El concepto de sinergia y su importancia para la planificación estratégica de la empresa. Ver páginas donde se menciona el término estrategia de sinergia El efecto sinérgico se manifiesta al utilizar la estrategia

Una estrategia pionera en el mercado significa que la empresa es la primera en ofrecer un producto o servicio original al mercado. Esta estrategia puede proporcionar una ventaja competitiva sostenible, obtener ganancias monopólicas, ultra altas y lograr un rápido crecimiento de la empresa.

La ventaja de ser el primero en moverse se basa en el hecho de que alguien es el primero en este negocio, en un territorio determinado o en un nuevo mercado. Además, pueden aparecer nuevos mercados como resultado de la creación de nuevas tecnologías, el uso de tecnologías existentes en un nuevo contexto, la aparición de nuevas necesidades personales, problemas. ambiente, nuevo instrumentos financieros y herramientas de gestión de riesgos.

La experiencia del mundo moderno muestra que muchos formados en Últimamente Los monopolios surgieron a partir de descubrimientos, invenciones y otras innovaciones que permitieron crear un mercado antes desconocido y con perspectivas de crecimiento. Cabe señalar que es más fácil lograr el liderazgo que mantenerlo.

Por lo tanto, estas empresas líderes gastan grandes cantidades de dinero en investigación científica y técnica. A menudo, estos costos se compensan con los altos precios de los artículos nuevos, es decir, las empresas utilizan estrategia para colocar precios desnatar o fijar precios monopolísticamente altos para sus productos.

Las principales características de la ventaja competitiva asociada con la estrategia del primer motor son:

Esta ventaja competitiva se basa en el uso de innovaciones - de producto, tecnológicas, organizacionales;

Está asociado con un riesgo significativo, pero si tiene éxito, proporciona mayores beneficios, posiblemente un exceso de beneficios debido al establecimiento de precios de monopolio;

Cuando se utilizan innovaciones, es difícil planificar, ya que en este caso es imposible utilizar la experiencia pasada, para extrapolar al futuro las tendencias establecidas en el pasado.

Las principales características de la estrategia pionera se dan en la Tabla. 8.2.

Tabla 8.2. Estrategia de entrada al mercado anticipada o pionera

Las empresas innovadoras deben contar con personal altamente calificado, suficiente recursos financieros para crear y traer nuevos productos al mercado. Esta estrategia es o grandes empresas o, por el contrario, pequeñas empresas de capital riesgo. Cabe señalar que la ventaja de una entrada temprana en el mercado puede estar asociada no solo con los nuevos productos o tecnologías, sino también con los métodos de venta y comercialización.

El alto riesgo de esta estrategia está asociado a la incertidumbre tanto del propio desarrollo como de la reacción del mercado ante la novedad. Por lo tanto, las empresas toman medidas especiales para reducir el riesgo comercial.

Por un lado, estas medidas están dirigidas a proteger nuevos productos y tecnologías con la ayuda de patentes, know-how, alto nivel técnico, singularidad de la oferta.

Por otro lado, las empresas innovadoras utilizan una variedad de técnicas de marketing para evaluar y preparar el mercado para un nuevo producto. Métodos investigación de mercado se utilizan para evaluar la idea de una novedad, luego se realizan pruebas de mercado al crear prototipos de productos, y el marketing de prueba precede al despliegue de la producción comercial de nuevos productos, es decir. Los métodos de marketing se utilizan tres veces en el proceso de creación e introducción de nuevos productos al mercado. Esto reduce el riesgo comercial del nuevo producto y prepara el mercado para su introducción.

La estrategia de sinergia es una estrategia para obtener ventaja competitiva mediante la conexión de dos o más unidades de negocio (unidades de negocio) en una sola mano.

La presencia del efecto de sinergia y la capacidad de gestionar este efecto crea una ventaja competitiva específica, que se realiza a nivel de la empresa en su conjunto y que, en última instancia, se manifiesta en diferentes mercado de insumos primarios en la reducción del nivel de costos o en la adquisición de propiedades únicas por productos.

La estrategia de sinergia implica aumentar la eficiencia de las actividades mediante la compartición de recursos (sinergia de tecnologías y costes), infraestructura de mercado (comercialización conjunta) o áreas de actividad (sinergia de planificación y gestión). El valor de la estrategia de sinergias es, por tanto, que ayuda a obtener una mayor rentabilidad de la producción cuando las unidades de negocio están interconectadas que cuando se gestionan por separado.

Los economistas estadounidenses W. King y D. Cleland consideran que la sinergia es un elemento importante en la elección, desarrollo y especificación de una estrategia. Señalan que el efecto sinérgico, por grande que sea potencialmente, no se manifestará, debe ser planificado y extraído. Y esto es posible si la sinergia se identifica, define e incorpora en planes sólidos.

El efecto sinérgico se manifiesta más claramente a nivel de la estrategia de cartera (corporativa), pero también es posible dentro de la misma unidad de negocio. La práctica económica muestra que el efecto actividades conjuntas siempre superior a la simple suma de esfuerzos individuales debido al potencial de cooperación, de interconexión.

