Funciones Específicas Los controles están relacionados con los detalles del objeto de control. La asignación de funciones directivas específicas es necesaria para la organización de la gestión, la formación del personal y estructura organizativa.
Dado que las funciones específicas surgen como resultado de la imposición de funciones generales de control sobre las características específicas de los objetos de control, la lista de dichas funciones depende de la lista de objetos de control y del nivel de descomposición de las funciones mismas.
Los recursos, procesos y resultados pueden actuar como objetos de gestión.
Arroz. 5.42. Representación de los objetos de funciones de control específicas
Esta clasificación representa a una organización como un conjunto de entradas, salidas y procesos para transformar los recursos de entrada en resultados de salida. Pero después de todo, el sistema puede ser considerado desde otras posiciones, detallando el ambiente interno de la organización por sus componentes (metas, objetivos, estructura, tecnología, personal).
Se puede considerar la imposición de funciones de dirección general sobre las áreas funcionales de dirección (dirección estratégica, marketing, gestión de la innovación, gestión de personal, gestión financiera, gestión de la producción), que se destacaron en el proceso de división del trabajo en la gestión como áreas de trabajo independientes. Esto también dará una idea de la totalidad de las funciones específicas de gestión.
Con respecto a la primera clasificación de funciones de gestión específicas, se pueden distinguir funciones de gestión de recursos, funciones de gestión de procesos y funciones de gestión de resultados.
Funciones de gestión de recursos. Las organizaciones en el curso de sus actividades utilizan recursos materiales, laborales, financieros, de información, tecnológicos y otros. En consecuencia, se distinguen funciones específicas:
La gestión del inventario;
Gestión financiera;
Gestión de personal, etc
Funciones de control de procesos. En cualquier organización existen muchos procesos, que van desde el proceso de gestión más general hasta los más específicos: los procesos de implantación de las Funciones Generales de Dirección, los procesos de comunicación, la toma de decisiones y el proceso de producción. Las partes más importantes del proceso de producción son el suministro, la producción y la comercialización de los productos. De acuerdo con ello, se distinguen funciones específicas de gestión:
Gestion de logistica;
Gestión de producción principal;
Gestión de producción auxiliar;
Gestión de la producción de servicios;
mejorar la gestión;
Gestión de ventas;
Gestión de marketing, etc
Funciones de gestión de resultados. Los resultados (salida del sistema) incluyen: utilidad, rentabilidad, volúmenes de producción y ventas, costos, calidad del producto, etc. En consecuencia, se distinguen funciones específicas:
Control de calidad;
gestión del rendimiento;
Gestión de costes, etc
Literatura para prepararse para la conferencia:
1. Lafta, J. K. Teoría de la organización: libro de texto / J. K. Lafta. – M. : Perspectiva, 2005.
2. Gestión: gestión sistemas organizacionales: tutorial/ P. V. Shemetov, L. E. Cherednikova, S. V. Petukhova. - M.: ed. "Omega-L", 2008.
3. Raychenko AV Administración General: Libro de texto. - M.: INFRA-M, 2005.
4. Teoría de la gestión: libro de texto / ed. Yu. V. Vasiliev, V. N. Parakhina, L. I. Ushvitsky. - 2ª ed., añadir. - M. : Finanzas y estadísticas, 2008.
Tema 5.2. Planificación y organización como funciones de gestión.
El concepto y tipos de planificación. Etapas de la función de planificación. Principios para el desarrollo de la función de planificación.
Estrategias planificadas. Planificación para la implementación de la estrategia.
El concepto de organización como función de gestión. Etapas de la función de la organización. Principios para la ejecución de la función de la organización. La delegación de autoridad como parte importante de la función de la organización.
Tipos de planificación más claros
Cada una de las cuatro funciones de gestión es vital para la organización. Al mismo tiempo, la planificación como función de gestión sirve de base para otras funciones, y las funciones de organización, motivación y control están enfocadas a la ejecución de los planes tácticos y estratégicos de la organización. La planificación es el proceso de desarrollar un plan que define lo que debe lograrse y mediante qué palancas, de acuerdo con el tiempo y el espacio.
Tareas de planificación:
1) garantizar el desarrollo con propósito de la organización en su conjunto y todas sus divisiones estructurales;
2) orientación de perspectiva y reconocimiento temprano de problemas de desarrollo. El plan describe el estado futuro deseado de la instalación y prevé medidas específicas destinadas a respaldar las tendencias favorables o frenar las negativas;
3) coordinación de actividades de divisiones estructurales y empleados de la organización. La coordinación se lleva a cabo como coordinación preliminar de acciones en la elaboración de planes y como respuesta coordinada a obstáculos y problemas emergentes en la implementación de planes;
4) creación de una base objetiva para un control efectivo. La presencia de planes permite una evaluación objetiva de las actividades de la empresa al comparar los valores reales de los parámetros con los planificados de acuerdo con el principio de "plan de hechos";
5) estímulo de la actividad laboral de los trabajadores. El cumplimiento exitoso de las metas planificadas es objeto de especial estímulo y base de acuerdos mutuos, lo que crea motivos efectivos para las actividades productivas y coordinadas de todos los participantes;
6) Soporte de información empleados de la organización. Los planes contienen información importante para cada participante sobre las metas, pronósticos, alternativas, tiempos, recursos y condiciones administrativas para el trabajo.
EN practica domestica El legado de un sistema rígidamente centralizado de planificación estatal, formalización de estructuras y falta de libertad de planificación ha dado lugar a un estereotipo de pensamiento planificador conservador, que a menudo lleva ahora al rechazo de la disciplina planificada en las empresas y a la aprobación del concepto de planificación dinámica. improvisación.
EN práctica extranjera en organizaciones que funcionan bien, generalmente se llega a un compromiso razonable entre la directiva de planificación de la administración y la improvisación operativa del gerente. Se proporciona, en particular, por la aplicación de los principios de actividad planificada.
Para tener en cuenta los posibles cambios en el entorno externo al planificar, las organizaciones utilizan métodos de previsión. El pronóstico económico es la predicción del curso del desarrollo económico para el próximo período para una organización en particular.
Al planificar, se desarrolla un conjunto de medidas que determina la secuencia de consecución de objetivos específicos, teniendo en cuenta el uso más eficiente de los recursos por parte de cada eslabón productivo. Gracias a la planificación, las funciones de las unidades estructurales individuales están vinculadas en secuencia tecnológica: investigación y desarrollo, producción, ventas. El resultado del proceso de planificación en la organización es un sistema de documentos interrelacionados: planes.
El plan es la base de las actividades de una organización de cualquier forma de propiedad y tamaño; contiene instrucciones para quién, qué tarea y en qué momento resolver, qué recursos deben asignarse para la solución de cada tarea.
Cada tipo de planificación difiere en la composición de las tareas a resolver, la información utilizada, los parámetros planificados y el grado de su detalle, y los métodos para realizar los cálculos planificados.
La planificación producto-temática consiste en la formación de un plan de desarrollo de la organización (plan de diversificación, plan de liquidación, plan de investigación), que determina medidas para actualizar los productos, mejorar la tecnología y organizar la producción. En la etapa de producción, este tipo de planificación involucra el desarrollo y optimización programas de producción empresas y comercios.
La planificación de recursos incluye cálculos de materiales, mano de obra y recursos financieros necesario para la implementación de tareas temáticas de nomenclatura, así como una evaluación de los resultados económicos y la efectividad de la organización.
Planificación consiste en planificar el alcance del trabajo, cargar departamentos y ejecutantes, construir calendario horarios llevar a cabo el trabajo en artistas individuales, departamentos, proyectos y la totalidad del trabajo planificado, horarios para cargar equipos y artistas, distribución del trabajo para períodos individuales del calendario.
La planeación estratégica consiste en definir la misión de la organización en cada etapa de su ciclo vital, la formación de un sistema de objetivos de actividad y estrategias de comportamiento. La planificación estratégica generalmente se enfoca en un período de cinco años o más.
La planificación táctica consiste en encontrar y acordar las formas y los medios más efectivos para implementar la estrategia adoptada para el desarrollo de la organización.
La composición y combinación de diferentes tipos de planes dentro de una sola organización se forman sobre la base del concepto de planificación adoptado en ella. Los factores más significativos que determinan el sistema de planes en la organización son la estructura organizacional y el perfil de la organización, la composición de los procesos de producción en curso, el nivel de cooperación en su implementación, la escala y la constancia de las actividades.
La planificación en la empresa es realizada por planificadores y gerentes. varios niveles. La calidad de la planificación depende de la competencia de los gerentes en todos los niveles de gestión, sus calificaciones y el soporte de información.
Grandes organizaciones, por regla general, plan "de arriba a abajo". La planificación se lleva a cabo al más alto nivel de gestión y tiene el carácter de directiva para los niveles inferiores de gestión. alta dirección la gestión determina los objetivos, las direcciones principales y las principales tareas económicas del desarrollo de la organización. Los pla de cada nivel inferior de dirección, se especifican teniendo en cuenta las capacidades de cada unidad.
