¿Qué es el benchmarking? Tipos, métodos y ejemplos de esta herramienta de análisis de la competencia. Comparación de compras

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. Logística y gestión de la cadena de suministro. 2012. N° 2 (49). págs. 25-32.

En este artículo, describimos los beneficios de integrar contrapartes no solo dentro de una única cadena de suministro, sino también entre contrapartes en diferentes cadenas de suministro en todo el mundo. Hasta la fecha, no existe un enfoque metodológico único para la integración con empresas fuera de la cadena de suministro. Sin embargo, con un enfoque reflexivo al proporcionar su información, se minimizan todos los riesgos de la integración entre contrapartes de diferentes cadenas de suministro, y los beneficios de la integración con contrapartes de otras cadenas de suministro permiten mejorar significativamente la eficiencia de cada empresa individual, aumentando su ventajas competitivas. A continuación, mostraremos cuáles son los principales problemas que la integración permite resolver a nivel macro, en qué módulos debe constar el sistema y qué principios deben guiarse el trabajo.

Ermakov S. A. Trabajos científicos del Laboratorio de Investigación del Mercado Laboral. WP15. NRU HSE, 2011. No. 01.

Rusia es el líder mundial en términos de proporción de fumadores entre la población adulta. Se cree que el impacto negativo del tabaquismo en salarios se manifiesta a través de la pérdida adicional de tiempo de trabajo y la reducción de la productividad provocadas por el deterioro de la salud de los fumadores. Nuestros cálculos se basan en datos de seguimiento rusos. situación económica y Salud Pública (RLMS) reveló que las multas mensuales en los ingresos de los fumadores son del 4,3%. Los resultados obtenidos muestran que a escala nacional la adicción al tabaco causa daños a la economía nacional por un importe de más de 183,6 mil millones de rublos. al año debido a una posible subproducción del producto total, asociada en gran medida a una disminución de la productividad provocada por el tabaquismo.

EN guía de estudio por primera vez comprende sistemáticamente la experiencia nacional en el desarrollo de inversiones sociales y asociación social, evaluación de su efectividad, incluido el uso de los desarrollos del autor obtenidos a través de la participación en el desarrollo e implementación de una serie de proyectos y programas federales y regionales; actividades de organizaciones que aseguran el desarrollo de la inversión social y la colaboración social; Participación en el grupo de expertos del Ministerio de Desarrollo Regional sobre ciudades monoindustriales. Algunos de estos desarrollos son prioritarios, recibieron un certificado de derechos de autor. Se adjunta material de referencia al texto principal: una lista de organizaciones nacionales e internacionales involucradas en experiencia social y humanitaria; características estándares internacionales informes sociales; métodos para evaluar la eficacia de la inversión social y la colaboración social; lista de literatura recomendada; glosario. Diseñado para docentes y estudiantes de los niveles de pregrado y posgrado de las facultades de administración, sociología, ciencias políticas aplicadas. Se puede utilizar en actividades practicas organización de inversiones sociales efectivas y colaboración social, desarrollo e implementación politica social a nivel corporativo y regional.

Gorshenin V.P., Molodchik A.V., Sviridova L.V. y otros. Nizhny Novgorod: University book, 2005.

El artículo está dedicado a una de las herramientas populares. análisis estratégico- benchmarking, destinado a encontrar fuentes para mejorar la eficiencia empresarial mediante el análisis de las actividades de la empresa en comparación con prácticas tecnológicas y de gestión avanzadas. Durante los últimos 3 años, el benchmarking ha ocupado una posición de liderazgo en términos de popularidad entre las herramientas de gestión.

El problema de mejorar la calidad y la accesibilidad de los servicios es sistémico. El nivel de calidad y accesibilidad de los servicios depende de muchos factores, principalmente relacionados con la satisfacción de los destinatarios de los servicios, el cumplimiento de los requisitos regulatorios para la prestación de servicios, la presencia de un enfoque en las preferencias de los destinatarios de los servicios, así como la eficiencia. de las autoridades. poder Ejecutivo, cuerpos Gobierno local, organizaciones asociadas a la prestación de servicios. Garantizar un crecimiento sostenible en la calidad del servicio público y servicios municipales es una tarea prioritaria del gobierno de la región de Yaroslavl. El artículo analiza la experiencia de implementación de un sistema de benchmarking de calidad. servicios públicos en la región de Yaroslavl en 2010. La evaluación comparativa de la calidad de los servicios públicos en la región de Yaroslavl se entiende como un mecanismo que permitirá evaluar de forma continua el nivel de calidad de la prestación del servicio, incluida la satisfacción de los destinatarios del servicio, identificar las deficiencias existentes. en la prestación de los servicios y adoptar medidas encaminadas a mejorar su calidad.

Uno de los principales objetivos de cualquier empresa industrial- extracción de beneficios sobre la base de una producción competitiva y de alta calidad. En la mayoría de los casos, las empresas productoras de la industria cárnica no son empresas de ciclo completo, es decir, están divididos en granjas, dedicadas al cultivo de ganado vacuno y aves de corral en pie, mataderos, plantas procesadoras de carne y plantas procesadoras de carne. Estos últimos son el eslabón final de la cadena de suministro de materias primas de origen animal. Para estas empresas, es importante organizar el proceso de adquisición de tal manera que cuenten constantemente con suficientes recursos cárnicos de calidad para la producción de productos y minimicen las pérdidas asociadas con la venta forzosa, a menudo con descuento, de volúmenes excesivos de carne calculada incorrectamente y compró materias primas para evitar su deterioro y también evitar costos innecesarios asociados con su almacenamiento. Llamamos su atención sobre una de las soluciones a este problema.

Sabatkoev T. R., Sultanov R. R. En el libro: Flexibilidad y adaptabilidad de las cadenas de suministro globales. San Petersburgo: 2012. S. 147-153.

En este artículo describimos un sistema que permite organizar gestión eficaz stocks para 40 proveedores de diversos productos perecederos. El sistema presentado consta de módulos que se pueden mejorar individualmente: planificación de la demanda, gestión de inventario, planificación de adquisiciones e informes de KPI. El sistema descrito se implementó en una empresa de distribución real especializada en productos alimenticios perecederos para 600 SKU, lo que incrementó la rotación de inventario en un 7%, manteniendo el mismo nivel de experiencia del cliente.

En lenguaje sencillo evaluación comparativa(Ing. Benchmarking) es una comparación con los mejores. Cuando los agricultores colectivos en las películas soviéticas demostraron sus logros en exposiciones agrícolas y se visitaron entre sí para intercambiar mejores prácticas, esto no se llamó evaluación comparativa, pero en realidad era exactamente eso. Cuando Nikita Khrushchev visitó granjas estadounidenses y se maravilló de los rendimientos del maíz y la leche, también realizó algunas evaluaciones comparativas.

