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PROCEDIMIENTO PARA CREAR Y UTILIZAR CARTAS DE INDICADORES PARA EVALUAR RESULTADOS LABORALES PARA UN DETERMINADO PERÍODO

Glosario de términos básicos

Unidades auxiliares- divisiones de la empresa, cuyo resultado es Servicio de mantenimiento los principales departamentos de la planta.

grupo de premios- un conjunto de puestos para los que se establecen las mismas condiciones de bonificación.

Indicadores de grupo- indicadores para evaluar la eficacia y la eficiencia del trabajo de los empleados de una unidad estructural o de la empresa en su conjunto, destinados a medir el grado de consecución de los objetivos generales establecidos para este grupo. Un indicador de grupo (normalmente cuantitativo) es común a todos los empleados de un grupo determinado. La proporción de indicadores de grupo en la evaluación general se determina por separado para cada grupo de puestos.

Rango de evaluación del desempeño- valores de un indicador cuantitativo (de mínimo a máximo), dentro de los cuales se determina el monto de la prima.

Indicadores individuales- indicadores para evaluar la eficacia y la eficiencia de un empleado individual, utilizados para medir el grado de consecución de los objetivos establecidos para él. Los indicadores individuales pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos.

Mapa de indicadores para evaluar los resultados de trabajo para el puesto (Más- mapa de indicadores) - un conjunto de indicadores correspondientes a las áreas clave de responsabilidad de este puesto, que indican el peso, el rango de evaluación del desempeño, la metodología de cálculo, los objetos de evaluación, las fuentes de datos para el cálculo.

Indicadores cualitativos (expertos)- indicadores diseñados para evaluar el desempeño de un empleado en su puesto, realizados sobre la base de los hallazgos de expertos de varias personas (expertos). Los indicadores cualitativos se calculan de acuerdo con la metodología para realizar una evaluación pericial de resultados laborales.

datos cuantitativos- datos sobre las actividades de la empresa durante el período de evaluación, expresados en unidades de medida específicas. Se utiliza para calcular indicadores cuantitativos.

Indicadores cuantitativos- indicadores que reflejen el grado de consecución del resultado previsto; expresados en unidades físicas o monetarias, así como en forma relativa. La metodología de cálculo y las fuentes de datos de los indicadores cuantitativos se indican en el cuadro de mando individual de cada puesto.

Objeto de evaluación- uno de los criterios de evaluación pericial, un indicador cualitativo de los resultados laborales. Cada objeto se evalúa por separado. En el sistema para evaluar los resultados del trabajo de una empresa, generalmente se utilizan de dos a cinco objetos de evaluación para un indicador experto.

Divisiones principales- divisiones de la empresa, cuyo resultado es el lanzamiento de productos comercializables.

Período de información- el período para el cual se realiza la evaluación de los resultados del trabajo (mes, trimestre, año).

Juzgado- un empleado de la empresa que ocupe un puesto incluido en el sistema de evaluación del desempeño. Su desempeño en este cargo durante el período que se informa está sujeto a evaluación.

Evaluador (experto)- un empleado de la empresa incluido en el sistema para evaluar los resultados del trabajo como experto. Es cliente interno y/o externo (consumidor de los resultados del trabajo) del empleado evaluado.

Indicadores para evaluar los resultados del trabajo- indicadores de la eficacia y eficiencia de las actividades de un empleado individual, departamentos y la empresa en su conjunto. Los indicadores de desempeño se dividen en grupales e individuales, cuantitativos y cualitativos.

Bonus (remuneración variable)- remuneración adicional, dependiendo tanto de los resultados del trabajo de un empleado en particular como del logro de los resultados planificados de la empresa en su conjunto.

Empleados de nivel N-1- empleados que reportan directamente al director de la empresa.

Empleados de nivel N-2- empleados reportando directamente a los directores de las áreas.

Empleados de nivel N-3 e inferior- trabajadores subordinados a gerentes de nivel inferior y trabajadores ordinarios.

El valor real del indicador.- el valor del indicador cuantitativo para evaluar los resultados del trabajo para el período del informe, calculado de acuerdo con la metodología de cálculo proporcionada en el cuadro de mando.

1. Mapa de indicadores de evaluación del desempeño (I)

Acordado:
Director principal _____________________

Nota:

1. Para las divisiones principales, se recomienda utilizar dos tipos de puntuaciones de grupo: una puntuación de empresa y una puntuación de división. Para cargos de nivel N-3 y superiores se utiliza el indicador de grupo de la empresa, y para cargos de niveles inferiores, el indicador de división.

En algunos casos, en lugar de un indicador de grupo, el parámetro " condiciones obligatorias”, cuyo cumplimiento la prima para este indicador no se calcula mediante algoritmos, sino que se fija en una expresión numérica específica. Un ejemplo es la tarjeta de bonificación anterior.

2. Un ejemplo de cálculo de la prima: supongamos que el desempeño de las normas fue del 125,5%

El tamaño de la prima, por lo tanto, ascendió a 12,75%.

Para los departamentos auxiliares, independientemente del nivel del puesto ocupado por el empleado, el indicador de toda la empresa se utiliza como indicador de grupo (o condición).

3. Los indicadores individuales se determinan de acuerdo con las áreas clave de responsabilidad del empleado evaluado que ocupa este puesto. El peso de cada indicador individual debe establecerse en el rango de 10 a 60%. En casos excepcionales, para trabajadores a destajo, se permite establecer el peso de un indicador individual en el rango de 10 a 90%.

4. El rango de evaluación del desempeño para cada indicador cuantitativo se determina sobre la base de datos estadísticos de períodos anteriores. Tal muestra debe cubrir al menos cuatro períodos. Se toma como valor máximo de la escala de bonificación el valor medio de la muestra del año.

Para un indicador cualitativo (experto), es necesario traer los objetos de evaluación que revelan su esencia. El sistema de evaluación del desempeño suele utilizar de dos a cinco objetos de evaluación para cada indicador. También en la columna de este indicador hay una lista de evaluadores con una indicación del peso de sus opiniones en la evaluación general.

Cuadro de mando de desempeño (II)

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5. Los puntajes de la revisión por pares pueden aumentarse a cinco o reducirse a cero. Los expertos completan un cuestionario de evaluación de expertos, luego se emite una orden para aumentar (disminuir) la puntuación.

Con una valoración pericial de cinco puntos, el porcentaje máximo de prima del indicador aumenta hasta el 29,2%. Así, con una valoración pericial distinta de tres, el porcentaje de la prima para el indicador se calcula mediante la fórmula:

Revisión de expertos

Por ejemplo, a los empleados del departamento se les dio una evaluación experta de tres puntos en una escala de cinco puntos, luego 3: 5 x 29,2% = 17,52%.

6. La tarjeta de bonificación se acuerda con el jefe inmediato del empleado evaluado o con el jefe de la unidad estructural.

2. Reglas para calcular el monto de la prima por indicador

La metodología de cálculo del importe de la prima para cada indicador se presenta en hoja aparte, como anexo al mapa de evaluación del desempeño y de acuerdo con ella.

Para calcular el monto de la prima por un indicador cuantitativo, se puede utilizar dicha técnica. El rango de evaluación del desempeño se divide en un número par de intervalos (generalmente de 4 a 10) de la siguiente manera: primero, se determina la mitad del rango de evaluación del desempeño y la bonificación promedio correspondiente para el indicador:

Como resultado de la división sucesiva del rango, obtenemos el n-ésimo número de huecos: , ... .

Después de dividir el rango de evaluación del desempeño en un número finito de intervalos iguales, el monto de la bonificación para el indicador se determina de acuerdo con la siguiente regla:

x n = b o más

Gráficamente, esto se puede representar de la siguiente manera:

Ejemplo. El porcentaje promedio de la bonificación de un empleado durante un período determinado es del 20%. El peso del indicador es del 30%, el rango de evaluación del desempeño es del 80 al 120%. En este caso, es recomendable dividir el rango de evaluación del desempeño en cuatro intervalos: , , , .

La prima máxima para este indicador será:

para el intervalo

2	X	2x20%x30%	= 4,8%.

Para los intervalos, el cálculo de la prima es similar a los intervalos.

Para valores reales del indicador inferiores al 80%, la prima será del 0%, y para los que superen el 120% - 12%.

Así, el importe de la prima este ejemplo se define de la siguiente manera:

3. Anexo al cuadro de mando de evaluación del desempeño (I)

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Nota:

1. Para calcular el monto de la prima por indicador de calidad se recomienda aplicar una metodología similar a la metodología para calcular el tamaño de la prima por un indicador cuantitativo.

Representación grafica:

2. El monto total de la prima del período se calcula como la suma de los valores reales de la prima (en porcentaje) para cada indicador.

Anexo al cuadro de mando de evaluación del desempeño (II)

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1. El procedimiento para calcular el monto adeudado de la prima para el período de informe.

empleados del departamento de trabajo y salarios(OTiZ) el monto de la bonificación adeudada para el período de informe se calcula en función de los certificados proporcionados por los jefes de las divisiones estructurales sobre el cumplimiento de los indicadores grupales e individuales de la manera prescrita.

Los empleados de OTiZ brindan información sobre el monto real de la bonificación (incluso mediante indicadores) al supervisor inmediato del empleado para luego comunicárselo a los empleados de la empresa de la manera prescrita.

2. El procedimiento de revisión de los mapas de indicadores para la evaluación de los resultados laborales del período informado.

Motivo por el que se realizan los cambios cuadro de mando de evaluación del desempeño es:

cambio en las funciones principales de la actividad de un empleado (grupo de empleados), en caso de reorganización, cambios estructura organizativa, liberar fuerza, etc.;

análisis del grado de logro de resultados realizado por los empleados de HSE, identificación de indicadores para evaluar los resultados del trabajo que no tienen un efecto estimulante en el empleado (grupo de empleados) en el logro de ellos (ellos) indicadores más altos.

4. El procedimiento para la interposición de reclamaciones mutuas y la distribución de la retribución variable (bonificaciones) entre colectivos laborales y trabajadores por cuenta ajena

Procedimiento para la presentación de Reclamaciones y distribución de la retribución variable (primas)

1. Disposiciones generales.

Este procedimiento ha sido desarrollado e introducido con el fin de:

creación de requisitos previos y condiciones para el trabajo altamente productivo de colectivos laborales empleados en diversas etapas del proceso de producción y en procesos diferentes pero interconectados (producción, suministro, mantenimiento, gestión);

desarrollo de la rivalidad laboral;

aumentar el interés moral y material de los colectivos laborales (equipos) y trabajadores individuales en el logro de resultados de alto nivel.

2.1. La reclamación es la expresión total de las pérdidas salariales sufridas por el equipo (sección, departamento, servicio) en el mes de referencia por culpa de equipos subcontratados que se encuentran en relaciones laborales.

2.2. El reclamo se redacta de acuerdo con el principio de su reconocimiento, es decir, la presencia del consentimiento mutuo de los colectivos laborales (el remitente y el destinatario del reclamo) en forma de Acta y se confirma con la firma de los gerentes superiores (muestra - Formulario No. 1).

2.3. La base para presentar un Reclamo puede ser: tiempo de inactividad, accidentes, mala calidad del producto, interrupciones en el suministro, etc., que afectaron significativamente los resultados del trabajo de este equipo para el mes del informe.

2.4. El cálculo del monto de las pérdidas salariales por las Reclamaciones presentadas lo realiza la OTiZ sobre la base de la Ley y los datos de los departamentos y servicios relevantes de la empresa (según la función a la que pertenecen), confirmando la legitimidad de la Reclamación .

El monto de las pérdidas salariales se calcula con base en el monto de la remuneración variable adeudada al colectivo laboral - el remitente del Reclamo en el mes de informe de conformidad con la cláusula 5.2.2. Reglamento sobre las condiciones de remuneración y gratificaciones de los empleados.

2.5. La interposición de un Reclamo contra un colectivo (equipo) laboral por mala calidad en la ejecución del trabajo (servicios) o incumplimiento de los requisitos en el marco de las relaciones de producción entre equipos o equipos interconectados, se expresa en la redistribución de la prima entre el remitente y destinatario Las reclamaciones en la dirección de aumento o disminución (respectivamente) se presentan en el siguiente visto bueno.

2.6. Para simplificar el cálculo del monto de las pérdidas salariales y el monto de las sanciones cobradas por la Demanda, el sistema de coeficientes de contribución laboral (KTV) presentado en Formulario número 2 a esta Orden, a saber:

en el equipo de Ktv< 1,0 (penalizaciones) - como producto del monto de la remuneración variable calculada en base a indicadores de desempeño individual del puesto de trabajo colectivo - destinatario Reclamaciones para el mes del informe como porcentaje, el monto de los salarios de este equipo y el KTV establecido, dividido por 100%;

cuando la TV colectiva es > 1.0- se realiza un pago adicional al importe de la retribución variable equipo de envío Reclamaciones calculadas sobre la base de indicadores de desempeño individuales para el mes de informe, que se calcula en el monto de las sanciones recibidas, pero no más del 50% del monto de la remuneración variable adeudada equipo - destinatario Reclamaciones basadas en los resultados del trabajo del mes del informe.

La redistribución del monto del bono entre equipos, teniendo en cuenta las penalizaciones, es aprobada por el Director de Personal y Desarrollo Social.

2.7. Los Actas de Reclamos Mutuos elaborados de la forma anterior se presentan a la OTiZ para calcular el monto de las sanciones en orden de trabajo, es decir, tal como se presentan (no se acumulan a fin de mes).

2.8. Dentro de los colectivos laborales, el monto de la retribución variable se redistribuye entre los empleados, teniendo en cuenta sus coeficientes de eficiencia laboral (KET), es decir, en proporción a la contribución laboral de cada empleado. La KET la constituye el supervisor directo del colectivo de trabajo (capataz mayor, capataz, capataz de turno, capataz, etc.) en acuerdo con la agrupación sindical.

Se debe tener en cuenta que:

KET igual a uno, se establece para los empleados que no tuvieron ningún comentario de la administración dentro de un mes, que completaron la tarea de producción con alta calidad, no violaron la disciplina laboral, las normas de protección laboral y otras omisiones;

KET por debajo de uno y hasta cero se establece para los empleados que trabajaron de manera menos productiva e intensiva que el resto del equipo, matrimonio permitido, violaciones a la tecnología, disciplina laboral, protección laboral y otras omisiones;

KET arriba de uno hasta 1.5, por regla general, se establece para los empleados que han completado con éxito todas las tareas de producción y las tareas de los gerentes; que mostró iniciativa encaminada a mejorar la eficiencia del equipo; logró una alta calidad de trabajo; realizar las funciones de los empleados ausentes; combinar profesiones; realizó con éxito el trabajo más laborioso y extenuante; aquellos que han demostrado una alta capacidad profesional, etc.

Los jefes de los equipos que reciben el Reclamo tienen derecho a no presentar a las bonificaciones en el mes de informe precisamente a aquellos empleados por cuya culpa se recibió el Reclamo (accidentes, defectos en el trabajo, violación proceso tecnológico, trabajo y descripciones de puestos, etc.).

Formulario 1

ACTO
en hacer un reclamo al colectivo laboral

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Formulario 2

DESPLAZARSE
reclamaciones y la cantidad de aumento y disminución en los coeficientes de contribución laboral

Pestaña. 1. lista indicativa aumentar los indicadores en la determinación del CTI para el equipo - el remitente del Reclamo

Nº p/p	Reclamaciones de nombre	Valor karaoke
	Aumento de la intensidad de la mano de obra, costos adicionales del tiempo de trabajo por culpa de los subcontratistas (otras divisiones estructurales)	de 0,1 a 0,3
	Costos laborales adicionales para la corrección del matrimonio debido al suministro de materias primas, materiales, productos semiacabados, etc. de baja calidad.	de 0,1 a 0,5
	Realización del trabajo más laborioso y complejo en comparación con otras unidades estructurales (equipos)	de 0,1 a 0,3
	Eliminación de las consecuencias de un accidente que provocó pérdidas en la producción (incumplimiento de los estándares de producción debido a un tiempo de inactividad por causas ajenas al equipo que envió el Reclamo)	de 0,1 a 0,3
	Desarrollo e implementación de nuevos proyectos destinados a mejorar la eficiencia productiva para compensar pérdidas

Pestaña. 2. Una lista indicativa de indicadores reductores al determinar el CTI para el equipo - el destinatario del Reclamo

Nº p/p	Reclamaciones de nombre	Valor karaoke
	Tiempo de inactividad excesivo del equipo del sitio debido a la falla de los subcontratistas (departamento de servicio) durante un período determinado	de 0,1 a 0,3
	Violación de la disciplina tecnológica, requisitos de las normas.	de 0,1 a 0,5
	Baja calidad de los productos terminados transferidos (obras, servicios) para su posterior procesamiento (uso)	de 0,1 a 0,3
	Falta de suministro de materias primas, materiales, herramientas, electricidad y otros recursos necesarios.	de 0,1 a 0,5
	Incumplimiento o cumplimiento extemporáneo de los requisitos para un fraccionamiento estructural por fraccionamientos relacionados	de 0,1 a 0,5
	Irregularidad de obra por defecto de la unidad estructural - destinatario de la Reclamación	de 0,1 a 0,5

Formulario 3

Pestaña. 1. Lista de factores que afectan el valor del KET del trabajador

Nº p/p	Reclamaciones de nombre	Valor karaoke
	Sobrecumplimiento constante de las tareas del turno y las normas laborales.
	Mayor calidad de trabajo en comparación con otros empleados.
	Reducción del tiempo de inactividad del equipo frente a las normas establecidas
	Demostración de iniciativa por parte del empleado para evitar el tiempo de inactividad del equipo y los empleados.
	Combinación de profesiones, ampliación del área de servicio
	Desempeño constante, junto con sus deberes, de las funciones de un empleado ausente
	Alta intensidad de trabajo, realización de trabajos de mayor peligrosidad
	Realizar el trabajo más lento y complejo.
	Manifestación excelencia profesional proporcionando una mayor productividad laboral con alta calidad de trabajo y reducción de los plazos de finalización de tareas
	Ahorro de materiales básicos y auxiliares, electricidad y otros recursos
	Desarrollo e implementación de nuevos proyectos destinados a incrementar la eficiencia productiva

Pestaña. 2. Lista de indicadores reductores para la determinación de la KET

Nº p/p	Reclamaciones de nombre	Valor karaoke
	Incumplimiento o cumplimiento deficiente de las tareas de producción
	Intensidad insuficiente o retraso sistemático respecto al ritmo general de trabajo colectivo
	Violación de instrucciones tecnológicas, requisitos estándar.
	Mantenimiento insatisfactorio del equipo y del lugar de trabajo, violación de las reglas de operación del equipo
	Violación de las normas de protección laboral y cultura de la producción.
	Incumplimiento sistemático o cumplimiento intempestivo de deberes de acuerdo con las instrucciones del trabajo (trabajo) de uno
	Ejecución sistemática del trabajo con baja calidad, errores.
	Uso irracional de materias primas, materiales, herramientas, electricidad y otros recursos
	Mayor tiempo de inactividad del equipo por culpa del empleado.
	Habilidades de producción insuficientes, bajo nivel de habilidades profesionales
	Incumplimiento sistemático de los estándares de producción.
	Violación de la disciplina laboral, normas internas. horario de trabajo, cultura productiva

La esencia de la motivación y estimulación del personal de la empresa. Aspectos normativo-legales de la estimulación del personal en la empresa. Métodos para aumentar la motivación laboral. Implementación de métodos de gestión más avanzados en el ejemplo de SK Centurion LLC.

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INTRODUCCIÓN

1. APROXIMACIONES TEÓRICAS A LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA

1.1 La esencia de la motivación y estimulación del personal de la empresa.

1.2 Indicadores para evaluar la efectividad del sistema de incentivos al personal

2. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE INCENTIVOS AL PERSONAL EN IC CENTURION LLC.

2.1 Características organizativas y legales de la empresa LLC "SK "Centurion"

2.2 Análisis condición financiera OOO "SK "Centurión"

2.3 Evaluación de la efectividad del sistema de incentivos para empleados de la empresa LLC "IC "Centurion"

3. PERSPECTIVAS DE AUMENTO DE LA EFICIENCIA DEL SISTEMA DE INCENTIVOS AL PERSONAL EN EL ÁMBITO DE LA CONSTRUCCIÓN (EN EL EJEMPLO DE IC CENTURION LLC)

3.1 Desventajas del sistema de incentivos para el personal de la empresa

3.2. Maneras de mejorar y evaluar la efectividad del sistema de incentivos para empleados en IC Centurion LLC

CONCLUSIÓN

LISTA DE FUENTES UTILIZADAS

Introducción

La eficacia de cualquier organización, en primer lugar, depende de la eficacia de sus empleados. Por lo tanto, la tarea principal de los líderes de la organización es construir un sistema de gestión de empleados en el que se maximice la eficiencia de su trabajo. Sin embargo, dicho sistema de administración de personal no puede crearse e implementarse en las actividades de la organización sin una comprensión clara de las necesidades del personal y los factores que lo estimulan a trabajar.

Por lo tanto, el estudio de la estimulación de los empleados de la organización y los métodos para aumentar la motivación laboral es una tarea que no pierde su relevancia y modernidad. Con el desarrollo de la sociedad, las tecnologías de organización y gestión cambian, los estereotipos del comportamiento de las personas cambian, sus necesidades adquieren nueva forma y el contenido, por lo que también están cambiando los métodos para determinar la necesidad y las formas de satisfacerla.

La ciencia de la estimulación del personal es una de esas pocas ramas del conocimiento científico donde los trabajos de los practicantes no son menos significativos e importantes que los desarrollos de los teóricos. Debido a la naturaleza aplicada de la investigación en esta área, la historia de su desarrollo es tormentosa y rápida. Es más, parecía que todo lo que se podía haber inventado ya aquí. Pero cada año trae más y más materiales útiles para los gerentes de recursos humanos.

La abundancia de literatura sobre los problemas de los incentivos va acompañada de una variedad de puntos de vista sobre su naturaleza. Esto, sin duda, predetermina un gran interés por los problemas de motivación y estímulo de una persona para las actividades, incluidas las profesionales.

En Rusia, el proceso de formación de sistemas de incentivos para el personal se lleva a cabo en condiciones socioeconómicas difíciles. No hay muchas empresas exitosas en el país. En cada uno de ellos, intentan crear su propio modelo de motivación y estimulación, teniendo en cuenta las condiciones reales del entorno económico. Además, algunos altos directivos forman sus modelos de motivación, todavía basados en la experiencia soviética, muchas de las empresas pro-occidentales están introduciendo empresas extranjeras. tecnologías de gestión. También están aquellos que desarrollan modelos cualitativamente nuevos que no tienen análogos en la práctica bastante extensa del mundo.

Las condiciones modernas inevitablemente afectan las actividades de cada entidad comercial. La crisis hace que muchos piensen y reconsideren algo, hace que muchos confíen solo en sus propias fuerzas, busquen reservas sin explotar, revelen su potencial interior. En este caso, los empleados de la empresa pueden convertirse en el recurso impulsor, por lo tanto, el foco análisis interno se convierte en un incentivo competente para el personal.

La eficiencia económica del sistema de incentivos al personal es una de las medidas más eficaces durante la crisis. Esto es lo que determina la relevancia del tema elegido. tesis.

El trabajo tiene como finalidad proponer caminos para su mejora a partir del análisis de la eficiencia económica de la política de incentivos de la empresa.

Basado en la meta, las principales tareas de la graduación. trabajo calificado será:

1. Análisis de la eficiencia económica del sistema de incentivos al personal.

2. Investigación del sistema de incentivos en la empresa.

3. Desarrollar propuestas para mejorar el sistema de incentivos para el personal de la empresa en estudio.

El objeto de estudio en el trabajo es LLC "SK "Centurion".

El tema de estudio son las necesidades y motivos del personal de la LLC IC Centurion, estimulándolo a incrementar la eficiencia económica. actividad laboral.

El trabajo utiliza los trabajos de reconocidos científicos nacionales y extranjeros que se ocupan de los problemas de la motivación de la actividad, incluida la motivación y la estimulación de la actividad laboral, en particular, autores como R.S. Alaverdov, M. I. Magura, S.A. Shapiro, Nevada Samoukina, A. Maslow, H. Heckhausen y otros.

