La base para planificar el trabajo de cualquier empresa es el plan de producción. Este documento fija el volumen y el procedimiento para la producción de bienes o la prestación de servicios con características relacionadas: el volumen de materias primas utilizadas, costo, costos de mano de obra. Considere cómo se debe elaborar un plan de producción, a qué objetivos sirve, qué debe reflejarse en este documento y su muestra.
¿Qué es un plan de producción?
Un plan de producción es un documento mediante el cual la dirección de una empresa organiza el trabajo y controla proceso de trabajo, consumo de materias primas y energía, empleo de personal. El plan de producción es la base de las actividades de la empresa. Sin él, es imposible controlar de manera efectiva la empresa, realizar un seguimiento de las ganancias y pérdidas y encontrar formas de optimización.
Dicho documento establece una tarea para cada departamento/unidad estructural. Plan de producción elaborado por cada empresa de forma independiente. Encontrar una plantilla lista para usar es prácticamente imposible: cada organización tiene sus propios detalles. Al mismo tiempo, existen enfoques y algoritmos generalmente aceptados para compilar este documento. Su uso simplifica enormemente el procedimiento. También es importante saber que no puede escribir la planificación una vez y usarla todo el tiempo. El documento requiere una actualización regular.
El trabajo de acuerdo con el plan de producción es más prometedor.
que da el
Cualquier plan de producción sirve para varios propósitos simultáneamente:
- Determinación del número de unidades de bienes y servicios necesarios para obtener un beneficio.
- Planificación de una cantidad específica de ganancias, la proporción de gastos e ingresos, cualquier otro indicador financiero importante.
- Evaluación de la eficiencia en el uso de recursos y materias primas.
- Control de calidad. En el documento, puede fijar las características específicas de los bienes y lograrlas.
- Planificación del coste de las materias primas.
- Buscar formas de optimizar el proceso y las opciones de trabajo.
- Control de poder.
- Seguimiento de la eficiencia en el uso de los recursos laborales.
- Evaluación de la eficacia de las ventas.
- Desarrollo de formas óptimas de utilizar el presupuesto.
- Estandarización de informes.
Así, la lista de tareas a resolver por el plan de producción es muy amplia. Además, según los deseos de la dirección, se pueden incluir en el documento otros indicadores y metas para las unidades estructurales. El documento ayuda a desarrollar una estrategia de desarrollo: una lista de acciones específicas de la empresa necesarias para lograr los objetivos del trabajo. El plan ayuda a asignar los recursos de manera eficiente.
Variedades de planes de producción.
Todos los planes de producción se pueden dividir en los siguientes tipos:
- A corto plazo - 1-2 años. Se dividen en trimestres y semestres. Establecer qué objetivos debe alcanzar la empresa durante el año.
- Mediano plazo: de 2 a 5 años. El objetivo principal es determinar la estructura organizativa, el número de empleados, inversiones de capital Y capacidad de producción, el volumen de ingresos anuales y la dinámica de crecimiento, la necesidad de inversiones, préstamos.
- A largo plazo: a partir de 10 años. El objetivo es desarrollar una estrategia económica, determinar el lugar de la organización en el mercado, posicionarse entre los competidores.
El plan a largo plazo se especifica en el mediano plazo, el mediano plazo - en el corto plazo. Los tres planes deben ser coherentes entre sí. No pueden contradecirse entre sí. La planificación debe prever la dinámica del desarrollo. A partir de los documentos, debe seguir qué indicadores logrará la empresa de manera consistente.
Las grandes organizaciones componen los 3 tipos de planes, los más pequeños, solo a mediano y corto plazo. El trabajo de cualquier empresa, especialmente la fabricación. valores materiales, sin un plan es ineficaz. Se necesita una estrategia de desarrollo incluso en los servicios y el comercio.
La elaboración de un plan es mejor dejarla en manos de especialistas con educación especializada.
Características de la elaboración de un plan.
El plan de producción no es un documento, sino varios a la vez. El conjunto más estándar incluye:
- Un plan para la actividad principal, fijando los objetivos de la empresa, categorías de bienes y volúmenes de su producción.
- Programa de trabajo: una lista de categorías de bienes que indican su cantidad, costo, materias primas necesarias. Dinámica de producción: cuántos bienes producir y vender en cada mes, en cada año.
- Tabla de necesidades de fondos, inversiones, préstamos de la empresa.
Entre los indicadores importantes que el plan de cualquier empresa de fabricación, debe llamarse:
- tarifas para utilidades Publicas, el costo de su pago;
- fondo de salarios;
- consumo de materias primas por unidad de bienes o servicios;
- tecnología proceso de producción;
- margen de contribución;
- disponibilidad de especialistas con cierto nivel de calificación;
- montos dinero prestado, tamaño porcentual.
Identificación de la utilización de la capacidad
Determinación de la utilización de la capacidad, es decir, los mejores métodos para usar equipos y materias primas para la producción. volumen máximo La producción es una de las partes más importantes del plan de producción. ¿Cómo se calcula?
- Determinan las categorías más demandadas en el mercado y modelos específicos de mercancías.
- Calcular la cantidad de recursos que se deben utilizar para fabricar una unidad.
- Predecir el número de unidades de bienes que se pueden vender en el máximo poco tiempo.
- Determine cuántas unidades de bienes y en qué términos puede producir el equipo existente.
- Analizan cuánto tiempo lleva producir los lotes requeridos de bienes en el equipo existente.
Este es un algoritmo de cálculo de potencia simplificado. Por regla general, estas operaciones cuentan con la confianza de los economistas profesionales. Para calcular correctamente los modos, debe conocer la productividad del equipo, la velocidad del personal y el consumo de materias primas. Este proceso está asociado con la planificación y adivinación de la situación del mercado. Es casi imposible establecer el volumen exacto de producción requerido. Se considera éxito alcanzar los indicadores más cercanos a la realidad.
Ejemplo de plan de producción indicando las unidades de producción para cada mes de trabajo
Reflejo del proceso de producción.
Cualquier plan de producción de muestra para una empresa debe incluir necesariamente una descripción del proceso de producción: tanto globalmente como con respecto a cada modelo de producto. Solo la fijación precisa de todo el proceso ayudará a planificar y optimizar el trabajo correctamente.
Es más conveniente reflejar el proceso de producción en forma de diagrama, donde cada acción se mostrará en etapas.
Un diagrama de flujo claro que muestre el equipo, el personal y las materias primas involucradas ayudará a la gerencia a evaluar la efectividad del flujo de trabajo existente y, si es necesario, encontrar formas de mejorar. Con base en el análisis, se pueden determinar las mejores prácticas.
Horario de funcionamiento
El plan de producción incluye una sección que describe el programa de trabajo, a saber:
- número de turnos, duración;
- número de días libres/sin días libres;
- el número de empleados en un turno;
- productividad esperada de cada turno.
Sala o área para colocación de equipos
Tal documento describe todos los locales disponibles con una indicación de su propósito. Es necesario arreglar el área, la altura del techo, la condición (si se requieren reparaciones), las comunicaciones conectadas, las entradas, las salidas, las ventanas, si es necesario, describir el acabado. Realizar una conclusión sobre la idoneidad del local para la producción a medio y largo plazo.
Si el análisis de las instalaciones muestra que no es adecuado para aumentar la productividad, se debe incluir en el plan a mediano plazo la búsqueda de bienes inmuebles adecuados con especificación de requisitos específicos. Es importante reflejar las ventajas y desventajas del taller existente para lograr el máximo beneficio.
La empresa puede planificar la apertura de nuevos talleres, la creación de oficinas de representación en otras regiones - todo esto también debe fijarse en el medio y planificación a largo plazo. Obligatorio con una descripción de los requisitos para bienes inmuebles.
Los redactores del plan piensan de forma independiente sobre su estructura.
Necesidad de materiales y proveedores de materias primas.
La planificación ayuda a utilizar los recursos de manera inteligente, pero solo si contiene información sobre los materiales y sus proveedores. La información sobre la calidad y el costo de las materias primas ayudará a evaluar la calidad de los productos y la viabilidad de trabajar con un proveedor en particular. La información sobre las condiciones de trabajo con las contrapartes ayudará, si es necesario, a predecir rápidamente cómo un cambio en el precio de cualquiera de sus bienes afectará la producción.
La forma más conveniente de describir la necesidad de materiales y sus proveedores son tablas para cada producto. Especificar:
- peso/color/tamaño de las mercancías;
- sus características clave;
- composición completa indicando los volúmenes de materias primas utilizadas;
- la posibilidad de reemplazar cualquier componente;
- información del proveedor;
- el precio de cada componente.
costes fijos
Una sección importante, que presentará una lista de costos fijos similares a la mayoría de las empresas:
- alquiler de locales;
- gastos de comunidad;
- materias primas y materias primas;
- impuestos y pagos obligatorios;
- logística y transporte;
- fondo de salarios
El documento debe registrar los valores actuales y planificados de cada gasto, posiblemente indicando límites aceptables. Este enfoque ayudará a que el plan sea más flexible, adaptado a las condiciones cambiantes del mercado. Conocer los límites permisibles de cada dirección de los costos fijos ayudará, si es necesario, a regular más rápidamente los precios de los productos.
Costo de producción
El fabricante necesariamente considera el precio de costo total de cada uno de sus bienes. Sin el conocimiento de este indicador, es imposible seleccionar correctamente el precio, lo que significa que amenaza con pérdidas. Para calcular el costo total, sume todos los valores de los recursos gastados:
- materiales de origen;
- depreciación de equipos;
- servicios públicos y otros costos de energía;
- salario del empleado;
- salario del personal administrativo;
- primas de seguros;
- coste de transporte;
- publicidad;
- gastos de comercialización.
ejemplo de plan de produccion
En la siguiente imagen se muestra un ejemplo típico de un plan de producción de 1 año. Está hecho de acuerdo con la estructura más común y refleja los indicadores más importantes para el fabricante. No debe usar los planes de otras personas, pero puede analizarlos y adaptarlos para su propia producción.
Opción de plan de producción
Errores comunes
Los errores más comunes al compilar un documento de este tipo son la contabilidad incorrecta del consumo de materiales, la evaluación incorrecta de la capacidad del equipo y una expectativa de demanda sobreestimada. Estas imprecisiones van en detrimento del contenido del documento: está menos conectado con la realidad. Una estrategia de desarrollo incorrecta, basada en cálculos erróneos, conducirá inevitablemente a la quiebra.
Por lo tanto, es extremadamente importante monitorear los indicadores con la mayor precisión posible y, si es necesario, ajustarlos. Cuanto más controle la empresa el contenido del plan de producción, más probable es que logre la relación óptima de ingresos y gastos.
Al planificar, es extremadamente importante tener en cuenta la posibilidad de eventos repentinos: avería del equipo, un gran pedido privado o una interrupción en el suministro de materias primas. La empresa debe tener medidas para cada caso. Es más inteligente establecer inicialmente indicadores más bajos, no al límite de las capacidades del equipo, pero con éxito, aumentarlos ligeramente.
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Introducción
1.2 Características de la planificación de las actividades de las unidades empresariales.
2.2 Evaluación del sistema de planificación para la unidad de producción de JSC "Amur Cable Plant"
Conclusión
Bibliografía
Introducción
La relevancia del tema elegido se debe a que la planificación intraempresarial es necesaria para el normal funcionamiento y desarrollo de la empresa. La planificación determina la dirección principal del desarrollo de la empresa, teniendo en cuenta las fuentes materiales de su provisión y la demanda del mercado.
El propósito de la planificación es tener en cuenta correctamente todos los factores internos y externos al establecer objetivos específicos para el desarrollo de la empresa y las formas de lograrlos. La planificación asegura la interconexión entre el individuo divisiones estructurales empresa, le permite minimizar costos y abre todas las posibilidades fuentes adicionales recursos dentro de la empresa. Por lo tanto, es necesario llevar a cabo una planificación intraempresarial de alta calidad, que asegure una mayor desarrollo exitoso empresas y su prosperidad.
El propósito de este trabajo es estudiar las actividades de planificación de una división separada de la empresa.
El objeto del estudio es OJSC "Amur Cable Plant", una empresa en Khabarovsk.
El tema del estudio es la planificación de las actividades de la unidad de producción de la empresa.
La planificación operativa y de producción asegura la concreción y detalle del programa de producción, su comunicación oportuna a los ejecutantes (talleres, secciones, trabajos) y el logro del trabajo coordinado de todos los departamentos de la empresa.
Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas en el trabajo:
Considere los fundamentos teóricos de la planificación de las actividades de una división separada de la empresa;
Realizar un análisis de la planificación de las actividades de la unidad de producción de la empresa en OJSC "Amur Cable Plant";
Desarrollar direcciones para mejorar el sistema de planificación de la unidad de producción de JSC "Amur Cable Plant".