La planificación siempre se guía por los datos de años anteriores, pero busca determinar y controlar el desarrollo de la empresa en el futuro. Por lo tanto, la confiabilidad de la planificación depende de la precisión de los indicadores reales de períodos pasados. Para una planificación precisa, es necesario obtener la mayor cantidad posible de información confiable sobre el mercado y las actividades de la empresa. Esta información la proporciona la contabilidad y una amplia base estadística.
Etapas de la función de planificación
La planificación, uno de los procesos más importantes de elaboración las decisiones de gestión en la empresa, consta de etapas y procedimientos separados para su implementación, que están en una cierta relación lógica y se llevan a cabo en una secuencia que se repite constantemente, formando un ciclo planificado específico en la empresa.
El proceso de planificación, independientemente del tipo de planes, incluye tres etapas:
Enunciado del problema de planificación;
Desarrollo de un plan;
Implementación de la solución planificada.
La etapa de establecimiento del problema de planificación incluye la formación de una meta y el análisis del problema de planificación. La expresión específica de los objetivos de planificación depende del tipo de planes que se desarrollen. El análisis del problema consiste en estudiar y comparar el estado realmente logrado o esperado del objeto de planificación en el momento del desarrollo del plan con el requerido. valores objetivo parámetros
La etapa de desarrollo del plan prevé la formación de posibles opciones para resolver el problema de planificación, pronosticar las posibles consecuencias de su implementación para la organización y > evaluar las opciones y tomar una decisión planificada.
La etapa de implementación de la decisión planificada consiste en llevar la decisión planificada a los ejecutores en forma de metas planificadas para estándares e indicadores.
Planificación estratégica
En la actualidad, la mayoría de los directores de empresas nacionales concentran sus esfuerzos en la solución de los problemas actuales, la gestión operativa y, en consecuencia, planificación a corto plazo. Las cuestiones de desarrollo a largo plazo suelen quedar al margen de la actividad económica. Organización del sistema planificación estratégica en la empresa - no un tributo a la moda que vino de Occidente, sino una necesidad vital.
El principio fundamental de la planificación estratégica es la adaptabilidad, lo que implica la existencia de un plan y una estrategia alternativos a los que se dirige la organización. Es la respuesta de la organización a los cambios en su entorno externo.
La planificación estratégica es un conjunto de acciones y decisiones tomadas por un gerente que conducen al desarrollo de estrategias específicas diseñadas para ayudar a la organización a lograr sus objetivos.
La estrategia (del griego strategos - el arte de un general) es un conjunto óptimo de reglas y técnicas diseñadas para lograr los objetivos de la organización y realizar su misión.
El proceso de planificación estratégica se muestra en la fig. 5.1. En la primera etapa, la organización debe formular su misión. La misión de la organización determina su estado, declara los principios de su funcionamiento, las declaraciones, las intenciones reales de sus líderes. Esto es lo más meta común empresa expresando la razón de su existencia. Muestra hacia dónde se dirigirán los esfuerzos y qué valores se priorizarán.
Descripción de los bienes (servicios) ofrecidos por la organización;
Definición de los principales consumidores, clientes, usuarios;
Las metas de la organización son supervivencia, crecimiento, rentabilidad, etc.;
Tecnología: características de los equipos, procesos tecnológicos, innovaciones en el campo de la tecnología;
Filosofía: expresa los puntos de vista y valores básicos de la organización;
Un concepto interno que describe la opinión propia de la empresa sobre sí misma, las fuentes de su fortaleza, los factores de supervivencia;
La imagen exterior de la empresa, su imagen, haciendo hincapié en los aspectos económicos y responsabilidad social de las empresas a los socios, a los consumidores, a la sociedad en su conjunto.
La importancia de la misión para las actividades de la organización radica en el hecho de que:
Es la base para todas las decisiones planificadas de la organización, para determinar aún más sus metas y objetivos;
Ayuda a concentrar los esfuerzos de los empleados en el Departamento elegido, une sus acciones;
Brinda comprensión y apoyo entre los participantes externos a la organización (ambiente social).
A la hora de definir la misión, se debe establecer el plazo dentro del cual debe ser implementada. La fecha límite para completar la misión debe ser visible para que la generación actual de trabajadores pueda ver los resultados de su trabajo.
El segundo paso en la planificación estratégica es establecer las metas de la organización. Se establecen en el marco de la misión, expresan áreas específicas individuales de las actividades de la organización; sustentar cualquier decisión empresarial; servir de guía para la formación de indicadores planificados específicos.
Los objetivos de una organización pueden ser:
Reducir los costos de producción y distribución;
Aumentar (mantener) la participación en el mercado nacional y mercados extranjeros;
Crecimiento de la capitalización de la organización (valor de mercado de las acciones);
Aumentar el nivel de atractivo de inversión de la organización;
Puntos de referencia desarrollo organizacional(por ejemplo, la asignación de unidades de negocio estratégicas, la transición de una estructura organizativa de gestión lineal a una divisional);
Los requisitos para los objetivos son:
especificidad y mensurabilidad;
Orientación en el tiempo;
Alcanzables: Las metas deben ser realistas;
Compatibilidad de las metas de la organización como un todo y las metas de sus departamentos.
Habiendo definido metas estratégicas, es importante priorizarlas, jerarquizarlas, ya que no hay manera de resolver todos los problemas al mismo tiempo. Una de las razones más comunes del fracaso de la planificación es la falta de un establecimiento de objetivos claro y reflexivo. La tarea principal en la planificación estratégica es la adaptación de la organización al entorno externo. Condición necesaria Las acciones exitosas para adaptar la organización al entorno externo es un conocimiento claro de la situación, sus oportunidades y los peligros que acechan en ella. P1 análisis del entorno externo, en primer lugar, prestar atención a los cambios que pueden afectar la estrategia de la organización, así como los factores que, por un lado, pueden crear un peligro grave para las actividades de la organización, y por otro lado , abra oportunidades adicionales para ello. Por lo general, se consideran factores económicos, tecnológicos, competitivos, de mercado, sociales, políticos e internacionales.
El análisis del entorno interno le permite evaluar si la empresa tiene la fortaleza interna para aprovechar las oportunidades y qué debilidades internas pueden complicar problemas futuros asociados con amenazas externas. El análisis se basa en una encuesta de gestión de las siguientes áreas funcionales:
Marketing;
Finanzas;
Producción;
Personal;
Cultura organizacional e imagen de la organización.
Como resultado, la gerencia identifica aquellas áreas que requieren una intervención inmediata y aquellas en las que se puede confiar para desarrollar e implementar la estrategia de la organización.
Planificación de la implementación de la estrategia
La planificación estratégica tiene sentido solo cuando se implementa en la gestión de la organización. La implementación de la estrategia implica la implementación de una serie de planes (tácticos) a corto plazo y el desarrollo de un mecanismo de control.
planes tácticos deben estar vinculados entre sí y corresponder al contenido de la estrategia en su conjunto en todas las áreas funcionales principales actividad económica empresas
En el proceso de planificación táctica, se desarrollan procedimientos: medidas específicas, pasos, acciones para implementar la estrategia en una situación específica.
Una de las tareas principales de la planificación de la implementación de la estrategia es la asignación eficiente de los recursos. Se utiliza un presupuesto para determinar qué recursos están disponibles y cuál es la mejor manera de asignarlos. Presupuesto - un método de asignación de recursos para lograr objetivos.
El primer paso en la presupuestación es cuantificar los recursos disponibles y la necesidad de ellos para alcanzar las metas de la organización (generalmente se hace en efectivo, pero también es posible estimar en especie).
El segundo paso es la preparación por departamentos de propuestas para el uso de los recursos disponibles (estimaciones, presupuestos de departamentos) para cierto periodo tiempo (trimestre, semestre, año).
El tercer paso es el análisis y evaluación por parte de la administración de las propuestas de presupuesto, y su ajuste por unidades con base en las instrucciones de la administración.
El cuarto paso es la preparación del presupuesto final (asignación de recursos).
El control de la implementación de la estrategia se basa en la planificación y debe estar íntimamente ligado a ella para ser efectivo.
Un método de gestión que combina planificación y control en un área compleja recursos humanos, es la dirección por objetivos. Además, este método ayuda a superar algunos de los efectos negativos del control sobre el comportamiento de los empleados. El enfoque de la "dirección por objetivos" es tratar de predecir e influir en el futuro en lugar de reaccionar y actuar "después del hecho".
P. Drucker fue el primero en publicar este concepto. Él creía que cada líder en una organización, desde el más alto hasta el más bajo, debería tener objetivos claros que brinden apoyo a los objetivos de nivel superior.
El proceso de dirección por objetivos consta de los siguientes pasos:
Desarrollo de declaraciones de metas claras y concisas;
Planificación de acciones para lograr objetivos;
Control, medición y evaluación sistemáticos de los resultados del trabajo;
Acciones correctivas para lograr los resultados planificados.