Los principales métodos de investigación utilizados para escribir una tesis son métodos de análisis de la literatura sobre los temas en consideración, métodos análisis Economico actividades de la empresa, métodos psicotécnicos modernos para analizar el nivel de satisfacción y motivación del personal de la empresa.

La base de información del análisis fue el informe de gestión de IC Centurion LLC para 2010-2011, así como materiales analíticos sobre la organización de la gestión del personal en la empresa.

La importancia práctica de los temas en consideración radica en el hecho de que las recomendaciones para aumentar la motivación de los empleados para ir allí encontrarán su aplicación en su política de personal y permitirá la introducción de métodos de gestión más progresivos, lo que mejorará el desempeño de Centurion Insurance Company LLC.

1. APROXIMACIONES TEÓRICAS A LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA

1.1 La esencia de la motivación y estimulación del personal de la empresa.

El liderazgo de la organización puede desarrollar excelentes planes y estrategias, encontrar estructuras óptimas y crear sistemas efectivos para la transmisión y procesamiento de la información, establecer en la organización los medios más equipo moderno y utilizar la última tecnología. Sin embargo, todo esto quedará anulado si los miembros de la organización no trabajan adecuadamente, si no hacen frente a sus funciones, no se comportan adecuadamente en el equipo, se esfuerzan con su trabajo para ayudar a la organización a lograr sus objetivos y cumplir su misión. .

La voluntad y el deseo de una persona por hacer su trabajo son uno de los factores clave de éxito para el funcionamiento de una organización. El hombre no es una máquina, no puede ser “encendido” cuando se requiere su trabajo y “apagado” cuando su trabajo ya no es necesario. Incluso si una persona tiene que realizar un trabajo rutinario, de contenido muy simple y fácilmente controlable y responsable, trabajo que no requiere un enfoque creativo y altas calificaciones, en este caso, el trabajo forzado mecánico no puede dar un resultado muy positivo. El sistema de propiedad de esclavos de la economía doméstica y el sistema de campo comunista demostraron claramente que, contrariamente a la voluntad y el deseo de una persona, es imposible lograr mucho de él Salnikova N.A. La motivación como "núcleo" de la eficiencia de la gestión // Motivación y remuneración - 2005 - No. 4, P. 20-21 ..

Al tener una cierta disposición, tener deseos y un estado de ánimo, basado en un cierto sistema de valores, siguiendo ciertas normas y reglas de comportamiento, una persona personifica cada obra específica y, por lo tanto, la "humaniza", dándole un carácter único hasta cierto punto. Sin embargo, esto no significa que no se pueda gestionar de forma eficaz. Por el contrario, si se conoce y comprende bien lo que motiva a una persona, lo que la impulsa a actuar y aquello por lo que se esfuerza cuando realiza un determinado trabajo, es posible, a diferencia de la coerción, que requiere una influencia y un control constantes, construir una el control de la persona de tal manera que ella misma se esfuerce por hacer su trabajo de la mejor manera y más eficiente en función del logro de los objetivos de la organización.

El camino hacia la gestión eficaz de una persona pasa por comprender sus motivaciones. Solo sabiendo qué motiva a una persona, qué la motiva a la actividad, qué motivos subyacen a sus acciones, uno puede tratar de desarrollar un sistema efectivo de formas y métodos para administrar a una persona. Las expectativas clave del empleado de la empresa se presentan en la Tabla. 1.

Tabla 1.1.

Expectativas de los empleados de la empresa.

Elementos	Característica
Expectativas personales	La naturaleza del trabajo en un nuevo lugar, su contenido, los requisitos para los resultados, las perspectivas de desarrollo, la remuneración, la calidad de la vida laboral, la equidad de la evaluación, las garantías para el futuro.
expectativas del grupo	Comodidad al trabajar en grupo, aislamiento del equipo de los demás, su importancia en la empresa, autonomía en la toma de decisiones, grado de responsabilidad en el trabajo
Expectativas de estado	Evaluación del lugar y rol de uno en la empresa, significado, reconocimiento, respeto, estilo de comunicación, estilo de liderazgo, estilo de manejo de conflictos.
Expectativas culturales y éticas	El grado de conformidad de valores, metas, estándares Eticos, estilo de liderazgo y otros elementos de la cultura de la empresa a la disposición, normas y cultura del empleado

Las expectativas clave de la empresa del empleado se presentan en la Tabla. 2.

Tabla 1.2.

Las expectativas de la empresa del empleado.

Elementos	Característica
Expectativas laborales	Desempeño concienzudo de los deberes oficiales, manifestación de diligencia, diligencia, empresa, iniciativa, creatividad, modo de autoaprendizaje.
expectativas del grupo	Conformidad, trabajo amistoso y sin conflictos en grupo, cualidades de liderazgo, capacidad para trabajar en equipo.
Expectativas de seguridad	Lealtad, disciplina, cumplimiento de todas las normas y reglamentos, no pertenecer a grupos de riesgo, no divulgar información confidencial
Expectativas culturales y éticas	Cumplimiento de los parámetros más importantes de la cultura del empleado con los principales parámetros de la cultura de la empresa, su misión, metas, valores, normas y códigos corporativos

Una variedad de manifestaciones de la actividad laboral del personal requiere el uso todo el sistema factores de motivación, que se reflejan en el concepto de "sistema de motivación". Este término en sí - "sistema de motivación" se usa en un sentido amplio y estrecho. En sentido estricto, el sistema de motivación es un conjunto de factores interrelacionados (incentivos) que se utilizan en una organización para motivar a los empleados, así como los principios y normas para su uso. En esencia, se trata de un sistema de estímulo de la actividad laboral y organizativa en general.

El sistema motivacional en el sentido más amplio ha sido menos estudiado. Representa todo el fenómeno de la motivación en su integridad, la unidad de los aspectos subjetivo y objetivo, la motivación externa e interna.

Es posible aumentar la actividad laboral del personal cuando se tienen en cuenta los aspectos subjetivos y objetivos de la determinación del comportamiento, la presencia de una buena motivación externa e interna de los empleados. La transformación de los incentivos internos en actividad real está determinada en gran medida por qué tipos de incentivos externos, materiales o no materiales, se aplican al empleado.

La motivación es un conjunto de fuerzas motrices internas y externas que impulsan a un individuo a realizar una actividad laboral, determinan los límites, formas e intensidad de esta actividad, el nivel de esfuerzo, diligencia, conciencia, perseverancia, que le dan un enfoque en el logro de la meta. parámetros

Considere los conceptos básicos que explican la esencia de la motivación.

La característica clave de la personalidad es el sistema de sus necesidades, motivos, intereses. Es este sistema el que determina las causas del comportamiento de una persona y ayuda a comprender la relación causal de las decisiones tomadas.

La necesidad es una necesidad consciente de ciertos beneficios materiales, culturales, sociales y espirituales Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Gestión de la motivación del personal. Guía didáctica y práctica. - M .: LLC "Diario" Gestión de personal, 2005. - S. 44 ..

En relación con la actividad laboral, una necesidad se define como un estado determinado de una persona, que es la fuente de su actividad laboral activa, creada por las necesidades que siente un individuo en relación con los objetos vitales.

La clasificación de las necesidades se muestra en la fig. 1.

Figura 1.1. Clasificación de necesidades Samoukina N.V. Motivación efectiva del personal a un costo financiero mínimo. - M.: Vershina, 2006. - S. 29.

Una característica distintiva de la motivación radica en su dependencia directa de las necesidades de los empleados. Un individuo, que experimenta la necesidad de algo (sin darse cuenta necesariamente), siempre trata de aliviar la tensión al satisfacer cualquier necesidad (biológica o social).

Un motivo es un fenómeno de la conciencia, es una motivación para la actividad realizada por un individuo.Gestión de personal de una organización / Ed. Y YO. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. - S. 23. varios tipos actividades. Así, la necesidad de ropa se puede satisfacer comprándola en una tienda, robándola, cosiéndola uno mismo o en un taller, y finalmente, la ropa se puede pedir, pedir prestada, etc. Aquí ya estamos hablando de las condiciones objetivas de la vida humana, que actúan como los fines de su actividad.

Si, habiendo pasado por la conciencia del individuo, las necesidades se reconocen como una necesidad, es decir, hay una combinación de interna (del lado de la conciencia humana) y externa (del lado de la necesidad de satisfacer la necesidad) motivación, entonces la actividad se lleva a cabo para darse cuenta de las necesidades del sujeto, la aplicación del motivo en acción.

El conjunto de motivos básicos que determinan el comportamiento de los individuos de un equipo es un núcleo o complejo motivacional. El complejo motivacional tiene su propia estructura, que varía según la situación laboral específica.

Existe una mayor variedad de motivos para la actividad laboral.

Los principales criterios para clasificar los motivos incluyen:

Las necesidades que el individuo trata de satisfacer a través de la actividad laboral,

Bienes que un individuo necesita para satisfacer sus propias necesidades.

El precio que un individuo puede y está dispuesto a pagar para adquirir los bienes deseados.

Los incentivos juegan un papel especial en el proceso de motivación laboral.

Un estímulo es también un impacto en una persona, sin importar de dónde venga y sin importar la naturaleza que tenga, que afecta su actividad Samoukina N.V. Motivación efectiva del personal a un costo financiero mínimo. - M.: Vershina, 2006. - S. 30.. Esta influencia se basa en la provisión de garantías de que el objeto de atracción que satisface la necesidad se logrará como resultado de esta actividad.

La especificidad de los incentivos es que por sí mismos no pueden provocar un cierto tipo de actividad, solo pueden servir como "catalizador" para la actividad de los trabajadores, cuya dirección ya estará determinada por la estructura motivacional interna del individuo.

La clasificación de los incentivos por factores se presenta en la Tabla. 3.

Tabla 1.3.

Clasificación de incentivos por factores

Criterio	Tipos de incentivos
Por escala de impacto	Global (el impacto del consumo en la producción, las finanzas, en la economía, etc.), regional (precios del petróleo en el Medio Oriente, precios del algodón en Asia Central, etc.); nacional (inflación, migración, natalidad), sectorial (por características sectoriales), incentivos intraorganizacionales
Por repetibilidad	Incentivos únicos, temporales, reutilizables y permanentes
Desde el punto de vista del objeto de estimulación	Individual (el valor del incentivo se establece en función del desempeño de un empleado en particular) y colectivo (el valor del incentivo se establece en función del desempeño de todo el equipo)
Según la intensidad del impacto	Incentivos débiles, medios y fuertes.
Por desviación de los resultados de desempeño de la norma.
	Material (monetario y no monetario), moral, tiempo libre y trabajo.
Según la naturaleza de la manifestación.	Positiva (cuando se asigna un incentivo, solo se evalúa el cumplimiento o exceso de los parámetros estándar) y negativa (cuando se asigna un incentivo, se evalúa un retraso, una desviación de los estándares).
Según el grado de certeza del estímulo ante la acción	Liderando y reforzando
Por el desfase entre los resultados de las actividades y la recepción de un incentivo	Inmediata (el incentivo se da inmediatamente después de la finalización de la actividad), actual (el incentivo se da con un desfase de los resultados de las actividades hasta por un año - semanal, mensual, trimestral) y prospectivo (el incentivo se asigna con un rezagado de los resultados de al menos un año - remuneración basada en los resultados del año, durante cinco años después de la jubilación)
Según el grado y naturaleza de las condiciones específicas para obtener un incentivo	General (no hay especificidad en la evaluación de los resultados de las actividades para recibir un incentivo), referencial (se establecen incentivos por lograr resultados predeterminados) y competitivo (se establecen incentivos por participar en una competencia o concurso)

El objetivo principal del proceso de motivación es obtener el máximo rendimiento del uso de los recursos laborales disponibles, lo que mejora el rendimiento general y la rentabilidad de la empresa.

La motivación, considerada como un proceso, puede representarse teóricamente como una serie de etapas que cambian sucesivamente. Naturalmente, tal consideración del proceso es más bien condicional, ya que en realidad no existe una delimitación tan clara de las etapas y es incorrecto suponer que para cada empleado individual, para cada una de las acciones que realiza simultáneamente, existe un proceso separado de motivación. Pero si es necesario mostrar cómo se desarrolla el proceso de motivación, cuáles son su lógica y componentes, el siguiente modelo de la Fig. 2 Heckhausen H., Dernberg R. Motivación y actividad: una breve traducción. con él. edición Velichkovsky B.M. - M.: Progreso, 2006. - S. 280.

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La primera etapa es la aparición de necesidades. La persona siente que le falta algo. Decide tomar alguna acción. Las necesidades son muy diferentes, en particular: fisiológicas; psicológico; social.

La segunda etapa es la búsqueda de formas de satisfacer una necesidad que puede ser satisfecha, suprimida o simplemente ignorada.

La tercera etapa es la definición de los objetivos de la acción. Se determina qué es exactamente y por qué medios se debe hacer para satisfacer la necesidad. Aquí se revela lo que se necesita obtener para eliminar la necesidad, para obtener lo deseable, en qué medida es posible lograr lo necesario y lo que efectivamente se obtiene, puede eliminar la necesidad.

La cuarta etapa es la ejecución de la acción. Una persona se esfuerza por realizar acciones que le abren la posibilidad de adquirir lo necesario para eliminar la necesidad. Dado que el proceso de trabajo afecta la motivación, las metas se pueden ajustar en esta etapa.

La quinta etapa es recibir una recompensa por la implementación de la acción. Habiendo hecho trabajo necesario, una persona recibe lo que puede usar para eliminar la necesidad, o lo que puede cambiar por lo que quiere. Revela cómo la implementación de acciones proporcionó el resultado deseado. Dependiendo de esto, hay un cambio en la motivación para la acción.

La sexta etapa es la eliminación de la necesidad. Una persona deja las actividades antes de que surja una nueva necesidad o continúa buscando oportunidades y tomando medidas para eliminar la necesidad.

Se pueden señalar varios factores que complican y oscurecen el proceso de despliegue práctico de la motivación. Uno de ellos no es la obviedad de los motivos: uno solo puede adivinar qué motivos impulsan las actividades de cada persona individual en la neutralización de necesidades similares, pero es imposible determinar explícitamente estos motivos por el comportamiento humano. Es muy difícil identificar qué motivos son los principales, que dominan en la implementación de acciones por parte de una persona en condiciones específicas.

Un factor especial es la transformabilidad del proceso motivacional, su naturaleza depende cada vez de las necesidades que lo iniciaron. Al mismo tiempo, las propias necesidades a menudo se encuentran en una interacción compleja entre sí y, a menudo, se contradicen directamente entre sí.

Incluso con el estudio más cuidadoso de la estructura motivacional de una persona, es imposible predecir cambios imprevistos en su actividad y su reacción a los efectos de la motivación externa Agaptsov S. A., Mordvintsev A. I., Fomin P. A. La motivación laboral como factor de incremento de la eficiencia de la producción y de las actividades económicas de la empresa. - M.: 2002 - S. 33..

La motivación del personal se lleva a cabo en tres niveles interrelacionados, cada uno de los cuales tiene sus propias características. A nivel personal se realiza la motivación a largo, mediano, corto y momentáneo de cada colaborador. Los tres tipos de motivación están en el trabajo aquí: atracción, retención y mano de obra efectiva. En relación con un empleado, la motivación puede ser efectiva y en relación con otro, ineficaz. En este nivel de motivación, el factor situacional es de gran importancia. El uso de los mismos métodos y enfoques para la motivación de los empleados en diferentes condiciones conduce a resultados diferentes. Por tanto, los principios básicos de la motivación a nivel personal son la oportunidad, el enfoque diferenciado y la conexión con los intereses del empleado. Los factores importantes en la motivación efectiva de un empleado a nivel personal son la claridad de la tarea, su conformidad con la competencia, la competencia y los intereses del empleado.

A nivel grupal se lleva a cabo la motivación para un trabajo grupal eficaz y eficiente. La motivación del trabajo en grupo se reduce a la definición de una gama de tareas, cuya implementación efectiva es posible de manera grupal, y la creación de condiciones óptimas para la interacción grupal. Los factores clave en la motivación grupal efectiva son las características del grupo, el liderazgo y el estilo de gestión. Los principios de la motivación grupal son la consideración, la confianza y la apertura.

A nivel organizacional, la estimulación se realiza con la ayuda de métodos de incentivos económicos y políticos apoyados por todos los subsistemas de gestión. Factores importantes en la motivación efectiva a nivel organizacional son la imagen de la organización y la reputación de los altos directivos, así como su adecuación. metas estratégicas y el entorno organizativo cambiante. La efectividad de la motivación está determinada por su evaluación social y las expectativas de los empleados. Los principios de la motivación organizacional son la responsabilidad, la manejabilidad y el equilibrio de intereses de todas las categorías de empleados.

1.2. Indicadores para evaluar la efectividad del sistema de incentivos al personal

Un líder raro no busca atraer a un especialista competente y pensante a su empresa, pero a menudo más tarde ese empleado se convierte solo en un medio para obtener ganancias, y sus cualidades personales se desvanecen en el fondo. Tal ganancia basada en la explotación analfabeta del personal no existirá por mucho tiempo: tarde o temprano el empleado renunciará y la empresa buscará nuevamente a una persona en posición vacante pasar tiempo y recursos materiales mientras pierde utilidades.

La estimulación del trabajo consta de dos componentes: material, que es el más comprensible para todos los grupos de trabajadores empleados en diversos campos de actividad, y moral, que implica el reconocimiento. cualidades personales persona.

De acuerdo con los conceptos desarrollados, las principales formas de incentivos materiales para el trabajo son:

Salarios, primas y asignaciones que caracterizan la evaluación de la contribución de un determinado empleado a los resultados de la empresa. El salario debe ser competitivo ante todo, ya que es el factor clave a la hora de elegir un puesto de trabajo. Desafortunadamente, en este momento, esta forma de incentivos materiales en muchas empresas no cumple su función de mejorar la productividad del trabajo y la producción y, a menudo, obstaculiza estos procesos. Diversos bonos se pagan cada vez más a tasas constantes que no cambian según el desempeño de la empresa;

Un sistema de beneficios intraempresariales, que incluye el pago parcial de alimentos o traslados al lugar de trabajo, la venta de productos de la empresa a sus empleados a precios preferenciales, la concesión de préstamos sin intereses o créditos a bajas tasas de interés, pago por experiencia laboral en la empresa, seguro de empleados a cargo de la empresa. Junto con un nivel digno de salarios, el sistema de beneficios intraempresariales es una de las formas más efectivas de incentivos laborales, porque demuestra claramente que la empresa se preocupa por sus empleados, permitiéndoles ahorrar tiempo y dinero, actuando en el intereses de la organización.

Junto a las formas materiales, morales de estimular el trabajo de los trabajadores se distinguen:

Promoción de un empleado en la escala profesional, pago por formación en cursos de formación avanzada, organización de prácticas. Este tipo de estímulo moral es especialmente atractivo para los especialistas novatos, ya que son más activos y móviles. Al mismo tiempo, es importante que el sistema de promoción de los empleados sea claro. Una persona debe entender qué necesita hacer exactamente hoy para obtener un ascenso mañana. Esto es exactamente con lo que pecan la mayoría de las empresas rusas: al contratar a un empleado, de los gerentes de tales empresas solo se puede escuchar la frase "el crecimiento profesional es posible", y no una secuencia clara de acciones;

Beneficios intangibles para el personal: concesión del derecho a un horario de trabajo flexible en función de la carga de trabajo de la empresa, jubilación anticipada, provisión de tiempo libre o licencia adicional por logros especiales en el trabajo, organización de vacaciones de verano para niños y adultos. Estos beneficios los disfrutan principalmente las empresas de las industrias pesada y petrolera, donde la provisión de beneficios no materiales está asociada con condiciones de trabajo difíciles;

Creación de un ambiente favorable entre los empleados de la empresa, eliminación de barreras administrativas y de estatus. Esta forma de estimulación laboral realmente tiene un efecto positivo en las actividades financieras y económicas de la organización, ya que los empleados sienten apoyo y comprensión mutua dentro del equipo, trabajan "en la misma longitud de onda": la eficiencia de dicho trabajo es mucho mayor. La creación de tal atmósfera se facilita en gran medida mediante la celebración de veladas corporativas, eventos deportivos, participación de la organización en eventos de la ciudad (regional).

El objetivo principal de cualquiera de las formas anteriores de estimulación laboral es la realización de los intereses de la empresa, que incluyen un aumento de los ingresos, la intensificación de las ventas, un aumento de la productividad laboral y una reducción de los costos de producción. Para determinar en qué medida la empresa logra el objetivo, los economistas analizan la efectividad de estimular los recursos laborales, lo que muestra en qué medida se justifican los costos de los incentivos materiales y morales para los empleados, si ha habido un aumento en la producción, si el costo ha disminuido.

Obviamente, para diferentes industrias y categorías de trabajadores, los indicadores de la efectividad de estimular los recursos laborales serán diferentes. Por ejemplo, en producción, se comparan las tasas de producción, mientras que para el personal de contabilidad este indicador es inaceptable, ya que el departamento de contabilidad de la empresa no realiza una producción, sino una función de apoyo.

A menudo, estos cuestionarios son anónimos y están diseñados para proporcionar información de gestión cuadro grande actitudes de los trabajadores, en base a las cuales alta dirección toma decisiones adecuadas en el campo de la motivación y estimulación del personal. Por ejemplo, tales cuestionarios pueden contener preguntas de la siguiente naturaleza:

1. "¿Le gusta la naturaleza del trabajo que está haciendo ahora?";

2. "¿Alguna vez has pensado en cambiar de trabajo?";

3. "¿Es su supervisor inmediato un modelo a seguir para usted?";

4. "¿Está satisfecho con el nivel de salarios que recibe?".

Con base en el análisis de estas encuestas, la gerencia de la empresa saca conclusiones sobre el nivel cualitativo de la efectividad de estimular los recursos laborales, es decir, de hecho, recibe una respuesta a la pregunta: ¿los programas de incentivos laborales organizados en la empresa dan resultados? ¿O no?

Dichos estudios sociológicos permiten identificar las causas de la insatisfacción de los empleados con las condiciones y la naturaleza del trabajo y eliminarlas rápidamente, lo que tiene un efecto positivo en la moral general y el clima comercial en el equipo y se refleja en indicadores económicos empresas

Hablando de indicadores cuantitativos análisis de la eficacia de los incentivos para los recursos laborales, por supuesto, tenemos en cuenta los incentivos materiales para los trabajadores. Existen varios enfoques para evaluar su efectividad que pueden ser utilizados por los economistas de empresa.

Uno de los métodos más utilizados en la actualidad es el de estimular la innovación. Puede ser cualquier campo de actividad, desde empresas industriales hasta organizaciones de seguros y bancos.

El resultado final es recompensar a los empleados por las propuestas de racionalización que reducen el costo de la empresa y generan ingresos adicionales.

En la práctica, los indicadores de productividad e intensidad laboral se consideran en estrecha relación con el análisis del fondo de salarios, que, por regla general, tiene en cuenta los costos de la empresa.

Analizan indicadores que reflejan el ahorro relativo en el fondo de salarios, la relación entre la tasa de crecimiento de la productividad laboral y el crecimiento de los salarios medios.

El análisis del fondo de salarios comienza con el cálculo de la desviación absoluta y relativa de su valor real con respecto al planificado. La desviación absoluta está determinada por la diferencia entre el fondo de salario real y el planificado:

FOT abs = FOT hecho - FOT plan, (1.1)

donde, hecho de nómina, plan de nómina: los tamaños real y planificado del fondo de salarios.

La desviación relativa se calcula como la diferencia entre el fondo de nómina real y el planificado, ajustado por el factor de cumplimiento del plan de producción. En este caso, sólo se ajusta la parte variable del fondo de salarios, que cambia en proporción al volumen de producción:

FOT relativo \u003d Hecho FOT - (FOT plan. per. Para emitir + POT planificado. post.), (1.2)

donde, plano FOT. per., plan FOT. rápido. - variables y parte constante fondo de salario planificado, K vol. - coeficiente de ejecución del plan.