Sin embargo, el efecto sinérgico es extremadamente complejo y depende de la combinación exitosa de muchos elementos diferentes. La omisión de uno solo de estos elementos o de parte de ellos puede excluir la posibilidad de lograr tal efecto.

Para evitar esto, es conveniente introducir una discusión colectiva de este fenómeno por parte de especialistas con conocimiento en las áreas en consideración. Esto eliminará las ilusiones que son tan comunes en las estrategias de sinergia.

Además, la gestión de la empresa debe organizarse de tal manera que se logre la realización de sinergias potenciales de las unidades de negocio de gestión. De lo contrario, aparece un efecto de sinergia negativo, que significa "2 + 2". Al elegir una estrategia de sinergia, los gerentes deben partir de tres consideraciones:

1. ¿Tiene la empresa una tradición de uso de sinergias?

2. ¿Qué nivel de comunicación prefiere la alta gerencia y qué experiencia gerencial tiene: adecuada para un conglomerado o para una empresa sinérgica?

3. Qué requisitos e instrucciones establecerán las condiciones ambiente externo? Se cree que cuanto mayor sea la inestabilidad esperada del entorno externo y la rigidez de la competencia, mayor será la importancia de la sinergia para el éxito.

Aquí, el principal problema en el desarrollo de una estrategia de sinergia está relacionado con la contradicción entre la flexibilidad de gestión y la sinergia: el aumento de la flexibilidad de gestión reduce las ganancias potenciales en sinergias potenciales. Al mismo tiempo, se cree que el principal peligro de esta estrategia es la falta de flexibilidad, así como posibles compromisos y retrasos en la toma de decisiones. Estas desventajas pueden anular cualquier ventaja de costos.

Cabe señalar que esta estrategia sustenta la creación de diversos gremios, alianzas, grupos financieros e industriales, tanto a nivel nacional como internacional. A escala nacional, el resultado de tal estrategia es la creación de redes de mercadeo diferente tipo, que permiten aprovechar el efecto sinérgico de la interacción entre producción y comercialización.

La sinergia estratégica 6 es una estrategia para obtener ventajas competitivas de las unidades de negocio ventaja competitiva, que se realiza a nivel de la empresa como un todo y que finalmente se manifiesta en diferentes mercados de productos. sinergia de planificación y gestión). El valor de la estrategia de sinergias es, por tanto, que ayuda a obtener una mayor rentabilidad de la producción cuando las unidades de negocio están interconectadas que cuando se gestionan por separado.

Aquí, I. Ansoff señala que el principal problema de desarrollar una estrategia sinérgica está relacionado con la contradicción entre la flexibilidad de gestión y la sinergia, el aumento de la flexibilidad de gestión reduce el beneficio potencial y la sinergia potencial. Al mismo tiempo, se cree que el principal peligro de esta estrategia es la falta de flexibilidad, así como posibles compromisos y retrasos en la toma de decisiones. Estas desventajas pueden anular cualquier ventaja de costos.

La mayoría de las estrategias se basan en la diferenciación, ya sea a bajos costos o una combinación de ambos, complementada con otras ventajas competitivas. Por supuesto, las situaciones de la vida real son mucho más complicadas que la teoría y, a menudo, es imposible definir claramente (clasificar) la estrategia de una empresa. La observación de las actividades de las empresas rusas indica que los tipos más comunes de sus estrategias son la diferenciación de productos (esta estrategia es especialmente pronunciada en la industria alimentaria) y la estrategia de sinergia, que se manifiesta en la diversificación de actividades junto con la producción principal, las empresas se dedican a actividades comerciales, operaciones con valores, invertir fondos a otras empresas y organizaciones.

Una estrategia de sinergia es una estrategia para obtener una ventaja competitiva mediante la combinación de dos o más unidades de negocio (unidades de negocio) en las mismas manos. La presencia del efecto sinérgico y la capacidad de gestionar este efecto crea una ventaja competitiva específica, que se realiza a nivel de la empresa en su conjunto y que, en última instancia, se manifiesta en diferentes mercados de productos al reducir costos o al adquirir propiedades únicas para los productos. . La estrategia de sinergia implica aumentar la eficiencia de las actividades mediante la compartición de recursos (sinergia de tecnologías y costes), infraestructura de mercado (comercialización conjunta) o áreas de actividad (sinergia de planificación y gestión).

El valor de la estrategia de sinergia es, pues, que ayuda a obtener una mayor rentabilidad de la producción cuando las unidades de negocio están interconectadas que cuando se gestionan por separado. Pero cabe añadir que el efecto sinérgico, por muy grande que sea potencialmente, no se manifestará, hay que planificarlo y extraerlo. Y esto es posible si la sinergia se identifica, define e incorpora en planes sólidos.

La estrategia de sinergia implica la implementación de diversificación de actividades relacionadas o no (es decir, ya sea fortaleciendo posiciones en la industria a través de la integración horizontal o vertical o la penetración en otras áreas no relacionadas con la producción de la industria).

¿Es posible considerar que realmente se intentó implementar la estrategia de sinergia? ¿Qué es teóricamente necesario para su implementación exitosa?