Desarrollo de objetivos. P. Drucker, D. McGregor están firmemente convencidos de que los subordinados deben tomar parte activa en el desarrollo de sus propias metas, basándose en las metas de sus líderes. Sin embargo, como muestran estudios extranjeros, la participación de subordinados y gerentes en el desarrollo de sus metas decrece de niveles superiores a inferiores de gestión.
En el proceso de establecimiento de objetivos, la comunicación bidireccional es necesaria para comprender los resultados esperados del trabajo y obtener el apoyo de los gerentes en áreas tales como información, aclaración de autoridad y responsabilidad, coordinación horizontal y vertical, financiamiento, materiales, equipo, recursos laborales y etc.
La planificación de la acción se ocupa de determinar qué, quién, cuándo, dónde y cuánto se requiere para alcanzar las metas.
Las etapas de la fase de planificación de la acción son las siguientes:
1) definición de las principales tareas y medidas;
2) el establecimiento de unidades involucradas en su implementación, y sus relaciones en el tiempo;
3) delegación de poderes relevantes a los departamentos;
4) evaluación del tiempo dedicado a las operaciones principales;
5) determinación de recursos para cada operación;
6) control de plazos y ajuste de planes de acción.
El mecanismo de evaluación y control debe incluir:
Definición de criterios para la evaluación de resultados;
Comparación de indicadores reales con los planificados;
Análisis de desviaciones entre ellos;
Hacer ajustes a la estrategia si es necesario.
Las acciones correctivas son el último paso en el proceso de control. Si no se logran las metas, es necesario cambiar los factores del entorno interno, si se logran, el proceso de dirección por metas puede comenzar de nuevo. El proceso de control se describe con más detalle en el capítulo 18.
La última etapa de la planificación estratégica es la evaluación Plan estratégico. Sabiendo qué medidas específicas se requerirán para implementar la estrategia, qué fondos se necesitan para esto, es posible y necesario evaluar la posibilidad y conveniencia de aplicar esta estrategia.
Al evaluar el plan estratégico, debe determinar:
¿La estrategia es compatible con las capacidades de la organización?
¿Es aceptable el grado de riesgo percibido?
¿Tiene la organización suficientes recursos para implementar la estrategia?
¿La estrategia tiene en cuenta las amenazas y oportunidades externas?
¿Es esta la mejor manera de utilizar los recursos de la empresa?
La estrategia debe evaluarse constantemente, ya que
hay cambios en el exterior y ambiente interno organizaciones Los resultados de la evaluación pueden servir como base para revisar la misión de la organización, los objetivos estratégicos o la estrategia que se está aplicando.
El contenido y relación de las principales funciones de dirección
Funciones de control- Este ciertos tipos actividad empresarial, separada en el proceso de especialización del trabajo directivo.
Las funciones de gestión son de carácter objetivo, por lo que su aplicación debe basarse en el conocimiento de los principios de gestión y teniendo en cuenta la situación concreta. Son universales porque caracterizar cualquier proceso de gestión.
Para realizar funciones gerenciales, se deben crear puestos gerenciales y una estructura organizacional de gerencia para establecer exactamente quién realiza las funciones y cómo interactúan los empleados gerenciales entre sí.
Las funciones de control se dividen en 2 grupos: - generales (básicas); - especial.
Funciones generales de control se llevan a cabo en cada sistema de producción y en cada nivel de gestión. Todo el proceso de gestión se presenta como una cadena de funciones generales secuenciales que se repiten cíclicamente: planificación, organización, motivación y control.
La función de planificación es una actividad de gestión que prevé el desarrollo de metas y objetivos para la gestión de la organización, así como la determinación de formas de implementar planes para lograr las metas. Propósito de la planificación- esta es la definición del estado futuro, tendencias y perspectivas para el desarrollo del objeto de control. La planificación establece vínculos entre el estado actual de las cosas en la empresa y lo que se debe lograr en el futuro, lo que permitirá aprovechar las oportunidades presentadas y minimizar los riesgos futuros. El resultado de la ejecución de la función de planificación. es - plan.
La función de la organización - es una actividad de gestión, que consiste en establecer relaciones entre todos los departamentos, trabajos y empleados y coordinar sus acciones. Propósito de la función de la organización- formación de la estructura del sujeto y objeto de la gestión, así como de sus relaciones. La función de la organización, de hecho, es formar los subsistemas de gestión y gestión de una entidad empresarial, así como establecer vínculos entre estos subsistemas. El contenido de la función de la organización. en la gestión se revela a través de conceptos tales como: "departamentalización", "delegación", "rango de control", "centralización y descentralización de la gestión", regulación. El resultado de la función de organización. es la creación de una estructura organizativa para la gestión empresarial y el proceso de gestión organizativa.
Motivación - el proceso de alentar a los empleados y a ellos mismos a participar activamente actividad laboral para lograr objetivos personales y los objetivos de la empresa, es decir, creación de incentivos internos (psicológicos) para que los trabajadores trabajen. Los principales aquí son: el interés por el trabajo, la necesidad de actividad laboral, la satisfacción laboral. Propósito de la motivación- alentar a los empleados a alcanzar los objetivos de la organización, asegurando su interés en los resultados del trabajo propio y conjunto. Función de motivación tiene un impacto en el personal de la empresa o su división en forma de incentivos para trabajo eficiente, impacto social, incentivos colectivos e individuales, etc. Estas formas de influencia activan el trabajo de los órganos de gestión, aumentan la eficiencia de todo el sistema de gestión de la producción. Los conceptos básicos de la teoría de la motivación son necesidades, motivos, incentivos y recompensas. Desarrollado actualmente un gran número de diferentes teorías de la motivación. Todas las teorías de la motivación se dividen en dos grupos: teorías de contenido de la motivación; - teorías de procesos motivación. Estas teorías difieren en una serie de cuestiones, pero no son mutuamente excluyentes.
El control como función de gestión está diseñado para garantizar el logro de los objetivos de la organización mediante la presentación sistemática de información sobre el estado real de las cosas en la implementación de los objetivos planificados, las decisiones, las tareas reglamentarias y las instrucciones, mediante el análisis de esta información y la realización de los ajustes apropiados. Finalidad del control es prevenir la aparición de crisis. El control incluye la contabilidad, el análisis y la regulación. Con base en los resultados de la contabilidad, el gerente debe recibir información objetiva sobre el estado real del objeto de control.
Por lo tanto, las funciones de gestión son componentes interdependientes e interrelacionados del proceso de gestión, que difieren en su contenido y objetivos. Las funciones expresan una forma racional de división del proceso de gestión según la naturaleza y el contenido del trabajo asociado a ellas. Cada función es inherente a un ciclo cerrado de trabajo, unidas por la comunidad de su significado y desempeñando un papel determinado en la gestión de la producción. En otras palabras, las funciones de gestión se pueden caracterizar como un complejo de influencias organizacionales interrelacionadas del sujeto de gestión, que están dirigidas a un área específica de actividad del objeto de gestión y juntas aseguran el logro de la meta del sistema de gestión.
El contenido principal de las funciones especiales de la organización. Relación entre funciones generales y especiales
Funciones especiales caracterizan el proceso de gestión en el espacio, determinando su enfoque en aspectos y áreas específicas de la empresa. Al mismo tiempo, todo el proceso de gestión se divide en ciertas áreas de actividades de la organización, dentro de las cuales se repiten y reproducen los ciclos de gestión.
La composición de las funciones especiales está determinada por las características específicas de la empresa.
A funciones especiales gestión empresarial incluyen:
Marketing, este control llamado a través actividades de mercadeo para la implementación del producto creado por la organización, vincular en un solo proceso consistente la satisfacción de las necesidades de los clientes, la organización y el logro de las metas de la organización;
La gestión de la producción principal supone que los servicios de gestión relevantes, los gerentes de cierto nivel gestionan el proceso de procesamiento de materias primas, materiales y productos semiacabados que ingresan a la organización en un producto que la organización ofrece al entorno externo;
Gestión de producción auxiliar;
Gestión de la innovación;
Gestión de trabajos de investigación y desarrollo;
Gestión de la preparación de la producción;
Gerencia de compras;
Gestión de actividades contables;
La gestión financiera consiste en el hecho de que la dirección gestiona el proceso de movimiento recursos financieros en la organización;
Gestión laboral y de nómina;
Gestión de la calidad del producto;
Gestión de ventas;
Gestión de la construcción de capital, etc.
La composición de las funciones especiales está determinada por las características específicas de la empresa. Las funciones generales y especiales están interconectadas y forman sistema único. La ejecución de cada función especial implica la ejecución de todas las funciones generales de control.
Preguntas de control
1 ¿Qué es el ciclo de gestión?
2 ¿Cuáles son las principales etapas del ciclo de gestión?
3 ¿Qué son las funciones de dirección?
4 Explique por qué las funciones de gestión ocupan un lugar clave entre otras categorías de la ciencia de la gestión.
5 ¿Cuáles son las diferencias entre funciones de gestión, funciones de gestión y funciones de personal de gestión?
6 ¿Sobre qué base se pueden clasificar las funciones de gestión?