La condición más importante para aumentar la eficiencia de la producción es un crecimiento más rápido de la productividad laboral en comparación con el crecimiento de los salarios medios. Esta relación de tasas proporciona ahorros en el costo de producción para el elemento de los salarios. El cambio en las ganancias promedio de los trabajadores para un período determinado se caracteriza por su índice:

I zp \u003d Hecho GZP / plan GZP, (1.3)

donde GZP es un hecho, GZP plan es el salario promedio real y planificado, respectivamente.

El índice de productividad laboral se calcula de manera similar:

I gv \u003d Hecho GV / plan GV, (1.4)

donde GV hecho, GV plan - respectivamente, la productividad real y planificada del trabajo (por ejemplo, la producción anual o por hora de un trabajador).

El coeficiente de plomo (K def) es igual a:

K def \u003d I gv / I zp (1.5)

El ahorro (-E) o gasto excesivo (+E) de la nómina se calcula mediante la fórmula:

E \u003d Hecho FZP (I zp - I gv) / I zp (1.6)

En el contexto de la inflación, al elaborar un plan para el crecimiento de los salarios medios, es necesario tener en cuenta el índice de crecimiento de los precios de los bienes y servicios de consumo (Ic):

Izp \u003d ZPplan (1) / (ZPfact (0) Ic). (1.7)

Todas las actividades que lleva a cabo la gerencia de la empresa para estimular al personal están dirigidas en última instancia a lograr un objetivo: aumentar las ganancias.

1.3 Aspectos regulatorios de los incentivos al personal en la empresa

Por regla general, los incentivos para los empleados se llevan a cabo en áreas tales como salarios, garantías y beneficios sociales adicionales, servicios al consumidor y capacitación. Este enfoque parece bastante natural, ya que tiene en cuenta los intereses básicos del empleado en las relaciones laborales.

La legislación laboral moderna de Rusia, al establecer un conjunto mínimo de derechos para los trabajadores y el nivel de garantías para ellos, permite a los participantes relaciones laborales completar este mínimo. Esta oportunidad surge debido a una combinación de métodos de regulación regulatoria centralizada (estatal), contractual y local.

De conformidad con el art. 9 Código de Trabajo En la Federación de Rusia, la regulación de las relaciones laborales y otras relaciones directamente relacionadas con ellas se puede llevar a cabo mediante la conclusión, modificación y complemento de convenios colectivos, acuerdos, contratos laborales por parte de empleados y empleadores.

Según el art. 8 del Código Laboral de la Federación Rusa, los empleadores aceptan locales regulaciones que contienen normas derecho laboral, dentro de su competencia de conformidad con derecho laboral, convenios colectivos, convenios.

Al utilizar métodos contractuales o locales para regular las relaciones laborales, debe recordarse que los diversos tipos de acuerdos, individuales o colectivos, no pueden crear condiciones de trabajo menos favorables para el empleado en comparación con las previstas por la ley.

A su vez, la normativa local no puede empeorar la situación de los trabajadores, no sólo en comparación con la ley, sino también con la convención colectiva y los convenios de colaboración social. Los términos de los convenios y las normas de los actos locales que no cumplan con esta regla no pueden ser aplicados y no gozan de protección judicial en virtud del art. 8 y 9 del Código Laboral de la Federación Rusa.

Los más difíciles, desde el punto de vista de la regulación legal, son los problemas de establecer, aplicar y cambiar los sistemas salariales, tanto en la organización en su conjunto como en relación con un empleado en particular.

De acuerdo con la Parte 2 del art. 135 del Código Laboral de la Federación Rusa, los sistemas de remuneración utilizados por el empleador, incluido el tamaño de las tarifas, salarios (salarios oficiales), pagos adicionales y asignaciones de naturaleza compensatoria, incluso por trabajo en condiciones que se desvían de lo normal, el sistema de pagos adicionales y asignaciones de carácter incentivador y los sistemas de bonificación están regulados por convenios colectivos, convenios, reglamentos locales de acuerdo con la legislación laboral.

El salario de un empleado en particular, de acuerdo con la Parte 1 del art. 135 y art. 57 del Código Laboral de la Federación Rusa, está determinado por su contrato de trabajo y es consistente con los sistemas de remuneración vigentes para este empleador. Además, la condición de remuneración está necesariamente incluida en cualquier contrato de trabajo.

Será más beneficioso para el empleador, desde un punto de vista legal y organizativo, establecer un sistema de remuneración mediante la emisión de un acto normativo local (reglamento sobre remuneración, bonificaciones, etc.)

Todo patrón, en una u otra forma prescrita por la ley, debe aprobar el sistema de remuneración que aplique. Si se establece por contrato (a través de un contrato o acuerdo colectivo), entonces es el resultado de negociaciones y acuerdos colectivos entre el empleador y los representantes de los trabajadores.

Al mismo tiempo, en ausencia de un convenio o acuerdo colectivo y la adopción simultánea por parte del empleador de un acto reglamentario local, el sistema de remuneración se determina, por regla general, a discreción exclusiva del empleador. Dada esta circunstancia, será más beneficioso para el empleador, desde el punto de vista legal y organizativo, establecer un sistema de remuneración mediante la emisión de un acto normativo local (reglamento sobre remuneraciones, bonificaciones, etc.). A las partes negociadoras a menudo les resulta difícil llegar a un consenso.

Además, el procedimiento para celebrar un convenio colectivo y convenios es bastante complicado: presupone la existencia de órganos representativos de los trabajadores (sindicato, consejo de colectivos laborales, etc.). Un sistema establecido de esta manera es más difícil de cambiar, ya que cualquier innovación en él depende de los resultados de la negociación colectiva.

Como se indicó anteriormente, el empleador puede formar regulaciones locales sobre los temas del sistema de remuneración de forma independiente, teniendo en cuenta sus intereses económicos y tareas en el campo de estimular a los empleados a trabajar de manera eficiente.

Con la conclusión de un contrato de trabajo, el sistema de remuneración aplicado en su conjunto toma la forma de condiciones individuales de remuneración (términos de un contrato de trabajo) para un empleado en particular.

¿Existe una base legal para que un empleador cambie estas condiciones? Por un lado, el artículo 135 del Código Laboral de la Federación Rusa otorga al empleador el derecho de cambiar el sistema salarial. Por otra parte, según el art. 72 del Código Laboral de la Federación Rusa, los términos de un contrato de trabajo determinados por las partes solo pueden cambiarse por acuerdo de sus partes, con la excepción de los casos previstos por el Código Laboral de la Federación Rusa. ¿Cómo hacer ajustes a los contratos de trabajo de los empleados si cambia el sistema de pago en su conjunto? La situación ideal es cuando todos los empleados están preparados para cambios en los contratos de trabajo por acuerdo de las partes. Sin embargo, en la práctica esto no siempre sucede.

El Código Laboral de la Federación Rusa establece que los términos de un contrato de trabajo pueden cambiarse no solo por acuerdo de las partes, sino también en algunos casos, por iniciativa del empleador, lo que garantiza su derecho a cambiar el sistema salarial. Según el art. 74 del Código Laboral de la Federación de Rusia, en el caso de que, por razones relacionadas con cambios en la organización o condiciones tecnologicas mano de obra (cambios en equipos y tecnología de producción, reorganización estructural de la producción, etc.), los términos del contrato de trabajo determinados por las partes no se pueden guardar, se pueden cambiar a iniciativa del empleador, con la excepción de cambiar función laboral obrero. En nuestro caso, podemos hablar de cambio organizacional condiciones de trabajo o, en otras palabras, sobre cambios en la organización del sistema de remuneración del empleador en su conjunto.

A su vez, la parte 1 del art. 135 del Código Laboral de la Federación Rusa implica que los términos de los contratos laborales sobre salarios "siguen" el sistema salarial vigente para el empleador en su conjunto y, por lo tanto, no se pueden guardar cuando se cambia de la manera prescrita. Tenga en cuenta: el cambio de los términos de los contratos de trabajo a iniciativa del empleador se lleva a cabo de acuerdo con un procedimiento especial, que incluye, entre otras cosas, la advertencia previa de los empleados y su derecho a negarse a continuar trabajando (Artículo 74 del Código Laboral de la Federación Rusa).

A diferencia de los términos de la remuneración, los términos de las garantías y beneficios sociales adicionales no están sujetos a inclusión obligatoria en el contrato de trabajo.

Además de la formación de diversos sistemas salariales, el empleador, utilizando métodos de regulación contractuales y locales, puede utilizar tales incentivos para los empleados como garantías y beneficios adicionales en la esfera social (seguro voluntario, apoyo familiar, etc.). Es más rentable prever tales condiciones no en los acuerdos laborales, incluidos los convenios colectivos y laborales, sino en las reglamentaciones locales.

Al mismo tiempo, a diferencia de los términos de la remuneración, los términos de las garantías y beneficios sociales y de bienestar adicionales no están sujetos a inclusión obligatoria en el contrato de trabajo. Esto permite que el empleador, por regla general, cambie de manera simple y rápida el "paquete social" proporcionado modificando la ley local pertinente, cancelándola y (o) adoptando un nuevo documento. Al mismo tiempo, debe recordarse que, al estar incluidas en un convenio colectivo o laboral, las garantías y prestaciones sociales sólo pueden modificarse en la forma que establezca la ley.

Debe prestarse especial atención a los temas de la llamada formación empresarial. De conformidad con el art. 196 del Código Laboral de la Federación Rusa, la necesidad de formación profesional y reciclaje del personal para propias necesidades determinado por el empleador. También elige las formas de dicha formación, así como la lista de profesiones y especialidades necesarias, teniendo en cuenta la opinión del órgano de representación de los trabajadores, si lo hubiere. Solo en algunos casos, el empleador está obligado a realizar la capacitación del personal.

A su vez, según el art. 197 del Código Laboral de la Federación Rusa, los empleados tienen derecho a Entrenamiento vocacional, reciclaje y formación avanzada, incluida la formación en nuevas profesiones y especialidades. Este derecho se ejerce mediante la celebración de un acuerdo adicional entre el empleado y el empleador (acuerdo de estudiante).

Se puede concluir que para un empleado dicha formación es, salvo en algunos casos, un beneficio adicional. Al mismo tiempo, el propio empleador suele estar interesado en la formación de alta calidad del personal.

EN regulacion legal aprendizaje a nivel local, un acuerdo estudiantil es crucial - por supuesto, bien escrito. Según el art. 198 del Código Laboral de la Federación Rusa, es una adición al contrato de trabajo.

Según el art. 199 del Código Laboral de la Federación Rusa, el acuerdo estudiantil debe contener: el nombre de las partes; una indicación de una profesión específica, especialidad, calificación adquirida por el estudiante; la obligación del empleador de brindar al empleado la oportunidad de estudiar de acuerdo con el acuerdo de estudiante; la obligación del trabajador de formarse y, de acuerdo con la profesión, especialidad, título adquirido, trabajar en régimen de contrato de trabajo por el tiempo establecido en el contrato de estudios; período de aprendizaje; pago durante este período. Además, podrá contener otras condiciones determinadas por acuerdo de las partes.

Al redactar un contrato de trabajo, es necesario considerar cuidadosamente los derechos y obligaciones de las partes durante y después de la capacitación, incluidas las obligaciones del empleado de estudiar de buena fe y trabajar para el empleador. tiempo específico después de la finalización del entrenamiento. Al mismo tiempo, también deben proporcionarse condiciones claras para su terminación, incluso en caso de violación de las obligaciones de cada una de las partes.

Según el art. 207 del Código Laboral de la Federación Rusa, si al final de la capacitación el empleado no cumple con sus deberes, deberá reembolsar al empleador los costos de capacitación. Una condición similar con respecto al período de estudio en sí puede incluirse en el acuerdo de estudiante.

Resumiendo, cabe señalar que la correcta aplicación de las normas de la legislación laboral en la construcción sistemas corporativos Los incentivos para el personal ayudan de muchas maneras a reducir los riesgos legales y financieros del empleador en esta área.

2. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE INCENTIVOS AL PERSONAL EN IC CENTURION LLC

2.1 Organizacional y legal características de la empresa LLC "SK "Centurion"

1. Razón social completa - Sociedad de Responsabilidad Limitada “Constructora “Centurion”. El nombre corporativo abreviado es SK Centurion LLC.

2. Dirección postal legal de la empresa: código postal 183038, Murmansk, Egorova st., 19.

3. Número y fecha de registro estatal:

TIN 5190903014 OGRN 1095190005162 KPP 519001001 se registró de acuerdo con las disposiciones del Código Fiscal de la Federación Rusa el 21 de abril de 2009 en el Servicio Federal de Impuestos de la ciudad de Murmansk. Anexo 1

4. Fundadores:

Ciudadano de la Federación Rusa - Langova Tatyana Nikolaevna (directora general);

Ciudadano de la Federación Rusa - Kostyuchik Andrey Sergeevich (director general adjunto).

5. Forma orgánica y jurídica: Sociedad de Responsabilidad Limitada; Forma de propiedad: Privada.

Las principales actividades de la empresa son la gestión de edificios de apartamentos y las actividades de reparación y construcción. De acuerdo con 148-FZ del 2 de julio de 2008, Centurion Construction Company LLC es miembro de la Asociación de Constructores de NP de St. Petersburg y tiene permisos para trabajos que afectan la seguridad de proyectos de construcción de capital. LLC "Constructor Company" Centurion "se inscribe en el Registro Estatal de Rostekhnadzor para la operación de instalaciones de alto riesgo. El personal de ingeniería y técnico de la empresa tiene una educación especializada, certificaciones del Departamento del Mar Blanco de Rostekhnadzor, supervisión de energía, supervisión de calderas.

El equipo profesional de la empresa se formó en 2005. En el campo de la vivienda y los servicios comunales, el equipo comenzó a dominar la dirección comercial en el marco del experimento "Nuestro Patio", realizado por la Administración de la ciudad de Murmansk en 2004, mostrando un alto resultado productivo y económico.

La dirección de construcción de la empresa tiene suficiente experiencia y reputación comercial en la industria de la construcción de Murmansk, el equipo diseñó, construyó y puso en funcionamiento el edificio del depósito de automóviles del gobierno de la región de Murmansk, ahorrando al presupuesto regional más de 40 millones de rublos.

Habiéndose separado en una empresa independiente separada, SK Centurion LLC continúa con las tradiciones de profesionalismo y asociación confiable en el campo de la construcción y la vivienda y los servicios comunales. LLC "SK "Centurion" tiene una base de producción, equipo, servicio de emergencia. La empresa gestiona 27 edificios de apartamentos en Murmansk. La compañía también presta servicios como contratista a otras sociedades gestoras y comunidades de propietarios. SK Centurion LLC no es solo las funciones de una organización administradora, es un ciclo completo y cerrado de trabajo de mantenimiento y reparación, tanto de la estructura del edificio como de las redes y sistemas de ingeniería, y la función de un contratista general para trabajos de construcción e instalación.

IC Centurion LLC es una entidad legal y opera de acuerdo con la Carta, aprobada por la Resolución de la Administración de la ciudad de Murmansk No. 1139 del 30.05.08. y adoptado por la junta general de accionistas el 26.04.08.

Los miembros de la empresa son personas físicas y jurídicas.

La actividad principal de IC Centurion LLC es la gestión de edificios de apartamentos, construcción, reconstrucción y reparación de instalaciones industriales y civiles.

La Compañía posee propiedades separadas contabilizadas en su balance general independiente.

La Sociedad podrá, por cuenta propia, adquirir y ejercer derechos patrimoniales y muebles no patrimoniales, asumir obligaciones, ser querellante y demandado en juicio, abrir cuentas bancarias de acuerdo con el procedimiento establecido, unirse voluntariamente en sindicatos, asociaciones y también ser miembro de otros organizaciones sin ánimo de lucro tanto en el territorio de la Federación Rusa como en el extranjero.

Los órganos de gobierno de IC Centurion LLC son:

Asamblea General de Participantes de IC Centurion LLC;

CEO.

La dirección de las actividades corrientes de la empresa la realiza el Director General. El Director General organiza el trabajo en la empresa y tiene plena responsabilidad por el estado y la duración de la empresa.

El director general gestiona todo el trabajo a través de sus adjuntos.

El control de las actividades financieras y económicas de la empresa está a cargo de la comisión de auditoría. La verificación (auditoría) de las actividades financieras y económicas de la empresa se lleva a cabo sobre la base de los resultados de las actividades de la empresa durante el año, así como en cualquier momento por iniciativa. comisión de auditoría empresa, decisión de la junta general de accionistas, del consejo de administración de la empresa o a petición del accionista (accionistas) de la empresa, que posea en conjunto al menos el 10 por ciento de las acciones con derecho a voto de la empresa.

Los principales documentos normativos son:

Leyes federales: 41-FZ " regulación estatal tarifas”, 131-FZ “autogobierno local”, 185-FZ “fondo de asistencia y reforma de vivienda y servicios comunales”, 188-FZ “código de vivienda”;

Decreto comité estatal de la Federación de Rusia para la Construcción y Vivienda y Complejo Comunitario del 27 de septiembre de 2003 No. 170 sobre la aprobación de normas y reglamentos operación técnica despensa de casa;

Decreto del Gobierno de la Federación Rusa del 23 de mayo de 2006 No. 307 sobre el procedimiento para proporcionar utilidades los ciudadanos;

Decreto Gubernativo No. 491 sobre la aprobación de las reglas para el mantenimiento de la propiedad común en un edificio de apartamentos y las reglas para cambiar el monto del pago por el mantenimiento y reparación de locales residenciales en caso de prestación de servicios y ejecución de trabajos en la administración. , mantenimiento y reparación de bienes comunes en un edificio de apartamentos de calidad inadecuada y (o) con interrupciones superiores a la duración establecida;

Para compañía de construcción"Centurion" es importante la profesionalidad de los empleados, por lo que todos los empleados Las agencias tienen educación superior y participan sistemáticamente en programas para mejorar sus habilidades.

La gerencia actual, la responsabilidad de la implementación de la política en las actividades de la organización recae en el jefe, según el estatuto, el director general de IC Centurion LLC.

La estructura y el personal son desarrollados y aprobados por el Director General de la organización IC Centurion LLC.

Las descripciones de trabajo del personal son desarrolladas por el Representante de la Gerencia y aprobadas por el Director General.

Principales funciones y tareas. personal regular las empresas están condicionadas por direcciones estratégicas de desarrollo para mantener un nivel adecuado de servicios prestados y garantizar los salarios de los empleados, en función de su calificación, complejidad, calidad y condiciones de su trabajo.

Las funciones y tareas de los empleados a tiempo completo se implementan a través de las responsabilidades laborales que establece el empleado y se le presentan contra recibo después de firmar la orden de empleo (designación para otro puesto) simultáneamente con otros condiciones esenciales contrato laboral.

Las relaciones laborales con los empleados surgen al celebrar un contrato de trabajo con el establecimiento de conformidad con la legislación laboral de la Federación de Rusia. período de prueba. El procedimiento para celebrar contratos de trabajo, su terminación está regulado por la legislación de la Federación Rusa.

En la gestión de la organización, se forman los fondos de nómina (PF), que incluyen el monto de los salarios oficiales, los coeficientes regionales, las asignaciones, las bonificaciones y las ganancias por trabajo a destajo. El monto específico del fondo de salarios para la gestión se indica en su presupuesto.

En la empresa se utilizan los siguientes sistemas salariales:

a destajo - para los trabajadores que reciben salarios a destajo;

Tiempo - prima - para otras categorías de trabajadores.

Sobre la base de los costos laborales presupuestados, el director de la sucursal, al elaborar la lista de personal para el año, determina el número de empleados y sus salarios y presenta propuestas al director general.

Los salarios oficiales de los empleados se establecen en la plantilla de personal, que es aprobada por el Director General, en función de sus calificaciones, la complejidad del trabajo realizado. El salario oficial del subdirector lo establece el director de la empresa. El salario oficial de un empleado se anuncia en el momento de la contratación por orden del director de la organización.

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Se debe realizar un trabajo analítico serio para mejorar el sistema de influencia sobre la motivación laboral del personal en la organización. Varios métodos de administración de personal deben enfocarse en la efectividad de los costos materiales y financieros requeridos y el logro de los objetivos organizacionales. Por lo tanto, al desarrollar métodos para gestionar la motivación del personal, se debe prestar atención a gran atención el problema de evaluar la eficacia de la gestión, que es de gran importancia práctica.

Como uno de los enfoques para evaluar la eficacia de la motivación del personal, S.A. Shapiro ofrece su propia fórmula de evaluación, que tiene en cuenta los efectos derivados de un aumento de la productividad laboral, una disminución de la rotación del personal y la formación del personal con la combinación posterior de varias profesiones. En primer lugar, se determinan los indicadores de desempeño individuales.

1. El efecto de reducir la rotación de personal (mensual):

Et \u003d Zn * R (Kt1 - Kt2), (1)

donde Зн - gastos para un principiante, igual a Zot/Rot;

Zot: el costo de la selección de personal;

Boca - el número de candidatos seleccionados;

P - número medio de empleados;

Kt - tasa de rotación \u003d número de trabajadores despedidos Ruv / R.

2. El efecto de la formación con la posterior combinación de profesiones:

Eob \u003d Zzp * Rsp * N - Bocio, (2)

donde: Bocio - costos de capacitación;

Zzp: costos salariales por empleado por mes;

Rsp - el número de empleados formados en profesiones afines;

N es el período natural para el que se calcula la eficiencia.

3. El efecto de aumentar la productividad laboral (por mes):

Ep \u003d P * Dm * (P2 - P1), (3)

donde: P - el número de empleados;

Dm - el número de días laborables trabajados por ellos por mes;

P: productividad laboral como la relación entre las ventas por día y la cantidad de empleados \u003d Op / (Dm * P)

4. Eficiencia general:

Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N * R * Dm * (P2 - P1) + N * Zn * R (Kt1 -

Kt2) + Zzp * Rsp, (4)

En la actualidad, en muchos empresas rusas, especialmente aquellos involucrados en consultoría y actividades de mercadeo, se aplican metodologías occidentales para evaluar la eficacia de la gestión de personal.

Entre ellos destacan:

1. Peer review, que consiste en interrogar a los jefes de departamento con la ayuda de un cuestionario sobre lo que piensan sobre los responsables de RRHH y sus métodos de trabajo. El cuestionario puede incluir preguntas tanto generales como específicas y se realiza por sí solo, sin la participación de consultores. Este método es efectivo en términos de minimizar el costo de evaluar, pero su principal inconveniente es la presencia de subjetividad en las evaluaciones asociadas a las relaciones interpersonales en el equipo.
2. El método de benchmarking, que consiste en que los indicadores de desempeño de los servicios de gestión de personal (tasa de rotación de personal, tasa de ausentismo, costos de capacitación para nuevos empleados) se comparan con datos similares de otras empresas que operan en el mercado y se dedican aproximadamente a la mismos tipos de actividades.
3. Método D. Phillips, que incluye:
- a) la tasa de ausencia del lugar de trabajo (ausentismo) = el número de ausentismo + el número de empleados que renunciaron inesperadamente;
- b) indicador de satisfacción (indicador cualitativo) - el número de empleados satisfechos con su trabajo, expresado en%);
- c) un criterio que determina la unidad y armonía en la organización, establecido por los métodos de la sociometría.
4. La técnica de D. Ulrich, que incluye:
- - indicador de rendimiento por unidad de materia prima, un trabajador o unidad de salario;
- - velocidad de los procesos comerciales antes y después de las innovaciones;
- - habilidades, habilidades de los empleados, su lealtad a la administración.

Resumiendo los resultados de la primera sección, notamos que el desarrollo de un sistema de incentivos es Un enfoque complejo en la decisión de mejorar la eficiencia y la calidad del trabajo. Al usarlo en la gestión de instalaciones sociales, resulta lo bien desarrollado y efectivo que está el sistema. Los incentivos son una forma de recompensar a los empleados por participar en la producción, sobre la base de una comparación de la eficiencia laboral y los requisitos tecnológicos.

Clasificación de los tipos de incentivos:

1. Incentivos económicos.
2. Estimulación social.
3. Estimulación moral.

De gran importancia en la gestión del comportamiento de los objetos sociales en la esfera del trabajo son las formas de incentivos organizacionales, identificados por el método de resultados e incentivos de desempeño interrelacionados.

Formas de organizar incentivos:

1. Formas de estimulación principales y de refuerzo;
2. Formas de estimulación individual y colectiva;
3. Formas positivas y negativas de estimulación;
4. Formas inmediatas, actuales y prospectivas;
5. Formularios generales y de destino.

