Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

менеджмент планування економічний

• Ведення
• 1.1 цикл менеджменту
• 1.2 планування
• 1.3 Організація
• 1.4 мотивація
• 1.5 контроль
• 2. сполучні процеси та їх роль організації
• 2.1 комунікації у створенні
• 2.2 прийняття рішень
• Висновок
• Список літератури
• Вступ
• Відповідно до сучасної теорії управління, управління організацією, чи менеджмент організації, залежить від узгодженні зусиль групи людей задля досягнення поставленої мети при ефективному та ефективному використанні наявних ресурсів. Це досягається за допомогою використання чотирьох управлінських функцій - планування, організації, мотивації та контролю, запропонованих американськими вченими Майклом Месконом, Майклом Альбертом та Франкліном Хедоурі. Ці функції становлять так званий цикл менеджменту та є основою будь-якої управлінської діяльності.
• Управління неспроможна існувати окремо з його об'єкта, тому зміст функцій управління у кожному даному випадку значною мірою визначається особливостями керованого об'єкта. При управлінні підприємством реалізуються як загальні функції, характерні всім систем, і функції, властиві лише даної системі.
• Збалансоване та своєчасне використання цих функцій сприяє досягненню ефективності роботи підприємства. Вивчення процесу управління з погляду його функцій дозволяє встановити обсяги робіт з кожної з функцій, визначити потреба у трудових ресурсах й у результаті сформувати структуру та організацію системи управління.
• У цій роботі буде розглянуто кожну з управлінських функцій, а також буде виявлено критерії їх ефективного використання.
• Чотири функції управління - планування, організація, мотивація та контроль - мають дві загальні характеристики: всі вони вимагають прийняття рішень, і для всіх необхідна комунікація, обмін даними, щоб отримати інформацію для прийняття правильного рішення та зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Через те, що ці дві характеристики пов'язують усі чотири управлінські функції, забезпечуючи їхню взаємозалежність, комунікації та прийняття рішень часто називають сполучними процесами. Роль сполучних процесів у створенні колосальна. Численні дослідження показують, що керівник від 50% до 90% свого робочого часу витрачає на комунікації. Так він реалізує свої ролі у міжособистісних відносинах, інформаційному обміні та процесах прийняття рішень при виконанні управлінських функцій.
• У цьому роботі буде надано пояснення суті сполучних процесів та його роль діяльності організації.
• 1. Основні управлінські функції
• 1.1 Цикл менеджменту
• Цикл - це сукупність процесів, які відбуваються протягом певного часу. У процесі виробництва продукції цикл управління зазвичай здійснюється безперервно і має тенденцію до відновлення. Циклом менеджменту прийнято називати чотири управлінські функції: планування, організацію, мотивацію та контроль.
• Функція управління є видом управлінської діяльності, що характеризується відокремленим комплексом завдань та здійснюваним спеціальними прийомами та способами. Функції повинні мати чітко виражений зміст, процедуру здійснення та структуру, в рамках якої завершується її організаційне відокремлення.
• 1.2 Планування
• Найважливішою функцією управління вважають планування. Воно дозволяє підтримувати пропорційність виробництва, злагоджену роботу всіх підрозділів підприємства, раціонально використовувати наявні матеріальні, трудові та фінансові ресурси. Завдяки цьому забезпечується необхідна організація ходу виробництва - динамічна рівновага внутрішніх процесівпідприємства.

Планування - інтерактивний процес попереднього прийняття рішень (згідно з концепцією німецького професора Д. Хана) на основі системи взаємозалежних розрахункових параметрів виробництва, що визначають цілі майбутньої діяльності та засоби їх досягнення, способи та терміни виконання робіт. Основними принципами планування є: комплексність, точність, безперервність (органічна єдність перспективних та поточних планів), гнучкість, економічність. Цілісність перспективного та поточного планування - одна з основних умов, що забезпечують безперервність виробничого процесу, безперебійну роботу підприємства, стабільність його господарських зв'язків. План роботи підприємства постає як науково обґрунтована програма його подальшого розвитку. У плані не лише ставляться певні кінцеві цілі, а й передбачаються умови їх досягнення.

Функція планування передбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації, і що мають робити члени організації, щоб досягти цих цілей. По суті, функція планування відповідає на три наступні основні питання:

1. Де ми зараз? Керівники повинні оцінювати сильні та слабкі сторониорганізації у таких важливих галузях, як фінанси, маркетинг, виробництво, наукові дослідження та розробки, трудові ресурси. Усе здійснюється з метою визначити, чого може реально досягти організація.

2. Куди хочемо рухатися? Оцінюючи можливості та загрози в навколишньому середовищі, такі як конкуренція, клієнти, закони, економічні умови, технологія, постачання, соціальні та культурні зміни, керівництво визначає, якими повинні бути цілі організації і що може перешкодити організації досягти цих цілей.

3. Як ми збираємось це зробити? Керівники повинні вирішити як у загальних рисах, так і конкретно, що повинні робити члени організації, щоб досягти цілей організації.

Планування в організації не є окремою одноразовою подією в силу двох істотних причин. По-перше, хоча деякі організації припиняють існування після досягнення мети, заради якої вони спочатку створювалися, багато хто прагне продовжити існування якнайдовше. Тому вони знову визначають або змінюють свої цілі, якщо повне досягнення початкових цілей практично завершено. Друга причина, через яку планування має здійснюватися безперервно – це постійна невизначеність майбутнього. Через зміни в навколишньому середовищі або помилки у судженнях події можуть розгортатися не так, як це передбачало керівництво при виробленні планів. Тому плани необхідно переглядати, щоб вони узгоджувалися з реальністю.

1.3 Організація

Сутність організації як функції менеджменту полягає в тому, щоб забезпечити виконання рішення з організаційної сторони, тобто створити такі управлінські відносини. і між усіма елементами керованої системи, включаючи розділення відповідальності і повноважень, а також встановлення взаємозв'язків між різними видами. .

Організація ставить перед собою дві основні завдання: пристосування організації структури фірми до завдань наміченої діяльності і підбір людей для конкретної роботи і роботи і роботи використання ресурсів організації.

Для успішної реалізації даної функції необхідно враховувати вимоги наступних локальних принципів організації;

* Принцип мети. Організація, її окремі ланки працюють в ім'я досягнення загальної мети;

* Принцип еластичності організації. При визначенні завдань і відповідності повинен бути встановлений оптимальним між свободою дій окремих працівників і адміністративними припиненнями;

* Принцип стійкості. Сістеми управління необхідно будувати так, щоб її елементи не піддавалися корінним змінам під впливом зовнішньої і внутрішньої середини;

* Принцип неперервного вдосконалення. Передбачає необхідність систематичною організаційної роботи по вдосконаленню проекту організації та реалізації рішень;

* Принцип прямої підпорядкованості. Будь-який працівник повинен мати одного начальника;

* Принцип обсягу контролю. Менеджер в стані кваліфіковано забезпечити і проконтролювати роботи обмеженого числа підлеглих;

* Принцип безумовної відповідальності. Керівник несе повну відповідальність за дії підлеглих;

* Принцип розміромірності. Чим більше повноважень дається менеджеру, тим більша на нього покладається відповідальність;

* Принцип виключення. Рішення повторюваного xактектора зводяться до ротинних, виконання яких постачається нижчим управлінським ланкам;

* Принцип пріоритету функцій. Управлінська функція чекає орган управління, а не наоборот.

* Принцип комбінування. Необхідно забезпечувати найбільш правильне сполучення централізму і самостійності.

Проблеми реалізації. Рішення, які приймаються одноосібно або декількома управлінцями без залучення команди, стають часом не просто снігом на голову співробітників, а справжнім стихійним лихом. У таких випадках головне – це правильно транслювати вже готове рішенняпопри всі рівні організації. Існує три причини, через які рішення, що приймаються невеликими управлінськими групами, зазнають поразки:

1. Втрата зв'язку між сторонами. Прийняте рішення може поставити в глухий кут співробітників, які не були залучені в процес його розробки, здатися незрозумілим і навіть загрозливим. Не маючи інформації про те, які факти були розглянуті, які альтернативи обговорювалися і які складнощі були подолані, вони просто психологічно не готові до розуміння того, що їм говорять.

2. Помилка у розподілі ответственности. Керівники часто допускають промах, визначаючи, хто відповідає за подальшу трансляцію виробленого ними рішення. Деякі топ-менеджери щиро переконані, що їхнє завдання – лише знайти це рішення. А чия задача донести його до мас - залишається нез'ясованим.

3. Бажання захистити працівників. Найчастіше лідери хочуть відгородити своїх людей від найгірших організаційних турбот – можливості звільнень, фінансових труднощів, стратегічних збоїв. Деякі топ-менеджери бачать свою роль деяких буферів, які закривають співробітників від усіх непотрібних деталей і видають їм лише готовий результат.

1.4 Мотивація

Мотивація - це процес стимулювання діяльності людини чи колективу, спрямований на досягнення індивідуальних чи загальних цілей організації.

Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть чудово складені плани та найдосконаліша структура організації не мають жодного сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботуорганізації. Кожен член групи, який отримав конкретне завдання, реагуватиме на нього зовсім по-різному, іноді й непередбачуваним чином. Вчинки людей залежать не тільки від їх явних бажань чи необхідності, а й від прихованих у підсвідомості чи набутих у результаті виховання багатьох складних суб'єктивних чинників. Завдання функції мотивації у тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованими ним обов'язками і відповідно до плану.

Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це чи ні. У давнину для цього використовувалися погрози та батіг, для нечисленних обраних - нагороди. З кінця XVIII і по XX століття було широко поширене переконання, що люди завжди працюватимуть більше, якщо у них буде можливість заробити більше. Вважалося, таким чином, що мотивування - це просте питання, що зводиться до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін за зусилля. На цьому ґрунтувався підхід до мотивації школи наукового управління.

Дослідження у сфері поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Керівники з'ясували, що мотивація, тобто. створення внутрішнього спонукання до дій є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. В даний час ми розуміємо, що для того, щоб мотивувати своїх працівників ефективно, керівнику слід визначити, які ж насправді їхні потреби, та забезпечити спосіб для працівників задовольняти ці потреби через добру роботу. Для ефективного стимулювання діяльності необхідно знати бажання людини, її надії, побоювання. Якщо керівник не знає потреб, його спроба забезпечити мотивацію діяльності приречена на провал. При цьому важливо розуміти, що людиною рухає не одна ізольована потреба, а їхнє поєднання, а пріоритети можуть змінюватися.

1.5 Контроль

Теоретично управління контроль - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Він являє собою систему спостереження та перевірки відповідності процесу функціонування керованої підсистеми прийнятим рішенням, а також вироблення певних дій. Функція контролю - один із основних важелів впливу. Майже все, що робить керівник звернене в майбутнє. Керівник планує досягти мети у якийсь час, точно зафіксований як день, тиждень чи місяць, рік чи більше віддалений момент у майбутньому. За цей період багато може статися, в тому числі багато неблагополучних змін. Працівники можуть відмовитись виконувати свої обов'язки відповідно до плану. Можуть бути ухвалені закони, які забороняють підхід, який обрало керівництво. На ринку може з'явитися новий сильний конкурент, який значно ускладнить організації реалізацію її цілей, або просто люди можуть помилитися при виконанні ними своїх обов'язків.

Існує три аспекти управлінського контролю:

* Встановлення стандартів - точне визначення цілей, які потрібно досягти у певний відрізок часу. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування;

* Вимірювання того, що було досягнуто за період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами;

* підготовка необхідних коригуючих дій.

Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.

Існує 3 основних види контролю в управлінні:

* Попередній. Здійснюється до фактичного початку робіт. Засоби здійснення - реалізація певних правил, процедур та ліній поведінки. Використовується стосовно людських (аналіз професійних знань та навичок, необхідних для виконання посадових обов'язків, відбір кваліфікованих людей), фінансових (складання бюджету) та матеріальних ресурсів(вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості, проведення перевірок);

* поточний. Здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Заснований на вимірі фактичних результатів, одержаних після проведення роботи. Для здійснення контролю апарату управління необхідний зворотний зв'язок;

* Заключний. Одна з функцій у тому, що контроль дає керівництву інформацію, необхідну подальшого планування, якщо аналогічні роботи передбачається проводити у майбутньому. Також сприяє мотивації, оскільки вимірює досягнуту результативність.

2. Сполучні процеси та їх роль в організації

2.1 Комунікації у створенні

Комунікації – це процес обміну інформацією для людей, між організаціями. Діяльність будь-якої соціально-економічної системи (фірми чи державної установи) неможлива без комунікацій. Для того, щоб розробити план досягнення тих чи інших цілей організації, потрібна різноманітна інформація про стан зовнішнього середовища, ресурси організації і т.п. Але сам собою прийнятий план так і залишиться планом, якщо він не буде доведений до конкретних виконавців, якщо ці виконавці не будуть об'єднані в певну організаційну структуру, в якій буде забезпечено обмін інформацією. Крім того, цей план навряд чи може бути виконаний, якщо персонал не усвідомлює тих цілей, яких буде досягнуто, та тієї винагороди, яку кожен з них може отримати. І, нарешті, керівник повинен мати достовірну та своєчасну інформацію про хід реалізації планів для того, щоб своєчасно скоригувати оперативні плани та оцінити, чи досягнуто встановлених цілей організації.

Організації користуються різноманітними засобами для комунікацій з елементами свого зовнішнього оточення. З споживачами вони пообіцяють за допомогою реклами і інших програм просування товарів на ринок. У сфері взаємин з уважностю уваги виділяється створенню певного образу організації на місцевому, узагальненому або міжнародному. Підкоряючись державі, організації заповнюють різноманітні письмові звіти. При цьому обговорення, збори, переговори, службові записки, звіти, циркулюючі всередині організації, часто є реакцією на змогу. породою.

Базовими елементами у процесі обміну інформацією є:

1. Відправник - особа (особи), яка формує або відбирає ідеї, що підлягають передачі, збирає або відбирає інформацію, кодує повідомлення та передає її.

2. Повідомлення – сутність інформації, що передається усно, або закодовано, за допомогою символів.

3. Канал – засоби передачі інформації.

4. Одержувач - особа, якій призначена інформація та яка приймає повідомлення, декодує та сприймає його.

На думку багатьох працівників організацій, обмін інформацією є однією з найскладніших проблем у компаніях. Це показує, що неефективні комунікації – одна з головних причин виникнення проблем. Керівники, що ефективно працюють, - це ті, хто ефективні в комунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, мають добре розвинене вміння усного та письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає на обмін інформацією.

Існує кілька видів комунікацій всередині організації:

* Міжрівневі комунікації - переміщення інформації в рамках вертикальної комунікації. Може підходити по низхідній (повідомлення підлеглим рівням про прийняте управлінське рішення), по вхідній (звіти, пропозиції, пояснення);

* комунікації між різними відділами, або горизонтальні комунікації. Організація складається з безлічі підрозділів, тому обмін інформацією між ними необхідний для координації завдань і дій. Руководство має домагатися, щоб підрозділи працювали сумісно, ​​просуваючи організацію в нижньому напрямку;

* комунікації «керівник - підлеглий». Пов'язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів; забезпеченням залучення відділу в рішення завдання; обговоренням проблем ефективності роботи; оповіщенням підлеглого про майбутню зміну; одержанням свідоцтв про ідеї, вдосконалення і пропозиції підлеглих;

* комунікації між керівником і робочою групою. Дозволяють керівнику підвищити ефективність дій групи;

* неформальні комунікації. Канал неформальних комунікацій - це канал поширення слухачів. Так як по каналах слухачів інформація передається набагато швидше, чим по каналах формального сполучення, керівники користуються і Попередження певної інформації типу «між нами».

