Métodos básicos de planificación estratégica. Métodos de planificación estratégica

La planificación estratégica forma un plan a largo plazo (de 3 a 5 años, dependiendo de la estabilidad e incertidumbre del entorno externo) y determina la estrategia de desarrollo empresarial como base básica para un funcionamiento estable y sostenible a largo plazo de la empresa. De acuerdo con esto, la planificación estratégica identifica y toma en cuenta patrones económicos en la interacción de muchos procesos, factores y fenómenos económicos internos y externos.

El proceso de planificación estratégica en las empresas incluye las siguientes funciones interrelacionadas:

1) determinación de la perspectiva a largo plazo, los principales ideales, metas y objetivos del desarrollo de la empresa;

2) creación de condiciones para el desarrollo confiable y estable a largo plazo de la empresa;

3) formación de requisitos previos para la operación efectiva de la empresa basada en la implementación de la estrategia a través de un conjunto de planes actuales y de mediano plazo.

De acuerdo con ello, en el proceso de planificación estratégica se realiza la justificación:

El objetivo a largo plazo del desarrollo de la empresa, su refinamiento, teniendo en cuenta los cambios en las condiciones de su actividad;

Estrategia de desarrollo empresarial, que formula el concepto y las direcciones principales del desarrollo;

Plan para el desarrollo a largo plazo (estratégico) de la empresa.

El plan estratégico identifica las tareas que, de acuerdo con el concepto, deben resolverse para alcanzar las metas en cada etapa del desarrollo empresarial. Indica los principales parámetros de desarrollo, indicadores cuantitativos y cualitativos ampliados. El plan estratégico combina dos aspectos de la planificación - objetivo y recurso, es decir, vincula las metas con las posibilidades de alcanzarlas, lo que implica la consistencia interna de sus indicadores y secciones. Dado que los recursos pueden ser limitados en cada etapa del desarrollo empresarial, el plan estratégico no solo prevé el logro de los objetivos con su ayuda, sino que también desarrolla métodos para expandir los tipos y aumentar el volumen de estos recursos.

La planificación estratégica le permite convertir el desarrollo competitivo, estable y a largo plazo de cualquier empresa en un proceso controlado de movimiento decidido desde el estado inicial de las cosas (si no satisface a la gerencia) hasta el objetivo previsto. Las trayectorias de tal movimiento pueden ser diferentes, cada una de ellas corresponde a una determinada opción de desarrollo, y la elección de la más opción efectiva- una de las tareas de la planificación estratégica.

El desarrollo de cualquier plan se basa en la definición de los estados inicial y final, en los que se centra la atención en el proceso de elaboración del plan.

En la planificación estratégica, al determinar el estado final de la empresa a largo plazo, se utilizan dos enfoques: la planificación desde el nivel alcanzado de acuerdo con los patrones y tendencias establecidos en el desarrollo de la empresa y la planificación desde los objetivos finales. En el primer caso, se supone que las tasas de crecimiento actuales y el mecanismo para administrar las actividades de la empresa no cambian significativamente durante el período planificado.

Al mismo tiempo, se tienen en cuenta las oportunidades de recursos, su expansión y mejora cualitativa dentro de las tasas y proporciones establecidas. Una tarea importante que se resuelve con este enfoque es lograr los parámetros adecuados de equilibrio entre los recursos (materiales, financieros y laborales) y el volumen de la empresa. Metodológicamente, este enfoque consiste en que, con base en los recursos esperados, se optimizan las tasas de crecimiento del volumen de ventas y producción de bienes y servicios, así como las proporciones del desarrollo de las divisiones de la empresa. Estos procedimientos se completan con el desarrollo de medidas para mejorar la eficiencia en el uso de la base de recursos. Un enfoque que tenga en cuenta las capacidades de los recursos debe considerarse junto con el enfoque objetivo.

La planificación a partir de objetivos finales implica:

Aclaración del propósito y los objetivos de la empresa, teniendo en cuenta los indicadores de previsión relacionados con el entorno interno y externo;

Justificación del estado deseado (ideal) de la empresa a largo plazo, teniendo en cuenta las condiciones externas de su funcionamiento;

Análisis de las principales condiciones y características. ambiente interno, análisis de las etapas y patrones de desarrollo de las actividades de la empresa en el futuro al alcanzar nivel deseado, evaluación de los problemas que surgen en este caso, aclaración del grado de provisión con los recursos materiales y laborales necesarios de la opción objetivo para el desarrollo de la empresa;

Aclaración e interconexión de indicadores del plan estratégico de la empresa, teniendo en cuenta las limitaciones de recursos, los posibles cambios en el comportamiento de los competidores, así como los cambios en las preferencias de los consumidores de bienes y servicios (por tipo de actividad de la empresa).

Estos dos enfoques implican el uso de métodos de planificación diferenciados adecuadamente por los procedimientos y la idea de un plan estratégico.

De acuerdo con esto, los siguientes métodos de planificación se utilizan en el desarrollo de un plan estratégico:

Extrapolaciones: planificación a partir del nivel alcanzado en base a modelos de tendencia, modelo matemático multifactorial;

Programa-objetivo: planificación desde los objetivos finales basados ​​​​en un conjunto de estándares e indicadores objetivo que describen el estado ideal de la empresa en el futuro;

Modelado de simulación: establecer los parámetros máximos permisibles para el desarrollo de una empresa, construir un modelo de factores controlados y no controlados para estudiar el grado de su influencia en el desarrollo de una empresa en el futuro teniendo en cuenta factores internos y externos. ambiente);

La planificación de redes es una de las formas de reflejo gráfico del contenido del trabajo y la duración de la implementación de planes estratégicos y de largo plazo.

En el complejo de métodos, es necesario destacar el uso de la planificación de redes, que contribuye a la solución de las siguientes tareas:

Sincronizar el desarrollo de las actividades y divisiones de la empresa al alcanzar los parámetros del plan estratégico de la empresa;

Elegir razonablemente las metas para el desarrollo de las unidades empresariales, teniendo en cuenta los resultados finales planificados, con base en el desglose de un conjunto de metas y objetivos para actividades específicas y la determinación de sus ejecutores;

Establecer tareas para los departamentos en función de su relación con el plan estratégico de la empresa;

Involucrar a los ejecutores directos de las principales etapas de la obra prevista en la elaboración de los planes;

Predecir la oportunidad de la implementación del trabajo principal enfocado en la ruta crítica;

Determinar la necesidad de recursos y coordinar su recepción y uso racional;

Elabore horarios de red para la realización del trabajo, teniendo en cuenta la formación de un horario de red único y horarios para la realización del trabajo por departamentos.

La planificación estratégica ayuda a la empresa a utilizar con eficacia sus ventajas existentes y crear nuevos potenciales para actividades exitosas en el futuro. El Servicio de Planificación Estratégica actúa como asesor interno de los directivos, proporcionando la información necesaria para la toma de decisiones informadas.

El desarrollo de un plan estratégico incluye los siguientes pasos:

Formación de objetivos para el desarrollo a largo plazo de la empresa y su desagregación en un conjunto de tareas;

Justificación del concepto de desarrollo a largo plazo de la empresa, asegurando el logro de la meta;

Determinación de pronósticos a largo plazo para el desarrollo de la empresa con varias opciones para cambiar el entorno externo y la posibilidad de cambiar el potencial interno;

Justificación de las direcciones e indicadores del plan estratégico para el desarrollo de la empresa, incluidos los planes de negocios para un proyecto de inversión o empresarial.

Echemos un vistazo más de cerca a cada una de estas etapas.

La primera etapa, la formación de los objetivos del desarrollo a largo plazo de la empresa, es muy importante, ya que al fundamentar el objetivo, se anticipan los resultados a largo plazo de las actividades de la empresa, las pautas más generales y la misión para el desarrollo. de la empresa se forman.

Reglas básicas para justificar el gol:

Debe ser específico y comprensible (objetivo medible);

Debe ser alcanzable en un futuro previsible (objetivo realista);

Puede desglosarse en un conjunto de tareas que aseguren el logro de la meta, es decir, ser capaz de construir un "árbol de metas" (comparabilidad de metas y objetivos);

Debe formalizar la misión (propósito funcional principal) de la empresa a largo plazo (especificidad de la meta).

El objetivo es formulado por la alta dirección y predetermina la concentración de esfuerzos para su implementación. Los objetivos son importantes porque:

Son la base para la planificación, gestión, organización, coordinación y control;

Determinar las perspectivas de hacer negocios;

Servir de guía en la formación de la imagen de la empresa.

Hay ocho espacios clave dentro de los cuales la empresa define objetivos:

1. Posición de mercado (participación y competitividad).

2. Procesos innovadores de producción y venta de productos y servicios.

3. Rentabilidad de la empresa.

4. Intensidad de recursos de productos y servicios y la posibilidad de atracción adicional de recursos.

5. Gestión de la movilidad: Estructuras organizacionales, formas y métodos de interacción, motivación, etc.

6. Cualificación composición del personal y la posibilidad de su cambio.

7. Consecuencias sociales cambios y su impacto en el nivel de desarrollo de la empresa.

8. Capacidad de cuantificar el objetivo. El objetivo formulado se desagrega a través de un conjunto de tareas, luego las tareas se detallan en medidas que se concretan en estándares e indicadores objetivo que determinan el estado futuro ideal de la empresa.

2ª etapa - Justificación del concepto de desarrollo a largo plazo. El concepto como un sistema de puntos de vista sobre las perspectivas de la empresa se basa en oportunidades y riesgos futuros, y también se basa en el potencial de recursos del futuro (tecnología, equipo, personal, etc.). La realización del objetivo fijado implica tener en cuenta tres condiciones básicas en la justificación del concepto:

Sostenibilidad relaciones economicas tanto dentro de la empresa como en el entorno externo;

La eficiencia de la empresa en todas las etapas de su desarrollo;

Capacidad de innovación de las direcciones estratégicas.

Estas condiciones para determinar el concepto de desarrollo empresarial se basan en tres enfoques principales:

La minimización de costos para la producción y venta de productos y servicios y la formación de ventajas competitivas sobre esta base es una estrategia muy vulnerable, especialmente para las empresas;

Un alto nivel de especialización y, sobre esta base, un aumento de las características de calidad de los productos y servicios - destacando servicio basico o productos con la subsiguiente diversificación de productos relacionados y servicios adicionales proporcionar el efecto de "sinergia" debido a la complejidad y apoyo mutuo del sistema de producción, promoción y venta de productos y servicios;

Orientación a un solo segmento de mercado con el estudio de sus necesidades y especialización para su máxima satisfacción.