El trabajo consta de tres capítulos, introducción y conclusión. El primer capítulo analiza la esencia de la planificación en la empresa, las características de la planificación de las actividades de las divisiones empresariales, la subordinación organizativa y jerárquica de los planes empresariales.
En el segundo capítulo, se realizó una evaluación del sistema de planificación de las actividades de la unidad de producción de JSC "Amur Cable Plant".
El tercer capítulo presenta las direcciones para mejorar el sistema de planificación de la unidad de producción de JSC "Amur Cable Plant"
La lista bibliográfica incluye 19 fuentes, en particular, las obras de autores como Alekseeva M., Bovykin V.I., Buzyrev V.V., Bukhalkov M.I., Vesnin V.R., Wissema Kh., Gerchikova I. N. Gribov V.D., Grishchenko V., Dogil L.F., Semenov B.D. y etc.
1. Bases teóricas planificar las actividades de una división separada de la empresa
1.1 La esencia de la planificación empresarial
La planificación es una de las etapas iniciales del proceso de gestión. Esta es una elección de objetivos, direcciones en el desarrollo. Toda empresa debe planificar cuidadosa y bien sus actividades, ya que de ello depende la supervivencia y rentabilidad de la empresa.
La esencia de la planificación se manifiesta en la especificación de los objetivos de desarrollo de toda la empresa y de cada unidad por separado durante un período específico, la definición de los objetivos comerciales, los medios para lograrlos, el momento y la secuencia de implementación, la identificación del material, trabajo y recursos financieros necesarios para resolver las tareas asignadas.
Así, el propósito de la planificación en función de la gestión es tener en cuenta con anticipación, en lo posible, todos los factores internos y externos que proporcionen condiciones favorables para el normal funcionamiento y desarrollo de las empresas que forman parte de la empresa. Prevé el desarrollo de un conjunto de medidas que determinan la secuencia de consecución de objetivos específicos, teniendo en cuenta las posibilidades de uso más eficiente de los recursos por parte de cada unidad de producción y de toda la empresa. Por lo tanto, la planificación está diseñada para proporcionar interconexión entre las divisiones estructurales individuales de la empresa, incluida toda la cadena tecnológica: investigación y desarrollo, producción y comercialización. Esta actividad se basa en identificar y predecir demanda del consumidor, análisis y evaluación de los recursos disponibles y las perspectivas de desarrollo de las condiciones económicas. De ahí la necesidad de vincular la planificación con la comercialización y el control para ajustar constantemente las cifras de producción y ventas según los cambios en la demanda del mercado. Cuanto mayor sea el grado de monopolización del mercado, con mayor precisión las empresas podrán determinar su tamaño e influir en su desarrollo.
El proceso de planificación en sí tiene lugar en 4 etapas:
desarrollo de objetivos comunes;
definición de objetivos específicos y detallados para un período de tiempo dado relativamente corto
definición de tareas y medios para su solución;
control sobre el logro de las metas mediante la comparación de los indicadores planificados con los reales.
La planificación siempre se guía por los datos del pasado, pero busca determinar y controlar el desarrollo de la empresa en el futuro. Por lo tanto, la confiabilidad de la planificación depende de la precisión de los indicadores reales del pasado.
El objeto de la planificación en la empresa son todos los procesos funcionales, incluido el desarrollo de la producción y la mejora de la gestión.
La esencia de un enfoque sistemático para la planificación: todas las áreas de una empresa, como la planificación para la estandarización, la calidad, las estrategias, consisten en bloques funcionales; hay etapas separadas del proceso de producción (planificación de la preparación técnica de la producción, producción principal, auxiliar y de servicios); factores individuales de producción (planificación de personal, ventas).
Una lista aproximada de bloques funcionales de empresas incluye: dirección general; gestión lineal y operativa de la producción; gestión de la actividad económica; gestión de recursos materiales; manejo de personal y desarrollo Social; gestión de programas-objetivos.
Principios de planificación: todos los procesos de producción se llevan a cabo en departamentos específicos; procesos de gestión en la empresa se realizan en los lugares de trabajo, servicios, departamentos, etc.
La planificación estratégica es Acercamiento sistematico al comportamiento empresarial, y la interpretación moderna del mismo presenta el comportamiento incremental como conservador, y el empresarial como agresivo, orientado al crecimiento.
Al mismo tiempo, el estilo de comportamiento incremental es más orgánico y natural para las grandes organizaciones. Por ejemplo, si una gran organización multisectorial con comportamiento incremental ha tenido éxito durante varios años, entonces, con un alto grado de probabilidad, se puede suponer que en el futuro su administración preferirá el mismo estilo de comportamiento organizacional. Los líderes pueden hacer cambios sólo si la organización encuentra problemas insuperables en ambiente, y estos problemas les obligarán a buscar nuevas oportunidades para mantener la eficiencia de la empresa.
1.2 Características de la planificación de las actividades de las divisiones empresariales.
Garantizar el trabajo uniforme y rítmico de las divisiones de la empresa es el objetivo planificación operativa -
Planificación operativa: planificación de operaciones individuales en el flujo económico general en los períodos corto y mediano. La planificación operativa se lleva a cabo solo en las empresas y es un componente orgánico y la etapa final de la planificación interna de la producción durante un mes, diez días), un día, una hora, etc.
La planificación operativa es una continuación de la planificación de producción actual y a corto plazo, formando programas de producción y tareas para departamentos hasta un lugar de trabajo específico. Los principales tipos de planes operativos son el plan de calendario operativo, la tarea diaria por turnos y el cronograma para el movimiento del producto en el marco del proceso técnico.
El plan calendario operativo contiene la secuencia y cronograma de lanzamiento-liberación de productos y sus lotes por día de la semana, la carga de líneas de producción y equipos, y es el documento principal para el desarrollo de las tareas diarias de turno. En el turno-tarea diaria se indica la gama concreta y el número de productos necesarios para el normal funcionamiento del proceso productivo tanto de este taller como de los colindantes. Las tareas diarias por turnos se pueden complementar con un cronograma para el movimiento de productos, partes individuales de productos.
La planificación operativa consiste en programar y programar (regulación operativa).
El alcance de la planificación operativa incluye:
Desarrollo de calendario progresivo y normas de planificación para el movimiento de la producción;
Elaborar planes operativos y cronogramas de talleres, secciones, equipos y lugares de trabajo y llevarlos a los ejecutores directos;
Contabilidad operativa y control del proceso productivo, prevención y detección de desviaciones de planes previstos y cronogramas y asegurando la estabilización del progreso de la producción.
La programación incluye la distribución planes anuales th tareas por unidades de producción y plazos, así como acercar los indicadores establecidos a ejecutantes específicos del trabajo. Con su ayuda, se desarrollan tareas diarias por turnos y se acuerda la secuencia de trabajo realizada por los artistas individuales. Los datos iniciales para el desarrollo de planes de calendario son los volúmenes anuales de producción, la complejidad del trabajo realizado, el momento de la entrega de bienes al mercado y otros indicadores de los planes socioeconómicos de la empresa.
Al implementar lo desarrollado plan de calendario se mantiene un registro operativo del progreso de su implementación: se recopila información sobre la implementación real del plan, se procesa y se transfiere a los servicios relevantes de la empresa. Con base en la información recibida, se realiza el despacho, que consiste en identificar y eliminar las desviaciones emergentes del curso de producción planificado, en tomar medidas para asegurar el curso completo de producción, el mejor uso del tiempo de trabajo y recursos materiales, alta utilización de equipos y puestos de trabajo.
La planificación operativa de la producción en el lugar de su implementación se divide en intershop e intrashop. La planificación entre tiendas asegura el desarrollo, la regulación y el control de la implementación de planes para la producción y venta de productos por parte de todos los departamentos de la empresa, y también coordina el trabajo de los principales, diseño y tecnología, planificación y económica y otros servicios funcionales. El contenido de la planificación dentro de la tienda es el desarrollo de planes operativos y la preparación de programas de trabajo actuales para sitios de producción, líneas de producción y trabajos individuales basados en planes anuales para la producción y venta de productos de los principales talleres de la empresa.
EN producción moderna varios sistemas de planificación operativa están generalizados, determinados tanto por factores internos como por condiciones externas del mercado. Bajo el sistema de planificación operativa de la producción en la literatura económica, es habitual comprender un conjunto de varios métodos de tecnologías para el trabajo planificado, caracterizado por el grado de centralización, el objeto de la regulación, la composición del calendario y los indicadores planificados, el procedimiento de contabilidad y movimiento de productos y registro documentación contable. Un prerequisito funcionamiento eficaz del sistema de planificación operativa de la producción es la existencia de un marco normativo, que incluye, en particular: normas de calendario y planificación, normas de consumo de materiales, normas de utilización de la capacidad de producción, normas de seguridad de los materiales de producción. La elección de uno u otro sistema de planificación operativa en condiciones de mercado está determinada principalmente por el volumen de demanda de productos y servicios, los costos y resultados de la planificación, la escala y el tipo de producción.
1.3 Subordinación organizativa y jerárquica de los planes empresariales
Subordinación organizativa y jerárquica de los planes empresariales
La orientación hacia el objetivo del sistema de planes se lleva a cabo con la ayuda de la subordinación organizacional y jerárquica y la cooperación naturalmente condicionada de los objetos de planificación (Tabla 1).
Tabla 1 - Correlación de indicadores de planificación
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Indicadores clave por tipo de planificación |
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estratégico |
a largo plazo |
calendario operativo |
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Nombre del producto |
Lista de la gama de productos más importante |
Lista y cantidad de toda la nomenclatura |
Lista detallada y cantidad de toda la nomenclatura |
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Costo aproximado a especificar, en rublos |
La cantidad de gastos de recursos por tipo. |
La cantidad de gasto de recursos por tipo y gama de productos. |
Normas detalladas y operativas para el gasto de recursos por tipo |
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Plazos aproximados |
plazos del calendario |
Establecer plazos con precisión |
Cronogramas de ejecución por hora y por día |
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Ejecutores responsables, sin especificar co-ejecutores |
Responsables ejecutores y coejecutores por tipo de obra |
Lista detallada de artistas por etapas, tipos y gama de productos |
Distribución detallada del trabajo entre los artistas |
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Eficiencia en el logro de metas, recuperación de costos |
Exceso de ingresos sobre gastos |
La cantidad de ingresos netos |
Puntualidad e integridad de la implementación del plan para la gama de productos. |
La base del sistema de planes es un largo plazo programa objetivo, que contiene los principales indicadores de desempeño de las unidades estructurales y de la empresa en su conjunto (Cuadro 2).
Cuadro 2 - Orientación al objetivo de la empresa por tipo de actividad prioritaria
|
tipo de actividad |
Orientación al objetivo de la empresa, enfocada en cierto tipo de estrategia. |
Preferencias a los formados estructura organizativa gestión |
|
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Producción |
Minimización de costos Renovación de la gama de productos Actualización tecnológica Uso flexible del espacio y el equipo de producción Cambio flexible en la composición de los recursos laborales |
Grado de formalización (grado de rigidez de las funciones fijas) El predominio de las conexiones verticales y las influencias administrativas y organizativas Adaptabilidad a las influencias cambiantes (maniobrabilidad) |
|
|
Marketing |
Actividad de ventas Respuesta adecuada y oportuna a la oferta y la demanda Respuesta adecuada y oportuna a los cambios de precios Previsión de tendencias en la competencia Previsión de tendencias de la demanda Expansión de mercado Desarrollo del concepto de mercadotecnia |
Grado de centralización -- descentralización de la toma de decisiones |
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Innovación |
Identificación del perfil científico y técnico de la empresa Actualización de la gama de productos. Predicción de tendencias tecnológicas Diseño de productos con fines de lucro Respuesta rápida a los cambios en el entorno externo. Creación de tecnologías Adaptación nueva tecnología a las condiciones de la empresa Pronosticar la transición a nuevos productos (tecnología) Coordinación del timing de la creación de nuevos productos y tecnologías. Analítico, enfoque científico a la innovación |
Liderazgo en investigación alto potencial Unidad de investigación |
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Inversiones |
Asegurar los ingresos (beneficios) de los fondos invertidos Asegurar la diversificación de las inversiones (varios objetos con diferentes períodos de implementación del proyecto) Asegurar la solvencia de la empresa. |
Crecimiento en la relación entre los ingresos y el monto del capital social |
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Planificación |
Asegurar la rentabilidad de la producción. Garantizar la productividad en la empresa. Saldo del libro de pedidos optimización de beneficios Asegurar una determinada tasa de crecimiento en ventas o utilidades |
Fortalecimiento del prestigio de la marca Reducción de vulnerabilidad Correspondencia del crecimiento con parámetros potenciales Estabilidad operativa |
Los objetivos distantes a largo plazo se planifican dos veces: en planes a largo plazo y gestionados operativamente. Al principio, los objetivos distantes se incluyen en el plan como un tema de su desarrollo, es decir. los planes operativos y vigentes definen las tareas de los desarrolladores, las fechas de inicio de las obras por etapas y las fechas de finalización de las mismas. Además, de los recursos disponibles se asignan los fondos necesarios para asegurar los trabajos iniciados, que también están sujetos a la planificación vigente.