Під час обміну інформацією обидві сторони відіграють активну роль. Наприклад, якщо керівник описує підлеглому, як потрібно змінити роботу, це лише початок обміну. Щоб обмін інформацією став ефективним, підлеглий повинен повідомити, як він розуміє завдання та свої очікування щодо результатів його діяльності. Обмін інформацією відбувається лише у тому випадку, коли одна сторона «пропонує» інформацію, а інша «сприймає» її.

Певні шуми (перешкоди) є завжди, тому кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається деяке спотворення її сенсу. Зазвичай люди можуть подолати шум та передати своє повідомлення. Однак високий рівень шуму, безумовно, призведе до помітної втрати сенсу і може повністю блокувати спробу встановлення інформаційного обміну. З позицій керівника, це повинно зумовити зниження ступеня досягнення цілей відповідно до інформації, що передається. Очевидно, що встановлення ефективного зворотного зв'язку та придушення перешкод є дуже важливим завданням та вимагають суттєвих витрат.

2.2 Ухвалення рішень

Реалізація кожної з функцій управління є послідовністю рішень, які приймає керівник. А для прийняття ефективних рішень, тобто. рішень, які забезпечують досягнення цілей організації при мінімальних витратахресурсів організації, потрібна своєчасна та достовірна інформація про стан об'єкта управління та зовнішнього середовища.

Прийняття управлінського рішення - це вольовий акт, у якому керівник з урахуванням аналізу наявної інформації та оцінки можливих альтернатив робить свій вибір у тому, що як планувати, як організувати процес досягнення прийнятих цілей, як мотивувати персонал для найкращого досягнення цілей і, нарешті, як контролювати процес досягнення поставленої мети. Акт ухвалення рішення - необхідний атрибут будь-якої функції менеджменту. В організаційному управлінні він одночасно є юридичним актом, у зв'язку з чим оформляється розпорядчим документом за підписом відповідної посадової особи.

Висновок

У роботі були розглянуті основні управлінські функції - планування, організація, мотивація і контроль. Для будь-якого менеджера є головними інструментами у досягненні високих показників ефективності роботи організації з мінімальними фінансовими, трудовими і виробничими витратами. З того, наскільки успішно менеджер справляється з виконанням цих функцій у своїй щоденній роботі, можна судити про його кваліфікацію.

Насправді здійснення цих функцій відбувається з допомогою про зв'язуючих процесів - прийняття рішень та комунікацій. Достовірна та оперативна інформація - необхідна основа для успішного здійснення цих процесів і, отже, самих функцій управління. Керівник повинен мати канали отримання такої інформації та вміти ними користуватися, тобто. отримувати необхідну йому інформацію найкоротший термін. Коли інформацію отримано, керівник повинен, спираючись перш за все на свій професіоналізм, прийняти оптимальне рішення, яке призведе до ефективної роботиПідприємства і, як наслідок, компанія отримає більший прибуток за менших витрат. В інших випадках керівники схильні спиратися на свій досвід, інтуїцію чи навіть копіювати дії інших керівників, але зазвичай такі дії не дають позитивного ефектуу довгостроковій перспективі.

Список літератури

Урбан М. «Успіх чужими руками. Ефективне делегування повноважень» - М.; Альпіна Бізнес Букс, 2007

Архангельський Р. «Організація часу. Від особистої ефективності розвитку фірми» - СПб.; Пітер, 2005

Калінін С. «Тайм-менеджмент» – СПб.; Мова, 2006

Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. "Основи менеджменту" - М.; Справа, 1998

Лебедєва Н. «Інструкція з делегування // Управління персоналом», 2005

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Управлінчеські рішення. Процес прийняття управлінських рішень, принципи та етапи. Роль керівника у цьому процесі. Чинники, що впливають процес прийняття управлінських рішень. Контроль за виконанням управлінських рішень.

реферат, доданий 29.12.2002


Сутність управлінських рішень. Методологія та методи прийняття рішень. Процес ухвалення управлінських рішень. Прийняття управлінських рішень на АТ "Вятський торговий дім". Організаційні, економічні, соціально-психологічні методи.

курсова робота , доданий 23.08.2003


Основні етапи розвитку менеджменту. Управлінські функції: планування, організація, прийняття рішень, мотивація, контроль. Внутрішньошкільне управління та вирішення специфічних управлінських завдань. Аналіз теорій педагогічного менеджменту.

презентація , доданий 21.01.2017


Внутрішнє середовище організації. Структура та внутрішньоорганізаційні процеси. Взаємодії організації з зовнішнім середовищем. Безпосереднє управління організацією. Управління процесами взаємодії організації із зовнішнім середовищем. Організаційна культура.

контрольна робота , доданий 18.11.2008


Інформація та комунікація як сполучні процеси управління організацією. Сутність та класифікація управлінських рішень, їх різновиди, а також етапи процесу розробки та прийняття. Вимоги до ефективності управлінських рішень.

курсова робота , доданий 14.06.2014


Визначення основних цілей процесу ухвалення рішень. Інтуїція, здоровий глуздта раціональне рішення – основні методи прийняття рішень. Делегування та розподіл повноважень. Суть та основні принципи системного підходу у стратегічному менеджменті.

реферат, доданий 18.10.2013


Поняття та класифікація управлінських рішень. Методи та умови прийняття рішень. Моделювання ситуацій та розробка рішень. Процес управління, цілепокладання та оцінка ситуації. Процес прийняття управлінського рішення та його ефективність.

реферат, доданий 03.02.2009


Основні управлінські функції у створенні. Моделі процесу ухвалення рішень. Формування стратегії компанії. коротка характеристика, місія та цілі підприємства. Структура керування магазином. Заходи, які проводяться з розвитку кадрового потенціалу.

реферат, доданий 23.01.2015


Сутність поняття "управлінські рішення", їх класифікація за різними критеріями та ознаками, особливості та практичне застосування. Етапи процесу розробки та прийняття рішень. Формування набору альтернативних рішень. Оцінка та вибір альтернативи.

курсова робота , доданий 24.01.2009


Менеджмент як процес прийняття управлінських рішень, його сутність, цілі та завдання. Характеристика функцій процесу управління: планування, організація, мотивація та контроль. Контроль як фундаментальний елемент процесу керування, його види.

Одним із найважливіших компонентів управлінської діяльності, а також загального функціонування організацій є цілепокладання. Воно виступає і основний функцією керівника, та етапом управлінської діяльності, та її структурним компонентом. Цілепокладання визначається як формулювання або вибір мети функціонування організації, а також її конкретизація на підцілі та їх узгодження. Разом про те трактування цієї функції у теорії управління неоднозначна. З одного боку, визнається її не просто "дуже важлива", а й визначальна роль в управлінській діяльності та у загальному функціонуванні організації. Наявність обґрунтованих, перспективних цілей організації – головна умова її функціонування, а здатність керівника до їх постановки – одна з найважливіших управлінських якостей. З іншого – функція цілепокладання зазвичай не виділяється як самостійна, а розглядається як частина іншої функції – планування. Інша трактування мети полягає в тому, що воно розглядається тільки як вихідна стадія всього управлінського циклу і як би "передує" йому, тому виноситься за межі системи управлінських функцій. Це частково справедливо, але лише тому сенсі, що підкреслює визначальну роль цілепокладання в управлінні. Цілепокладання як би стоїть "поза і вище" всіх інших функцій.

Разом з тим і за своїм змістом, і за роллю в управлінні цілепокладання є саме управлінською функцією, що пронизує всю діяльність керівника. Так, цілепокладання не можна приурочувати тільки до початкового етапу управління з двох причин. По-перше, визначення загального напряму діяльності організації, дійсно, передує всім іншим функціям. Однак у ході всієї наступної діяльності також має місце переформулювання та (або) формулювання нових цілей. Це необхідно у випадках, коли з'ясовується неефективність чи помилковість спочатку сформульованих цілей. При цьому цілепокладання виступає не першим етапом управління, а в відомому сенсінаслідком інших управлінських функций. По-друге, специфічним обов'язком керівника є постановка цілей перед виконавцями, що також включено на весь процес організаційного функціонування. Далі, за змістом функція цілепокладання – це складний і розгорнутий у часі процес, має свої специфічні закономірності, не властиві іншим управлінським функцій. Нарешті, іноді функція цілепокладання використовується як основа для організації всього управління, його своєрідного механізму - у методі "управління за цілями" (management by objectives – МВО).

У теорії управління загальна характеристика мети дається на основі одного з головних положень системного підходу, згідно з яким вона розуміється як системотворчий фактор організацій. Це означає, що мета визначає загальну спрямованість діяльності організації, її склад (як підрозділів, і персоналу) і структуру, регулює характер існуючих у організації взаємозв'язків між її компонентами, і навіть інтегрує в узгоджену систему. Крім того, вона виступає і основою для критеріїв вироблення найважливіших стратегічних рішень в організації, що визначає зміст планування. Характер цілей істотно впливає і загальний імідж організації. Мета істотно впливає на діяльність організації, оскільки визначає головні пріоритети її функціонування.

Реалізація функції цілепокладання починається з визначення найбільш загальної мети організації, що виступає основою для її діяльності. Для визначення цієї найбільш загальної мети використовуються поняття "філософія компанії", "політика фірми" та найчастіше "місія організації". Місія деталізує статус організації, декларує всі головні завдання та визначає загальні напрями її діяльності та керівництва нею. Тому роль місії дуже велика, особливо в умовах вільної ринкової економіки, коли суб'єкти господарювання ставляться перед необхідністю самостійного її вибору. Навпаки, при централізованому управлінні цілі та завдання організацій жорстко встановлюються, диктуються зверху через систему основних планових завдань. Наявність в організацій такої свободи є запорукою ефективності економіки загалом та її життєздатності.

У науці управління відсутні однозначні "рецепти" визначення місії організації, хоча виконання одного загального правилавважається обов'язковим. Воно полягає в тому, що як місія організації не повинна формулюватися отримання нею прибутку, хоча, безумовно, саме цей фактор становить необхідний компонент її цілей, завдань бізнесу як такого. Місія повинна включати формулювання більш загальних та широких соціально значущих цілей. Прибуток є внутрішню проблему організації. Але оскільки будь-яка організація, особливо велика, є соціальною і відкритою системою, вона зможе вижити, якщо задовольнятиме будь-яку потребу поза її межами. Хрестоматійним щодо цього є, наприклад, формулювання місії компанії "Форд". Зберігаючи за прибутком провідну роль у забезпеченні життєздатності компанії, її представники формулюють місію як "надання людям дешевого транспорту". У цьому лаконічному формулюванні містяться всі необхідні риси правильно сформульованої місії: орієнтація на споживача, визначення сфери діяльності, спрямованість на широкі соціальні цілі. Крім того, місія не повинна залежати від поточного стану організації, форм та методів її роботи; навпаки, вони повинні визначатися місією.

Інша основна управлінська функція – це функція прогнозування. "Керівати – отже передбачити" – цим відомим виразом можна коротко охарактеризувати роль прогнозування в управлінській діяльності та у функціонуванні організацій загалом. Цю думку неодноразово висловлював і засновник " класичної " школи адміністративного управління А. Файоль, називаючи " передбачення ( prevoyance ) сутністю управління". Це - здатність "дивитися вперед", виходити за межі готівки, оцінювати майбутнє та вживати відповідних підготовчих заходів.

Важливість прогнозування в управлінській діяльності важко переоцінити. Воно виступає однією з основних та найбільш специфічних прерогатив та функцій керівника. Теоретично управління є два основних підходи до трактування функції прогнозування. Вона або виділяється як самостійна, або розглядається як один з основних етапів реалізації іншої управлінської функції – планування. Перше трактування більш адекватне. Справа в тому, що і за своєю роллю в управлінні, і за своєрідністю змісту, і за наявністю особливих форм і методів реалізації прогнозування дуже специфічне, відіграє важливу самостійну роль в управлінні. Тому воно має бути зрозуміло як одну зі стрижневих його функцій. Прогнозування максимально значимо і розгортається найбільш інтенсивно щодо цілей організації та, особливо, під час переходу від мети до етапу розробки планів діяльності організації. Тим самим воно виконує роль сполучної ланки, своєрідного "мостка" між функціями цілеутворення та планування.

Сенс функції прогнозування в управлінській діяльності полягає в тому, що воно є вирішальним фактором переходу від стратегії "пасивного реагування" на зовнішні умови, що змінюються, до стратегії "активного попередження" цих змін і своєчасної підготовки до них, а далі – до заходів з недопущення найбільш негативних з них. Прогнозування виступає основним засобом трансформації пасивної стратегії управління на активну, способом заміни "терапевтичного" управління "профілактичним". Прогнозування в управлінні і необхідність його вдосконалення набули ще більшої актуальності у зв'язку з поширеною ситуаційною методологією, що набула в останні десятиліття. Центральна ідея ситуаціонізму – положення про те, що будь-яка організація – це відкрита система, яка пристосовується до свого різноманітного зовнішнього та внутрішнього середовища. Головні причини того, що відбувається всередині організації, лежать поза нею. Тому вирішальними для ефективного управління є такі поняття, як адаптація і зовнішнє середовище. У свою чергу, сама адаптація може бути двох основних типів: ситуативна адаптація при зміні умов довкілля та перспективна (випереджальна), що базується на виявленні та завчасному обліку тенденцій зміни довкілля. У цьому випадку управління все більшою мірою будується за типом так званого випереджуючого управління (Proactive management).

У зв'язку з цим для розкриття змісту функції прогнозування необхідно звернутися до поняття довкілля організації. Саме вона є основним об'єктом прогнозування, а її принципова мінливість є Головна причинаіснування цієї функції загалом. Щоб вижити та успішно розвиватися, організація повинна вміти пристосовуватися до цих зовнішніх змін; Але для цього, своєю чергою, потрібно їх також і прогнозувати.

Зовнішнє середовище як джерело змін і як об'єкт прогнозування має два компоненти - середовище прямого та непрямого впливу. Середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на діяльність організації та відчувають на собі такий самий прямий вплив її діяльності. До них відносяться трудові ресурси, постачальники, закони, діяльність установ державного регулювання, споживачі, конкуренти Середовище непрямого впливу складається з чинників, які можуть надавати прямого, негайного на діяльність організації, проте опосередковано позначаються на ній (причому досить сильно, а часом і визначальним чином). Це – чинники стану економіки, науково-технічних досягнень, соціокультурні та політичні чинники, міжнародні події та ін.

Труднощі прогнозування в середовищі, що включає велике числофакторів (також дуже складних самих по собі) різко зростають у зв'язку з тим, що вони не ізольовані один від одного, а тісно взаємопов'язані і взаємопереплетені. Це дає у результаті ряд узагальнюючих показників довкілля прогнозування – взаємопов'язаність, рухливість, складність і невизначеність.