Los métodos de investigación para los incentivos del personal pueden ser muy diversos y dependen del desarrollo del sistema de incentivos en la empresa, el sistema de gestión general y las características de la propia empresa.

Palabras clave

SISTEMA DE ESTIMULACIÓN / INDICADORES DE DESEMPEÑO / EVALUACIÓN DE INCENTIVOS/ SALARIO / EFICIENCIA DE ESTIMULACIÓN / ANÁLISIS DE ESTIMULACIÓN / EMPRESAS PRODUCTORAS DE PETRÓLEO Y GAS/ SISTEMA DE INCENTIVOS / INDICADORES DE DESEMPEÑO / EVALUACIÓN DE INCENTIVOS / REMUNERACIÓN / EFECTIVIDAD DE INCENTIVOS / ANÁLISIS DE INCENTIVOS / EMPRESAS DE PETRÓLEO Y GAS

anotación artículo científico sobre economía y negocios, autor de trabajo científico - Modorsky A.V., Modorskaya G.G.

Se refleja la metodología propuesta por los autores para evaluar la efectividad de los sistemas de incentivos. La metodología implica un análisis de cuatro etapas. sistemas de incentivos. Al implementar la metodología se realiza un estudio sociológico consistente, el estudio de la opinión de expertos, el cálculo de indicadores generales y especiales para evaluar la efectividad sistemas de incentivos. En un estudio sociológico, utilizando un cuestionario, la opinión de los empleados de la empresa sobre la eficacia de sistemas de incentivos. Los resultados de un estudio sociológico se procesan mediante un análisis FODA. Se propone utilizar mandos medios y altos como expertos en la metodología. Se describen los indicadores generales de evaluación de la eficiencia utilizados en la práctica. sistemas de incentivos, como la intensidad salarial, el retorno salarial, etc. Se dan las principales desventajas de tales indicadores. Para superar las deficiencias inherentes a los indicadores generales de evaluación del desempeño, se propone utilizar indicadores especiales de evaluación del desempeño. sistemas de incentivos, incluyendo un indicador integral de evaluación del desempeño y un indicador de correlación. El "indicador integral" significa la evaluación promedio ponderada del desempeño Indicadores clave actividad de la unidad en el período, atribuida a los pagos de bonos de la unidad en el período correspondiente por empleado. El "indicador de correlación" se entiende como un indicador que refleja el nivel de correlación lineal entre la evaluación promedio ponderada del desempeño de KPI para la unidad durante un número de períodos y los pagos de bonos por empleado para los períodos correspondientes, teniendo en cuenta la relación entre los salarios de grupos individuales de empleados. Cada paso de la metodología propuesta, dando sus propias características sistemas de incentivos juntos forman una imagen completa. El método propuesto fue probado en el ejemplo de uno de los compañías de petróleo y gas. El uso de la metodología del autor permitirá identificar oportunamente las deficiencias en el funcionamiento de los sistemas de incentivos y, por lo tanto, permitirá prevenir oportunamente las consecuencias negativas y aumentar la eficiencia. sistemas de incentivos mano de obra en la empresa.

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En el artículo, los autores proponen sus propios métodos para evaluar la eficacia de los sistemas de incentivos. La técnica implica un análisis de cuatro etapas de dicho sistema, que consiste en realizar con éxito una investigación social, estudiar la opinión de expertos, calcular indicadores generales y específicos para medir la efectividad del sistema de incentivos. Los cuestionarios utilizados para la investigación social permiten conocer la opinión de los empleados sobre el sistema de incentivos en su empresa. Los resultados de la investigación se estudian con la ayuda del análisis FODA. Se propone involucrar a los mandos medios y altos para que actúen como expertos. El artículo describe indicadores generales comúnmente aplicados de la efectividad del sistema de incentivos, tales como "zarplatoemkost", "zarplatootdacha" y otros, incluido el índice integral de evaluación de la efectividad y el índice de correlación (también calculado para este departamento para el período correspondiente). . El término "índice de correlación" se refiere a un indicador del nivel de correlación lineal entre la estimación promedio ponderada de la implementación de KPI para el departamento durante varios períodos y el pago de bonificación por empleado para los períodos correspondientes, con respecto a la proporción de salarios ganados por grupos separados de trabajadores. El artículo presenta el proceso y los resultados de la prueba de la metodología propuesta en una empresa de petróleo y gas. El uso de los métodos de los autores permitirá detectar a tiempo las deficiencias en el funcionamiento de los sistemas de incentivos y, por lo tanto, evitar consecuencias negativas y mejorar la eficacia del sistema de incentivos en la empresa.

El texto del trabajo científico. sobre el tema "Metodología para evaluar la efectividad del sistema de incentivos laborales"

BOLETÍN DE LA UNIVERSIDAD DE PERM

2015 ECONOMÍA vol. 4(27)

UDC 001.891:331.215.3 BBK 65.245v7

METODOLOGÍA PARA EVALUAR LA EFICIENCIA DEL SISTEMA DE INCENTIVOS LABORALES

AB Modorsky, Jefe del Departamento de Organización Laboral y Salarial de LUKOIL-PERM LLC

Dirección de correo electrónico: [correo electrónico protegido],

OOO LUKOIL-PERM, 614000, Perm, st. Lenina, 62

G.G. Modorskaya, Ph.D. economía Ciencias, Profesor Asociado

Dirección de correo electrónico: [correo electrónico protegido]

Universidad Estatal de Investigación Nacional de Perm, 614990, Perm, st. Bukireva, 15

Se refleja la metodología propuesta por los autores para evaluar la efectividad de los sistemas de incentivos. La metodología involucra un análisis de cuatro etapas del sistema de incentivos. Al implementar la metodología se realiza un estudio sociológico consistente, el estudio de la opinión de expertos, el cálculo de indicadores generales y especiales para evaluar la efectividad del sistema de incentivos. En un estudio sociológico, mediante un cuestionario, se analiza la opinión de los empleados de la empresa sobre la efectividad del sistema de incentivos. Los resultados de un estudio sociológico se procesan utilizando el análisis 8\¥OT. Se propone utilizar mandos medios y altos como expertos en la metodología. Se describen los indicadores generales utilizados en la práctica para evaluar la eficacia del sistema de incentivos, tales como la intensidad salarial, la rentabilidad salarial, etc.. Se señalan las principales deficiencias de dichos indicadores. Para superar las deficiencias inherentes a los indicadores generales de evaluación del desempeño, se propone utilizar indicadores especiales para evaluar la eficacia del sistema de incentivos, incluyendo un indicador integral para evaluar la eficiencia y un indicador de correlación. El “indicador integral” significa la evaluación promedio ponderada del logro de los indicadores clave de desempeño de la unidad para el período, relacionados con los pagos de bonos de la unidad para el período correspondiente por empleado. El “indicador de correlación” se entiende como un indicador que refleja el nivel de correlación lineal entre la evaluación promedio ponderada del desempeño del WP1 para la unidad durante un número de períodos y los pagos de bonos por empleado para los períodos correspondientes, teniendo en cuenta la relación entre los salarios de grupos individuales de empleados. Cada paso de la metodología propuesta, dando sus propias características del sistema de incentivos, en conjunto forma una imagen integral. La metodología propuesta se probó en el ejemplo de una de las empresas productoras de petróleo y gas. El uso de la metodología del autor permitirá la identificación oportuna de las deficiencias en el funcionamiento de los sistemas de incentivos y, por lo tanto, permitirá la prevención oportuna de las consecuencias negativas y aumentará la eficiencia del sistema de incentivos laborales en la empresa.

Palabras clave: sistema de incentivos, indicadores de desempeño, evaluación de incentivos, salarios, efectividad de incentivos, análisis de incentivos, empresas de petróleo y gas.

La complicación de la situación económica externa, incluida la imposición de sanciones por parte de los Estados Unidos y la Unión Europea contra Rusia, la degradación de la calificación crediticia del estado y de varias empresas nacionales importantes por parte de las principales agencias calificadoras del mundo conduce a un aumento en el costo de atraer recursos externos prestados y, en general, afecta negativamente la capitalización de las empresas, lo que se confirma con la caída en el valor de las acciones de las principales empresas nacionales representativas del complejo energético y de combustibles. Esto, a su vez, obliga a las empresas nacionales a buscar reservas internas para el desarrollo. Uno de formas posibles la formación de tales reservas es para reducir los costos de personal. Al mismo tiempo, una disminución en el nivel de los salarios puede conducir al surgimiento de

Noah tensión en el equipo. Por ello, es recomendable que las empresas, sin reducir salarios, formen o mejoren sistema existente incentivos a los empleados de forma que permita aumentar la productividad laboral a los mismos costes de personal.

Para construir un programa de calidad para mejorar el sistema de incentivos, es especialmente importante identificar correctamente los elementos principales del sistema que actualmente no están funcionando con suficiente eficacia. ¿Qué se entiende por eficiencia? Desde el punto de vista de varios científicos estadounidenses, la eficiencia es una medida del costo de lograr objetivos. Académico nacional L.I. Abakin entiende la eficiencia como la relación entre el resultado de la producción (producto) y los producidos en él.

costo de logro. El diccionario económico moderno define el término "eficiencia" como un efecto relativo, la eficacia de un proceso, operación, proyecto, definida como la relación del efecto, resultado a los costos, gastos que causaron, aseguraron su recepción.

Teniendo en cuenta las aproximaciones a la definición del término “eficiencia”, definamos la interpretación del término “eficiencia del sistema de incentivos”. Bajo la efectividad del sistema de incentivos, nos referimos a la maximización de la productividad laboral mientras se optimizan los costos del sistema de incentivos para los empleados.

Habiendo esbozado los enfoques teóricos para la interpretación del término "eficiencia", pasemos a la

análisis de la metodología de cuatro etapas propuesta para evaluar la efectividad del sistema de incentivos (Fig. 1):

1. En la primera etapa, es necesario realizar un estudio sociológico para analizar la dinámica de la satisfacción de los empleados con el sistema de incentivos materiales.

2. En la segunda etapa, se debe estudiar la opinión de la comunidad de expertos sobre la efectividad del sistema de incentivos.

3. En la tercera etapa, es necesario calcular los indicadores generales para evaluar la efectividad del sistema de incentivos (en adelante - ESS).

4. En la cuarta etapa, es necesario calcular los indicadores especiales de la ESS.

Realizar investigación de coi

Análisis de la opinión de expertos

Cálculo de indicadores generales de ESS

Cálculo de indicadores especiales: 1º SS

Arroz. 1. Metodología de evaluación de cuatro pasos

Describamos cada paso con más detalle.

El primer paso implica un estudio sociológico de los empleados de la empresa para determinar el estado del sistema de incentivos. Al mismo tiempo, al crear un cuestionario, es necesario seguir la siguiente lógica: el cuestionario debe permitir que la gerencia de recursos humanos de la empresa realice un análisis DAFO del sistema de incentivos. Por lo tanto, las preguntas para los encuestados deben formularse de tal manera que las respuestas reflejen consistentemente las siguientes áreas:

S (fortalezas) - fortalezas;

W (debilidades) - debilidades;

O (oportunidades) - oportunidades;

T (amenazas) - amenazas.

Ejemplos de preguntas incluyen las siguientes: “¿Cuánto te motiva el sistema de incentivos para trabajar bien?”, “¿Tu salario corresponde a las funciones que desempeñas?” etc.

En el futuro, se requerirá un análisis integral del estudio para formar los resultados de un análisis FODA y comparar las fortalezas y debilidades del sistema, así como las oportunidades y amenazas.

La segunda etapa consiste en el análisis de la opinión experta de los directivos de la empresa sobre la eficacia del sistema de incentivos

eficacia del sistema de incentivos

al cuestionarlos, su cumplimiento de las metas y objetivos principales que enfrenta la empresa. Al mismo tiempo, la muestra de expertos debe ser suficiente para seguir siendo representativa. Debe incluir jefes de diferentes niveles de gestión desde la alta dirección hasta los gerentes de línea, también es importante prestar especial atención a la inclusión de representantes de varias áreas funcionales de actividad en la comunidad de expertos. Cuando se realiza un análisis de la opinión de expertos, es fundamental llevar los resultados de la primera etapa (encuesta sociológica) a los expertos para que participen en el análisis de la comunidad de expertos y formen conclusiones basadas en sus resultados.

El tercer paso es analizar dinámicamente los indicadores generales para evaluar la efectividad del sistema de incentivos.

Sobre la base de las definiciones anteriores del concepto de "eficiencia", uno de los principales métodos para evaluar la eficacia del sistema de incentivos puede considerarse una comparación del volumen de producción y el fondo de salarios gastado para garantizar la liberación de este volumen de producción. . Este indicador en teoría económica llamado nómina.

La desventaja de analizar la efectividad del sistema de incentivos basado en salarios es que el crecimiento de la producción puede estar asociado a costos no solo en el área de los salarios.

mano de obra, sino también en el campo de la expansión de la producción, etc. Al mismo tiempo este método se puede utilizar al analizar el sistema de incentivos en departamentos con tecnologías comparables, condiciones de producción, etc.

Además del indicador de rendimiento salarial, se usa ampliamente el indicador opuesto: el coeficiente de intensidad salarial del trabajo. Intensidad salarial (salario real del producto propio inglés): la participación de los salarios reales en el precio del producto de la empresa, industria.

En general, para la economía, este indicador es de gran importancia. Por un lado, según las estadísticas de la Federación Rusa, es suficiente nivel alto intensidad salarial (en 2010 fue del 39,5%,

habiendo aumentado en 10 años un 16 %), a pesar del alto nivel de intensidad salarial, que es más alto que en muchos países desarrollados: Bélgica (38,1 %), Noruega (37,5 %), Italia (30,9 %) y España (37,7 %). , Rusia va a la zaga de ellos en términos de nivel de vida. Esto se debe a que el aumento de la participación salarial no estuvo respaldado durante este período por un aumento correspondiente en la productividad laboral.

Además, para evaluar la efectividad del sistema de incentivos, se utilizan una serie de otros indicadores (Cuadro 1), que se calculan dividiendo los indicadores de actividad financiera y económica por la nómina.

tabla 1

Indicadores utilizados en el análisis del sistema de incentivos

Nº Descripción Fórmula

Coeficiente de relación P1 beneficio neto al fondo de nómina (en adelante, el fondo de nómina) Nómina de ganancias netas

P2 Relación entre inversión y masa salarial Inversión masa salarial

PZ La participación de los costos laborales en el costo de los productos manufacturados FZP Costo de emisión. productos

P4 Relación entre el índice de crecimiento de la producción y el índice de crecimiento de la nómina AV-100% AFZP

P5 Relación entre el índice de crecimiento de la utilidad neta y el índice de crecimiento de la nómina DUtilidad neta -100% OFZP

P6 Relación entre el índice de crecimiento de la inversión y el índice de crecimiento de la nómina DInvestments -100% AFZP

Los indicadores anteriores se ven afectados por los cambios del mercado, que pueden cambiar significativamente estos índices, independientemente del cambio en la efectividad del sistema de incentivos. Por ejemplo, un aumento en los precios mundiales de la energía conducirá a un aumento en la tasa salarial en las empresas del complejo de combustible, pero la efectividad de los sistemas de incentivos en estas empresas puede no cambiar en este caso. Otra desventaja de los indicadores generales es la imposibilidad de aplicarlos a divisiones estructurales empresas Caracterizan el nivel general de eficiencia del sistema en la empresa, en la industria, en la economía. Al mismo tiempo, existe una necesidad objetiva de controlar la eficacia de los incentivos a los empleados en cada departamento.

Para superar las deficiencias de los indicadores generales, se propone utilizar la siguiente etapa de la metodología.

El cuarto paso implica el cálculo y análisis de indicadores especiales de OSS, incluido el indicador integral de OSS y el indicador de correlación OSS.

1. El indicador integral del OSS es una evaluación promedio ponderada del logro de indicadores clave de desempeño o indicadores clave de desempeño (en adelante, KPI) para la unidad para el período, relacionado con pagos de bonificación para la unidad para el período correspondiente por empleado.

Definamos el término KRG.

Los indicadores clave de rendimiento son medidas cuantificables, acordadas de antemano, que reflejan los factores críticos de éxito de una organización.

El indicador clave de rendimiento es una métrica empresarial utilizada para evaluar factores que son cruciales para el éxito de una organización.

Los indicadores clave de desempeño son un medio vital por el cual las empresas pueden juzgar qué tan bien se están desempeñando. Permiten que las empresas identifiquen algunas de sus métricas más importantes y brindan una forma estandarizada de determinar si están alcanzando o no sus metas, metas y objetivos.

Así, vemos que, en general, la esencia de la interpretación de este término es la misma, los autores coinciden en que KPI es un conjunto de indicadores que permite determinar cómo se han logrado los objetivos de la empresa.

Para abordar el problema de la comparabilidad de las puntuaciones de KPI entre sí, se propone desarrollar y utilizar cinco niveles de rendimiento de KPI. Al peor nivel de "no cumplido" se le asigna una puntuación de Oi = l, y al mejor rendimiento de KPI se le asigna una puntuación "perfectamente"<35=5. Применение данного подхода потребует сравнить соотношение между фактическим и плановым исполнением KPI (КР1ф/КР1ш) с уровнями выполнения KPI и поставить соответствующую оценку - О,. При этом формула расчета (ИПосс) примет следующий вид:

UPoss = (E(Oz-^)/(Pr-^A/), (1)

donde V1 es el peso específico del indicador, teniendo en cuenta su significancia;

Рг - la cantidad de bonos por el período en la unidad;

K( - coeficiente para volver a calcular el monto de las bonificaciones, teniendo en cuenta la relación entre los salarios de grupos individuales de empleados,

q - el número de empleados en la unidad.

2. El indicador de la correlación OSS (Kposs) - un indicador que refleja el nivel de correlación lineal entre la estimación promedio ponderada

cumplimiento de KR1 para el departamento (X = ()1 ■ Ug) para

un número de períodos y pagos de bonificación por empleado para los períodos correspondientes, teniendo en cuenta la relación entre los salarios de los grupos individuales

trabajadores (y \u003d Rg - K ^ g).

KP0SS \u003d (x ■ y - x y)!

Si la correlación entre el volumen de pagos de bonos y la eficiencia del

la división tiende a la unidad, por lo tanto, para un trabajo más eficiente, los empleados reciben una bonificación mayor, de lo contrario, este indicador indica la ausencia de una relación entre estos indicadores o una relación inversa entre ellos.

Probemos la metodología de cuatro etapas propuesta para evaluar la efectividad del sistema de incentivos en el ejemplo de una de las empresas productoras de petróleo.

Primero, presentemos los resultados del análisis de la encuesta sociológica realizada en todas las subdivisiones estructurales de la empresa mediante el método de una encuesta selectiva estandarizada (formalizada). Como parte del estudio, más del 20% de los empleados de la empresa fueron encuestados anualmente, lo que permite hablar de un grado bastante alto de representatividad de la muestra y la validez del estudio (Fig. 2).

¿Los incentivos financieros dependen de los resultados del trabajo de un empleado?

Totalmente dependiente Parcialmente dependiente Algo independiente No dependiente en absoluto No contesto

Arroz. 2. Resultados de la encuesta sociológica

Como se ve en la fig. 2, la proporción de empleados que creen que los salarios dependen de los resultados de su trabajo (parcial o completamente) comenzó a disminuir a partir de 2011: durante tres años disminuyó en un 5%. Los resultados muestran que casi la mitad de los trabajadores no consideran justo el actual sistema salarial,

lo que afecta negativamente su productividad.

Pasemos al análisis de la opinión experta de los directivos de la empresa sobre el tema de la evaluación de la eficacia del sistema de incentivos. Tenga en cuenta que la selección de expertos se llevó a cabo de acuerdo con el mismo esquema que la selección de trabajadores para la investigación sociológica (Fig. 3). ¿Afecta el salario al rendimiento?

Más bien sí que no

■ Mejor no que sí

■ Difícil de responder

Arroz. 3. Resultados del análisis de la opinión de expertos

Como puede verse en la figura, la evaluación de los expertos sobre el impacto de los salarios en la eficiencia del trabajo tiene una tendencia negativa. Así, el número de expertos que creen que el tamaño de los salarios afecta la eficiencia del trabajo disminuyó del 62,8% en 2009 al 39,4% en 2013.

La situación actual indica una disminución en la efectividad del sistema de incentivos en los últimos años.

Pasemos a la siguiente etapa y analicemos la efectividad del sistema de incentivos calculando los indicadores generales para evaluar la efectividad del sistema de incentivos (Fig. 4).

Dobycha / FZI (TUT / mil rublos)

Beneficio neto/FZP (veces)

Inestia/FZP (veces)

Participación de los gastos de personal en

producción

precio de costo (%) - La relación entre s / n para

empresa y sector

7008_7009 7010 7011_2012_701Я

Arroz. 4. Dinámica con

El análisis de los datos presentados en la fig. 4 muestra una ligera disminución en la tasa salarial en un 5,5% desde 7,3 toneladas de combustible estándar (en lo sucesivo, TFU)/mil. frotar. hasta 6,9 TTU/mil. frotar. En los últimos cinco años. Al mismo tiempo, hay un aumento en la relación entre la utilidad neta y la nómina de 11,2 veces a 20,2 veces, o en un 90% en comparación con el período base. Todo esto sucede en el contexto de los cambios en el precio del barril de petróleo en los mercados mundiales (Fig. 5). En general, de la Fig. Los gráficos 4 y 5 muestran una correlación significativa entre el costo del barril de petróleo en los mercados mundiales y el coeficiente que refleja la relación entre la utilidad neta y la nómina.

indicadores de desempeño

salarios, y entre la inversión y la nómina. A pesar del aumento de los volúmenes de inversión, así como del aumento de la relación entre el beneficio neto de la empresa y el fondo de salarios durante los últimos seis años, existe una tendencia a reducir la relación calculada por nosotros entre los salarios en la empresa y los salarios en el sector de 1,26 a 1,17 veces, además, la participación de los costos de personal en los costos de producción en los últimos años no ha cambiado significativamente y fluctuó en el nivel de 10-11%. Todo esto indica una disminución en la efectividad del sistema de incentivos.

Arroz. 5. Dinámica del barril de petróleo (brent)

Resumiendo los resultados del análisis de la primera parte de los indicadores generales para evaluar el sistema de incentivos, notamos que no observamos un aumento en el indicador principal: rendimiento salarial, la tasa de cambio en los volúmenes físicos de producción no supera la tasa de crecimiento de la masa salarial. Teniendo en cuenta la caída

el precio de un barril de petróleo a finales de 2014, me gustaría suponer que, al igual que su crecimiento, no afectará el nivel de salarios de los trabajadores.

Pasemos al análisis de la segunda parte de los indicadores generales reflejados en la fig. 6.

Relación entre el índice de crecimiento de la inversión y el índice de crecimiento de la nómina

La relación entre el índice de crecimiento de la utilidad neta y el índice de crecimiento de la nómina

Coeficiente de la relación entre el índice de crecimiento de la producción y el índice de crecimiento de la nómina

Arroz. 6. Indicadores generales de desempeño

Arroz. 6 confirma nuestra conclusión sobre la baja eficiencia del sistema de incentivos, ya que el crecimiento de las inversiones, que provoca un aumento de la carga sobre el personal de la empresa, no está respaldado por un aumento correspondiente en los salarios, lo que afecta negativamente la eficacia de los incentivos. para empleados. Además, la tasa de crecimiento de la producción en unidades físicas, solo que sin tener en cuenta el componente inflacionario, es igual a la tasa de crecimiento de los salarios. Ajustado por inflación, el crecimiento de los salarios va a la zaga de la producción.

Pasemos a la siguiente etapa del análisis del sistema de incentivos, a saber, el cálculo de indicadores especiales. Como ejemplo, utilizamos los resultados de las actividades de seis departamentos:

1. El primer grupo: unidades a cargo de los procesos comerciales (en adelante, BP) incluidas en la cadena de agregar valor al consumidor:

2. El segundo grupo - unidades a cargo de proporcionar BP para apoyo a la producción:

Departamento de protección del trabajo de seguridad industrial y ambiental, en adelante - UOT-P&ES;

Departamento de apoyo mecánico y energético y metrológico, en adelante - UMEMO.