Cuanto mayor sea el intervalo de planificación, mayor será el grado de incertidumbre de los parámetros del plan, por lo tanto, la cantidad de indicadores y el grado de su precisión se reducen drásticamente.
Estructura Plan estratégico son casi siempre flexibles, así como el momento del resultado final y el monto de los gastos. Por regla general, solo se establece el ejecutor principal responsable, ya que en la primera etapa no está claro el contenido de la obra ni sus volúmenes.
En general, a largo plazo, actual y operativo. Planificación están interconectados y representan un sistema de planificación que combina todo el mecanismo de gestión empresarial en un complejo (Tabla 3).
Tabla 3 - Esquema organizacional-jerárquico de subordinación y planificación de la cooperación
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Periodicidad del plan |
Formulario de pedido |
Estructura de los indicadores de planificación |
Ejecutores responsables del plan |
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calendario operativo |
Pedidos de consumidores |
Normas y estándares naturales detallados |
Tiendas, secciones, brigadas |
|
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En su mayoría pedidos de consumidores |
Natural - por tipo de producto, costo - en detalle, normas y estándares, mano de obra - en detalle |
Talleres, departamentos funcionales, laboratorios |
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término medio |
Pedidos de consumo, previsiones |
Ampliado, costo, natural, mano de obra, normas y estándares |
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a largo plazo |
En su mayoría pronósticos, en parte pedidos |
Gama de productos ampliada, volúmenes de financiación, ingresos |
Departamentos funcionales, laboratorios, algunos talleres |
|
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Estratégico |
Pronósticos |
Productos clave, volúmenes de financiación, eficiencia |
Departamentos: marketing, técnico, financiero, construcción de capital |
Con el tiempo, el objetivo se divide en tareas específicas separadas: fabricación y puesta a punto de prototipos de nuevos productos, compras materiales necesarios, herramientas, capacitación de trabajadores calificados para trabajar en nuevos equipos, etc.
Después de dominar la producción de nuevos productos, todas las actividades relacionadas con su desarrollo y preparación para la producción quedan excluidas del plan a largo plazo. Los nuevos productos se vuelven a incluir en el sistema de un objeto de calendario operativo no de una promesa, pero Producción actual, y para el largo plazo se perfila una nueva meta y se repite todo el proceso.
La coordinación y el ajuste mutuo en caso de discrepancia entre los planes de varios servicios de la empresa se llevan a cabo rápidamente durante todo el período de desarrollo e implementación del plan a largo plazo. La combinación completa de planes, así como los métodos de contabilidad y control utilizados por la administración y la contabilidad, se logra, por regla general, solo en la etapa final.
Pasando de un plan a largo plazo, que se desarrolla a nivel de departamentos funcionales y administraciones, a planes para divisiones internas de la empresa, resuelven tareas detalladas:
Definición de tareas para el período de planificación e indicadores de planificación para cada unidad, que, por regla general, realiza solo una parte de plan General empresas;
Identificación y eliminación de las causas de discrepancia entre planes internos entre talleres;
Desagregación de indicadores generalizados de los planes de largo y mediano plazo de la empresa cuando estén descritos en planes de talleres vigentes y calendario operativo;
Distribución de recursos materiales, laborales y financieros entre tiendas, servicios y tipos de trabajo y su redistribución cuando se detectan desequilibrios.
La tarea principal de los gerentes y especialistas es combinar hábil y correctamente los requisitos asociados con el cumplimiento de objetivos prometedores con las tareas diarias actuales de la empresa. Esta es la garantía de largo plazo trabajo exitoso empresas
La clasificación de los planes en calendario a largo plazo, corriente y operativo es, hasta cierto punto, condicional. Su diferencia radica en el momento de obtener el resultado final, y el objeto de planificación, por regla general, no cambia. Un mismo producto por elementos puede incluirse en todo tipo de planes. Por ejemplo, la preparación para la producción y venta de un nuevo producto está incluida en el plan a largo plazo; diseño de productos, compra de equipos y materiales para su producción - en planes vigentes; la distribución de personal a las instalaciones asociadas con la producción de un nuevo producto y el pago de los costos actuales se incluyen en los planes operativos.
2. Análisis de la planificación de las actividades de la unidad de producción de la empresa en el ejemplo de JSC "Amur Cable Plant"
2.1 una breve descripción de empresas de JSC "Amur Cable Plant"
Sociedad Anónima Abierta "Amur Cable Plant" registrada el 12 de agosto de 1992 por Decreto N 526/7 del Jefe de la Administración del Distrito Leninsky de Khabarovsk (número de registro 1241.368.401.1197).
OJSC "Amur Cable Plant" se especializa en el desarrollo, producción, servicio, mantenimiento de equipos de automatización y control de procesos tecnológicos en sistemas de control de procesos, dispositivos de control industrial, incl. de medidores de flujo de calor, y se caracteriza por ser una empresa de ensamblaje mecánico con una producción de múltiples productos en lotes pequeños que produce actuadores eléctricos e instrumentación. Los productos manufacturados se clasifican principalmente como particularmente complejos con una duración ciclo productivo En un mes. La gama de componentes es de unos 5 mil artículos, materiales - 8 mil artículos, piezas y conjuntos de producción propia - unos 30 mil artículos.
La estructura organizacional de la Compañía incluye bloques funcionales:
Producción, incluidos los talleres de producción principal y auxiliar, servicios técnicos, departamento de construcción de capital (OCS), gestión sistemas automatizados y gestión de procesos (UASPU). La dirección del bloque está a cargo del vicepresidente;
Marketing: incluye el departamento de marketing y el departamento de envíos. Basado en estudios de mercado y análisis de mercadotecnia forma una política de surtido prometedora: desarrolla actividades comerciales y comerciales. Asistente maneja la unidad CEO- Jefe del Departamento de Marketing;
Servicios financieros, incluidos los servicios financieros y económicos, la realización de informes y la contabilidad operativa de la Compañía;
Centro de Ingeniería (EC) - realiza actividades en el campo de la investigación: desarrollo y trabajo de mercadotecnia para la creación de productos competitivos (incluidos nuevos) de acuerdo con la política técnica de la Compañía, la CE está dirigida por el director del centro, es una unidad independiente autosuficiente con una cuenta bancaria.
Los fraccionamientos con estatus de Distrito Federal Central realizan de manera independiente actividades productivas y económicas, la distribución de rentas de autosostenimiento, la contratación y despido de personal (excepto el jefe).
Taller de galvanoplastia y revestimiento de pintura No. 4: se especializa en galvanoplastia (galvanizado, niquelado, oxidación, etc.) y pintura de piezas.
Foundry No. 7: se especializa en moldeo por inyección de silumin y plásticos.
La estructura de la planta prevé actualmente la presencia de talleres auxiliares y servicios de mantenimiento.
Taller de herramientas No. 20 - se especializa en la fabricación de troqueles, moldes de fundición, accesorios, herramientas auxiliares y de corte.
El Departamento Electromecánico (EMO) realiza overhaul, reparaciones medianas de la parte mecánica, energética de los equipos de la empresa, mantenimiento de las instalaciones energéticas.
Servicios de mantenimiento: incluye almacenamiento, almacenes BC, tienda de transporte.
La forma de relaciones entre la estructura productiva (montaje, aprovisionamiento y talleres auxiliares) se basa en la forma de alquiler, es decir, plena independencia en la organización del trabajo, la remuneración, la contratación y la responsabilidad financiera.
La empresa ha adoptado un sistema de nodo completo de planificación de la producción operativa. Se aceptan como unidad de planificación y contabilidad las unidades correspondientes a las subclases 2, 3, 4 según el clasificador unificado de productos.
2.2 Análisis del sistema de planificación para la unidad de producción de la empresa.
De acuerdo con el propósito de la planificación operativa y de producción, la empresa ha asignado siguientes características: planificación operativa; contabilidad operativa y control del proceso productivo; análisis y regulación operativa del proceso productivo.
La planificación operativa y de producción en la empresa se lleva a cabo en tres etapas sucesivas:
1. Formación del programa anual de la empresa para determinar el costo de preproducción.
2. Detallar más el programa anual de la empresa en términos de tiempo y establecimiento de objetivos de producción para los talleres.
3. La distribución del trabajo planificado por departamentos para un mes y por décadas separadas con la especificación final de los objetivos del plan. Las tareas de planificación de producción operativa: la formación de planes de producción para las tiendas finales, el seguimiento del progreso de los planes, el cálculo del programa de producción para las tiendas en términos de volumen, el resumen de los resultados de la implementación del plan de nomenclatura, el ritmo de la liberación de productos; cálculos de trabajo en curso; formación de planificación operativa y contabilidad para talleres de adquisiciones, cálculos de porcentajes de la implementación del plan de nomenclatura, contabilidad del consumo de materiales para el plan, hecho, determinación del nivel de integridad; planificación y contabilidad para la implementación de volúmenes de servicios al lado; cálculo de precios intrafábrica para los principales talleres de producción, liquidaciones mutuas entre talleres.
Un rasgo característico de las tareas de planificación operativa de la producción es su estrecha vinculación con los datos de contabilidad operativa y su uso para análisis Economico. Uno de los requisitos más importantes para la organización de la contabilidad operativa es la necesidad de una vinculación clara de los indicadores contables con los planificados y garantizar la reflexión oportuna y el registro preciso de las desviaciones en el proceso de producción.
La empresa utiliza un sistema de grupo completo de planificación operativa de la producción.
La planificación operativa y de producción en la empresa se lleva a cabo en dos niveles: en el nivel entre talleres: el departamento de producción y despacho; a nivel intratienda: las oficinas de planificación y distribución de las tiendas.
Como tiempo de calendario de planificación, se acepta: a nivel entre tiendas: año, trimestre, mes; a nivel intrashop: un mes, una semana de cinco días, un turno.
Las interrupciones entre talleres se deben al hecho de que los plazos para la finalización de la producción de componentes de piezas de unidades de montaje en diferentes talleres son diferentes y las piezas se encuentran en previsión de la integridad. Se produce esta escala (recogida de descansos). cuando los espacios en blanco, partes o conjuntos terminados deben "disponerse" debido a la incompletitud de otros espacios en blanco, piezas, conjuntos incluidos junto con el primero en un conjunto. Tales rupturas ocurren cuando los productos pasan de una etapa de producción a otra o de un taller a otro.
Se adopta un conjunto condicional como unidad de planificación y contabilidad en la planificación.
El sistema consiste en agrupar, completar todas las piezas (independientemente de su pertenencia a un determinado producto) que tengan similitud estructural y tecnológica, según el mismo tamaño de plomo, la misma frecuencia de lanzamiento-desenganche y suministro para el montaje.
3. Mejora del sistema de planificación de la unidad de producción de JSC "Amur Cable Plant"
No se justifica el uso de un sistema de grupo completo de planificación operativa de la producción en la empresa analizada. La mayoría de las veces, el sistema de grupo completo se usa en empresas y talleres que producen productos de varias partes en series medianas.
En la empresa analizada, se observa una producción desigual de productos. Esto puede ilustrarse con el programa de producción de la empresa (Cuadro 4).
En las condiciones actuales, es más conveniente utilizar un sistema de ensamblaje completo de planificación operativa de la producción, ya que un sistema de ensamblaje completo es efectivo cuando los productos tienen un ciclo de fabricación largo y se producen en lotes pequeños. La unidad de medida en este sistema es el nudo, es decir, la unidad de montaje.
El calendario de fabricación de las piezas incluidas en la unidad de montaje se elige de manera que el final de su fabricación coincida con la fecha de inicio del montaje.