7 Dar una descripción de las principales funciones de gestión y mostrar el impacto sobre ellas de factores específicos, características de sistemas gestionados específicos.
8 Describa las funciones de control especiales.
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tema 6
Funciones de control
En este tema, el lector interesado encontrará respuesta a las siguientes preguntas:
el concepto y significado de la función directiva;
el lugar de la función de gestión entre las categorías de gestión;
tipos de funciones de gestión;
funciones generales (básicas) de gestión;
funciones de gestión específicas (específicas);
funciones especiales de control;
la planificación como función de gestión;
la organización como función de gestión;
el liderazgo como función de gestión;
la motivación como función de la gestión;
el control como función de la gestión;
portadores de funciones de gestión generales y específicas;
interconexión de funciones de gestión;
el papel de una función de gestión específica al crear un órgano de gestión;
función de control como un objeto análisis Economico sistema de control.
En la producción y la práctica económica (y en la literatura económica), a menudo encontramos expresiones: tal o cual especialista realiza bien sus funciones, el especialista no hace frente al desempeño de sus funciones, el departamento de personal realiza las funciones (desarrollo de la corriente y planes a largo plazo para la dotación de personal de la empresa, estudio de cualidades empresariales de los especialistas de la empresa con el fin de contratar personal para cubrir puestos vacantes de gerentes, emisión de certificados de actividad laboral actual y pasada de los empleados, etc.).
Resulta que ciertas funciones son realizadas tanto por el especialista como por el departamento. Además, en un caso, el empleado del aparato administrativo cumple funciones, y en el otro caso, deberes oficiales. ¿Qué es, una inexactitud de expresión o algún tipo de contradicción? Tratemos de averiguar por qué consideramos el aparato conceptual de la categoría en estudio.
6.1. El concepto y significado de la función de control.
Antes de pasar al concepto de función de control, consideremos el concepto de función en general.
Función(del latín functio - ejecución, implementación) tiene varios significados
actividad, deber, trabajo;
trabajo realizado por un órgano, cuerpo (función del hígado, glándula salival);
deber, gama de actividades (responsabilidades laborales de un economista laboral);
propósito, función de uno u otro elemento estructural (función del tren de aterrizaje de la aeronave, caja de cambios del automóvil);
el papel que juega un determinado institución social en relación con el todo (función del estado, familia en la sociedad);
variable dependiente (en matemáticas, física).
De la consideración del concepto de función, se deduce que cualquier trabajo realizado por un empleado individual o una unidad puede llamarse función de manera bastante razonable. Pero debido a las normas y reglas establecidas, cuando se elaboran documentos organizacionales (reglamentos sobre divisiones y descripciones de trabajo de los empleados), una lista de trabajos realizados por una división se denomina funciones, y una lista de trabajos realizados por un empleado: deberes oficiales. En este último caso, se destaca que al funcionario se le asigna una serie de funciones de las que es responsable el empleado, ya que la descripción del cargo determina la condición jurídica del empleado.
Ahora sobre la función de control como una categoría especial en estudio, cuyo concepto general ya hemos dado. Solo queda enfatizar los detalles del trabajo gerencial, donde se implementan las funciones de gestión.
función de control - un tipo de actividad de gestión, con la ayuda de la cual el sujeto de la gestión influye en el objeto gestionado.
Todas las funciones realizadas por los empleados de la empresa se dividen en dos grupos (Fig. 6.1.1.):
Arroz. 6.1.1.
O de lo contrario, las funciones de control se realizan en el sistema de control y las funciones de producción, en el sistema controlado.
La función de control responde a la pregunta de quién hace o debería hacer qué en el sistema de gestión de la producción.
Funciones de producción - esta es la actividad del personal de producción para la producción de productos y servicios.
El valor de la función de control. En la teoría de la gestión de la producción, el tema de las funciones de gestión es uno de los centrales. Revela la esencia y el contenido de las actividades de gestión en todos los niveles de gestión.
El surgimiento de las funciones gerenciales es el resultado de la diferenciación de influencias intencionales, división y especialización del trabajo en el campo de la gerencia. El contenido de la gestión está conectado con el contenido de la producción, está determinado por él y se sigue de él.
El lugar de la función de gestión en una serie de categorías principales de la ciencia de la gestión está determinado por el siguiente esquema (Fig. 6.1.2.):
Figura 6.1.1
A juzgar por el esquema de distribución (ver Figura 6.1.1.), la función gerencial ocupa un lugar clave entre las principales categorías de la ciencia gerencial. Esto sugiere que el desarrollo de la estructura, la aplicación de métodos y herramientas de gestión, la selección y colocación de personal, etc., debe realizarse teniendo en cuenta la composición y contenido de las funciones de gestión y la eficacia de su implementación, es decir, la El uso de la mayoría de las categorías de gestión implica vincularlas con las funciones de gestión.
La función de control es un tipo especial de actividad que expresa las instrucciones para la implementación de un impacto dirigido en un objeto controlado.
Dos formas de implementar la función de control. La formación del sistema de control y el impacto en el sistema controlado son dos direcciones para la implementación de la función de control.
Arroz. 6.2.1.
Estas dos áreas están en constante comunicación e interacción, su unidad caracteriza la estabilidad y correlación del proceso de producción y el proceso de gestión.
Definición del objeto de control. En general, cualquier producción conjunta y actividad económica específica puede servir como objeto de control de video. Pero dado que los tipos de actividades en un sistema de producción separado son muy diversos, y su número es grande, es aconsejable señalar solo los enlaces de producción estructuralmente separados como objeto de gestión.
El objeto de control es una unidad de producción estructuralmente separada que realiza una de las etapas o parte de la etapa del proceso productivo y económico y es el receptor de una acción de control deliberada.
La producción y actividad económica de una empresa se puede dividir en tres etapas y ocho etapas (objetos):
1. La etapa preparatoria contiene tres etapas (objetos):
1) preparación científica y técnica de la producción;
2) preparación económica de la producción;
3) preparación social de la producción;
2. La etapa de producción contiene tres etapas (objetos):
1) producción principal;
2) producción auxiliar;
3) producción de servicios.
3. La etapa final contiene dos etapas (objetos):
1) ventas de productos;
2) actividad financiera.
Las etapas de producción y actividad económica están estructuralmente aisladas y son objeto de gestión.
A su vez, cada una de las etapas se puede dividir en objetos de control más pequeños estructuralmente separados de acuerdo con los diferentes niveles del sistema de control.
Por ejemplo, en la etapa de preparación científica y técnica de la producción, se pueden distinguir los siguientes objetos de control:
trabajos de investigación y diseño;
Desarrollo de tecnología para la fabricación de productos;
Producción experimental.
6.3. Clasificación de las funciones de control
Todas las funciones de control se dividen en tres grupos (Fig. 6.3.1.):
Arroz. 6.3.1.
Funciones generales (básicas) de gestión.Éstas incluyen:
1) planificación;
2) organización;
3) liderazgo;
4) motivación;
5) controlar.
En la literatura de gestión, no existe una clasificación única de las funciones generales (básicas) de gestión. Varios autores llaman a estas funciones de manera diferente y las numeran de cuatro a siete. Así, la función "liderazgo" se denomina coordinación y regulación, y la función "motivación" se denomina estimulación. Además de funciones generales a menudo incluyen contabilidad y análisis. Pero la contabilidad, como veremos a continuación, tiene una función específica, y el análisis es uno de los métodos para estudiar los procesos económicos.
Las cinco funciones de control generales (básicas) están dispuestas en una secuencia lógica.
Las funciones de dirección general son desempeñadas por los jefes de las unidades de gestión (departamentos, servicios) junto con sus especialistas subordinados, así como por los jefes de las unidades de producción con su sede. En otras palabras, sin excepción, todos los gerentes y unidades de gestión realizan funciones de gestión comunes (básicas).
Funciones de control concretas (específicas). El contenido de las funciones de gestión específicas en varias empresas refleja las especificidades de la producción (tipo, complejidad de la producción y los productos, especialización, escala, etc.).
Cada función específica está estrechamente relacionada con un objeto de control dedicado. Por lo tanto, el establecimiento de la composición cuantitativa de los objetos de control sirve como base para determinar las funciones de control específicas correspondientes a cada objeto de control seleccionado.
Las funciones específicas y los controles que se les asignan se forman de acuerdo con la siguiente cadena lógica (6.3.2.):
Arroz. 6.3.2.
El número de funciones específicas de gestión en la empresa será tanto como áreas (tipos) de producción y actividades económicas que sirvan como objeto de gestión. Para administrar un área de actividad en particular, se crea un organismo de administración (departamento, servicio, oficina).
La formulación de una función de gestión específica comienza con la palabra "gestión". Las funciones de gestión específicas incluyen:
gestión de la preparación científica y técnica de la producción;
gestión de producción principal;
gestión de la producción auxiliar y de servicios;
gestión de la calidad del producto;
gestión laboral y de nómina;
gestión de personal;
Gestion de logistica;
gestión financiera y crediticia;
gestión de marketing de productos;
gestión de la construcción de capital;
gestión del desarrollo social del equipo.
