Si la misión determina las principales directrices para el funcionamiento de la organización, expresando el significado de su existencia, entonces el estado deseado de la organización en un momento determinado, proveniente de la misión, se expresa en sus objetivos. Los objetivos, como la gestión, se caracterizan por enfoques estructurales y de procedimiento, tienen sus propios principios y métodos de implementación.

El enfoque procedimental de las metas implica modelos centralizados y descentralizados, autoritarios y democráticos. El establecimiento de objetivos, como la gestión, se basa en un enfoque conductual.

Es difícil sobrestimar la importancia de una meta en la vida de una persona, especialmente en las actividades de una organización. El objetivo correcto ya es la clave del éxito. Todos los elementos del sistema de gestión de la organización de una forma u otra dependen del objetivo. Con base en las metas, se construyen conceptos de gestión apropiados (por ejemplo, gestión de objetivos o gestión basada en resultados).

El enfoque estructural o de proceso también se basa en metas. Los objetivos como categoría científica se clasifican por tipos y tipos (Tabla 3.1).

Tabla 3.1. Clasificación de los objetivos de la organización.

Criterios	Grupos de objetivos
	Tipos	Tipos
Período de establecimiento	Táctica Estratégica	Operacional
	Económico Organizativo	Social Técnico Político
Funcional	Marketing Recursos Humanos Innovadores	Producción Financiero Administrativo
	Interno	Negocios Externos
Prioridad	Prioridad
mensurabilidad	cuantitativo	Calidad Mixta
Repetibilidad	Permanente
Jerarquía	Organizaciones	Subdivisiones
etapas ciclo vital	Diseño y creación del objeto Crecimiento del objeto	Madurez del objeto Fin del ciclo de vida del objeto

Se fijan metas para diferentes periodos tiempo. Para el período más largo se orientan metas estratégicas, de las cuales se derivan metas concretas de mediano y corto plazo. Tal descomposición de objetivos se presenta como un "árbol de objetivos", y si la producción se diversifica, estos "árboles" se combinan en un "arboleda de objetivos".

Además de la descomposición de objetivos a lo largo del tiempo, también existe la descomposición por jerarquía: la jerarquía de objetivos. Tal descomposición está asociada a la estructura jerárquica de la organización por pasos o niveles de gestión. La jerarquía de objetivos juega un papel muy importante en una organización. papel importante, ya que asegura la orientación de las actividades de todos los departamentos hacia las metas de los niveles superiores. Es decir, en sentido figurado podemos decir que todas las hojas, ramitas y ramas del árbol de las metas trabajan para su crecimiento. Si continuamos con las comparaciones "vegetativas", también habría que destacar las raíces que aportan capital al árbol. El árbol en su conjunto realiza el objetivo principal, liberar oxígeno beneficioso (beneficio), y termina su ciclo de vida con madera comercial.

La jerarquía es inherente a los objetivos y de acuerdo con algunos otros criterios de clasificación. Por ejemplo, los objetivos de contenido, funciones y entorno tienen una jerarquía. Priorización de objetivos: ya existe una jerarquía.

Según el criterio de repetibilidad, existen metas permanentes y puntuales. Cabe destacar que la mayoría de las metas se repiten en forma y tiempo, por lo que la preservación de tecnologías para el desarrollo y establecimiento de metas permite ahorrar tiempo debido a las tecnologías estándar.

La etapa del ciclo de vida de la propia organización o del producto por el que se determina el objetivo es fundamental. Los pasos del ciclo no se establecen de forma permanente y requieren gestión. Por ejemplo, con base en el análisis de la relación entre la tasa de ventas y ganancias de la organización y los indicadores relevantes de la industria, se elige un objetivo: crecimiento rápido, crecimiento estable o reducción de la producción. El crecimiento rápido es la meta más deseable, mientras que lograr tal meta es la más difícil. El crecimiento constante implica que la organización se desarrolla al mismo ritmo que la industria en su conjunto, manteniendo su segmento de mercado. A veces, una organización establece conscientemente el objetivo de reducir o ralentizar el ritmo de desarrollo. Esta situación no siempre es el resultado de una crisis.

Estos objetivos se implementan en diferentes combinaciones y secuencias en todas las etapas del ciclo de vida de la organización. Consideración de los tipos de metas por diferentes criterios, en las distintas etapas de desarrollo de la organización nos permite formular una serie de requisitos básicos para el correcto establecimiento de objetivos.

Las metas son optimistas y pesimistas, explícitas e implícitas, determinadas en última instancia por el grado de consecución. Las metas no deben ser fáciles de alcanzar, pero al mismo tiempo deben ser realistas. El logro de las metas es un indicador de la motivación de los empleados. Entonces, las metas poco realistas conducen a una pérdida de orientación y afectan negativamente los resultados de la organización. Para evitar la falsa satisfacción, la pasividad y la inconsistencia, la gerencia debe establecer metas difíciles pero alcanzables.

La efectividad de lograr la meta puede ser objetiva si fue específica, es decir. determinada cuantitativa y cualitativamente. La especificidad implica una certeza de propósito. El sistema de metas debe responder claramente a las preguntas: quién, qué, cómo, cuándo y dónde se debe hacer para lograr resultado deseado. La especificidad del objetivo permite que la mayoría de los empleados lo entiendan correctamente y, por lo tanto, contribuyan deliberadamente a su logro.

La especificidad de la meta requiere su estabilidad, inmutabilidad. Al mismo tiempo, en la economía rusa, el entorno interno, y especialmente externo, es tan inestable que incluso a los gerentes experimentados les resulta difícil prever todos los cambios. Tal inestabilidad plantea el requisito de flexibilidad objetivo. Las metas deben establecerse de tal manera que prevean la posibilidad de su ajuste de acuerdo con los cambios en el entorno externo. El grado de flexibilidad de una meta también depende de su lugar en la jerarquía. Está claro que los objetivos son más nivel alto también son más estables y no es deseable corregirlos con cambios menores ambiente. Pero si ha habido un ajuste significativo de la meta de alto nivel, toda la cadena de metas también debe cambiar, para lo cual es necesario realizar un trabajo explicativo. Esto es posible si se cumplió el requisito de su compatibilidad durante el establecimiento inicial de las metas.

Cualquier cambio significativo en la misión, estrategia o política debe ser comunicado y explicado a las personas de la organización para que puedan aceptarlo y desempeñar correctamente su papel. Una de las principales tareas de los gerentes es garantizar que la estructura de la organización se ajuste a sus objetivos y asignar correctamente a las personas a los puestos y trabajos. La compatibilidad de metas implica que las metas estratégicas a largo plazo deben ser consistentes con la misión, y las metas a mediano y corto plazo deben ser a largo plazo. Toda la jerarquía de objetivos debe ser compatible no solo en el tiempo, sino también en la dirección y el contenido.