La diversificación es el proceso por el cual una empresa penetra en otras industrias. La estrategia de diversificación se utiliza para garantizar que la organización no se vuelva demasiado dependiente de una unidad estratégica de negocios. La idea de diversificación tiene una larga historia. Muchas empresas hoy en día, con grandes cantidades de capital provenientes de sus negocios principales, ven la diversificación como la forma más adecuada de invertir capital y mitigar el riesgo, especialmente si se limita una mayor expansión en los negocios principales. Al implementar una estrategia de diversificación, una empresa 1) o bien va más allá de la cadena industrial en la que opera y busca nuevas actividades que complementen las existentes en términos tecnológicos o comerciales para lograr un efecto sinérgico (diversificación concéntrica) 2) o domina actividades que no están relacionadas con su perfil tradicional, con el fin de actualizar su cartera (diversificación pura).

En consecuencia, cada empresa tiene muchas alternativas estratégicas, cuya elección tampoco es tarea fácil. Los posibles criterios para seleccionar decisiones estratégicas alternativas se pueden agrupar en cinco grupos (Fig. 9-1): - Las alternativas estratégicas deben evaluarse en términos de si corresponden a las oportunidades y amenazas del entorno externo (análisis externo). Para lograr ventajas competitivas, que son parte o base de la estrategia, es necesario utilizar los recursos y áreas de la empresa. Por lo tanto, la estrategia elegida debe corresponder al entorno externo, los objetivos de la empresa, ser factible y no contradecir otras estrategias de la empresa. Con una elección estratégica, una empresa, como señala I. Ansoff, surgen contradicciones entre tres grupos de puntos de referencia entre indicadores de rentabilidad y volumen de ventas a largo y corto plazo, entre rentabilidad y flexibilidad de gestión, flexibilidad de gestión y sinergia. Cómo se toman las decisiones para elegir la mejor estrategia competitiva

¿Cuáles son los tres tipos principales de estrategias generales de la empresa? ¿Cuál es el efecto de la sinergia o el apalancamiento estratégico?

El alcance de las actividades y características de la estrategia de la empresa. Estos conceptos definen la limitación o, por el contrario, la ampliación de las oportunidades de planificación. Las ventajas en la implementación de la planificación, asociadas con el efecto de sinergia, están disponibles solo para las grandes empresas. Por lo tanto, tienen el potencial necesario para prever su futuro, a saber

El crecimiento es ciertamente importante, pero el Crecimiento para el Crecimiento, en comparación con el Beneficio para el Beneficio, es una estrategia aún más peligrosa, como la mayoría de las empresas han aprendido por las malas. De hecho, especial programa de computadora, diseñado para determinar por qué las empresas quebraron en la década de 1980, encontró que el aumento de las ventas demasiado rápido era un precursor de la bancarrota inminente.5 No es difícil ver por qué. El crecimiento acelerado, que involucra oportunidades inesperadas, amenazas ocultas y reestructuraciones organizacionales, es casi inmanejable. Además, el crecimiento ultrarrápido implica inevitablemente altos riesgos financieros, ya que la empresa se ve obligada a apalancarse cada vez más. Finalmente, dado que en el mercado de valores el precio de oferta de las acciones suele exceder su valor real en al menos un 50%, la empresa adquirente debe aspirar a un gran aumento en la eficiencia de la empresa combinada. En la práctica, muchas de estas empresas realizan solo un análisis superficial de las sinergias de una posible fusión. A menudo, las transacciones se realizan solo bajo la suposición de que el rápido crecimiento del mercado, la inflación y los precios de los activos en constante aumento convertirán una compra costosa en una adquisición verdaderamente valiosa.

Para obtener más información sobre la sinergia, consulte Ansoff, I. New Corporate Strategy. - San Petersburgo. Peter Kom, 1999 Koch R. Gestión y finanzas de la A a la Z. - San Petersburgo. Peter Kom, 1999.

En segundo lugar, los competidores que han dominado con éxito la producción de productos económicos están tratando de penetrar en los segmentos del mercado centrados en bienes con mejores cualidades de consumo. Sí, en los últimos 25 años. empresas japonesas se movió en esta dirección en la producción de automóviles, equipos fotográficos, productos químicos y en muchas otras áreas. En tercer lugar, otra razón por la cual las grandes corporaciones utilizan la estrategia de conquistar nuevos nichos son los logros en el campo de la gestión. Gerentes modernos aprender a reorganizar la estructura de la empresa para que cada una de sus divisiones esté enfocada a su nicho. Cada SBU tiene su propia estrategia de marketing y organización interna, pero al mismo tiempo tienen sinergia en la realización conjunta de I+D, distribución de productos y distribución de recursos limitados de la empresa. Por ejemplo, un poder tan poderoso grupo industrial, al igual que ABB, cuenta con 1.300 firmas y 5.000 UEN, cada una de las cuales está enfocada en su propio nicho, pero al mismo tiempo puede utilizar recursos materiales e intelectuales comunes.