Tabla 4 - Programa de fabricación empresas
|
Nombre del producto |
Estadísticas de ventas |
Número de actuaciones |
Desviación de la previsión para 2006 |
Volumen de producción (previsión para 2007) |
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1. Giro único |
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ejecutivo |
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mecanismos |
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|
modernización |
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Modernización |
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|
modernización |
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Mecanismos ejecutivos para Accesorios de tuberia(Engranajes eléctricos con brida de una sola vuelta) |
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3. Mecanismos de Señalización de Posición |
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|
(modernización) |
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|
4. Arrancadores de marcha atrás sin contacto |
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Incluido: |
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|
(actualización) tecnología SMD |
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|
(actualización) tecnología SMD |
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5. Unidad de control manual |
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|
incluido: |
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|
6. Ajustador manual |
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|
incluido: |
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|
7. Dispositivo de visualización |
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|
8. Dispositivos de control |
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|
incluido: |
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|
9. Amplificadores de tiristores de tres posiciones |
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|
incluido: |
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|
10. Bloque de consigna |
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|
12. Bloque de alarma |
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|
13. Bloque amortiguador |
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|
14. Bloque de transformaciones no lineales |
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|
15. Selección de bloque |
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|
16. Bloque de computación |
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|
17. Regulación de controladores de microprocesador |
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|
18. Controlador de microprocesador local |
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|
19. Medidor de flujo de agua ultrasónico |
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|
20. Medidor de calor ultrasónico-caudalímetro de agua |
UFEC-001, UFEC-Volga, UFEC-TBM |
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|
21. Transductores de medida |
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|
incluido: |
IP-T10(T10I) |
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IS-S10(IS01) |
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unidad de poder |
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22. Convertidores de normalización |
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incluido: |
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(actualización) tecnología SMD |
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Borrar bloque |
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Bloque de puerta de enlace |
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23. Sistema de control de proceso automático para la contabilidad de portadores de calor. |
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24. Máquinas universales para trabajar la madera en el hogar |
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25. Pedidos de terceros para la producción de piezas y conjuntos (mil y / hora) |
La elección de un sistema de nodo completo de planificación operativa de la producción se debe a los siguientes factores: falta de estabilidad en la producción de productos; nomenclatura de piezas y unidades de montaje en el producto; lanzamiento desigual de una gama diferente de productos; especialización de tiendas y secciones; unificación de piezas y unidades de montaje en productos; elección de la unidad de planificación y contabilidad de la planificación; tasa de producción; la composición del calendario y las normas de planificación, teniendo en cuenta las siguientes características positivas en las condiciones de producción en pequeña escala de múltiples productos: visibilidad, claridad y validez de los objetivos planificados; la posibilidad de un vínculo claro entre la nomenclatura y los indicadores de volumen; la posibilidad de descentralizar la planificación operativa y de producción dentro de la tienda, manteniendo la implementación efectiva del plan por tiendas en términos de nomenclatura e indicadores volumétricos; la relación entre los planes de producción y los planes de logística de las tiendas; estrecha conexión y continuidad entre los niveles de planificación intershop e intrashop; suficiente independencia e iniciativa...
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El plan de producción describe el proceso de producción. Por supuesto, si no está abriendo una fábrica o una fábrica, sino una tienda de ropa, esta descripción será menos detallada y excluirá elementos sobre la producción, pero esto no significa que pueda prescindir de esta sección en su plan de negocios.
La estructura de la sección de producción del plan de negocios.
De hecho, el propósito de este capítulo es familiarizar al inversor con el proceso de producción, la lista de equipos necesarios y la cantidad de personal. En otras palabras, el plan de producción debe mostrar que puede organizar la producción del volumen requerido de bienes de alta calidad, así como establecer el proceso de ventas y preparar las áreas necesarias dentro del marco de tiempo planificado.
Si estamos hablando sobre una empresa que se enfoca en la producción de un producto en particular, lo primero que debe aclarar es si usted es el propietario de una producción existente o simplemente está planeando abrirla.
A menudo, la pauta clave para escribir esta sección es el plan de ventas. Por lo tanto, debe describir en detalle exactamente cómo planea producir productos y considerar en detalle todas las etapas de creación de su producto o servicio. A su vez, cada cargo descrito deberá incluir los plazos aproximados, así como los costos que serán necesarios para su organización.
1. Descripción del proceso de producción
Si planea abrir una producción, definitivamente necesita describir todas las etapas y características proceso tecnológico a partir de la compra Suministros Y materias primas necesarias, y terminando con la venta del producto terminado (incluso si planea abrir una tienda, simplemente es necesaria una versión abreviada del proceso desde la entrega de los productos hasta su colocación en la tienda y la venta).
Considere cómo puede modificar este proceso. Describa sus consideraciones y cualquier costo y gasto involucrado en esta actividad. Atención especial debe darse a la estructura y composición de las capacidades productivas. Si está planeando abrir una fábrica o, por ejemplo, una planta, esta información debe indicarse en aplicación especial adjunto al plano.
2. Descripción de las materias primas y sus proveedores
Los problemas de suministro deben ser un tema aparte. Describa qué materias primas y materiales se requieren para la producción, exactamente cómo planea transportarlos y almacenarlos. Además, también debe indicar exactamente cómo va a realizar el control de calidad y monitorear la puntualidad de las entregas, si existen proveedores alternativos de materias primas en caso de problemas con los existentes.
3. Locales y terrenos industriales
A continuación, debe describir si posee terrenos, edificios adecuados, materias primas o equipos. Dónde estará ubicada la producción, dónde está el almacén de materias primas, dónde está el almacén productos terminados. En caso negativo, describa qué tipo de locales, equipos, etc. planea comprar o alquilar, qué plazos se requerirán para el trámite e instalación de equipos, y cuánto le costará a la empresa (información sobre la adquisición y locales, equipos, terrenos deberá especificarse en la sección de inversión del plan de negocios).
4. Suministro de energía
Nuevamente, si su proyecto implica la apertura de una producción seria, también debe describir los principales problemas del suministro de energía, a saber, la capacidad de las fuentes de energía, su costo, disponibilidad en el mercado, la posibilidad de reemplazo temporal de las fuentes existentes en caso de de accidentes y averías.
5. Estimaciones de costos de producción y costo
En esta sección, será necesario mostrar qué costos de materias primas, materiales o recursos energéticos se gastarán en la producción de una unidad del producto del proyecto. Después de eso, se debe calcular su costo y se debe mostrar la ganancia marginal del producto planeado para la producción.
6. Costos fijos de producción
Recuerde, si planea abrir una tienda, salón u otra empresa que no involucre la producción de productos, sino solo la venta de ciertos bienes o servicios, esta sección del plan de producción será menos detallada y altamente especializada, pero esta no significa que se pueda ignorar por completo. En este caso, debe describir las áreas de su establecimiento, salida etc., dividiéndolas en zonas especiales, indicando todas las cantidades necesarias para el equipamiento del local, compra de materia prima y puesta en marcha del proceso de venta, así como para el mantenimiento y desarrollo de la empresa.
Ejemplo de plan de producción para un plan de negocios para abrir una tienda de ropa
La tienda de ropa está ubicada en el distrito Sovietsky de Ekaterimburgo con una población de 250 mil personas. (la zona más poblada de la ciudad). Muy cerca de la tienda hay un complejo residencial en una calle con mucho tráfico. Además, no muy lejos del outlet hay paradas de autobús (70 metros), edificios de oficinas y bancos (190 y 230 metros), centros comerciales, restaurantes, cafeterías y tiendas de comestibles(desde 80 metros).
La tienda está ubicada en un área arrendada de 185 m2. La sala se divide en las siguientes zonas: zona de entrada (30 m2), zona de negociación (100 m2), zona de probadores (30 m2), cajas (15 m2), baño (12 m2) . El costo del alquiler es de 100 mil rublos por mes. El plazo del contrato de arrendamiento es de 5 años.
El costo de abrir una tienda de ropa, incluido el costo de desarrollar un proyecto de diseño, reparaciones y reurbanización (400 mil rublos), compra de equipos (400 mil rublos), promociones y el evento de apertura (100 mil rublos) y otros gastos ascenderán a 1.500.000 rublos.
Entre los permanentes correr cuesta incluye el costo de comprar lotes de ropa de temporada. Además, los costos fijos incluyen alquiler (100 mil rublos), costos de publicidad (alrededor de 40 mil rublos), facturas de servicios públicos, recolección de basura, pago de electricidad (alrededor de 15 mil rublos). La demanda se verá influenciada por el crecimiento de la conciencia de la tienda entre la población. Durante el año, se planea aumentar la asistencia a la tienda hasta un 80-85%.
INTRODUCCIÓN
Este capítulo introduce al lector al sistema de control y planificación de la producción. Primero, hablaremos sobre el sistema en su conjunto, luego hablaremos con más detalle sobre algunos aspectos de la planificación de la producción. Próximos capítulos dedicado a la programación maestra de la producción, la planificación de recursos, la gestión del rendimiento, el control de la producción, las compras y la previsión.
La producción es una tarea compleja. Algunas empresas producen un número limitado de productos, otras ofrecen una amplia gama. Pero cada empresa utiliza diferentes procesos, mecanismos, equipos, mano de obra y materiales. Para obtener ganancias, una empresa debe organizar todos estos factores de tal manera que produzca los bienes correctos de la más alta calidad en el momento correcto con costo mínimo. Este es un problema complejo y requerirá sistema eficiente planificación y control.
Un buen sistema de planificación debe responder a cuatro preguntas:
1. ¿Qué vamos a producir?
2. ¿Qué necesitamos para esto?
3. ¿Qué tenemos?
4. ¿Qué más necesitamos?
Estas son cuestiones de prioridad y rendimiento.
Una prioridad es qué elementos se necesitan, cuántos se necesitan y cuándo se necesitan. Las prioridades las marca el mercado. Es responsabilidad del departamento de producción desarrollar planes para satisfacer la demanda del mercado en la medida de lo posible.
Actuación es la capacidad de producción para producir bienes y servicios. En última instancia, depende de los recursos de la empresa: equipo, fuerza de trabajo y recursos financieros, así como la capacidad de obtener materiales de los proveedores de manera oportuna. En un corto período de tiempo, la productividad (capacidad de producción) es la cantidad de trabajo que se puede completar con la ayuda de mano de obra y equipo en un cierto período de tiempo.
Debe haber una relación entre la prioridad y el rendimiento, como se muestra gráficamente en la Figura 2.1.
Figura 2.1 Relación entre prioridad y desempeño.
A corto y largo plazo, el departamento de producción debe desarrollar planes para equilibrar la demanda del mercado con los recursos de producción, el inventario y la productividad disponibles. Cuando se toman decisiones a largo plazo, como construir nuevas plantas o comprar nuevos equipos, los planes deben hacerse con varios años de anticipación. Al planificar la producción para las próximas semanas, el período de tiempo considerado se mide en días o semanas. Esta jerarquía de planificación, de largo a corto plazo, se discutirá en la siguiente sección.
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
El sistema de planificación y control de la producción (MPC) consta de cinco niveles principales:
- plan estratégico de negocios;
- Plan de producción (plan de ventas y operaciones);
- Programa maestro de producción;
- plan de necesidades de recursos;
- Compras y control de las actividades productivas.
Cada nivel tiene su propia tarea, duración y nivel de detalle. A medida que uno pasa de la planificación estratégica al control de las actividades de producción, la tarea cambia de definir una dirección general a una planificación detallada específica, la duración disminuye de años a días y el nivel de detalle aumenta de categorías generales a transportadores y equipos individuales.
Dado que cada nivel tiene su propia duración y tareas, también difieren los siguientes aspectos:
- Propósito del plan;
- Horizonte de planificación: el período de tiempo desde el momento actual hasta un día en particular en el futuro, para el cual está diseñado el plan;
- Nivel de detalle: detalle de los productos necesarios para la implementación del plan;
- El ciclo de planificación es la frecuencia con la que se revisa el plan.
En cada nivel, se deben responder tres preguntas:
1. ¿Cuáles son las prioridades: qué se debe producir, cuánto y cuándo?
2. ¿Qué instalaciones de producción tenemos a nuestra disposición? ¿Qué recursos tenemos?
3. ¿Cómo se pueden resolver los desajustes entre las prioridades y el desempeño?
La figura 2.2 ilustra la jerarquía de planificación. Los primeros cuatro niveles son niveles de planificación. . El resultado de los planes es iniciar la compra o fabricación de lo que se necesita.
El último nivel es la implementación de planes a través del control. actividades de producción y compras
Figura 2.2 Sistema de planificación y control de la producción.
En las siguientes secciones, veremos la meta, el horizonte, el nivel de detalle y el ciclo en cada nivel de planificación.
plan estratégico de negocios
Un plan estratégico de negocios es una declaración de las principales metas y objetivos que la empresa espera lograr en un período de dos a diez años o más. Esta es una declaración de la dirección general de la empresa que describe el tipo de negocio que la empresa quiere hacer en el futuro: líneas de productos, mercados, etc. Idea general acerca de cómo la empresa pretende lograr estos objetivos. Se basa en previsiones a largo plazo y en su desarrollo participan los departamentos de marketing, financiero, producción y técnico. A su vez, este plan marca la dirección y coordina los planes de marketing, producción, financieros y técnicos.
Los especialistas en marketing analizan el mercado y toman decisiones con respecto a las acciones de la empresa en la situación actual: determinar los mercados en los que se realizará el trabajo, los productos que se suministrarán, el nivel requerido de servicio al cliente, política de precios, estrategia de promoción, etc.