Así, la consideración varios tipos objetivos en función de los criterios seleccionados, los requisitos básicos muestran cuán complejo es el espacio de los objetivos, donde se entrelazan los numerosos intereses de propietarios, personal, proveedores, compradores, diversas organizaciones públicas, políticas y, finalmente, toda la sociedad, y cuán importante es es que los gerentes coordinen y dirijan efectivamente estos intereses.

Las direcciones a lo largo de las cuales se establecen las metas orientan a los gerentes en un vasto espacio de metas para equilibrar los intereses de los participantes en este espacio. Cabe destacar que la coordinación de los vectores de intereses y, en consecuencia, de las metas no tiene una dependencia lineal, sino mucho más compleja y difícil de formalizar. Toda organización se caracteriza por un conjunto de objetivos, valores e intereses. Vincular las metas de cada individuo con las metas de los demás y las metas más generales de la organización es casi imposible. Discusiones políticas, trabajo explicativo, persuasión, negociaciones, acuerdo de opiniones, compromisos: este es un camino largo y difícil para superar las diferencias a fin de garantizar trabajo exitoso organizaciones Todo esto requiere de los gerentes no solo conocimiento tecnologías modernas la gestión, pero también la intuición, el arte de la gestión.

Al considerar los objetivos que realmente se fija una organización, es necesario partir de la dirección principal de su actividad (comercial o no comercial). No importa cuánto una organización plantee otros objetivos externos (cuidarnos como consumidores, cuidar a los empleados, responsabilidad social, ambiental, etc.), una organización comercial aún persigue y ve el único objetivo interno: obtener ganancias. El resto de los objetivos son más bien una forma de obtener aún más ganancias. Lamentablemente, todos los argumentos de las organizaciones comerciales sobre el cuidado del consumidor, el medio ambiente, los precios justos y asequibles, etc., son válidos mientras la organización tenga un beneficio. Si una organización no obtiene ganancias, no sobrevive. Estos son los requisitos de las relaciones de mercado.

Es claro que en momentos individuales las actividades de la organización pueden tener otros objetivos temporales en contraste con el objetivo de obtener ganancias (por ejemplo, durante un período de supervivencia y (o) una reestructuración radical). Durante un período de tiempo determinado, incluso podemos hablar de grandes pérdidas. La realidad actual ilustra vívidamente esta tesis.

Si la guía organización comercial entiende que se crea y existe para “ganar dinero”, se consideran otros objetivos en función de su impacto en los beneficios en un entorno competitivo. La conciencia de este objetivo estimula el trabajo de todo el personal, aumentando la iniciativa y la responsabilidad.

La situación es diferente en las organizaciones sin fines de lucro. Estas organizaciones, de hecho, existen a expensas del sistema fiscal, las ganancias de las organizaciones comerciales.

Considere la situación en el ejemplo del estado (municipal) institución educativa - escuela secundaria. Su misión principal está determinada por el fundador, lo que no excluye la existencia de una misión individual. Por lo tanto, la Universidad Estatal de Administración (Moscú), como fundadora de la educación en administración en Rusia, considera que su misión es capacitar a la élite de la administración en general, objetiva y gestión funcional. El objetivo principal de la universidad es la educación. ¿Cuáles pueden ser los criterios para la efectividad de la implementación de este objetivo: el número de estudiantes excelentes, el promedio futuro? salario graduados, la demanda de graduados de los empleadores? Es posible complicar la tarea al considerar la elección del objetivo principal desde el punto de vista de los objetivos de varios participantes en el proceso educativo: estudiante, profesor, gerencia, fundador, varios organismos de financiación y, por lo tanto, de control, incluidos los padres. Numerosos participantes en el proceso educativo tienen sus propios intereses múltiples, lo que dificulta que el líder determine objetivos inequívocos y los formalice. Es difícil apreciar lo inestimable.

Líderes experimentados organizaciones sin ánimo de lucro trate de combinar enfoques políticos e interpersonales con un cierto conjunto de valores. La certeza de objetivos nos permite evaluar los intereses de los participantes en el entorno educativo e identificar los intereses en conflicto de grupos específicos.

El proceso de fijación de objetivos, como el propio proceso de gestión en su conjunto, se lleva a cabo e implementa de manera diferente en cada organización. Sin embargo, existen requisitos generales para la tecnología de establecimiento de objetivos. El establecimiento de objetivos ha pasado por un camino significativo de comprensión teórica, su aspecto conductual está asociado principalmente con la investigación y el trabajo de E. Locke y sus colegas. Problemas de la influencia de las metas establecidas sobre el comportamiento racional en la organización, la relación de valores, metas y las decisiones de gestión fueron considerados más completamente por G. Simon, J. March. En los escritos de estos investigadores, se enfatiza que las premisas de valor son suposiciones sobre qué objetivos son los más preferibles o deseables. Cuanto más precisa y específicamente se indiquen los requisitos previos de valor, mayor será su influencia en las decisiones de gestión resultantes.

Por lo general, los participantes de mayor rango toman decisiones con componentes de mayor valor, mientras que los participantes de menor rango toman decisiones que tienen mayores fundamentos fácticos y efectos directos. valor práctico. Quienes están más cerca del liderazgo toman decisiones sobre las perspectivas de la organización; aquellos en posiciones más bajas eligen las mejores formas de realizar tareas de manera más efectiva. G. Simon cree que estas dos clases de decisiones se basan en criterios completamente diferentes: la elección de objetivos debe ser aprobada y declarada; la elección de los medios puede convertirse en una vía empírica válida.

Por lo tanto, las decisiones gerenciales sobre las metas, el establecimiento de metas son las más importantes en las actividades de la organización. La clasificación de las decisiones en el establecimiento de metas se da en la Tabla. 3.2.

Tabla 3.2.

Las decisiones gerenciales deben cumplir requerimientos generales que se les presentan durante el desarrollo, adopción e implementación. Basado en el establecimiento de metas, Las decisiones de gestión deben ser:

• o eficiente y pragmático, claramente definido;
• o desarrollado en aras de lograr los objetivos de la organización;
• o implementado de manera efectiva, es decir, su implementación debería traer algún beneficio a la organización.

Se sabe que el proceso de gestión incluye una serie de etapas: objetivo, situación, problema, solución. El proceso de establecimiento de objetivos como parte de todo el proceso de gestión también tiene sus propias etapas, etapas, operaciones, etc., es decir. cierta tecnología. La tecnología de procesos de control por lo general prevé lo siguiente etapas:

• 1) análisis del entorno y comprensión de sus resultados;
• 2) desarrollo de una misión apropiada y (o) meta estratégica;
• 3) el proceso de desarrollar un sistema de metas (fijación de metas). Cada etapa del proceso de desarrollo de un sistema de objetivos (fijación de objetivos) prevé lo siguiente etapas:
• 1) análisis e identificación de tendencias que ocurren en el entorno (interno y externo);
• 2) establecer las metas de la organización como un todo;
• 3) construir una jerarquía (árbol, arboleda) de metas;
• 4) establecer metas individuales.