Una estrategia de adquisición tiene sentido si la víctima tiene alto potencial sinergias para sinergias efectivas donde el comprador puede reducir los costos generales o mejorar su estrategia de marketing. Papel importante juega el potencial de las propias marcas del comprador y la situación financiera general de su empresa. Si el comprador produce productos similares y sus oportunidades de comercialización son pequeñas, pero obtiene el máximo beneficio de sus productos, la adquisición de marcas comerciales está indicada para dicha empresa. Por el contrario, es preferible crear y desarrollar marcas propias si tienen que entrar en un mercado emergente, si la empresa posee marcas potencialmente sólidas y tiene una sólida estrategia de marketing y creatividad. Los cinco factores dados en la Tabla. 6.4, desempeñan el papel de criterio principal a la hora de decidir si crear o adquirir una marca.

Una cartera de marcas no relacionadas. A menudo, las adquisiciones de una empresa son una colección de todo tipo de marcas diferentes de diferentes paises, estrategias de posicionamiento en conflicto y falta de sinergias entre las unidades de negocio.

Determine por opinión de expertos en una escala de 0 a 10 e ingrese en cada casilla el valor del nivel de sinergia que el proveedor de SBA actualmente ofrece al destinatario. apoyo mutuo zonas estratégicas la gestión se evalúa en términos de estrategias transferidas, ideas, productos, servicios, etc.

En este capítulo, comenzaremos nuestra discusión sobre la sinergia, uno de los componentes principales

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Fragmento de trabajo:

Introducción 3
Capítulo 1 Alianzas Estratégicas 5
1.1. Alianzas estratégicas: integración sin perder identidad 5
1.2. Alianzas estratégicas corporativas 12
1.3. Beneficios de las alianzas estratégicas 16
Capítulo 2. Estrategia de sinergia 19
2.1. Oportunidades de sinergia 20
2.2. Uso de la sinergia 21
2.3. Uso efectivo de la sinergia 23
2.4. Agenda 25
Conclusión 26
Lista de literatura usada 30

Introducción

Este trabajo trata el tema "Alianzas estratégicas, estrategia de sinergia".
Las alianzas estratégicas son acuerdos entre empresas para la cooperación que van más allá de lo habitual relaciones de negocio entre firmas, pero no significa fusiones, adquisiciones o la creación de una sociedad general.
En los últimos años, las noticias sobre nuevas adquisiciones o ventas de empresas que se están produciendo en el mercado ruso. Las fusiones y adquisiciones se están convirtiendo en una herramienta que brinda una solución bastante rápida a una serie de problemas que enfrentan empresas rusas: por ejemplo, aumentar el tamaño de las empresas, entrar en nuevos mercados, aumentar la resiliencia empresarial, obtener sinergias operativas, mejorar la estructura de capital, etc. Resolver estos problemas cobra especial importancia hoy en día, cuando negocio ruso no solo se enfrenta a una creciente concentración del entorno competitivo, sino también a la aparición de jugadores globales en el mercado ruso. Es más fácil para una empresa grande y desarrollada competir con éxito con las empresas transnacionales.
EN negocio moderno la consolidación se ha convertido en un lugar común. Muchas industrias están dominadas por unas pocas grandes corporaciones. ¿Cómo pueden las pequeñas empresas no solo sobrevivir en tales condiciones, sino también aumentar su participación en el mercado? Según el experimentado empresario y consultor Robert L. Wallace, la respuesta a esta pregunta radica en crear empresas conjuntas y alianzas estratégicas con otras empresas. La opinión es evidentemente correcta y por lo tanto la relevancia del tema del trabajo está fuera de toda duda.
El trabajo tiene como finalidad analizar la estrategia de sinergia en las alianzas estratégicas.
El objeto del estudio es una alianza estratégica y la implementación de una estrategia de sinergia en su marco.
El tema de estudio es la esencia de una alianza estratégica, la necesidad de crear alianzas, sus ventajas y características, el uso de una estrategia de sinergia, sus mecanismos y capacidades.
Se entiende por sinergia los beneficios derivados de la acción conjunta o del compartir. La organización debe evaluar activamente todas las oportunidades predecibles disponibles para ella, lo que puede significar su penetración en otras industrias. Ansoff (1965) creó un método lógico y sistemático para evaluar y seleccionar opciones. Su sistema de puntuación tiene en cuenta el concepto de sinergia, normalmente explicado en términos de "dos más dos es igual a cinco". Esto significa que cuando se agrega una nueva área comercial a una antigua área comercial, debe haber una interacción entre ellas, lo que significa que la ganancia generada es mayor que si estas áreas comerciales operaran como dos partes separadas. La sinergia está relacionada con factores como las habilidades de las personas de la organización, el talento de sus directivos, los canales de comercialización, las operaciones de distribución física y los resultados del esfuerzo del departamento de I+D. Lo que todo esto significa es que, aunque una organización puede convertirse en un conglomerado al aplicar estos principios, no se convertirá en un fideicomiso unido disfrazado que opera sobre la base de la división de riesgos junto con la maximización de ganancias.
Para algunos tipos de organizaciones, esto puede ser la mejor manera desarrollar una estrategia, aunque la investigación actual muestra que las empresas de conglomerados no siempre agregan valor para los accionistas a sus subsidiarias. Porter (1987), en uno de sus influyentes artículos, argumenta que la oficina central solo tiene un número muy limitado de formas de agregar valor a una organización diversificada.
Consideremos con más detalle la estrategia de sinergia en alianzas estratégicas.