El departamento de finanzas decide de qué fuentes recibir y cómo utilizar los fondos disponibles de la empresa, el flujo de caja, las ganancias, el retorno de la inversión, así como los fondos presupuestarios.
La producción debe satisfacer la demanda del mercado. Para ello utiliza unidades, mecanismos, equipos, mano de obra y materiales de la forma más eficiente posible.
El departamento técnico es responsable de la investigación, desarrollo y diseño de nuevos productos y la mejora de los existentes.
Los técnicos trabajan en estrecha colaboración con los departamentos de marketing y fabricación para diseñar productos que se venderán bien en el mercado y que se pueden fabricar al menor costo posible.
El desarrollo de un plan estratégico de negocios es responsabilidad de la gerencia de la empresa. Con base en la información recibida de los departamentos de marketing, finanzas y producción, el plan comercial estratégico determina el esquema general, de acuerdo con el cual se establecen las metas y objetivos de la planificación adicional en los departamentos de marketing, financiero, técnico y de producción. Cada departamento desarrolla su propio plan para cumplir con las tareas establecidas por el plan estratégico de negocios. Estos planes están alineados entre sí, así como con el plan estratégico de negocios. Esta relación se ilustra en la Fig. 2. 3.
El nivel de detalle del plan estratégico de negocios es bajo. Este plan cubre Requerimientos generales mercado y producción, por ejemplo, el mercado en su conjunto para los principales grupos de productos, en lugar de la venta de productos individuales. A menudo contiene indicadores en dólares, no en unidades.
Los planes estratégicos de negocios generalmente se revisan semestral o anualmente.
Plan de producción
Con base en las tareas establecidas en el plan estratégico de negocios, la gerencia del departamento de producción toma decisiones sobre los siguientes temas:
- El número de productos de cada grupo que se requiere producir en cada período de tiempo;
- Nivel deseable de inventarios;
- Equipo, recursos laborales y materiales necesarios en cada periodo de tiempo;
- Disponibilidad recursos necesarios.
El nivel de detalle es bajo. Por ejemplo, si una empresa produce varios modelos de vehículos de dos ruedas, triciclos y patinetes para niños, y cada modelo tiene muchas opciones, entonces el plan de producción reflejará los principales grupos o familias de productos: bicicletas de dos ruedas, triciclos, patinetes .
Los especialistas deben desarrollar un plan de producción que satisfaga la demanda del mercado, sin ir más allá de los recursos disponibles para la empresa.
Figura 2.3 Plan de negocios.
Esto requerirá determinar qué recursos se necesitan para satisfacer la demanda del mercado, compararlos con los recursos disponibles y desarrollar un plan que alinee uno con el otro.
Este proceso de determinar los recursos necesarios y compararlos con los recursos disponibles se realiza en cada nivel de planificación y es una tarea de gestión del desempeño. La planificación efectiva requiere un equilibrio entre las prioridades y el desempeño.
Junto con el plan financiero y de marketing, el plan de producción afecta la implementación del plan estratégico de negocios.
El horizonte de planificación suele ser de seis a 18 meses, y el plan se revisa mensual o trimestralmente.
Programa maestro de producción
El programa maestro de producción (MPS) es el programa para la producción de productos finales individuales. Proporciona un desglose del plan de producción, reflejando la cantidad de productos finales de cada tipo que se requiere producir en cada período de tiempo. Por ejemplo, este plan podría establecer que se deben producir 200 scooters modelo A23 cada semana. El plan de producción, las previsiones de productos finales individuales, las órdenes de compra, la información de inventario y la información de productividad existente se utilizan como entrada para el desarrollo de MPS.
El nivel de detalle del MPS es superior al del plan de producción. Mientras que el plan de producción se basa en familias de productos (triciclos), el programa maestro de producción se desarrolla para productos finales individuales (por ejemplo, cada modelo de triciclos). El horizonte de planificación puede ser de tres a 18 meses, pero sobre todo depende de la duración de los procesos de aprovisionamiento o de la propia producción. Hablaremos de esto en el Capítulo 3, en la sección sobre programación maestra de producción. El término programación maestra se refiere al proceso de desarrollar un programa maestro de producción.
El término programa maestro de producción se refiere al resultado final de este proceso. Los planes generalmente se revisan y cambian semanal o mensualmente.
Plan de necesidades de recursos
Un plan de requisitos de recursos (MRP)* es un plan para la producción y compra de componentes que se utilizan en la fabricación de los artículos especificados en el programa maestro de producción.
Indica las cantidades requeridas y los términos de la producción o uso propuesto en la producción. Los departamentos de compras y control de producción utilizan MRP para tomar decisiones sobre el inicio de compras o la fabricación de una gama de productos en particular.
El nivel de detalle es alto. El plan de requisitos de recursos indica cuándo se necesitarán materias primas, materiales y componentes para producir cada producto final.
El horizonte de planificación debe ser como mínimo la duración total de los procesos de aprovisionamiento y producción. Al igual que con el programa maestro de producción, varía de tres a 18 meses.
Compras y control de las actividades de producción.
Figura 2.4 Relación entre nivel de detalle y horizonte de planificación.
El Control de Compras y Producción (PAC) es la fase de implementación y control de un sistema de planificación y control de la producción. El proceso de compras es responsable de organizar y controlar el flujo de materias primas, materiales y componentes a la empresa. El control sobre las actividades de producción es la planificación de la secuencia de operaciones tecnológicas en la empresa y el control sobre ella.
El horizonte de planificación es muy corto, desde aproximadamente un día hasta un mes. El nivel de detalle es alto ya que estamos hablando de líneas de montaje, equipos y pedidos específicos. Los planes se revisan y cambian diariamente.
En la fig. 2. 4 muestra la relación entre diferentes herramientas de planificación, horizontes de planificación y niveles de detalle.
En capítulos posteriores, examinaremos más de cerca los niveles discutidos en las secciones anteriores. Este capítulo trata sobre la planificación de la producción. A continuación, hablaremos sobre programación maestra, planificación de recursos y control de producción.
gestión del rendimiento
En cada nivel del sistema de planificación y control de la producción, es necesario verificar el cumplimiento del plan prioritario con los recursos disponibles y la productividad de las instalaciones de producción. El Capítulo 5 describe la gestión del rendimiento con más detalle. Por ahora, es suficiente entender que el proceso básico de administrar la producción y los recursos de una empresa incluye calcular la productividad requerida para la producción de acuerdo con el plan prioritario y encontrar métodos para lograr esta productividad. Sin esto, no puede haber un plan de producción eficiente y viable. Si no se puede lograr el rendimiento deseado en el momento adecuado, se debe cambiar el plan.
La determinación del rendimiento deseado, su comparación con el rendimiento disponible y la realización de ajustes (o cambios de planes) deben llevarse a cabo en todos los niveles del sistema de planificación y control de la producción.
Una vez cada pocos años, los mecanismos, equipos y unidades pueden ponerse en funcionamiento o dejar de funcionar. Sin embargo, durante los períodos considerados en las etapas desde la planificación de la producción hasta el control de las actividades de producción, no se pueden realizar cambios de este tipo. Durante estos intervalos de tiempo, puede cambiar el número de turnos, el orden del trabajo de horas extra, la transferencia de subcontratación al trabajo, etc.
PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES (SOP)
El plan estratégico de negocio reúne los planes de todos los departamentos de la organización y se actualiza, por regla general, anualmente. Sin embargo, estos planes deben ajustarse de vez en cuando para reflejar pronósticos recientes y cambios recientes Mercado y situación económica. La planificación de ventas y operaciones (SOP) es un proceso diseñado para revisar continuamente el plan comercial estratégico y coordinar planes varios departamentos. El SOP es un plan de negocios multifuncional que cubre ventas y marketing, desarrollo de productos, operaciones y gestión empresarial. Las operaciones representan la oferta y el marketing representa la demanda. . El SOP es el foro donde se desarrolla el plan de producción.
El plan estratégico de negocios se actualiza anualmente y la planificación de ventas y operaciones es un proceso dinámico en el que los planes de la empresa se ajustan periódicamente, por lo general al menos una vez al mes. El proceso comienza en los departamentos de ventas y marketing, quienes comparan la demanda real con los objetivos de ventas, evalúan el mercado potencial y pronostican la demanda futura. Luego, el plan de marketing ajustado se transfiere a la producción, técnica y Departamento financiero que modifican sus planes de acuerdo con el plan de marketing revisado. Si estos departamentos deciden que no pueden cumplir con el nuevo plan de marketing, es necesario cambiarlo.
Así, a lo largo del año, se revisa constantemente el plan estratégico de negocio y se asegura la coordinación de acciones de los distintos departamentos. En la fig. 2.5 muestra la relación entre el plan estratégico de negocios y el plan de ventas y operaciones.
La planificación de ventas y operaciones está diseñada para duración promedio e incluye un plan de marketing, producción, técnico y financiero. La planificación de ventas y operaciones tiene una serie de ventajas:
- Sirve como un medio para ajustar el plan estratégico de negocios para reflejar las condiciones cambiantes.
- Sirve como una herramienta de gestión del cambio. En lugar de reaccionar a los cambios en el mercado o la economía después de que sucedan, los ejecutivos usan los SOP para revisar la situación económica al menos una vez al mes y están en una mejor posición para planificar el cambio.
- La planificación asegura que los planes de los distintos departamentos sean realistas, consistentes y consistentes con el plan de negocios.
- Le permite desarrollar un plan realista para lograr los objetivos de la empresa.
- Le permite gestionar de forma más eficaz la producción, los inventarios y la financiación.
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE FABRICACIÓN (MRP II)
Debido a la gran cantidad de datos y muchos cálculos necesarios, es probable que sea necesario informatizar el sistema de control y planificación de la producción. Si no utiliza una computadora, tendrá que dedicar demasiado tiempo y esfuerzo a los cálculos manuales y la eficiencia de la empresa se verá comprometida. En lugar de programar las necesidades en cada etapa del sistema de planificación, una empresa puede verse obligada a ampliar los plazos y crear inventarios para compensar el hecho de no poder planificar rápidamente lo que se necesita y cuándo.
Figura 2.5 Planificación de ventas y operaciones.
Está destinado a ser un sistema de control y planificación completamente integrado, que opera de arriba hacia abajo con información de abajo hacia arriba. comentario. La planificación empresarial estratégica integra los planes y acciones de los departamentos de marketing, finanzas y operaciones para desarrollar planes diseñados para lograr los objetivos generales de la empresa.
A su vez, la programación maestra de producción, la planificación de requerimientos de recursos, el control de producción y las compras están encaminadas a lograr los objetivos del plan de producción y el plan estratégico de negocios y, en última instancia, de la empresa. Si, por problemas de desempeño, se hace necesario ajustar el plan de prioridades en cualquier nivel de planificación, los cambios realizados deben reflejarse en los niveles anteriores. Por lo tanto, la retroalimentación debe proporcionarse en todas partes del sistema.
El plan estratégico de negocios combina los planes de las divisiones de marketing, finanzas y producción. El departamento de marketing debe reconocer sus planes como realistas y factibles.
El departamento de finanzas debe estar de acuerdo en que los planes son financieramente atractivos y la producción debe demostrar la capacidad de satisfacer la demanda correspondiente. Como ya hemos dicho, el sistema de planificación y control de la producción determina la estrategia general de todos los departamentos de la empresa. Este sistema de planificación y control totalmente integrado se denomina sistema de planificacion de recursos de produccion, o MRP II . El concepto de "MRP II" se utiliza para denotar la diferencia entre el "plan de recursos de producción" ((MRP II) y el "plan de requisitos de recursos" ((MRP). MRP II garantiza la coordinación de marketing y producción.
Los departamentos de marketing, finanzas y producción acuerdan un plan común y viable expresado en el plan de producción. Los departamentos de marketing y producción deben interactuar semanal y diariamente para ajustar el plan para reflejar los cambios en curso. Puede ser necesario cambiar el tamaño del pedido, cancelar el pedido o aprobar una fecha de entrega adecuada. Los cambios de este tipo se llevan a cabo en el marco del plan de calendario general de producción. Los gerentes de marketing y producción pueden cambiar los programas maestros de producción para reflejar los cambios en la demanda pronosticada. La gerencia de la empresa puede cambiar el plan de producción de acuerdo con los cambios generales en la demanda o la situación con los recursos. Sin embargo, todos los empleados trabajan dentro del marco del sistema MRP II. Sirve como un mecanismo para coordinar el trabajo de los departamentos de marketing, finanzas, producción y otros de la empresa. MRP II es un método para la planificación eficiente de todos los recursos de una empresa de fabricación.
El sistema MRP II se muestra esquemáticamente en la fig. 2. 6. Preste atención a los circuitos de retroalimentación existentes.
Figura 2.6 Planificación de Recursos de Manufactura (MRP II).