El entorno que rodea a la organización afecta no sólo al establecimiento de la misión. Las metas de la organización dependen en gran medida de su estado, por lo tanto, la identificación oportuna de primera etapa las tendencias en el desarrollo de la economía, la política, el derecho, la ciencia, la tecnología, etc. permite a la gerencia prever el estado del medio ambiente en la implementación de los objetivos relevantes. Los gerentes en la etapa de establecimiento de metas deben tener en cuenta los componentes situacionales del entorno. Está claro que es imposible preverlo todo. Los gerentes también deben estar preparados para situaciones imprevistas, especialmente en la etapa de incertidumbre en el desarrollo de la economía rusa.

En Segunda etapa es necesario fijar metas para la organizacion I! en general. De las muchas actividades de la organización, es necesario elegir las fundamentales. Además, la tecnología de establecimiento de objetivos debe proporcionar herramientas para la formalización cualitativa y cuantitativa de objetivos de acuerdo con ciertos criterios. Los criterios están determinados por la misión de la organización, el estado, las tendencias en el desarrollo del entorno. El proceso de fijación de objetivos depende de la posición de la organización en este entorno, en particular de la disponibilidad de recursos.

Tercera etapa asociados con la estructuración de metas, o la construcción de su jerarquía. La jerarquía es importante en todas las direcciones y tipos de propósitos.

En cuarta etapa, también muy importante, la estructuración debe adquirir completitud lógica. Los objetivos deben ser comunicados a todos los empleados. Es necesario que cada ejecutante conscientemente, en la medida de sus intereses individuales y tmi, se incorpore al proceso de consecución conjunta de los fines últimos de la organización, la realización de su misión. El factor más importante y decisivo es la transición del ejecutante, que tiene orientaciones de valor, emociones, deseos, objetivos propios y establecidos, a las acciones (Fig. 3.2).

Arroz. 3.2.

El proceso de establecimiento de objetivos se caracteriza por la continuidad, la discreción, el carácter cíclico, el dinamismo, la eficiencia, etc.

La motivación y el compromiso son la base de la actividad eficaz tanto de una persona como de una organización. Formular una misión, establecer metas que afecten los intereses de la organización es un gran problema, pero las palabras seguirán siendo palabras si la gente no las cree. El hecho es que el compromiso, la propiedad no surge en la dirección y no es muy susceptible de influencia.

El vínculo definitorio entre el objetivo y el compromiso personal de cada uno es la confianza, que sólo puede surgir de forma formal y comunicación informal. Así, la definición de la misión de la organización, su visión desarrollo estratégico, el establecimiento de un sistema de objetivos siempre ha sido y es el factor más importante para el éxito en cualquier campo de la actividad humana. La falta de atención de los gerentes a estos importantes componentes de la gestión conduce a una pérdida de orientación, seguida de una disminución de la eficiencia, la eficacia y la productividad.

La meta es el estado final o el resultado deseado que el equipo de trabajo busca alcanzar.

La organización siempre tiene al menos un objetivo común, que todos los miembros del colectivo laboral se esfuerzan por alcanzar.

Las organizaciones que tienen múltiples objetivos interrelacionados se denominan organizaciones complejas. Es importante que las metas fijadas por el colectivo laboral sean realistas y alcanzables.

En el proceso de planificación, la dirección de la organización desarrolla objetivos y los comunica a los miembros de la organización. Todos los miembros del colectivo laboral participan en el desarrollo de objetivos tácticos.

Los objetivos justifican la razón de ser de la empresa.

El procedimiento para el establecimiento conjunto de objetivos es el principal motor y fuerza coordinadora de la organización, porque como resultado de esto, cada miembro de la organización sabe a qué debe aspirar.

Arroz. 5. Metodología para la definición conjunta de los objetivos de la organización

Requisitos de la meta:

1. Alcanzabilidad: las metas no deben exagerarse;

2. especificidad: los objetivos deben estar vinculados a plazos;

3. focalización: las metas deben estar vinculadas a artistas específicos;

4. flexibilidad: debe revisarse en función de los cambios en el entorno externo;

5. coherencia - una empresa puede tener varios objetivos y no deben contradecirse entre sí;

6. aceptabilidad - en términos de personal.

Características de los objetivos de la organización:

™ Las metas establecidas por la administración son utilizadas por las empresas para establecer estándares para evaluar la eficacia de la organización, proporcionan una guía general para las actividades.

™ El objetivo puede ser la adquisición o la preservación de ciertos factores.

™ Las metas siempre se basan en hipótesis de desarrollo futuro, por lo que su validez depende de la precisión de estas hipótesis.

™ Cuanto más distante se considera el período, mayor es la incertidumbre del futuro, más se deben establecer las metas en forma general.

Clasificación de los objetivos de la organización:

[ Según el período de establecimiento:

a) estratégico;

b) táctico;

c) operativa.

a) económico;

b) sociales;

c) organizacional;

d) político;

e) científico.

[ En orden de prioridad:

a) alta prioridad

b) prioridad;

c) otros.

[ Por repetibilidad:

un permanente;

b) una sola vez.

[ Por jerarquía:

A) objetivos de la organizacion;

b) metas divisiones estructurales.

[ Por etapa del ciclo de vida:

a) diseño y creación de un objeto;

c) madurez;

d) terminación.

[ Por alcance:

a) comercialización;

b) producción;

c) innovador;

d) financiera;

e) personal;

f) administrativo.

[ Miércoles:

a) interna;

b) externo.

[ Por mensurabilidad:

a) cuantitativa;

b) calidad.

Tareas de la organizacion

Las tareas son objetivos, cuyo logro es deseable en un cierto tiempo dentro del período para el cual se diseña la decisión de gestión.

Una tarea es una meta ligada al tiempo.

Una tarea es un trabajo prescrito o parte del mismo (operaciones, procedimientos) que debe realizarse de una manera predeterminada dentro de un marco de tiempo predeterminado.

Desde un punto de vista tecnológico, las tareas no se asignan a un empleado, sino a un puesto.

De acuerdo con la estructura de la organización, a cada puesto se le asigna una serie de tareas que se consideran como una contribución necesaria para el logro de los objetivos de la organización.

Arroz. 6. Interrelación de cargos, estructura y objetivos

Características de la tarea de la organización:

› el objetivo indica las metas inmediatas de la organización que se pueden cuantificar;

› una tarea a menudo se define como un trabajo prescrito, una serie de trabajos que deben completarse dentro de un marco de tiempo específico;

› Desde un punto de vista técnico, las tareas no se asignan al empleado, sino a su puesto. Cada puesto incluye una serie de tareas que se consideran como una contribución necesaria para el logro de los objetivos de la organización.