Se asigna una función específica a un órgano de dirección (contabilidad, departamento de personal, departamento financiero, departamento de planificación y economía, etc.), cuyo equipo se dedica al desempeño de esta función junto con la participación en el desempeño de los cinco generales (básicos) funciones administrativas.
Cada función específica en la empresa es compleja en contenido e incluye cinco funciones generales de gestión (planificación, organización, liderazgo, motivación y control) para influir en los objetos de gestión organizativamente separados.
Portadores de funciones de dirección generales y específicas. El portador de funciones de gestión generales (básicas) es todo el sistema de gestión, y el portador de funciones de gestión específicas (específicas) son partes (departamentos, servicios) del sistema de gestión (Fig. 6.3.3.).
Arroz. 6.3.3.
Las funciones de los enlaces (departamentos, servicios) del sistema de control, asignadas con respecto a objetos de gestión específicos (áreas de actividad), representan el contenido de funciones específicas, y las asignadas con respecto a todo el sistema de control representan el contenido de general funciones Así, la gestión de cualquiera de los objetos seleccionados consta de funciones generales y específicas.
Funciones especiales de control. Estas son subfunciones (partes) de funciones de control específicas. Cada función específica tiene la capacidad de ser dividida en componentes (Fig. 6.3.4.):
Arroz. 6.3.4.
De todos los componentes de una determinada función de control, por el momento sólo nos interesará una subfunción (o un trabajo aparte). Por ejemplo, una función específica "Gestión de contabilidad e informes" se puede dividir en las siguientes subfunciones:
Contabilización de objetos de trabajo;
contabilidad de activos fijos;
Contabilización del capital de trabajo;
Cálculo de la nómina;
Cuentas con empleados.
Las subfunciones de una función específica (funciones especiales) son áreas de trabajo separadas que caracterizan la división del trabajo dentro de la unidad de gestión. Las funciones especiales son realizadas por especialistas y artistas técnicos en cada subdivisión del sistema de control.
6.4. La relación de las funciones de control.
Todas las funciones comunes (básicas) se interpenetran entre sí. Así, por ejemplo, la planificación se organiza, motiva, controla y gestiona. La organización está planificada, motivada, controlada, etc. Cada función específica incluye todas las funciones generales. Resulta que en cualquier unidad de gestión se realizan los tres grupos de funciones de gestión (generales, específicas y especiales), que interactúan estrechamente entre sí en el tiempo y el espacio y forman un complejo de actividades realizadas por el sujeto de gestión al influir el objeto de la gestión.
La totalidad de las funciones de gestión realizadas por los gerentes, especialistas y ejecutivos técnicos en el sistema de gestión forman el contenido del proceso de gestión, que será discutido en un tema separado.
La relación entre las funciones de gestión generales y específicas se puede ver en el siguiente diagrama (Figura 6.4.1).
Figura 6.4.1.
Como puede verse en el diagrama, cada función específica realizada por una unidad de gestión particular incluye todas las funciones de gestión generales (básicas). Este punto fundamental debe tenerse en cuenta al regular y analizar el trabajo gerencial, así como al construir una estructura organizacional y dar forma al proceso de gestión.
Todas las funciones de control que hemos enumerado “trabajan en un solo equipo”, preparando una acción de control dirigida a un objeto de control específico. Muchas unidades de gestión en varios niveles de gestión, mientras realizan todos los grupos de funciones de gestión, participan en la preparación de la acción de control.
Veamos la imagen de la preparación de la acción de control sobre varios temas de producción y actividades económicas en el ejemplo del taller de ensamblaje de la planta de lavadoras (Fig. 6.4.2.).
Figura 6.4.2.
El número de participantes involucrados en la preparación de la acción de control depende de la naturaleza de la acción (portador de información). Si el impacto son las normas laborales, entonces sus participantes son: el departamento de trabajo y salarios, el laboratorio de investigación regulatoria (buró) y la oficina de taller de trabajo y salarios. Si el impacto es la tecnología y los modos de operación del equipo, entonces lo prepara el servicio técnico jefe (CDP). Para preparar un conjunto de acciones de control para un objeto de control como un taller, que es parte de la producción, están involucrados casi todos los departamentos de gestión en varios niveles de gestión.
6.5. La función de control como objeto de regulación y análisis
El trabajo administrativo, así como el trabajo en la producción de productos y servicios, debe organizarse sobre una base científica. Solo bajo esta condición se puede garantizar la rentabilidad de la empresa y su competitividad. El principio más importante de la organización científica del trabajo en la dirección de la producción es la regulación de las funciones de dirección o trabajo directivo.
El principio de regulación significa el establecimiento y la estricta observancia de ciertas reglas, reglamentos, instrucciones, instrucciones, normas, basadas no en la arbitrariedad de las personas investidas de poder, sino en las leyes objetivas inherentes a la organización científica del trabajo.
El trabajo de cualquier empleado del aparato administrativo (empleado) consta de funciones, trabajos y operaciones, y debemos hablar de la regulación de dicho trabajo en tres áreas (objetos de regulación), que son:
Resultados;
Costes laborales.
La regulación del contenido del trabajo está diseñada para resolver las siguientes tareas:
Determinar la lista de funciones, trabajos y operaciones que deben asignarse a los empleados de acuerdo con las metas y objetivos de la empresa;
Determinar el contenido, volumen, frecuencia y formas de la información necesaria para que los empleados realicen sus funciones, trabajos y operaciones;
Distribuir las funciones, el trabajo y las operaciones entre las unidades de dirección de acuerdo con los principios de una división racional del trabajo y la construcción de estructuras orgánicas y fijarlas en los reglamentos de las unidades;
Establecer responsabilidades laborales específicas de cada empleado para el desempeño de ciertas funciones, trabajos y operaciones con base en los requisitos de una división racional del trabajo y el uso de las calificaciones de los empleados con consolidación en las descripciones de puestos.
La regulación de los resultados laborales resuelve las siguientes tareas principales:
Establecer una lista de indicadores que caractericen los resultados más importantes de las actividades de los empleados de la empresa en su conjunto y cada unidad estructural, con base en el criterio principal: el grado de influencia de los resultados privados considerados en la implementación de los objetivos finales de la organización;
Establecer un procedimiento para cuantificar cada indicador que caracterice los resultados del trabajo colectivo e individual de los trabajadores;
Crear una base para una evaluación objetiva de los resultados del trabajo de los empleados, el desarrollo de su actividad creativa, la determinación de la contribución de cada equipo y empleado al logro de los resultados generales de la empresa.
Para resolver estos problemas, es recomendable desarrollar listas estándar de indicadores de los resultados del trabajo de los empleados, métodos para su evaluación cuantitativa.
La regulación de los costos laborales tiene por objeto establecer las normas sobre la cantidad y calidad de la mano de obra necesaria para el desempeño de las funciones, trabajos y operaciones asignadas a los trabajadores, así como para el logro de los resultados requeridos. Este reglamento se basa en la creación y el uso de estándares y se desarrolla sobre la base de estándares de tiempo, estándares de servicio, estándares de personal, manuales de calificación y otros materiales normativos sobre el trabajo gerencial.
Determinar la complejidad del control en unidad estructural es necesario tener en cuenta los costos de todas las funciones especiales (obras) y todas las funciones generales (básicas) y calcular de acuerdo con la fórmula
, (6.5.1)
dónde está la complejidad del trabajo de gestión, hora; es la complejidad de la función especial del i-ésimo tipo, h; - la complejidad de la función principal j-ésima especie, h; i = 1, 2, … norte– número de funciones especiales; yo = 1, 2, … metro- el número de funciones básicas.
En función de la complejidad de las funciones, trabajos y operaciones realizadas en la unidad durante un determinado período (mes), es posible calcular la cantidad requerida de personal gerencial. El método directo de calcular los costos laborales para el trabajo gerencial está asociado con ciertas dificultades. Por lo tanto, los métodos indirectos son los más aceptables.
Análisis de funciones de control. El propósito del análisis de las funciones gerenciales es:
En el establecimiento de relaciones entre los elementos del sistema que realizan funciones de control y sus propiedades;
En la determinación de la dirección, intensidad y número de conexiones, el costo de su implementación.
Al realizar un análisis, es necesario tener en cuenta los requisitos para la formación y regulación de la función de gestión. Éstas incluyen:
Definición clara y separación estructural de los objetos de control y separación estructural de los objetos de control en base a los criterios desarrollados;
Asignación de funciones de gestión específicas, tipos de trabajo y operaciones;
Una clara división del trabajo entre los órganos funcionales y lineales del sistema de control;
Disponibilidad de reglamentos sobre subdivisiones estructurales del sistema de gestión y descripciones de puestos de los empleados.
6.6. La planificación como función de gestión
Planificación es el proceso de preparación para las decisiones futuras sobre qué, por quién, cómo y cuándo se debe hacer.