Взаємопов'язаність факторів довкілля – рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає інші чинники.

Рухливість середовища – швидкість, з якою відбуваються зміни у оточенні організації.

Складність довкілля – кількість чинників, куди організація має реагувати, і навіть рівень варіативності і комплексності кожного фактора.

Невизначеність довкілля є функцією кількості інформації, яку має організація (чи її керівник), і впевненості у її достовірності щодо кожного чинника та його сукупності.

Отже, організації та їх керівники повинні як ефективно реагувати на зміни довкілля, а й вміти прогнозувати її тенденції у тому, щоб забезпечити виживання організацій і досягнення ними поставленої мети.

Поряд із цим, важливе значення має ще одна функція – планування. Поняття планування стосовно управлінської діяльності має два основних значення, які можна позначити як "широке" та "вузьке". У своєму широкому трактуванні функція планування включає ряд інших, у тому числі вже розглянутих функцій – вироблення цілей, прогнозування, а також організацію виконання та ін Навіть така, здавалося б, різко відмінна від планування функція, як контроль, також розглядається в теорії як компонент планування. Г. Кунц і С. О "Доннел відзначають, що планування і контроль - це "сіамські близнюки": контроль без плану робіт і критеріїв їх виконання неможливий, але і план, не підкріплений наступним контролем, так і залишиться тільки планом. Аналогічний зв'язок інший функції – ухвалення рішення з плануванням.. Воно іноді навіть визначається через функцію вироблення рішень: "Планування – це, по суті, вибір. Необхідність у ньому виникає лише тоді, коли виявляється альтернативний образ дій". "Планування – це система заздалегідь прийнятих рішеньПланування, таким чином, включено у всі інші функції управління, виступає їх необхідним компонентом, внаслідок чого прийнято говорити про його "всюдисущість". Планування в той же час організує всі інші функції, надаючи їм, а значить, і всьому управлінню в Загалом, необхідний ступінь організованості Широке трактування планування покладено в основу одного з сучасних та перспективних підходів до організації управлінської діяльності – в основу "стратегічного планування".

У вужчому та спеціальному значенні планування розглядається як етап, фаза управлінського циклу, що локалізується між етапами прогнозування та організації виконання. Два ці трактування не суперечать одне одному і є взаємодоповнювальними. Неоднозначність поняття планування – природне наслідок реальної і тісної взаємозв'язку всіх управлінських функцій, їх " взаємопроникнення " друг в друга. Всі вони утворюють органічну цілісність та представлені в єдності. Це надає управлінню його реальну життєву складність та суперечливість. Будь-яке аналітичне виділення тих чи інших сторін управління, його основних функцій умовно. Воно виправдане лише у певних межах, наприклад для детального ознайомлення зі змістом управлінської діяльності.

Сутність планування у тому, що дозволяє оптимальним чином узгодити індивідуальні зусилля членів організації та підрозділів задля досягнення її цілей. Таке узгодження має два основні аспекти.

По-перше – це функціональний поділ обов'язків між окремими членами організації та її підрозділами, визначення їх основних завдань та їх поєднання із загальноорганізаційними цілями. Це – планування за змістом.

По-друге – хронологічний розподіл завдань підрозділів та окремих виконавців у часі, визначення раціональної послідовності виконання. Це – планування за часом, чи процесуальне планування.

У першому випадку вирішується питання, що робитимуть виконавці. У другому – коли вони це мають робити й у якій послідовності. У результаті сукупна діяльність багатьох виконавських ланок організації (індивідів та підрозділів) набуває змістовної та тимчасової впорядкованості, їх зусилля синхронізуються, а діяльність організації набуває цілісного та скоординованого характеру. Отже, функція планування забезпечує фактично основне завдання управління – організаційну і тому суть управління загалом. Ключова роль планування в управлінні у поєднанні з його складністю та різноманітністю завдань вимагає розуміння не тільки обов'язку керівника, а й функції, що реалізується багатьма іншими підрозділами організації. Тому у складі цієї функції розрізняють три основні компоненти:

• 1) індивідуальну діяльність керівника щодо планування;
• 2) діяльність спеціалізованих підрозділів та служб (а також спеціально залучених консультантів) щодо планування;
• 3) взаємодія керівника зі спеціалізованими плановими підрозділами та організація ним діяльності цих підрозділів.

Аналогічно до функції планування інша функція – організаційна, яка також багатоаспектна і має три основні прояви. Під функцією організації розуміється загальний процес створення певної організаційної структури, тобто. вибір типу цієї структури, її диференціація на підрозділи відповідно до цілей і завдань. Цей процес позначається поняттям організаційного проектування та подальшої реалізації обраного проекту.

По-перше, в його ході вирішується питання про те, якою загалом має бути організаційна структура, виходячи з її місії, головних цілей, зовнішнього оточення.

По-друге, під організацією розуміється функціональний поділ та наступна координація основних видів робіт між індивідами у керованій системі. Це – побудова узгодженої системи обов'язків, прав, повноважень виконавців та керівників; визначення їх функціональних ролей та їх узгодження у межах вже обраної організаційної структури.

По-третє, організацією позначаються і певні координуючі процеси, необхідні реалізації будь-якої іншої управлінської функції. Це відображено, наприклад, у таких виразах як "організація планування" або "організація контролю". З іншого боку, це значення поняття організації застосовується й у позначення процесів узгодження управлінських функцій між собою.

Поряд із цим існують і ще два гранично загальних значенняпоняття організації. Організація може трактуватися як процес і в цьому значенні практично ототожнюється з управлінською діяльністю загалом. Організація як результат позначає ту чи іншу інституційну структуру – підприємство, фірму, установу, корпорацію та ін. Багатозначність поняття організації відбиває дійсно фундаментальну роль відповідної функції в управлінні та її комплексність.

Необхідність у організаційної функції- Наслідок груповий, спільної діяльностіяк такий. "Люди змушені об'єднуватись у групи, – пише Ч. Барнард, – для того, щоб виконати роботи, які вони не можуть здійснити індивідуально. Вони об'єднують зусилля для досягнення своїх особистих цілей у зв'язку з наявністю цілого ряду фізичних, біологічних, психологічних та соціальних обмежень" ". У процесі спільної діяльності як основу організаційного функціонування виникає об'єктивна необхідність вирішення двох основних завдань.

По-перше, важливо розподілити весь зміст спільної діяльності між її членами в такий спосіб, щоб кожен із них вносив свій внесок у неї, тобто. здійснити функціональний поділ праці.

По-друге, треба не лише розділити, а й обов'язково узгодити, організувати індивідуальні "вклади" у спільну мету. Необхідність внесення у спільну діяльність належної організованості є, в такий спосіб, безпосередньою причиною феномена управління як. Процеси диференціації та інтеграції всередині спільної діяльності породжують необхідність управління ними, тобто. організації цієї діяльності з метою надання їй можливо більш цілісного, отже, ефективного характеру. Управління вихідно спрямоване на організацію виконавчої діяльності. Однак загальним випадком, найбільш типовим для сучасних, особливо великих установ та підприємств, є складніша картина організації. Між керівником та виконавцями існує, як правило, низка проміжних рівнів управління. Тому керівники вищих ланок повинні здійснювати не тільки і навіть не так організацію виконання як такого, як організацію всієї ієрархії підпорядкованих їм рівнів самого управління. З огляду на це, організаційна функція керівника включає два основних аспекти – організацію виконання та організацію управління. Другий аспект не менш значимий, а у багатьох випадках є домінуючим (ніж більша організаціяі що вище рівень керівника, то більшою мірою).

Далі, найважливішу роль у діяльності керівникаграє функція ухвалення рішення. Ця функція найбільш специфічна у діяльності керівника й найбільшою мірою відбиває її своєрідність. Вона дуже широко представлена ​​в управлінській діяльності та пронизує всі інші компоненти та етапи цієї діяльності. Теоретично управління стало аксіоматичним положення про те, що функція прийняття рішення – центральне ланка всієї діяльності керівника. Зазначається, наприклад, що "...прийняття рішення – це інтегральна частина будь-якого управління... більш ніж щось інше, що відрізняє менеджера від неменеджера". Г. Кунц і С. О "Доннел вказують, що "керівники вважають прийняття рішення своєю головною справою". М. Мескон та інші взагалі визначають управлінську діяльність через функцію прийняття рішення, зазначаючи, що "суть управління полягає у впливі на організацію та зміну її структури з метою прийняття рішень.

Основні управлінські функції також часто визначаються функцією прийняття рішення. Наприклад, планування традиційно трактується як "вибір однієї з альтернатив функціонування та розвитку організації", а цілепокладання - як "вибір місії, цілей і завдань діяльності організації". Положення про ключову роль прийняття рішення в управлінській діяльності узгоджується і з емпіричними, життєвими уявленнями, що склалися. Відповідно до них, суть діяльності керівника в тому і полягає, що він "повинен вирішувати", що він потім і потрібен у системі управління, щоб приймати рішення та брати на себе тягар відповідальності за них. Навіть загальним мірилом реальної влади та впливу керівника є те, наскільки він зосереджує функції прийняття рішення, наскільки йому належить останнє слово у вирішенні проблем організації.

Відмінною рисою цієї функції є значно менша, порівняно з іншими функціями управління, стандартизованість та алгоритмізованість. У зв'язку з цим у ній дуже велика роль суб'єктивних, власне психологічних факторів Існують, звичайно, численні правила, процедури та методи ухвалення рішення, які полегшують цей процес. Однак кожен керівник за своїм особистим досвідом знає, наскільки велика роль неформалізованих, суб'єктивних, а часто й інтуїтивних факторів у процесах прийняття рішення. У силу цього функція прийняття рішення є предметом вивчення і теорії управління, і в психології. Це – тією самою мірою організаційна проблема, як і психологічна. Саме функція прийняття рішення з найбільшою виразністю змушує відчути, що управління – це, звісно, ​​наука, а й мистецтво теж. Аналіз змісту функції прийняття рішення включає тому два основні, дуже відмінні один від одного і тісно взаємопов'язані аспекти, – організаційний і психологічний.

Слід наголосити, що проблема управлінських рішень відіграла важливу роль в еволюції управлінської думки в цілому. Тривалий час – аж до виникнення поведінкового підходу – теорія управління виходила з постулаті раціональності поведінки загалом і прийняття рішення зокрема. Він полягає в тому, що суб'єкт (керівник) повинен і може будувати свою поведінку та приймати рішення, орієнтуючись на максимальний облік усіх факторів ситуації. Це зумовило розвиток про жорстких схем управління, становлення " класичної теорії фірми " , які з уявлень про " людині раціональному " . Однак у фундаментальних роботах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена, Д. Канемана було доведено, що об'єктивно властиві людині психофізіологічні обмеження унеможливлюють строго раціональну поведінку та прийняття рішення, а повний облік усіх об'єктивних факторів при цьому також у принципі неможливий. В результаті було розроблено концепцію "обмеженої раціональності", однією з головних тез якої є те, що суб'єктивні психологічні особливості – це об'єктивні, обмежують фактори поведінки. Вони мають важливий, а часто визначальний вплив і на процеси прийняття рішення, і на управління. В результаті виникає "школа прийняття рішення", що обґрунтувала необхідність переходу від жорстко раціоналістичних уявлень до "м'яких" схем управління. Класична теорія фірми поступилася місцем поведінкової теорії.

В даний час і в теорії управління, і в теорії прийняття рішення є два основні підходи - нормативний і дескриптивний.

Нормативний підхід досліджує ці процеси при абстрагуванні від суб'єктивних, психологічних факторів та спрямований на розробку правил, процедур, свого роду, ідеальних способів та "рецептів" прийняття рішення. Дескриптивний підхід, навпаки, потребує врахування цих чинників як основних. Перший підхід ставить своїм основним завданням дослідження того, як повинні приймати рішення. Другий – як це реально відбувається. Сучасна теорія управління синтезує ці два підходи. Розкриття змісту функції ухвалення рішення як компонента управлінської діяльності потребує організаційно-нормативного розгляду. Розкриття психологічних закономірностей процесів управлінські рішення вимагає вже іншого – дескриптивного підходу.

Організаційний аналіз функції прийняття рішення в управлінській діяльності включає такі основні напрямки:

• - Характеристику місця і ролі процесів управлінських рішень у загальній структурі управлінської діяльності, і навіть їх взаємодії коїться з іншими управлінськими функціями;
• – аналіз основних параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища організації, що зумовлюють необхідність у реалізації цієї функції та надають на неї найбільш сильний вплив;
• - Опис нормативної структури процесу вироблення ухвалення управлінського рішення; визначення його основних етапів та фаз;
• - Характеристику основних видів і класів управлінські рішення, систематизацію форм реалізації цієї функції;
• - Визначення основних нормативних вимог до управлінських рішень.

Що стосується ролі даної функції у структурі управлінської діяльності, те, як зазначалося вище, саме вона сприймається як найважливіша і очевидна прерогатива керівника. Ця обставина зафіксовано у своєрідній взаємопокладаності понять "прийняття рішення" та "управлінська діяльність". Функція прийняття рішення і відповідно процеси її реалізації виступають своєрідним " ядром " , стрижнем всієї діяльності управлінського типу, найбільшою мірою втілюють її реальну складність і відповідальність. Локалізація цієї функції, її місце у процесі управління обумовлено трьома основними обставинами.

По-перше, дана функція постає як один із найважливіших етапів процесу стратегічного планування. Вона локалізується між фазами аналізу стратегічних альтернатив та власне реалізацією стратегії. Рішення, що виробляються при цьому, мають найбільше значення для всього функціонування організації, є стратегічними як у прямому змістовному, так і is оціночному сенсах.

По-друге, функція прийняття рішення включена як необхідний компонент у реалізацію всіх інших управлінських функцій. Вона виступає, тому, як своєрідний механізм їх здійснення. Наприклад, визначення цілей організації пов'язане з їх вибором з деякої альтернативної їх множини. Функція організації також передбачає вибір її структури. Функція планування вимагає вибору того чи іншого стратегічного варіанта розвитку. Реалізація контрольної функції знову ж таки органічно пов'язана з вибором форм, методів та періодичності контролю.

По-третє, будь-який значущий етап діяльності керівника завжди пов'язані з необхідністю оцінки ступеня досяжності вирішуваних у ньому проблем, завдань. Тому наприкінці кожного етапу керівник також обов'язково приймає рішення про те, чи досягнуті чи ні спочатку поставлені цілі, чи можна, отже, вважати його завершеним і переходити до наступних етапів. Тим самим було функція прийняття рішення грає роль своєрідного " мосту " від одних етапів і фаз управлінської діяльності до іншим. Саме тому функцію прийняття рішення визначають як сполучну.