L trabajo con personas - la tarea del maestro;

L trabajar con objetos: la tarea del trabajador en la tienda;

L trabajo con información - la tarea del tesorero.

Misión de la organización

La misión de una organización es la expresión de la filosofía y razón de ser de la organización; esta es la idea principal de toda la organización.

Características de la misión:

La misión suele detallar el estado de la empresa, declara los principios de su trabajo, las declaraciones e intenciones de la dirección, define los aspectos más caracteristicas importantes organizaciones;

III misión no debe depender del estado actual de la organización, formas y métodos de su trabajo. En general, expresa aspiración al futuro, mostrando a qué se dirigirán los esfuerzos y qué valores serán prioritarios;

Ш en la misión no se acostumbra indicar el beneficio como objetivo principal, aunque el beneficio es un factor determinante en el funcionamiento de la empresa. Las ganancias como misión limitan significativamente el rango de caminos y direcciones de desarrollo considerados por las organizaciones y pueden conducir a un trabajo ineficiente;

III la misión es formulada por la alta dirección, la cual es plenamente responsable de su ejecución mediante el establecimiento y ejecución de los objetivos de la organización;

El punto central es la respuesta a la pregunta: ¿cuál es el objetivo principal de la organización?

Organizaciones formales e informales

En todo colectivo de trabajo, además de la estructura formal (oficial) de relaciones, existen también relaciones informales (informales) entre los miembros del equipo.

Las relaciones oficiales están reguladas por instrumentos, órdenes, instrucciones apropiadas, mientras que las no oficiales no están reguladas por nadie ni por nada. Por lo tanto, el proceso de gestión se refiere a la creación y operación de una organización formal. Pero dentro de cualquier organización formal hay organizaciones informales, que en cierta medida influyen en la política de la organización formal. Esto se debe a que cada miembro del colectivo laboral pertenece simultáneamente a muchos grupos.

Así, una organización formal es una comunidad social que consta de un grupo de personas cuyas actividades se coordinan conscientemente para lograr una meta común o un sistema de metas.

Requisitos para una organización formal:

4. registro formal.

Organizaciones informales: grupos que surgen espontáneamente y donde las personas se relacionan entre sí con bastante regularidad.

Las relaciones entre los miembros del grupo se forman sobre la base de simpatías personales. Los miembros del grupo están conectados por puntos de vista, inclinaciones e intereses comunes. No hay lista de miembros del equipo, indicaciones de responsabilidades, roles acordados.

Las organizaciones informales pueden ser similares y diferentes de las organizaciones formales al mismo tiempo. Por tanto, podemos distinguir los rasgos que caracterizan a las organizaciones informales:

1) control social: las organizaciones informales realizan actividades sociales para sus miembros. Este es el establecimiento y fortalecimiento de normas: estándares grupales de comportamiento aceptable e inaceptable. Los que violen estas normas están sujetos a la exclusión. El directivo en este sentido debe ser consciente de que el control social que ejerce la organización informal puede tener un impacto positivo en el logro de las metas de la organización formal;

2) resistencia al cambio: en las organizaciones informales siempre hay una tendencia a resistirse al cambio. Esto se debe a que los cambios pueden representar una amenaza para la existencia continua de una organización informal;

3) líderes informales: las organizaciones informales también tienen sus propios líderes. Su diferencia radica en que el líder de una organización formal tiene apoyo en forma de poderes oficiales delegados en él y actúa en un área funcional específica que le ha sido asignada.

Arroz. 8. El mecanismo de formación de organizaciones formales e informales.

Requisitos para una organización informal:

1. la presencia de al menos dos personas que se consideren parte de este grupo;

2. la presencia de un fin socialmente útil mínimo, que es aceptado como común por todos los miembros del grupo;

3. la presencia de miembros del grupo que deliberadamente trabajan juntos para lograr una meta significativa para todos;

4. sin registro formal.

División del trabajo directivo

Trabajo directivo - ver trabajo social, cuya tarea principal es garantizar actividades coordinadas y con propósito como participantes individuales en un proceso de trabajo y la fuerza de trabajo en su conjunto.

La división del trabajo de los gerentes es la especialización de los trabajadores gerenciales en el desempeño ciertos tipos actividades, delimitación de poderes, derechos y áreas de responsabilidad, sobre la base de lo cual se resuelve el problema de aumentar la efectividad del trabajo de los gerentes.

Hay tales divisiones del trabajo:

§ horizontal o funcional: esta es la división de todo el trabajo en componentes constituyentes, es decir, la división del general proceso de producción para un examen privado y continuo de varios tipos actividad laboral con especialización de producción e intérpretes. La división funcional del trabajo se basa en la formación de grupos de trabajadores directivos que realizan las mismas funciones directivas (planificación, organización, motivación, control). En consecuencia, en el aparato administrativo aparecen especialistas que se ocupan de sus problemas específicos;

§ vertical o estructural - procede de características tales del objeto administrado como estructura organizativa, escala, áreas de actividad, industria, especificidades territoriales. Debido a la variedad de factores que inciden en la separación estructural, ésta es específica de cada organización;

§ calificación profesional - se basa en el hecho de que al determinar los tipos de actividad laboral, éstos proceden de la complejidad del trabajo y de las calificaciones necesarias para su desempeño. Esta división del trabajo no debe violar el principio de que ningún trabajador altamente calificado debe hacer el trabajo que puede hacer un trabajador menos calificado. La violación de este principio conduce al desperdicio. recursos humanos. Asignar gerentes (toma de decisiones, organización de su implementación), especialistas (diseño y desarrollo de soluciones), empleados ( Soporte de información proceso).

División horizontal del trabajo: el trabajo se distribuye entre los participantes en el proceso laboral sobre una base profesional. La eficiencia del trabajo, la contribución laboral personal de los artistas intérpretes o ejecutantes dependerá de qué tan completa y profundamente se tengan en cuenta las calificaciones. En cada nivel de gestión, se proporciona una cierta cantidad de trabajo sobre las funciones de gestión. Una división más profunda implica la especialización en los principales subsistemas de la empresa (personal, finanzas, marketing, producción…).

División vertical del trabajo: basada en la asignación tres niveles control S:

v de base: gerentes que tienen trabajadores en su subordinación, principalmente realizando trabajo. Manejar unidades primarias tales como brigadas, turnos, secciones;

v medio - tiene 50 - 60% del número total de personal gerencial; incluye a los gerentes responsables del progreso del proceso de producción en los departamentos. Esto incluye personal y servicios funcionales el aparato de dirección de la empresa, sus sucursales, departamentos, así como la dirección de las industrias auxiliares y de servicios, programas dirigidos y proyectos;

v mayor - tiene 3 - 7% del número de personal gerencial; la administración de la empresa, que lleva a cabo la dirección estratégica general de la organización, sus complejos funcionales y productivos y económicos.