A. Fayol define la planificación de la siguiente manera: “Un plan de acción es tanto un resultado esperado como un curso de acción a seguir, etapas a superar y métodos a aplicar. Es una especie de imagen del futuro, en la que los próximos acontecimientos se perfilan con cierta certeza, mientras que los acontecimientos lejanos aparecen cada vez con menos claridad. Cubre el área de actividad, como se puede prever, y lo que puede estar disponible en un determinado período de tiempo.
Sobre el significado de planificar A. Fayol escribe: “La expresión “gestionar significa prever” da una idea del significado que se le atribuye a la planificación en el mundo empresarial. Y esto es cierto, ya que la previsión es, si no todo en la gestión, al menos su parte más importante.
Considere las etapas de planificación (Fig. 6.6.1.):
Arroz. 6.6.1.
Es importante que el gestor conozca los componentes de los planes, se los mostraremos (6.6.2.):
Arroz. 6.6.2.
Los objetivos más importantes que se persiguen en la planificación de las actividades de la empresa son:
Volumen de ventas de mercancías peso;
Ganancia;
Cuota de mercado.
Programa - es una parte del plan que define un conjunto de acciones de los ejecutores para lograr las metas establecidas, acordadas en términos, resultados y provisión de recursos.
El programa puede incluir los siguientes tipos de actividades:
colocación de pedidos para el suministro de materias primas adicionales;
la compra de nuevas máquinas para aumentar la producción;
contratación personal adicional para el funcionamiento de nuevos equipos, etc.
Reglamento - estos son los valores estimados de los costos de tiempo de trabajo, recursos monetarios y materiales utilizados para planificar las actividades económicas de la organización (empresa).
Las reglas determinan la dirección y límites comunes acciones de la administración.
Procedimiento - esta es una secuencia de acciones estrictamente establecida en situaciones específicas, a menudo repetidas.
Método - una forma de lograr un objetivo, resolver un problema específico, un determinado conjunto de herramientas para realizar acciones.
La planificación implica un conjunto de todos los métodos de tácticas y procedimientos que utilizan los gerentes para planificar, predecir y controlar eventos futuros. Todos los tipos técnicas de planificación van desde los métodos tradicionales como la elaboración de presupuestos (plan de ingresos y gastos) hasta métodos más complejos como el modelado, el desarrollo de planes o secciones separadas del ego basadas en la teoría de juegos y proyectos de escenarios. El uso de esta técnica de planificación reduce la incertidumbre, mejora la precisión de los pronósticos y ayuda a los gerentes a rastrear o analizar los factores que afectan el plan.
estimados Estos son los planes para gastar el dinero necesario para el éxito de cualquier empresa.
Los siguientes tipos de estimaciones se utilizan en la planificación:
estimación de gastos corrientes;
estimación de costos para la compra de materiales, componentes;
estimación de ingresos por ventas;
estimación de inversión;
plan de caja (recepción y egreso de efectivo).
Planificación de tareas. Los planes desarrollados deben proporcionar:
solución compleja de problemas sociales y económicos;
acelerar la implementación de innovaciones científicas y técnicas;
uso racional activos de producción, trabajo material y recursos financieros, fortaleciendo la economía y eliminando pérdidas en todas las etapas de producción;
la formación de los recursos materiales y financieros necesarios para el desarrollo proporcional y equilibrado de la producción.
Principios de planificación.Éstas incluyen:
integridad de la planificación – teniendo en cuenta todos los eventos y situaciones que puedan ser importantes para el desarrollo de la organización;
precisión de planificación – el uso de métodos, herramientas, tácticas y procedimientos modernos que garanticen la precisión de los pronósticos;
planificación de la continuidad – esto no es un acto de una sola vez, pero proceso continuo;
economía de la planificación – los costos de planificación deben ser proporcionales a las ganancias de la planificación.
Tipos de planificación. La planificación está determinada por las tareas que la empresa establece para sí misma en el futuro. En consecuencia, la planificación puede ser largo plazo, mediano plazo y corto plazo.
Plan de largo plazo(3-5 años) es descriptivo y define la estrategia general de la empresa, ya que es difícil predecir todos los cálculos posibles para un período tan largo. Como parte de la planificación a largo plazo, se están desarrollando nuevas estrategias producto-mercado, que incluyen un análisis de las posibilidades de desarrollo de nuevas industrias, la creación de sucursales, etc.
plan a mediano plazo se compila durante 2 o 3 años y contiene objetivos bastante competitivos y características cuantitativas. Basado en cambios de nomenclatura y estrategia competencia para cada grupo de productos, se elaboran planes para una gama de productos ampliada.
plan a corto plazo(para un año, seis meses, un mes) incluye el volumen de producción, la planificación de beneficios, etc. La planificación a corto plazo vincula estrechamente los planes de varios socios y proveedores y, por lo tanto, estos planes pueden coordinarse o ciertos puntos de la plan son comunes a la empresa fabricante y sus socios.
Hay dos tipos de planificación intra-fábrica (intra-empresa):
técnico y económico;
Operacional y de producción;
Planificación técnica y económica dividido por prometedor(largo plazo) y actual. forma planificación continua es un plan anual - un modelo de economía y desarrollo Social empresa (o plan de negocios), que refleja todos los aspectos de la producción y las actividades económicas del equipo empresarial.
Planificación operativa y de producción. prevé el desarrollo, sobre la base de un plan económico y social para el desarrollo de la producción, de planes operativos y cronogramas (mensuales, decenales, diarios, por turnos y por horas) para talleres individuales, y dentro de los talleres - para sitios de producción, lugares de trabajo
6.7. La organización como función de la gestión.
función de la organización – es la preparación previa de todo lo necesario para llevar a cabo el plan.
El propósito de la organización como función (actividad organizacional) es:
En la creación de una estructura organizativa formal;
En la acertada selección de personal;
En la colocación de empleados por puestos de trabajo, profesión y calificaciones;
En el establecimiento de objetivos de producción.
Además, es necesario asegurarse de que herramientas, equipos, materiales, locales de trabajo y muchas otras cosas necesarias para llevar a cabo el plan.
Se gasta mucho tiempo y dinero de manera improductiva debido a la incapacidad de los gerentes individuales para organizar adecuadamente el proceso de trabajo. Para evitar tales pérdidas, al comenzar a implementar el plan, debe proporcionar lo siguiente:
Disponibilidad de empleados del número requerido, composición y calificaciones;
Cada trabajador debe conocer su papel en el proceso de producción y la relación de su trabajo con las tareas de los demás;
Cada trabajador debe estar capacitado para llevar a cabo la parte del plan de la que es responsable;
Para cumplir con el plan, se debe proporcionar a los empleados todo lo necesario (herramientas, equipos, materiales, locales) en el momento requerido y en el lugar especificado.
Principios de organización:
1. Reclutamiento. El éxito de cualquier organización depende más que nada de la correcta selección del personal. Casi todos los problemas comerciales se reducen a un problema humano.
2. Deberes de los empleados. Al aceptar los términos de empleo propuestos, el empleado se compromete a cumplir con sus funciones en la forma prescrita. responsabilidades laborales bajo la supervisión de un supervisor directo.
3. Facultades del administrador. Los gerentes tienen derecho a desempeñar sus funciones y dar órdenes a sus subordinados. Los poderes y responsabilidades se transfieren del jefe al subordinado, formando una relación de subordinación.
4. Delegación de autoridad - se trata de la habilitación de los derechos y obligaciones de cualquier persona en el ámbito de competencia del administrador correspondiente.
Principios de delegación de facultades. Hay cinco principios que aumentan la eficiencia de la delegación de autoridad:
1) el principio del rango de control;
2) el principio de responsabilidad fija;
3) el principio de cumplimiento de derechos y obligaciones;
4) el principio de transferir la responsabilidad del trabajo al nivel más bajo de gestión;
5) el principio de informar sobre las desviaciones.
Rango de control. Hay un número óptimo de empleados directamente subordinados a un gerente (la norma de controlabilidad o subordinación). Hay un límite para la cantidad de trabajo y el número de subordinados que una persona puede administrar de manera efectiva. Este límite se denomina rango de control. Está determinado por factores como la capacidad del jefe, la capacidad de los empleados subordinados, el tipo de trabajo, la distribución territorial de los empleados, la motivación de los empleados, la importancia del trabajo.
Principio de responsabilidad fija. La delegación de responsabilidad a un subordinado no elimina esta responsabilidad de la persona que la transfirió. La delegación es el proceso de compartir la responsabilidad con los subordinados. La responsabilidad permanece fija (o asignada) a aquellos gerentes que inicialmente la tenían.
El principio de concordancia de derechos y obligaciones. El alcance de los derechos delegados debe corresponder al alcance de las responsabilidades delegadas. Al delegar autoridad Error común es aquella en que al subordinado no se le conceden los derechos necesarios para el buen desempeño de las funciones que tiene asignadas.
El principio de transferir la responsabilidad del trabajo al nivel más bajo de gestión. Cualquier tarea debe transferirse al nivel más bajo de la jerarquía de producción y gestión que pueda completarla con éxito. Está en la naturaleza humana rehuir el trabajo creativo, porque ese trabajo siempre es difícil.