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)
El sistema ERP es similar al sistema MRP II, pero no se limita a la fabricación. Se tiene en cuenta toda la empresa en su conjunto. La novena edición del Diccionario APICS de la Asociación Estadounidense para el Control de la Producción y el Inventario (APICS) define ERP como un sistema de información de informes para identificar y planificar una empresa: los recursos globales necesarios para producir, transportar e informar sobre los pedidos de los clientes. Para su pleno funcionamiento deben existir aplicaciones de planificación, programación, costeo, etc. en todos los niveles de la organización, en centros de trabajo, departamentos, divisiones y todos juntos.
Es importante señalar que ERP cubre toda la empresa, mientras que MRP II se refiere a la producción.
DESARROLLO DEL PLAN DE PRODUCCIÓN
Revisamos brevemente el propósito, el horizonte de planificación y el nivel de detalle del plan de producción. En esta sección, hablaremos más sobre el desarrollo de planes de producción.
Basado en el plan de marketing y los recursos disponibles, el plan de producción establece límites o niveles de actividad de producción en algún momento en el futuro. Integra la capacidad y el rendimiento de la empresa con el marketing y la planes financieros para lograr los objetivos comerciales generales de la empresa.
El plan de producción establece los niveles generales de producción e inventarios para el período correspondiente al horizonte de planificación. El objetivo principal es determinar los estándares de producción que le permitirán cumplir con las metas establecidas en plan estratégico de negocios tareas. Estos incluyen niveles de inventario, acumulación (pedidos pendientes de los clientes), demanda del mercado, servicio al cliente, mantenimiento de equipos de bajo costo, relaciones laborales, etc. El plan debe cubrir un período lo suficientemente largo como para proporcionar la mano de obra, el equipo, las instalaciones y los materiales necesarios para llevarlo a cabo. Por lo general, este período es de 6 a 18 meses y se desglosa por meses y, a veces, por semanas.
El proceso de planificación en este nivel no tiene en cuenta detalles como productos, colores, estilos u opciones individuales. Dado que el horizonte de tiempo es largo y la demanda no se puede predecir con certeza durante ese período, tal detalle sería inexacto e inútil, y el desarrollo de un plan sería demasiado costoso. La planificación solo requiere una unidad de producto común o varios grupos de productos.
Definición de grupos de productos
Las empresas que producen un solo producto o una variedad de productos similares pueden medir la producción directamente como el número de unidades que producen. Por ejemplo, una cervecería podría usar barriles de cerveza como denominador común.
Sin embargo, muchas empresas producen varios diferentes tipos productos, y puede resultarles difícil o imposible encontrar un denominador común para medir la producción total. En este caso, debe ingresar grupos de productos. Mientras que los especialistas en marketing ven naturalmente los productos desde el punto de vista del cliente en función de su funcionalidad y aplicación, el departamento de fabricación clasifica los productos en función de los procesos. Por lo tanto, la empresa debe definir grupos de productos con base en la similitud de los procesos de fabricación.
El departamento de producción debe proporcionar la productividad suficiente para producir los productos requeridos. Está más relacionado con la demanda de tipos específicos de recursos de productividad requeridos para la producción de productos que con la demanda de los productos mismos.
La productividad es la capacidad de producir bienes y servicios. Este término se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para satisfacer la demanda. En el lapso de tiempo al que se refiere el plan de producción, la productividad se puede expresar como el tiempo disponible, oa veces como el número de unidades que se pueden producir en ese tiempo, o los dólares que se pueden obtener. La demanda de bienes debe convertirse en una demanda de productividad. A nivel de planificación de la producción, donde se requiere un gran detalle, se requieren grupos o familias de productos, basados en la similitud de los procesos de producción. Por ejemplo, la producción de varios modelos de calculadoras puede requerir los mismos procesos y el mismo rendimiento, independientemente de las diferencias entre los modelos. Estas calculadoras pertenecerán a la misma familia de productos.
En el período de tiempo al que se refiere el plan de producción, por lo general es imposible realizar cambios importantes en la productividad. Durante este período, es imposible o muy difícil realizar adiciones o desmantelar componentes de plantas y equipos. Sin embargo, algunas cosas se pueden cambiar, y es responsabilidad de la gerencia de producción identificar y evaluar estas oportunidades. Por lo general, se permiten los siguientes cambios:
- Puede contratar y despedir empleados horas extra de trabajo y reducción de la jornada laboral, aumento o disminución del número de turnos.
- Durante la recesión Actividad de negocios puede crear inventarios y, con una mayor demanda, venderlos o usarlos.
- Puede externalizar el trabajo a subcontratistas o alquilar equipos adicionales. Cada opción tiene sus propios beneficios y costos. Los gerentes de producción deben encontrar la opción más económica que cumpla con las metas y objetivos del negocio. Estrategias Básicas Entonces, el problema de la planificación de la producción tiene, por regla general, las siguientes características:
- Se aplica un horizonte de planificación de 12 meses, con actualizaciones periódicas, como mensual o trimestral.
- Una demanda de producción consta de una o más familias de productos o unidades comunes.
- Hay fluctuaciones o cambios estacionales en la demanda
- En el plazo previsto por el horizonte de planificación, los talleres y equipos no se modifican.
- La gerencia enfrenta varios desafíos, como mantener los inventarios bajos, la operación eficiente de las instalaciones de producción, nivel alto atención al cliente y buenas relaciones laborales.
Suponga que la demanda pronosticada para cierto grupo de productos se muestra en la Fig. 2. 7. Tenga en cuenta que la demanda es estacional.
Se pueden utilizar tres estrategias básicas al desarrollar un plan de producción:
1. Estrategia de persecución;
2. Producción uniforme;
3. Subcontratación. Estrategia de búsqueda (satisfacción de la demanda). La estrategia de seguimiento se entiende como la producción del volumen requerido en este momento. El nivel de inventarios permanece igual y el volumen de producción cambia de acuerdo con el nivel de demanda. Esta estrategia se muestra en la Fig. 2.8.
Figura 2.7 Curva de demanda hipotética.
Figura 2.8 Estrategia de Satisfacción de la Demanda.
La empresa produce el volumen de productos, que es justo lo suficiente para satisfacer la demanda en un momento dado. En algunas industrias es posible usar solo esta estrategia. Por ejemplo, los agricultores deben producir durante el período en que es posible cultivarlo. oficinas de correo tienen que procesar cartas durante el período de mucho trabajo antes de Navidad y durante el período de calma. Los restaurantes están obligados a servir platos cuando los clientes los piden. Tales empresas no pueden almacenar y acumular productos, deben poder satisfacer la demanda cuando surja.
En estos casos, las empresas deben tener la capacidad suficiente para poder atender los picos de demanda. Los agricultores deben tener suficiente maquinaria y equipo para cosechar en verano, aunque este equipo estará inactivo en invierno. Las empresas se ven obligadas a contratar y capacitar a los empleados para trabajar durante los períodos pico y, después de este período, despedirlos. A veces hay que introducir turnos adicionales y trabajar horas extras. Todos estos cambios aumentan el costo.
La ventaja de una estrategia de persecución es que el inventario se puede mantener al mínimo. Un bien se produce cuando hay demanda y no se almacena. Así, es posible evitar los costos asociados con el almacenamiento de inventarios. Estos costos pueden ser bastante altos, como se muestra en el Capítulo 9 sobre Fundamentos de inventario.
Figura 2.9 Estrategia de producción uniforme.
Producción uniforme. Con una producción uniforme, se produce constantemente un volumen de producción igual a la demanda promedio. Esta relación se muestra en la Fig. 2. 9. Las empresas calculan la demanda total para el período cubierto por el plan y, en promedio, producen suficiente volumen para satisfacer esta demanda. A veces la demanda es menor que el volumen producido, en cuyo caso se acumulan inventarios. En otros períodos, la demanda excede la producción, entonces se utilizan los inventarios.
La ventaja de una estrategia de producción nivelada es que la operación se realiza a un nivel constante, y esto evita el costo de cambiar el nivel de producción.
La empresa no tiene que conservar recursos de capacidad excedente para satisfacer la demanda máxima. No hay necesidad de contratar y capacitar a los trabajadores y luego despedirlos durante los períodos de calma. Existe la oportunidad de formar una fuerza de trabajo estable. La desventaja es la acumulación de inventarios durante los períodos de demanda reducida.
El almacenamiento de estos inventarios requiere costos en efectivo.
Producción uniforme significa que la empresa utiliza la capacidad de producción al mismo ritmo y produce la misma cantidad de productos todos los días hábiles. El volumen de productos producidos en un mes (y a veces en una semana) variará, porque en diferentes meses cantidad diferente días laborables.
EJEMPLO
La empresa quiere producir 10 000 unidades durante los próximos tres meses a un ritmo constante. El primer mes tiene 20 días hábiles, el segundo mes tiene 21 días hábiles y el tercer mes tiene 12 días hábiles debido al cierre anual del negocio. ¿Cuánto necesita producir una empresa en promedio por día para una producción uniforme?
Respuesta
Volumen total de producción - 10.000 unidades
Número total de días laborables =20 +21 +12 =53 días
Producción media diaria =10.000 /53 =188,7 unidades
Figura 2.10 Subcontratación.
Para algunos tipos de productos, cuya demanda varía mucho en diferentes temporadas, por ejemplo, para Decoraciones de navidad, se requerirá alguna forma de producción uniforme Los costos de mantener los recursos productivos ociosos, contratar, capacitar y despedir empleados cuando se utilice una estrategia de acoso serán excesivos.
Subcontratar. Como estrategia en su forma más pura, la subcontratación significa producir constantemente con la demanda mínima y subcontratar para satisfacer una mayor demanda. La subcontratación puede significar comprar el volumen faltante o rechazar la demanda adicional. En este último caso, puede aumentar los precios cuando aumenta la demanda o aumentar los plazos de entrega. .Esta estrategia se muestra en la Figura 2.10.
La principal ventaja de esta estrategia es el costo.
No hay costos asociados con el mantenimiento de recursos de producción adicionales y, dado que la producción es uniforme, no hay costos por cambiar el volumen de producción. La principal desventaja es que el precio de compra (costo del producto, compra, transporte e inspección) puede ser más alto que el costo del producto cuando se fabrica en la empresa.
Las empresas rara vez fabrican todo por sí mismas o, por el contrario, compran todo lo que necesitan. La decisión sobre qué productos comprar y cuáles producir internamente depende principalmente del costo, pero hay varios otros factores que se pueden tener en cuenta. .
La firma puede optar por la producción para mantener la confidencialidad de los procesos dentro de la empresa, garantizar el nivel de calidad y asegurar el empleo de los empleados.
Puede ser posible comprar a un proveedor que se especialice en el diseño y fabricación de ciertos componentes para que la empresa pueda concentrarse en su área de especialización o para poder ofrecer precios aceptados y competitivos.
Para muchos productos, como tuercas y tornillos o componentes que la empresa normalmente no fabrica, la decisión es clara, para otros productos dentro del área de especialización de la empresa, se deberá tomar la decisión de subcontratar.
estrategia híbrida. Las tres estrategias discutidas anteriormente son variantes de estrategias puras. Cada una de ellas tiene sus propios costos: equipo, contratación/despido, horas extras, inventario y subcontratación. De hecho, una empresa puede usar muchas estrategias híbridas híbridas híbridas híbridas o combinadas. Cada una de ellos tiene su propio conjunto de características de costo Es responsabilidad de la gerencia del departamento de producción encontrar una combinación de estrategias que minimice la cantidad total de costos, al mismo tiempo que brinda el nivel de servicio necesario y logra los objetivos de los departamentos financiero y de marketing. planes
Figura 2.11 Estrategia híbrida.
Uno de los posibles planes híbridos se muestra en la Figura 2.11.
La demanda se satisface hasta cierto punto, la producción es algo uniforme y hay algunos subcontratos durante el período pico.Este plan es solo una de las muchas opciones que podrían desarrollarse.
Desarrollo de un plan de producción de existencias.
En una situación en la que los productos se fabrican con el fin de reponer existencias, los productos se fabrican y almacenan antes de recibir un pedido de un cliente. Los bienes que constituyen el inventario se venden y entregan. Ejemplos de tales productos son la ropa confeccionada, los alimentos congelados y bicicletas.
Por lo general, las empresas producen inventario cuando:
- La demanda es bastante constante y predecible;
- Los productos varían ligeramente;
- El mercado exige la entrega en un tiempo mucho más corto que el tiempo de producción;
- Los productos tienen una larga vida útil. La siguiente información es necesaria para desarrollar un plan de producción:
- Pronóstico de demanda para el período cubierto por el período de planificación;
- Datos sobre el volumen de inventarios al comienzo del período de planificación;
- Datos sobre los volúmenes requeridos de inventarios al final del período de planificación;
- Información sobre las negativas actuales de los clientes a los pedidos y sobre los pedidos con pagos vencidos de los clientes, es decir, sobre los pedidos, la decisión de envío que se retrasa;
El objetivo de desarrollar un plan de producción es minimizar los costos de mantener inventarios, cambiar los niveles de producción y la probabilidad de productos deseados en stock (falta de oportunidad de entregar a tiempo producto deseado cliente).