Capítulo 1 Alianzas Estratégicas

1.1. Alianzas estratégicas: integración sin perder identidad

En los últimos años, las noticias sobre la formación de alianzas estratégicas aparecen en la prensa casi todos los días, mientras que tanto las corporaciones multinacionales más famosas como las empresas cuya escala de actividad no es tan grande actúan como socios.
También se puede señalar que las alianzas estratégicas se celebran tanto entre empresas que operan en la misma industria e incluso siendo competidoras, como entre empresas cuyas actividades principales se centran en mercados completamente diferentes, a primera vista. Un ejemplo de la primera opción es la conclusión en 2000 de un acuerdo sobre una alianza estratégica entre competidores de toda la vida: Corel Corporation y Microsoft. Al mismo tiempo, en 2001, se llegó a un acuerdo de alianza estratégica entre Samsung y AOL Time Warner, empresas que a primera vista operan en diferentes industrias.
Los datos de investigación (de Jeffrey H. Dyer, Prashant Kale y Harbir Singh) muestran que se han formado aproximadamente 20 000 alianzas estratégicas en los últimos dos años. Hoy, cada una de las 500 empresas globales más grandes participa en un promedio de 60 alianzas estratégicas importantes.
Un factor que ha contribuido en gran medida a la formación de alianzas ha sido la globalización del mundo de los negocios, la generalización e interpenetración de las tecnologías, que ya no permite una distinción tan clara entre industrias.
La ciencia económica también ha prestado especial atención recientemente a las alianzas estratégicas; casi todos los trabajos sobre gestión estratégica escritos durante la última década, de una forma u otra, se refieren a la creación y desarrollo de alianzas estratégicas.
De todo lo anterior, podemos concluir que hoy en día la creación de alianzas estratégicas ya puede considerarse una práctica común en los negocios mundiales. No tenga esto en cuenta cuando planificación a largo plazo al menos no razonable, ya que cualquier empresa, especialmente una competidora, debe ser evaluada no sólo como una unidad de negocio independiente, sino también como integrante de posibles alianzas. competencia en mundo moderno se convierte en una lucha de equipos, no de individuos.
En este artículo, intentaremos definir qué es exactamente una alianza estratégica, cuál es su diferencia con otros tipos de cooperación, cuáles pueden ser los requisitos previos para que una empresa celebre alianzas estratégicas. En futuras publicaciones sobre este tema, veremos más de cerca el proceso de formación de alianzas y varios aspectos. gestión eficaz a ellos.
En la literatura relevante, las alianzas a menudo se identifican con conglomerados, redes, a veces incluso con empresas diversificadas. En nuestra opinión, estos conceptos deben distinguirse por su diferente naturaleza y, en consecuencia, diferencias en los métodos de gestión.
Las empresas que diversifican su negocio mediante adquisiciones o la creación de nuevas unidades de negocio buscan lograr un efecto sinérgico mediante la combinación de diferentes líneas de negocio. Hasta hace poco, se creía que la forma más confiable de crear un nuevo negocio era combinar competencias básicas a través de fusiones y adquisiciones. En actualmente bajo la influencia de factores macroeconómicos globales, la efectividad de este enfoque se reduce significativamente. Quizás este fue el ímpetu para el desarrollo de alianzas estratégicas como un tipo de asociación fundamentalmente nuevo.

En la madrugada planificación estratégica Se instruyó a los gerentes para que comenzaran el proceso de desarrollo de un plan estableciendo la relación entre la SBA de su empresa en el marco general del conocido concepto holístico de "la industria en la que opera la empresa".

El enfoque moderno comienza con un análisis anatómico de las actividades heterogéneas en las que la empresa se dedica actualmente, utilizando los conceptos de SBA y centro económico estratégico.

Pero una vez que se ha logrado la tarea anatómica de la segmentación estratégica, la cuestión de la relación sigue sin resolverse: cuál debería ser la interacción entre las diversas SBA y SHC a medida que la empresa cambia su conjunto de actividades.

En las condiciones de una sola organización, todas las etapas del proceso de desarrollo de una estrategia para cada uno de sus negocios deben ser bastante sistemáticas. En cada etapa de la creación de una estrategia comercial separada, debe considerarse como un subsistema de una estrategia corporativa holística. Por lo tanto, a la salida de la etapa de refinamiento del sistema, la estrategia corporativa de una organización diversificada debe ser precisamente la estrategia del sistema comercial, y no un conjunto de estrategias comerciales aisladas por separado.

En los años 60, se propuso un concepto de trabajo de sinergia para evaluar la relación de actividades dentro de la empresa. En su significado original, este concepto fue una transición del principio de economías de escala en la industria manufacturera al principio más amplio de economías de escala estratégicas, cuya fuente es el apoyo mutuo de varias SBA.

sinergia significa el exceso del resultado total de la suma de sus factores constituyentes. Sinergismo es un término tomado de la fisiología y literalmente significa la interacción de un grupo de músculos. En gestión, significa interacción. Varias áreas negocios de las firmas. Por ejemplo, diferentes SBA pueden usar instalaciones de producción comunes, servicios para toda la empresa, unidades de investigación y desarrollo, redes de distribución, etc. Por lo tanto, la sinergia es un efecto de interacción que proporciona una eficiencia comercial mayor que la simple suma aritmética de las actividades de las SBA individuales.