En base a esto, se distinguen cuatro grupos de estrategias conceptuales básicas:

Estrategia de crecimiento concentrado: incluye planes para fortalecer las posiciones de mercado; búsqueda de nuevos mercados para bienes y servicios existentes; actualizar un producto o servicio para la venta en un mercado existente;

Estrategia de crecimiento aumentando el número de estructuras (crecimiento integrado), incluyendo fusiones horizontales de empresas del mismo segmento de mercado, producción o ventas (creación de una red de empresas del mismo perfil); fusiones verticales a lo largo de la cadena de producción-distribución-ventas, realizadas en diferentes condiciones organizativas y jurídicas; fusiones de conglomerados de empresas de diferentes sectores de la economía con el fin de diversificar actividades);

Estrategia de crecimiento diversificado a través de la producción de nuevos bienes y servicios;

Estrategia de reducción: incluye un plan de liquidación cuando la empresa no puede mantener negocios existentes, por lo tanto, vende todo o parte de su negocio.

Además, las estrategias empresariales se dividen en niveles:

Corporativo: implica el fortalecimiento de posiciones en el mercado, la formación de intereses y objetivos corporativos, cultura;

Negocios (estrategia comercial) - se desarrolla por tipos y áreas de actividad en función de estrategia corporativa;

Funcional - gerencial, es decir, fundamentación de enfoques para garantizar una gestión eficaz para la implementación de estrategias comerciales;

Operacional: incluye la estrategia de logística, comercio, producción, marketing, asegurando la implementación de la estrategia comercial comercial.

3ra etapa - desarrollo de pronósticos para el desarrollo a largo plazo de la empresa (al menos tres opciones). Pronosticar el desarrollo de una empresa tiene en cuenta los cambios en el entorno externo, lo que implica:

Determinar el potencial del mercado y su coyuntura;

Cambios en las necesidades de calidad de productos y servicios;

Crecimiento de los ingresos de la población y direcciones de su uso (como factor de crecimiento);

Cambiando el ambiente interno:

Crecimiento en la producción y venta de productos y servicios;

Cambio cualitativo y cuantitativo en el potencial de los recursos;

Competitividad y estabilidad de la empresa.

La previsión se puede realizar según modelos de tendencias, según estándares objetivo, utilizando modelos económico-matemáticos, de simulación y de redes.

Las tareas prácticas de modelado son:

Análisis y previsión de la situación económica dentro y fuera de la empresa;

Análisis y pronóstico de mercados de ventas y logística;

Preparación de decisiones planificadas con respecto a las actividades posteriores de la empresa.

Cada uno de los métodos da su propia versión del pronóstico, que posteriormente se comparan, analizan, evalúan desde el punto de vista de la posibilidad de desarrollar la empresa bajo diferentes opciones y se determina el grado de controlabilidad de los indicadores del pronóstico. Debe haber al menos tres opciones de pronóstico: mínimo, máximo y más probable.

Es aconsejable desarrollar pronósticos para períodos que excedan los períodos de un plan (estratégico) a largo plazo.

Etapa 4: el desarrollo de un plan a largo plazo implica la evaluación y selección de la opción de pronóstico más efectiva y realista, su concreción. A largo plazo, los objetivos, las estrategias se expresan en indicadores y tareas planificadas (en forma ampliada, a veces en valores extremos).

La gama de planes estratégicos incluye:

1. Plan estratégico consolidado de toda la compañía:

Portafolio general de negocios corporativos, que define las perspectivas para los tipos de negocios, áreas de actividad de la empresa;

Estrategias y Indicadores clave desarrollo de la empresa, teniendo en cuenta los objetivos y cálculos de previsión;

Plan de transformaciones estratégicas (cambio de tipos y objetos de actividad; creación de una red de empresas, etc.).

2. Planes por tipo de negocio:

Carteras de negocios por tipos de negocios y actividades;

Indicadores clave de desarrollo de tipos de negocios;

Planes de nuevos productos y tecnologías.

3. Planes estratégicos para el desarrollo de las áreas funcionales de la empresa:

Actividades comerciales;

desarrollo productivo;

Desarrollo de material y suministro técnico;

Desarrollo de áreas funcionales complejas de actividad (marketing, personal, etc.).

4. Plan de mejora de la estructura organizativa y forma jurídica empresas:

El plan para la reorganización de la empresa como entidad legal(teniendo en cuenta cambios en las tareas a resolver, volúmenes y estructura de la actividad económica);

Reingeniería (rediseño) de la estructura organizativa de la empresa:

5. Planes de mejora del sistema de gestión (gestión):

Disposición y reserva de personal de dirección;

personal de desarrollo;

Mejorar la estructura organizativa de la gestión;

Mejorar el sistema de incentivos al personal;

Desarrollo de sistema de gestión de información.

Este lista indicativa los planes estratégicos para cada empresa se especifican teniendo en cuenta el propósito y la estrategia de desarrollo de la empresa, así como teniendo en cuenta la integridad y confiabilidad de la información que caracteriza las condiciones futuras de sus actividades.

Proyecto de plan estratégico presentado para discusión reunión general accionistas u otros órganos de administración, cuando se considere como una dirección general en las actividades de la empresa. Es recomendable involucrar a los empleados ordinarios en la discusión para participar en el desarrollo de las áreas de actividad más prometedoras. El plan estratégico, aprobado por el máximo órgano de gobierno, adquiere carácter directivo y se ejecuta por etapas, principalmente a través de la inclusión indicadores estratégicos en los planes actuales y asegurar su implementación.

La planificación actual es una estrategia a corto plazo que implementa un plan (estratégico) a largo plazo. El plan actual está siendo desarrollado por:

En el desarrollo del plan estratégico;

Por regla general, en todos los niveles de gestión;

Por un período de tiempo más corto en comparación con el plan estratégico;

Determinar los resultados de la implementación de la estrategia en un menor período de tiempo.

En el sistema de planes (estratégicos y vigentes), la implementación de la estrategia significa:

Determinación de indicadores de los planes de trabajo vigentes de la empresa, teniendo en cuenta sus valores estratégicos;

Formación de procedimientos para la implementación de indicadores planificados con la definición de recursos específicos para ellos, justificación de un conjunto de tareas para cada división de la empresa;

Planificación y desarrollo de acciones. planes de calendario y gráficos;

Seguimiento de la ejecución de los planes estratégicos y vigentes.

Por lo tanto, la implementación de los planes estratégicos implica su interconexión con los actuales y la formación de un sistema de planificación en la empresa con diferentes horizontes temporales.

El conjunto de métodos, o la metodología de la planificación estratégica, forma parte de la metodología de la planificación estratégica.

Bajo método de planificación estratégica comprender el método específico (técnica) mediante el cual se resuelve cualquier problema de planificación, se calculan los valores numéricos de los indicadores de pronósticos, programas estratégicos y planes. Metodología de planificación estratégica- este es un conjunto de métodos, técnicas para desarrollar, fundamentar y analizar pronósticos, programas y planes estratégicos de todos los niveles, así como un sistema para calcular indicadores planificados y su interconexión.

Elaborar un plan implica, en primer lugar, resolver varios problemas que revelan diferencias entre el estado real y el deseado del objeto de planificación. Se utilizan diferentes métodos de planificación dependiendo de la naturaleza de los problemas.

Existen los siguientes problemas de planificación:

• 1. Estándar. Dichos problemas están bien estructurados, las conexiones están estrictamente definidas, es decir, un cambio en la causa conduce a un cambio inequívoco en el resultado. Un ejemplo de un problema es el cálculo de la cantidad de materiales para la producción de bienes en equipos existentes con recursos humanos disponibles.
• 2. Estructurado. La correlación entre la causa y el resultado en tales problemas es bastante estrecha, es decir, un cambio en la causa se refleja en el resultado, por regla general, con un cierto intervalo "desde y hasta" (un aumento en la productividad laboral dependiendo de la stock y fuente de alimentación).
• 3. Problemas débilmente estructurados. En tales problemas, la relación entre causa y efecto es débil, ya que en ella influyen otros factores. Esto se expresa en un cambio en el resultado en una gama muy amplia de valores "desde y hasta" (por ejemplo, la implementación de una política demográfica para aumentar la tasa de natalidad).
• 4. No estructurado. Las conexiones en este caso solo pueden establecerse sobre la base del análisis lógico (un ejemplo es el desarrollo de la ciencia a largo plazo).

Las diferencias en el grado de estructuración del problema provocan diferencias en los métodos aplicados de planificación estratégica. Estos incluyen: métodos expertos (evaluativos), métodos de análisis Economico, métodos de ingeniería directa y cálculos económicos, método de equilibrio, métodos y modelos económicos y matemáticos, métodos análisis del sistema y síntesis.

Métodos expertos (evaluativos) también llamados métodos heurísticos o de evaluación de expertos. Este es un complejo de procedimientos lógicos y matemáticos destinados a obtener información de especialistas, su análisis y generalización para preparar y desarrollar decisiones racionales en la planificación y previsión.

Los métodos de evaluación de expertos se pueden dividir en individuales y colectivos. Se diferencian en que, en el primer caso, se revela la opinión individual de todos los miembros. grupo de trabajo independientemente de los demás, y en el segundo se desarrolla una decisión colectiva al trabajar en grupo.

1. Individual: métodos de encuesta por cuestionario, entrevistas en profundidad y el método Delphi. La principal ventaja de los métodos individuales es la posibilidad de un estudio profundo del tema con cada uno de los expertos sin presión por su parte. Su desventaja es una evaluación subjetiva.

Cuestionario- recopilar opiniones (orales o escribiendo) en forma de respuestas a preguntas sobre un problema particular, seguidas de un procesamiento estadístico de cuestionarios de encuestas por parte de especialistas.

Entrevista en profundidad- un método en el que las preguntas formuladas no requieren una respuesta simple "sí" o "no", sino que requieren una respuesta detallada. Se lleva a cabo una entrevista en profundidad de acuerdo con un plan predeterminado en forma de negociaciones informales.

método Delfos(método del oráculo de Delfos) implica un procedimiento de sondeo interactivo. Al mismo tiempo, es necesario observar la ausencia de comunicación entre expertos y el anonimato de las valoraciones. El procedimiento incluye la realización de varias etapas de interrogatorio de especialistas con la provisión de resultados de evaluación después de cada etapa. Los resultados de la encuesta se procesan en cada etapa, se identifican patrones comunes y diferencias en las evaluaciones y se realiza la transición a la siguiente etapa.