En esta sección, desarrollamos un plan de producción uniforme y un plan de estrategia de seguimiento.
Considere el procedimiento general para desarrollar un plan para la producción uniforme.
1. Calcule la demanda total prevista para el período del horizonte de planificación.
2. Establecer el volumen inicial de inventarios y el volumen final requerido.
3. Calcular el volumen total de productos a producir utilizando la fórmula:
Producción total = Pronóstico total + Pedidos atrasados + Inventario final - Inventario inicial
4. Calcular el volumen de producción que se requiere producir en cada periodo, para ello dividir el volumen total de producción entre el número de periodos.
5. Calcular el volumen final de inventarios en cada período.
EJEMPLO
Amalgamated Fish Sinkers fabrica pesos de caña y desea desarrollar un plan de producción para este tipo de producto.
El inventario inicial esperado es de 100 juegos y, al final del período de planificación, la empresa desea reducirlo a 80. El número de días hábiles en cada período es el mismo. No hay fallas ni pedidos sin pagar.
La demanda prevista de pesas se muestra en la tabla:
| Período | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Total |
| Pronóstico (conjuntos) | 110 | 120 | 130 | 120 | 120 | 600 |
a) ¿Cuánta producción se debe producir en cada período?
b) ¿Cuál es el inventario final en cada período?
c.Si los costos de mantenimiento de inventario son de $5 por juego cada período en función del inventario final, ¿cuál es el costo total de mantenimiento de inventario?
d.¿Cuál será el costo total del plan?
Respuesta
a. Producción total requerida = 600 +80 – 100 == 580 juegos
Volumen de producción en cada período =580/5 =116 conjuntos
b. Inventario final = Inventario inicial + Salida - Demanda
Inventario de cierre después del primer período =100 +116 – 110 ==106 juegos
De la misma forma, se calcula el volumen final de inventarios en cada período, como se muestra en la Figura 2.12.
El inventario final del período 1 es el inventario inicial del período 2:
Inventario de cierre (período 2) = 106 +116 – 120 == 102 juegos
c.Los costos totales de mantenimiento de inventario serán: (106 +102 +88 +84 +80) x $5 = $2300
d) Dado que no hubo situaciones de falta de existencias y el nivel de producción no cambió, este será el costo total del plan.
Figura 2.12 Plan de producción nivelado: producción en stock.
Estrategia de búsqueda Amalgamated Fish Sinkers fabrica otra línea de productos llamada "comedero para peces". Hay que utilizar una estrategia de seguimiento y producir la cantidad mínima de producto que satisfaga la demanda en cada período, el costo de almacenar inventarios es mínimo, no hay costos asociados a la falta de mercadería en el almacén, sin embargo, hay costos debido a un cambio en el nivel de producción.
Considere el ejemplo anterior, asumiendo que cuesta $20 cambiar la producción por un juego. Por ejemplo, pasar de producir 50 juegos a producir 60 juegos costaría (60 – 50)) x $20 = $200
El inventario inicial es de 100 juegos y la empresa quiere reducirlo a 80 juegos en el primer período. En este caso, el volumen de producción requerido en el primer período es: 110 - ((100 - 80)) = 90 juegos
Suponga que el volumen de producción en el período anterior al período 1 fue de 100 juegos. La figura 2.13 muestra los cambios en el nivel de producción y el volumen final de inventarios.
Los gastos previstos serán:
Costo de cambiar el nivel de producción = 60 x $20 = $1200
Costos de mantenimiento de inventario = 80 juegos x 5 períodos x $5 = $2000
Costos totales del plan = $1200 + $2000 = $3200
Elaboración de un plan de producción por encargo.
En la producción bajo pedido, el fabricante espera a que se reciba el pedido del cliente, y solo entonces procede a fabricar los productos.
Ejemplos de tales artículos son la ropa hecha a medida, el equipo y cualquier otro bien que se haga según las especificaciones del cliente. Los artículos muy caros generalmente se hacen por encargo. Las empresas suelen trabajar por encargo cuando:
- El producto se fabrica según las especificaciones del cliente.
- El cliente está dispuesto a esperar la ejecución de la orden.
- La producción y el almacenamiento del producto son caros.
- Se ofrecen varias opciones de productos.
Figura 2.13 Plan de ajuste de demanda: producción de inventario.
Ensamble a pedido Cuando hay múltiples variantes de un producto, como es el caso de los automóviles, y cuando el cliente no acepta esperar a que se complete el pedido, los fabricantes producen y almacenan componentes estándar. el cliente, los fabricantes ensamblan el producto a partir de los componentes en stock de acuerdo con el pedido. Dado que los componentes están listos, la empresa solo necesita tiempo para ensamblarlos antes de que los productos se envíen al cliente. Ejemplos de productos que se ensamblan a pedido son automóviles y ordenadores orden.
Para elaborar un plan de producción de productos que se ensamblan a pedido, se requiere la siguiente información:
- Pronóstico por periodos para el término del horizonte de planificación.
- Información sobre la cartera inicial de pedidos.
- Cartera final requerida de pedidos.
Plan de producción uniforme. Considere el procedimiento general para desarrollar un plan de producción uniforme:
1. Calcular la demanda total prevista para el término del horizonte de planificación.
2. Determinar el libro de pedidos inicial y el libro de pedidos final deseado.
3. Calcular el volumen de producción total requerido utilizando la fórmula:
Producción total = previsión total + cartera de pedidos inicial - cartera de pedidos final
4. Calcule la producción requerida para cada período dividiendo la producción total por el número de períodos.
5.Distribuya el libro de pedidos existente durante el período del horizonte de planificación de acuerdo con las fechas de finalización del pedido en cada período.
EJEMPLO
Una pequeña imprenta realiza pedidos individuales, ya que cada vez que se requiere realizar trabajos varios, la demanda se proyecta como número de horas por semana. La compañía espera que la demanda sea de 100 horas por semana durante las próximas cinco semanas. La cartera de pedidos es actualmente de 100 horas, y después de esas cinco semanas, la compañía quiere reducirla a 80 horas.
¿Cuántas horas de trabajo por semana se necesitarán para reducir el trabajo atrasado?¿Cuál será el trabajo atrasado al final de cada semana?
Respuesta
Producción total =500 +100 - 80 = 520 horas
Producción semanal =520/5 = 104 horas
La cartera de pedidos de cada semana se puede calcular mediante la fórmula:
Cartera de pedidos prevista = cartera de pedidos antigua + previsión - volumen de producción
Para la 1ra semana: Cartera de pedidos proyectada = 100 + 100 - 104 = 96 horas
Semana 2: Cartera de pedidos proyectada = 96 + 100 – 104 = 92 horas
El plan de producción resultante se muestra en la Figura 2.14.
Figura 2.14 Plan de producción uniforme: producción sobre pedido.
Planeación de recursos
Habiendo concluido el desarrollo de un plan preliminar de producción, es necesario compararlo con los recursos con los que cuenta la empresa, a esta etapa se le denomina planificación de requerimientos de recursos o planificación de recursos, se deben responder dos preguntas:
1. ¿La empresa cuenta con los recursos para cumplir con el plan de producción?
2.Si no, ¿cómo se pueden reponer los recursos que faltan?
Si no es posible lograr un desempeño que permita cumplir con el plan de producción, entonces se debe cambiar el plan.
Una de las herramientas más utilizadas es el inventario de recursos, que indica el número de recursos críticos (materiales, mano de obra y una lista de elementos de equipo con indicación de rendimiento) necesarios para producir una unidad estadística promedio de productos de este grupo. La Figura 2.15 muestra un ejemplo de inventario de recursos de una empresa, que produce tres tipos de productos que forman una familia: mesas, sillas y taburetes.
si en cierto periodo Si una empresa planea producir 500 mesas, 300 sillas y 1500 taburetes, puede calcular cuánta madera y mano de obra necesitará para hacerlo.
Por ejemplo, el volumen requerido del árbol:
Mesas: 500 x 20 = 10,000 pies lineales de tabla
Sillas: 300 x 10 = 3000 pies lineales de tabla
Taburetes: 1500 x 5 = 7500 pies lineales tabla
Volumen total requerido de madera = 20500 tableros, pies lineales
Figura 2.15 Inventario de recursos.
Cantidad requerida de recursos laborales:
Mesas: 500 x 1,31 = 655 horas estándar
Sillas: 300 x 0,85 = 255 horas estándar
Heces: 1500 x 0,55 = 825 horas estándar
Mano de obra total requerida = 1735 horas estándar
La empresa ahora debe comparar el árbol y el requisito de mano de obra con los recursos disponibles. Por ejemplo, digamos que la mano de obra normalmente disponible durante este período es de 1600 horas. El plan de prioridad exige 1735 horas, una diferencia de 135 horas, o alrededor del 8,4 %. Encuentre recursos de producción adicionales o cambie el plan de prioridad. En nuestro ejemplo, puede ser posible organizar horas extra para cumplir con la cantidad faltante de productividad. Si esto no es posible, debe cambiar el plan para reducir la necesidad de mano de obra. recursos fecha límite o posponer el envío.
RESUMEN
La planificación de la producción es la primera etapa del sistema de planificación y control de la producción. El horizonte de planificación suele ser de un año. El horizonte de planificación mínimo depende del tiempo de adquisición de materiales y producción. El nivel de detalle es bajo. Por lo general, se desarrolla un plan para familias de productos en función de la similitud de los procesos de fabricación o de una unidad de medida común.
Existen tres estrategias básicas que se pueden utilizar para desarrollar un plan de producción: persecución, producción uniforme y subcontratación, cada una de las cuales tiene sus propias ventajas y desventajas en términos de operaciones y costos. Los gerentes de operaciones deben elegir la mejor combinación de estas líneas de base que mantendrán los costos totales al mínimo mientras mantienen altos niveles de servicio al cliente.
El plan de producción de inventario determina cuánto producir en cada período para:
- Realización del pronóstico;
- Mantener el nivel requerido de inventarios.
Si bien es necesario satisfacer la demanda, también es necesario equilibrar los costos de mantener inventarios con los costos de cambiar el nivel de producción.
El plan de producción sobre pedido determina el volumen de productos que se deben producir en cada período para:
- Realización del pronóstico;
- Mantenimiento de la cartera de pedidos planificada.
Cuando la acumulación es demasiado grande, el costo asociado es igual al costo de rechazar el pedido. Si los clientes tienen que esperar demasiado para la entrega, pueden decidir pedir otra empresa. La producción debe equilibrarse en términos de los costos incurridos cuando el el backlog es más grande de lo requerido.
TÉRMINOS CLAVE
Una prioridad
Actuación
Planificación de recursos de fabricación (MRP II)
Estrategia de búsqueda (Coincidencia de la demanda)
Estrategia de producción uniforme
Estrategia de subcontratación
estrategia híbrida
plan de producción uniforme
Libro de pedidos
Inventario de recursos
PREGUNTAS
1. ¿Qué cuatro preguntas debe responder un sistema de planificación eficaz?
2. Definir rendimiento y prioridad ¿Por qué son importantes para la planificación de la producción?
3. Describa cada uno de los planes enumerados a continuación con la meta, el horizonte de planificación, el nivel de detalle y el ciclo de planificación de cada uno:
- plan estratégico de negocios
- Plan de producción
- Programa maestro de producción
- Plan de necesidades de recursos
- Control de las actividades de producción.
4. Describa las responsabilidades y contribuciones de los departamentos de marketing, producción, finanzas y departamentos técnicos en el desarrollo de un plan estratégico de negocios.
5. Describa la relación entre el plan de producción, el programa maestro de producción y el plan de requisitos de recursos.
6. ¿Cuál es la diferencia entre la planificación comercial estratégica y la planificación de ventas y operaciones (SOP)? ¿Cuáles son los principales beneficios de SOP?
7.¿Qué es MRP con retroalimentación?
8.¿Qué es MRP II?
9.¿Cómo puede cambiar el rendimiento en un corto período de tiempo?
10. ¿Por qué es necesario elegir una unidad de medida común o definir grupos de productos al desarrollar un plan de producción?
11. ¿En base a qué se deben determinar los grupos (familias) de productos?
12. Nombre cinco características típicas de un problema de planificación de la producción.
13. Describe cada uno de los tres estrategias basicas, que se utilizan para desarrollar un plan de producción.Cuáles son las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
14. ¿Qué es una estrategia híbrida y por qué se utiliza?