La evaluación comparativa ayuda a mejorar los procesos comerciales de manera relativamente rápida y rentable. Le permite comprender cómo operan las empresas líderes y lograr los mismos o mejores resultados. El valor del benchmarking no es sólo que no es necesario reinventar la rueda. Al estudiar detenidamente los logros y errores de otras empresas, podrá desarrollar su propio modelo de negocio más eficaz.

El benchmarking no es sólo copiar los sistemas utilizados empresas exitosas. Es posible que este enfoque no dé los resultados deseados debido a diferencias en las estructuras comerciales. Lo principal es la adaptación de estos principios para su aplicación interna. Es gracias a esto que el sistema de evaluación comparativa puede ser eficaz no solo con los competidores directos en el mercado, sino también con las empresas. El público objetivo que son completamente diferentes. Incluso puede analizar el trabajo de empresas de un campo de actividad completamente diferente.

Una evaluación comparativa competente de la empresa puede mejorar radicalmente su funcionamiento, pero sólo si se comprenden sus propios procesos. Al comparar dos modelos de negocio, es necesario conocer bien ambos; de lo contrario, no obtendrá una idea clara del panorama general. Por lo tanto, primero debe analizar los procesos de producción de su empresa y solo luego proceder a la evaluación comparativa.

Metas y objetivos del benchmarking

El intercambio de experiencias, así como el estudio de la evolución de otras personas, siempre ha sido beneficioso. Pero no podemos decir que esto suceda en el 100% de los casos. Algunas organizaciones están tan alejadas en diversos aspectos que la evaluación comparativa puede no ser útil. En este sentido, primero se debe justificar la necesidad de este paso, es decir, metas estratégicas Las empresas deberían estar en consonancia con la necesidad de realizar dicho estudio. El benchmarking es una herramienta de gestión empresarial en toda regla, ya que su objetivo es mejorar el sistema y aumentar la competitividad de la empresa a largo plazo. Este objetivo se logra mediante la solución de problemas específicos.

En el proceso de comparar esquemas comerciales de diferentes empresas se resuelven dos tareas principales:

1. Cálculo de indicadores. propia empresa y compararlos con el estándar elegido.
2. Análisis de la experiencia de otra persona y su implementación en su empresa.

Cómo convertir una empresa en líder del mercado: la experiencia de X-fit

Irina Tumanova, Director ejecutivo empresa X-Fit, dijo a la revista " CEO"a partir de pequeña empresa X-fit ha logrado convertirse en líder del mercado.

Las características de evaluación comparativa son las siguientes

1. Dar una idea a la dirección sobre la situación actual de la empresa, para superar el estancamiento del sector directivo.
2. Esfuércese por mejorar.
3. Descubra a tiempo que la organización se está quedando atrás en un área determinada.
4. Identificar los recursos de la empresa e identificar las debilidades a superar.
5. Establezca objetivos desafiantes pero realistas para la empresa.
6. Determinar prioridades para optimizar el trabajo.
7. Determinar el nivel de la empresa en comparación con las mejores del mundo.
8. Calcular el grado de cartera de pedidos de la empresa.
9. Revelar mejores sistemas gestión e incluirlos en el trabajo.
10. Elaborar un plan de acción para acciones correctivas.
11. Vincular un plan de desarrollo a largo plazo con los esfuerzos de superación personal de la empresa.
12. Encuentre tecnologías o métodos de gestión no utilizados anteriormente.
13. Céntrese en aquellos factores que aportan indudables beneficios a la empresa.
14. Lograr mejoras a gran escala en el trabajo de la organización es un "gran avance".
15. Con la ayuda de la experiencia de otra persona, libere a la empresa de la "necesidad" de aprender de sus propios errores.
16. Establecer el principio de mejora continua en la organización.
17. Reducir los costos financieros para mejorar el trabajo de la empresa.
18. Reducir riesgos al introducir nuevos métodos.
19. levantar el principal indicadores financieros.

Objetos de evaluación comparativa

Productos y servicios. Esta posición es la primera en la que se centra el benchmarking. Se analizan las actividades de una empresa competidora, se resaltan los puntos por los cuales su negocio tiene más éxito que el suyo. Después de eso, queda claro qué se debe hacer para aumentar la productividad de la empresa nativa. Hay un momento. Es algo más fácil utilizar la evaluación comparativa en el caso de productos tangibles manufacturados que en el caso de los servicios. El hecho es que es mucho más difícil obtener la información necesaria para la investigación sobre este último parámetro. Es necesario al menos analizar el campo de producción y realizar varias entrevistas con empresas competidoras.

Indicadores financieros. Por supuesto, comparar los indicadores financieros no es tan difícil si sabes dónde y qué buscar. Normalmente, esta información está disponible públicamente. Al organizar un estudio sobre desempeño financiero, podrá determinar los posibles logros y tareas que debe plantearse. Las inversiones materiales para realizar dicho análisis requieren muy pocas y se pueden realizar en poco tiempo.

Procesos de negocios. La investigación de procesos de negocio es la parte más eficaz del benchmarking. Para seguir siendo competitiva en el mercado, una empresa debe participar en el desarrollo del negocio en su conjunto, invertir constantemente en él diversos tipos de recursos y controlar todas las operaciones. Las capacidades de una organización en particular pueden "calcularse" a partir de sus procesos de negocio. Este tipo El análisis es especialmente importante en una situación en la que dos empresas compiten directamente entre sí y ofrecen el mismo producto al consumidor. Ganará la organización que haya logrado aumentar la competitividad de la manera más eficiente posible al menor costo.

Este estudio sobre el sistema de evaluación comparativa es primario. Es con la ayuda de este análisis que los especialistas describen posteriormente todos los pasos adicionales que deben tomarse para aumentar la rentabilidad de la empresa. Pero para ello es necesario estudiar detenidamente toda la cadena de trabajo de una empresa competidora, desde sus proveedores hasta el sistema de organización laboral. Por cierto, no es necesario limitarse al estudio de las actividades de una sola organización. Es útil tomar nota de empresas relacionadas que trabajan con el mismo producto y comparar sus procesos comerciales.

Estrategias. Ningún negocio puede funcionar correctamente sin una estrategia. Puede mejorar el desempeño de su propia empresa analizando de la manera más cuidadosa la estrategia y organización del trabajo de la empresa competidora. Es cierto que en este caso no es tan fácil obtener información completa. A menudo, estos datos son un secreto celosamente guardado por la empresa. Al comparar una estrategia, es necesario, en primer lugar, utilizar la lógica, y sólo entonces el estudio dará frutos.