3. El tercer grupo - unidades a cargo de proporcionar procesos de gestión:

Departamento de Seguridad Corporativa, en adelante UKB.

En la fig. El gráfico 7 muestra la dinámica de los pagos de bonos incluidos en los salarios de las respectivas divisiones a precios comparables.

UKB -UMEMO -UOTPiEB -UP UTDN

Arroz. 7. Dinámica del volumen de bonos por divisiones

Con base en el análisis de los pagos de bonos, se puede concluir que son relativamente constantes para todos los departamentos durante un período de cinco años. La constancia de los pagos de bonos debe indicar una constancia comparativa en el desempeño de los principales indicadores de desempeño de estas divisiones estructurales, sujeto a la condición de constancia del número de divisiones, ya que el monto total de los bonos se ve afectado tanto por el número como por la calidad. de indicadores de desempeño.

Presentemos la dinámica del monto total de bonos por empleado de las divisiones relevantes en precios comparables en unidades monetarias convencionales (Fig. 8). La expresión de los salarios en unidades monetarias convencionales obedece a la necesidad de mantener la confidencialidad de la información sobre los salarios reales en la empresa. Los salarios se convierten de rublos a unidades monetarias convencionales dividiéndolos por el coeficiente K.

Y(W1u:>1,

Arroz. 8. Dinámica de bonos totales por persona

En general, vemos que en los últimos años la cantidad de unidades no ha cambiado significativamente, por lo que el análisis muestra un nivel de bonificación bastante estable, que fluctúa en el nivel de 16-22 den. unidades por empleado por año. La información presentada en la fig. 8, no nos permite concluir sobre la eficacia

el sistema de incentivos, ya que el monto del bono puede no corresponder al grado de cumplimiento de los indicadores de desempeño establecidos.

Reflejemos la implementación del KR1 principal de una de las divisiones en función de los resultados del trabajo en 2012 y 2013. (Figura 9).

Factor de utilización de gas de petróleo asociado. %

Tiempo de funcionamiento de GNO a falla. (100 horas)

Volumen de producción de hidrocarburos, millones de toneladas

Factor de utilización de gas de petróleo asociado. °<

Nar ab rechazo de GNO por negativa, (100 horas)

Volumen de producción de hidrocarburos, millones de toneladas (*2)

Arroz. 9. Plan / implementación real de WP1 por subdivisiones

Análisis de la información reflejada en la fig. 9, indica que, en general, se están cumpliendo los K1Ch asignados a las unidades. En una serie de casos, la práctica muestra que incluso las desviaciones menores de los objetivos fijados en términos porcentuales son evaluadas por el accionista como significativas en términos de su impacto en el logro de los objetivos principales.

nuevos objetivos comerciales. Para lograr la comparabilidad en el desempeño de los indicadores, implementaremos

cálculo KP1 = ^ (0; ■ K;) para el período de 2008 a

2013 (Figura 10).

UB -UKB -UMEMO -UOTPiEB -UL UTDN

Arroz. 10. Valoración media ponderada de la implementación del WP1

Análisis comparativo de la información presentada en la fig. 9 y 10, nos permite concluir que las desviaciones porcentuales insignificantes en 2012 en cuanto a los indicadores de la UTDN son significativas desde el punto de vista del accionista, por lo tanto, la evaluación promedio ponderada de la implementación del WP1 de la UTDN al cierre de 2012 se encuentra en un nivel más bajo. nivel

En promedio, los resultados de la actividad de la UTDN en 2013 son mucho más altos.

A los efectos de evaluar el sistema de incentivos, calcularemos el indicador integral por años en el contexto de las divisiones estructurales (Fig. 11).

Arroz. 11. Dinámica del indicador integral

Debería tenerse en cuenta el nivel de los salarios de las diferentes categorías de trabajadores. Así, en promedio, la remuneración de los empleados de los departamentos que influyen en la cadena de agregar valor al consumidor y supervisan la BP brindando apoyo a la producción en un promedio de 8.5%

superior a la remuneración de los empleados de los departamentos encargados de apoyar los procesos de gestión. Apliquemos el coeficiente de transición para excluir la influencia del factor especificado. La dinámica final del indicador integral tomará la siguiente forma (Fig. 12).

UB -UKB -UMEMO -UOTPiEB -UP UTDN

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Arroz. 12. Dinámica del indicador integral

Los valores reales del indicador integral al cierre de 2013 indican una mayor efectividad del sistema de incentivos para los empleados a cargo de la gestión de personal, mientras que para otros departamentos el sistema de incentivos es menos efectivo. Además, los líderes en eficiencia de 2012 se convirtieron en outsiders en 2013 y viceversa. Todo esto habla de la posibilidad

Cálculo del indicador ]

del desarrollo del sistema de incentivos en la empresa.

Calculemos el indicador de la evaluación de la correlación de la eficiencia de acuerdo con la fórmula (2). Para X, tomaremos la evaluación promedio ponderada del desempeño de KP1 para la unidad, y el 7 explicado será el nivel de pago de bonos para el período correspondiente por empleado (Tabla 2).

Tabla 2

"---Indicador - - Rhu

Subdivisión ---- X Y X-Y

UB 3,17 0,23 0,72 0,55 0,03 -0,75

Reino Unido 3,78 0,24 0,92 0,50 0,02 0,37

UMEMO 2,67 0,23 0,61 0,72 0,02 -0,70

UEP&ES 4,17 0,27 1,15 0,37 0,03 0,89

PM 4,78 0,20 0,96 0,14 0,02 -0,48

UDN 3,61 0,20 0,73 0,83 0,02 0,17

El indicador de la evaluación de la correlación de la efectividad de los salarios no es igual a uno en ninguno de los casos, y en 5 de los 6 departamentos está por debajo de 0.5 unidades, por lo que se puede notar que no existe una relación lineal entre la efectividad de los salarios. la implementación de WP1 y la cantidad de pagos de bonos recibidos.

Gracias a la metodología de cuatro etapas para analizar el sistema de incentivos en la empresa, se identificaron una serie de deficiencias en el sistema de incentivos de una empresa productora de petróleo y gas. La detección oportuna de un desequilibrio en el sistema de incentivos permitirá a las empresas elegir un mecanismo para superarlo. Sistema cualitativo de sti-

la simulación, enfrentando desafíos externos e internos, permitirá a la empresa desarrollarse intensamente en un ambiente competitivo debido a la alta productividad de los empleados, su enfoque a resultados en el desempeño de sus funciones.

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La fecha de recepción del manuscrito:

EFICACIA DEL SISTEMA DE INCENTIVOS: MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Alexander K Modorskiv, Jefe del Departamento de Organización del Trabajo y los Salarios

Correo electrónico: [correo electrónico protegido] permanente de LukoH; 62, Lenina St., Perm, 614000, Rusia Galina G. Modorskava, Candidata a Ciencias Económicas, Profesora Asociada Correo electrónico: [correo electrónico protegido] Universidad Estatal de Perm; 15, Bukireva St., Perm, 614990, Rusia

Palabras clave: sistema de incentivos, indicadores de desempeño, evaluación de incentivos, remuneración, efectividad de incentivos, análisis de incentivos, empresas de petróleo y gas.

Cite este artículo en fuentes en idioma ruso de la siguiente manera:

Modorsky A.V., Modorskaya G.G. Metodología para evaluar la eficacia del sistema de incentivos laborales // Boletín de la Universidad de Perm. Ser. "Economía" = Perm University Herald. economía. 2015. Nº 4(27). págs. 160-169.

Por favor cite este artículo en inglés como:

Modorskiv A.J", Modorskay G.G. Efectividad del sistema de incentivos: métodos de evaluación // Vestnik Permskogo universiteta. Seria Ekonomika = Perm University Herald. Economy. 2015. No. 4(27). P. 160-169.

Introducción

1.1 La esencia de los incentivos al personal, sus funciones y métodos

3 Evaluación de la efectividad del sistema de incentivos utilizado en la empresa New Technologies LLC

1 Pronóstico del salario promedio mensual de los empleados de New Technologies LLC

3 Evaluación de la rentabilidad de las medidas propuestas

Conclusión

Solicitud

Introducción

Los incentivos juegan un papel muy importante en la organización de las actividades de una empresa, ya que tienen como objetivo motivar a un empleado a trabajar de manera efectiva y eficiente, lo que no solo cubre los costos del empleador para organizar el proceso de producción, los salarios, sino que también le permite obtener un cierto ganancia.

La motivación y estimulación del trabajo del personal es el principal medio para garantizar el uso óptimo de los recursos de la empresa, movilizando los recursos humanos existentes.

En la actualidad, una característica de la gestión de personal es el papel cada vez más importante de la personalidad del empleado. En consecuencia, cambia la proporción de incentivos y necesidades en la que puede confiar el sistema de incentivos. Para motivar a los empleados, las empresas hoy en día utilizan métodos de remuneración tanto tangibles como intangibles.

Un sistema de remuneración bien diseñado en el sistema de estimulación de la actividad laboral permitirá movilizar el potencial laboral de los empleados de la organización, los interesará en el crecimiento de los indicadores de desempeño cualitativos y cuantitativos, y también contribuirá a la manifestación de la iniciativa creativa, se expresará en una disminución de la proporción de trabajo humano por unidad de producción y, en última instancia, en una mejora de la calidad del trabajo realizado.

La gestión eficaz es imposible sin una correcta comprensión de los motivos y necesidades de una persona, es decir, el uso competente de una de las principales tecnologías de gestión social del sistema de motivación e incentivos. Ahora, en un entorno externo en constante cambio y fuerte competencia, el tema de la estimulación y motivación "correcta" de los empleados es cada vez más relevante. El desarrollo de medidas exitosas para estimular el trabajo del personal es una de las condiciones necesarias para aumentar la productividad laboral en la empresa, así como para aumentar las ganancias en general.

La ausencia de un sistema desarrollado para estimular el trabajo eficiente y de alta calidad crea las condiciones previas para una disminución en la competitividad de la empresa, lo que afectará negativamente los salarios y el ambiente social en el equipo.

El propósito de este trabajo es estudiar el sistema de incentivos al personal en New Technologies LLC, analizarlo y desarrollar medidas para mejorarlo.

Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:

estudiar los aspectos teóricos de la estimulación del trabajo del personal;

analizar el sistema de incentivos al personal de New Technologies LLC;

desarrollar medidas para mejorar el sistema de incentivos en New Technologies LLC.

El objeto del estudio es el sistema de incentivos al personal en New Technologies LLC.

El objeto del estudio es el análisis, evaluación de la eficacia del sistema de incentivos al personal, así como las medidas para mejorarlo.

Para la redacción de este trabajo se utilizó literatura nacional y extranjera sobre administración, manejo de personal, economía laboral, publicaciones periódicas, artículos científicos, así como materiales de sitios especializados.

En este trabajo se utilizaron los siguientes métodos de análisis: una metodología para evaluar la efectividad del sistema de incentivos al personal, un método para comparar datos analíticos, métodos para la presentación de datos en tablas y gráficos, un método predictivo y el método de mínimos cuadrados. La estructura del trabajo consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión y una lista de referencias.

El primer capítulo presenta los aspectos teóricos de los incentivos al personal: la esencia de los incentivos al personal, sus funciones y métodos; tipos y formas de estimulación laboral del personal; estimulación del trabajo como factor protagónico en el desarrollo económico de la organización.

El segundo capítulo presenta una descripción general de la empresa; se realiza un análisis del sistema de incentivos al personal en New Technologies LLC; se realiza un análisis de la composición, estructura y dinámica del personal de esta empresa, se realiza un análisis de la efectividad del sistema de incentivos al personal utilizado en New Technologies LLC.

El tercer capítulo propone medidas para mejorar el sistema de incentivos al personal en New Technologies LLC y evaluar la eficiencia económica de las medidas propuestas.

Capítulo 1. Aspectos teóricos de los incentivos al personal

1.1 La esencia de los incentivos al personal, sus funciones, métodos y formas

La estimulación del trabajo es la principal forma de controlar el comportamiento de los sistemas sociales en varios niveles, y también es uno de los métodos para estimular el comportamiento laboral de los objetos de gestión (empleados de la organización). El desarrollo de un sistema de incentivos es un enfoque integrado para la solución de aumentar la eficiencia y la calidad del trabajo.

La estimulación del trabajo es una forma de controlar el comportamiento de los sistemas sociales de varios niveles jerárquicos, es uno de los métodos para motivar el comportamiento laboral de los objetos de gestión.

El objetivo principal de la formación y funcionamiento del sistema de incentivos es asegurar el logro de los objetivos de la organización atrayendo y reteniendo personal profesionalmente capacitado y, sobre todo, a través de una motivación efectiva, fuerte y sostenible, formada sobre la base de incentivos complejos. , que es tema de interés para todos los grupos de personal de la organización.

Sistema de incentivos laborales:

debe ser competitivo para atraer efectivamente a aquellas categorías de especialistas que se requieren para un trabajo exitoso; - debe trabajar para la retención de los empleados de la organización, es decir, si los empleados no reciben de la organización el nivel de pago y las garantías sociales que ofrecen otras empresas, esto dará lugar a una salida de personal;

debe mantener un alto interés de los empleados en lograr indicadores que cumplan con los requisitos de la organización, es decir. debe estimular la productividad laboral;

debe proporcionar una evaluación justa de la contribución laboral de los empleados (el nivel de salarios y beneficios proporcionados debe reflejar la contribución que el empleado hace al trabajo de la organización);

debe contribuir al desarrollo efectivo de los negocios;

debe mantener un equilibrio de los costos gastados en incentivos materiales y medidas de protección social.

La estimulación del trabajo es, ante todo, una motivación externa, un elemento de la situación laboral que incide en el comportamiento de una persona en el ámbito del trabajo, la coraza material de la motivación del personal. Al mismo tiempo, también conlleva una carga intangible que permite al empleado realizarse como persona y como empleado al mismo tiempo. Las funciones de incentivo del personal se muestran en la Figura 1.

Figura 1. Funciones de incentivo laboral

La función económica se expresa en el hecho de que la estimulación del trabajo contribuye a un aumento de la eficiencia de la producción, lo que se expresa en un aumento de la productividad del trabajo y de la calidad del producto.

La función moral está determinada por el hecho de que los incentivos para trabajar forman una posición de vida activa, un clima social altamente moral en la sociedad. Al mismo tiempo, es importante proporcionar un sistema de incentivos correcto y justificado, teniendo en cuenta las tradiciones y la experiencia histórica.

La función social la proporciona la formación de la estructura social de la sociedad a través de un nivel diferente de ingresos, que depende en gran medida del impacto de los incentivos en las diferentes personas. Además, la formación de necesidades y, en consecuencia, el desarrollo del individuo, están predeterminados por la formación y estimulación del trabajo en la sociedad.

Los métodos de incentivo del personal pueden ser muy diversos y dependen del desarrollo del sistema de incentivos en la empresa, el sistema de gestión general y las características de la propia empresa.

Un incentivo es una motivación externa para la acción, cuya causa es un interés (material, moral, personal o grupal).

El proceso de usar varios incentivos para motivar a las personas se llama estimulación. Los incentivos juegan un papel importante en la empresa como motivadores efectivos o principales portadores de los intereses de los empleados. Es fundamentalmente diferente de la motivación. La esencia de esta diferencia es que la estimulación es uno de los medios por los cuales se puede llevar a cabo la motivación.

La motivación y estimulación del personal tiene un impacto significativo en el desarrollo de características tan importantes de su trabajo como la calidad del trabajo, la eficiencia, la diligencia, la diligencia, la perseverancia, la conciencia, etc. entre los empleados. .

Incentivos que animan a una persona a trabajar mejor:

respeto;

autoafirmación;

sentido de pertenencia a la organización;

agradable ambiente de trabajo;

horario de trabajo flexible;

autoconciencia como miembro del equipo;

oportunidad de presentar ideas y sugerencias;

oportunidad de aprender;

compañerismo;

reconocimiento de méritos;

remuneración;

oportunidad de trabajar en casa;

independencia;

ambiente creativo;

gratitud por el trabajo extra;

sentimiento de confianza en el trabajo;

cooperación con otras personas;

flujo de trabajo establecido;

confianza del liderazgo.

La estimulación como método para influir en el comportamiento laboral está mediada por su motivación. Cuando se estimula, el incentivo al trabajo se presenta en forma de compensación por el esfuerzo laboral. La división de incentivos en "materiales" y "morales" es condicional, ya que están interrelacionados. Por ejemplo, una bonificación actúa como un acto de reconocimiento en relación con un empleado y como una evaluación de sus méritos, y no solo como una recompensa material por los resultados del trabajo. A veces, el enfoque en la comunicación, la pertenencia a una comunidad en particular y el prestigio son más fuertes entre los empleados que el enfoque en la recompensa monetaria.

Métodos materiales de estimulación laboral.

La elección de formas y sistemas racionales de remuneración del personal tiene una gran importancia socioeconómica para cada empresa en las condiciones de las relaciones de mercado. Las formas y los sistemas de remuneración de los trabajadores en todos los niveles de gestión crean una base material para el desarrollo del capital humano, el uso racional de la mano de obra y la gestión eficaz del personal de todas las categorías. La remuneración del personal por el trabajo o la compensación a los empleados por los esfuerzos realizados juega un papel muy importante en la atracción de recursos laborales a las empresas, en la motivación, el uso y la retención de los especialistas necesarios en una organización o empresa.

Un sistema de remuneración ineficiente o injusto puede provocar que los empleados estén insatisfechos tanto con el tamaño como con los métodos de determinación y distribución de ingresos, lo que en última instancia puede conducir a una disminución de la productividad laboral, la calidad del producto, la violación de la disciplina laboral, etc.

La relación de la remuneración de los empleados con los resultados reales de las actividades de producción de ciertas organizaciones se lleva a cabo con la ayuda de las formas y sistemas de salarios que utilizan. Determinan el mecanismo de dependencia de la remuneración de cada empleado de la efectividad de la actividad laboral. En cualquier organización, el trabajo invertido por un contratista en particular puede expresarse en términos de la cantidad de tiempo de trabajo trabajado por él o el volumen de productos producidos, trabajo realizado o servicios prestados. Dependiendo de los indicadores económicos en los que se miden los costos o resultados de la mano de obra, se acostumbra distinguir entre las formas de remuneración del personal basadas en el tiempo y en el trabajo a destajo.

Con el pago basado en el tiempo, el monto de la remuneración del empleado depende de las horas reales trabajadas, y con el trabajo a destajo, del volumen de trabajo y servicios realizados. En la práctica moderna, a menudo se utilizan sistemas de salarios mixtos: una parte de la remuneración de cada empleado depende de los resultados del trabajo del grupo (como regla, una variable), y la otra parte depende de las características individuales (permanente, salario oficial) .

La mayoría de los ejecutivos creen que si no pueden ofrecer un salario sólido o una bonificación considerable, la gente será perezosa y no tendrá suficientes incentivos. Pero debería preocuparse más no por cómo pagar salarios altos, sino por garantizar que sus empleados reciban una remuneración justa.

Pagos por condiciones de trabajo. Las condiciones de trabajo desfavorables, si son prácticamente imposibles de mejorar, deben ser compensadas por el trabajador, principalmente mediante el aumento del tiempo de descanso, alimentación gratuita adicional en el trabajo y medidas preventivas y terapéuticas. Los pagos por turnos se establecen para el trabajo en los turnos de la tarde y la noche. Los recargos por el nivel de empleo durante el turno se introducen principalmente para operadores de máquinas múltiples, ajustadores y personal de reparación. Asimismo, se establecen recargos al combinar profesiones (funciones).

Asignaciones. Los recargos por productividad superior a la norma en forma de ganancias por trabajo a destajo pueden tener lugar si la razón para el cumplimiento excesivo de las normas fue la capacidad del empleado para realizar este trabajo superior al nivel promedio.

Además del salario, existe otro medio de motivación: los beneficios intraempresariales: pago por parte de la empresa de los servicios médicos, seguro en caso de incapacidad a largo plazo, pago total o parcial del costo del viaje del empleado hacia y desde el lugar. de trabajo, otorgando a sus empleados préstamos sin interés o con bajo nivel de interés, otorgando el derecho de uso del transporte de la empresa, comidas durante el trabajo y otros gastos.

Cada vez cobra mayor importancia en la formación de la renta la adquisición de formas tales como la participación en las utilidades y el patrimonio. Esto puede explicarse no solo por el deseo de armonía social, sino también por la posibilidad de evadir impuestos, que son cada vez más importantes en una economía de mercado y empujan a los empresarios a buscar formas de evitar pagarlos.

Otro tipo de remuneración de la que el gerente puede disponer a su discreción son los pagos de bonos (bonus). Pueden ser tanto planificados (bonos anuales en una fecha determinada) como no programados, relacionados con los resultados del trabajo del empleado y ser un incentivo especial, ya que un estímulo inesperado ayuda a que el empleado sienta su importancia (bono de cumpleaños del empleado, bonos relacionados con la organización recibir ganancias adicionales, etc.). Al distribuir parte de la utilidad entre los empleados, se utilizan ambos tipos de motivación: se evoca un sentido de pertenencia a los asuntos de la empresa a través de recompensas materiales. Vincular el tamaño de las bonificaciones a los resultados comerciales permite a los empleados ver la conexión entre su trabajo y los logros de la empresa y, en consecuencia, el tamaño de su bonificación.

Métodos no materiales de estimulación laboral.

Los factores materiales no siempre pasan a primer plano y no pueden ser la única forma de remuneración del trabajo. Lo principal es el atractivo del trabajo, su naturaleza creativa. Es precisamente este atractivo el que debe crear el líder, actualizando constantemente el contenido del trabajo de cada subordinado.

Los incentivos no materiales son muy diversos y se dividen en tres grupos. Consideremos los incentivos no materiales presentados en la fig. 2.

Figura 2. Incentivos intangibles

Los incentivos sociales están asociados a la necesidad de autoafirmación de los trabajadores, a su deseo de ocupar una determinada posición social, a las necesidades de una cierta cantidad de poder. Estos incentivos se caracterizan por la capacidad de participar en la gestión de la producción, del trabajo y del equipo, para la toma de decisiones; perspectivas de avance profesional, la oportunidad de participar en trabajos de prestigio. En consecuencia, se supone que a los empleados se les da voz en la solución de una serie de problemas, se les delegan derechos y responsabilidades.

Los incentivos morales para trabajar están conectados con las necesidades de una persona respecto del equipo, en reconocimiento de él como empleado, como una persona moralmente aprobada. El reconocimiento puede ser privado o público.

El reconocimiento personal implica que los empleados especialmente distinguidos serán señalados en informes especiales para la alta dirección de la organización. Se pueden presentar personalmente al jefe. Se les garantiza el derecho a firmar los documentos en cuya elaboración hayan participado. Dichos trabajadores con motivo de las fiestas y aniversarios son personalmente felicitados por la administración. El reconocimiento público se expresa en la amplia difusión de información sobre los logros de los empleados en periódicos de gran circulación publicados por organizaciones, en puestos especiales ("Cuadros de honor"), en recompensar a personas especialmente distinguidas con carteles y certificados especiales. A menudo, el reconocimiento público va acompañado de premios, valiosos obsequios, etc. Los incentivos morales incluyen elogios y críticas.

Los incentivos sociopsicológicos surgen del papel especial que desempeña la comunicación en la vida humana. Es la comunicación la que es una necesidad fundamental y una condición para la vida humana normal. Por lo tanto, un clima confortable en el equipo, que asegure una comunicación normal, permita que una persona se realice a sí misma, es un excelente incentivo para la sensación de satisfacción de los empleados en el trabajo.

Existe una conexión dialéctica entre los incentivos materiales y no materiales. Así, el salario (incentivo material) incide en la valoración y autoestima de un trabajador, satisfaciendo así sus necesidades de reconocimiento, respeto por los demás, autoestima, autoafirmación, es decir, El incentivo material actúa simultáneamente como un incentivo social, moral, psicológico. Pero si usa solo un incentivo material, sin usar incentivos morales, sociales y creativos, entonces todo el sistema de incentivos dejará de cumplir sus funciones inherentes en la máxima medida, lo que conducirá al predominio de los incentivos económicos en detrimento de los sociales, morales, psicológicas y morales.