Така ж важлива для управлінської діяльності і ще одна функція - функція мотивування. Справді, гідні мети, перспективні плани, правильні рішення, хороша організація будуть малоефективними без забезпечення мотивації – зацікавленості виконавців у реалізації. Оскільки суть менеджменту – це "досягнення результату за допомогою інших людей", потрібно, щоб вони захотіли робити те, що від них вимагається. Як говорить один з постулатів управління, "єдиний спосіб змусити людину зробити щось - це зробити так, щоб вона сама цього захотіла". p align="justify"> Індивідуальна продуктивність, а також ефективність діяльності організацій в цілому знаходяться в прямій і дуже явній залежності від ступеня мотивованості працівників. Мотивація може компенсувати багато недоліків інших функцій – наприклад недоліки у плануванні чи організації. Однак слабку мотивацію практично неможливо чимось компенсувати та заповнити. В силу цього найважливішою функцієюкерівника є мотивування виконавців - створення, підтримання та розвиток мотивації працівників.

По-перше, це характеристика мотивації виконавчої діяльності. Вона потребує характеристики основних мотивів трудової діяльності- того, до чого повинен апелювати керівник, який організує свої мотиваційні впливи.

По-друге, це характеристика власної мотивації діяльності керівника, виявлення специфіки її основних закономірностей (мотивація управління).

По-третє, це опис складу, структури та змісту безпосередньо функції мотивування як одного з основних компонентів управлінської діяльності. У реальній практиці управління ці аспекти тісно взаємопов'язані.

Для того щоб краще зрозуміти сутність функції мотивування, необхідно звернутися до одного з найбільш загальних положеньтеорії мотивації трудової діяльності Воно полягає в тому, що сама необхідність мотивування є прямим наслідком поділу праці у спільній діяльності. В умовах суворо індивідуальної діяльності, спрямованої на створення того чи іншого продукту, кінцевого результату цієї діяльності, він сам і ті блага, що він принесе, є достатнім мотиватором. Тому тут немає потреби у мотивуванні як такому. У спільній діяльності під впливом поділу праці відбувається відчуження суб'єкта від кінцевого результату. Кожен член спільної діяльності перетворюється на часткового працівника. Він працює не на кінцевий результат як задоволення своїх потреб, а зовсім з інших причин. Наприклад, жоден працівник будь-якої аерокосмічної корпорації ніколи в житті не користувався і навіть не думає користуватися підсумковим її продуктом – космічним кораблем. Цей продукт, можливість його безпосереднього використання задоволення потреб тут, як й у всіх інших аналогічних випадках, не відіграє ніякої мотиваційної ролі. Як реальні мотиватори виступають ті блага, які він отримає за виконання своїх обов'язків як часткового працівника. Це автоматично ставить питання про систему мотивування та стимулювання, а також про її справедливість, ефективність та обґрунтованість. Вона має реально й дієво стимулювати кожного члена організації виконання запропонованих йому поділом праці обов'язків. Тому, наскільки вона буде ефективною, якою мірою вона буде суб'єктивно зрозуміла і прийнята працівником як справедлива, залежить забезпечення мотивації виконання.

Існують два вихідні принципи створення систем мотивування.

По-перше, вони повинні бути орієнтовані не тільки на частину всіх потреб працівника (зазвичай - матеріальні), а на всі властиві йому типи та види потреб.

По-друге, вони повинні адекватно виявляти та враховувати реальний внесок кожного виконавця у підсумковий результат та забезпечувати стимулювання, пропорційне цьому вкладу. Якщо другий принцип передбачає використання організаційних засобів, Реалізація першого базується на психологічних уявленнях про будову мотивації особистості.

У зв'язку з цим функція мотивування сприймається як найбільш " психологічна " серед інших управлінських функцій. Це, по суті, і є безпосереднім, практична психологія управління. Сутність функції мотивування та роль її забезпеченні з боку керівника полягають, таким чином, у створенні системи, що задовольняє цим двом зазначеним принципам. Найчастішою, хоч і цілком зрозумілою помилкою управління є абсолютизація матеріальних мотивів та стимулів. Звичайно, в певних межах і, особливо, у поєднанні з ще одним стимулом - страхом покарання за невиконання роботи ця система ("політика батога і пряника") є цілком життєздатною. Проте питання в тому, чи є вона найкращою. Ці стимули хоч і є дуже важливими (більше того, головними), але все ж таки – не єдині і не дозволяють, тому, повністю реалізувати мотиваційний потенціал особистості.

Своєрідний прорив у усвідомленні цього основного становища, що призвело до включення проблеми мотивації в теорію управління, відбувся завдяки знаменитим експериментам Е. Мейо на одній із текстильних фабрик у Філадельфії. Їхній загальний зміст полягає в наступному. На одній із ділянок плинність кадрів сягала 250%, тоді як на інших аналогічних не перевищувала 5–6%. Матеріальні стимули (підвищення заробітку, поліпшення гігієнічних умов праці) не давали ефекту. Е. Мейо, докладно проаналізувавши ситуацію, запропонував зробити дві 10-хвилинних перерви у роботі, протягом яких працівниці отримали можливість спілкування друг з одним, тобто. задоволення своїх соціальних потреб у комунікаціях. Крім того, вже сам факт проведення дослідження призвів до того, що вони склали уявлення про соціальну значущість їх роботи. В результаті плинність практично зникла, а продуктивність різко зросла. Наголосимо, що сталося це виключно через "включення" соціальних мотивів. З цього дуже показового, хоч і дуже простого з сучасної точки зору дослідження почалися інтенсивні мотиваційні дослідження в теорії та практиці управління.

Для того щоб повно, ефективно та грамотно використати весь мотиваційний потенціал, керівник повинен знати, з яких основних категорій факторів він складається. У загальнопсихологічному плані під мотивом розуміється усвідомлене внутрішнє спонукання до активності. Усі спонукальні джерела активності особистості поєднуються поняттям мотиваційної сфери. Вона включає такі компоненти: потреби особистості, її інтереси, прагнення, потяги, переконання, установки, ідеали, наміри, а також соціальні ролі, стереотипи поведінки, соціальні норми, правила життєві цілі і цінності і наостанок, світоглядні орієнтації в цілому. Найважливіше місце серед них належить потребам, які включають низку основних типів. Не зупиняючись з їхньої характеристиці (оскільки докладно описані у відповідних психологічних підручниках), відзначимо лише два момента. По-перше, різноманіття типів потреб визначає надзвичайну складність мотивів, що формуються на їх основі. Отже, існує безліч шляхів на мотиваційну сферу через " підключення " різних категорій потреб. По-друге, будь-яка поведінка, будь-яка форма трудової діяльності завжди має у своїй основі не якийсь один, а кілька мотивів. Для позначення цього у психології існує поняття полімотивованості поведінки та діяльності. Між різними мотивами можуть у своїй складатися ті чи інші відносини – як позитивного (взаимоусиливающего), і негативного характеру. Отже, забезпечення мотивації трудової діяльності має враховувати необхідність узгодженості мотиваційних впливів па виконавця.

Особливу роль організації управлінської діяльності грає комунікативна функція. Справа в тому, що сама суть управлінської діяльності пов'язана з необхідністю постійної координації діяльності підрозділів організації та її окремих членів задля досягнення спільних цілей. Ця координація здійснюється у різних формах, але насамперед – у вигляді різноманітних контактів членів організації, тобто. у процесі їх комунікації. Все, що відбувається в організації, прямо чи опосередковано пов'язане з комунікативними процесами, тому вони є одними з основних засобів забезпечення її цілісності та функціонування. Система комунікативних обмінів, подібно кровоносної системиорганізму, що пронизує всі "клітини" організації, забезпечуючи її життєдіяльність. Відносно діяльності керівника вона також грає найважливішу, але досить специфічну роль. Ця специфіка у тому, що, будучи важливою як така, комунікативна функція вбудована у всіх інших управлінських функций; вона виступає засобом їхньої реалізації, а також взаємної координації. Тому комунікативна функція поряд з функцією прийняття рішення розглядається як "сполучного процесу" у організаціях.

У загальному плані комунікація визначається як будь-який обмін інформацією для людей (чи групами) незалежно від цього, призводить він до порозуміння чи ні. У силу такого загального та широкого визначення зміст явищ і процесів, що включаються до поняття "комунікація", також дуже широке і різноманітне. Звідси виникає необхідність структурувати поняття комунікації та виявити в ньому ті аспекти, які є найбільш важливими для характеристики змісту діяльності керівника. Теоретично управління виділяють три таких аспекти.

По-перше – комунікація як загальне явище, процес, що розгортається в організаційній системі на її рівнях і в усіх структурах, у тому числі і не пов'язаних безпосередньо з керівником.

По-друге – комунікація як безпосередня практика контактів керівника із окремими підлеглими, їх групами, підрозділами організації.

По-третє – комунікація як особлива, специфічна функція управління, тобто. як об'єкт цілеспрямованого регулювання з боку керівника як компонент управлінської діяльності. У свою чергу, кожен із цих аспектів включає два основні плани – нормативно-організаційний і суб'єктно-психологічний.

Перший аспект пов'язаний із об'єктивними організаційними формами комунікації, вимогами до ефективного її здійснення, структурою оптимального комунікативного процесу. Другий розкриває дуже сильний вплив на комунікацію психологічних особливостей "комунікантів" і дозволяє пояснити ряд важливих її рис, у тому числі заважають її ефективній реалізації. Однак навіть узяте лише у його психологічній частині поняття комунікативної функції також є багатозначним і потребує різнобічного розкриття. Воно включає три власне психологічні аспекти: комунікативне поведінка керівника, комунікативні явища та комунікативні процеси його діяльності.

Характеристика змісту комунікативної функції включає такі основні напрями:

• - Визначення сутності та виявлення специфіки комунікативної функції;
• – аналіз основних видів і типів комунікацій у організаційних системах;
• - Визначення структурних компонентів та основних етапів комунікаційного процесу;
• - Характеристику форм реалізації комунікативної функції;
• – аналіз характерних труднощів і помилок ("бар'єрів") комунікативної функції;
• - Опис загальних вимог, спрямованих на оптимізацію комунікативної функції (принципи оптимальної комунікації).

Сутність комунікативної функції керівника та її основне завдання полягають у забезпеченні оптимального обміну інформацією всередині організації між окремими її підрозділами та індивідами (а також із зовнішнім оточенням). Критерієм оптимальності при цьому виступає те, наскільки існуюча комунікативна мережа сприяє досягненню спільних цілей організації. Створення ефективних комунікацій досягається кількома основними шляхами. Так, формулювання ясного, чіткого та певного цілі організації, і навіть її конкретизація на підцілі кожному за підрозділи як така " знімає " багато питань, робить зайвими додаткові роз'яснення та оптимізує комунікації. Адекватний та деталізований план, що чітко регламентує основні види робіт підрозділів та їх нормативи, також є дієвим засобом врегулювання ділових контактів. Далі, правильно обраний тип організації (Економічність її структури, відсутність дублюючих підрозділів, множинного підпорядкування в ній) також сприяє створенню оптимальної комунікативної мережі. Зрештою, ефективна система контролю - Його справедливість, зрозумілість підлеглим, гласність, систематичність - все це усуває "непотрібні розмови", з'ясування та конфлікти. Таким чином, можна бачити, що засобами реалізації комунікативної функції є всі основні управлінські функції (цілепокладання, планування, організація, контроль). Ця обставина чітко вказує на специфічність комунікативної функції. З одного боку, комунікативна функція предмет спеціального регулювання з боку керівника. Але, з іншого – вона ще більшою мірою забезпечується не безпосередньо, а через всі інші управлінські функції під час реалізації. Існує і зворотна залежність: переважно саме через комунікативну функцію керівник реалізує всі інші функції. У цьому полягає головна специфічна особливість аналізованої функції: що менше вона представлена ​​як самостійна і що у більшою мірою вона реалізується " рахунок " інших функцій, тим вище її власна ефективність. І навпаки, вона виходить на перший план, вимагає від керівника особливо пильної уваги у тих випадках, коли "організація дає збої" – працює неефективно. Як справедливо зазначають у зв'язку з цим Г. Кунц і С. О "Доннел, "області найвищої концентрації інформаційної щільності... пов'язані з тими, де активність незначна або відсутня взагалі".

Той факт, що через комунікативну функцію реалізуються всі інші управлінські функції діяльності, робить зрозумілими дані, за якими від 50 до 90% усього робочого часу керівника заповнено саме комунікаціями. Крім того, 73% американських, 63% англійських та 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення високої ефективності їхньої організації.

Здійснення управлінської діяльності неможливе без контрольно-корекційної функції. У повсякденному свідомості контроль асоціюється з перевіркою, тобто. трактується вузько та неадекватно. Як зазначає Р. Мантейффель, "контроль, що ґрунтується лише на перевірці... є катастрофічним". Насправді контроль – гранично комплексне явище, своєрідний атрибут будь-якої системи управління (у тому числі – і організаційної), необхідний засіб та механізм забезпечення ефективності її функціонування. Він не зводиться лише до якогось одного етапу управлінського циклу, наприклад до заключного ("перевірочного"), але вбудований у всі управлінські функції, забезпечуючи їх реалізацію, а також можливість переходу від одних функцій до інших. Так, Г. Кунц і С. О "Доннел підкреслюють, що "контроль - це зворотний бік планування; ...методи контролю – це, сутнісно, ​​методи планування; ...марно намагатися створити систему контролю без попереднього вивчення планів". Щодо іншої функції – цілепокладання

П. Друкер зазначає: "Контроль та визначення напряму – це синоніми". Контроль є невід'ємним компонентом всіх дій і функцій управління. Зазвичай він найбільш виражений наприкінці реалізації. Він дозволяє визначити, досягнуто їх ціль чи ні, і тим самим "дає санкцію" для переходу до наступних дій, пов'язуючи всі ланки ланцюга управління в єдине ціле. Звідси очевидна висока значущість контрольної функції.

Для того щоб бути дієвим та ефективним, контроль має бути активним. Це означає, що він не повинен зводитися до констатації виявлених помилок чи відхилень, а включати засоби та механізми їх виправлення. Останнє забезпечується за рахунок тісно пов'язаної з контролем корекційної функції. Граючи важливу самостійну роль і володіючи рядом специфічних рис, процес корекції все ж таки нерозривно пов'язаний із загальною функцією контролю. Він виступає і етапом, і властивістю, і вимогою до активного та дієвого контролю. У зв'язку з цим зазначені процеси розглядаються в рамках однієї функції, що об'єднує їх, - функції контролю та корекції.

Отже, контроль у його широкому, істинному сенсі визначається як процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей, а також як явище, яке не має локального, а глобального характеру. Він розподілений по всій управлінській діяльності.

Таке широке визначення потребує деталізації. Воно включає такі основні аспекти:

• - Контроль як необхідний атрибут систем управління, як загальний принцип, що дозволяє їм досягати своїх цілей;
• - Контроль як необхідний компонент діяльності всіх підрозділів та членів організації, що забезпечує її ефективність та узгодженість з загальними цілямиорганізації;
• - Контроль як специфічна прерогатива певних спеціалізованих підрозділів організації та окремих осіб, у яких покладено обов'язки контролю над її функціонуванням;
• - Контроль як аспект діяльності керівника, пов'язаний із створенням зазначених структур та керівництвом ними;
• - Контроль як безпосередня обов'язок керівника, реалізується у його індивідуальної діяльності, зокрема – у системі особистих, безпосередніх взаємодій коїться з іншими членами організації (як із керівниками підпорядкованих рівнів, і з рядовими виконавцями).