Personal. Gracias al benchmarking de personal, puedes comparar el desempeño de tus propios departamentos de RR.HH. con los de las empresas líderes del mundo en varios indicadores. Una vez recibidos los resultados del análisis, la dirección de la empresa podrá gestionar el personal de forma más eficiente. Antes de iniciar la comparación, conviene determinar los principales indicadores de desempeño del servicio de recursos humanos. Algunos directivos consideran que este departamento es casi una carga para una empresa que absorbe de forma constante e injustificada recursos financieros. Sólo que esto está lejos de ser cierto. El caso es que el trabajo del servicio de RR.HH. de una forma u otra afecta la calidad de las actividades de muchos departamentos. A veces esto sucede de forma tan indirecta que los beneficios de este departamento son difíciles no sólo de evaluar, sino incluso de notar. Por lo tanto, se necesita una evaluación comparativa cuidadosamente realizada, con la ayuda de la cual se pueden obtener indicadores específicos de las actividades del servicio de recursos humanos, así como identificar problemas que requieren atención inmediata.

Funciones, grupos y organizaciones. Mediante la evaluación comparativa, los especialistas recopilan información no sólo sobre los productos fabricados por una empresa competitiva, sino también sobre cómo se hace exactamente. Cada empresa tiene una determinada estructura interna y organización del trabajo. Es precisamente la aclaración de todos estos detalles lo que se incluye en la tarea de realizar un benchmarking sobre este tema. Además, a menudo se presta atención a los matices más insignificantes, a primera vista. P.ej, cualidades profesionales empleados de la competencia. El análisis examina detenidamente el número total de personal de la empresa objeto de estudio, los grupos creados, sus funciones, etc.

Para facilitar el proceso de evaluación comparativa, en este caso, a menudo se crean varios tipos de sitios web con los que se establecen contactos entre especialistas. Gracias a esto, los costos de investigación se reducen significativamente, ya que para obtener información no es necesario pagar el viaje a los empleados del departamento analítico y la calidad de los datos entrantes no se ve afectada.

Tipos de evaluación comparativa

Evaluación comparativa interna. Por el nombre se desprende que este tipo de investigación se realiza exclusivamente dentro de la empresa. A modo de comparación, se toman procesos, bienes o servicios que tienen parámetros más cercanos. La ventaja del método es que el análisis se puede realizar sin mucha dificultad, ya que no surgen dificultades en la recopilación de datos. La desventaja son las muy limitadas oportunidades de investigación, por lo que es posible obtener resultados sesgados.

Evaluación comparativa competitiva. El análisis se realiza sobre la base de comparar los productos y servicios de su empresa con los productos y servicios de una empresa competidora directa, y esta última puede operar tanto a nivel local, regional o mercado internacional. Este tipo de evaluación comparativa será más útil si elige una organización internacional para comparar.

Evaluación comparativa funcional. En un estudio de este tipo se comparan los procesos de la propia empresa con procesos similares de otra. La diferencia con otros tipos de evaluación comparativa es que la empresa elegida como referencia opera en un área completamente diferente. Ventajas este método en menor esfuerzo para obtener datos objetivos, y por métodos absolutamente éticos y legales.

Benchmarking generalizado. Para el análisis se seleccionan empresas que tienen en un determinado campo de actividad Mejor presentación procesos y enfoques. Además, la información sobre el trabajo de estas organizaciones es de dominio público. Por ejemplo, existen muchas publicaciones sobre el sistema de producción de Toyota o Motorola. Se realiza un análisis de los procesos y enfoques más adecuados para la propia empresa que, tras una adecuada adaptación, se introducen en el trabajo.

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Ejemplos de evaluación comparativa

Evaluación comparativa interna en Hewlett-Packard

Hewlett-Packard Corporation estaba por delante de sus competidores directos japoneses en muchos aspectos. En particular, los productos se produjeron con no menos calidad, pero a un ritmo más rápido. Surgió la cuestión de mantener la competitividad de la empresa. Hewlett-Packard decidió realizar un análisis de las actividades de investigación y desarrollo para encontrar métodos eficaces para acelerar la producción.

La empresa comparó las actividades de sus divisiones tomando como criterio el período de recuperación del proyecto. Para que los productos satisfagan las necesidades reales de los consumidores, se aplicó la tecnología de implementación de funciones de calidad.

El resultado del benchmarking fue la decisión de la empresa de implementar una metodología denominada Six Sigma. La optimización de la producción consistió en la documentación completa del proceso, la medición de las características con una disminución de la variabilidad de sus valores. También se buscó constantemente formas de mejorar los algoritmos. Si miras de cerca, Hewlett-Packard Corporation actuó casi según el principio de DMAIC (Definir, medir, analizar, mejorar, controlar: definición, medición, análisis, mejora, control).

Evaluación comparativa competitiva en Ford

Ford Corporation en muchos parámetros de diseño no podía competir con sus rivales. Además, según los consumidores, sus productos no eran funcionales. Llegó al punto en que los beneficios de la empresa cayeron catastróficamente. Sólo pudo regresar al mercado después de que se creó una familia completamente nueva. carros Tauro. Esta máquina estaba obligada al menos a no ceder ante los modelos de la competencia. Para lograr este efecto, se llevó a cabo un análisis comparativo. Los especialistas de la empresa organizaron una encuesta entre la población para descubrir qué propiedades concretas de los coches son las más populares. A continuación, eligieron los coches del mercado mundial que mejor cumplían determinadas exigencias. Clientes potenciales. La tarea de Tauro no era sólo alcanzar su nivel en diversas características, sino también superarlo.

Se realizaron estudios comparativos teniendo en cuenta cantidad inmensa marcas de automóviles, y no importaba si eran competidores directos de la empresa o no. Por ejemplo, coches como el BMW y el Opel Senator nunca han competido con el Ford Taurus, pero tienen algunas características que atraen a los compradores. Se analizaron alrededor de 400 parámetros de más de 50 modelos de automóviles. Ford desarrolló e implementó nuevos productos basados ​​​​en los principios de DMADV (Definir, combinar, analizar, diseñar, verificar: definición, medición, análisis, desarrollo, verificación). El resultado no se hizo esperar. Pronto, el Ford Taurus se convirtió en el coche del año y encabezó las ventas.

Desafortunadamente, el éxito no duró demasiado. La transmisión del Taurus reveló ciertos defectos que socavaron la reputación del coche. Debido a las constantes mejoras que siguieron, la empresa comenzó a desviarse cada vez más del concepto original. Como resultado, a finales de los años 90 del siglo pasado, las ventas de Taurus se redujeron casi siete veces. Intentaron corregir la situación, pero en 2006 cesó la producción de esta familia de coches. Sin embargo, aprenden de los errores y Ford no es una excepción. La principal lección esta vez fue la comprensión de que la evaluación comparativa de empresas competidoras no es un evento único. Estos estudios deben realizarse periódicamente para actualizar los resultados y ajustar las actividades. En general, la metodología Six Sigma dice casi lo mismo: la búsqueda de fuentes de variación no sólo proporciona un conocimiento cierto sobre el nivel de competitividad de la empresa, sino que también muestra una gráfica de su cambio. Como resultado, la dirección de la empresa tiene la oportunidad de tener en cuenta no sólo los efectos a corto plazo de la implementación de determinados programas de mejora, sino también las consecuencias futuras de las decisiones tomadas.