Director, sus adjuntos (estrategia, metas, distribución de utilidades)

Jefes de tiendas, jefes de departamentos (entorno interno de la organización)

Jefes de turno y departamentos (organizar el trabajo de los trabajadores)

Estructura organizativa de la empresa.

La estructura organizacional es un conjunto de unidades de negocio que realizan funciones gerenciales y sus relaciones. Se trata de un conjunto de enlaces de gestión situados en estricta subordinación y que proporcionan la relación entre los sistemas de control y gestionados.

La estructura organizacional se caracteriza por la distribución de metas y objetivos de gestión entre departamentos y empleados de la organización. Desde esta posición, la estructura organizacional es una forma de división y cooperación de las actividades gerenciales, dentro de las cuales se desarrolla el proceso gerencial, encaminado al logro de las metas de la organización. La estructura de gestión incluye todos los objetivos distribuidos entre los distintos eslabones, entre los que se coordina la ejecución de los mismos.

El aparato de gestión empresarial incluye gerentes de línea por niveles de gestión (director, capataz, capataz de turno) y personal de unidades funcionales (mecánico, abogado, tecnólogo, economista, cada uno responsable de una función).

Elementos de la estructura organizativa:

Ø trabajador de gestión - una persona que realiza una función de gestión específica;

III órgano de administración - un grupo de empleados conectados por ciertas relaciones y que consta de grupos primarios;

Ш grupo primario: un equipo de trabajadores administrativos que tienen líder general pero sin subordinados.

Enlaces en la estructura de gestión:

1. horizontales: tienen el carácter de coordinación y son de un solo nivel;

2. vertical - vínculos de subordinación, surgen cuando hay varios niveles de gestión:

§ conexiones lineales significar subordinación a los gerentes de línea, es decir, en todos los asuntos de gestión;

§ funcional - tiene lugar cuando se subordina a un determinado grupo de problemas gerente funcional.

Principios de formación de estructuras organizativas:

* la estructura de gestión debe reflejar las metas y objetivos de la empresa. estar subordinado a la producción y cambiar con ella;

* debe reflejar la división funcional del trabajo y el alcance de la autoridad de los empleados administrativos; estos últimos están determinados por políticas, procedimientos, reglas y descripciones de trabajo y expandirse como regla. Hacia niveles superiores de gestión;

* los poderes de los gerentes están limitados por factores ambientales, el nivel de cultura y orientaciones de valores, tradiciones y normas aceptadas;

* Es importante implementar el principio de correspondencia entre funciones y competencias, por un lado, y calificaciones y nivel de cultura, por el otro.

Metas organizacionales, planeación estratégica

Un paso importante en la planificación es la elección de los objetivos.

Las metas de la organización son los resultados que la organización busca lograr, y hacia el logro de los cuales se dirigen sus actividades.

Asignar la función objetivo principal, o la misión de la organización, que determina las principales actividades de la empresa.

Misión - el principal objetivo principal de la organización para la que fue creada.

Al definir la misión de una organización, considere:

Declaración de la misión de la organización en términos de su producción de bienes o servicios, así como los principales mercados y tecnologías clave utilizadas en la organización;

La posición de la empresa en relación con el entorno externo;
- cultura de la organización: qué tipo de clima laboral existe en esta organización; qué tipo de trabajadores se sienten atraídos por este clima; cuáles son los fundamentos de la relación entre los gerentes de la empresa y los empleados ordinarios;

Quiénes son los clientes (consumidores), qué necesidades de los clientes (consumidores) la empresa puede satisfacer con éxito.

La misión de la organización es la base para la formulación de sus objetivos. Los objetivos son el punto de partida para la planificación.

Los objetivos son:

1. Por escala de actividad: global o general; locales o privados.
2. Por relevancia: relevante (prioritario) e irrelevante.
3. Por rango: mayor y menor.
4. Por factor tiempo: estratégico y táctico.
5. Por funciones directivas: objetivos de organización, planificación, control y coordinación.
6. Por subsistemas de la organización: económico, técnico, tecnológico, social, industrial, comercial, etc.
7. Por temas: personales y grupales.
8. Por la conciencia: real e imaginaria.
9. Por realizabilidad: real y fantástico.
10. Por jerarquía: superior, intermedia, inferior.
11. Por relaciones: interactuantes, indiferentes (neutrales) y competidoras.
12. Según el objeto de interacción: externo e interno.

El proceso de planificación estratégica es una herramienta que ayuda a la dirección de la empresa a tomar las decisiones estratégicas correctas y ajustar el día a día de la organización de acuerdo con ellas.

La planificación estratégica es un conjunto de decisiones y acciones que lleva a cabo la dirección de una empresa con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.

La planificación estratégica incluye cuatro tipos principales de actividades de gestión:

1. Asignación de recursos: asignación de fondos disponibles, personal altamente calificado, así como experiencia tecnológica y científica disponible en la organización.
2. Adaptación al entorno externo: acciones que mejoran la relación de la empresa con el entorno externo, es decir. relaciones con el público, el gobierno, varias agencias gubernamentales.
3. Coordinación interna del trabajo de todos los departamentos y divisiones. Este paso incluye identificar fortalezas y debilidades empresas para lograr una integración efectiva de las operaciones dentro de la organización.
4. Conocimiento de las estrategias organizacionales. Tiene en cuenta la experiencia de decisiones estratégicas pasadas, lo que permite predecir el futuro de la organización.

El esquema de planificación estratégica consta de los siguientes pasos:

Implementación del plan estratégico, dirección por objetivos.

Luego del desarrollo de la estrategia de la organización, comienza la etapa de su implementación.

Las principales etapas de la implementación de la estrategia son: tácticas, políticas, procedimientos y reglas.

Una táctica es un plan de acción a corto plazo alineado con un plan estratégico. A diferencia de la estrategia, que suele ser desarrollada por la alta dirección, las tácticas son desarrolladas por los mandos intermedios; las tácticas son más a corto plazo que la estrategia; los resultados de la táctica aparecen mucho más rápido que los resultados de la estrategia.

El desarrollo de políticas es el próximo paso en la implementación del plan estratégico. Contiene Configuración general en relación con las acciones y la toma de decisiones para facilitar el logro de los objetivos de la organización. La póliza es a largo plazo. La política se forma con el fin de evitar la desviación en la toma de decisiones de gestión diaria de los principales objetivos de la organización. Muestra formas aceptables de lograr estos objetivos.

Después de desarrollar la política de la organización, la gerencia desarrolla procedimientos, teniendo en cuenta la experiencia previa en la toma de decisiones. El procedimiento se utiliza en caso de repetición frecuente de la situación. Incluye una descripción de acciones específicas a tomar en una situación dada.

Cuando es conveniente una falta total de libertad de elección, la gerencia desarrolla reglas. Se utilizan para garantizar que los empleados realicen sus funciones con precisión en una situación particular. Las reglas, a diferencia de un procedimiento que describe una secuencia de situaciones recurrentes, se aplican a una sola situación específica.