Los beneficios de la sinergia se definen como "2+2=5", en otras palabras, el rendimiento total de todas las inversiones de capital de la empresa es superior a la suma de los rendimientos de todas sus divisiones (o SBA) sin tener en cuenta los beneficios del uso de recursos comunes y la complementariedad.

La sinergia es un factor fundamental en la elección estratégica de las áreas de actividad de las empresas. Si grandes compañias no utilice la sinergia de sus sucursales, no tendrán ninguna ventaja sobre las pequeñas empresas. Synergy permite a la empresa acelerar la ejecución de inversiones, lograr un aumento en el volumen de ventas de productos fabricados, reducir costos y costos de gestión, y ahorrar los recursos más importantes.

Sinergias potenciales existe en cada eslabón de la cadena de valor. En primer lugar, la coordinación de esfuerzos en actividades como el lanzamiento de equipos, la introducción de nuevas tecnologías, la gestión de los recursos humanos y la optimización de los gastos generales, reduce los costes y mejora las habilidades del personal. En segundo lugar, cada una de esas actividades ofrece una fuente de sinergia. Por ejemplo, combinar varios tipos de compras te permite obtener descuentos de un proveedor. La sinergia en el campo del marketing y las ventas parece ser muy importante, cuando la actividad de una división de la empresa se convierte en un ejemplo para otras.

En la gestión estratégica, se suelen distinguir las siguientes tres oportunidades básicas, o fuentes de lograr sinergia (efecto sinérgico):

1. Funcionalidad: lograr un efecto debido al hecho de que muchos servicios funcionales de la organización utilizan su competencia profesional especial tanto en las tácticas de todas las actividades especializadas de la organización como en todos sus negocios. cuando ciertos métodos de gestión de una unidad (digamos, producción) complementan los métodos de gestión de otra (por ejemplo, marketing).

2. La oportunidad estratégica real es el logro de un efecto positivo debido a la complementariedad de todas las estrategias competitivas de la organización en todos los niveles, es decir comenzando desde el BCS de un producto específico y terminando con estrategia corporativa como una estrategia de sistema para un sistema de negocios.

3. Habilidad gerencial: lograr un efecto a través de la competencia especial de la gerencia de la organización.

Por lo tanto, el objetivo clave específico de la gestión estratégica que enfrentan los gerentes es lograr la máxima sinergia en términos del factor estratégico.

El efecto sinérgico se manifiesta a través de:

Transferencia de know-how (los participantes, interactuando en el marco de trabajos específicos, combinan sus últimos desarrollos);

Compartir recursos (esto conduce a ahorros de costos, elimina la duplicación);

Crear una ventaja en la coordinación de los plazos de los proyectos individuales;

Creación de ventajas ganando tiempo mediante la división del trabajo;

Ganar en calidad debido a la división del trabajo según el mejor éxito de los participantes;

Ganar a cuenta mejores condiciones atraer capital prestado debido a la alta autoridad de los participantes del programa;

Mayor confianza del consumidor en el resultado final;

Ganando en una menor cantidad de costos debido a la escala de implementación de los resultados finales.

Tipos de sinergia

1. Sinergia de ventas

Puede ocurrir cuando se utilizan los mismos canales de distribución para varios productos, el proceso de venta se gestiona desde un único centro. Publicidad general, promoción de ventas, reputación existente: todo esto puede conducir a un aumento en los ingresos recibidos por dólar invertido.

2. Sinergia operativa

El resultado de un uso más eficiente de los activos fijos y el personal, la distribución de los gastos generales, la formación conjunta, las grandes compras.

3. Sinergia de inversión

Aparece debido a compartir capacidad de producción, existencias comunes de materias primas, transferencia de investigación y desarrollo de un producto a otro, base tecnológica común, procesamiento conjunto de productos, uso del mismo equipo.

4. Sinergia de gestión

Si, al ingresar a una nueva industria, la gerencia descubre que los problemas que surgen son muy similares a los que ha encontrado antes, tiene una buena posibilidad de administrar de manera efectiva la "conquista de un territorio desconocido". Y dado que los líderes competentes alta dirección no hay mucho en la empresa, cualquier mejora en la gestión tiene un efecto positivo en toda la empresa. Por lo tanto, el efecto de sinergia será significativo.

Cuando apareció por primera vez el concepto de sinergia, una serie de expertos que estudiaron el problema de las fusiones y adquisiciones lo consideraron poco importante en la medida en que la sinergia potencial prevista antes del inicio de muchas fusiones resultó no realizarse posteriormente. Pero la experiencia ha demostrado que las dificultades no estaban en el concepto de sinergia, sino en el hecho de que la dirección de las empresas no prestó la debida atención a este problema y no utilizó su poder para lograr la realización de sinergias potenciales de parte de los directivos de SCC que, sin estar conectados ninguna causa común, por supuesto, evitar la dependencia de otras divisiones de la empresa.