Benchmarking funcional en General Motors

General Motors en 1982-1984. llevó a cabo análisis comparativos, con la ayuda del cual trató de encontrar una manera de mejorar la calidad y confiabilidad de los productos a través de opciones de gestión alternativas. En ese momento, en el marco de la "competencia" con Japón, la mayoría de las empresas comenzaron a prestar mayor atención a la calidad de los productos, creyendo que este parámetro es el principal en la lucha por la competitividad. General Motors realizó una investigación basada en datos empresas famosas: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Antes de continuar con el análisis, los expertos de General Motors esbozaron 10 hipótesis sobre los factores que más afectan a la calidad del producto. Estas hipótesis tuvieron que confirmarse con la ayuda de información de empresas asociadas que también realizan trabajos de evaluación comparativa.

Un objetivo evaluación integral sistemas de gestión de la calidad adoptados en las empresas participantes en la investigación. Como resultado, se encontró una relación entre la calidad de los bienes y la eficiencia de las empresas. Además, en gran parte gracias a esta investigación, poco después apareció el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge, y luego la serie de normas ISO 9000, que establecieron Requerimientos generales a los sistemas de gestión de la calidad. Sin embargo, General Motors se adelantó 14 años a la investigación sobre los criterios del modelo Baldridge y los requisitos de la norma ISO 9000. Esto proporcionó a la empresa y a sus socios ventajas innegables sobre sus competidores. El hecho es que los clientes consideraban que sus productos eran de una calidad mucho mayor que los productos de otras empresas que trabajan en el mismo campo.

Pero, como suele ocurrir en muchos análisis de benchmarking, este estudio también adoleció de la falta de un estudio regular de las condiciones de trabajo y los procesos de producción en la empresa. En lugar de mejorar constantemente, General Motors se mostró satisfecha con la ventaja conseguida. Y luego pasó por completo a seguir los requisitos. estándar en la industria QS 9000 (esta última es una versión modificada de ISO 9000, teniendo en cuenta las características de la industria automotriz). General Motors también compite periódicamente por el premio Malcolm Baldrige y domina la metodología Six Sigma. Pero ahora todas las empresas automovilísticas se dedican a esto y el sistema de gestión de la calidad debe desarrollarse constantemente.

Evaluación comparativa general en Xerox

Hay suficientes ejemplos en los que el benchmarking ayudó a una empresa en una situación difícil. Sin embargo, una de las más famosas es la comparación de Xerox de su sistema logístico con sistemas de más negocios exitosos. Involuntariamente, Xerox confirmó la razón del científico estadounidense William Deming, quien argumentó que la crisis que vive la organización a menudo provoca un aumento de la calidad. Obliga a los ejecutivos a tomar ciertas acciones para sacar a la empresa del problema. A finales de la década de 1970, Xerox comenzó a sucumbir a la presión de los competidores japoneses. Durante 10 años, de 1974 a 1984, el rendimiento de los activos de la empresa cayó del 22% al 4%. Xerox decidió intentar salir de la crisis y encontrar métodos de gestión más adecuados con la ayuda del benchmarking.

Fuji Xerox, la filial japonesa de Xerox, desempeñó un papel importante en la realización del estudio. La empresa analizó tres parámetros principales: sus propios procesos y costes, los costes y procesos de su filial, así como componentes similares de la competencia. Gracias a este estudio y abrir información Por precios de mercado En el caso de las fotocopiadoras, Xerox pudo calcular el costo de las operaciones de la competencia y luego determinar las áreas en las que mostraron el mejor desempeño financiero. Como resultado, la empresa pudo evaluar el tamaño de la brecha entre ella y sus rivales, pero no fue posible eliminarla de inmediato. Sólo después de recurrir a la experiencia de las empresas líderes del mundo, Xerox pudo ponerse al día con las empresas competidoras en áreas en las que antes se había quedado muy atrás. Pero el benchmarking en esa situación no desempeñó el papel de un genio de una lámpara que podría deshacerse de todos los problemas.

Llegaron los años 90 y las tecnologías digitales sustituyeron a las analógicas. Al mismo tiempo, Xerox pasó de una estructura funcional engorrosa a un esquema simplificado. Mejora procesos de producción prestó mucha menos atención que antes. Lograr el liderazgo en el mercado de las fotocopiadoras mejorando la calidad de los productos y realizando investigaciones no sólo se olvida, sino que se excluye temporalmente de las tareas prioritarias. De la experiencia de Xerox se desprende que la evaluación comparativa es una herramienta que puede ayudar a una empresa a mejorar, pero nada más. No es una panacea ni mucho menos varita mágica, agitando el cual, puedes resolver todos los problemas. En algunas situaciones, la copia habitual de la experiencia de empresas más avanzadas puede no ser útil.

¿Las herramientas de evaluación comparativa son adecuadas para las pequeñas empresas?

Si una empresa mediana decide realizar dicho análisis, es posible que tenga preguntas:

No renuncies a la evaluación comparativa sólo porque hay mucho trabajo por delante. Si utiliza correctamente todas las oportunidades que ofrece el benchmarking, podrá llevar su empresa a un nivel completamente diferente.

Etapas de benchmarking: desde la selección de objetos hasta la implementación de cambios

El benchmarking no es una ecuación que se resuelva de forma estrictamente definida. sistema unificado Aquí no, cada empresa utiliza sus propios desarrollos. Pero todas las actividades se pueden dividir en varias etapas:

1. En la primera etapa, debe seleccionar el objeto de evaluación comparativa, analizarlo y perfeccionarlo. Puede ser algún proceso, servicio o producto producido por la empresa. Aquí es importante decidir sobre los siguientes puntos: qué recursos la empresa puede destinar a este estudio; se planea una acción única o dicha práctica se volverá regular.

2. En la segunda etapa se determinan las características que es necesario analizar. El objeto de análisis pueden ser ciertos parámetros del proceso, propiedades del consumidor bienes o servicios.

3. La tercera etapa es el nombramiento de especialistas que realizarán el benchmarking. Es recomendable contratar personas de diferentes departamentos. Esto le dará la oportunidad de tener una visión más amplia del objeto de investigación tanto en su propia empresa como en una empresa asociada de evaluación comparativa.

4. La cuarta etapa es la elección propiamente dicha de los socios. Pueden ser empresas serias cuyo éxito en la implementación de las características que le interesan es innegable (usted identificó las características mismas en la segunda etapa). Como socios, puede tomar tanto una empresa como varias. En el benchmarking interno de una organización, las divisiones relacionadas de la empresa actuarán como socios, se analizarán los procesos dentro de la empresa o los productos fabricados.

5. En la quinta etapa, comienza la recopilación y análisis de los datos necesarios para una mayor comparación. A menudo es necesario procesar la información recibida. El caso es que en distintas empresas lo mismo especificaciones El producto puede describirse de diferentes maneras. Será necesario llevar todo a un denominador común.