Así, los incentivos materiales y no materiales se complementan y enriquecen mutuamente. Usándolos en combinación, puede lograr una alta eficiencia.

2 Tipos y formas de incentivos para el personal

Después de analizar los trabajos de Kibanov A.Ya., Vesnin, V.R. Shapiro S.A., Travina V.V., Magura M.I., Kurbatova M.B. se puede concluir que los investigadores no se adhieren completamente a un único punto de vista sobre la definición de los tipos de incentivos, la clasificación de las formas de incentivos también difiere ligeramente. Los tipos y formas de incentivos para el personal se dan en la Tabla 1.

Cuadro 1 Tipos y formas de incentivos para el personal

Tipo de incentivosForma de incentivosContenido principalSalarios materialesSalarios de un empleado, incluidos los salarios básicos (trabajo a destajo, tiempo, salario) y adicionales: bonos, asignaciones por habilidades profesionales; pagos adicionales por condiciones de trabajo difíciles, trabajo a tiempo parcial, por trabajo nocturno, para adolescentes, madres lactantes, por trabajo en días festivos y domingos, por horas extras; por el liderazgo del equipo, pago o compensación por vacaciones, etc. Primas Pagos únicos con cargo a la utilidad de la organización (remuneración, bonificación, remuneración adicional). Existen los siguientes tipos de bonificaciones: anual, por ausencia de absentismo, de exportación, por mérito, por antigüedad, target. compra de acciones a precios preferenciales, recepción gratuita de acciones Participación en las utilidades Se establece la participación en las utilidades, a partir de la cual se forma un fondo de incentivos. Los pagos de reparto de utilidades no son un bono de una sola vez. Se aplica a categorías de personal que realmente pueden afectar las ganancias. En la mayoría de los casos, se trata de personal administrativo, y la participación de dicha parte de las ganancias se correlaciona con el rango del jefe en la jerarquía de servicios y se determina como un porcentaje de sus ingresos (salario base). asociados con los empleados de las organizaciones de ventas (divisiones estructurales de las organizaciones) y estimular la búsqueda de nuevos mercados de ventas, formas de maximizar las ventas. Estos incluyen obsequios de la organización, subvención de gastos comerciales, cobertura de gastos personales indirectamente relacionados con el trabajo. Estos son gastos indirectos que no están sujetos a impuestos, y por lo tanto más atractivos Estimulación del tiempo libre Regulación del tiempo para el empleo: al proporcionar al empleado para el trabajo activo y creativo días libres adicionales, vacaciones, la posibilidad de elegir tiempos de vacaciones, etc .; organizando un horario de trabajo flexible; mediante la reducción de la jornada laboral debido a la alta productividad laboral Intangible Trabajo o estimulación organizacional Regula el comportamiento del empleado a partir de un cambio en su sentido de satisfacción laboral y sugiere la presencia de elementos creativos en el proceso de organización y en el mismo naturaleza de su trabajo; la oportunidad de participar en la gestión; promoción dentro del mismo puesto; viajes de negocios creativos Estímulo que regula el comportamiento de un empleado a partir de la expresión de reconocimiento público. Moral Pago de gastos de transporte o mantenimiento de transporte propio Asignación de fondos: para pago de gastos de transporte; para comprar su propio transporte. Prestación de transporte: con servicio completo (con conductor); con servicio parcial a personas asociadas a viajes frecuentes, personal directivo. Modalidades preferenciales de acumulación de fondos Catering Asignación de fondos: para catering en la organización; para el pago de subsidios para alimentos atención médicaOrganización de atención médica o conclusión de un acuerdo con una institución médica. Asignación de fondos para estos fines Servicios de asesoría Organización de servicios de asesoría o celebración de contratos con los mismos Programas de construcción de viviendas Asignación de fondos para la construcción propia de viviendas o en base a acciones Programas relacionados con la crianza y educación de los hijos Asignación de fondos para la organización de la educación preescolar y escolar de los hijos, nietos de los empleados de la organización Pagos sociales flexibles Las organizaciones establecen una cierta cantidad para la compra de beneficios y servicios necesarios. El empleado, dentro de los montos establecidos, tiene derecho a elegir independientemente los beneficios y servicios Seguro de vida A expensas de la organización: seguro de vida del empleado y por una deducción simbólica - miembros de su familia. Pagos de fondos retenidos de los ingresos del empleado Programas de Beneficios por Incapacidad Temporal En caso de accidente, el ingreso anual del empleado; en caso de accidente fatal - duplicación de los ingresos anuales lado.Asociaciones para obtener préstamosInstalación de préstamos preferenciales para la construcción de viviendas, la compra de bienes duraderos, servicios, etc.

Entre los tipos de recompensas monetarias, también hay pagos de comisiones, bonos, participación en las ganancias de la empresa.

Las comisiones son pagos a un empleado en una determinada proporción de los ingresos que aporta a la empresa. El sistema de pago puede estar completamente basado en comisiones o una combinación de un salario mensual fijo con pagos de comisiones adicionales. En cualquier caso, este método de compensación monetaria establece un vínculo directo entre los ingresos de la empresa y los ingresos de cada empleado individual. Este sistema de incentivos es más adecuado para empresas dedicadas a la venta (de cualquier bien y servicio) y para la categoría de empleados cuyo deber es encontrar clientes y venderles bienes y servicios.

Los bonos en efectivo pagados pueden tener una tasa fija, o pueden determinarse en una escala progresiva, en la cual el empleado acumula puntos dependiendo de sus propios logros y luego de ciertos niveles de acumulación, comienzan a recibir cantidades más significativas.

La participación en los beneficios de la empresa se proporciona a través de varios mecanismos. Uno de ellos es la compra de acciones por parte de los trabajadores y empleados, por lo que los empleados que son los copropietarios reales de la empresa no se separan de la empresa, y sus propios ingresos están estrechamente vinculados a los ingresos y la rentabilidad de su empresa. . La implicación de los empleados en el proceso accionarial se estimula mediante programas especiales bastante difundidos. Los estudios muestran que las empresas en las que los empleados son copropietarios se desarrollan de 2 a 4 veces más rápido que las empresas que no utilizan este mecanismo.

En general, existe una tendencia a alejarse de los sistemas de incentivos individuales, directamente financieros, hacia sistemas de distribución colectiva de las ganancias derivadas del crecimiento de la productividad, excepto en los casos en que los incentivos individuales son claramente apropiados. Los sistemas de distribución de utilidades se consideran los más desarrollados y deberían pasarse a ellos una vez que se hayan dominado los métodos de incentivos más simples, e idealmente utilizados de manera integrada. La popularidad de los sistemas de incentivos grupales está creciendo porque son más capaces de alcanzar los objetivos de la propia empresa y su gestión. Proporcionan un crecimiento de la productividad no en un lugar de trabajo separado, sino en el lugar de trabajo. El efecto de su aplicación se extiende no solo a los indicadores de productividad y seguridad material de los trabajadores, sino también a la creación de un clima psicológico más favorable, la formación de un equipo cohesionado. En el marco de los sistemas de incentivos individuales, los empleados suelen estar motivados solo por mayores ingresos.

El tipo de incentivo más importante es material, diseñado para jugar un papel protagónico en el aumento de la actividad laboral de los trabajadores. Este tipo se compone de incentivos material-monetarios y material-no monetarios, este último contiene parte de los incentivos sociales.

El segundo importante es la estimulación espiritual, que contiene incentivos sociales, morales, estéticos, sociopolíticos e informativos. En el enfoque psicológico, la estimulación moral es el subsistema de estimulación espiritual del trabajo más desarrollado y ampliamente utilizado.

3 Estimulación del trabajo como factor protagónico en el desarrollo económico de la organización

En el mundo moderno, la estimulación laboral se considera como uno de los elementos del sistema general de gestión de personal, que está inextricablemente vinculado con él y con todos los demás elementos del sistema. Este enfoque destaca el factor humano como elemento principal en el desarrollo exitoso de la organización en una situación de mercado feroz y rápidamente cambiante. Por lo tanto, el trabajo con el personal de la organización incluye la planificación del personal, la capacitación de alta calidad del personal, la formación de indicadores para evaluar los trabajos, los resultados laborales, la capacitación de gerentes y gerentes.

El sistema de incentivos al personal debe guiarse principalmente por principios económicos:

el principio de complejidad;

el principio de coherencia;

el principio de regulación;

el principio de especialización;

el principio de estabilidad;

principio de finalidad.

El principio de complejidad sugiere que se necesita un enfoque integral, teniendo en cuenta todo tipo de factores: organizacionales, legales, técnicos, materiales, sociales, morales, psicológicos y sociológicos.

Los factores organizacionales son fundamentales y requieren el establecimiento de un cierto orden de trabajo, una clara delimitación de competencias, la formación de metas y objetivos.

Los factores legales aseguran, en primer lugar, el establecimiento de relaciones (de manera documental) entre el empleador y el trabajador. Estas relaciones se entienden como los derechos y obligaciones del trabajador en el proceso de la actividad laboral, teniendo en cuenta las funciones que tiene asignadas. Esta correspondencia es necesaria para la correcta organización de la producción y más incentivos justos para el trabajo del empleado.

Los factores técnicos sugieren que el personal de la organización contará con todos los medios modernos necesarios de producción y equipo de oficina. Además de organizacionales, estos aspectos son fundamentales en las actividades de la organización.

Los factores materiales determinan formas específicas de incentivos materiales: salarios, bonos, asignaciones, su tamaño y naturaleza.

Los factores sociales tienen como objetivo aumentar el interés de los empleados brindándoles diversos beneficios sociales, brindándoles la asistencia social necesaria.

Los factores morales son una serie de disposiciones que proporcionan una atmósfera interna positiva en el equipo, selección de personal, su colocación, diversas formas de estímulo moral a los empleados.

Los factores fisiológicos también están dirigidos a la estimulación moral: la salud y el desempeño de los empleados. Los eventos de este tipo se realizan de acuerdo con diversas exigencias de carácter higiénico-sanitario, estético y de otra índole, contienen normas para el equipamiento de los lugares de trabajo y establecen regímenes racionales de trabajo y descanso de los trabajadores.

El principio de complejidad sugiere que los principios anteriores deben usarse en conjunto y en relación con todo el equipo de la organización.

El principio de coherencia implica la identificación y eliminación de contradicciones entre los principios. Es necesario mantener el equilibrio del sistema de incentivos debido a la coordinación mutua de sus elementos.

El principio de regulación establece un orden determinado en forma de órdenes, instrucciones, reglas, reglamentos y prevé el control sobre su ejecución. En este sentido, es importante distinguir entre aquellas áreas de actividad de los empleados que requieren un estricto cumplimiento de las instrucciones y el control, de aquellas áreas en las que el empleado debe ser libre en sus acciones y puede mostrar su iniciativa. Cada empleado debe ser plenamente consciente de sus responsabilidades.

La regulación debería resolver ciertos problemas:

deberes claramente definidos del empleado;

provisión oportuna del empleado con información para el desempeño de sus funciones inmediatas;

racionalidad en la delimitación de las facultades laborales del trabajador.

Para regular el trabajo realizado, es necesario:

definir una serie de indicadores que tendrán en cuenta la contribución de los departamentos y empleados individuales al resultado general de la organización:

crear un sistema para evaluar la contribución del empleado al logro de los resultados de desempeño general, teniendo en cuenta la eficiencia y la calidad del trabajo realizado por él.

El principio de especialización es un incentivo para aumentar la productividad laboral y mejorar la calidad del trabajo mediante la asignación de funciones a unidades organizativas y empleados individuales de acuerdo con el principio de racionalización.

El principio de estabilidad implica la presencia de un equipo establecido, la ausencia de rotación de personal, una respuesta adecuada e indolora a las condiciones cambiantes dentro de la organización. Solo entonces no habrá disminución en la eficiencia y calidad del trabajo realizado por los empleados.

El principio de la creatividad con propósito contribuye a la manifestación del potencial creativo de los empleados.

Sobre la base de los resultados de la actividad creativa de la empresa en su conjunto, la unidad estructural y cada empleado individual, es necesario desarrollar un sistema de incentivos materiales y morales para el trabajo.

Al organizar un sistema de incentivos en una empresa, es necesario tener en cuenta las proporciones de la remuneración entre el trabajo simple y el complejo, entre trabajadores de diversas calificaciones y profesiones, y también tener en cuenta estas proporciones en función del seguimiento de la remuneración ofrecida por otros empleadores. para puestos similares en organizaciones competidoras por una valoración monetaria más adecuada del trabajo del trabajador. El principio de flexibilidad del sistema de incentivos permite dar al trabajador ciertas garantías de percepción de un salario acorde con su experiencia y conocimientos profesionales y, por otra parte, hacer depender la retribución del trabajador de su desempeño personal en el trabajo y de la resultados de la empresa en su conjunto.

Los sistemas de incentivos laborales flexibles se presentan principalmente en países extranjeros con economías desarrolladas. Además, la flexibilidad en la remuneración se manifiesta no sólo en forma de complementos salariales individuales adicionales. Se trata de asignaciones individuales por antigüedad, experiencia, nivel educativo, bonos colectivos, destinados principalmente a los trabajadores, y sistemas de reparto de utilidades, destinados a especialistas y gerentes, y sistemas flexibles de beneficios sociales.

El resultado de un sistema efectivo de estimulación del trabajo de los empleados debe ser una mejora en las actividades de la organización. Para lograr este resultado, en primer lugar, es necesario aumentar la eficiencia y la calidad del trabajo de cada empleado. Para hacer esto, se recomienda introducir formas de incentivos para el personal tanto materiales como no materiales, que incluyen salarios, participación de los empleados en las ganancias de la organización, bonificaciones colectivas, individualización de salarios, incentivos morales, incentivos para los trabajadores que participan en actividades creativas. trabajo, beneficios sociales para los empleados.

Es posible evaluar la efectividad del uso de sistemas de incentivos analizando los coeficientes de movimiento de personal. Para caracterizar el movimiento de la fuerza laboral se calcula y analiza la dinámica de los siguientes indicadores:

Kpr \u003d Número de personal aceptado / número promedio de personal (1)

ratio de rotación de disposición (Kv):

Kv \u003d Número de empleados que se fueron / plantilla promedio (2)

-relación de reemplazo (Kz):

Kz \u003d (Número de contratados - número de empleados jubilados) / plantilla promedio (3)

Kp.s \u003d Número de empleados que trabajaron todo el año / plantilla promedio (4)

El mecanismo estimulante de los salarios tiene una importancia decisiva en la implementación de la estrategia para el futuro. Tradicionalmente, en la mente de un empleado, el salario se asocia psicológicamente con el reconocimiento de su autoridad en la empresa.

Para evaluar la efectividad del uso de los salarios, es necesario aplicar los siguientes indicadores:

-producción anual de un empleado (productividad laboral);

P = Volumen de ventas / plantilla media (5)

-la parte de los salarios en 1 rub. volumen de producción (intensidad salarial);

Intensidad salarial \u003d masa salarial / Volumen de ventas (6)

ingreso por rublo de salario (retorno de salario);

Retorno de salario \u003d Volumen de ventas / RFP (7)

-la cantidad de ganancia neta por rublo de salarios;

PE \u003d Beneficio / RFP (8)

De gran importancia para evaluar la efectividad del uso de los recursos laborales en la empresa es el indicador de rentabilidad del personal (la relación entre la ganancia y el número promedio de empleados).

El sistema de incentivos para empleados debe guiarse por los siguientes requisitos:

claridad y especificidad del sistema de incentivos en su conjunto, disposiciones sobre salarios y pagos adicionales;

una declaración clara de las responsabilidades laborales del empleado;

creación de un sistema para una evaluación objetiva del trabajo de un empleado y la exclusión de la subjetividad en la evaluación;

dependencia directa del monto de los salarios de la complejidad y responsabilidad del trabajo;

la posibilidad de crecimiento ilimitado de los salarios con el crecimiento de los resultados individuales del empleado;

igual salario para empleados con la misma complejidad y responsabilidad del trabajo realizado en diferentes departamentos de la empresa.

Por lo tanto, al crear un sistema de incentivos, es necesario tener en cuenta toda la gama de cuestiones, incluida la regulación estatal de los salarios.

Capítulo 2. Análisis de la efectividad de los incentivos al personal en el ejemplo de New Technologies LLC

1 Características de las actividades de la sociedad de responsabilidad limitada "Nuevas Tecnologías"

La Sociedad de Responsabilidad Limitada "Nuevas Tecnologías" es una entidad legal, una empresa comercial, creada por los participantes para obtener ganancias.

La Compañía opera sobre la base del Código Civil de la Federación Rusa, la Ley Federal "Sobre Sociedades de Responsabilidad Limitada", esta Carta. El nombre corporativo completo de la Compañía es New Technologies Limited Liability Company, el nombre abreviado es New Technologies LLC.

El objeto principal de las actividades de la Sociedad es la obtención de beneficios.

La Empresa lleva a cabo las siguientes actividades:

gestión Inmobiliaria;
almacenamiento y depósito;
alquilar sus propios bienes inmuebles;

comercio al por mayor de productos alimenticios, incluidas bebidas y productos del tabaco;

actividades de restaurantes y cafés;
actividades de bares;
suministro de productos de catering;
organización y apertura de tiendas mayoristas y minoristas;
arrendamiento y subarrendamiento de bienes inmuebles.
La actividad principal de la organización es la compra y venta de productos de catering para garantizar las actividades de restaurantes, cafeterías, bares.
La Compañía puede participar en ciertos tipos de actividades, cuya lista está determinada por la ley federal, solo sobre la base de un permiso especial (licencia). Si las condiciones para otorgar un permiso especial (licencia) para realizar un determinado tipo de actividad prevén el requisito de realizar dicha actividad como exclusiva, la Compañía, durante el período de validez de dicho permiso (licencia), tiene derecho a realizar solo los tipos de actividades previstas por el permiso especial (licencia) y actividades relacionadas.
Los bienes de la Sociedad le pertenecen por derecho de dominio y se componen de:
- contribución de los participantes de la Compañía al capital autorizado de la Compañía;
- productos producidos por la Compañía en el curso de sus actividades;
- ingresos recibidos;
- otros bienes adquiridos por la Compañía por otros motivos permitidos por la ley.
La Sociedad podrá crear un fondo de reserva transfiriendo el 1% de los beneficios del balance de la Sociedad. La decisión de formar un fondo de reserva se toma solo después del pago de los pagos de impuestos para los asentamientos en todos los niveles del presupuesto.
El ejercicio económico de la Sociedad se establece de conformidad con las disposiciones legales sobre contabilidad y presentación de informes.
El capital autorizado de la Compañía determina la cantidad mínima de propiedad de la Compañía que garantiza los intereses de sus acreedores. El capital autorizado de la Compañía es de 100.000 rublos (cien mil rublos).
El órgano supremo de la Sociedad es el director. Este es un cargo electivo, el director es elegido cada cinco años. En todos los asuntos de su competencia, el director toma decisiones por escrito.
Son competencias exclusivas del director:
determinar las direcciones principales de las actividades de la Compañía, así como tomar decisiones sobre la participación en asociaciones y otras asociaciones de organizaciones comerciales;
formación del órgano ejecutivo de la Sociedad y terminación anticipada de sus poderes, así como tomar una decisión sobre la transferencia de poderes del único órgano ejecutivo de la Sociedad a un gerente, la aprobación de dicho gerente y los términos del contrato con a él;
tomar decisiones sobre la distribución de la utilidad neta de la Compañía entre los miembros de la Compañía;
- aprobación (adopción) de documentos que regulan las actividades internas de la Compañía (documentos internos de la Compañía);
adopción de una decisión sobre la reorganización o liquidación de la Sociedad;
resolución de los demás asuntos previstos por la Ley Federal.

El Director, a más tardar dos meses y a más tardar cuatro meses después del cierre del ejercicio económico, aprueba los resultados anuales de las actividades de la Sociedad.

El Director tiene derecho a actuar en nombre de la Compañía sin un poder notarial, incluida la representación de sus intereses y la realización de transacciones, a emitir poderes para el derecho a representar en nombre de la Compañía, incluidos los poderes con derecho a sustitución, dictar órdenes sobre el nombramiento de los empleados de la Sociedad, sobre su traslado y destitución, aplicar medidas de incentivo e imponer sanciones disciplinarias, ejercer otras facultades que no sean de la competencia de la asamblea general de partícipes.

La Compañía de forma independiente, con base en los requisitos de la legislación laboral, resuelve todos los problemas de dotación de personal para sus actividades, determina los principios y el procedimiento para el racionamiento laboral y la revisión de las normas, fija las tarifas (salarios) y determina el procedimiento para las bonificaciones para cada una de las categorías. de personal Información sobre la ubicación de la Compañía: región de Moscú, ciudad de Kolomna, avenida Oksky, edificio 9, sala 46. Los principales indicadores de desempeño económico de New Technologies LLC se presentan en la Tabla 2. .

Tabla 2 Indicadores clave de desempeño económico de New Technologies LLC

Экономические показателиЕдиницы измеренияГодыИзменения2011201220132012 к 20112013 к 20122013 к 2011Валовой объем продукцииТыс.руб.251926632850144187331Объем реализации продукции (услуг)Тыс.руб.206828902531822-359463Прибыль от реализации продукции (услуг)Тыс.руб.18731949191276-3739Рентабельность продаж%0,90,670,75-0,230, 08-0.15 Rentabilidad del personalMiles de rublos 136.21141.74139.055.53-2.692.84Promedio de empleadosPersonas 111111000 Productividad laboral 1 empleadoMiles de rublos 229242.1259.913.117.830.9 Fondo salarial anual de los empleadosMiles de rublos 1844.5 41491.63234.97

De acuerdo con la tabla, podemos concluir que la rentabilidad de las ventas aumenta en 2013 en comparación con 2012, el número promedio de empleados no cambia, la ganancia por ventas de productos en 2013 en comparación con 2011 aumentó en un 2.08%, el volumen de ventas tiende a aumentar, el la productividad de un trabajador aumenta durante el período de estudio. De acuerdo con la plantilla, la organización cuenta con los siguientes empleados:

director;

Subdirector;

Contador Jefe;

secretario;

gerente de compras - 3 personas;

gerente de ventas - 3 personas;

conductor .

La estructura organizacional de New Technologies LLC se muestra en la Figura 3.

Fig. 3. Estructura organizativa de New Technologies LLC

El esquema de la estructura organizacional es lineal-funcional. Con este tipo de gestión, los gerentes de línea toman decisiones y los gerentes funcionales informan y ayudan al gerente de línea a desarrollar y tomar decisiones específicas. Es decir, existe un diálogo entre los jefes de las unidades funcionales a la hora de tomar decisiones.

El sistema funcional lineal tiene una serie de ventajas:

-implementación rápida de acciones sobre órdenes e instrucciones;

-combinación racional de relaciones lineales y funcionales;

-unidad y claridad de mando;

-responsabilidad personal del jefe por los resultados de las actividades.

Según la plantilla, la organización emplea a 11 empleados. directora de organización:

· Gestiona todas las actividades de la organización de conformidad con la legislación aplicable.

· Organiza el trabajo y la interacción efectiva de las unidades de producción, talleres y otras unidades estructurales.

· Asegura que la organización cumpla con las tareas de acuerdo con los indicadores cuantitativos y cualitativos establecidos, todas las obligaciones con los proveedores, clientes y bancos.

· Organiza la producción y las actividades económicas de la organización sobre la base del uso de métodos de planificación científica de los costos materiales, financieros y laborales, la máxima movilización de las reservas de producción.

· Toma medidas para dotar a la organización de personal cualificado.

· Promueve el mejor aprovechamiento del conocimiento y la experiencia de los empleados, la creación de condiciones seguras y favorables para su trabajo, el cumplimiento de los requisitos de la legislación de protección laboral.

· Resuelve todos los problemas dentro de los límites de los derechos otorgados y confía el desempeño de ciertas funciones económicas y de producción a otros funcionarios: sus adjuntos, jefes de unidades de producción, así como divisiones funcionales y de producción de la organización. Proporciona:

· Legalidad, oportunidad y corrección de los trámites.

· Correcto cálculo y transferencia de impuestos y tasas a los presupuestos federal, regional y local, primas de seguros a fondos sociales extrapresupuestarios estatales, pagos a instituciones bancarias, fondos para financiar inversiones de capital.