• 2. Colectivo. Estos son los métodos: a) juegos de negocios; b) reuniones;
• V) lluvia de ideas yd) tribunales. Su principal ventaja radica en el estudio multilateral del problema. Sus desventajas: dificultades para organizar el procedimiento para obtener una opinión de expertos y para formar una opinión grupal sobre juicios individuales, así como el peligro de suprimir la autoridad de otros miembros del grupo.

Método de juego de negocios basado en simulación de funcionamiento sistema social gestión al realizar operaciones encaminadas a la consecución del fin. A diferencia de otros métodos colectivos, juegos de negocios involucran el trabajo activo de un grupo de expertos, a cada miembro del cual se le asigna un deber determinado de acuerdo con reglas precompiladas y un programa.

Método de reunión(comisiones, mesa redonda) implica la celebración de una reunión o discusión para desarrollar una opinión o decisión común sobre el problema. Durante la reunión, los miembros del grupo de trabajo no solo pueden expresar su opinión, sino también criticar las opiniones de los demás.

método de lluvia de ideas(lluvia de ideas) se basa en la generación colectiva de ideas, es decir, la expresión de opiniones libres de críticas sobre la solución de un problema, seguida de la selección de las más valiosas y el desarrollo de una solución adecuada.

metodo judicial es una especie de método de encuentro y se aplica por analogía con el juicio. Las soluciones elegidas actúan como acusados, los tomadores de decisiones actúan como jueces, los miembros del grupo de expertos actúan como fiscales y abogados defensores. Al realizar tal "juicio", ciertas decisiones son rechazadas o adoptadas.

Es recomendable utilizar métodos expertos en la resolución de problemas predominantemente no estructurados y semiestructurados.

Método de análisis socioeconómico es un estudio integral de la realidad socioeconómica, las conexiones internas entre los fenómenos y su dependencia mutua con el fin de determinar las tendencias de desarrollo progresivo y las oportunidades de producción, así como las relaciones sociales.

El análisis utiliza métodos de trabajo tales como comparación, estudio selectivo del trabajo de grandes objetos de planificación estratégica, agrupación, declaraciones en cadena, cálculo de diferencias de balance, índices, cálculo de coeficientes de regresión y correlación, método de componentes principales, etc. Métodos de socio- El análisis económico se utiliza para resolver problemas de todas las clases.

Métodos de ingeniería directa y cálculos económicos. se utilizan en el diseño del crecimiento de la producción en las empresas: cálculos de las necesidades del mercado para un tipo determinado de producto y las posibilidades de su producción. En las empresas industriales, tales cálculos cubren: mejorar el uso de las capacidades de producción, materias primas, materiales, combustible, energía, recursos laborales (personal); reducir el costo de producción, etc.

Un lugar especial entre los cálculos de ingeniería y económicos utilizados en la planificación estratégica lo ocupan los cálculos eficiencia económica producción, inversiones, rentabilidad de valores, recursos crediticios utilizados, conversión de moneda y devengo de intereses (simples y compuestos), etc.

Los cálculos económicos y de ingeniería a menudo se basan en un sistema de normas. Usa:

• 1. Normas para el uso de los activos fijos de producción.
• 2. Condiciones de uso capital de trabajo(materias primas, materiales).
• 3. Normas de costos laborales e intensidad laboral de los productos (tasas de producción, normas para el uso del tiempo de trabajo).
• 4. Normas de organización procesos de producción(tiempo dedicado a la reparación de equipos, la formación de existencias de materias primas, materiales, etc.).
• 5. Estándares de calidad del producto (el contenido de sustancias útiles en el producto, indicadores de confiabilidad y durabilidad, etc.).
• 6. Inversión específica. Tasas de rendimiento de los gastos de capital, etc.
• 7. Normas de costos de producción y circulación, tasas de rentabilidad.

Los métodos de ingeniería y los cálculos económicos se utilizan ampliamente para resolver problemas estándar y estructurados.

Bajo método de equilibrio la planificación estratégica se refiere a un conjunto de técnicas utilizadas para asegurar la vinculación y armonización de indicadores interdependientes. El propósito de estas técnicas es lograr un equilibrio (equilibrio) entre los indicadores.

El método del balance es una herramienta importante para analizar y pronosticar el desarrollo de la economía nacional. Con su ayuda, puede identificar la dirección del movimiento de los flujos materiales y financieros en el país, determinar las proporciones materiales y de costos en la economía, modelar sus parámetros cuantitativos para el futuro, tener una idea del estado de equilibrio de la sistema socioeconómico, calcular el aumento necesario en varios factores de producción con el fin de crear una base material para satisfacer las necesidades del mercado en riqueza material y servicios. Los saldos utilizados por la empresa permiten juzgar sus capacidades de producción disponibles, su dinámica en el período de pronóstico, el grado de uso; planificar la producción de los productos de la empresa en el seguimiento de la comercialización; obtener una idea clara de los recursos del fondo de tiempo de funcionamiento de equipos y capacidades de producción y su uso (de equipos) en la producción, así como del fondo de horas de trabajo del personal, su estructura y direcciones para el ahorro; preparar el presupuesto planificado de la empresa; resolver otros problemas.

Es un error confundir el método del balance con el desarrollo de un solo balance. El sistema de saldos cubre todas las secciones de los programas y planes. Al compilarlos, se utilizan tanto el equilibrio como otros métodos de planificación estratégica. El método del equilibrio es ampliamente utilizado en la resolución de problemas de todo tipo de estructura.

Métodos económicos y matemáticos. son técnicas específicas para el análisis social sistemas economicos, equilibrio de la economía, previsión crecimiento económico. De gran importancia para la práctica de la planificación estratégica son los modelos económicos y matemáticos. Los modelos económicos y matemáticos más importantes utilizados en la planificación estratégica son: el sistema de cuentas nacionales, el balance “Costos - producto”, el balance intersectorial de producción y distribución de productos y servicios, el balance de recursos financieros y costos, modelos matriciales del plan financiero técnico e industrial, modelos de red, etc.

Los métodos y modelos económico-matemáticos son aplicables para la resolución de problemas estándar y estructurados. Con la ayuda de la programación lineal, los problemas de planificación de la producción se resuelven con éxito: 1) elaboración de un programa óptimo para la producción de productos para mano de obra dada y recursos materiales; 2) carga óptima del equipo.

Un grupo especial lo componen los problemas de corte racional de materiales industriales y los problemas de formulación de mezclas que se utilizan en muchas industrias (metalúrgica, refinería de petróleo, química, alimentaria, etc.).

Se abren grandes oportunidades con el uso de la programación lineal en la planificación de la producción agrícola - para resolver problemas de distribución de áreas sembradas entre diferentes cultivos, planificación racional de rotaciones de cultivos, cálculo de la combinación óptima de sectores de producción agrícola, determinación de la mejor estructura de rebaños, la mejor raciones eficaces de alimentación del ganado, etc.

La gran mayoría de las dependencias en la economía son no lineales. Por ello, también se han desarrollado otros tipos de programación: no lineal, dinámica, estocástica.

especificidad método de análisis y síntesis de sistemas consiste en el desmembramiento, la descomposición de los sistemas económicos y los procesos que ocurren en ellos en partes componentes y la identificación sobre esta base de los eslabones principales, cuellos de botella, problemas clave del desarrollo a largo plazo.

La solución de problemas complejos asociados con el desarrollo de planes estratégicos para el desarrollo de sistemas de producción en varios niveles es proporcionada por un análisis integrado prometedor.

El aumento de la complejidad del análisis está asociado con su dirección no solo sobre el funcionamiento de los sistemas de producción, sino también sobre el nivel alcanzado de su desarrollo estructural.

A partir del análisis del estado de la organización (considerada como resultado y como actividad encaminada a mejorar la eficiencia de los sistemas productivos), se determinan las posiciones iniciales del nuevo plan.

Un análisis completo es inseparable de la síntesis de los problemas del desarrollo a largo plazo. El análisis y la síntesis son un todo metodológico único. El método de análisis y síntesis de sistemas se puede utilizar para resolver todos los problemas de planificación estratégica.

Caja de herramientas de planificación estratégica depende del objeto y del horizonte de planificación. Las siguientes herramientas de planificación estratégica están disponibles:

• 1. Método del mapa mental.
• 2. Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Método de lógica estructural.
• 3. Análisis estratégico:
• 1) análisis del entorno externo de la organización;
• - Análisis FODA;
• 2) análisis del ambiente interno de la organización;
• - Análisis SNW;
• - análisis de cartera;
• - planificación de escenarios, etc.

Método del mapa mental(mapa mental). Esta técnica, desarrollada por T. Buzan, es un caso especial de árbol de objetivos. La técnica es interesante principalmente porque te permite estructurar el proceso de pensamiento y estimular el pensamiento paso a paso. Este método es casi universal, se puede utilizar en la mayoría Diferentes situaciones: para aclarar cualquier tema, recopilar información, tomar una decisión. Se utiliza mejor cuando es necesario estructurar nuevas ideas, en la etapa de planificación. La base de la metodología es el proceso de pensamiento radiante, cuando se toma el problema principal y de él, como del tronco de un árbol, se ramifican diversas ideas relacionadas con él.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter es una metodología para analizar industrias y desarrollar una estrategia comercial, desarrollada por M. Porter en Harvard Business School en 1979. La metodología identifica cinco fuerzas que determinan el nivel de competencia y, en consecuencia, el atractivo de hacer negocios en una industria en particular. El atractivo de la industria en este contexto se expresa en su rentabilidad. En consecuencia, una industria poco atractiva es aquella en la que la combinación de fuerzas reduce la rentabilidad. Lo menos atractivo es la industria, la situación del mercado en la que está cerca de " competencia perfecta". El análisis de las 5 fuerzas de Porter incluye tres fuerzas de competencia horizontal: la amenaza de productos sustitutos, la amenaza de nuevos jugadores, el nivel de competencia y dos fuerzas de competencia vertical: el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los consumidores.

Análisis estratégico. El análisis del entorno externo de la organización debe realizarse constantemente, ya que su resultado es obtener información a partir de la cual se dan estimaciones de la posición actual de la empresa. Este tipo de análisis le da tiempo a la organización para: a) anticipar oportunidades; b) elaborar un plan de contingencia; c) desarrollo de un sistema de alerta temprana en caso de posibles amenazas; d) desarrollar estrategias que puedan convertir las amenazas pasadas en oportunidades rentables. Hay siete áreas de amenazas y oportunidades a las que normalmente se enfrenta una organización. Estos son la economía, la política, el mercado, la tecnología, regulacion legal, posición internacional y comportamiento social.