6. La sexta etapa de la evaluación comparativa es evaluar la capacidad de la empresa para alcanzar a la organización líder en términos de las características requeridas. Los métodos de valoración pueden ser diferentes, por ejemplo, mediante un análisis GAP.

7. En la séptima etapa, los especialistas determinan qué cambios son necesarios en el trabajo de la empresa para lograr un resultado específico. Cuadro grande debe basarse en los resultados de la adaptación de los conocimientos adquiridos a las condiciones de la propia empresa.

8. La octava etapa está dedicada al desarrollo de objetivos estratégicos y la elaboración de planes para alcanzarlos. Mucho depende de la escala de los cambios propuestos. Los planes pueden estar relacionados con la organización de la producción, los sistemas de gestión y otros aspectos de la empresa.

9. En la novena etapa se están implementando los planes previamente aprobados. Además, este proceso requiere un seguimiento constante. Si es necesario, los planes se adaptan durante la ejecución.

10. El último paso es decidir volver a realizar evaluaciones comparativas para resolver nuevos problemas, si, por supuesto, los anteriores se implementaron con éxito.

2 enfoques para la evaluación comparativa

Rueda de evaluación comparativa

Etapa 1. Planificación.

1. Creación de un equipo de profesionales.
2. La elección de los parámetros para el estudio.
3. Definición del proceso (producto, servicio) que se desea comparar.

Etapa 2. Búsqueda. Selección de socios de evaluación comparativa u otras fuentes de datos.

Etapa 3. Recogida de datos. Seleccionar el método de obtención de información en función de determinados parámetros.

Etapa 4. Análisis. Comparación de indicadores y conocimiento del retraso de su empresa con respecto a la elegida para el benchmarking. Desarrollo y transmisión de recomendaciones para mejorar el desempeño.

Etapa 5. Adaptación del resultado. Realizar los cambios necesarios en el producto, servicio, proceso o estrategia de una organización.

El enfoque Xerox

Xerox ha ideado su propio enfoque de evaluación comparativa, que consta de cinco fases y 12 pasos.

Fase 1. Planificación.

1. Descubra exactamente qué comparar.
2. Encuentre un socio de evaluación comparativa.
3. Planifique una forma de obtener datos y comience a recopilarlos.

Fase 2. Análisis

1. Determine qué tan grande es la brecha de desempeño entre empresas.
2. Desarrollar y proporcionar niveles futuros de estos indicadores.

Fase 3. Aprobación

1. Asociar los resultados obtenidos y el desfase permisible en los indicadores.
2. Definir objetivos funcionales.

Fase 4. Acción

1. Desarrollo de un plan de acción adicional.
2. Implementación de eventos individuales en la empresa con seguimiento del progreso de la empresa.
3. Ajuste de comparación de indicadores.

Fase 5. Finalización

1. Saliendo.
2. Incorporar la experiencia adquirida a las actividades de la empresa.

Errores comunes en la evaluación comparativa

1. Algunos perciben el benchmarking como una especie de auditoría de la organización. Pero esto está lejos de ser cierto.

Con la ayuda de una investigación comparativa, puede obtener ciertos números útiles, pero el sistema en sí tiene como objetivo descubrir qué significan estos números, es decir, puede averiguar dónde se encuentra la empresa en una posición u otra.

2. Muchos están seguros de que algunos parámetros básicos se desarrollaron hace mucho tiempo y no necesitan ninguna mejora.

No es posible aplicar un sistema de este tipo en una empresa simplemente porque ningún mercado es monolítico. Hay una diferencia en las preferencias de los clientes, la disponibilidad de recursos, las condiciones de producción, etc. Necesita encontrar socios que compartan su experiencia en la consecución de objetivos, además de informarle si su empresa es capaz de alcanzar tales alturas.

3. Otro error común es la falta de atención a las necesidades del cliente.

Algunas empresas, después de la evaluación comparativa, se dejan llevar tanto por la necesidad de reducir costos y aumentar la calidad de los productos que dejan por completo de prestar atención a lo que el consumidor directo necesita del producto. Para evitar este tipo de error, sería una buena idea utilizar un software especialmente desarrollado. sistema Integrado indicadores de negocio - "cuadro de mando integral".

4. Lo más probable es que no se dé el deseo de hacer todo y de inmediato resultados positivos.

Los directivos que deciden comparar absolutamente todos los sistemas de la empresa al mismo tiempo cometen un gran error. Primero, es caro. En segundo lugar, lleva demasiado tiempo. Todo debe hacerse de forma paulatina, analizando un sistema tras otro.

5. La inconsistencia también conduce al fracaso.

Aquí se pueden señalar varios puntos. El uso de evaluaciones comparativas debe ser coherente con la estrategia de la empresa y no entrar en conflicto con otras iniciativas. El proceso de implementación del benchmarking debe ser dirigido y controlado por la dirección.

6. Sería un error fijar tareas poco específicas y demasiado “vagas”.

A veces, el benchmarking tiene la tarea de analizar las comunicaciones entre los empleados de la empresa. Pero la pregunta es ¿cómo se puede medir esto y en qué unidades? Por tanto, es mejor elegir objetivos de investigación más específicos, por ejemplo, evaluar el sistema de distribución de poderes en la empresa.

7. La evaluación comparativa sin una plataforma preparada previamente no tiene sentido.

Una situación similar puede surgir cuando el estudio de algunos procesos en empresas competidoras o la búsqueda de socios para la evaluación comparativa comienza antes de que se obtengan datos sobre los mismos procesos en propia organización.

8. Un análisis insuficientemente completo del socio de investigación puede ser un error fatal.

Si se pierde tanto su tiempo como el de su pareja, no conducirá a nada bueno. El código existente para este tipo de investigación establece que si usted puede obtener los datos necesarios o resolver el problema usted mismo, no necesita preocupar a su socio por esto.

Iwao Kobayashi "20 claves: una técnica para crear un entorno de trabajo de calidad".

Este artículo describe un sistema de 20 claves con el que las organizaciones pueden mejorar la eficiencia de sus actividades. Esta técnica es conveniente para realizar evaluaciones comparativas. La secuencia de acciones deducida por el autor es sumamente sencilla, transparente y útil. Con su ayuda se resuelven los problemas fundamentales de la producción de bienes y la prestación de servicios. Es cierto que el método propuesto por Kobayashi, a diferencia de muchos otros, garantiza la consecución resultados requeridos con menos tiempo y esfuerzo. El libro no sólo combina los logros mundiales en materia de mejora de la productividad, sino que también implementa la interconexión de sistemas individuales entre sí.

Rob Rader Estrategia de benchmarking como medio para mejorar la rentabilidad.

Después de leer este libro, podrá comprender fácilmente los principios, métodos y reglas básicos de la evaluación comparativa interna y externa. Es fácil aprender a elegir muestras y puntos de referencia para los estudios planificados, basándose en un estudio de las actividades de la empresa y un análisis de las necesidades de todas las partes interesadas. El libro analiza los métodos mediante los cuales es necesario recopilar datos de evaluación comparativa e implementar la experiencia de otras empresas en su propia organización. El autor habla sobre el código de conducta para los participantes en el proceso y las reglas para informar sobre los resultados del análisis.