· Reembolso a su debido tiempo de las deudas de la organización a los bancos por préstamos.

Supervisa:

· Establecimiento de salarios oficiales para los empleados de la organización.

· Realización de inventarios de activos fijos, inventario y caja.

El director de la organización es responsable en los siguientes casos:

· Por desempeño inadecuado o incumplimiento de sus deberes oficiales previstos en esta descripción del trabajo, dentro de los límites establecidos por la legislación laboral de la Federación Rusa.

· Por delitos cometidos en el curso de sus actividades, dentro de los límites establecidos por la legislación administrativa, penal y civil vigente de la Federación Rusa.

· Por causar daños materiales a la organización dentro de los límites establecidos por la legislación laboral y civil vigente de la Federación Rusa.

El Subdirector tiene las siguientes responsabilidades laborales:

· Tiene derecho a poner su firma personal en algunos documentos.

· Supervisa la regulación de los procesos de trabajo y el establecimiento de la interacción entre las unidades estructurales para aumentar la rentabilidad de la producción.

· Elabora planes para el desarrollo de la organización, presupuestos trimestrales y anuales.

· Encomienda la ejecución del trabajo y las funciones de gestión a los jefes de estructuras, producción u otros departamentos.

· Supervisa el trabajo de todos los departamentos de la empresa.

· Lleva a cabo las actividades organizativas actuales.

· Vela por el cumplimiento de las obligaciones de la empresa con los clientes, distribuidores, proveedores y bancos, vela por el cumplimiento de los términos de los contratos.

· Trimestralmente establece la plantilla de empleados, sueldos y complementos salariales.

· Prevé la preparación e implementación de un conjunto de medidas para estimular a los empleados.

· Conduce la política económica de la empresa, encaminada al ahorro de los recursos empresariales y productivos.

· Mejora los procesos de negocio: planificación y presupuestación y mejora el marco regulatorio dentro de la empresa para reducir costos y mejorar las condiciones de trabajo.

· Controla los flujos de inversión de la empresa, lleva registros de gastos y recibos de fondos, es responsable del uso de los activos materiales.

· Controla la periodicidad y urgencia de entrega de informes económicos al director de la empresa.

El subdirector de la empresa tiene derecho a ofrecer al director de la organización opciones de incentivos para el personal de todas las divisiones estructurales por logros sobresalientes en el trabajo, así como presentar propuestas de sanciones, multas y otras formas de responsabilidad por violaciones.

El contador jefe informa directamente al jefe de la organización y es responsable de la formación de políticas contables, contabilidad, presentación oportuna de estados financieros completos y confiables.

El contador jefe garantiza el cumplimiento de las transacciones comerciales con la legislación de la Federación Rusa, el control sobre el movimiento de bienes y el cumplimiento de las obligaciones. Los requisitos del contador jefe para documentar las transacciones comerciales y enviar los documentos e información necesarios al departamento de contabilidad son obligatorios para todos los empleados de la organización. Sin la firma del jefe de contabilidad, los documentos monetarios y de liquidación, las obligaciones financieras y crediticias se consideran inválidas y no deben solicitarse para su ejecución.

El contador jefe, junto con los jefes de los departamentos y servicios relevantes, está obligado a monitorear cuidadosamente:

· el cumplimiento de las normas establecidas para el registro de aceptación y liberación de artículos de inventario;

· la corrección del gasto de la nómina, el establecimiento de salarios oficiales, la estricta observancia de la disciplina de personal, financiera y de caja;

· el cumplimiento de las normas establecidas para la realización de inventarios de fondos, elementos de inventario, activos fijos, liquidaciones y obligaciones de pago;

· cobranza de cuentas por cobrar y pago de cuentas por pagar en tiempo y forma, cumplimiento de la disciplina de pago;

· la legalidad de la cancelación de faltantes, cuentas por cobrar y otras pérdidas.

El departamento de compras es el departamento principal donde se toman las decisiones sobre la compra de bienes, se concluyen los contratos para el suministro de productos, se resuelven los problemas de selección de proveedores, se establecen los requisitos de calidad del producto, etc. El departamento de compras consta de 3 empleados, dos de ventas. agentes y un empleado, realizando la documentación de las operaciones de aprovisionamiento. A medida que aumenta el volumen de compras, la plantilla del departamento puede ampliarse e incluir un responsable y varios agentes de compras, con un determinado grupo de mercancías asignado a cada uno de ellos. El jefe de departamento está autorizado para resolver cuestiones generales de planificación y organización de actividades de compras, controlar las acciones de los agentes de compras y brindarles una asistencia integral. El personal del departamento, que incluye 3 empleados, es responsable ante el director de la organización, quien también actúa como gerente.

La principal responsabilidad del gerente del departamento de ventas es dirigir, controlar y coordinar el trabajo de venta de mercancías. Es responsable de desarrollar las descripciones de trabajo para cada empleado, elaborar un plan de ventas y llevar a cabo actividades para expandir los mercados de ventas y aumentar las ventas. El gerente de ventas organiza la capacitación de los empleados y les brinda toda la asistencia posible en la implementación de sus actividades actuales.

2 Análisis del sistema de incentivos al personal de la organización

estímulo de los salarios del personal de trabajo

Analicemos la composición y estructura del personal de New Technologies LLC. En mesa. 3 muestra la estructura del número promedio de empleados de New Technologies LLC.

Tabla 3 La estructura del número promedio de empleados de New Technologies LLC

Como puede verse en la Tabla. 3, el número de empleados promedio no ha cambiado durante el período de estudio. Para mayor claridad, representemos la estructura del número de empleados de New Technologies LLC en la fig. 4.

Arroz. 4. Estructura del número medio de empleados

La mayor parte está ocupada por gerentes - 54,5%, gerentes - 27,3% y otros empleados - 18,2%.

Analicemos la composición cualitativa de los recursos laborales de New Technologies LLC, es decir, la distribución de los empleados por edad, por nivel de educación y por antigüedad.

Tabla 4 Composición por edad del personal de New Technologies LLC

Edad / Año20112012201320 a 30 años55530 a 40 años44440 a 50 años222

Como se puede observar en la Tabla 4, la mayor parte de la estructura del personal de New Technologies LLC está ocupada por empleados de 20 a 30 años, seguido por empleados de 30 a 40 años.

Tabla 5 El nivel de educación del personal de New Technologies LLC

Educación / Añincompleto333secundaria especial222

De la Mesa. La Figura 5 muestra que el nivel de educación no cambió durante el período de estudio. La mayor parte está ocupada por trabajadores con educación superior y superior incompleta.

Para mayor claridad, representemos el nivel de educación en la Fig.5.

Arroz. 5. El nivel de educación del personal de New Technologies LLC

Por lo tanto, la estructura del personal de New Technologies LLC puede considerarse satisfactoria: la composición calificada del personal es bastante alta, la mayor parte del personal tiene entre 20 y 30 años.

Para caracterizar el movimiento de la fuerza laboral de New Technologies LLC, calculamos y analizamos la dinámica de los principales indicadores. Estos indicadores se calculan de acuerdo con las fórmulas especificadas en el capítulo 1, cláusula 1.3.

Durante el periodo de estudio hubo 3 personas que renunciaron por voluntad propia (2 personas en 2012 y 1 en 2013), y 3 personas contratadas por la organización (2 personas en 2012 y 1 en 2013):

-índice de rotación de personal (RC):

Cpr2012 = 2/11*100= 18,1

Cpr2013 = 1/11*100= 9,09

-ratio de rotación de disposición (Kv):

Q2012 = 2/11*100= 18,1

Q2013 = 1/11*100= 9,09

Por lo tanto, el índice de rotación en la disposición es igual al índice de rotación en la admisión.

-Tasa de rotación de personal (CTC):

ktk2012 = 2/11*100= 18,1

ktk2013 = 1/11*100= 9,09

Los límites de la "norma" de la tasa de rotación del personal, como muestra la práctica, van del 3% al 5%, en condiciones de mercado solo se puede hablar de la relativa estabilidad del estado. Al mismo tiempo, la tasa de rotación del personal fluctúa entre el 5 y el 9%. Se reduce el índice de rotación de personal de los períodos del 18,1% al 9%, lo que se encuentra dentro del rango normal.

-el coeficiente de constancia de la composición del personal de la empresa (Kp.s):

Kp.s2012 = 9/11*100= 81,8

Kp.s2013 = 10/11*100= 90,9

Durante los períodos en estudio, la tasa de retención del personal aumenta de 81,8% a 90,9%.

Tabla 6 Dinámica del número de personal de New Technologies LLC para 2011-2013

IndicadoresPeríodos 2011201220131. Número de empleados, personas 1111112. Total ocupados, personas 0213. Total jubilados, personas, incluyendo 021a) transferidos a otras empresas ---b) voluntariamente 021c) por ausentismo ---d) tiempo de contacto laboral --- e) otras razones --- 4. Número de empleados al final del período, personas 1111115. Plantilla promedio, personas 09Tasa de rotación,%018.19.09Tasa de retención de personal,%10081.890.9

Para mayor claridad, presentamos la dinámica de los coeficientes de movimiento de personal en la Fig. 6.

Arroz. 6. Dinámica de los coeficientes de movimiento de personal

Con base en los datos de la Tabla. 6, podemos concluir que todos los indicadores calculados indican un cierto aumento en la estabilidad del personal de New Technologies LLC y son una tendencia positiva en sus actividades.

3 Análisis de la efectividad del sistema de incentivos utilizado en la empresa LLC "Nuevas tecnologías"

La eficacia de la gestión de la organización de New Technologies LLC en su conjunto depende, entre otras cosas, de la capacidad para reducir costos y aumentar la productividad laboral, garantizar un alto grado de adaptación a las condiciones externas cambiantes y la capacidad de los empleados para tomar la iniciativa. . Mejorar el sistema de incentivos y remuneraciones puede ser una herramienta eficaz para solucionar estos problemas.

Para estimular el trabajo de los empleados, New Technologies LLC utiliza incentivos materiales y no materiales. La forma principal de incentivo material son los salarios, cuya forma principal es el salario de los empleados. Un estudio de la dotación de personal de New Technologies LLC muestra que el salario oficial se calcula teniendo en cuenta el puesto ocupado. No hay asignaciones personales en la organización. Tampoco existen incentivos monetarios no relacionados con la venta de productos, la realización de trabajos y la prestación de servicios. La forma de salario para los gerentes de ventas es a destajo progresivo: salario - 12,550 rublos. + 3% de cada transacción concluida.

El salario oficial de los empleados para el período de estudio se presenta en la Tabla. 7.

Cuadro 7 Salario oficial de los empleados 2011 - 2013

EmpleadosSalario, mil rublos 201120122013Director16 00016 50017 100Adjunto Director13 50013 50013 900Contador Jefe13 50013 90013 900Secretario9 0009 2009 200Gerente de Compras 10 60011 00011 000Gerente de Ventas 9 5009 7009 700Conductor8 0008 5008 500

Para la contabilidad, se mantienen una hoja de tiempo y una hoja de nómina. El pago por hora de un empleado es una garantía de ganancias relativamente estables, depende de la cantidad de tiempo trabajado.

Un colectivo laboral en el que el trabajo se paga por hora suele ser más cohesivo, ya que hay menos rotación de personal y es menos probable que los intereses económicos de algunos trabajadores se opongan a los intereses de otros.

Con salarios a destajo, los salarios dependen de la cantidad de productos producidos, trabajo realizado, servicios realizados. Para un empleado, las ventajas del pago a destajo están relacionadas con el hecho de que tiene una oportunidad real de aumentar sus ganancias haciendo más trabajo, aumentando la productividad laboral.

Para estimular el trabajo de los empleados, la dirección de LLC "Nuevas tecnologías" utiliza métodos de motivación económicos, sociales y morales - educativos.

Comparemos la dinámica de la productividad laboral y los salarios promedio en la Tabla. 8.

Cuadro 8 Dinámica de la productividad laboral y salario promedio 2011 -2013

Indicador/Años 201120122013 Productividad laboral, miles de rublos por persona229242.1259.9Salario promedio, mil rublos 10.9411.2411.3

Cambios en la dinámica de la productividad laboral y salarios promedio para 2011-2013 presentes en la mesa. 9.

Cuadro 9 Cambios en la dinámica de la productividad laboral y salarios promedio para 2011-2013

Indicador/ AñosCambios2012 a 20112013 a 20122013 a 2011Absoluto, miles de rublos Tasa de crecimiento, %Absoluto, miles de rublos Tasa de crecimiento, %Absoluto, miles de rublos Tasa de crecimiento, %Productividad laboral, miles de rublos por persona13.1105.717.8107.330.9113.5

De la Mesa. 9 muestra que en 2013 hubo un aumento en la productividad laboral de 30,9 tr. o por 13.5%, y el salario promedio - por 0.36 tr. o 3,3%. La tasa de crecimiento de la productividad laboral en 2013 supera la tasa de crecimiento del salario promedio, lo que es un desarrollo positivo y atestigua el uso efectivo del personal de New Technologies LLC.

Los contras en el sistema de incentivos materiales en New Technologies LLC son:

-falta de bonos para los empleados;

-los salarios de la mayoría de los empleados son salarios que no dependen de los resultados finales de las actividades de los propios trabajadores, lo que también reduce el interés por los resultados finales del trabajo; no existe un sistema de pagos y asignaciones adicionales.

Directrices de incentivos morales para la actividad laboral del personal y la dinámica del número total de empleados para el período de 2011 a 2013:

participación en los asuntos de la organización (realización de reuniones para tomar decisiones de gestión con la participación de los mejores empleados): en 2011 - 2 personas, en 2012 - 4.

elogio por el trabajo concienzudo. Para 2011-2013 el número de personas que recibieron agradecimiento por el trabajo concienzudo aumentó en 5 personas.

Con el fin de mejorar el nivel profesional del personal, es posible incluir actividades realizadas por New Technologies LLC como:

formación avanzada de los empleados de la organización, la formación se lleva a cabo a expensas de la empresa;

cursos de informática, la formación se lleva a cabo a expensas de la empresa.

Estas oportunidades para el crecimiento de las habilidades profesionales forman en gran medida los motivos intangibles de las actividades de los empleados.

Para incentivar a los empleados, se les brindan los siguientes beneficios:

seguro médico voluntario de los empleados (pagado al 50%);

pago parcial de vales en un sanatorio;

concesión de un préstamo;

Ciertas prestaciones en función del puesto y estatus (teléfono móvil y otros);

fiestas corporativas con presentación de regalos (Año Nuevo, Cumpleaños del periódico, Día del Defensor de la Patria, 8 de marzo);

una garantía de una jornada laboral normalizada, una semana laboral de cinco días.

Considere los costos de la organización para estimular a los empleados en 2011-2013. Se presentan en la Tabla 10.

Tabla 10 Costos de la organización New Technologies LLC para estimular empleados en 2011-2013

Nombre del componente de la motivación social Costos, frotar.

Cambios en la dinámica de los costos de la organización en 2011-2013 presentes en la mesa. once.

Cuadro 11 Cambios en la dinámica de costos de New Technologies LLC 2011-2013

Nombre componente de la motivación socialCambios Tendencias2012 a 20112013 a 20122013 a 2011Off en rublos apagado en off en rublos apagado en off en rublos apagado en % Capacitación avanzada de los empleados de la organización3 65014.93 90013.87 55030.8aumentó Comidas gratis0180011.480011.4aumentó.

La tabla muestra que hay un aumento en el costo de promoción en un promedio de 20.3%, lo cual es una tendencia positiva. Estos fondos se planifican a partir de la utilidad neta de la organización. Para mayor claridad, representamos los costos de la estimulación en la Fig. 7.

Arroz. 7. Costos de incentivos LLC Nuevas Tecnologías

La mayor parte de la estructura de costos está ocupada por el desarrollo profesional de los empleados de la organización.

El apoyo social en New Technologies LLC consta de dos componentes: medidas obligatorias de protección social y apoyo social previstas por ley y medidas voluntarias adicionales de la empresa. De conformidad con la legislación, la organización realiza pagos en forma de un impuesto social único al fondo de pensiones, los fondos médicos y de seguro social; se brindan vacaciones básicas y adicionales y se cumplen otras obligaciones de apoyo social de los empleados. La empresa también cuenta con un sistema bien desarrollado de obligaciones para la protección social voluntaria y el apoyo a los empleados. La presencia de dicho sistema hace que la empresa sea bastante atractiva y ayuda a retener al personal.

Si es necesario, New Technologies LLC brinda asistencia material a sus empleados en caso de matrimonio, el nacimiento de un hijo o la muerte de miembros de la familia. Todos los empleados cuentan con atención médica gratuita a cargo de la empresa.

Cualquier organización está interesada en elevar el nivel de cualificación de sus empleados. Con este fin, la empresa organiza formación adicional para empleados prometedores. Uno de los indicadores más comunes de la efectividad de estimular los recursos laborales es la realización de estudios sociológicos en la empresa, que son cuestionarios de satisfacción de los empleados con la naturaleza del trabajo, los niveles salariales, las formas morales de los incentivos del personal. Los cuestionarios dedicados a la evaluación de la satisfacción deben revelar no solo la satisfacción en sí misma, sino también la estructura de motivación interna de los empleados.

Todos los factores que afectan la satisfacción de los empleados se pueden dividir en dos grupos:

apoyar (o sostener) - crear las condiciones necesarias, pero no suficientes para una alta satisfacción; motivador: aumentar significativamente la satisfacción de los empleados, sujeto a todas las condiciones necesarias para la motivación.

Tanto estos como otros factores afectan en cierta medida a la satisfacción general del personal, pero el grado de este impacto puede variar para empleados individuales y grupos profesionales.

Los factores que afectan la satisfacción de los empleados se presentan en la Tabla. 12..

Tabla 12 Factores que afectan la satisfacción de los empleados

Factores de apoyo Factores de motivación Parte fija del salario (salario oficial, asignaciones) Beneficios, paquete social Clima psicológico, relaciones interpersonales Estilo de gestión de los gerentes Condiciones físicas de trabajo, equipamiento del lugar de trabajo Estabilidad y confiabilidad del lugar de trabajo Modo de trabajo y descanso (horario de trabajo, días descanso, vacaciones) Autosuficiencia e independencia en el trabajo, poderes Eventos corporativos, fiestas, tradiciones, recreación conjunta, deportes Información completa y oportuna (sobre planes de gestión, perspectivas de desarrollo) Participación en la discusión y adopción de decisiones de gestión Cultura corporativa, generalmente aceptada valores, reglas y normas de comportamiento en la organización Política de gestión, métodos y técnicas de gestión, organización general del trabajo en la organización Oportunidad de crecimiento profesional y personal El contenido del trabajo en sí, su diversidad, interés, la posibilidad de autoexpresión Variable parte del salario, dependiendo de los resultados del trabajo, la oportunidad no de recibir, sino de ganar Reconocimiento de gerentes y colegas obsequios, premios, etc.) Responsabilidad personal por los resultados del trabajo Trabajo en equipo, la capacidad de comunicarse e interactuar con las personas Posición, su estatus en la organización Oportunidad de ascenso, crecimiento profesional Ambiente de competencia sana en el equipo

Al completar un cuestionario, se pidió a los empleados de la empresa que evaluaran el grado de importancia para ellos de cada uno de estos factores en puntos de 0 (“nada importante”) a 10 (“muy importante”). Los puntajes resultantes luego se utilizan para calcular los factores de ajuste que reflejan la importancia relativa o "participación" de cada factor en la satisfacción general de los empleados. Las puntuaciones de cada factor se dividieron por las puntuaciones totales de todos los factores.

La satisfacción de los empleados para cada factor por separado se evaluó de acuerdo con la siguiente escala, presentada en la Tabla. 13

Tabla 13 Escala de Satisfacción de Empleados*

Totalmente insatisfechoNo satisfechoMás insatisfecho que satisfechoSatisfechoTotalmente satisfecho12345678910

Para tener en cuenta la actitud del empleado hacia cada uno de estos factores, las puntuaciones de satisfacción resultantes (de 1 a 10) se multiplicaron por coeficientes de importancia relativa y luego se sumaron. El resultado es un índice de satisfacción de los empleados.

La técnica descrita permite obtener dos tipos de resultados en cuanto a la satisfacción de los empleados: índices generales y puntuaciones factoriales.

Arroz. 8. Índices generales de satisfacción de los empleados en New Technologies LLC

La satisfacción promedio de los empleados para todas las categorías de personal estuvo en el rango de 6 a 7 puntos, lo que no afectó significativamente la productividad y la calidad del trabajo, pero indicó alguna desviación de la norma. En la práctica, esto se expresó en la pasividad e indiferencia de la mayoría de los trabajadores, evitación de la toma de decisiones independiente, baja iniciativa y productividad laboral.

Las evaluaciones factoriales de satisfacción se presentan en la Tabla. 14

Tabla 14 Valoraciones factoriales de satisfacción con New Technologies LLC

Características del trabajo Categorías de personal Gerentes Gerentes Empleados clave Oportunidades de crecimiento profesional y personal 8,27,35,9 El contenido del trabajo en sí, su diversidad, interés, la posibilidad de autoexpresión 7,65,75,3 Parte variable del salario, dependiendo de los resultados del trabajo , la oportunidad no de recibir, sino de ganar8,76,46,0Reconocimiento de jefes y compañeros (estímulo moral, obsequios valiosos, premios, etc.) 7,06,35,8 Responsabilidad personal por los resultados del trabajo 6,87, 16,4 Trabajo en equipo, la capacidad de comunicarse e interactuar con las personas 7,57,16,9 Cargo ocupado, su estado en la organización 8,66,85,4 Oportunidad de promoción, crecimiento profesional 8,16,76,0 Ambiente de sana competencia en el equipo 5,86,15,6 Parte fija del salario (sueldo oficial, aguinaldos) 7,36,65,3 Beneficios, paquete social7,96,15,3 Clima psicológico, relaciones interpersonales 7,57,27,4 Dirección estilo de los gerentes6,76,25,9Condiciones físicas de trabajo, equipamiento del lugar de trabajo7,26,35,8Estabilidad y confiabilidad del lugar de trabajo6,77,05,7 Modo de trabajo y descanso (horario de trabajo, fines de semana, vacaciones) 7,25,65,5 Independencia e independencia en el trabajo, facultades 7,76,36,0 Eventos corporativos, fiestas, tradiciones, esparcimiento conjunto, deportes 6,15,65,2 Información completa y oportuna (sobre perspectivas de desarrollo de planes de gestión)7,57,56,4 Participación en la discusión y adopción de decisiones gerenciales6,66,65,4Cultura corporativa, valores, reglas y normas de comportamiento generalmente aceptados en la organización7,86,45,7 Política de gestión, métodos y técnicas de gestión, organización general del trabajo en la organización6 ,46,65,9

Los resultados obtenidos permitieron extraer conclusiones sobre las áreas en las que se debe mejorar el sistema de incentivos, teniendo en cuenta la satisfacción real y la estructura de motivación interna del personal de las diferentes categorías. Así, la situación más inestable se observa entre los trabajadores principales: 21 de los 23 factores de satisfacción caían en la “zona gris”. Con base en los resultados de la encuesta, es posible identificar los factores clave que afectan la retención y atracción de empleados:

oportunidad de crecimiento profesional y personal;

parte variable del salario, en función de los resultados del trabajo; la oportunidad no de recibir, sino de ganar;

reconocimiento de gerentes y colegas (estímulo moral, valiosos obsequios, premios, títulos honoríficos, etc.);

un ambiente de sana competencia en el equipo;

condiciones físicas de trabajo, equipamiento del lugar de trabajo;

eventos corporativos, fiestas, tradiciones, recreación conjunta, deportes;

información completa y oportuna (sobre la situación en la empresa, planes de gestión, perspectivas de desarrollo);

participación en la discusión y adopción de decisiones gerenciales.

Así, podemos concluir que las formas de incentivos presentadas son de naturaleza material, pero al mismo tiempo, en esencia, son formas de incentivos morales para los empleados.

Capítulo 3

1 Pronóstico del salario promedio mensual de los empleados de New Technologies LLC

Los salarios juegan un papel especial en la estructura de los ingresos de un empleado. Teniendo en cuenta el análisis y pronóstico del uso de los salarios, es posible mejorar efectivamente el sistema de incentivos laborales. Usamos el método de los mínimos cuadrados para predecir los salarios.