El estado de la economía puede influir en los objetivos de la organización. Algunos factores (incluidos los identificados anteriormente como amenazas y oportunidades) en el entorno económico deben diagnosticarse y evaluarse constantemente.

Análisis FODA. Para analizar ambiente Las organizaciones utilizan el llamado análisis FODA, es decir, un análisis de las fortalezas y debilidades de la organización, así como de las oportunidades y amenazas que emanan del entorno. Las mismas matrices se hacen para los competidores. En primer lugar, se elabora una matriz de análisis FODA general (Cuadro I). Luego se compilan las llamadas matrices auxiliares. La información presentada en las matrices auxiliares se transfiere a la principal y se utiliza para resumir los resultados del análisis. Hay dos matrices de este tipo: la matriz de oportunidades y la matriz de amenazas.

tabla 1

matriz FODA

En el proceso de realizar un análisis FODA, también se recomienda elaborar un perfil ambiental, es decir, una tabla en la que se deben anotar los factores ambientales que tienen o pueden tener un impacto significativo en la organización. Luego, para cada factor, se determina el grado de su importancia para la industria, el grado de influencia en la organización, la dirección de esta influencia y se calcula el grado de impacto total para cada factor y en general.

Análisis del entorno interno de la organización revela aquellas oportunidades y el potencial con el que una empresa puede contar en una lucha competitiva en el proceso de consecución de sus objetivos. También le permite comprender mejor los objetivos de la organización, formular la misión con mayor precisión, es decir, determinar el significado de las actividades de la empresa y su dirección. Al mismo tiempo, debe recordarse que la organización no solo produce productos para los consumidores, sino que también emplea a sus empleados, les brinda la oportunidad de participar en las ganancias, brinda garantías sociales, etc.

El análisis del entorno interno de la empresa se realiza en las siguientes áreas:

• - personal, su potencial, calificaciones, intereses, etc.;
• - organización de la gestión;
• - la producción, sus características organizativas, operativas y técnicas y tecnológicas, así como la investigación y el desarrollo;
• - finanzas;
• - marketing;
• - cultura organizacional.

análisis SNW - este es un análisis de las fortalezas y debilidades de la organización, el ambiente interno es evaluado por tres valores: Fortaleza (fortaleza), Neutro (lado neutral) y Debilidad (lado débil). Como ha demostrado la práctica, en una situación de análisis estratégico del ambiente interno de una organización, es mejor fijar el estado promedio del mercado para esta situación particular como una posición neutral. Por lo general, el análisis SNW se usa para estudiar el entorno interno de una organización con más profundidad después de realizar un análisis FODA.

Análisis de cartera - es una herramienta mediante la cual la dirección de la empresa identifica y evalúa su actividad económica con el fin de invertir en las áreas más rentables o prometedoras y detener las inversiones en proyectos ineficientes. Al mismo tiempo, se evalúa el atractivo relativo de los mercados y la competitividad de la empresa en cada uno de estos mercados. Se asume que el portafolio de la empresa debe estar balanceado, es decir, se debe asegurar la combinación adecuada de productos que necesitan capital para un mayor desarrollo con unidades de negocio que tienen algún exceso de capital. El propósito del análisis de cartera es armonizar las estrategias comerciales y asignar recursos financieros entre las unidades comerciales de la empresa. El análisis de cartera en general se realiza de acuerdo al siguiente esquema:

• 1. Todas las actividades de la organización (gama de productos) se desglosan en unidades estratégicas de negocio y se seleccionan niveles para analizar la cartera de negocios.
• 2. Se determina la competitividad relativa de las unidades de negocio individuales y las perspectivas de desarrollo de los respectivos mercados. La recopilación y el análisis de datos en este caso se llevan a cabo en las siguientes áreas:
  • - el atractivo de la industria;
  • - posición competitiva;
  • - Oportunidades y amenazas para la empresa;
  • - recursos y calificaciones del personal.
• 3. Se construyen y analizan matrices de cartera (matrices de planificación estratégica) y se determina la cartera deseada de negocios y la posición competitiva deseada.
• 4. Se desarrolla una estrategia para cada unidad de negocio y las unidades de negocio con estrategias similares se combinan en grupos homogéneos.

Luego, la gerencia evalúa las estrategias de todas las divisiones en términos de su alineación con la estrategia corporativa, de acuerdo con la utilidad y los recursos requeridos por cada división, utilizando matrices de análisis de cartera. Al mismo tiempo, las matrices de análisis de cartera de negocios no son en sí mismas una herramienta para la toma de decisiones. Solo muestran el estado de la cartera de negocios, lo que debe ser tenido en cuenta por la dirección a la hora de tomar una decisión.

Planificación de escenarios - una parte de la planificación estratégica relacionada con herramientas y tecnologías que te permitan gestionar la incertidumbre del futuro. La esencia del método es estudiar el entorno externo de la organización para identificar elementos predeterminados (elementos predeterminados) e incertidumbres clave (incertidumbres clave) y combinarlos para formular escenarios alternativos para el futuro.

Los elementos predeterminados suelen ser factores demográficos (por ejemplo, está predeterminado el número de adolescentes de 10 a 15 años en 10 años, ya que muchos de ellos ya han nacido), así como factores políticos, tecnológicos y geográficos.

Cualquier elemento del entorno externo que sea importante para una determinada organización (por ejemplo, el nivel del déficit público o el tamaño del mercado) puede actuar como incertidumbre clave.

Todos los escenarios alternativos deben combinar el conjunto completo de elementos predefinidos y los diversos resultados de las incertidumbres clave. La planificación de escenarios considera todos los escenarios igualmente posibles en el futuro.

• Una cartera empresarial, o una cartera corporativa, es un conjunto de unidades comerciales relativamente independientes (unidades comerciales estratégicas) propiedad de un propietario.

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En la planificación estratégica de la empresa, como lo demuestra la experiencia nacional y extranjera, se utiliza una amplia variedad de métodos y modelos.

La metodología de planificación estratégica es un conjunto de métodos, técnicas para desarrollar, fundamentar y analizar pronósticos, programas y planes estratégicos de todos los niveles y horizontes temporales, un sistema para calcular indicadores planificados y su vinculación mutua. El método de planificación estratégica se entiende como un método específico, una técnica mediante la cual se resuelve cualquier problema de planificación, se calculan valores numéricos de indicadores de pronósticos, programas y planes estratégicos.

Existen los siguientes métodos de planificación estratégica:

• - liquidación y analítica, que incluyen balance, normativa, ingeniería y económica, etc.;
• - análisis gráfico, por ejemplo, extrapolación (tendencia), red, análisis de regresión, métodos de correlación de tendencias, etc.;
• - económicos y matemáticos, incluidos los métodos de cálculo lineal, no lineal y programación dinámica, modelos de teoría de juegos y teoría haciendo cola y etc.;
• - heurística, que incluye métodos de revisión por pares (individual, colectivo, sistemático, masivo, etc.), método de escenarios, etc.

El método del equilibrio es un conjunto de técnicas, formas de identificar y asegurar proporciones y relaciones a través del desarrollo de equilibrios interrelacionados. Este método está diseñado para vincular el volumen y la estructura de las necesidades sociales con materiales, trabajo y recursos financieros y la coordinación de todas las secciones e indicadores del plan de desarrollo económico y social. La aplicación de este método permite identificar y vincular las proporciones de materiales naturales y costos en el desarrollo de la economía.

Los balances desarrollados en el proceso de planificación se pueden clasificar de acuerdo con los siguientes criterios:

• - sobre la base de la etapa de planificación (saldos previstos, planificados y de informes)
• - por período de validez (actual, prospectivo)
• - sobre la base del propósito (material, laboral, financiero)

Los balances utilizados a nivel de empresa permiten juzgar sus capacidades productivas disponibles, su dinámica en el período de proyección, el grado de utilización, planificar la producción de los productos de la empresa en el seguimiento de la comercialización; obtener una idea clara de los recursos del fondo de tiempo de funcionamiento de equipos e instalaciones de producción y su uso en la producción, así como el fondo de tiempo de trabajo del personal, su estructura y áreas de ahorro; preparar el presupuesto planificado de la empresa, resolver otras tareas que se le presenten.

Es un error confundir el método del balance con el desarrollo de un solo balance. El sistema de balances cubre todas las secciones de los programas y planes, en su elaboración se utiliza tanto el método de balance como todos los demás métodos de planificación estratégica.

El método normativo se basa en la definición y aplicación de normas y estándares. Las normas y estándares para un determinado conjunto de indicadores están interrelacionados. Una norma es una medida con base científica. costos necesarios recursos para la fabricación de una unidad de producción de una calidad dada. El estándar es una relación en proporciones científicamente justificada, la expresión cuantitativa más simple de los vínculos socioeconómicos, que abarca dos cantidades: el consumo de materiales por unidad de producción y los productos consumidos per cápita. Todos los estándares utilizados en la planificación deben ser progresivos y realistas, teniendo en cuenta los logros progreso cientifico y tecnologico limitaciones organizativas, tecnológicas y socioeconómicas de un período determinado.

Todos los cálculos técnicos, económicos y de balance se basan en normas y estándares. Una condición indispensable para la progresividad de las normas es su revisión, en relación con las cambiantes condiciones de producción. Al planificar las actividades de una empresa, generalmente se utilizan los estándares de los siguientes indicadores: estándares de existencias y costo unitario materias primas, materiales, combustible, electricidad, así como normas para inversiones de capital específicas, costos financieros por unidad de producción, tasas de depreciación, tarifas de transporte, tasas de alquiler, tasas de interés sobre préstamos, pérdida natural recursos materiales.

Métodos expertos (evaluativos) o heurísticos. Se basan en el uso de información indirecta e incompleta, la experiencia de expertos especialistas y la intuición. Las evaluaciones de expertos se definen como la opinión colectiva de un grupo de expertos especialistas. El alcance de las valoraciones de expertos se determina en función de las limitaciones asociadas a las dificultades o imposibilidad de recoger información de la forma habitual (reporte, encuestas continuas o por muestreo, etc.). Se han desarrollado métodos especiales para obtener evaluaciones de expertos y comprobar su fiabilidad. Los más famosos son el método Delphi, el método de lluvia de ideas, la sinéctica y otros. Una versión simplificada de las evaluaciones de expertos son las reuniones de mercado. La calidad de las evaluaciones de expertos está determinada en gran medida por la experiencia profesional de los expertos.