Una etapa importante en la planificación es el desarrollo de un presupuesto. Es una forma de asignación de recursos más eficiente, expresada en forma numérica y dirigida a lograr ciertos objetivos.

metodo efectivo La administración es un método de administración por objetivos.

Consta de cuatro etapas:

1. Formulación de objetivos claros y concisos.
2. Desarrollar los mejores planes para lograr estos objetivos.
3. Control, análisis y evaluación de los resultados del trabajo.
4. Ajuste de los resultados de acuerdo con lo planificado.

El desarrollo de objetivos se lleva a cabo en orden descendente a lo largo de la jerarquía desde la alta dirección hasta los niveles posteriores de gestión. Los objetivos del gerente subordinado deben asegurar el logro de los objetivos de su jefe. En este escenario se requiere establecer metas Comentario, es decir, un intercambio de información bidireccional, necesario para su armonización y aseguramiento de la coherencia.

La planificación determina lo que se debe hacer para lograr un objetivo determinado. Hay varias etapas de planificación:

Determinación de las tareas que deben resolverse para lograr los objetivos.
- establecer la secuencia de operaciones, creando un cronograma.
- aclaración de la autoridad del personal para realizar cada tipo de actividad.
- Estimación de costes de tiempo.
- Determinar el costo de los recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones a través de la elaboración de presupuestos.
- ajuste de los planes de acción.

Estructura organizativa de la empresa.

La decisión sobre la elección de la estructura organizativa la toma la alta dirección de la organización. Los niveles medios y bajos de la gerencia brindan información inicial y, en ocasiones, ofrecen sus propias opciones para la estructura de sus unidades subordinadas. Se considera que la mejor estructura organizativa es aquella que permite una interacción óptima con los ambiente interno satisfacer las necesidades de la organización y lograr sus objetivos de la manera más eficaz. La estrategia de la organización siempre debe determinar estructura organizativa, y no al revés.

El proceso de selección de la estructura organizacional consta de tres pasos:

La división de la organización en bloques ampliados horizontalmente, de acuerdo con las actividades realizadas;
- Establecer la relación de poderes de los cargos;
- definición deberes oficiales y confiar su implementación a personas específicas.

Tipos de estructuras organizativas:

1. Funcional (clásico). Tal estructura implica la división de la organización en elementos funcionales separados, cada uno de los cuales tiene una tarea y responsabilidades específicas claras. Esta estructura es típica de las empresas u organizaciones medianas que producen una gama relativamente limitada de productos, operan en un entorno externo estable y donde las decisiones gerenciales estándar suelen ser suficientes.
2. Divisional. Es la división de la organización en elementos y bloques por tipo de bienes o servicios, o por grupos de consumidores, o por regiones donde se venden los bienes.
3. Tienda de comestibles. Con esta estructura, la autoridad para la producción y comercialización de cualquier producto se transfiere a un líder. Esta estructura es más eficaz en el desarrollo, desarrollo de la producción y organización de la venta de nuevos productos.
4. Regional. Esta estructura proporciona la mejor resolución de problemas relacionados con las especificidades de la legislación local, así como con las tradiciones, costumbres y necesidades de los consumidores. La estructura está diseñada principalmente para la promoción de bienes a regiones remotas del país.
5. Estructura orientada al cliente. Con esta estructura, todos los departamentos están unidos en torno a determinados grupos de consumidores que tienen necesidades similares o específicas. El propósito de tal estructura es satisfacer estas necesidades en la mayor medida posible.
6. Diseño. Esta es una estructura creada temporalmente para resolver un problema específico o para llevar a cabo un proyecto complejo.
7. Matriz. Esta es la estructura que resulta de la imposición de la estructura del proyecto sobre la funcional, e implica el principio de subordinación (tanto al gerente funcional como al gerente del proyecto).
8. conglomerado. Se trata de la conexión de varias divisiones y departamentos que funcionan funcionalmente, pero enfocados en el logro de los objetivos de otras estructuras organizacionales del conglomerado. Muy a menudo, dicha estructura se utiliza en grandes corporaciones nacionales e internacionales.

El grado de centralización de la estructura organizativa juega un papel importante. En una organización centralizada, todas las funciones de gestión se concentran en la alta dirección. La ventaja de esta estructura es un alto grado de control y coordinación de las actividades de la organización. En una organización descentralizada, algunos funciones de gestión trasladados a sus sucursales, departamentos, etc. Esta estructura se utiliza cuando ambiente externo caracterizada por una fuerte competencia, mercados dinámicos y una tecnología que cambia rápidamente.

Motivación del personal

Para más trabajo efectivo El personal de la organización debe estar motivado.

La motivación es el proceso de inducir a otras personas a actuar para lograr los objetivos de la organización.

Las teorías modernas de la motivación se dividen en dos categorías: contenido y proceso.

Las teorías de contenido de la motivación se basan en la definición de necesidad. Una necesidad es el sentimiento de carencia de una persona, la ausencia de algo. Para motivar a un empleado a la acción, los gerentes usan recompensas: externas (monetarias, avance profesional) e internas (sentido de éxito). Teorías de procesos Las motivaciones se basan en los elementos de la psicología en el comportamiento humano.

Control

El control es el proceso de asegurar que la empresa logre sus objetivos. El control se puede dividir en: control preliminar, control actual, control final.

En general, el control consiste en establecer estándares, medir los resultados alcanzados, hacer ajustes si se logran resultados que difieren de los estándares establecidos.

El control preliminar se lleva a cabo antes del inicio del trabajo de la organización. Se utiliza en tres industrias: en el campo de los recursos humanos (reclutamiento); recursos materiales(selección de proveedores de materias primas); recursos financieros(formación del presupuesto de la empresa).

El control actual se lleva a cabo directamente en el curso del trabajo y las actividades diarias de la organización, e implica un control regular del personal subordinado, así como una discusión de los problemas emergentes. Al mismo tiempo, la retroalimentación entre los departamentos y el escalón de alta dirección de la empresa es necesaria para asegurar su funcionamiento exitoso.

El control final se lleva a cabo una vez finalizado el trabajo. Le da información al jefe de la empresa para más planificación óptima e implementación de tareas similares en el futuro.

El comportamiento de los empleados orientado al control produce resultados más efectivos. Sin embargo, debe haber mecanismos para recompensar y castigar. Al mismo tiempo, se debe evitar el control excesivo, que puede molestar a los empleados y al personal. El control eficaz debe ser estratégico, reflejar las prioridades generales de la empresa y respaldar las operaciones de la organización. El objetivo final del control no es solo la capacidad de identificar el problema, sino también resolver con éxito las tareas asignadas a la organización. El control debe ser oportuno y flexible. La sencillez y eficiencia del control, y su rentabilidad son muy relevantes. La presencia de un sistema de gestión de la información en una organización ayuda a aumentar la eficiencia del control y la planificación de las actividades de la empresa. El sistema de gestión de la información debe contener información sobre el pasado, presente y futuro de la organización. Esta información permite a la dirección de la empresa tomar decisiones óptimas.

CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS. Los objetivos corporativos generales se formulan y establecen sobre la base de la misión general de la organización y ciertos valores y objetivos por los que se guía la alta dirección. Para contribuir verdaderamente al éxito de una organización, las metas deben tener una serie de características.

Primero, las metas deben ser específicas y medibles. Al expresar sus objetivos en términos concretos, la gestión crea una base de referencia clara para las decisiones posteriores y la evaluación del progreso. Los mandos intermedios tendrán una guía para decidir si se debe poner más esfuerzo en capacitar y educar a los empleados. También será más fácil determinar qué tan bien está trabajando la organización para lograr sus objetivos.

ORIENTACIÓN DE METAS EN EL TIEMPO. El horizonte de pronóstico específico es otra característica de las metas efectivas. Debe especificarse no solo exactamente lo que la organización quiere lograr, sino también, en general, cuándo se logrará el resultado. Las metas generalmente se establecen para períodos de tiempo largos o cortos. El objetivo a largo plazo, según Steiner, tiene un horizonte de planificación de aproximadamente cinco años, a veces más para empresas tecnológicamente avanzadas. La meta a corto plazo en la mayoría de los casos representa uno de los planes de la organización, que debe completarse dentro de un año. Las metas a mediano plazo tienen un horizonte de planificación de uno a cinco años.

Los objetivos a largo plazo suelen ser muy amplios. La organización los formula primero. Luego se desarrollan metas a mediano y corto plazo para asegurar metas a largo plazo. Por lo general, cuanto más cercano es el horizonte de planificación de una meta, más estrecho es su alcance. Por ejemplo, una meta de rendimiento a largo plazo podría expresarse como "aumentar rendimiento global 25% en cinco años". En consecuencia, la gerencia establecerá objetivos a mediano plazo para una mejora de la productividad del 10% en dos años. También establecerá objetivos a corto plazo en áreas específicas como costos de inventario, desarrollo de empleados, actualizaciones de plantas, gestión de mejoras , negociaciones con el sindicato, etc. Este grupo de metas debe apoyar las metas de largo plazo con las que se relaciona directamente, así como otras metas de la organización.

CUMPLIR LA META. El objetivo debe ser alcanzable: servir para aumentar la eficacia de la organización. Establecer una meta que exceda la capacidad de la organización, ya sea por recursos insuficientes o por factores externos, puede tener consecuencias desastrosas. Además, como argumentan los profesores George Steiner y John Miner, las metas "representan motivos importantes para el comportamiento de las personas en una organización". Si los objetivos no son alcanzables, el deseo de éxito de los empleados se bloqueará y su motivación se debilitará. Dado que es común en la vida cotidiana asociar recompensas y promociones con el logro de metas, las metas inalcanzables pueden hacer que los medios utilizados en una organización para motivar a los empleados sean menos efectivos.

metas que se apoyan mutuamente. Finalmente, para ser efectivos, los múltiples objetivos de la organización deben apoyarse mutuamente, es decir. las acciones y decisiones necesarias para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos. Por ejemplo, la meta de mantener el inventario al nivel del 1% de las ventas no permitiría a la mayoría de las empresas garantizar que todos los pedidos se completen en dos semanas. La incapacidad de hacer que las metas se apoyen mutuamente genera conflictos entre los departamentos de la organización que son responsables de lograr las metas establecidas.

Es difícil señalar las áreas en las que la gerencia debe establecer metas. Casi todos los autores tienen su propia lista. El profesor Antoni Raja compiló la lista que se muestra en la tabla basándose en un estudio intensivo de la literatura relevante. También describió cómo se podrían expresar estos objetivos compartidos de toda la organización. La lista en la tabla es para actividad empresarial. Se pretende que esta lista no sea exhaustiva; una organización en particular puede necesitar formular metas generales en otras áreas también. Reconocidas autoridades en la materia, Steiner y Miner, argumentan que "se deben establecer metas para cada actividad que la empresa crea importante y cuyo desempeño se quiera observar y medir".

Los objetivos solo serán una parte significativa del proceso de gestión estratégica si la alta dirección los articula correctamente, luego los institucionaliza de manera efectiva, los comunica e impulsa su implementación en toda la organización. El proceso de dirección estratégica será exitoso en la medida en que la alta dirección se involucre en la formulación de objetivos y en la medida en que estos objetivos reflejen los valores de la dirección y las realidades de la empresa.

1. La RENTABILIDAD se puede expresar en varios indicadores, como el volumen, las ganancias, el retorno de la inversión, el pago de dividendos por acción, la relación entre las ganancias y las ventas y muchos otros. En esta área, los objetivos se pueden describir en términos específicos y específicos como "aumentar el rendimiento del capital invertido hasta un 15% después de impuestos dentro de cinco años" o "aumentar las ganancias hasta $6 millones durante el próximo año".
2. Los MERCADOS también se pueden describir de varias maneras, incluidas algunas comprensibles como participación de mercado, ventas (ventas) en términos monetarios o físicos, nicho de mercado (industria). Por ejemplo, objetivos de marketing como "aumentar la cuota de mercado al 28% en tres años", "vender 200.000 unidades en el próximo año" o "aumentar las ventas sector comercial al 85% y reducir las ventas del sector militar al 15% en los próximos dos años".
3. La PRODUCTIVIDAD (eficiencia) se puede expresar como la relación entre insumos y productos (por ejemplo, "aumentar el número de unidades de producción a "x" por trabajador en una jornada de 8 horas"). Estos objetivos también se pueden expresar en términos de costos unitarios.
4. Los PRODUCTOS, que no sean indicativos del volumen de ventas o la rentabilidad en relación con un producto o una gama de productos, pueden mostrarse, por ejemplo, con fines como "introducir tal o cual producto en nuestra gama de productos de valor medio dentro de dos años" o "fase productos de caucho a finales del próximo año.
5. RECURSOS FINANCIEROS. Los objetivos para ellos se pueden expresar de diferentes maneras según la empresa, como estructura de capital, nuevas emisiones de acciones ordinarias, flujo de efectivo, capital de trabajo, pago de dividendos y período de cobro. Para ilustrar, objetivos como "reducir el período de cobro a 26 días para fines de este año", "aumentar el capital de trabajo a $5 millones dentro de tres años" y "reducir la deuda a largo plazo a $8 millones dentro de tres años" cinco años. "
6. LAS INSTALACIONES, LOS EDIFICIOS Y LAS INSTALACIONES se pueden describir en términos de pies cuadrados, costes fijos, unidades de producción y muchas otras cantidades medidas. Los objetivos pueden ser: "aumentar capacidad de producción hasta 15 millones de barriles durante el próximo año".
7. La INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN se puede expresar en dólares, así como otros indicadores, por ejemplo, "desarrollar un motor en el rango de precios (especificar) con un factor de emisión de menos del 10% dentro de dos años a un costo que no exceda los $150,000".
8. ORGANIZACIÓN - cambios en la estructura o actividades - puede expresarse mediante cualquier número de metas, tales como "desarrollar e implementar una estructura organizacional matricial dentro de dos años" o "establecer una oficina regional en el sur del país para fines del próximo año" .
9. RECURSOS HUMANOS se puede cuantificar en términos de ausentismo, tardanzas, número de quejas, horas Entrenamiento vocacional como "reducir el ausentismo por debajo del 4% para fines del próximo año" o "implementar un programa de capacitación en servicio de 20 horas para 120 gerentes nivel inferior para fines de 1990 a un costo que no exceda los $200 por estudiante".
10. La RESPONSABILIDAD SOCIAL puede expresarse mediante metas en las actividades de la empresa, antigüedad y aportes financieros. Un ejemplo sería el objetivo: “contratar a 120 parados de larga duración en los próximos dos años”.