Перші три аспекти мають у цілому загальноорганізаційний характер; два останні безпосередньо пов'язані зі змістом функції контролю у діяльності керівника та розглядаються в цьому розділі.

Найбільш загальними, що охоплюють всі інші види контролю, є три його основні типи: випереджаючий (попередній), поточний і заключний. Словосполучення "випереджальний контроль" Дещо незвично: як контролювати те, що ще не сталося? Де об'єкт контролю? Разом з тим він вважається найважливішим типом контролю та визначається суттю активною, тобто. найефективнішою стратегією управління. Вона полягає в тому, щоб передбачати та прогнозувати майбутнє функціонування; у тому, щоб основні зусилля були зосереджені не так на виправленні, але в попередженні помилок, несприятливих ситуацій. З огляду на це і планування, і створення організаційних структур, і навіть цілепокладання розглядаються як аспекти контролю. "Випереджальний", або попередній, контроль спрямований на три сфери - людські, матеріальні та фінансові ресурси.

Перша передбачає ефективний підбір кадрового складу. Друга – визначення попередніх нормативів якості ресурсів. Третя – розробку бюджету.

Попередній контроль організаційно здійснюється реалізацією виробленої на етапі планування системи правил, процедур та "ліній" поведінки. Вони виступають як орієнтири, а частково – критерії для всіх інших типів контролю. Оберненість у майбутнє – найважливіша риса ефективного контролю: краще з 75% впевненістю знати про помилку, яка буде, ніж зі 100% впевненістю виявити вже досконалу помилку. Розроблена належним чином система контролю має виявляти можливі відхилення до появи.

Поточний Контроль реалізується безпосередньо в процесі виконання робіт і зазвичай приурочується до кінця будь-якої технологічної фази процесу організаційного функціонування. У ньому найповніше втілюється вже зазначений принцип зворотного зв'язку, який дозволяє як оцінити якість робіт, а й внести у яких негайні корективи і цим вирішальним чином сприяти досягненню цілей.

Заключний контроль здійснюється після закінчення певних видів робіт. Його роль двояка. По-перше, на його основі остаточно вирішується питання про їх якість (з усіма наслідками для виконавців, що звідси випливають). По-друге, від нього залежать різного роду оціночні процедури; вирішення питань "покарання – заохочення", а також організація стимулювання та мотивування. Отже, він виконує важливу власне мотивуючу функцію. Тому з психологічної точки зору керівник повинен приділяти найбільшу увагу саме цьому типу контролю, володіти методами та правилами заключного контролю як мотивуючого засобу.

Далі контроль поділяється на частковий (вибірковий, локальний, "точковий") та повний (загальний, світовий). У першому випадку він зачіпає лише деякі, як правило, найважливіші технологічні операціїта ланки; стосується лише окремих аспектів організаційної діяльності. У другому випадку контролю піддаються всі основні дії виконавців, усі показники діяльності та (або) усі підрозділи керованої системи. Більш ефективним є другий контроль, оскільки він задовольняє основному організаційному правилу контролю, згідно з яким контроль повинен бути всеосяжним. Тут, проте, постає проблема організації контролю – проблема його економічності. Справа в тому, що чим більший контроль наближається до "ідеалу всеосяжності", тим дорожчим він стає і навпаки. Витрати контролю доводиться враховувати як важливу " статтю витрат " і порівнювати її з підсумковою ефективністю діяльності організації. Це ставить питання необхідність раціональної пропорції – компромісу між витратами контролю і мірою його повноти. Знаходження такого компромісу – найважливіше вміння керівника під час реалізації ним контрольної функції. Одним із дієвих засобів, що використовуються для цього, є особлива формаконтролю, що позначається поняттям стратегічний контроль. Її сутність полягає у наступному. Щоб мати повне уявленняпро стан справ у організації, не потрібно контролювати все. Достатньо охопити контролем лише певні – стратегічні пункти. Мережа таких пунктів результує, дає інформацію про багатьох інших – найбільш локальних видах робіт у організації. Вона має стати основою для розробки системи контрольних заходів. Контролюючи ці стратегічні пункти, керівник одночасно (хоча й опосередковано, але ефективно) контролюватиме й інші аспекти діяльності організації. Такі пункти є у кожній – навіть найбільшій, надскладній системі, включаючи, наприклад, економіку країни загалом. Тут ними будуть, наприклад, обсяг вантажообігу залізничного та інших видів транспорту, обсяг споживаної енергії. Падіння їх показників – об'єктивна ознака неблагополуччя економіки.

Далі, за ознакою систематичності виділяється вибірковий ("випадковий" і, як правило, несподіваний для перевіреного) та плановий контроль. Останній передбачається планом контрольних заходів і перевірок, що заздалегідь розробляється, який доводиться до відома підлеглих. Поведінка контрольованих, їх ставлення до контролю та, природно, результати контролю у цих двох випадках істотно різняться. За ознакою обсягу контроль може бути або індивідуальним, або груповим, або загальноорганізаційним. за спрямованості контроль диференціюється на результативний та процесуальний. У першому випадку визначається міра досягнення поставленої мети, а в другому контролюється і сам процес їх досягнення. За рівнем суворості виділяють також два типи контролю – кількісний і якісний (Експертний). Якщо робота передбачає наявність кількісно виразних нормативів, то саме вони повинні використовуватися як контрольні орієнтири і контроль набуває вигляду кількісного оцінювання. Якщо робота така, що її ефективність важко чи неможливо "змінити", проводиться якісна оцінка методом експортування.

Характеристика контрольної функції вимагає, надалі, введення поняття загального процесу контролю. У ній зафіксовано наявність у будь-якому процесі контролю трьох обов'язкових компонентів (і одночасно – етапів):

• - Розробка системи стандартів і критеріїв ;
• - зіставлення з ними реальних результатів роботи;
• - Здійснення випливають з цього зіставлення корекційних заходів.

Ці компоненти утворюють інваріантну послідовність контрольних процедур незалежно від їх різновидів.

Етап розробки стандартів виконання та визначення оціночних критеріїв є продовженням та завершенням фази планування. На ньому встановлюються два типи оціночних критеріїв. орієнтири за змістом (якості, продуктивності) та орієнтири за часом. Головними вимогами даного етапує: узгодженість критеріїв із загальноорганізаційними цілями, їх реалістичність та ознайомлення з ними виконавців. Наступний етап - зіставлення реальних результатів зі стандартами (критеріями) є серцевиною контролю загалом. Видима простота цього етапу оманлива. Він пов'язаний із значними труднощами. Справа в тому, що повний збіг результатів та стандартів – це велика рідкість і скоріше виняток, ніж правило. Відхилення існують практично завжди, проте вони можуть бути допустимими, або ні. Тому виникає проблема вироблення не стільки стандартів як таких, скільки певних меж їх допустимих. варіацій ("Діапазону стандартів", допусків). У зв'язку з цим у теорії управління сформульовано "принцип виключення": система контролю має спрацьовувати при виявленні не всіх, а лише неприпустимих відхилень від стандартів. Наявність діапазону стандартів створює передумови однієї з частих і типових помилок керівника. Вона має своїми причинами психологічні чинники – наприклад, позитивне ставлення до виконавця, інколи ж – і страх його. Це невиправдане розширення допустимого діапазону стандартів для виконавців. Контроль у таких випадках втрачає свій зміст. У цьому зв'язку слід зазначити і помилку " подвійних стандартів " для " лідерів " і " знедолених " . Як наслідок цього виникає або протекціонізм, або гіпервибагливість ("політика причіпок").

• 1. У разі відсутності відхилень або їх знаходження всередині допустимого діапазону відпадає сама необхідність у будь-яких додаткових – коригувальних діях. Однак навіть сама їхня відсутність для виконавця дуже важлива, будучи показником ефективності його роботи, стимулом до неї та фактором неявного заохочення.
• 2. Дії, спрямовані на усунення відхилень: вони і спрямовані на приведення параметрів діяльності у відповідність до встановлених раніше стандартів. Загальним при цьому є таке правило: чим раніше помічені відхилення, тим менш трудомісткими будуть ці дії і тим вища їхня ефективність. Звідси випливає ще одна важлива вимога до контролю – вона має бути своєчасною, а ще краще – оперативною.
• 3. Дії, спрямовані на перегляд стандартів та оціночних критеріїв. Вони реалізуються у разі, якщо виявляється очевидна нереалістичність стандартів, неможливість їхнього масового виконання " середнім працівником " . Ця ситуація не є рідкісною; вона обумовлена ​​помилками планування та нормування. Тут є психологічна проблема. Вона полягає в тому, що піти на такі дії означає для керівника визнати свої помилки, оскільки він відповідає за існуючу систему стандартів. Здатність до цього – одна з важливих рис керівника, а його відсталість у цьому відношенні породжує численні колізії як у відносинах з підлеглими, і між останніми.
• 4. Дії, що становлять основу специфічного "коригувального поведінки". Вони спрямовані не на виправлення помилки, а на людину, яка допустила її. У цьому керівник має спиратися психологічні і, переважно, на індивідуальні особливості виконавців.
• 5. Оціночні дії можуть бути двох типів: поточна та заключна оцінка. Спектр оціночних дій дуже широкий і визначається наявною у керівника системою можливостей матеріального та морального заохочення, а також його владними повноваженнями щодо здійснення тих чи інших санкцій.

Функція контролю та корекції зазвичай трактується як завершальна у загальному процесі управління, як "остання" з переліку класичних адміністративних функцій. Однак це не означає, що цим вичерпується вся система управлінських функцій. Так само традиційним є і виділення іншої великої групи управлінських функцій - кадрових. Щоб краще зрозуміти роль і місце кадрових функцій у діяльності керівника, визначити їх специфіку стосовно всіх інших функцій, доцільно сформулювати такі вихідні положення.

По-перше, вся система кадрових функцій диференціюється у діяльності керівника інакше, ніж система адміністративних функцій, критерію. Адміністративні функції співвідносяться з власне діяльнісним "вимірюванням" – з основними завданнями організації управлінської діяльності. Кадрові функції відповідають другому основному "вимірюванню" управлінської діяльності, пов'язаного з впливом на її основний предмет - людей, персонал організації.

По-друге, сукупність основних кадрових функцій щодо незалежної від конкретних особливостей організацій і включає інваріантний набір постійних завдань та обов'язків керівника (набір, відбір, підбір кадрів, розстановка персоналу, професійна орієнтаціята адаптація, професійна підготовка та перепідготовка, оцінка та атестація кадрів, управління професійною кар'єрою, стабілізація персоналу, скорочення, звільнення та ін.). Така сталість та відносна незалежність від типу організацій надає системі кадрових функцій стабільність та визначеність; дозволяє розглядати її як самостійну та своєрідну категорію управлінських функцій.

По-третє, реалізація кожної з кадрових функцій підпорядковується цікавій закономірності, яку можна позначити як "правило цілісного управлінського циклу". Це означає, що здійснення кожної з кадрових функцій потребує реалізації всіх, вже розглянутих "класичних" функцій, їхнього цілісного циклу.

Наприклад, вирішення такого найважливішого кадрового завдання, як комплектування штатів організації, починається з цілепокладання. Завжди формулюється певна мета, яка полягає у з'ясуванні потреби у кадрах тієї чи іншої професійного рівня кваліфікації. Далі планується робота з її реалізації, що включає, в тому числі, та прогноз динаміки персоналу. Вирішення цього завдання пов'язане і з функцією організації виконання, тому що сам набір здійснюється виходячи з існуючої структури організації або виходячи з уявлень про створювану структуру. Комплектування кадрів нерозривно пов'язане зі створенням мотивації, а також із забезпеченням комунікативного простору організації. Зрештою, завершальним етапом її вирішення є контроль реальні результати комплектування. За аналогічним " сценарієм " , що включає розгортання всієї системи адміністративних функцій, відбувається рішення інших завдань кадрового характеру.

По-четверте, вирішення всього спектра кадрових проблем не є тотожним системі кадрових функцій керівника. Об `єм кадрової роботинастільки великий, що його реалізація покладається на ряд спеціалізованих підрозділів та служб організації, а розгляд їхньої діяльності виходить далеко за межі діяльності самого керівника. Проте вся ця діяльність здійснюється (або, принаймні, має здійснюватися) під координуючим впливом керівника, який і є змістом його кадрових функцій. Специфічність кадрових функцій, їх особлива роль роботі організацій, і навіть їх тісний і органічний взаємозв'язок друг з одним з'явилися причинами те, що до нашого часу їх система оформилася в самостійний напрямок теорії та практики управління – керування персоналом, кадровий менеджмент.

Поряд із системою кадрових функцій, в управлінській діяльності представлена ​​і система виробничо-технологічних функцій. Діяльність будь-якої організації спрямована, зрештою, створення певних товарів. За своїм характером вони гранично різноманітні і, відповідно, різний зміст діяльності щодо їх створення. Це – і власне створення будь-якої продукції (виробничі організації), навчання та підготовка кадрів (освітні організації), і надання послуг (сервісні організації), і будівництво ( будівельні організації), та надання медичної допомоги(Організації охорони здоров'я) та ін. Однак у будь-якому випадку кожна організація включає в якості свого найважливішого компонента операційну систему. Вона є ті дії, які спрямовані безпосередньо виробництво, створення її підсумкового продукту, має реальну цінність на її зовнішнього оточення. Операційна система вважається основним компонентом організацій: це їх "фундамент". Усі інші аспекти діяльності організації, зокрема й управлінські функції, служать завданням забезпечення операційної підсистеми – завданням виробництва товарів, послуг, знань тощо. Її координація – і є безпосередня практика управління, його щоденний зміст. Для позначення даного напряму діяльності керівника склалася низка споріднених понять: виробнича функція, технологічні функції, функція оперативного управління виробництвом, функція забезпечення операційної системита ін.

Оскільки будь-яке виробництво передбачає необхідність його розвитку та модифікації, то до цієї групи належить інноваційна функція. Зрештою, оскільки будь-яке виробництво невіддільне від необхідності збуту продукції, то в цьому зв'язку розглядається і маркетингова функція.

У силу того, що виробничо-технологічні функції безпосередньо спрямовані на реалізацію дій та створення підсумкового продукту, всі вони співвідносяться з третім основним "вимірюванням" управлінської діяльності. Це – третє "вимір" управлінської діяльності, доповнюючи собою два вже розглянуті (адміністративне та кадрове), утворює в результаті загальне "простір" управлінської діяльності. Воно надає адміністративним та кадровим функцій безпосередньо практичну спрямованість і ще більше ускладнює будову управлінської діяльності. Дуже часто керівник (особливо – не знайомий із існуванням теорії управління) може і підозрювати існування будь-яких функцій, крім виробничо-технологічних: він " просто працює " , тобто. зайнятий ними. Здається самоочевидність цього становища, до речі, стала однією з головних перешкод виділення теорії управління як самостійної наукової дисципліни з практики управління. Проте, виконуючи їх, він об'єктивно реалізує й інші управлінські функції. Більше того, в тій мірі, як ці функції виділяються з "повсякденної плинності" як самостійні завдання, залежить успішність виконання самих виробничих функцій. Разом з тим, саме останні зберігають свою первинність, виступають для керівника як безпосередній зміст його діяльності.