Con la ayuda de la programación lineal, los problemas de planificación de la producción se resuelven con éxito: elaboración: un programa óptimo para la producción de productos para mano de obra y recursos materiales dados, carga óptima de equipos. Un grupo especial lo componen las tareas de corte racional de materiales industriales y las tareas de preparación de mezclas que se utilizan en muchas industrias (metalúrgica, refinería de petróleo, química, alimentaria, etc.).

La gran mayoría de las dependencias en la economía son no lineales. Por ello, también se han desarrollado otros tipos de programación: no lineal (numérica, paramétrica), dinámica, estocástica.

El grupo de métodos económicos y matemáticos de planificación se diferencia en que brinda la posibilidad de optimizar las decisiones de planificación. Los métodos económicos y matemáticos en la planificación permiten evaluar y tener en cuenta el efecto de ciertas acciones de los empleados para lograr el objetivo, que incluyen:

• - es posible realizar cálculos para las operaciones laborales individuales de los empleados, teniendo en cuenta la productividad laboral y la productividad del equipo;
• - es posible extrapolar tendencias en la eficiencia laboral en el pasado para el próximo período.

El método gráfico-analítico permite representar los resultados del análisis económico por medios gráficos. Con la ayuda de gráficos, se revela una relación cuantitativa entre indicadores relacionados, por ejemplo, entre la tasa de cambio en la productividad del capital, la relación capital-trabajo y la productividad laboral. Los gráficos de red son un tipo de métodos gráfico-analíticos. Con su ayuda, se simula la ejecución paralela del trabajo en el espacio y el tiempo en objetos complejos, por ejemplo, la reconstrucción de un taller, el desarrollo y el dominio de nuevos equipos, etc.

El método de ruptura es ampliamente utilizado. la tarea principal Este método es para determinar la discrepancia o brecha entre los objetivos de la empresa y sus capacidades. Si existe tal brecha, entonces es recomendable establecer cómo llenarla.

El método de interrupción se puede utilizar para:

• - aclaración de las capacidades reales de la empresa en términos de análisis situacional el estado actual y futuro esperado del medio ambiente;
• - determinación de indicadores específicos del plan estratégico correspondientes a los principales objetivos de la empresa;
• - establecer la desviación de las posibilidades de la situación real de la empresa a partir de los indicadores del plan estratégico;
• - desarrollo de programas especiales para llenar el vacío (crecimiento de la productividad, mejora en la organización de la producción, etc.).

También en la planificación estratégica se utilizan ampliamente los métodos de análisis estratégico. En el corazón del desarrollo de la estrategia yace el método obligatorio de análisis estratégico - es el análisis estratégico que precede a la formación del plan estratégico.

El análisis estratégico es el elemento más importante del procedimiento para la formación de un plan estratégico para el desarrollo de una empresa. El análisis estratégico es “la etapa de la investigación planificada previamente, en la que los factores del entorno comercial externo y el potencial de recursos de la empresa se analizan sistemáticamente para identificar las condiciones para su desarrollo posterior. desarrollo exitoso en una economía de mercado".

Gracias al análisis estratégico se crea la base de información necesaria que permite llevar a cabo de la forma más eficiente el proceso de establecimiento de objetivos y selección de alternativas.

Consideremos las direcciones principales del análisis de factores externos e internos que influyen en la posición de la empresa.

El análisis del entorno externo (análisis externo) es un conjunto de acciones destinadas a estudiar el macroentorno y el entorno competitivo. La fuerza del impacto y el grado de importancia de factores específicos del macroentorno no son los mismos y dependen de la ubicación geográfica de la empresa, la naturaleza de sus actividades, de los actos legislativos y reglamentaciones vigentes a nivel local, nacional e internacionales, el grado de disponibilidad de personal calificado mano de obra, así como el tamaño de la empresa.

Para facilitar la identificación del entorno externo de la organización y su impacto en las actividades de las empresas, el entorno externo se puede dividir en económico, tecnológico, social, político y ético.

El entorno económico externo incluye el mercado laboral, los niveles de precios, la productividad, los empresarios y gerentes altamente calificados, las políticas financieras y fiscales del estado, los compradores.

El entorno tecnológico implica lo siguiente. La tecnología es uno de los factores más importantes no solo en el diseño de productos y servicios, mejorando la forma en que se desarrollan, sino también en la creación de estructuras organizativas. En este sentido, cualquier empresa que busque triunfar en el mercado debe estar al tanto de los últimos avances tecnológicos.

El entorno social externo está compuesto por las opiniones, expectativas, deseos, grado de inteligencia y educación, creencias y costumbres de las personas en un determinado grupo de la sociedad. En cada estado, las opiniones, creencias y valores, expectativas, nivel de educación, etc. no coinciden, por lo que estos temas deben tenerse en cuenta sin falta. El entorno social está estrechamente relacionado con el entorno ético, que incluye conjuntos de normas de comportamiento personal generalmente aceptadas y aplicadas en la práctica.

El entorno político externo es un complejo formado por leyes, reglamentos, actividades de los organismos gubernamentales que afecta a todo tipo de organizaciones. Incluye las Leyes de la República de Belarús, que regulan las actividades de la empresa; Resoluciones del Consejo de Ministros, resoluciones departamentales; medidas gubernamentales (privatizaciones, Protección social etcétera). Todo lo anterior define las “reglas del juego” que toda organización en la República de Bielorrusia debe seguir.

Tras el análisis del entorno externo, se realiza un análisis de los factores internos inherentes a la organización. El entorno interno incluye objetivos, estructura, tareas, tecnología, personas.

Uno de los métodos más comunes para analizar y evaluar los factores internos y externos que afectan la posición de una organización es un análisis FODA. Además, también se utiliza el análisis PEST, que es la construcción de pronósticos económicos, sociopolíticos y tecnológicos para determinar las capacidades a largo plazo de una empresa frente a perturbaciones ambientales predecibles. El análisis PEST obtuvo su nombre de las letras mayúsculas de las cuatro direcciones de factores externos que afectan a la organización: factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos. El análisis PEST es una tabla que se presenta en el Apéndice A.

"La evaluación de las fortalezas y debilidades de una organización y sus oportunidades y amenazas externas se conoce comúnmente como análisis FODA".

El método DAFO tiene como objetivo analizar el entorno externo e interno y está diseñado para identificar líneas de comunicación entre las fortalezas y debilidades inherentes a la organización, así como entre las amenazas y oportunidades de la organización. El método se basa en la fijación inicial (en forma de lista) de fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades, y luego, en la identificación de las cadenas de comunicación entre ellos. El método obtuvo su nombre de las primeras letras de las palabras en inglés: S (Fortalezas) - fortalezas de la empresa; W (debilidades) - debilidades de la empresa; O (oportunidades) - posibilidades, oportunidades disponibles en el entorno externo; T (amenazas): amenazas que acechan en el entorno externo. Principio general El análisis dice: “al desarrollar una estrategia, es necesario asegurarse de que las capacidades internas de la organización correspondan a la situación externa”, ya que la estrategia de desarrollo de la empresa debe estar dirigida al uso más eficiente de los recursos disponibles para el organización, el aprovechamiento de las oportunidades de mercado y la evitación de amenazas.

Así, al analizar el ambiente interno, la organización analiza e identifica fortalezas y debilidades. Como regla, a fortalezas Las organizaciones incluyen: una reputación de una estructura de producción sólida, confiable y financieramente estable, flexibilidad para responder a los cambios, concentración de esfuerzos en la producción de productos prometedores, una naturaleza diversificada de la producción, versatilidad, dispersión del capital funcional, la presencia de un producto portafolio (tales bienes de "reserva" para la producción de los cuales la organización puede solicitar en caso de una caída en el interés en los productos producidos en este momento bienes), bienes de alta calidad, nivel alto el beneficio normativo, la disponibilidad de líneas tecnológicas flexibles utilizadas, la presencia de un mercado externo para la venta de productos, la disponibilidad de personal gerencial y ejecutivo altamente calificado, entre otros. Las debilidades de la organización son: mala calidad del producto, altos costos, posiciones de mercado frágiles, falta de una estrategia efectiva, profesionalismo insuficiente de los empleados, recursos y acceso limitados a ellos, falta de equidad, falta de alianzas sólidas, etc.

Al analizar el entorno externo, la organización identifica las siguientes oportunidades para sí misma: alto poder adquisitivo de la población, grado insuficiente de satisfacción del cliente, identificación de mercados prometedores, acceso a fuentes dinero prestado, la presencia de un mercado laboral altamente calificado y otros . Además, la organización identifica las siguientes amenazas a su existencia (peligros que acechan a la empresa): competidores fuertes, la imposibilidad de una mejora radical en la calidad de los bienes, la imprevisibilidad de las acciones de las instituciones públicas poderosas, la crisis situación de la economía, inflación con tasas poco predecibles, etc.

El significado y propósito del análisis basado en el método FODA es encontrar un ventaja competitiva organización (que ya es inherente a ella o deseable para su consolidación). Tal ventaja, desde el punto de vista del gerente, es esa característica de la organización que dirige, que se puede administrar y que se puede utilizar de tal manera que se obtengan más ganancias que los competidores.

Con base en las fortalezas y debilidades identificadas, así como las oportunidades y amenazas, se compila una matriz DAFO, la cual se muestra en la Figura 1.1.

Figura 1.1 - Matriz de análisis FODA final

Una característica del análisis de los factores externos es el hecho de que las oportunidades pueden convertirse fácilmente en amenazas: si una organización no aprovecha ninguna oportunidad, un competidor la aprovechará. Para llevar a cabo un análisis más profundo de las oportunidades y amenazas externas, se utiliza la construcción de formularios de matrices auxiliares: la matriz de oportunidades y la matriz de amenazas.

La Tabla 1.1 presenta las oportunidades y amenazas más comunes identificadas por Thompson A.A. en Dirección Estratégica.