Principio de notificación de variaciones. Cualquier desviación real o esperada del plan debe informarse de inmediato. En circunstancias normales, no hay necesidad de informar que todo va según lo planeado.
Así, la función de la organización es establecer relaciones permanentes y temporales entre todos los departamentos de la empresa, determinando el procedimiento y las condiciones para su funcionamiento. Es el proceso de reunir personas y medios para lograr los objetivos fijados por la empresa.
6.8. La administración como función de la administración
Usamos el término "liderazgo" para describir una de las funciones de gestión, que está asociada con la gestión de personas en la solución de un problema. La mayor parte de la investigación realizada sobre la teoría del liderazgo ha demostrado que el intento de dar una definición clara de "liderazgo" no ha tenido más éxito.
El concepto de liderazgo. Al definir la gobernanza, a menudo hay cuatro componentes:
Cualidades y características personales del líder;
Estilo de liderazgo;
Comunicación;
Funciones del administrador (funciones de dirección generales o básicas).
Algunas definiciones de orientación tienen en cuenta uno u otro de los componentes enumerados.
Gestión es el proceso de utilizar la influencia personal y las comunicaciones por parte del gerente.
Características de los líderes. La mayoría de los estudios destacan las siguientes características importantes de un líder.
Capacidades de inteligencia por encima del promedio, idealmente el líder debería ser un poco más inteligente que sus subordinados.
Iniciativa o la capacidad de entender la necesidad de acción y luego actuar. Esta característica parece estar muy relacionada con la energía y la vitalidad, en muchos casos esta última decae con la edad.
Confianza o la capacidad de creer en lo que estás haciendo. Este rasgo de carácter está asociado con la comprensión de una persona de su lugar en la sociedad, con un fuerte deseo de lograr una meta. Sin embargo, esta confianza no debe ser agresiva, sino discreta.
La capacidad de mirar la situación. "ojo de pájaro" es la capacidad de un gerente exitoso para "elevarse" por encima de una situación dada y considerarla en un contexto más amplio, y luego "bajar" y hacer cosas más pequeñas pero más específicas.
Principios de liderazgo. Mencionemos dos principios fundamentales:
El primer principio es la orientación del liderazgo hacia el objetivo final. la tarea principal La gestión es dirigir las acciones de los empleados hacia objetivos bien definidos y claramente entendidos de la organización.
El segundo principio es la unidad de propósito. Consiste en coordinar los objetivos de la empresa y sus empleados. Una organización funciona mejor cuando sus metas y las del individuo están alineadas.
El papel del líder. Lo que debe ser un buen líder:
se distingue por la capacidad de a) inspirar a sus subordinados yb) fortalecer su deseo de alcanzar los objetivos de la organización;
sabe adónde se dirige y es capaz de animar a sus subordinados a que le sigan;
se caracteriza por altos resultados;
de estar orgullosos de la alta calidad de su trabajo y del hecho de que corresponde a su posición.
Eficiencia del liderazgo. Se evalúa por los resultados del trabajo de sus subordinados. Por lo tanto, el gerente debe esforzarse por:
al uso efectivo de las habilidades y energías de los subordinados;
demostrar su capacidad para estimular el logro de altos resultados por parte de cada empleado;
formar una unidad eficaz, atrayendo y reteniendo buenos empleados.
Estilo de liderazgo. Se convirtió en un tema de discusión después k levin publicó su estudio sobre diferentes estilos de liderazgo en 1938. Exploró tres tipos de estilos:
dictatorial: el líder mismo decide qué se debe hacer y cómo;
democrático: las decisiones se toman después de la discusión;
intrigante: los miembros del grupo trabajan de forma independiente, el líder mismo es miembro del grupo.
En los experimentos de Levin, el más productivo fue el trabajo con dictatorial gestión, pero era necesaria la presencia del jefe, de lo contrario el trabajo se detuvo. Los miembros de este grupo mostraban agresividad entre sí y les gustaba buscar "chivos expiatorios". Democrático el manual fue el más popular y produjo resultados consistentes tanto en calidad como en rendimiento. intrigante estilo de liderazgo fue el peor en todos los aspectos.
Estilo de liderazgo – es la opinión firme del líder sobre el grado de libertad que se debe dar a los subordinados en la preparación de las decisiones.
R Likert(1961) desarrolló el enfoque de K. Lewin proponiendo cuatro estilos de liderazgo:
El liderazgo deliberativo (consultivo) toma una decisión, pero primero consulta con todo el grupo;
colegiado , es decir, la toma de decisiones conjunta por parte de la dirección y los empleados (Fig. 6.8.2.).
Figura 6.8.1.
Elección del estilo de liderazgo. En Cómo elegir un estilo de liderazgo, Tannenbaum y Schmidt (1958) propusieron un enfoque para explicar el estilo de liderazgo que depende del equilibrio del poder de liderazgo y la libertad de acción de los subordinados (Figura 6.8.2). Su teoría establece que el estilo de liderazgo aplicado refleja y depende de cuatro variables.
líder - su personalidad y su estilo preferido;
subordinados: las necesidades, actitudes y habilidades de los subordinados o empleados;
tarea - los requisitos y objetivos del trabajo a realizar;
situación – organización, sus valores y prejuicios.
Figura 6.8.2.
buenas comunicaciones – condición necesaria para un liderazgo exitoso. Comunicación Es un proceso de intercambio bidireccional de pensamientos e información que conduce a la comprensión mutua.
Para la mayoría de las personas, los procesos de comunicación toman hasta el 70% del tiempo. Capacidad de comunicar (la capacidad de hablar, escuchar, escribir y leer) es, aparentemente, una de las habilidades más importantes de una persona.
Dado que los gerentes deben poder hacer que otros trabajen, deben dominar el arte de la comunicación. Las estimaciones muestran que hasta el 80% del tiempo de los gerentes en todos los niveles se dedica a diferentes tipos comunicaciones
Hay dos áreas principales de difusión de información empresarial:
1) vertical (arriba y abajo de los niveles de la jerarquía);
2) horizontal (al mismo nivel de la jerarquía).
La efectividad de la comunicación y la retroalimentación en estas áreas es significativamente diferente. La eficiencia de los flujos horizontales alcanza el 80-90%. Esto se debe a que quienes trabajan en el mismo nivel de gestión son muy conscientes de la naturaleza del trabajo de sus colegas, conocen sus problemas y en gran medida adivinan el contenido del mensaje recibido.
Las comunicaciones verticales son menos efectivas que las horizontales. Los estudios han demostrado que sólo el 20-25% de la información procedente de la dirección de la empresa llega a los trabajadores y es correctamente entendida por ellos.
6.9. La motivación como función de la gestión
motivos son fuerzas motrices activas que determinan el comportamiento de los seres vivos.
El comportamiento humano siempre está motivado. Puede trabajar duro, con entusiasmo y entusiasmo, o puede alejarse del trabajo "en protesta". El comportamiento personal puede tener cualquier otra manifestación. En todos los casos, se debe buscar el motivo de la conducta.
Motivación – es el proceso de motivarse a uno mismo y a los demás a actuar para lograr metas personales y organizacionales.
Los gerentes siempre han estado interesados en las condiciones bajo las cuales una persona está motivada para trabajar en la asignación de otra. Este interés aumentó a medida que se expandieron las libertades personales del subordinado y se convirtió en un co-empresario parcial. Cuanto más libre se vuelve una persona, más importante es la comprensión de lo que la impulsa, lo que la hace más útil.
El deseo de una persona de realizarse en su negocio es innegable. Cuando la gestión y la organización del trabajo proporcionen a los empleados tales oportunidades, su trabajo será eficaz y sus motivos para trabajar serán elevados. Entonces, motivar a los empleados es afectar sus intereses importantes, darles la oportunidad de realizarse en el proceso de trabajo.
Teorías modernas de la motivación. Varias teorías de motivación de la dirección psicológica y organizacional-económica se pueden dividir en dos grupos:
2) teorías procedimentales de la motivación: más modernas, basadas principalmente en cómo se comportan las personas, teniendo en cuenta la educación y la cognición (teoría de las expectativas, teoría de la justicia y el modelo de motivación de Porter-Lawler).
1) necesidades fisiológicas (alimento, agua, vestido, vivienda, reproducción);
2) necesidades de seguridad (protección de delincuentes y enemigos externos, protección de la pobreza y ayuda en caso de enfermedad);
3) necesidades sociales (necesidad de amistad, comunicación con la gente, pertenencia a un equipo);
4) necesidades de estima;
5) necesidades de autoexpresión.
De acuerdo con la teoría de Maslow, todas las necesidades se pueden organizar en una estructura jerárquica estricta (Figura 6.9.1).
Figura 6.9.1.
Con tal jerarquía, Maslow quería mostrar que las necesidades de los niveles inferiores requieren satisfacción y, por lo tanto, afectan el comportamiento humano antes de que las necesidades de los niveles superiores comiencen a afectar la motivación.