Rob Rader asesora sobre cómo utilizar el benchmarking como herramienta para el desarrollo organizacional, así como para elaborar estrategias sobre cómo capitalizar los beneficios obtenidos. Siguiendo las recomendaciones del libro, una empresa normal y corriente con buen rendimiento puede transformarse en una empresa de clase mundial.

Harrington HJ, Harrington JS “¡Evaluación comparativa en su máxima expresión! 20 pasos hacia el éxito.

Esta publicación es prácticamente un benchmarking del benchmarking en sí. Habiendo estudiado todas las recomendaciones propuestas en el libro, se podrá mejorar tanto el trabajo de cualquier departamento de la empresa como todas sus actividades en su conjunto.

Los autores revisan métodos de investigación exitosos, desde la compra de productos de una empresa competidora hasta el análisis del proceso de producción. Con esta guía podrás elegir la mejor manera evaluación comparativa.

El trabajo utilizó enormes cantidades de datos de Ernst & Young. El lenguaje del libro es completamente sencillo y libre de jerga profesional, lo que en muchos casos es muy importante. Después de leer este libro sobre benchmarking podrás descubrir cómo algunas empresas han conseguido un aumento del 2000% en su producción utilizando esta metodología en tan sólo ocho meses. ¿Quizás puedas hacer algo similar?

Sobre lo que impide que el departamento de compras se convierta en una herramienta de pleno derecho para incrementar los beneficios de la empresa.

Cada uno de los factores mencionados en el último artículo reduce la eficacia del departamento de compras. Si encuentra similitudes en varios puestos a la vez en relación con su empresa, el puesto puede considerarse crítico.

Surge la pregunta →

¿Qué deberían hacer el director de la empresa y el director financiero en tal situación?

La práctica demuestra que sólo es posible salir de la crisis mediante transformaciones bien pensadas, paso a paso.

Vamos a empezar.

Paso uno. Evaluación de la eficacia del departamento de adquisiciones.

Realice una auditoría y obtenga una imagen objetiva de lo que está sucediendo en Adquisiciones:

• estudiar el flujo de trabajo actual;
• resaltar las 20 categorías TOP y el monto de los costos para ellas;
• designar a los responsables de la compra de estas categorías;
• especificar el número y funcionalidad de los empleados involucrados en el proceso de adquisiciones;
• evaluar el nivel de experiencia en adquisiciones por categoría.

Segundo paso. Enfoque de compras en cuestiones estratégicas.

Libere las compras del trabajo complementario centrando a los empleados en cuestiones estratégicas:

1. Abastecimiento:

• análisis de mercado;
• elaboración de especificaciones técnicas;
• licitación/negociaciones;
• preparación y ejecución del contrato.

2. Gestión de la interacción con proveedores:

• evaluación del desempeño de proveedores mediante entrevistas a clientes internos y análisis de mercado;
• establecer retroalimentación;
• recomendaciones a proveedores sobre cómo hacer más eficiente su servicio;
• introducción de innovaciones.

• proceso de adquisición y consumo;
• términos comerciales;
• especificaciones.

2) Creación de una estrategia de categoría de largo plazo y nuevos esquemas de adquisiciones. Por ejemplo, pasar al arrendamiento operativo o al alquiler de automóviles en lugar de comprar vehículos en la propiedad.

Garantizar la cobertura total de adquisiciones de las categorías de costos estratégicos.

Categorías estratégicas- categorías que afectan críticamente a su negocio. Estas categorías (embalaje, materias primas, transporte, bienes y servicios de comercialización) suelen constituir la mayoría de los gastos presupuestarios.

Lugar(compras únicas a bajo costo: compra de 10 computadoras portátiles, búsqueda de oficina en alquiler, compra de mobiliario de oficina, etc.) y compras operativas(tramitación de solicitudes de bienes para la oficina, Consumibles para tiendas, realización y seguimiento de pedidos de proveedores) se asignan a una función operativa separada. Para hacer esto, cree centro de servicio en una región con bajos costos laborales, o subcontratar funciones operativas.

Si estos procesos se dejan en manos de los iniciadores, existe una alta probabilidad de anular los ahorros logrados durante el abastecimiento.

Razones de estas pérdidas:

mueve la mesa

Paso tres. Gran experiencia

Enfoque su experiencia en compras en categorías de costos estratégicas.

Importante:

• contratar especialistas especializados para cada específico categorías;
• despedir a los "cansados", aquellos que no pueden ser motivados;
• capacitar a los empleados (capacitaciones, visitas de referencia, etc.);
• acumular conocimiento adquirido de proveedores y empresas de la misma industria.

Paso cuatro. objetivos claros

Establezca un objetivo claro para Compras: optimizar los costos para categorías de compra específicas. Logro indicadores económicos confiar Finanzas. Y para gastar eficazmente los ahorros de la contratación de eventos, ajuste el presupuesto trimestralmente.

Importante:

Las finanzas no tienen en cuenta los ahorros calculados, sino realmente recibidos.

Paso cinco. Plan de acción de abastecimiento

Acordar con el departamento de compras un plan de actividades de abastecimiento diseñado para un año, y preferiblemente para los próximos dos años. Esto le permitirá evaluar la escala de ahorro y utilizar los recursos laborales necesarios.

Paso seis. Firma y seguimiento de SLA (acuerdos de nivel de servicio)

Asegúrese de desarrollar y firmar un SLA entre Compras y otros departamentos de la empresa.

Medir trimestralmente el desempeño del departamento de compras.

Se pueden obtener comentarios a través de encuestas para ayudar a descubrirlo →

• ¿Están los iniciadores satisfechos con los proveedores de servicios?
• ¿En qué medida están satisfechos los jefes de departamento con el servicio del departamento de compras?
• ¿Cuáles son los pros y los contras de gestionar un servicio de adquisiciones?

Utilizamos el recurso Surveymonkey.com en nuestro trabajo.

Discutir periódicamente los problemas que surjan entre los iniciadores y Adquisiciones, monitorear la implementación de las actividades planificadas. Esto reducirá el tiempo para acordar decisiones de licitación y adquisiciones, además de ayudar a lograr ahorros de acuerdo con el plan de abastecimiento.

Paso siete. Sacar las compras de tu zona de confort

¡Saca las compras de tu zona de confort!

Tratar de encontrar nuevas oportunidades para reducir costos.

Una de esas posibilidades es la creación de consorcios de adquisiciones con otras empresas. Desafortunadamente, hoy en día muchas empresas no consolidan las compras ni siquiera dentro de su propia organización/grupo de empresas o incluso en una división, lo que afecta a sus resultados.