Synergy también ha sido cuestionada sobre la base de que las empresas del conglomerado se desempeñaron tan bien como las empresas que se adhieren al principio de interconexión entre sus SCC. Para probar esta afirmación, se llevó a cabo un desarrollo empírico: una comparación de desempeño, conglomerados y empresas sinérgicas. Como mostraron los resultados de las comparaciones, los buenos tiempos, los indicadores finales de las empresas y conglomerados de sinergia son aproximadamente los mismos. Pero En situaciones tensas y (o) en momentos de recesión, las empresas sinérgicas son más resilientes y muestran un mejor desempeño que los conglomerados.

La práctica muestra que en las difíciles condiciones del último cuarto de siglo, las empresas están prestando cada vez más atención a la interacción entre varias SBA y SHC.

Ejemplos: tendencias de consolidación en ITT y Radio Corporation of America, que se están retirando de algunos SCC que no están relacionados con sus actividades en industrias de alta tecnología; el rechazo de GE a SZH en el desarrollo de recursos naturales y el anuncio de su presidente, George Welch, de que la empresa se dedicará por completo a trabajar en el campo de tecnologías y servicios complejos con un alto nivel de demanda; una serie de informes en la prensa económica sobre empresas que se niegan a continuar con ciertas actividades con el argumento de que las unidades que se eliminarán "no se ajustan a nuestro estilo de gestión".

En los últimos años, el concepto de sinergia ha recibido una interpretación amplia: la fórmula "2 + 2 = 5" se complementó con el concepto de un posible efecto sinérgico negativo de "2 + 2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

En resumen, el valor potencial del concepto de sinergia, o nexo, es que ayuda a lograr un mayor (o no menor) retorno de la inversión cuando se combinan SHC que cuando se gestionan por separado.

Por eso, asegurar la cooperación entre los gerentes de SCC para lograr la sinergia es una tarea de toda la empresa

Evaluación de sinergia

En principio, todos los efectos sinérgicos pueden describirse mediante tres variables:

Aumento de las ganancias en términos monetarios,

Costos operativos reducidos

Reducción de la necesidad de inversión.

Todas las variables están indisolublemente ligadas al tiempo. Por tanto, el cuarto efecto sinérgico puede considerarse la aceleración de los cambios en estas variables.

En la práctica, es difícil cuantificar estas variables y su impacto combinado en la posición de una empresa. La más aceptable es la evaluación del efecto de sinergia con un enfoque en la contribución de varias estrategias comerciales. El orden de esta evaluación de sinergia se muestra en la tabla.

Tabla 1. Apoyo mutuo de las estrategias empresariales

En la tabla, las estrategias comerciales se organizan en una matriz cuadrada, cuyas filas muestran las SBA que proporcionan recursos y las columnas muestran los destinatarios. Al evaluar la sinergia se toman en cuenta los factores que determinan la estrategia específica de la empresa y los factores que afectan su potencial.

La naturaleza del apoyo mutuo se entiende como la posibilidad de transferir tanto ideas y estrategias (ideas de productos, publicidad, promoción), como recursos, productos, servicios.

El algoritmo de evaluación implica los siguientes procedimientos.

1. Determinar por medios expertos en una escala del 0 al 10 e ingresar en cada casilla el valor del nivel de sinergia que el SZH “donante” ofrece al “receptor” en el momento actual. El apoyo mutuo para las SBA se evalúa en términos de ideas, productos, servicios, etc.

2. Muestre las sumas en filas y columnas: indicadores de la fuerza del impacto en cada una de las direcciones.

3. Utilizando las sumas de líneas, evalúe el grado de dependencia de una SBA de otra. En las columnas, las sumas de costos mostrarán el grado de importancia de unos SBA para otros.

4. Con base en las valoraciones obtenidas, determinar cuáles son las líneas comunes de comunicación más importantes que están operando actualmente, transversales para toda la forma de sinergismo, características de las estrategias y capacidades de gestión.

5. Repita el procedimiento anterior para evaluar posibles vínculos comunes en función de los factores de éxito de la estrategia futura y las capacidades de gestión.

6. Comparar las líneas de comunicación existentes y potenciales para encontrar las líneas de sinergia deseadas. Dependerán en parte de qué líneas son más probables y en parte de la medida en que los gerentes dominen el arte de usar el efecto para administrar la posición competitiva de la empresa. Las líneas de sinergia deseadas así seleccionadas deben considerarse más adelante como directrices para la organización.

Garantizar la coordinación entre las diversas SBA para aprovechar las sinergias es una tarea de toda la empresa y está controlada por la dirección de la organización.

La sinergia (doel. - actuar juntos) es una ventaja estratégica que surge cuando se combinan los esfuerzos (el todo se vuelve mayor que la suma de las partes, o 2 + 2 > 4).

Las sinergias dentro y entre las empresas son posibles.

La sinergia intracompañía está asociada con la capacidad de la compañía para proporcionar un nivel de ingresos que supere la suma de indicadores similares de sus divisiones o unidades de negocio que operan por separado. Se dice que existe sinergia empresarial si el retorno de la inversión para cada rama individual, unidad de negocio dentro de una empresa es mayor que si fueran empresas independientes.

El efecto de la sinergia intra-empresa es posible al implementar estrategias integración y diversificación, mientras se expande la escala del negocio.