Цій системі функцій теорії управління приділяється відносно менше уваги, ніж "класичним" - адміністративним, організаційним і кадровим функцій. Причина цього у тому, що виробничі функції значно більшою мірою визначаються конкретним змістом діяльності організацій, а чи не загальними закономірностями управління. Водночас у реалізації системи виробничо-технологічних функцій є й низка загальних аспектів. Вони не зі змістом діяльності, а характеризують її основні організаційні принципи, і навіть її психологічні особливості. Однією з головних у тому числі є така закономірність. Міра представленості у діяльності керівника системи виробничих функцій дуже і явно залежить від його ієрархічного становища в організації та фактично визначається їм. Чим вищим є це положення, тим меншою мірою керівник займається безпосередньою реалізацією виробничих функцій. Навпаки, що нижчий рівень управління, то більшу (а на найнижчих рівнях – і основну) роль управлінської діяльності грають ці функції. Іншими словами, виразність цієї функції назад пропорційна ієрархічному становищу керівника у загальному континуумі управління. Це є одночасно і своєрідним імперативом – вимогою до організації управлінської діяльності різного рівня. Чим вищий рівень керівника, тим меншою мірою він повинен займатися оперативною роботою та навпаки. Невиконання цієї вимоги призводить до того, що керівник починає виконувати невластиві йому функції на шкоду основним. Він "загрязняє в текучці", "розпорошується по дрібницях" і т.д.

В організаційному та психологічному плані сутність виробничо-технологічних функцій полягає в наступному. Будь-яке виробництво характеризується певною послідовністю повторюваних і значною мірою стандартизованих виробничих циклів Вони позначаються поняттями, про циклів вироби, виробничих циклів. Кожен із них вимагає оперативного регулювання, управління його процесом. Тому стосовно кожного їх реалізується і повний управлінський цикл. Наприклад, будь-яке виробниче завдання, пов'язане з виготовленням будь-якого виробу, як перший етап свого рішення вимагає формулювання відповідного цілі та її доведення до виконавців. Так само об'єктивний і наступний етап – планування, а також і інші, наступні за ним етапи – прийняття рішення про способи та можливості реалізації мети; забезпечення мотивації виконання, організації виконання (Наприклад, забезпечення сировиною); контролю за виконанням, його корекції.

Отже, яким би не був за своїм "масштабом" той чи інший виробничий цикл, Основна закономірність зберігається завжди. Вона полягає в тому, що до всіх основних виробничих завдань реалізується вся вже розглянута нами система управлінських функцій (цілепокладання, планування, прийняття рішення, мотивування, організація, контроль). Вони, проте, здійснюються не так макроінтервалах часу та співвідносяться не з організацією управління в цілому, а реалізуються у тимчасових мікроінтервалах, обмежених конкретним виробничим завданням. Виробничі функції є, тому, комплексними, які інтегрують інші функції управління. Останні, однак, представлені у виробничих функціях не у своєму повному вигляді, а як би скорочено, редуковано – лише тією мірою, якою це необхідно і достатньо для вирішення власне виробничих завдань. У всіх виробничих функцій, особливо – оперативних, є ще одна важлива риса, Яка визначає їх складність та суперечливість. При всій повторюваності, стандартизованості основних виробничих операцій, їх стереотипізованості, а часто - і "рутинності" їх реалізація здійснюється в зовнішніх і внутрішніх умовах, що постійно змінюються. Як правило, вони мають негативний характер і ускладнюють цим нормативну діяльність. Це – брак сировини, і погані умови праці, і недоліки планування, і брак виконавців та багато іншого. Все це добре відомо і становить суть тих труднощів, з якими стикається саме оперативне управління. Безпосередньо виробнича діяльністьі кожен її окремий цикл представляє, тому, типовий приклад"Повторення без повторення". В результаті складається суперечливе поєднання сталості та мінливості умов, нормативних вимог та конкретних завдань. Зняття цього протиріччя, приведення у відповідність цілей і завдань виробництва з постійно, а часто – непередбачуваними умовами визначають зміст оперативного управління.

Усі розглянуті види та категорії управлінських функцій складають основу діяльності керівника та дають тим самим загальне уявленняпро неї. Водночас у структурі діяльності керівника об'єктивно представлено ще одну категорію функцій. Це – інтеграційна, стратегічна, представницька і стабілізаційна функції. Своєрідність цих функцій полягає в тому, що вони не відповідають безпосередньо жодному з основних аспектів (вимірювань) управлінської діяльності – адміністративному, кадровому, виробничо-технологічному, а включають компоненти всіх цих трьох вимірювань одночасно. Вони за змістом є похідними від інших груп функцій, будуються з їхньої основі і припускають, тому, їх співорганізації. Такий комплексний і похідний характер вимагає їх розуміння як "вторинних", але по відношенню до трьох розглянутих груп.

Всі ці особливості похідних функцій найяскравіше виявляються у тій функції управління, що позначається поняттям інтеграційної функції (у ряді випадків вона позначається також як координуюча). Її зміст полягає у наступному. Процес організаційного функціонування має внутрішню логіку, закони організації, яке основні компоненти мають бути узгоджено між собою. Чим більш повною мірою це досягається, тим вища ефективність організаційного функціонування. Однак для цього сама діяльність керівника також має мати внутрішньо організований характер; всі її основні компоненти - функції не повинні суперечити один одному, а навпаки, повинні бути взаємопов'язані та скоординовані. Отже, необхідне узгодження основних функцій.

Реалізація цієї функції пред'являє до керівника найскладніші психологічні вимоги: бачити організацію загалом; розрізняти та виділяти головні та ключові її "пункти"; комплексно враховувати наслідки будь-якого, навіть локального, управлінського впливу. Усе це, своєю чергою, передбачає наявність специфічної інтелектуальної якості – системності мислення керівника.

Інтеграційна функція тісно взаємопов'язана з іншою функцією – стратегічною. Кордон між ними досить умовна, оскільки вони включають низку загальних елементів. Проте є з-поміж них і відмінності. Сутність стратегічної функції визначається двома основними її особливостями.

Перша полягає в тому, що стратегічна функціязі змістовної сторони є реалізацією процесу стратегічного планування , Розглянутого. Вона синтезує всі основні стратегічні функції, починаючи з цілеутворення (визначення місії організації) і закінчуючи організацією системи контролю над реалізацією стратегічних планів. Включаючи їх, стратегічна функція забезпечує їхню цілісність і узгодженість.

Друга особливість – у цьому, що зазвичай диференціюється від ієрархічно підпорядкованих їй функцій – тактичних і оперативних. У міру просування вздовж континууму управління – від його заснування до вершини – в управлінській діяльності знижується питома вага тактичних та особливо оперативних завдань та функцій. Одночасно зростає частка спільних завдань та функцій глобального – стратегічного характеру. Тому найбільш характерним для керівників вищої ланки є те, що вони керують не виконанням як таким, а керівництвом цього виконання з боку інших підрівняних їм рівнів, що керують ним.

Представницька функція зазвичай сприймається як самостійна і належить до жодної з основних груп функцій. Здійснюючи цю роль, керівник представляє інтереси очолюваної ним організації та (або) групи на різних рівнях внутрішньоорганізаційної вертикалі, а також у різних взаємодіях організації із зовнішнім оточенням. Наприклад, начальник відділу представляє його інтереси лише на рівні дирекції (внутрішньоорганізаційне представництво). Директор організації, беручи участь у роботі вищих інстанцій, представляє інтереси всієї організації (міжорганізаційне представництво).

В основі цієї функції лежить своєрідний механізм – механізм персоніфікації керівником загальноорганізаційних інтересів та цілей, позицій членів організації, особливостей та традицій, властивих їй. Представництво – "уособлення" керівником організації буде тим ефективніше, чим більшою мірою його позиція відображає основні характеристики очолюваної ним організації, всі аспекти її життя та діяльності.

Завершуючи розгляд похідних функцій, відзначимо також ряд сторін управлінської діяльності, які зазвичай позначаються поняттям "функція", хоч і мають досить широкий, а тому не цілком певний зміст. Це – адміністративна, стабілізаційна, дисциплінарна функції. Їхня широта, а частково – недостатня визначеність пов'язані з їх комплексним характером. Так, адміністративна функція (Від лат. administratio – управляю) є, по суті, всю сукупність організаційно-діяльнісних функцій, а сам процес адміністрування і постає як розгортання їх системи. Далі, стабілізаційна функція також ґрунтується на багатьох інших напрямках роботи керівника та функціях його діяльності. Всі вони інтегруються при цьому специфічною метою - збереження стійкості внутрішньоорганізаційного функціонування і забезпечення "виживання" організації в умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється. Важливість цього завдання обумовлює комплексність шляхів та форм розв'язання. Вона передбачає опору як на адміністративні функції, а й вимагає заходів щодо стабілізації персоналу (кадрові функції), і навіть вдосконаленню і оновленню технології (виробничо-технологічні функції). Зрештою, дисциплінарна функція – у її широкому та адекватному розумінні – не зводиться лише до спеціальних заходів щодо підтримки дисципліни як такої. Вона передбачає широкий спектр завдань та функцій створення високої організаційної культури, що є найбільш дієвим засобом забезпечення позитивного внутрішньоорганізаційного середовища.

Отже, інтеграційна, стратегічна, представницька функції, і навіть інші, подібні із нею щодо комплексності будови функції – адміністративна, стабілізаційна і дисциплінарна – утворюють заключну – четверту групу у системі функцій управління. У сукупності з трьома іншими групами вони розкривають зміст та структуру управлінської діяльності загалом.

Важливо розуміти, чим функції відрізняються від завдань. Завдання – спрямована на досягнення необхідних результатів у визначений часдіяльність. Функція – повторююча діяльність організації. Комплекс управлінських завдань є функцією управління.

Як правило, одну функцію виконує один підрозділ, проте деякі функції можуть виконуватися спільно різними підрозділамиабо один підрозділ може виконувати декілька функцій.

На малюнку 1 зображені чинники, яких залежить склад функцій.

Рисунок 1 – Фактори, що впливають на склад функцій управління

Функції управління потрібні у тому, щоб забезпечувати у створенні керівництво, управління та обслуговування виробничої діяльності.

Усі функції мають такі основні характеристики:

• призначення;
• повторюваність;
• однорідність змісту;
• специфіка виконання.

Функції управління відрізняються наявністю об'єктивного характеру, що визначається необхідністю самого процесу управління за умов спільної праці.

Основними функціями управління організацією є:

• організація – сукупність методів та прийомів поєднання всіх ланок управлінської системи;
• нормування – процес розробки науково обгрунтованих розрахункових величин, які встановлюють кількість і якість оцінки розвинених елементів, що у процесі виробництва та управління;
• планування – функція, що займає центральне місце у організаційної структурі і спрямовано регламентування поведінки об'єкта управління;
• координація - вплив на колектив людей з метою управління різними, але пов'язаними між собою підрозділами;
• мотивація - функція, яка стимулює трудову діяльність;
• контроль – аналіз та облік можливих помилок та відхилень від намічених планів;
• регулювання - функція, тісно пов'язана з функціями контролю та координації.

Управлінські функції - це основа управлінського апарату, визначення його чисельності та структури. Основне завдання управлінського апарату полягає у поєднанні різних, але пов'язаних між собою функцій.

Виділяють кілька варіантів класифікації функції управління, проте найпростіша і найзрозуміліша ділить їх на дві групи:

• загальні;
• спеціальні.

Загальні функції управління

Загальні функції сформулював Ані Файоль на початку ХХ століття. Вони існують при управлінні будь-якою організацією у будь-якій бізнес сфері.

Серед усіх загальних функцій менеджменту основною вважають титрування – метод масового кількісного та якісного аналізу. Виконуючи цю функцію, менеджер, зазвичай менеджер вищої ланки, здійснює таке:

• формулює цілі та завдання на майбутній період;
• здійснює стратегічне планування;
• складає оперативні плани.

Реалізація всіх планів залежить від організаційної функції. Вона спрямовано створення організації, формування її структури, розподіл завдань серед персоналу, координацію роботи.

За стимуляцію праці персоналу відповідає мотиваційна функція. Вона заснована на аналізі та виявленні потреб людей, виборі способу їх задоволення, щоб максимально стимулювати продуктивність працівників.

Функція контролю спрямовано виявлення можливих ризиків, небезпек, помилок і відхилень і цим вона допомагає вдосконалювати роботу.

Спеціальні функції

Функції з управління окремими об'єктами займають у створенні особливе місце. Як об'єкти управління можна виділити:

• виробничу діяльність;
• матеріально-технічне постачання;
• інновації;
• маркетинг та збутова діяльність;
• підбір персоналу;
• фінансова діяльність;
• облік та аналіз.

Управління цими об'єктами і становить зміст спеціальних функцій управління. У таблиці 1 наведено приклади змісту деяких функцій.

Таблиця 1 - Зміст спеціальних функцій управління

Функція(Дослівно - дія) стосовно управління характеризує види управлінської діяльності, що виникають у процесі поділу та спеціалізації праці у сфері управління.

М. Мескон виділяє чотири загальні функції управління: планування, організація, мотивація та контроль. Ці функції мають дві загальні характеристики: вони вимагають прийняття рішень, і всім необхідний обміну інформацією, тобто. ці дві характеристики пов'язують всі чотири управлінські функції, забезпечуючи їхню взаємозалежність.

Функція планування,за М. Месконом, пропонує рішення про те, якими мають бути цілі організації та що мають робити члени організації, нібито досягти цих цілей. Функція планування відповідає на три наступні питання: де ми зараз? куди ми хочемо рухатися? і як ми збираємось зробити це?

Функція організаціїпередбачає формування структури організації, спочатку розподіл та координація робіт співробітників, та був проектування структури організації загалом.

Функція мотиваціїявляє собою процес, за допомогою якого керівництво спонукає співробітників діяти так, як було заплановано та організовано.

«Функція контролюявляє собою процес, в якому керівництво встановлює: чи досягає організація своїх цілей, виділяє проблеми і вживає заходів, що коригують, перш ніж буде завдано серйозної шкоди. Контроль дає можливість керівництву визначати, чи слід переглядати плани, оскільки вони є нездійсненними чи вже виконаними. Цей зв'язокміж плануванням та контролем завершує цикл, який і робить управлінню процесом взаємопов'язаних функцій.

Внутрішнє життя організації складається з великої кількості різних процесів, процесів. Залежно від типів організації, її розміру та виду діяльності окремі процеси та дії можуть займати в ній провідне місце, деякі ж, які широко здійснюються в інших організаціях, можуть або бути відсутніми, або здійснюватися мінімально. Однак, незважаючи на величезну різноманітність дій та процесів, можна виділити певну кількість груп. О. С. Віханський, А. І. Наумов та ін. пропонують п'ять груп функціональних процесів, які, на їхню думку, охоплюють діяльність будь-якої організації та є об'єктом управління з боку менеджменту.

Спеціальними функціями управління певним ресурсом є: виробництво, маркетинг, фінанси, робота з кадрами, облік та аналіз господарської діяльності.