Con el apoyo de la dirección, los especialistas en compras pueden consolidar todos los volúmenes del grupo de empresas y realizar un evento de abastecimiento para más de nivel alto

Los proveedores se encontrarán a mitad de camino: están interesados ​​en firmar un contrato por un volumen mayor en el marco de un evento.

Paso ocho. Utilice la evaluación comparativa

Realizar evaluaciones comparativas: comparación de las condiciones actuales de la empresa con las condiciones de otros participantes del mercado. Por ejemplo, con respecto a comunicaciones móviles es necesario comparar los costos por usuario por mes.

La evaluación comparativa ayuda a estimular las adquisiciones y le permite evaluar el potencial de reducción de costos. Además, brinda orientación en las negociaciones con proveedores: ¿A qué nivel de valor se debe aspirar?.

Paso nueve. Involucrar a Compras en la cobertura de todas las solicitudes.

Exigir que Adquisiciones cubra todas las categorías de compras: directas e indirectas.

La participación de Compras en el proceso de toma de decisiones estratégicas aumenta su eficiencia y ventajas competitivas, y permite a los iniciadores formular solicitudes de manera más correcta y clara.

El servicio de compras participa desde el principio en los proyectos de la empresa, donde se planifican costes elevados.

Paso diez. Supervisión financiera

Tareas de Finanzas:

• involucrar a Adquisiciones en el proceso presupuestario;
• establecer objetivos agresivos de ahorro presupuestario para Adquisiciones;
• monitorear el logro de estos objetivos;
• participar en la auditoría de las actividades de adquisiciones.

Las finanzas también deberían fijar el objetivo de ahorrar para los iniciadores. Esto obliga a los proponentes a cooperar con Adquisiciones en la selección de proveedores, incluso en categorías en las que Adquisiciones no ha participado previamente.

Paso once. El director de la empresa es el principal accionista.

Usted, como nadie, comprende que los resultados del servicio de adquisiciones inciden directamente en los logros de la empresa. Por lo tanto, lo mejor para usted es ser el principal interesado, patrocinador de la función de compras.

El director general debería periódicamente (trimestralmente):

• evaluar los resultados de la actividad de Adquisiciones junto con otros gerentes funcionales;
• recibir un informe fiable sobre los logros/problemas en el ámbito de las adquisiciones;
• recibir un informe sobre los resultados de Compras en comparación con empresas similares.

Importante:

Las adquisiciones se refieren a las actividades de toda la empresa y de todos líderes funcionales Por tanto, es necesario el control y el interés por parte del CEO. Por esta razón, en empresas internacionales El jefe de la función de Suministros a menudo reporta directamente al CEO.

Resumiendo

Si desea aprovechar al máximo Compras, cree un entorno competitivo en el que Compras compita dentro de su propio equipo, con otros departamentos de la empresa y con los departamentos de compras de otras organizaciones. De lo contrario, la actividad de Adquisiciones seguirá siendo caótica y no producirá resultados tangibles.

En las empresas internacionales, los directores ejecutivos y directores financieros participan en cuestiones de gestión de compras estratégicas. Esto se explica por el hecho de que Las compras aumentan las ganancias de la empresa a la par de las ventas..

En Rusia, las compras han estado al margen durante mucho tiempo, ya que el consumo y las ventas han aumentado en los últimos 15 años. La dirección ignoró las ineficiencias en las compras en busca de enormes beneficios y falta de competencia.

Las adquisiciones se vuelven competitivas si la dirección de la empresa está interesada en ellas, establece objetivos estratégicos de adquisiciones y supervisa su implementación.

Es hora de cambiar de enfoque. ¡Seguramente podrá cambiar mucho y de manera rentable en la función de compras de su empresa! Si necesitas Consejo practico, .

Utilizando la experiencia de los líderes de su industria, centrándose en las mejores prácticas que han probado en organización, producción, gestión, etc., es más fácil alcanzar un nivel comparable de su empresa e incluso obtener una ventaja. Se llama un método basado en un análisis riguroso de la experiencia ajena, con la introducción de las mejores prácticas, cuyo objetivo es optimizar y aumentar la eficiencia del propio negocio.

Cómo utilizar eficazmente el análisis de la competencia (y más)

Antes de iniciar el estudio, el primer paso es seleccionar un estándar cuyo trabajo efectivo y éxito comercial sean indudables. Como punto de referencia se pueden utilizar competidores directos, empresas de la misma industria e incluso empresas que operan en áreas completamente diferentes, pero las más avanzadas en términos de organización de producción, gestión y marketing.

Hay varios tipos de evaluación comparativa:

Competitivo. Asume análisis comparativo competidores (productos similares, procesos de negocio implementados, ventajas competitivas).

General. Se estudian y adoptan las mejores prácticas de empresas de cualquier industria, además de aquella en la que opera la empresa que utiliza el benchmarking.

Funcional. Se compara el trabajo de los departamentos individuales, el desempeño funciones específicas(gestión de recursos humanos, adquisiciones, logística, etc.) empresas relacionadas, no necesariamente competidoras.

Naturalmente, en el caso de competidores directos, nadie revelará sus cartas voluntariamente. Aquí se utilizan varios métodos de análisis: comprar productos de la competencia con el estudio de sus ventajas, entrevistar a empleados de empresas relacionadas (proveedores generales, por ejemplo), compra directa de información, atraer empleados líderes de un competidor para trabajar en su negocio. . Lo más importante no es solo estudiar, comprender los pros y los contras de los demás, sino identificar sus propios errores de cálculo y deficiencias para introducir lo mejor en su negocio.

Por qué la imitación ciega no funciona

A través del benchmarking, ejemplos de los mejores y más soluciones efectivas y los métodos de trabajo se adaptan a negocio específico. Es importante no utilizar la copia directa, sino sintetizar algo propio, ya que simplemente copiar al líder, que se toma como estándar, inevitablemente coloca a su empresa en el papel de una eterna puesta al día. Es importante comprender el propósito de introducir la experiencia de otra persona, correlacionar el costo de las innovaciones y la magnitud del resultado logrado. Por ejemplo, el sistema Gestión ERP No es necesario para una pequeña empresa.

La evaluación comparativa debe realizarse de forma continua para no estancarse, no perder ventaja competitiva y mantente siempre a la vanguardia. Este proceso continuo mejorar el funcionamiento del negocio, a partir de la evaluación de productos, servicios y desempeño de las empresas más sólidas. Se trata de un constante análisis, desarrollo e implementación de mejoras, optimización del negocio.

Ejemplos exitosos de evaluación comparativa

Un ejemplo de una metodología clásica de análisis e implementación es el desarrollo de XEROX Corporation, que incluye 10 pasos, divididos en cuatro etapas:

Preparación. Se identifica el objeto del benchmarking, se evalúa exhaustivamente en términos monetarios, se analiza toda la información disponible y se selecciona una empresa para comparar.

Análisis. Se comparan los principales parámetros (calidad, costos de tiempo y dinero, satisfacción del cliente), se destacan los ineficientes y se determinan las razones por las que otros son mejores.