Si la misión establece pautas generales, direcciones para el funcionamiento de la organización, expresando el significado de su existencia, entonces el estado final específico por el que la organización se esfuerza en cada momento del tiempo se fija en la forma de sus objetivos.
Objetivos- este es un estado específico de las características individuales de la organización, cuyo logro es deseable para ella y el logro al que apuntan sus actividades.
La importancia de las metas para una organización no puede ser sobreestimada. Los objetivos son punto de partida actividades de planificación, los objetivos son la base de la construcción relaciones organizacionales, el sistema de motivación se basa en las metas, son el punto de partida en el proceso de seguimiento y evaluación de los resultados del trabajo trabajadores individuales departamentos y la organización en su conjunto.
Dependiendo del período de tiempo Los objetivos se dividen en largo y corto plazo.. La división de objetivos en estos tipos se basa en el período de tiempo asociado con la duración ciclo productivo. En la práctica, los objetivos a corto plazo generalmente se consideran alcanzados dentro de uno o dos años, y los objetivos a largo plazo, después de tres a cinco años.
La división de objetivos en largo y corto plazo es de fundamental importancia, ya que estos objetivos difieren significativamente en contenido. Los objetivos a corto plazo se caracterizan por una concreción y un detalle mucho mayores que los de largo plazo (quién, qué y cuándo debe realizar). A veces, si surge la necesidad, también se establecen metas intermedias, que se denominan metas a mediano plazo, entre las metas a largo y corto plazo.
Es importante dirección de establecimiento de objetivos.
Dependiendo de las especificidades de la industria, la naturaleza y el contenido de la misión, cada organización establece su propia metas propias. Sin embargo, como muestra práctica extranjera, hay cuatro áreas en las que las organizaciones establecen sus objetivos:
1) ingresos de la organización;
2) trabajar con clientes;
3) las necesidades y el bienestar de los empleados;
4) responsabilidad social.
Las áreas más comunes para las cuales se establecen objetivos en las organizaciones empresariales son las siguientes:
1. En materia de rentas:
- rentabilidad, reflejada en indicadores como márgenes de beneficio, rentabilidad, beneficio por acción, etc.;
- posición en el mercado, descrita por indicadores tales como participación de mercado, volumen de ventas, participación de mercado en relación con un competidor, participación de productos individuales en las ventas totales, etc.;
- productividad, consumo de material, etc.;
-recursos financieros: estructura de capital, flujo de efectivo en la organización, valor capital de trabajo etcétera.;
- la capacidad de la organización, el número de equipos, etc.;
-desarrollo, fabricación de productos y actualización de tecnología.
2. En el ámbito del trabajo con clientes:
-trabajar con los compradores, expresado en indicadores tales como la velocidad de atención al cliente, el número de quejas de los clientes, etc.
3. En el ámbito del trabajo con empleados:
- cambios en la organización y gestión, reflejados en los indicadores,
establecer plazos cambio organizacional, etcétera.;
- los recursos humanos, descritos mediante indicadores que reflejan el número de ausencias laborales, la rotación de personal, la formación de los empleados, etc.
4. En el ámbito de la responsabilidad social:
-proporcionar asistencia a la sociedad: la cantidad de caridad, el momento de
realización de eventos benéficos, etc.
A cualquiera gran organizacion, que tiene varias unidades estructurales diferentes y varios niveles de gestión, se forma una jerarquía de objetivos, que es una descomposición de los objetivos de nivel superior en objetivos de nivel inferior. La especificidad de la construcción jerárquica de objetivos en la organización se debe al hecho de que:
-los objetivos de nivel superior son siempre de naturaleza más amplia y tienen un intervalo de tiempo más largo para su consecución;
Los objetivos de nivel inferior actúan como una especie de medio para lograr objetivos de nivel superior.
La jerarquía de objetivos juega un papel muy importante, ya que establece la "conectividad" de la organización y asegura la orientación de las actividades de todos los departamentos hacia el logro de los objetivos del nivel superior. Si la jerarquía de objetivos se construye correctamente, cada departamento, al lograr sus objetivos, realiza la contribución necesaria para lograr los objetivos de la organización en su conjunto.
Requisitos de la meta. Las metas son necesarias para el funcionamiento exitoso y la supervivencia de una organización a largo plazo. Sin embargo, si los objetivos son incorrectos o están mal definidos, esto puede conducir a problemas muy graves. consecuencias negativas para la organización
La experiencia adquirida en los negocios en el establecimiento de metas nos permite identificar varios requisitos clave que deben satisfacer las metas adecuadamente formuladas.
Primero, las metas deben ser alcanzables, pero no demasiado bajas.
Segundo, las metas deben ser flexibles. Las metas deben fijarse de tal forma que dejen la posibilidad de su ajuste de acuerdo con los cambios que puedan ocurrir en el entorno (nuevos requerimientos, nuevas oportunidades de crecimiento, etc.).
Tercero, las metas deben ser medibles. Si las metas son inconmensurables, entonces dan lugar a discrepancias, complican el proceso de evaluación del desempeño y provocan conflictos.
Cuarto, las metas deben ser específicas. La meta debe fijar claramente lo que se necesita obtener como resultado de la actividad, en qué marco de tiempo se debe lograr, quién debe lograrlo. Cuanto más específico sea el objetivo, más fácil será desarrollar una estrategia para lograrlo. En quinto lugar, los objetivos deben ser compartidos. La compatibilidad implica que las metas a largo plazo son consistentes con la misión y las metas a corto plazo son a largo plazo. Los objetivos no deben contradecirse entre sí.
Sexto, las metas deben ser aceptables para los principales actores de influencia que determinan las actividades de la organización y, en primer lugar, para quienes deberán alcanzarlas.