La esencia del método de mínimos cuadrados es minimizar las desviaciones entre los valores observados y calculados. Los valores calculados se encuentran de acuerdo con la ecuación seleccionada: la ecuación de regresión.

El crecimiento de los salarios se espera en una progresión aritmética, por lo tanto, la suavización se llevará a cabo en línea recta.

Los indicadores del salario mensual promedio se presentan en la tabla. 15.

Tabla 15 Indicadores del salario promedio mensual de New Technologies LLC

Indicadores/Años201120122013Salario mensual promedio mil rublos10.9411.2411.3

Cuanto menor sea la distancia entre los valores reales y calculados, más preciso será el pronóstico.

Fórmula de mínimos cuadrados:

yt+1 = a*X+b (9)

donde t+1 - período de pronóstico;

y t+1 - indicador previsto; ayb son coeficientes;

X es un símbolo del tiempo.

Los coeficientes a y b se calculan según las siguientes fórmulas:

donde, Uf - el valor real de la serie de dinámicas;

n es el número de niveles de la serie temporal;

Vamos a compilar una tabla con los indicadores necesarios para construir un pronóstico (Tabla 16).

Tabla 16 Indicadores requeridos para construir un pronóstico

El salario mensual, la designación uricular de la época, el HUF*xx2urs el error relativo medio 2011110,94110,94110,980,12201211,24222,48411,160,2320131,333,911,340,48667,321433.433.433.433.433 = .433;433

yt+1= 0,18*X+10,8;

Y2011=0,18*1+10,8=10,98

U2012=0,18*2+10,8=11,16

Y2013=0,18*3+10,8=11,34

U2014=0,18*4+10,8=11,52

U2015=0,18*5+10,8=11,7

Presentamos el cronograma para construir el pronóstico en la Fig. 9.

Figura 9. Gráfico de creación de pronósticos

Los cambios en los salarios se muestran en la Figura 10.

Figura 10. Cambios salariales

Así, en 2014 el salario medio mensual será de 11.520 rublos. y aumentará en 220 rublos. en relación a 2013. En 2015 - 11.700 rublos. y aumentará en 400 rublos. en relación con 2013 y 760 rublos. en relación a 2011.

Los salarios en el futuro serán un incentivo insuficiente para mejorar la productividad del trabajo y la producción en general.

2 Medidas para mejorar el sistema de incentivos del personal en el ejemplo de New Technologies LLC

Un análisis del sistema de incentivos del personal muestra que el criterio más importante para los empleados de New Technologies LLC son los componentes materiales y no materiales de la satisfacción laboral.

Para New Technologies LLC, como parte del desarrollo de un nuevo sistema de incentivos, se propone introducir las siguientes medidas:

· desarrollo de un sistema de coeficientes

· desarrollo de un sistema de bonos

· desarrollo de medidas de incentivos sociales

Para aumentar la eficiencia del proceso laboral del empleado, es necesario certificar anualmente a todos los empleados de New Technologies LLC en las siguientes áreas: Cualificaciones, Experiencia profesional, Experiencia laboral, Responsabilidad, Dominio de una profesión afín, Estrés psicológico, Condiciones de trabajo.

El componente variable se puede formar de la siguiente manera:

) es establecida por la BD (cuota base) en función del nivel de calificación del trabajador, sin embargo, no está vinculada a la tasa tarifaria y es un punto de la relación de sobrecumplimiento o incumplimiento de los deberes de calificación laboral.

) el sistema de acciones liberadas o primas debe estar vinculado a la consecución de un efecto económico en las actividades del trabajador. Se propone adoptar como base un sistema de bonificaciones (criterios) mensuales y establecer los siguientes criterios para el devengo de acciones o bonificaciones:

a) prevención de situaciones imprevistas (averías de los equipos informáticos) que puedan suponer un incremento de los costes;

b) salvando fuerzas y medios (que involucran posiciones) del clima psicológico en el equipo.

El sistema de sanciones y premios. El sistema de imposición de multas debe estar vinculado tanto a pérdidas económicas, directas, como indirectas:

no voy a trabajar

incumplimiento de la disciplina

violación de los principios de la cultura organizacional.

Al determinar la participación en las utilidades para la formación del componente variable del salario, es recomendable que sea por lo menos el 30% del salario.

Un enfoque racional para la formación de un sistema de salarios, basado en el concepto propuesto y la necesidad del pago obligatorio de salarios a los empleados, es aceptable y económicamente justificado, es decir. puede implementarse al menor costo para la gestión con el fin de crear una base para mejorar y desarrollar el enfoque propuesto.

Los indicadores calculados son comparables en monto a los costos en los indicadores máximos de nómina, lo que no contradice los planteamientos de la dirección de la corporación sobre las posibilidades máximas previstas de la empresa para pagar la mano de obra de sus empleados. Al mismo tiempo, se utiliza un enfoque radicalmente diferente para la formación de la remuneración.

En condiciones de rentabilidad creciente de New Technologies LLC, tiene sentido utilizar un sistema de pago más diferenciado, que debe constar de tres partes:

Permanente - salario oficial, teniendo en cuenta el KDU (nivel oficial de calificación).

Variable (A) - basada en una evaluación de la calidad del trabajo del empleado, el llamado "ingreso merecido".

Variable (B): está asociada con la eficiencia de la empresa en su conjunto, según el beneficio de la empresa y la evaluación de la contribución del sitio (departamento) a este resultado.

El componente constante es diferenciar al profesional y al principiante en su actitud igualmente responsable ante el asunto.

En este enfoque, ceteris paribus, el aumento de salario ocurre más para los empleados con una mejor evaluación y un CPV más bajo para estimular un mejor desempeño y el deseo de obtener un CRC más alto.

El componente variable (B) se determina con el objetivo de vincular el trabajo efectivo del empleado del sitio (departamento) y la empresa.

Así, la variable "B" es un porcentaje de la ganancia de New Technologies LLC. Por lo tanto, el ingreso material de un empleado incluye:

Salario basado en el nivel de desempeño o funcionalidad.

Evaluación de un resultado personal que afecta el resultado global de las actividades de la empresa al realizar tareas relacionadas directamente con la zona de su competencia. 3. Evaluación de su contribución al resultado final de la actividad económica de la empresa a partir de la valoración de la contribución de la unidad estructural y del trabajador como parte de esta unidad (% de los ingresos de la empresa).

Este sistema proporciona:

Desempeño por parte del empleado de deberes funcionales, lo que garantiza el buen funcionamiento de toda la empresa en las tareas planificadas.

La manifestación de iniciativa, responsabilidad del empleado con el fin de mejorar el desempeño en el marco de su funcionalidad;

El interés del empleado en tomar la iniciativa para asegurar el funcionamiento eficiente de la unidad y de la empresa en su conjunto para recibir dividendos.

Por lo tanto, para crear un sistema de gestión de personal efectivo en New Technologies LLC, es necesario tomar acciones en las siguientes áreas:

líderes;

especialistas

La tasa garantizada (componente constante) es un requisito previo.

Las decisiones sobre el uso del sistema de pago deben tomarse sobre la base de:

oportunidades de cambio;

perspectivas para el desarrollo de cambios;

priorización de pagos.

El sistema de remuneración debe ser considerado, en primer lugar, como una motivación del personal, por tanto, como un subsistema del sistema general de incentivos al personal.

La fuente de pagos de bonificación en New Technologies LLC es la ganancia de la empresa y el fondo de salarios. Con un aumento en las ganancias de la empresa, el fondo de bonificación también puede aumentar si la organización no tiene otras tareas principales que requieran costos en efectivo. El aumento del fondo de bonificación tiene lugar al final del año y todos los empleados reciben una bonificación de Año Nuevo.

El pago de las primas es regular, es decir, los empleados reciben bonos mensuales. A los empleados de LLC "New Technologies" se les pagan bonos establecidos por órdenes del director de la empresa. Cada división tiene su propio fondo de bonos. Los jefes de cada departamento mensualmente, junto con la nómina, donde ingresan el monto de las bonificaciones para el empleado, presentan una hoja de informe en la que justifican la bonificación establecida. El gerente se asegura de que la cantidad total de bonos para todos los empleados no exceda el fondo de bonos. El fondo de bonificación se asigna mensualmente a cada unidad estructural.

Sistemas que vinculan los salarios básicos con el nivel de desempeño y sobrecumplimiento de indicadores que superan los límites de la norma laboral básica del trabajador.

Sistemas que vinculan los salarios básicos con las cualidades comerciales personales del empleado, el nivel de sus habilidades profesionales y cualidades individuales, actitud hacia el trabajo.

Son pagos adicionales y bonificaciones de carácter estimulante para:

habilidad profesional;

combinación de profesiones (puestos);

asignaciones por experiencia laboral;

realización de los mismos o más servicios por un número menor de empleados.

Sistemas que vinculan el salario base de un empleado o grupo de empleados a determinados logros que no son sistemáticos en un período de tiempo (año) suficientemente largo. El criterio general para este tipo de devengos es su vinculación con la consecución de elevados resultados comerciales por parte del empleado.

Las bonificaciones para los empleados ejecutivos deben estar estrictamente vinculadas al logro de los resultados finales del trabajo, el crecimiento de su productividad, la reducción de la intensidad laboral y otros indicadores de desempeño.

Por lo tanto, al formar una nómina, debe planificar el costo de los bonos, por ejemplo, el 20% del fondo de salarios.

Los pagos de incentivos son una parte integral de los salarios.

El empleador tiene derecho a establecer diversos sistemas de primas, incentivos y asignaciones. Estos sistemas también podrán ser establecidos por convenio colectivo.

Los bonos aumentan el interés del empleado por mejorar los indicadores cuantitativos y cualitativos. Las fuentes de bonos para New Technologies LLC pueden ser diferentes. Las fuentes más tradicionales son: nómina, utilidades de la empresa, ahorro de nómina, utilidad neta adicional, ahorro de capital de trabajo. Presentemos una escala de bonificación aproximada para los empleados de New Technologies LLC en la Tabla. 17

Tabla 17 Escala aproximada de bonos para empleados de New Technologies LLC

Condiciones de la bonificaciónIndicadorTamaño de la bonificación, % del salario de los empleados, según el cumplimiento de la normaPor el cumplimiento de la norma mensual % de la norma100 (10%)90 (8%)De 80 a 89 (7%)De 65 a 80 (5,5%)De 55 a 65 (4%)

Así, los empleados se esforzarán por cumplir con la norma mensual a fin de incrementar su parte de bonificación del salario. La norma prevista será establecida por el director de la organización. El paquete social de New Technologies LLC debe incluir motivadores que requieran las inversiones de la empresa y motivadores que no las requieran. Se puede recomendar la introducción de un sistema de beneficiarios a la organización New Technologies LLC.

Sistema beneficioso - el sistema que requiere la inversión de la empresa. Distingue motivadores que se distribuyen, por regla general, independientemente de la contribución laboral del puesto - grupo A y dependientes de ellos - grupo B.

La lista propuesta de beneficios en New Technologies LLC:

· seguro de vida

· 100% pago por enfermedad

· pago de móviles corporativos

· comidas (almuerzos para empleados)

· formación profesional adicional para los empleados

El pago de beneficios es una forma indirecta de remuneración que contribuye a mejorar la calidad del trabajo y elevar el nivel de vida de los empleados de LLC New Technologies. Además, la disponibilidad de beneficios asegura el crecimiento de la estimulación y la mejora del clima moral en el equipo. Algunos tipos de beneficios están garantizados por ley. Por regla general, constituyen el 25% del volumen total. El empleador New Technologies LLC está obligado a garantizar el pago de estos beneficios a sus empleados. Los beneficios de los empleados son generalmente un costo para la organización que los proporciona.

La implementación de las medidas propuestas permitirá a la empresa New Technologies LLC aumentar la productividad laboral. Así, gracias a las medidas implantadas, la empresa podrá utilizar de forma más eficiente el potencial laboral y aumentar la productividad laboral.

3.3 Evaluación de la rentabilidad de las actividades propuestas

Para New Technologies LLC, se propusieron las siguientes actividades, presentadas en la Tabla 18.

Tabla 18 Medidas de estímulo al personal en New Technologies LLC

Medidas Costos necesarios, miles de rublos Desarrollo material de un sistema de coeficientes 15,000 desarrollo de un sistema de bonificación 22,000 Desarrollo intangible de medidas de incentivo social 45,000 Total 82,000

El monto total de los gastos para la implementación de medidas tangibles e intangibles ascenderá a 82,000 mil rublos. Para mayor claridad, presentamos la estructura de costos en la Fig. once.

En la estructura de costes, una gran parte la ocupan los costes puntuales de los incentivos no materiales, aunque los incentivos materiales también tienen un gran porcentaje de costes (45%). Evaluaremos el efecto económico de la implementación de estas medidas.

La implementación de las medidas propuestas permitirá a la empresa New Technologies LLC aumentar la productividad laboral.

Si el salario de los empleados de la empresa depende del desempeño de la empresa en su conjunto, entonces existe un interés de los empleados en aumentar los ingresos por ventas. Así, la empresa fija el porcentaje de crecimiento salarial en función del aumento de los ingresos de la empresa.

El proyecto de medidas propuesto para LLC "Nuevas Tecnologías" contribuirá al crecimiento de la eficiencia del funcionamiento de la empresa.

Las ganancias de la implementación de estas actividades se presentan en la tabla. 19

Tabla 19 Utilidad por la implementación de medidas de estímulo al personal en New Technologies LLC

ActividadesBeneficio de la ejecución de actividadesDesarrollo material de un sistema de coeficientes64.800Desarrollo de un sistema de bonificación73.240IntangibleDesarrollo de medidas de incentivos sociales112.500Total250.540

El aumento de los indicadores indica la dinámica positiva del desarrollo de la organización New Technologies LLC como resultado de la implementación de estas medidas. La medida más rentable es el desarrollo de incentivos sociales.

Calcular la eficacia de las medidas propuestas. Para ello, utilizamos el ratio de retorno de la inversión (ROI), que implica una estimación del retorno de la inversión. El cálculo de este coeficiente es el método más popular para evaluar la eficiencia económica de los proyectos. El coeficiente de ROI se calculará mediante la fórmula:

donde Pr - beneficio recibido de la implementación de medidas para atraer inversiones;

Z - el costo de llevar a cabo actividades para atraer inversiones.

Calculemos el coeficiente para cada uno de los eventos:

· Desarrollo de un sistema de coeficientes en la empresa.

ROI = 64.800/15.000 = 4,32

· Desarrollo de un sistema de bonos.

ROI = 73 240/22 000 = 3,32

· Desarrollo de medidas de incentivos sociales

ROI = 112500/45000 = 2,5

Como resultado de los cálculos, se puede observar que el mayor coeficiente de efectividad de las medidas de estímulo al personal está en el desarrollo de un sistema de coeficientes en la empresa (4,32), y el más bajo está en el desarrollo de medidas de incentivos sociales. (2.5). Los proyectos de medidas para estimular el trabajo del personal pueden considerarse efectivos, ya que no traerán pérdidas a la empresa.

La introducción de las medidas propuestas en la organización aumentará el volumen de ventas de productos, así como también aumentará la productividad laboral debido al crecimiento en los volúmenes de ventas.

Conclusión

En las condiciones modernas, los procesos de estimulación laboral deben abarcar las siguientes áreas de trabajo con personal: trabajo con personal potencial, contratación, trabajo con personal existente y trabajo con veteranos de la organización.

La estimulación de los trabajadores y empleados en la empresa es uno de los lugares centrales en la gestión del personal, ya que es la causa directa de su comportamiento. La orientación de los empleados para lograr los objetivos de la organización es esencialmente la tarea principal de la gestión de personal. La estimulación del trabajo es una forma de controlar el comportamiento de los sistemas sociales de varios niveles jerárquicos, es uno de los métodos para motivar el comportamiento laboral de los objetos de gestión.

El objetivo principal de la formación y funcionamiento del sistema de incentivos es asegurar el logro de los objetivos de la organización mediante la atracción y retención de personal profesionalmente capacitado y, sobre todo, mediante una motivación eficaz, fuerte y sostenible, formada sobre la base de incentivos complejos, que es tema de interés para todos los grupos del personal de la organización.

Los métodos de estimulación laboral incluyen métodos de estimulación materiales y no materiales. Los no materiales se dividen en sociales, morales, socio-psicológicos.

5. El sistema de incentivos al personal debe guiarse principalmente por principios económicos: el principio de complejidad; el principio de coherencia; el principio de regulación; el principio de especialización; el principio de estabilidad; principio de finalidad.

6. Sociedad de responsabilidad limitada "Nuevas tecnologías" es una entidad legal, una empresa comercial, creada por los participantes para obtener ganancias. La Compañía de forma independiente, con base en los requisitos de la legislación laboral, resuelve todos los problemas de dotación de personal para sus actividades, determina los principios y el procedimiento para establecer normas laborales y revisar normas, establece tarifas (salarios) y determina el procedimiento para bonificaciones para cada una de las categorías. de personal

Todos los indicadores calculados indican un cierto aumento en la estabilidad del personal de New Technologies LLC y son una tendencia positiva en sus actividades.

Uno de los indicadores más comunes de la efectividad de estimular los recursos laborales es la realización de estudios sociológicos en la empresa, que son cuestionarios de satisfacción de los empleados con la naturaleza del trabajo, los niveles salariales, las formas morales de los incentivos del personal. Los resultados obtenidos permitieron extraer conclusiones sobre las áreas en las que se debe mejorar el sistema de incentivos, teniendo en cuenta la satisfacción real y la estructura de motivación interna del personal de las diferentes categorías. Así, la situación más inestable se observa entre los trabajadores principales: 21 de los 23 factores de satisfacción caían en la “zona gris”.

Las formas de incentivos presentadas son de naturaleza material, pero al mismo tiempo, en esencia, son formas de incentivos morales para los empleados. Crean una cierta imagen de la empresa, su prevalencia atestigua su trabajo exitoso.

En 2014, el salario mensual promedio será de 11.520 rublos. y aumentará en 220 rublos. en relación a 2013. En 2015 - 11.700 rublos. y aumentará en 400 rublos. en relación con 2013 y 760 rublos. en relación a 2011.

13. Para New Technologies LLC, como parte del desarrollo de un nuevo sistema de incentivos, se propone introducir las siguientes medidas: desarrollo de un sistema de coeficientes, desarrollo de un sistema de bonificación, desarrollo de medidas de incentivos sociales. La implementación de las medidas propuestas permitirá a la empresa New Technologies LLC aumentar la productividad laboral. Así, gracias a las medidas implantadas, la empresa podrá utilizar de forma más eficiente el potencial laboral y aumentar la productividad laboral.

14. Como resultado de los cálculos, se puede ver que el mayor coeficiente de efectividad de las medidas para estimular al personal en el desarrollo de un sistema de coeficientes en la empresa (4.32), y el menor en el desarrollo de medidas para incentivos sociales (2.5). Los proyectos de medidas para estimular el trabajo del personal pueden considerarse efectivos, ya que no traerán pérdidas a la empresa.

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Análisis de la eficacia de los recursos laborales // [Recurso electrónico]. Modo de acceso:<#"justify">Solicitud

Estimados empleados!

Permítanos realizar una encuesta para identificar las necesidades de los empleados. El cuestionario contiene diez preguntas y varias posibles respuestas. Subraya aquellas respuestas que concuerden con tu opinión.

1. ¿Está satisfecho con su trabajo en nuestra organización? Subraya aquellas respuestas que concuerden con tu opinión.

más bien sí;

le resulta difícil responder;

Probablemente no;

Si le ofrecieran un trabajo en una institución similar con un salario más alto, ¿cambiaría de trabajo?

Enumere los factores que, en su opinión, pueden aumentar su productividad en el trabajo (empezando por los más importantes):

oportunidad de promoción;

Sueldo fijo;

pago basado en el desempeño (salarios diferenciados);

reconocimiento y aprobación por parte de la dirección del trabajo bien hecho;

trabajo que crea condiciones para la autoexpresión y te hace desarrollar tus habilidades;

trabajo complejo y difícil;

trabajo que te permita pensar por ti mismo;

alto grado de responsabilidad;

trabajo interesante que requiere un enfoque creativo;

comunicación con colegas, socios y clientes.

Selecciona los factores que crees que hacen atractivo el trabajo (empezando por los más importantes):

trabajar sin mucha tensión, estrés;

conveniente ubicación de la oficina;

limpieza y ausencia de ruido en el lugar de trabajo;

trabaja con la gente que te gusta;

buena relación con el supervisor inmediato;

suficiente información sobre lo que sucede en la empresa;

trabajo estable sin amenaza de despido

horario de trabajo flexible;

distribución justa de las cargas de trabajo;

beneficios complementarios

Elija las condiciones que no le gustan en su trabajo y califíquelas en un sistema de 10 puntos:

Soy tratado injustamente por mi supervisor inmediato;

mis ingresos son inferiores a los de otros trabajadores que realizan el mismo trabajo;

A menudo se me asigna un trabajo menos prestigioso que el de otros empleados con responsabilidades similares, o una mayor cantidad de trabajo;

Rara vez hago un trabajo que coincida con mis calificaciones;

No soy aceptado en un equipo o no soy invitado a participar en actividades de ocio conjuntas;

No se me animó ni se me permitió participar en programas de capacitación y desarrollo del personal;

No tuve acceso a canales informales y fuentes adicionales de información que necesitaba para mi trabajo;

No me han ascendido en mucho tiempo;

No he tenido un aumento de sueldo en mucho tiempo.

6. ¿La gerencia siempre nota sus éxitos y logros?

sí, mi progreso siempre se nota;

algunos de mis éxitos se notan;

no, mi progreso no se nota.

¿El salario corresponde a su formación profesional (educación, experiencia laboral, calificaciones)?

más bien sí que no;

Es más probable que no que sí;

¿Coincide el salario con el nivel de esfuerzo que realiza, el volumen de trabajo, las funciones y responsabilidades laborales que le asigna la empresa?

más bien sí que no;

Es más probable que no que sí;

¿Estás interesado en tu trabajo?

¿Le gusta su trabajo (funciones que realiza, su rutina diaria, etc.)?

si, me gusta, voy a trabajar con gusto;

más bien sí que no;

Es más probable que no que sí;

no, no me gusta mi trabajo, lo hago sin placer.

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La eficacia del sistema de incentivos al personal. Análisis de la efectividad de la estimulación de los recursos laborales

La esencia de la motivación y estimulación del personal de la empresa. Aspectos normativo-legales de la estimulación del personal en la empresa. Métodos para aumentar la motivación laboral. Implementación de métodos de gestión más avanzados en el ejemplo de SK Centurion LLC.

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1. APROXIMACIONES TEÓRICAS A LA ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL DE LA EMPRESA

1.1 La esencia de la motivación y estimulación del personal de la empresa.

Tabla 1.1.

Expectativas de los empleados de la empresa.

Las expectativas clave de la empresa del empleado se presentan en la Tabla. 2.

Tabla 1.2.

Las expectativas de la empresa del empleado.

El sistema motivacional en el sentido más amplio ha sido menos estudiado. Representa todo el fenómeno de la motivación en su integridad, la unidad de los aspectos subjetivo y objetivo, la motivación externa e interna.

Considere los conceptos básicos que explican la esencia de la motivación.

La característica clave de la personalidad es el sistema de sus necesidades, motivos, intereses. Es este sistema el que determina las causas del comportamiento de una persona y ayuda a comprender la relación causal de las decisiones tomadas.

La necesidad es una necesidad consciente de ciertos beneficios materiales, culturales, sociales y espirituales Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Gestión de la motivación del personal. Guía didáctica y práctica. - M .: LLC "Diario" Gestión de personal, 2005. - S. 44 ..

En relación con la actividad laboral, una necesidad se define como un estado determinado de una persona, que es la fuente de su actividad laboral activa, creada por las necesidades que siente un individuo en relación con los objetos vitales.

La clasificación de las necesidades se muestra en la fig. 1.

Figura 1.1. Clasificación de necesidades Samoukina N.V. Motivación efectiva del personal a un costo financiero mínimo. - M.: Vershina, 2006. - S. 29.

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