Sin embargo, en la economía moderna, cada vez con mayor frecuencia, se obtiene un efecto sinérgico al combinar los esfuerzos de las empresas en el marco de una asociación estratégica (estructuras de red, alianzas, subcontratación, etc.). La importancia de esta sinergia entre empresas radica en que ayuda a obtener una mayor eficiencia cuando las empresas combinan sus esfuerzos que cuando compiten entre sí.

Un conocido especialista en el campo de la dirección estratégica, I. Ansoff, sugiere la existencia de cuatro tipos de sinergia.

1. Sinergia de marketing, que se crea mediante canales de distribución comunes, un sistema conjunto de logística y promoción. Esta sinergia se ve con mayor frecuencia en el mercado de bienes de consumo.

La sinergia de marketing es extraída por cadenas minoristas de tiendas, redes de marketing vertical, ocurre cuando varios productos se anuncian conjuntamente, por ejemplo, publicidad de servicios financieros del Uralsib Bank en Shishkin Les envases de agua y cereales. Pros para.

2. La sinergia de producción (operativa) se proporciona mediante el uso de economías de escala (mejor uso del equipo y el personal de producción, distribución de los costos generales). La compra a granel y la subcontratación también pueden crear sinergias de fabricación.

La sinergia productiva se extrae de la fabricación por contrato de prendas de vestir, calzado en China, la fabricación de jeans en la empresa Gloria Jeans bajo marca propia y por encargo de empresas extranjeras.

• 3. La sinergia inversora surge en grandes empresas diversificadas al facilitar el acceso a fuentes de capital y la posibilidad de subsidios cruzados (utilizar los recursos recibidos en un área de negocio para el desarrollo de otra).
• 4. La sinergia de gestión se proporciona a través de la transferencia de información, conocimiento, experiencia técnica y gerencial dentro de la empresa (sinergia de gobierno corporativo dentro de la empresa), así como a través de la transferencia de la experiencia de gestión acumulada bajo un acuerdo de franquicia (sinergia entre empresas) .

Compañías McDonald's Baskin Robbins rostiks, Sela y otros transfieren su experiencia de gestión y modelo de negocio a sus socios al celebrar un contrato de franquicia.

La sinergia de gestión dentro de la empresa surge cuando se forman equipos de proyecto en la empresa para resolver problemas específicos y cuando se abren sucursales.

El concepto de sinergia se ha desarrollado en el marco del enfoque de los recursos, según el cual la empresa se considera como un conjunto de recursos tangibles e intangibles (activos). En el marco del enfoque de recursos, Hirouki Itami considera las ventajas combinatorias que surgen si una empresa puede utilizar su recurso (tecnología, competencia) en más de un segmento de mercado de productos. Él identifica dos tipos de beneficios/efectos combinatorios: complementarios (complementary) y sinérgicos, que se acompañan entre sí.

La tabla analiza los efectos que surgieron de la fusión de la empresa OAO Sibirskoye Moloko de Novosibirsk con el grupo de empresas Wimm-Bill-Dann (WBD).

Efectos de apego combinatorio

El efecto complementario (complementario) surge debido al uso más completo del mismo activo tangible de la empresa. Este efecto se produce en la empresa en el caso de la producción de varios bienes o actividades en varios mercados. El propósito de administrar las actividades de la empresa en este caso es el uso más completo de los recursos disponibles.

A diferencia de los activos tangibles de una empresa, sus activos intangibles, como las competencias clave, la reputación, la marca pueden utilizarse en más de un área de actividad al mismo tiempo sin comprometer su utilidad.

Con el uso simultáneo, un activo intangible no solo no pierde su valor, sino que también lo aumenta. En consecuencia, existe un efecto sinérgico asociado al uso simultáneo de recursos en varias áreas de actividad sin perjuicio para cada una de ellas. Tales sinergias, de hecho, se centran en explotar el efecto “free rider” (el free rider no paga, sino que utiliza lo que otros pagan).

Así como el uso conjunto de activos tangibles de diferentes empresas se trata de lograr un efecto complementario, el uso conjunto de activos intangibles (acuerdos de licencia, franquicias, contratos de gestión) proporciona un efecto sinérgico.

Algunos llaman al efecto complementario sinergia estructural, ya que surge al combinar o complementar los recursos de una empresa o varias empresas, y el efecto sinérgico propiamente dicho - sinergia empresarial.

Los competidores pueden obtener activos tangibles que subyacen al efecto complementario con relativa rapidez, es más difícil adquirir (copiar) activos intangibles, respectivamente, la sinergia basada en activos intangibles proporciona a la empresa ventajas competitivas más sostenibles.

El ejemplo discutido anteriormente muestra que los efectos complementarios y sinérgicos están estrechamente relacionados, van de la mano. Los efectos complementarios son una garantía de beneficio, pero normalmente no son únicos, los competidores pueden aprovecharlos. El retorno a largo plazo de las sinergias basadas en el uso de métodos de gestión avanzados, una alta cultura innovadora, la reputación de la empresa y sus productos, el conocimiento de la marca es mucho mayor.

Sinergia Estratégica / Ed. E. Campbell, C. S. Lachs. - San Petersburgo: Peter, 2004. - Capítulo 3.