Tabla 1.1 - Oportunidades y amenazas para la organización en un entorno competitivo

Capacidades externas de la organización.	Amenazas externas a la organización.
Servir a nuevos grupos de clientes o ingresar a nuevos mercados geográficos o segmentos de productos	La amenaza de la entrada de nuevos competidores en el mercado
Ampliación de la gama para dar servicio a las nuevas necesidades de los clientes	Crecimiento en las ventas de productos sustitutos
Usar la tecnología y los conocimientos técnicos propios de la organización para producir nuevos productos o iniciar un nuevo negocio	Aumento de la competencia de las nuevas organizaciones de Internet que implementan estrategias de comercio electrónico
Uso de Internet y tecnologías de comercio electrónico para reducir radicalmente los costos y aumentar aún más las ventas.	Aumento de la competencia entre las organizaciones establecidas que conduce a menores ganancias
Integración vertical	Cambios tecnológicos o innovaciones que conducen a una caída en la demanda de los mismos productos.
Reducir las barreras comerciales en mercados extranjeros atractivos	Desaceleración del mercado
Nuevas oportunidades para ganar cuota de mercado de los competidores.	Cambios adversos en las tasas de cambio o políticas comerciales en otros países
Oportunidad de rápido crecimiento debido a fuerte crecimiento demanda en uno o más segmentos del mercado	Introducción de nuevos requisitos normativos que aumentan los costes de la organización
Adquisición de organizaciones de conocimiento y tecnología competidoras o avanzadas	Creciente presión de las organizaciones de consumidores y proveedores
Oportunidad de explotar nuevas tecnologías.	Disminución de la demanda de los productos de la organización debido a las necesidades y gustos cambiantes de los clientes.
Oportunidad de difundir la marca de la organización a nuevos mercados geográficos, fortaleciendo la reputación de la empresa	Cambios demográficos adversos que causan una reducción en la demanda de los productos de la organización.

En primer lugar, se determina el impacto de las oportunidades en la organización y luego se determina la probabilidad de materializar las oportunidades. Así, se puede decir que la organización determina el riesgo de la realización de oportunidades.

Además de los métodos matriciales de análisis FODA, en condiciones de incertidumbre y el riesgo asociado a ella, las decisiones se toman utilizando varias reglas basadas en la probabilidad de que ocurran ciertas condiciones ambientales y en el principio de expectativa matemática (principio de Bayes). Este principio requiere que se elija la alternativa de acción que muestre el mayor valor de expectativa relacionado con el grado en que se logra la meta. Al mismo tiempo, la expectativa matemática se entiende como la suma de todos los grados de logro de la meta, dirigidos a la probabilidad de su implementación. Dichos métodos de toma de decisiones en condiciones de riesgo se basan en expectativas matemáticas, como la regla minimax, la regla maximax, la regla de Gurvich, la regla de Savage-Niehans, la regla de Laplace, etc.

Así, lo más importante etapa preliminar El desarrollo de estrategias es un análisis estratégico que proporciona la información inicial para tomar una decisión informada sobre la estrategia óptima para el desarrollo de una empresa utilizando técnicas modernas de desarrollo de estrategias aplicadas.

La economía está cambiando tan rápido que solo la planificación estratégica en la empresa puede ayudar a construir un pronóstico formal de los riesgos y oportunidades potenciales. Es este método el que ayuda a la gerencia o al propietario a establecer objetivos a largo plazo, crear un plan para su implementación, minimizar los riesgos e incluir las tareas de las divisiones de la empresa.

¿Cuáles son las características de la planificación táctica, operativa y estratégica en la empresa?

Los que están seriamente involucrados en los negocios suelen poner algún tipo de objetivo estratégico. Este, a su vez, consta de varias submetas, que incluyen tareas. Es decir, el proceso de cumplimiento de los planes establecidos en la empresa se lleva a cabo desde la fijación de la meta más grande y significativa hasta la implementación de las pequeñas tareas cotidianas.

Para optimizar el proceso de planificación, se divide en varios tipos:

• táctico;
• Operacional;
• estratégico.

Planificación estratégica

El tipo de planificación más común es el estratégico. No debe compararse con el largo plazo. Desarrollar una estrategia de empresa es establecer un objetivo más global. Por ejemplo, L. Mittal, siguiendo la estrategia de ahorrar al máximo, se convirtió en una de las personas más ricas del mundo. La estrategia fue reducir al límite los costes en los principales parámetros de actividad (personal, materias primas, recursos, etc.).

Es el gerente o propietario quien se dedica a la planificación estratégica.

planificación táctica

EN tiempo soviético se establecieron planes de mediano plazo en las empresas. La planificación táctica es algo similar a esta práctica, pero hay diferencias significativas. Al mismo tiempo, aunque los planes son limitados en el tiempo, este es el tiempo asignado para la implementación de las metas establecidas. La planificación táctica es una consecuencia de la planificación estratégica. L. Mittal fijó metas tácticas en su empresa tales como optimizar el personal, adquirir depósitos de carbón para producir sus propias materias primas, automatizar los procesos comerciales y los procesos de producción.

Típicamente, el desarrollo plan táctico a cargo de los jefes de departamento. Si estamos hablando O pequeña empresa, esta tarea se incluye en el rango de funciones directamente a la cabeza de toda la organización.

planificación operativa

Los planes operativos se crean sobre la base de un período de tiempo corto. En función de las circunstancias, se pueden planificar las acciones de un día, de varios días, de una semana. Sin embargo, será mejor para el personal y para usted si se define una lista de tareas para cada día, que cambia fácilmente según la situación. planificación operativa permite registrar los resultados y ejercer control.

En algunas áreas de actividad, es más conveniente para las empresas formar diferentes tipos de planes de los tres tipos. P.ej, planificacion Financiera, el marketing o la inversión se lleva a cabo a nivel operativo y táctico.

Diferentes métodos de planificación le permitirán organizar el trabajo de la manera más eficiente posible, seleccionar a los trabajadores adecuados y monitorear la implementación de las tareas.

Cómo elaborar un plan de desarrollo estratégico

Muchos gerentes creen erróneamente que los planes estratégicos a largo plazo pueden reemplazarse con éxito por planes de ventas. El desarrollo de empresas encabezadas por tales líderes se ve obstaculizado por la incomprensión de los objetivos comerciales por parte de la alta dirección y, por lo tanto, por la incapacidad de utilizar los fondos para alcanzar estos objetivos.

Para que una empresa no se atasque en la rutina, necesita un plan estratégico. Descargar ejemplo algoritmo para el desarrollo e implementación de un plan estratégico puedes en el artículo diario electronico"CEO".

Los principales objetivos de la planificación estratégica en la empresa.

La determinación con planes estratégicos en la empresa es también formar y comunicar a los designados oficial tal medida de responsabilidad y autoridad que le permitirá administrar plenamente la empresa durante todo el período de su mandato. La planificación estratégica tiene los siguientes objetivos:

1. Creación y visualización de un modelo empresarial en perspectiva en cuanto a su campo de actividad, misión, desarrollo.

2. Establecer metas gerente general o gerente durante todo el período de su actividad de acuerdo con el contrato celebrado.

A la hora de desplegar las metas y objetivos del plan estratégico de la empresa, conviene recordar los posibles problemas que impiden avanzar. Estos problemas deben identificarse y deben encontrarse formas de resolverlos. Las tareas más importantes en este tipo de planificación son las siguientes:

• análisis del proceso de crecimiento de las actividades de la empresa desde el inicio, así como el cumplimiento de los planes estratégicos previstos;
• evaluación del desarrollo externo e interno de la empresa hoy;
• ajuste de la misión y visión de la empresa en su campo de actividad;
• establecer objetivos comunes de desarrollo;
• análisis del problema principal en la gestión empresarial y desarrollo de un método de eliminación;
• desarrollo del concepto de empresa;
• buscar oportunidades y formas de implementarlas para trasladar la empresa a la esfera activa del TO-BE;
• creación y distribución de acciones de iniciativa para la implementación del plan estratégico;
• perfeccionamiento de ciertos matices y disposiciones en las áreas de actividad de la empresa que dependen de la planificación estratégica: inversiones, finanzas, marketing, etc.

Planificación estratégica de la empresa: ventajas y desventajas.

La planificación estratégica en una empresa es la formulación y formulación de estratégicamente tareas importantes sobre la base de pronósticos de las actividades de la empresa frente a factores externos cambiantes, así como la identificación de las áreas más importantes de desarrollo y la selección de formas para completar las tareas.

Este tipo de planificación se basa en la aplicación inmediata de ideas innovadoras, así como acciones proactivas para minimizar riesgos y acelerar el desarrollo de la empresa.

El método estratégico de planificación difiere del táctico en los siguientes aspectos:

1. La previsión de procesos y resultados futuros se realiza con base en un análisis estratégico de las actividades de la empresa, riesgos, oportunidades para cambiar la situación a su favor, etc., y no observando las tendencias existentes.
2. Este es un método que consume más tiempo y recursos, pero al final brinda información más precisa y completa.

El proceso de realización de esta planificación en la empresa se realiza mediante las siguientes acciones:

1. Determinación de las tareas y objetivos más importantes a largo plazo.
2. Organización de los departamentos estratégicamente significativos de la empresa.
3. Establecimiento de objetivos al realizar actividades de investigación en el campo del marketing.
4. Análisis situación actual y determinar el vector de desarrollo en el ámbito económico.
5. Planificación para el aumento de la producción, desarrollando una estrategia de marketing para la empresa en su conjunto.
6. Definición de un conjunto de herramientas para alcanzar los objetivos.
7. Realización de medidas de control con ajuste de la estrategia, si es necesario.

La planificación estratégica tiene sus propias características:

• se caracteriza por un constante análisis de las actividades externas para identificar riesgos potenciales, problemas que puedan afectar la obra, así como tendencias, alternativas de desarrollo, etc.;
• la actividad económica de la empresa se adapta fácilmente a las circunstancias cambiantes;
• todo el tiempo hay un proceso de optimización de tareas;
• se centra en los objetivos formados más importantes y las etapas de desarrollo de la empresa;
• la planificación en la empresa se distribuye de manera óptima de los puestos superiores a los inferiores;
• hay una constante correlación de planes tácticos y estratégicos.

Las ventajas de este tipo de planificación son las siguientes:

1. Los planes se basan en probabilidades razonables y pronósticos de eventos.
2. La dirección de la empresa tiene la capacidad de establecer objetivos a largo plazo.
3. Es posible tomar decisiones en base a los planes estratégicos establecidos.
4. Al mismo tiempo, se reduce el riesgo de tomar una u otra decisión.
5. Une los objetivos fijados y sus ejecutantes.

Sin embargo, además de los beneficios, hay una serie de deficiencias.

La planificación estratégica, en virtud de su naturaleza, no da una descripción clara del futuro. El resultado de este tipo de planificación será la creación de un modelo de comportamiento potencial y la posición de mercado deseada de la empresa en el futuro, pero no está claro si la empresa se mantendrá a flote hasta entonces.

La planificación estratégica no tiene un algoritmo claro para elaborar e implementar un plan. Los objetivos se establecen y alcanzan a través de las siguientes acciones:

• la empresa monitorea constantemente la actividad externa;
• El personal que establece metas tiene O un mayor grado de profesionalismo y pensamiento creativo;
• la empresa está innovando activamente;
• Todos los empleados están involucrados en la implementación de las metas.