Implementación. Se fijan objetivos y se definen estrategias de optimización, se conciencia a la empresa de la necesidad de cambio y se elabora un plan. Los cambios se implementan con un seguimiento obligatorio del desempeño.

Repetición. Con el tiempo, todas las innovaciones se convierten en el estándar del mercado y requieren actualización. Por tanto, el benchmarking se lleva a cabo en un nuevo ciclo.

XEROX cambió sus prácticas de almacenamiento como parte de su revisión del desempeño de otras empresas. productos terminados, lanzó una distribución de dos niveles (por cierto, por primera vez en Rusia), aceleró el montaje de productos en áreas donde se requería mano de obra, etc. El estudio e implementación de las mejores prácticas de muchas empresas ha proporcionado a XEROX una ventaja competitiva.

Un buen ejemplo son las comparaciones de referencia realizadas por Ford. En los años noventa se llevó a cabo un benchmarking para mejorar la tambaleante posición de la empresa. Se realizó un estudio global de más de 50 modelos de automóviles para explorar sus beneficios y preferencias de los consumidores. Determinado para cada propiedad atractiva.

El benchmarking se entiende como una comparación sistemática de los procesos y el desempeño organizacional, realizada sobre la base de indicadores preseleccionados (Fig. 1). El propósito del benchmarking es revelar la brecha entre lo mejor de Resultados archivados y los que la empresa está mostrando actualmente con el fin de desarrollar nuevos estándares y/o mejorar procesos.

Hay cuatro tipos de evaluación comparativa.

1. Interno: comparación de resultados de desempeño y técnicas aplicadas en diferentes divisiones de la empresa, es decir, en unidades de negocio.
2. Competitivo: comparar el desempeño y el desempeño de la empresa con el desempeño y el desempeño de sus competidores directos.
3. Funcional: comparación de indicadores y desempeño de empresas de la misma industria.
4. General: comparación del desempeño y los resultados de empresas de diferentes industrias, realizada para encontrar los métodos de trabajo más efectivos.

Todos los tipos de evaluación comparativa pueden ser beneficiosos ya que permiten a una empresa comprender mejor sus fortalezas y debilidades para identificar problemas y formas posibles su eliminación; también muestran normas, establecen nuevas direcciones y generan nuevas ideas diseñadas para mejorar el desempeño de la empresa.

Los métodos de evaluación comparativa varían dependiendo de las características situacionales y/o factores explicativos que ayudarán a explicar la diferencia en el desempeño entre las empresas que se comparan. Además, algunos de los métodos de evaluación comparativa revelan tendencias esperadas y cómo los mejores métodos efectivos trabajar. En este análisis también se pueden explorar otras cuestiones prácticas.

Cuándo aplicar el modelo

La elección del tipo de evaluación comparativa depende del objetivo. Teniendo en cuenta que lo concebido y su implementación en la práctica no suelen coincidir al 100%, podemos formular el propósito del benchmarking de la siguiente manera: es un método para obtener una respuesta a una de las siguientes preguntas.

• ¿Qué tan bien estamos haciendo nuestro trabajo?
• ¿Estamos haciendo nuestro trabajo tan bien como los demás?
• ¿Cómo podemos mejorar nuestro desempeño?

El alcance de un proyecto de benchmarking está determinado por el impacto que puede tener en la empresa, por la libertad con la que se pueden comunicar abiertamente a todos los resultados obtenidos con ella. partes interesadas aumentar la probabilidad de éxito en la implementación de proyectos de mejora, así como los esfuerzos necesarios para lograr resultados que juegan un papel importante en la práctica.

Cómo utilizar el modelo

Idealmente, las empresas (o cualquier otra estructura similar) que participan en el benchmarking deberían mostrar resultados más altos o al menos iguales que la empresa (estructura) en estudio, que en este caso se denomina objetivo. Puede encontrar este tipo de empresas con la ayuda de expertos y a través de publicaciones especializadas. Sin embargo, debido a diferencias en productos, procesos, estructuras o debido a las peculiaridades de los estilos de liderazgo y gestión, a veces puede resultar muy difícil comparar empresas.

Esta dificultad puede superarse utilizando una técnica práctica. Los estudios muestran que es posible comparar las empresas de la muestra utilizando factores explicativos, por lo que la fiabilidad de la entrega de los bienes al consumidor depende, entre otras cosas, de la complejidad del producto. Por lo tanto, varias empresas con aproximadamente la misma complejidad de producto tendrán indicadores similares para esta calidad, lo que permite formar un grupo homogéneo para evaluar la confiabilidad de la entrega (Fig. 2 y 3).

Las suposiciones hechas sobre el desempeño de la empresa objetivo pueden ser más precisas si se aplica una evaluación comparativa a un indicador (por ejemplo, confiabilidad de la entrega) teniendo en cuenta varios factores explicativos.

Para realizar una evaluación comparativa, debe realizar los siguientes pasos (a veces superpuestos).

1. Determinar el alcance del proyecto.
2. Seleccione su(s) socio(s) de evaluación comparativa.
3. Determine las puntuaciones, las métricas y el método para recopilar los datos requeridos.
4. Reunir datos.
5. Analiza las diferencias, descubre los hechos detrás de los números.
6. Presentar los resultados del análisis y discutir sus implicaciones para los (nuevos) objetivos.
7. Seguimiento de la dinámica del desarrollo del evento (monitoreo) con la ayuda de un benchmarking continuo.

conclusiones

La evaluación comparativa no es nada fácil. Con demasiada frecuencia, los gerentes o consultores recurren a la evaluación comparativa por iniciativa propia, olvidándose de seleccionar de antemano los indicadores o herramientas necesarios para realizar un análisis serio y detallado y presentar sus resultados. Es difícil discutir el hecho de que muchos proyectos de evaluación comparativa fracasan. Comparar los procesos organizacionales y el desempeño de la empresa en la evaluación comparativa es como comparar artículos diferentes como manzanas y peras. Incluso si el benchmarking se realiza correctamente, las diferencias significativas en el desempeño pueden explicarse por el hecho de que “no somos como ellos”, y este “síndrome de alienación” dificulta el uso del benchmarking como mecanismo para ayudar a encaminar a la empresa por el camino del éxito. cambiar para lograr mejores resultados. Además, la presencia de competencia puede obstaculizar el libre intercambio de información; A veces esto sucede incluso dentro de la empresa.

Al utilizar factores explicativos, el benchmarking ayuda a una empresa a obtener datos para comparar, lo que permite a los líderes y gerentes no solo mejorar el desempeño (en realidad, señalar oportunidades de mejora), sino también mostrar soluciones originales y al mismo tiempo probadas, gracias a las cuales puede hacer frente a problemas muy difíciles. Por lo tanto, sostenemos que se deben fomentar las diferencias entre empresas incluidas en un grupo de pares en lugar de tratar de excluir a miembros "disimilares" del mismo basándose en que sus productos o procesos son "incomparables" con otros.