Виробнича функціяпередбачає, що відповідні служби, керівники певного рівня здійснюють управління процесом переробки сировини, матеріалів та напівфабрикатів у продукт, який організація пропонує довкілля.

Функція маркетингупокликана у вигляді маркетингової діяльності з реалізації створеного продукту ув'язати у єдиний процес задоволення потреб клієнтів організації та досягнення цілей організації.

Фінансова функціяполягає у здійсненні управління процесом руху фінансових коштів у організації.

Функція керування персоналомпов'язана з використанням можливостей працівників задля досягнення цілей організації.

Функція обліку та аналізу господарської діяльностіпередбачає управління процесом обробки та аналізу інформації про роботу організації з метою порівняння фактичної діяльності організації з її можливостями, а також діяльністю інших організацій. Це дозволяє організації розкрити проблеми, на які вона повинна звернути пильну увагу, та вибрати найкращі шляхи здійснення її діяльності.

24. Функція планування

Планування- це визначення системи цілей функціонування та розвитку організації, а також шляхів та засобів їх досягнення. Будь-яка організація не може обходитися без планування, оскільки необхідно ухвалювати управлінські рішення щодо:

· Розподілу ресурсів;

· Координації діяльності між окремими підрозділами;

· Координації із зовнішнім середовищем (ринком);

· Створення ефективної внутрішньої структури;

· Контролю за діяльністю;

· Розвитку організації в майбутньому. Планування забезпечує своєчасність рішень, дозволяє уникати поспішності в рішеннях, встановлює чітку мету та ясний спосіб її реалізації, а також надасть можливість контролювати ситуацію.

Загалом у процесі планування можна виділити:

· процес цілепокладання (визначення системи цілей);

· процес поєднання (координації) цілей та засобів їх досягнення;

· процес розвитку чи єдність існуючої системи роботи організації з її майбутнім розвитком.

Цілепокладання- це процес розробки системи цілей, починаючи від загальних цілей організації та закінчуючи цілями окремих її підрозділів. В результаті виходить дерево цілей, що лежить в основі всього процесу планування.

Саме собою наявність мети ще означає, що її буде досягнуто, необхідна наявність відповідних матеріальних, фінансових і людських ресурсів. У цьому часто кількості цих ресурсів залежить рівень досягнення мети. Так, наприклад, для створення підприємства у певній галузі необхідні початкові вкладення не менше № млн рублів. Цей фінансовий ресурсобов'язково має бути в наявності, і тоді буде забезпечено поєднання мети та засоби її досягнення. Як результат координації з'являються плани, в яких поєднуються заходи щодо досягнення цілей, терміни, кошти та виконавці.

Для реалізації процесу планування необхідно мати налагоджену організаційну систему. Робота організації спрямовано досягнення планового показника, і від цього, як побудована і скоординована цю роботу, залежить результат. Навіть найідеальніші плани не будуть реалізовані без відповідної організації. Має існувати виконавська структура. Крім того, в організації має існувати можливість майбутнього розвитку, оскільки без цього організація руйнуватиметься (якщо ми не розвиваємося, то ми вмираємо). Майбутнє організації залежить від умов середовища, в якому вона працює, від навичок і знань персоналу, від місця, яке організація займає в галузі (регіоні, країні).

Весь процес планування у створенні поділяється на: стратегічний, тактичний і оперативний рівні.

Стратегічне планування - це визначення цілей та процедур організації у довгостроковій перспективі, оперативне планування – це система управління організацією на поточний період часу. Ці два види планування поєднують організацію загалом із кожним конкретним підрозділом і є запорукою успішної координації дій. Якщо брати організацію загалом, то планування здійснюється у такому порядку:

Розробляється місія організації.

Виходячи з місії, розробляються стратегічні орієнтири чи напрямки діяльності (ці орієнтири часто називають якісними цілями).

Проводиться оцінка та аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Визначаються стратегічні альтернативи.

Вибір конкретної стратегії чи шляхи досягнення мети. Відповідь питанням "що робити?".

Після встановлення мети та вибору альтернативних шляхів її досягнення (стратегії) основними компонентами формального планування є:

тактика, або як досягти того чи іншого результату (відповідь на питання "як робити?"). Тактичні плани та оперативний планирозробляються з урахуванням обраної стратегії, вони розраховані більш короткий період ( тактичний- На 1 рік - бізнес-план розвитку організації на один рік, наприклад; оперативний план- на поточний момент), розробляються менеджерами середньої ланки;

політика, або загальне керівництво для дій та прийняття рішень, що полегшує досягнення цілей;

процедури, або опис дій, які слід робити у конкретній ситуації;

правила, або що має бути зроблено у кожній конкретній ситуації.

Планування та плани

Слід розрізняти планування та плани . План- це деталізована сукупність рішень, що підлягають реалізації, перелік конкретних заходів та їх виконавців. План є наслідком процесу планування. Плани та планування мають різні варіації, і їх можна розглядати з різних точок зору.

За широтою охоплення:

корпоративне планування (для всієї компанії загалом);

планування за видами діяльності (планування виробництва килимів);

планування лише на рівні конкретного підрозділу (планування роботи цеху).

За функцією:

виробниче;

фінансове;

кадрове;

маркетингове.

За підфункцією (наприклад, для маркетингу):

планування асортименту;

планування продажів.

За тимчасовим періодом:

довгострокове планування – 5 років і більше;

середньострокове планування – від 2 до 5 років;

короткострокове планування- До року.

За ступенем деталізації планів:

стратегічне планування;

оперативне;

тактичне планування

За обов'язковістю виконання:

директивні плани щодо безпосереднього обов'язкового виконання;

індикативні плани, які є орієнтирними та залежать від індикаторів економічної, політичної тощо діяльності.

План як результат планування для виконавців є директивним документом і має включати як обов'язкові, і рекомендаційні показники, причому зі збільшенням термінів планування кількість індикативних (рекомендаційних) показників зростає. Це з тим, що з довгостроковому плануванні результат може бути визначено абсолютно точно, оскільки залежить від зміни умов господарювання і має імовірнісний характер. Плануватись можуть конкретні заходи, товари, послуги та роботи, а також структури, технології та процедури. Наприклад, планування розширення організації, планування досконалішого техпроцесу чи планування виведення товару ринку.

Розрізняють три основні форми організації планування:

"зверху вниз";

"знизу вгору";

"цілі вниз - плани вгору".

Планування "згори донизу"ґрунтується на тому, що керівництво створює плани, які слід виконувати їх підлеглим. Така форма планування може дати позитивний результат лише за наявності жорсткої, авторитарної системи примусу.

Планування "знизу нагору"ґрунтується на тому, що плани створюються підлеглими та затверджуються керівництвом. Це більш прогресивна форма планування, але в умовах поглиблюваної спеціалізації та поділу праці складно створити єдину систему взаємозалежних цілей.

Планування "цілі вниз - плани вгору"поєднує переваги та усуває недоліки двох попередніх варіантів. Керівні органи розробляють та формулюють цілі для своїх підлеглих та стимулюють розробку планів у підрозділах. Така форма дає можливість створити єдину систему взаємозалежних планів, оскільки загальні цільові установки є обов'язковими для організації.

Планування базується на даних минулих періодів діяльності, але метою планування є діяльність підприємства у перспективі та контроль за цим процесом. Тому надійність планування залежить від точності та правильності інформації, яку отримують менеджери. Якість планування більшою мірою залежить від інтелектуального рівня компетенції менеджерів та точності прогнозів щодо подальшого розвитку ситуації.

Функція організації

Ціль функції організації- підготовка та забезпечення виконання запланованих дій та досягнення запланованих цілей.

Проектування роботи -під час нього вирішується, кому як слід діяти. Проектування дозволяє досить чітко виділити та описати ділянку роботи, забезпечити реалізацію функцій організації.

Проектування роботи включає етапи:

1. Аналіз роботи.

2. Встановлення її параметрів.

3. Визначення технології виконання роботи.

4. Сприйняття виконавцями змісту роботи.

Мета аналізу роботи- це дати об'єктивне опис самої роботи, тобто. її змісту, вимог до неї та її оточення чи контексту. Існує багато методів аналізу роботи, які допомагають керівникам визначити ці три складові будь-якої роботи.

Залежно від обраного методу аналізу роботи опис її змісту то, можливо широким чи вузьким, тобто. може бути простою заявою про те, що треба робити, або детальним роз'ясненням кожної окремої операції, кожного руху руки чи тіла.

Функціональний аналізроботи (ФАР)включає опис того:

Що працівник робить стосовно інших працівників та інших робіт;

Які методи та операції слід використовувати;

Які машини та обладнання використовуються при виконанні цієї роботи;

Який продукт/послуга виробляється у процесі виконання роботи.

Перші три позиції пов'язані з діями, четверта – з результатом роботи. ФАР забезпечує опис роботи, заснований на класифікації робіт з кожної з чотирьох позицій. Цей методшироко використовується практично для підготовки про штатних розкладів.

Вимоги до роботивідображають необхідні для її виконання якості індивіда: навички, здібності, освіта, досвід, здоров'я, виховання та інші індивідуальні якості

p align="justify"> Для складання списку цих вимог в умовах конкретної організації використовується метод посадового аналітичного запитальника (ДАВ).

Метод «ДАВ»передбачає опис зазначених характеристик індивіда шляхом аналізу наступних параметрів роботи:

Інформаційні джерела, важливі виконання роботи;

Оброблювана інформація та прийняті рішення, необхідні для виконання роботи;

Фізичні дії та вміння, необхідні для виконання роботи;

Характер міжособистісних відносин, бажаних до роботи;

характер реакції індивіда на умови роботи .

Застосовується всім видів робіт, зокрема і управлінської. Він є базою під час підготовки кваліфікаційних довідників.

Контекст роботи складають зовнішні стосовно роботи фактори фізичного, соціального та іншого характеру, що описують умови, в яких вона повинна виконуватися, а також права та відповідальність

Параметри роботивизначаються з урахуванням результатів її аналізу.

До параметрів роботи належать:

її масштаб;

складність;

відносини, у яких її виконавець вступає коїться з іншими працівниками.

Масштаб роботиасоціюється зі змістовною стороною роботи і є кількістю завдань або операцій, які працівник, відповідальний за цю роботу, повинен виконати.

Зазвичай, що більше завдань чи операцій має виконати працівник, то більше це займе в нього часу.

Складність роботиносить переважно якісний характері і відбиває ступінь самостійності прийняття рішень і рівень володіння процесом. Залежить від особистісних характеристик виконавця та делегованих йому прав щодо її здійснення.

Можна зустріти людей, які займають формально однакові посади в організації, але виконують різну складність роботи.

Відносини по роботіпри її проектуванні - встановлення міжособистісних зв'язків між виконавцем роботи та іншими працівниками як із самої роботи, так і у зв'язку з іншими видами робіт в організації.

Сприйняття змісту роботихарактеризує її з погляду розуміння її природи окремим виконавцем. Існує різниця між об'єктивними та суб'єктивними властивостями роботи, що відображаються у сприйняттях людей. Щоб покращити результат виконання роботи, необхідно змінити сприйняття змісту роботи. Зміни при цьому можуть стосуватися проектування роботи, особистісних якостейчи соціального середовища, тобто. всього, що впливає сприйнятий зміст роботи.

Для вимірювання сприйнятого змісту роботи у різних умовах використовується низка методів.Зазвичай це запитальники, заповнювані опитуваними, з допомогою яких вимірюється сприйняття певних показників роботи.

Американці Р. Хакман та Е. Лоулер виділяють 6 таких характеристик: різноманітність, автономність, закінченість, результативність, взаємодія та товариськість

Різноманітність- Рівень різноманітності в наборі операцій або рівень різноманітності знарядь праці та процесів, що використовуються при виконанні роботи.

Анонімність- рівень самостійності при прийнятті рішень щодо планування своєї роботи, а також вибору коштів щодо її виконання.

Закінченість -рівень доведення створюваного товару (послуги) до кінцевого результату у межах даної роботи.

Результативність(Зворотний зв'язок) - рівень поінформованості виконавця через роботу про результативність здійснених ним дій.

Взаємодія- рівень необхідного від виконавця взаємодії з іншими працівниками завершення роботи.

Комунікабельність- рівень, до якого робота дозволяє виконавцю спілкуватися з колегами та встановлювати неформальні дружні стосунки.

Технологія– це дії, знання, методи та фізичні предмети (техніка), що використовуються у роботі для отримання результату (продукції чи послуг).

Відношення між технологією та проектуванням роботи може бути розглянуте з погляду:

знання працівником того, коли і де робота повинна виконуватись та як її виконувати;

з погляду взаємозалежності робіт.

Інформування працівника про те, коли та деповинна виконуватися робота, визначає ступінь свободи у прийнятті ним рішення про початок та місце роботи.

Так, збирач на конвеєрі має дуже малий ступінь такої свободи через те, що він повинен розпочати роботу з пуском конвеєра, який і є його робочим місцем.

Інформування працівника про те, якповинна виконуватися робота, визначає ступінь свободи у виборі ним коштів (предметів та методів), за допомогою яких має бути отриманий бажаний результат.

Так, дизайнер у конструкторському бюро мабуть має високий рівень такої свободи через те, що він створює нове, невідоме. У такій ситуації зазвичай потрібні досвід, розважливість, інтуїція та здатність вирішувати проблеми.

Третьою характеристикою технології, що впливає на проектування роботи, є взаємозалежність робіт в організації- вона визначає ступінь, з яким здійснюється взаємодія між двома або більше працівниками (або групами працівників), що забезпечує виконання поставлених перед ними завдань.

Існують чотири типи взаємозалежності робіт:

Складається

Послідовна

Пов'язана

Групова

Складна взаємозалежністьз'являється тоді, коли від окремого працівникане потрібна взаємодія з іншими працівниками для виконання роботи в цілому.

Послідовна взаємозалежністьпередбачає, що перш, ніж один працівник приступить до роботи, інший повинен виконати низку операцій, що дозволяють це зробити. Те, що є для одного початком у роботі, для іншого – це закінчення роботи. приклад: виробництво автомобілів.

Пов'язана взаємозалежність- Ситуація, коли кінець роботи одного стає початком роботи іншого, і навпаки.

Приклад: робота хірурга з помічниками під час операції, воротаря з гравцем у футбольній команді, групи різних рівнів у прийнятті рішення тощо.

Цей тип взаємозалежності зазвичай вимагає чіткості та наступності у роботі.

Групова взаємозалежністьбудується на одночасному участі всіх сторін у цьому дії і включає всі попередні взаємозалежності разом.

Груповий підхід використовується при високій невизначеності в роботі та вимагає від учасників великого ступеня співробітництва та взаємодії, ефективної комунікаціїта вміння приймати групові рішення.

Моделі проектування.Існуючі практично моделі проектування роботи ділять на 3 групи залежно від цього, який параметр роботи (масштаб, складність і відносини) переважно використовується чи піддається зміні.

На вибір моделі впливають внутрішньоорганізаційні чинники: стиль управління, профспілки, умови роботи, технології, культура та структура організації, системи стимулювання та робота з кадрами тощо.

Модель побудови роботи включає визначення таких елементів проектованої роботи, як передбачувані виконання операції; використовувані методи, час та місце роботи; показники виконання роботи та взаємовідносини між людиною та машиною.