La planificación estratégica necesita invertir muchos recursos, financieros y de tiempo. La planificación tradicional no requiere tales esfuerzos.

Las consecuencias del incumplimiento de los planes estratégicos suelen ser mucho más graves que con la planificación convencional.

La planificación por sí sola no producirá resultados. Se deben preparar mecanismos para la implementación de las tareas establecidas.

El proceso de planeación estratégica en la empresa es necesario para identificar posibles opciones de desarrollo en el ámbito económico y social. esferas sociales el estado en su conjunto. La empresa y las agencias gubernamentales deben cooperar en el intercambio de información de forma voluntaria.

¿Cuál es el sistema de planificación estratégica en la empresa?

El concepto de planificación estratégica hoy en día consta de los siguientes puntos "decisión - cambio - control". Es decir, se puede decir que esta especie la planificación se basa en tres elementos: decidir hacer algo, hacer ciertos cambios después de eso y monitorear el resultado. Cada elemento representa un proceso organizado.

La planificación estratégica se proporciona gracias a varios subsistemas de la empresa: personal, metodológico, de información y analítico. En otras palabras, la planificación estratégica puede representarse como un conjunto de subsistemas que, al interactuar, posibilitan el logro de las metas establecidas.

Subsistema para la toma de decisiones estratégicas

Este elemento consiste en métodos para identificar problemas de la empresa, analizar formas efectivas de eliminarlos y tomar decisiones que mejoren el desempeño de la organización en el futuro. El subsistema incluye un cierto círculo de personas que se ocupan de los problemas identificados, así como un conjunto de acciones para analizar y encontrar soluciones óptimas.

Subsistema de gestión de cambios

Este elemento es un conjunto de herramientas que le permite desarrollar planes y preparar proyectos para realizar los cambios necesarios en la estructura o actividad funcional compañías.

Sin embargo, no surgirán planes y ningún programa se materializará por sí solo. Esto requiere personas proactivas. Son estas personas quienes, junto con los gerentes, llevan a cabo los procesos de elaboración de estrategias, planificación y modelado de negocios.

1. Al elaborar estrategias, la gerencia elabora una visión del lugar futuro de la empresa en la economía externa, sus actividades y los medios por los cuales se logrará esta posición.
2. Con la ayuda de la planificación, se discuten las actividades alternativas de la empresa en una situación dada, se hacen suposiciones basadas en hechos sobre lo que le espera en el futuro;
3. En el modelado empresarial, los modelos del comportamiento empresarial de una empresa se construyen o modifican en función de objetivos a largo plazo y una misión definida.

Subsistema de control estratégico

Este elemento le permite evaluar cómo se está implementando la estrategia elegida, qué cambios se están produciendo dentro de la empresa y en sus actividades externas, cómo las metas establecidas se corresponden con los planes desarrollados, y también le permite cambiar el escenario para el desarrollo de el plan estratégico si es necesario.

Controlan la parte ya concluida de los programas y proyectos previamente planificados. Los resultados deben resumirse necesariamente, para motivar a los líderes. Los informes deben incluir no sólo los resultados obtenidos, sino también los problemas estratégicos que se han producido o es probable que se produzcan.

Subsistema de información y análisis

Con la ayuda de este elemento, todos los participantes directos en el proceso de planificación estratégica reciben la información más reciente y relevante sobre los eventos que ocurren dentro y fuera de la empresa.

Este subsistema tiene como objetivo la plena implementación de las tareas estratégicas establecidas mediante el uso de fuentes y tecnologías de información.

Es decir, no solo informa a los participantes sobre los procesos cotidianos. Además del reporte formal diario, tiene tareas de un nivel más global.

Subsistema metodológico

Este subsistema se crea para llevar a cabo el proceso de soporte completo de información de la empresa durante el desarrollo de un plan estratégico. La información se obtiene, analiza y aplica.

El aspecto metodológico de la actividad de la empresa consiste en varios métodos de recopilación y aplicación de información estratégicamente importante en el proceso de gestión, establecimiento de objetivos estratégicos y seguimiento de su implementación. También representa las herramientas para la implementación de los objetivos estratégicos.

Subsistema de organización y personal

El elemento especificado representa una interacción. actividades organizativas Y política de personal. Con un liderazgo competente, organizan formas especiales de interacción en la empresa, que se utilizan en la formulación e implementación de planes estratégicos.

Subsistema de gestión de la planificación estratégica

Este subsistema se utiliza para llevar a cabo las estrategias y planes desarrollados, el proceso de gestión y control sobre el mismo, así como para conocer la eficacia de los procesos en curso y si es necesario mejorarlos.

La implementación de la actividad de este subsistema ocurre con la ayuda de una unidad autónoma especialmente organizada. Se dedica a la implementación de las estrategias desarrolladas, organiza los procesos necesarios para esto, controla su implementación y resultados. Todo esto se hace con el apoyo del marco normativo y metodológico y sobre la base de documentos oficiales.

Organización por fases de la planificación estratégica en la empresa.

El establecimiento de objetivos estratégicos en la empresa pasa por las siguientes etapas:

Etapa 1. Definición de la misión de la empresa

El proceso de identificación de la misión implica una respuesta a la pregunta de por qué existe la empresa, cuál es su papel y lugar en la esfera económica exterior. El establecimiento de una misión estratégica es importante para la implementación de las actividades de la empresa, tanto internas como externas. En las actividades internas, un rol claramente definido ayuda al personal a sentir unidad, adherirse a una cultura de comportamiento.

En actividades externas, una misión claramente establecida ayuda a establecer una imagen única de la empresa en el mercado, solo su propia imagen, informa sobre el papel de la empresa en las esferas económica y social, y cómo debe ser percibida por los clientes. .

La declaración de misión consta de cuatro elementos:

• estudio de la historia del surgimiento y actividades de la empresa;
• estudio del campo de actividad;
• definición de los principales objetivos;
• aspiraciones estratégicas de la empresa.

Etapa 2. Formulación de metas y objetivos del funcionamiento de la empresa.

Los objetivos planteados no solo muestran el estado al que llegará la empresa después de alcanzarlos, sino que también deben motivar a los empleados para alcanzarlos.

Por lo tanto, las metas deben cumplir con los siguientes parámetros:

• funcionalidad: es importante determinar las funciones de los objetivos establecidos, ya que el gerente debe poder adaptar el objetivo y delegarlo de forma adecuada;
• selectividad: ciertos recursos siempre son atraídos para lograr el objetivo. Pero en caso de su insuficiencia, se deben asignar algunos objetivos específicos, en los que es necesario concentrarse, y para el logro de los cuales se utilizan recursos y esfuerzos. Es decir, hay una especie de selectividad de metas;
• pluralidad: se establecen metas y objetivos para todas las áreas importantes en las actividades de la empresa;
• Alcanzables, realistas: las metas deben ser realistas. Los empleados deben ver que si bien lograr la meta requerirá un trabajo muy duro, al final es posible lograrlas, están dentro de las posibilidades. Establecer metas poco realistas e inalcanzables desmotiva, afecta negativamente las actividades de los empleados y, en consecuencia, de la empresa en su conjunto;
• flexibilidad: debe ser posible cambiar el objetivo o los medios para lograrlo en el proceso de trabajo en su implementación, si esto es requerido por factores en las actividades externas o internas de la empresa;
• mensurabilidad: el objetivo debe ser medible tanto en términos cuantitativos como cualitativos, y no solo en el momento del establecimiento, sino también durante el trabajo en su implementación;
• compatibilidad: todos los objetivos establecidos en la empresa deben combinarse entre sí. Es decir, las metas a largo plazo deben cumplir con los requisitos de la misión de la empresa, y las metas a corto plazo deben derivarse de las metas a largo plazo;
• aceptabilidad: en el momento de establecer objetivos, se deben tener en cuenta los intereses de los propietarios de negocios, gerentes, empleados de la empresa, socios, clientes, etc.;
• Específico: el objetivo debe estar claramente establecido. De él debe quedar claro en qué clave actuará la empresa, qué sucederá cuando se logre el objetivo, cuáles serán los resultados, quién está involucrado en su implementación y por cuánto tiempo.

La estructura de las metas al establecer planes se revela de dos maneras. El primero es la centralización. Representa el establecimiento de objetivos por parte de la dirección de la empresa. El segundo enfoque es la descentralización. En este caso, tanto la gerencia como los empleados de todos los niveles están involucrados en el establecimiento de objetivos.

La estructura de metas se determina a través del paso secuencial de cuatro etapas:

• procesamiento de datos sobre las actividades externas de la empresa;
• establecer metas globales claras;
• alineación de metas en orden de importancia;
• establecer metas específicas para ciertos eventos.

Etapa 3. Análisis y evaluación del entorno externo

Al analizar la actividad externa y el entorno, se tienen en cuenta dos componentes: el macroentorno y el microentorno:

Al estudiar el entorno macro, se analizan los siguientes elementos:

• la actividad económica y su nivel de desarrollo;
• soporte legal;
• esferas sociales y culturales de la vida;
• el nivel de desarrollo técnico y científico;
• nivel de infraestructura;
• el estado político de la sociedad;
• el nivel de recursos, el estado del medio ambiente.

El microentorno de la empresa incluye aquellas empresas que están en interacción directa con la empresa, es decir, se estudian las empresas que están en contacto constante con ella. Éstas incluyen:

• empresas proveedoras;
• empresas-consumidoras de productos manufacturados;
• organizaciones intermediarias, incluso entre la empresa objeto de estudio y el Estado ( servicio de impuestos, compañías de seguros, etc.);
• empresas competidoras;
• varias empresas, comerciales y no, que influyen en la imagen pública formada de la empresa (por ejemplo, los medios de comunicación, la Sociedad de Protección de los Derechos del Consumidor, etc.).

Etapa 4. Análisis y evaluación de la estructura interna de la empresa

El estudio del entorno interno de la empresa ayuda a comprender qué recursos y oportunidades potenciales están disponibles para la empresa cuando avanza hacia sus objetivos.

A su vez, se realiza el análisis y estudio en las siguientes áreas:

• marketing;
• producción;
• investigación e innovación;
• la distribución del producto;
• oportunidades de recursos.

El trabajo analítico en este caso implica el estudio de los riesgos potenciales para las actividades de la empresa, así como para determinar las características positivas y negativas inherentes a la empresa.

Los estudios de factores externos e internos se llevan a cabo utilizando los siguientes métodos matriciales:

• Stickland y Thompson;
• Grupo Asesor de Boston;
• Análisis FODA.