Como resultado, la conclusión es: el gerente debe decidir qué necesidades activas impulsan a las personas en un período de tiempo determinado y enfocarse en ellas al momento de resolver los problemas de motivación de los empleados.
La teoría de los dos factores de Herzberg. En la segunda mitad de los años 50. F. Herzberg desarrolló un modelo de motivación basado en las necesidades.
Herzberg identificó dos grupos de factores (Figura 6.9.2):
motivación -éxito, promoción, reconocimiento y aprobación de los resultados del trabajo, alto grado de responsabilidad y oportunidades de crecimiento creativo y empresarial;
higiene- la política de la empresa, las condiciones de trabajo, los ingresos, las relaciones interpersonales, el grado de control directo sobre el trabajo.
La teoría de la motivación de Herzberg tiene mucho en común con la teoría de Maslow, sus motivaciones son comparables a las necesidades. Niveles más altos Maslow.
Figura 6.9.2.
Teorías procesales de la motivación.(teoría de la expectativa, teoría de la equidad y modelo de Lawler's Parter). La idea principal de la teoría de las expectativas es la esperanza de una persona de que el tipo de comportamiento que ha elegido le llevará a la satisfacción de lo deseado. La teoría de las expectativas enfatiza la importancia de tres relaciones entre el insumo y el producto del trabajo; resultados - remuneración, remuneración - satisfacción con la remuneración.
La forma en que las personas distribuyen y dirigen sus esfuerzos para lograr sus fines es respondida por la teoría de la justicia. Estamos hablando del hecho de que las personas determinan subjetivamente la relación entre la recompensa recibida y el esfuerzo realizado, y luego la correlacionan con la recompensa de otras personas que realizan un trabajo similar.
Si la comparación muestra desequilibrio e injusticia, entonces una persona experimenta estrés psicológico. En este caso, es necesario motivar a este empleado, aliviar la tensión y corregir el desequilibrio para restaurar la justicia.
Debido a que existen diferentes formas de motivación, el gerente debe:
Establecer un conjunto de criterios (principios) que influyan fuertemente en el comportamiento de un empleado;
Crear un ambiente propicio para motivar a los trabajadores;
Comuníquese activamente con sus empleados.
6.10. El control como función de la gestión
Control - Este es el proceso de medir (comparar) los resultados reales logrados con los planificados.
El control proporciona retroalimentación entre las expectativas definidas por los planes de gestión originales y el desempeño real de la organización. El propósito final del control es servir a los diversos planes y objetivos de la administración.
La creación de todos los sistemas de control debe basarse en los siguientes requisitos-criterios básicos:
1) eficiencia de control - se determina el éxito, utilidad del control (reduciendo los costos asociados a la detección y eliminación de las deficiencias identificadas en el proceso de control, reduciendo el costo del control, el costo de personal y equipo de control);
2) efecto en las personas se aclara la cuestión de si la tecnología de control aplicada provoca incentivos positivos o reacciones negativas, estresantes (desmotivación laboral) en los trabajadores;
3) realización de tareas de control - el control debe identificar coincidencias o desviaciones en el sistema de gestión de producción, ayudar a eliminar desviaciones, desarrollar soluciones efectivas;
4) determinación de los límites de control - las medidas de control no pueden llevarse a cabo sin restricciones La longitud de los tramos a controlar debe permitir detectar las desviaciones en la etapa más temprana posible.
Existen los siguientes tipos de control.
1. Control preliminar. Se asemeja a un iceberg, la mayor parte del cual está oculto bajo el agua. Esto se debe a que algunos aspectos del control pueden estar enmascarados entre otras funciones de control. Se llama control preliminar porque se lleva a cabo antes del inicio real del trabajo. El principal medio para ejercer el control preliminar es la implementación (y no la creación) de ciertas reglas, procedimientos y líneas de conducta.
En la organización, el control previo se utiliza en tres áreas clave: recursos humanos, materiales y financieros. En el campo de los recursos humanos, el control se logra a través del análisis de aquellos conocimientos y habilidades empresariales y profesionales que son necesarios para realizar las tareas específicas de la organización, en el campo del material - control sobre la calidad de las materias primas para hacer un producto excelente . En el campo de los recursos financieros, el mecanismo de control preliminar es el presupuesto en el sentido de que da respuesta a la pregunta de cuándo, cuánto y qué tipo de fondos (efectivos y no efectivos) necesitará la organización.
En el proceso de control preliminar, es posible identificar y anticipar desviaciones de los estándares en varios puntos. Tiene dos variedades diagnóstica y terapéutica.
control de diagnostico incluye categorías como indicadores, puntos de referencia, señales de advertencia, etc., que indican que algo no está bien en la organización.
Control terapéutico permite no solo identificar desviaciones de los estándares, sino también tomar medidas preliminares.
2. Control de corriente. Se lleva a cabo durante el trabajo. Muy a menudo, su objeto son los empleados, y él mismo es la prerrogativa de su superior inmediato. Le permite excluir desviaciones de los planes e instrucciones planificados.
Para llevar a cabo el control de corriente, el aparato de control necesita Comentario. Todos los sistemas de retroalimentación tienen metas, usan recursos externos para uso interno, monitorean las desviaciones de las metas previstas, corrigen las desviaciones para lograr estas metas.
3. Control final. El propósito de este control es ayudar a prevenir errores en el futuro. Como parte del control final, la retroalimentación se utiliza después de que se realiza el trabajo (con el actual, en el proceso de implementación).
Aunque el control final se lleva a cabo demasiado tarde para centrarse en los problemas en el momento de su aparición, éste:
1) proporciona a la gerencia información para la planificación si se espera que se lleve a cabo un trabajo similar en el futuro;
2) promueve la motivación.
En todos los niveles de gestión, los gerentes realizan las cinco funciones de gestión de planificación, organización, dirección, motivación y control.
contenido y significado funciones de gestión
Las funciones de gestión se implementan a través de la implementación de ciertas tareas de gestión.
Observación 1
La diferencia entre funciones y tareas es que las funciones son vista permanente las actividades que se implementan a lo largo de la vida de la organización, y las tareas son algunas subactividades, cuya implementación es necesaria para lograr un objetivo específico en un cierto período de tiempo.
Las funciones de gestión pueden ser realizadas por empleados individuales (gerentes), así como por uno o más departamentos de la organización. Al mismo tiempo, un departamento puede ser responsable de la implementación de varias funciones de gestión al mismo tiempo, y viceversa, el desempeño de una función puede ser proporcionado simultáneamente por varios departamentos.
La distribución de la responsabilidad de la implementación de las funciones de gestión entre los departamentos y los empleados depende de una serie de factores:
- Método de organización de la producción, su escala y estructura;
- La escala de las actividades de la organización y el grado de su dependencia de las condiciones externas;
- La naturaleza de la relación de la organización con contrapartes externas;
- El nivel de gestión logística.
La implementación de las funciones de gestión en una organización está diseñada para proporcionar la forma más eficaz de lograr los objetivos de la organización. Cada una de las funciones de gestión es homogénea en contenido, repetible y tiene un propósito específico. Todas las funciones de gestión se pueden dividir en dos amplias categorías según su especificidad: generales y especiales.
Funciones generales de dirección
Las funciones generales de gestión suelen incluir:
- Establecimiento de objetivos: definición de los resultados por los que se esfuerza la empresa, su misión y filosofía como una forma de lograr estos resultados;
- Planificación: hacer pronósticos y prever las condiciones futuras de las actividades de la empresa, los problemas potenciales, así como desarrollar un plan para resolverlos y alinear la empresa con las condiciones del entorno externo;
- Organización - el proceso de coordinar actividades dentro de la empresa, determinando su estructura y elementos, sus relaciones y formas de interacción, distribución de responsabilidad;
- Toma de decisiones - análisis, búsqueda y desarrollo mejor solución en condiciones específicas;
- Motivación: el uso de varios métodos para influir en los empleados de la empresa para aumentar su capacidad de trabajo y productividad laboral;
- Control: la creación de formularios contables que evalúan las actividades de la empresa en el logro de sus objetivos, así como las actividades de los empleados individuales.
Funciones especiales de gestión
Definición 3
Las funciones de gestión especiales son funciones que se implementan en relación con los detalles de las actividades de una empresa en particular.
Las funciones especiales de la gerencia incluyen:
- Comunicaciones comerciales: garantizar la interacción de información de la empresa y sus empleados con diversos agentes del entorno externo e interno;
- Gestión de personal: aplicación de métodos y herramientas para trabajar con empleados;
- Elección de herramientas de gestión;
- Gestión de conflictos: identificación de los signos y causas de los conflictos, su prevención y eliminación por diversos métodos;
- Gestión de la imagen corporativa: elegir el estilo de comportamiento de la gestión y de la empresa en su conjunto, determinando su impacto en la percepción de la empresa por parte del público objetivo;
- Gestión de riesgos - determinar las acciones de la empresa en una situación de incertidumbre;
- Gestión financiera;
- Gestión de la innovación: determinando las formas para el desarrollo de la empresa y eligiendo formas para mejorarla;
- Gestión de la cultura corporativa.