Ці елементи визначаються на основі тейлорівської системи вивчення рухів та часу. Визначаються час на робочу операцію та необхідні для її виконання дії.

В основу побудови роботи кладуться спеціалізація та ефективність виконання роботи.

Модель розширення масштабу роботирозширюється кількість операцій чи завдань, виконуваних працівником.

Приклад: на збиранні автомобіля робітнику доручають встановлювати не тільки ресори, а й амортизатори.

Мета моделі - різноманітність та підвищення привабливості роботи шляхом додавання робочих функцій. У проектуванні роботи модель виходить із її деспеціалізації, що дозволяє встановити позитивний взаємозв'язок між розширенням масштабу роботи та задоволеністю роботою.

Ротація роботи -полягає у переміщенні працівника з однієї роботи на іншу та відповідно надання йому можливості виконувати більш різноманітні функції.

Ротація роботи тісно пов'язана з моделлю розширення масштабу роботи, оскільки вона заснована на додаванні різноманітних завдань для підвищення інтересу до роботи.

Збагачення роботиозначає додавання до виконуваної індивідом роботи функцій чи завдань, що дозволяють підвищити відповідальність виконавця за планування, організацію, контроль та оцінку своєї роботи.

Збагачення відноситься до таких параметрів роботи, як її складність та відносини по роботі, що становлять разом поняття організації роботи.

Функції мотивації.

Мотивація- це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, що має певну цільову спрямованість.

Процес мотивації (мотивування) будується навколо потреб людини, які є основним об'єктом впливу з метою спонукання людини до дії. У найзагальнішому вигляді потреба- це відчуття нестачі в чомусь, яке має індивідуалізований характер за всієї спільності прояви. Вроджені потреби, загальні всім людей (первинні потреби) отримали назву - потреба. Наприклад, потреба в їжі, сні і т. п. Придбані (вторинні) потреби пов'язані з існуванням людини в групі, мають більш персоніфікований характер і формуються під впливом середовища. Наприклад, потреба у повазі, у досягненні результату, кохання тощо.

Поки потреба існує, людина відчуває дискомфорт, і саме тому прагнутиме знайти засоби задоволення потреби (зняти стрес). Усунена (задоволена) потреба зникає, але не назавжди. Більшість потреб відновлюються, змінюючи форму прояви, переходячи на інший рівень ієрархії потреб. Потреби є основним джерелом активності людини, як у практичній, так і пізнавальній діяльності.

Усвідомлена і сформульована людиною потреба далеко не завжди призводить до дії (мотиву) щодо її усунення. Для цього необхідні певні умови:

наявність досить сильного бажання змінити ситуацію, задовольнити потребу (хочу...) лише на рівні відчуттів, що так далі жити не можна. Ця умова є ключовою та визначає напрямок зусиль для ресурсного забезпечення (матеріальних, фінансових, тимчасових) для здійснення дій та розвитку здібностей, знань, навичок для задоволення потреб (могу...).

З вищесказаного слідує висновок. Мотивація- це створення умов, які впливають на поведінку людини.

Мотиваційний процес включає:

оцінку незадоволених потреб;

формулювання цілей, вкладених у задоволення потреб;

визначення дій, необхідні задоволення потреб.

Розглянемо елементи процесу мотивації докладніше.

Стимуливиконують роль подразників, які впливають працівника ззовні з метою спонукання його до діяльності. Вплив стимулів переводить існуючі потреби мотиви за умови відповідності їх одне одному.

Як стимулиможуть виступати окремі предмети, дії, інших людей, обіцянки та зобов'язання, що надаються можливості тощо, що хотів би отримати людина за певні дії (виробнича поведінка).

Але спонукання до діяльностіможе йти не тільки ззовні (стимулювання), а й від самої людини (мотив). Тут джерелом спонукання є мотиваційна структура індивіда, що формується під впливом особистісних чинників, виховання, навчання. Мотиви породжує сама людина, стикаючись із завданням чи проблемою. Наприклад, мотив досягнення, пізнання тощо або мотив страху.

Мотив- те, що викликає певні дії, викликані власними потребами, емоціями, позицією людини.

Один і той самий мотив може бути породжений залежно від ситуації як зовнішнім впливом (стимулом - зовнішня мотивація), і внутрішньої мотиваційної структурою ( внутрішня мотивація). Наприклад: інтерес як мотив може бути породжений природною цікавістю та/або вмілими діями керівника.

Можна виділити два напрями пошуку способу задоволення потреб.

Пошук способу досягнення успіху під час реалізації потреби.Цей шлях активізує діяльність людини та надає діям цільової спрямованості. Приклади мотивів, що визначають цей шлях реалізації потреб: інтерес, кар'єрне зростання, самоствердження тощо.

Пошук шляхів уникнення будь-яких обставин, об'єкта або умов робить людину малоактивною, не здатною до самостійних дій. Основними мотивами поведінки людини у цій ситуації є тривога та почуття страху.

Поведінка людини призводить до конкретного результату, який оцінюється. Ступінь задоволення впливає поведінка людини у подібних ситуаціях у майбутньому. При цьому люди прагнуть повторити ту поведінку, яка асоціюється із задоволенням потреби, та уникати такої, що асоціюється із незадоволеністю.

Основне завдання менеджера- створювати та/або активізувати ті потреби персоналу, які можуть бути задоволені у рамках системи управління підприємства (підрозділи).

Ефективне керуванняперсоналом передбачає гармонійне поєднання стимулів, мотивації та задоволення потреб працівників, у вигляді впливу зміст різних етапів (елементів) процесу мотивації.

Існує досить багато мотиваційних теорій, які намагаються дати наукове пояснення феномену мотивації.

ієрархія потреб по А. Маслоу;

двофакторна теорія Ф. Герцберга;

теорія трьох потреб МакКлеланд.

1. Абрхам Маслоувиділяє 5 ієрархічних рівнів потреб. Задоволення потреб нижнього рівня призводить до активізації потреб вищого рівня. Так, наприклад, у ситої людини, яка почувається в безпеці, з'являються соціальні потреби (потреба у спілкуванні, любові тощо). Задоволення потреб у спілкуванні з бажаною соціальною групоюрозширює можливості появи та знаходження способів задоволення потреби у повазі і т. д. Тому процес мотивації через потреби є нескінченним.

Способи задоволення первинних потреб очевидні і, зазвичай, пов'язані з організацією (створенням) системи матеріального стимулювання. Чим вищий і різноманітніший, за Л. Маслоу, рівень потреб у співробітників (їх мотиваційна структура), тим складніше підібрати способи їх задоволення.

Від керівника вимагається особливий підхід до управління творчими людьми, що передбачає нестандартні та різноманітні рішення у сфері мотивації.

Потрібно пам'ятати, що можливість впливу на співробітника з боку керівництва визначається тим, наскільки керівник в очах працівників сприймається як джерело задоволення їх потреб.

2. Фрідерік Герцбергвсі фактори, що впливають на діяльність людини у виробничій ситуації, розділив на мотивуючі та фактори "здоров'я" (гігієнічні фактори).

Мотивуючі чинники сприяють зростанню ступеня задоволеності і розглядаються як самостійна група потреб, яку узагальнено можна назвати потребою у зростанні: потреби досягнення, визнання, робота як така тощо.

Соціальні потреби

Давайте співробітникам таку роботу, яка б дозволила їм спілкуватися.

Створюйте на робочих місцях дух єдиної команди.

Проводьте з підлеглими періодичні наради.

Не намагайтеся зруйнувати неформальні групи, що виникли, якщо вони не завдають організації реальної шкоди.

Створіть умови для соціальної активності членів організації поза її межами.

Потреби поваги

Пропонуйте підлеглим більш змістовну роботу.

Забезпечте їм позитивний зворотний зв'язок із досягнутими результатами.

Високо оцінюйте та заохочуйте досягнуті підлеглими результати.

Залучайте підлеглих до формулювання цілей та вироблення рішень.

Делегуйте підлеглим додаткові права та повноваження.

Просувайте підлеглих службовими сходами.

Забезпечуйте навчання та перепідготовку, яка підвищує рівень компетенції.

Потреби у самовираженні

Забезпечуйте підлеглим можливості для навчання та розвитку, які б дозволили повністю використати їх потенціал.

Давайте підлеглим складну та важливу роботущо вимагає від них повної віддачі.

Заохочуйте та розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Чинники "здоров'я"- це чинники середовища, у якому протікає робота. Вони можуть розглядатися як потреба усунення/уникнення труднощів. Відсутність цих чинників викликає почуття роздратування, невдоволення. Присутність факторів середовища забезпечує нормальні умови роботи та, як правило, не сприяє активізації діяльності людини. Наприклад, комфортні умови праці, нормальна освітленість, наявність опалення і т.п. заробітня плата, відносини з керівництвом та колегами.

Висновки:

Зароблена плата, зазвичай, перестав бути мотивуючим чинником.

Для усунення почуття незадоволеності, менеджеру необхідно особливу увагуприділити факторам "здоров'я". У разі відсутності почуття незадоволеності та роздратування мотивувати персонал за допомогою факторів "здоров'я" марно.

Після того як працівник забезпечений усім необхідним, для досягнення поставленої мети, менеджер повинен сконцентрувати всі зусилля на мотиваційних факторах.

3. Трифакторна теорія МакКлеланда розглядає лише три види набутих потреб, що активізують діяльність людини: владу, успіх, причетність.

Є певна схожість цієї теорії з теорією А. Маслоу. Потреби влади та успіху характерні для людей, які досягли задоволення четвертого рівня ієрархії потреб - потреби у повазі. Потреба причетності властива людям, які досягли задоволення третього рівня потреб - соціальних потреб.

На відміну від А. Маслоу, МакКлеланд вважає, що лише потреба у владі є мотиваційним чинником. Тому на практиці ця теорія застосовна переважно для людей, які прагнуть зайняти певне становище в організації.

Процесуальні теорії мотивації.В основі цих теорій лежить концепція І. Павлова про те, що будь-яка поведінка людини – це результат впливу стимулу.Тому поведінка людини схильна до впливу за допомогою перебудови (зміни) середовища або процесу, в якому працює людина. Також поведінка людини визначається результатом (наслідками) обраного у цій ситуації типу поведінки.

До найпопулярніших процесуальних теорій можна віднести:

теорію очікування Віктора Врума;

теорію справедливості С. Адамса;

комплексну теорію Портера Лоулера.

1. Відповідно до теорії очікування мотивація розглядається як функція трьох видів очікувань:

очікуваного результату роботи;

очікуваної винагороди від цього результату;

очікуваної цінності винагороди.

Величина зусиль, прикладених людиною для реалізації поставленого перед ним завдання, безпосередньо залежатиме від того, яка оцінка ймовірності успіху при виконанні поставленого завдання, а також ймовірність отримання за докладені зусилля цінної для нього винагороди.

Що ступінь відповідності фактичних подій очікуваним, то більше ймовірність повторення цього типу поведінки.

Нижче наведено важливі практичні висновки.

Керівник при постановці завдань і має чітко формулювати ціль у термінах результату, а також критерії оцінки результату.

Для підвищення ймовірності досягнення мети керівник повинен забезпечити умови (організаційні та ресурсні) для успішної реалізації завдання.

Розподіляти завдання між співробітниками необхідно відповідно до їх здібностей та професійних навичок.

Тільки та винагорода представлятиме для працівника цінність, яка відповідає його структурі потреб.

Тільки та винагорода буде підвищувати мотивацію, яка слідує за досягнутим результатом. Аванс не є мотивуючим фактором.

2. Теорія справедливостівиходить із того, що людина суб'єктивно оцінює результати праці та отриману винагороду, порівнюючи їх із результатами та винагородою інших співробітників. При цьому суб'єктивну оцінку зазнають і витрачені зусилля.

Якщо винагорода сприймається як справедлива, виробнича поведінка повторюється, якщо ні - то можливі наступні реакції людини:

скорочення витрат власних сил ("Я не маю наміру повністю викладатися за таку зарплату");

спроба збільшити винагороду за свою працю (вимогу, шантаж);

переоцінка своїх можливостей (зниження впевненості у собі);

спроба вплинути на організацію чи керівника з метою змінити оплату чи навантаження інших працівників;

В даний час будь-яка виробнича діяльність на підприємстві заснована на спеціалізації та поділі праці. Не виняток і управлінська діяльність. Вона спеціалізується як функцій управління.

Функція управління -це певні видиуправлінської діяльності, що виділилися у процесі спеціалізації управлінської праці.

Основні функції управління було сформульовано ще 1916 р. А. Файолем у роботі "Основні риси промислової адміністрації".У ній він показав, що управляти – це означає прогнозувати та планувати, організовувати, координувати та контролювати.

У сучасній науці управління виділяють такі основні функції управління:

• планування;
• організація;
• координація;
• контроль;
• мотивація.

Розглянемо специфіку кожної їх докладніше.

Планування

А. Файоль вважав, що планування є основною формою управління. Він писав: «Найкраща програма неспроможна передбачити всіх можуть статися надзвичайних збігів обставин, але вона частково їх враховує - готує той зброю, якого треба буде вдатися за несподіваних обставин» . Отже, планування - це попереднє прийняття рішень на початок дій.

Плануванняполягає у передбаченні цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та результатів діяльності.

Планування допомагає відповісти на чотири важливі питання:

• Що має бути організація?
• Де організація зараз?
• Куди вона має намір рухатися?
• Як, з яких ресурсів може бути досягнуто мети організації?

Таким чином, планування включає:

• 1. Постановку цілей організації та конкретизацію їх у вигляді завдань.
• 2. Визначення джерела та способів розподілу необхідних вирішення завдань ресурсів.
• 3. Розробку структури управління організацією.
• 4. Створення координаційних механізмів узгодження дій виконавців.

Американський теоретик менеджменту Р. Акофф, у 1980-ті роки. який розробив методологію інтерактивного планування, виділяв кілька підходів до планування, що склалися на практиці управління:

1. Реактивний підхід

Суть даного підходу полягає у виявленні проблем, що виникають у низових ланках організації, та плануванні вирішення цих проблем. Плани підрозділів, які мають способи усунення недоліків і загроз, передаються більш високий рівень управління, і так до найвищого рівня, у якому створюється корпоративний план. Даний підхід, таким чином, є тактичним і не веде до кардинальних змін в організації, сприяючи, швидше, консервації існуючого положення.

Ще один недолік реактивного планування Р. Акофф бачить у тому, що таке планування здійснюється різними частинами організації незалежно один від одного і тим самим ігнорується той факт, що організація є системою. Багато недоліків організації виявляються як результат взаємодійїї частин, а чи не дій кожної частини окремо.

2. Преактивний підхід

Таке планування є стратегічно орієнтованим. Воно містить у собі два аспекти: передбачення та підготовку. Стратегічне планування здійснюється на найвищому рівні управління (передбачення), а тактичні питання, пов'язані з реалізацією загального плану, знаходяться у віданні керівників середнього та нижчої ланки(Підготовка). Останні формують програми дій, які скеровуються на вищий рівень, де здійснюється їх коригування та узгодження із загальною програмою розвитку організації.