, etc.;

3. El factor motivador debe ser significativo, es decir, la bonificación debe ser significativa para el empleado;

4. La remuneración se paga inmediatamente después del logro de las metas establecidas;

5. Relaciones amistosas y cómodas para los empleados del equipo. Basado en un estudio de una serie de empresas americanas se encontró que los empleados de una empresa en la que existen condiciones de trabajo emocionalmente cómodas no se trasladan a otras empresas donde el ambiente es menos amigable si la diferencia de salarios no supera el 30%. Esto destaca la importancia de los incentivos no monetarios, que ahorran a la empresa importantes fondos.

Natalia Volodina. Al crear un sistema de motivación, nos guiamos por los siguientes principios:

El establecimiento de metas. Necesitamos entender claramente por qué motivamos a las personas, todo el sistema de motivación dependerá de esto;

Análisis de la práctica de motivación de empresas similares en la industria (benchmarking);

Participación obligatoria de empleados clave y jefes de departamentos en el desarrollo de un sistema de motivación;

Período experimental limitado. Si el sistema de motivación no funciona, debe poder abandonarlo. No anunciamos a los empleados que se está realizando un proyecto piloto. Simplemente indica el período durante el cual se introducen nuevas herramientas de motivación. Si el sistema de incentivos para empleados creado funciona bien, siempre puede extender su validez.

En conclusión, me gustaría señalar que el rediseño y ajuste del sistema de motivación es un proceso, si no continuo, al menos cíclico. Las empresas están en constante desarrollo, su entorno de mercado está cambiando, se establecen nuevas tareas para el negocio en su conjunto y para las divisiones individuales. Con el tiempo, los mecanismos de incentivos existentes inevitablemente pierden su relevancia y eficacia. Por ello, es muy importante monitorear periódicamente el desempeño del sistema de incentivos y su cumplimiento con las metas y objetivos del negocio. Entonces el proceso de rediseño será planificado, no de emergencia.