Etapa 5. Desarrollo y análisis de alternativas estratégicas

Se elaboran alternativas para determinar formas de lograr las metas y objetivos definidos en la misión de la organización. El escenario dependerá de la posición actual de la empresa.

Al mismo tiempo, al elaborar una alternativa estratégica, debe decidir sobre tres puntos:

• qué actividades se están liquidando;
• qué actividades están en curso;
• en qué dirección comercial iniciar una nueva actividad.

La estrategia se desarrolla sobre la base de las siguientes áreas:

• alcanzar el nivel de líder en la posición de reducción de costos de producción;
• presencia permanente y desarrollo de actividades en un área determinada del mercado;
• La producción constante y cualitativa del surtido establecido.

Etapa 6. Elegir una estrategia

Para elegir la estrategia más efectiva, debe confiar en un sistema claramente construido y coordinado de las actividades de la empresa. La elección de la estrategia debe ser clara e inequívoca. Es decir, se debe elegir una dirección, que sea la más adecuada para las actividades de esta empresa. Las etapas en las que se desarrolla la estrategia y la forma en que se comunica al equipo tienen una forma generalizada y pueden cambiar dependiendo de las actividades de la empresa.

Etapa 7. Implementación de la estrategia

Este proceso es un eslabón muy importante en las actividades de la empresa. Después de todo, si tiene éxito, conducirá a la implementación completa de los planes estratégicos establecidos. La implementación se lleva a cabo mediante un conjunto de acciones: se desarrollan diversos programas y procedimientos, a partir de los cuales se elaboran planes a largo y corto plazo. Para una implementación completa, realice los siguientes pasos:

• familiarizar a los empleados de la empresa con los objetivos fijados para que participen en el proceso de consecución de los mismos;
• la empresa siempre proporciona los recursos necesarios para una implementación exitosa, prepara un plan para su implementación;
• en la realización de actividades para lograr las metas establecidas, los gerentes en cada nivel actúan de acuerdo con su autoridad y tareas asignadas.

Etapa 8. Evaluación de la estrategia elegida (implementada)

La estrategia se evalúa por la respuesta a la pregunta: ¿la empresa podrá alcanzar los objetivos? Si la estrategia desarrollada da una respuesta positiva a esta pregunta, entonces se analiza más de acuerdo con los siguientes parámetros:

• cómo se correlaciona con las demandas de la actividad externa;
• cómo se correlaciona con el potencial de desarrollo de la empresa;
• cuán aceptable es el nivel de riesgo en esta estrategia.

Se evalúa la implementación de la estrategia. La retroalimentación ayuda a controlar este proceso y hacer cambios si es necesario.

Métodos de planificación estratégica en la empresa.

Existe una clasificación de los métodos de planificación estratégica en la empresa, según el momento en el que se aplican.

Método 1. Análisis FODA

Este tipo de análisis fue creado para determinar la eficacia/ineficiencia de las actividades de la empresa en el mercado exterior. Esta es una especie de quintaesencia de un gran volumen analítico de información que le permite comprender y sacar una conclusión sobre los próximos pasos de la empresa. Dónde debería moverse, cómo desarrollarse, cómo distribuir los recursos. Como resultado de este análisis, se crea una estrategia de marketing o un comportamiento previsto para probarlo.

El método clásico de análisis DAFO funciona comparando la empresa con los competidores más importantes. A partir de los resultados obtenidos se identifican los pros y contras del emprendimiento, riesgos y posibles éxitos.

Método 2. "Árbol de goles"

Este método consiste en dividir el objetivo más global en tareas más pequeñas, que también se dividen en otras aún más pequeñas. El método es muy importante para el estudio de varios sistemas de gestión, porque es posible representar las actividades de la empresa en forma de una implementación consistente de las metas y objetivos. Se debe utilizar el método del “árbol de objetivos”, aunque solo sea porque le permite crear una columna vertebral, un marco estable que permanecerá sin cambios bajo factores y circunstancias cambiantes.

Método 3. Matriz BCG

Esta herramienta también se llama Matrix BCG. Se utiliza para el análisis estratégico de la empresa y sus productos en el ámbito económico y comercial de la actividad. Para el análisis, se toman datos sobre el volumen de la cuota de mercado de esta empresa y su crecimiento. Este método es bastante simple, pero al mismo tiempo muy efectivo. Por lo tanto, se utiliza no solo en el ámbito económico, sino también en el de marketing y gestión. Usando la matriz, puede ver los productos o departamentos más exitosos y menos líquidos de la empresa. Con su ayuda, un comercializador o gerente comprenderá a qué producto o departamento de la empresa se le deben asignar recursos para desarrollar y cuáles se deben reducir o eliminar por completo.

Método 4. Matriz de McKinsey

Este tipo de matriz como herramienta de planificación fue desarrollada por un departamento de McKinsey especialmente creado. La orden para el desarrollo fue dada por General Electric. El método es una matriz BCG mejorada. Sin embargo, en comparación con este último, permite más financiación flotante para la estrategia que se persigue. Por ejemplo, si sobre la base del análisis se encuentra que la empresa es débil como competidor en el mercado y la dinámica del crecimiento del mercado no es visible, entonces aún se puede continuar con el financiamiento de actividades en esta área. Dado que existe la posibilidad de reducir el riesgo en esta área o la ocurrencia de un efecto de sinergia debido a más trabajo efectivo en otras áreas de actividad.

Método 5. Matriz de Ansoff

Este tipo de matriz es un método de análisis en la gestión estratégica, inventado por Igor Ansoff. También se le llama matriz producto-mercado.

Esta matriz se puede representar como un campo de coordenadas, donde en el eje horizontal se ubicarán los productos de la empresa (existentes y nuevos) y en el vertical los mercados en los que está presente la empresa (ya utilizados y potenciales nuevos). eje. La intersección de los ejes da cuatro puntos.

La matriz resultante proporciona 4 opciones de estrategias de marketing para aumentar el volumen de ventas y/o mantener el volumen existente: llegar a nuevos mercados, desarrollarse en el mercado de ventas actual, desarrollar la gama, ampliar los mercados y la gama de productos.

La opción adecuada se elige en función de la frecuencia con la que la empresa puede actualizar la gama y de la saturación del mercado en este momento. Puedes combinar dos o más opciones.

1. Cobertura de nuevos mercados: ingresar a nuevos mercados con un producto existente. Al mismo tiempo, se supone que los mercados son de diferentes escalas: internacional, regional, nacional;
2. Desarrollo en el mercado de ventas actual - celebración de varios eventos de esfera de la comercialización para fortalecer la posición del producto en el mercado;
3. Desarrollo de la gama de productos: ofrecer nuevos productos a mercado existente para fortalecer la posición de la empresa;
4. Diversificación: ampliar los mercados de ventas, atraer nuevos mercados y ampliar la gama de productos. Sin embargo, uno debe tener cuidado con los esfuerzos de dispersión.

Planificación de escenarios- No hace mucho tiempo apareció una herramienta para establecer planes estratégicos para la empresa. Con su ayuda, se desarrollan escenarios alternativos para el futuro de la empresa. Este método analiza las actividades externas de la organización y combina tanto la información real conocida como los puntos importantes asumidos en la formación del escenario. Las alternativas desarrolladas combinan necesariamente predeterminaciones (que simplemente existen en el momento) y opciones aún no definidas para el desarrollo de momentos importantes de la actividad. La estrategia empresarial para la planificación estratégica, desarrollada sobre la base del método de escenarios, se caracteriza por la flexibilidad y permite que la empresa opere con éxito en diferentes situaciones.

Método 6. Método SADT

Otro método llamado Técnica de Diseño y Análisis Estructurado (abreviado como SADT) es un conjunto de acciones que construyen un modelo de un objeto específico en un área específica. Es un método de análisis y creación de proyecciones. Con su ayuda, se determina la estructura funcional del objeto, en otras palabras, la conexión entre las acciones que realiza y el análisis de las acciones mismas.

Método 7. IDEF0

Como continuación del anterior, se desarrolló el método IDEF0, cuya esencia es construir un modelo y gráfico de la funcionalidad del objeto. Describe los procesos comerciales con una indicación de la relación de subordinación de los objetos y también los formaliza. El método explora la conexión lógica de las obras, pero no su secuencia temporal. La información recibida se puede representar como una "caja negra" con agujeros para entradas y salidas, mecanismos en el interior, cuyos contornos aparecen gradualmente hasta el nivel deseado. Con la ayuda de IDEF0, los proyectos se organizan para modelar varios procesos (por ejemplo, organizativos, administrativos, etc.).

• Cómo encontrar inspiración para resolver problemas estratégicos

¿Cuáles son los problemas asociados con la planificación estratégica del desarrollo empresarial?

Hoy existe una triste tendencia a rechazar el método de planificación estratégica global por una capa gerentes clave. Y te hace preguntarte por qué. ¿Y hubo incluso un período en que gestión estratégica era popular y se usaba en todas partes? Se puede concluir que la "fórmula de oro", que intentaron derivar y aplicar, no funcionó, y esto sucedió debido a varios factores. Estas son algunas de las razones que influyeron en la evaluación de los empresarios actuales sobre la situación actual en el campo de la planificación estratégica.

1. Una de las principales razones es que el vínculo "estrategia empresarial - proyectos y actividades subyacentes", incluso con la ayuda de BSC, es muy engorroso. Los hechos reales muestran que se necesita correlación, por ejemplo, para tarjetas corporativas, pero esto no es rentable debido a la falta de recursos gratuitos.
2. Hoy en día, la planificación estratégica y sus métodos son demasiado estáticos, mecanicistas, no tienen la flexibilidad necesaria. Por lo tanto, en ciertas etapas, el modelo construido resulta ser irrelevante. Aquí, se podría recurrir al modelado de escenarios para ayudar a crear modelos de varias versiones del negocio actual, pero esto requeriría financiamiento adicional para la organización. estructura especial para la planificación
3. La tercera razón es puramente problema ruso, que radica en que la base de la planificación estratégica en las empresas son las plusvalías y los beneficios. Y por un lado, este es un objetivo valioso, especialmente desde el punto de vista del propietario de un negocio. Pero en nuestro país, esta posición permite que el número de inversores-especuladores crezca por encima del número de accionistas clave conscientes. Además, la actitud ante las tareas estratégicas establecidas por estos dos bandos suele diferir radicalmente. El primer tipo, al final, quiere vender su paquete de acciones de la manera más rentable posible, por lo que las ganancias de capital son importantes para él. Se puede decir que una estrategia desarrollada bajo la influencia de tal mensaje devalúa el hecho mismo de establecer objetivos estratégicos.