15. Mencionen cuatro condiciones, depende de que la compañía produce las reservas o realiza la producción bajo el encargo.
16. ¿Qué información se necesita para desarrollar un plan de producción de existencias?
17. Nombre las etapas del desarrollo de un plan para la producción de acciones.
18. Mencione la diferencia entre hacer por pedido y hacer por pedido. Da ejemplos de ambas opciones.
19. ¿Qué información se necesita para desarrollar un plan de producción personalizado? ¿En qué se diferencia de la información necesaria para desarrollar un plan de almacenamiento?
20. Describa el procedimiento general para desarrollar un plan de producción uniforme cuando se usa un sistema de fabricación por pedido.
21. ¿Qué es un inventario de recursos?¿En qué nivel de la jerarquía de planificación se utiliza?
TAREAS
2.1 Si el inventario inicial es de 500 unidades, la demanda es de 800 unidades y la producción es de 600 unidades, ¿cuál será el inventario final?
Respuesta: 300 unidades
2.2 La empresa quiere producir 500 unidades a un ritmo constante durante los próximos cuatro meses. Estos meses tienen 19, 22, 20 y 21 días hábiles, respectivamente. ¿Cuánta producción debe producir la empresa en promedio por día con una producción uniforme?
Respuesta: Producción promedio por día = 6.1 unidades
2.3 La empresa tiene previsto producir 20.000 unidades de productos en un período de tres meses. Estos meses tienen 22, 24 y 19 días hábiles, respectivamente. ¿Cuánta producción debe producir la empresa por día en promedio?
2.4 De acuerdo con las condiciones de la tarea 2.2, ¿qué volumen de productos producirá la empresa en cada uno de los cuatro meses?
1er mes: 115, 9 3er mes: 122
2° mes: 134,2 4° mes: 128,1
2.5 De acuerdo con las condiciones de la tarea 2.3, ¿qué volumen de productos producirá la empresa en cada uno de los tres meses?
2.6 La línea de producción debe producir 1000 unidades por mes. El pronóstico de ventas se muestra en la tabla Calcule el volumen de inventarios previsto al final del período. El volumen inicial de inventarios es de 500 unidades. En todos los períodos, el mismo número de días hábiles.
Respuesta: en el 1er período, el volumen final de inventarios será de 700 unidades.
2.7 Una empresa quiere desarrollar un plan de producción uniforme para una familia de productos. El volumen inicial de inventarios es de 100 unidades; al final del período de planificación, se espera que este volumen aumente a 130 unidades. La demanda en cada período se muestra en la tabla. ¿Cuánta producción debe producir la empresa en cada período? ¿Cuál será el volumen final de inventarios en cada período?, en todos los períodos, el mismo número de días hábiles.
Respuesta: Producción total = 750 unidades
Volumen de producción en cada periodo = 125 unidades
El volumen final de inventarios en el 1er período es 125, en el 5to período - 115 ..
2.8. La empresa desea desarrollar un plan de producción uniforme para una familia de productos. El inventario inicial es de 500 unidades, al final del período de planificación se espera que este volumen disminuya a 300 unidades. La demanda en cada período se muestra en el tabla. Todos los periodos tienen el mismo número de días hábiles. ¿Cuánta producción debe producir la empresa en cada periodo? ¿Cuál será el inventario final en cada periodo? En su opinión, ¿hay algún problema con este plan?
2.9 La empresa quiere desarrollar un plan de producción uniforme.
El volumen inicial de inventarios es cero La demanda en los siguientes cuatro periodos se muestra en la tabla.
a) ¿A qué tasa de producción en cada período el volumen de inventarios al final del cuarto período seguirá siendo cero?
b.¿Cuándo se atrasarán los pedidos y cuánto?
c) ¿Cuál es la tasa uniforme de producción en cada período para evitar pedidos atrasados? ¿Cuál será el inventario final en el cuarto período?
Respuesta: a. 9 unidades
b. 1er período, menos 1
C. 10 unidades, 4 unidades
2.10 Si los costos de mantenimiento del inventario son de $50 por artículo en cada período y la falta de existencias da como resultado un costo de $500 por artículo, ¿cuál sería el costo del plan desarrollado en el problema 2.9a? ¿Cuál será el costo del plan desarrollado en la tarea 2.9c?
Respuesta: El costo total del plan en el problema 2.9 a = $650
Costos totales según el plan del problema 2.9 c = $600
2.11 Una empresa quiere desarrollar un plan de producción uniforme para una familia de productos. El volumen inicial de inventarios es de 100 unidades, al final del período de planificación, se espera que este volumen aumente a 130 unidades. La demanda en cada período se muestra en la tabla. Calcule la producción total, la producción diaria y la producción e inventario en cada mes.
Respuesta: Producción mensual en mayo = 156 unidades
Inventario final en mayo = 151 unidades
2.12. La empresa desea desarrollar un plan de producción uniforme para una familia de productos. El inventario inicial es de 500 unidades, al final del período de planificación, se espera que este volumen disminuya a 300 unidades. La demanda en cada mes se muestra en la tabla.¿Cuánto producto debe producir la empresa en cada mes?¿Cuál será el inventario final de cada mes?En su opinión, ¿hay algún problema con la implementación de este plan?
2.13 De conformidad con contrato de empleo la empresa debe contratar suficientes empleados para producir 100 unidades por semana para un turno o 200 unidades por semana para dos turnos. trabajadores adicionales, es imposible despedir a alguien y organizar el trabajo de horas extras. En la cuarta semana, será posible asignar un turno adicional para trabajar parcial o totalmente un turno adicional a los empleados de otro departamento (hasta 100 unidades de producción). la segunda semana, se llevará a cabo un cierre planificado de la empresa para mantenimiento, en relación con se reducirá a la mitad. Desarrollar un plan de producción. El volumen inicial de inventarios es de 200 unidades, el volumen final requerido es de 300 unidades.
2.14 Si la cartera de pedidos inicial es de 400 unidades, la demanda proyectada es de 600 unidades y el volumen de producción es de 800 unidades, ¿cuál será la cartera de pedidos final?
Respuesta: 200 unidades
2.15. El volumen inicial del libro de pedidos es de 800 unidades. La demanda pronosticada se muestra en la tabla. Calcule el volumen de producción semanal con producción uniforme si se espera que el volumen del libro de pedidos se reduzca a 400 unidades.
Respuesta: Producción total = 4200 unidades
Producción semanal = 700 unidades
Volumen de la cartera de pedidos al final de la primera semana = 700 unidades
2.16 El volumen inicial de la cartera de pedidos es de 1000 unidades.
La demanda pronosticada se muestra en la tabla Calcule la producción semanal con producción uniforme si espera aumentar el volumen de la cartera de pedidos a 1200 unidades. 
2.17. Con base en los datos de la tabla, calcule la cantidad de trabajadores necesarios para la producción uniforme y el inventario total al final del mes. Cada trabajador puede producir 15 unidades por día, y el inventario final requerido es de 9000 unidades.
Respuesta: Número requerido de trabajadores = 98 personas
Inventario al final del primer mes = 12900 unidades
2.18 Con base en los datos de la tabla, calcule la cantidad de trabajadores que se requerirán para la producción uniforme y el volumen total de inventarios al final del mes. Cada trabajador puede producir 9 unidades por día y el inventario final requerido es de 800 unidades.
¿Por qué es imposible lograr el inventario final planificado?
La liberación de bienes y la prestación de servicios no pueden ser productivas sin un plan de producción claro. La previsión eficaz es fundamental en cualquier actividad empresarial. Este proceso dificil cubriendo una amplia gama de actividades que aseguren que los materiales, equipos y recursos humanos sean suficientes para completar el trabajo. Por eso, si decide organizar su propia producción, necesitará un documento de alta calidad que responda a todas las preguntas planteadas.
En esencia, la planificación de la producción representa el corazón palpitante de cualquier proceso de producción. Su objetivo es minimizar el tiempo requerido para la producción y los costos, organización eficaz, así como el uso de los recursos y la provisión Máxima eficiencia en el trabajo.
Incluye muchos elementos, que van desde las actividades diarias del personal hasta la capacidad de garantizar tiempos de entrega precisos para el cliente.
Plan de producción (PP) de la organización
PP es un proceso administrativo que tiene lugar dentro negocio de fabricación e incluye decisiones sobre la cantidad requerida de materias primas, personal y otros recursos necesarios que se compran para crear productos terminados de acuerdo con el cronograma. Un pronóstico típico buscará maximizar la rentabilidad mientras se mantiene una base de clientes satisfecha. PP, así como marketing, finanzas y - una parte integral e importante del análisis de la rentabilidad de iniciar un negocio.
Pensar en las etapas del lanzamiento del producto en una organización proporciona respuestas a dos preguntas principales, a saber:
1. ¿Qué trabajo hay que hacer?
2. ¿Cuánto tiempo se tarda en completar el trabajo?
En primer lugar, los cálculos se basan en la previsión de ventas. Esto es condición necesaria para controlar los ingresos de la empresa.
plan general de produccion
Puntos PP:
1. Fecha de constitución de la empresa.
2. Información sobre las capacidades que se van a utilizar para la producción.
3. Esquemas y métodos de suministro de materias primas, productos semielaborados y otros recursos.
4. Cantidad de equipos (máquinas, máquinas, etc.). Es importante indicar si hay suficiente equipo en la organización, así como su capacidad.
5. Características del flujo de trabajo (ilustraciones, diagramas, descripción detallada) desde el suministro de materias primas hasta la liberación de productos terminados.
Cronograma
El Plan Maestro de Producción (MPS) se basa en datos típicamente de 3, 6 meses o 1 año. MPS se caracteriza por indicadores de volumen (toneladas, litros, piezas) de productos realmente fabricados. El plan de marketing especifica la cantidad de productos necesarios, ya sea en base a pronósticos, pedidos de clientes u otros.
Entonces, el cronograma de PP es una forma visual de presentar información sobre las actividades en curso relacionadas con el lanzamiento de productos y los períodos de su implementación. Esta sección debe describir:
1. Logística de la organización.
2. El costo de los recursos requeridos: materiales básicos, materias primas, repuestos, productos semielaborados.
3. El costo de la electricidad y el combustible durante el proceso tecnológico.
¿Cómo calcular estos costos? Para esto, a menudo se usa el método estándar, cuando los cálculos de materiales se realizan de acuerdo con estándares de costos estrictamente establecidos.
La elaboración de un cronograma es precedida por el seguimiento de las capacidades existentes, que también debe mostrar los recursos laborales para cumplir con los indicadores de productos aprobados. Por cierto, al organizar tales actividades comerciales, es importante elegir equipos de alta calidad. Si es caro, la mejor opción sería comprar equipos en arrendamiento.
Plan de producción y financiero
El plan productivo y financiero (PROFINPLAN) es una estimación de costos en efectivo que es necesaria para el proceso productivo y es la base para calcular el monto de financiamiento requerido. También presenta todos los indicadores que muestran el trabajo de una empresa o planta.
Secciones de PROFINPLAN:
Liberación y venta de mercancías;
- aumentar activos de producción;
- cálculo del costo de los bienes;
– Fuentes para cubrir gastos;
– suministro de materiales y otros recursos.
Por cierto, en este plan se realizan cálculos similares a los del financiero, del que hablamos en. Indicadores PROFINPLAN (ingresos, utilidades, volumen de producción en términos monetarios y físicos, fondo salarios, el precio establecido, los impuestos y otros pagos al presupuesto) se forman en etapas: primero, objetivos planificados para 1 año, luego trimestrales, etc.
Plan de control de producción (PPK)
El PPK se desarrolla específicamente para cada empresa y debe ser firmado por el director.
Todos los empresarios y empresas ( , entidades legales) debería ser llevado a cabo control de producción. El PPC debe incluir:
1. Normas sanitarias y control de su aplicación.
2. Lista de calificados funcionarios autorizado para realizar el control.
3. Certificación de empleados.
4. Examen médico, capacitación higiénica de los trabajadores involucrados en la liberación, transporte, almacenamiento productos alimenticios, servicios del hogar, educación con niños.
5. Control de laboratorio.
6. Lista de factores biológicos, químicos y otros que son potencialmente peligrosos para la vida y la salud de un empleado.
7. Lista de obras y servicios de una empresa u organización que son potencialmente peligrosos para el ser humano, que están sujetos a control por parte de la estación sanitaria y epidemiológica, licencia o certificación.
8. Lista de posibles emergencias.
9. Documentación requerida: publicada oficialmente regulaciones, la conclusión de la estación sanitaria y epidemiológica, certificados de mercancías, pasaporte sanitario, etc.
10. Medidas adicionales a tomar para controlar efectivamente la implementación de las normas y reglas higiénicas y sanitarias.
El CPP no tiene un formulario único y se compila individualmente para cada empresa, pero debe incluir la información anterior.
