Перед тим як розпочати розробку системи мотиваціївідділу закупівель, давайте спочатку обговоримо, які функціональні обов'язкицього відділу можуть існувати. Варто зауважити, що кожна компанія має своє бачення, чим повинні займатися співробітники відділу закупівель. Найспрощеніша ідеологія – це закуповувати товар під потреби компанії, пошук та управління постачальниками. Максимальна ідеологія, на мій погляд, – це закупівлі, управління запасами та цінами, бюджетування закупівель та розробка нових брендів (тут уже переплітається функціональність відділу закупівель та маркетингу).

Отже, щоб розробити певну систему мотивації для ваших співробітників, потрібно спочатку вирішити, а за що вони відповідають. Нижче до вашої уваги пропонується схема, на якій максимально описані функціональні обов'язки відділу закупівель. На підставі цієї схеми ми й опишемо можливі показникидля складання системи мотивації відділу закупівель.

Можливі зони відповідальності відділу закупівлі. Натисніть, щоб збільшити зображення

Як видно із схеми, максимальний функціонал менеджера із закупівель може бути визначений такими зонами відповідальності:

• Управління запасами,
• Закупівлі,
• Ціноутворення,
• Просування брендів,
• Запуск нових продуктів.

Для опису системи мотивації часто використовується поняття KPI, що означає «Ключові Показники Ефективності». Варто зауважити, що донедавна при розрахунку мотивації зазвичай використовувалися економічні показники, які описують ефективність управління брендомчи товарною групою. Такими показниками можуть бути: сума продажу та закупівель (виконання плану), прибутковість продажів, прибутковість інвестицій у запаси, коефіцієнт оборотності товарних запасів.

Згодом стає ясно, що за одними лише економічними показниками важко визначити ефективність роботи кожного співробітника. Та й до того ж існуючі фактичні економічні показники відображають результат того стилю роботи, як менеджер звик працювати. Але далеко не завжди менеджер докладає до своєї роботи максимум зусиль. Так, він може робити замовлення та коригувати ціни, але це далеко не все, що дозволяє управляти брендом максимально ефективно.

Вперше статтю було опубліковано на Executive.ru 29 грудня 2012 року в рубриці «Творчість без купюр». Реанонсована у контентному блоці в рамкахспеціального проекту редакції

Доброго, пані та мужики! Сьогоднішній несподіванок, який ми переможемо, звучить так: «Як мотивувати співробітників Відділу закупівель на досягнення необхідного підприємстварезультату, і якого власне результату вони мають досягти».

З назви стає зрозуміло, що насолоджуватися читанням цієї посади має сенс лише тим, у кого є товари, склади та закупники , всім іншим за настроєм як факультатив.

До речі, те, про що я Вам зараз розповім, є унікальною авторською розробкою нашої команди, яку ми вперше даємо у публічний доступ. Втім, наші клієнти вже давно використовують цю методику, тому що вона дозволяє їм тримати мінімальний складський запас при 95% рівні сервісу. а, головне, їх Закупники чітко знають, як отримувати максимальну премію, працюючи законні 8 годин на день без нервів, психов та стресів .

Ну а тепер до діла.

Показники мотивації відділу закупівель

Давайте подумаємо, у чому полягає глобальне завданняВідділ закупівель?

Напевно, щоб кожен клієнт, який звернувся до вас у компанію, міг купити потрібний йому товар. Можна сказати інакше: «У вас на складі або на вітрині завжди має бути товар у потрібній кількості за мінімально можливими цінами». Питання, що має зробити Закупник, щоб виконати це завдання? Все правильно. Закупник повинен вчасно купити правильну кількість товару у своїх Постачальників.

Виходячи з цього можна сформулювати перший мотиватор, за який відповідає Відділ закупівель.

Це - Обнулення залишку . Тобто, якщо у вас на залишку нуль штук потрібного клієнту товару, то це будь-який заліт. Нуль на залишку — це не лише втрата грошей через втрату продажів, а й шанс попрощатися зі своїм клієнтом, який бадьоренько вискаче за цим товаром до вашого конкурента.

Другий мотиватор, за який відповідає кожен поважаючий себе закупник, називається Мертвий запас чи неліквід, чи висяк, кому як подобається.

Справа в тому, що якщо «Обнулення залишку» – це молот, то «Мертвий запас» – це ковадло, на якому крутиться середньостатистичний закупник 90% свого робочого часу.

Самі поміркуйте, якщо ви вставите в мотивацію закупника лише одне завдання: «Немає обнулення залишків», то він заплаче від щастя, тому що привезти на склад річний запас кожної позиції, а потім сидіти весь рік на попе рівно і рубатися в танчики - це найкраща роботав світі.

Так ось, Показник Мертвий запас - це 100%-ний МЕГА мотиватор до закупівлі оптимальної кількості товару.

Тому що Мертвий запас, це:

• Пвтрачені гроші , які Ви сплачуєте за зберігання нікому непотрібного товару.
• Неотримані гроші у розмірі, як мінімум, Банківської ставки, яку Ви втрачаєте, заморозивши гроші в зайвому товарі.
• Втрата ліквідності компанії, оскільки швидко реалізувати надлишковий товар без прямого збитку рідко виходить.
• Потенційна некондиція та шлюб , Тому що від того, що товар лежить на складі, він по будь-якому не нове, ні морально, ні фізично.

Загалом, повірте історіям банкрутств багатьох та багатьох російських компаній. Мертвий запас - це зло не менше, а іноді і зліше ніж обнулення.

Останній показник, який ми можемо поставити у заслугу чи провину закупнику, це Зниження вхідних витрат .

Це чистої води якісний показникі ставиться він співробітнику тільки в тому випадку, якщо він має повноваження вести переговори з постачальником про надання спеццін, знижок, бонусів, якихось цінових чи матеріальних пончиків, наприклад, повернення шлюбу, транспорт за рахунок постачальника, відстрочення тощо. т.п.

Тут завдання дуже просте - необхідно постійно прагнути до зменшення вхідних витрат . А як це робити, кожний вирішує сам. Просити, благати, загрожувати, аргументувати, обґрунтовувати, шантажувати — все, що вашій душі завгодно, аби Постачальник Вам давав, давав і давав багато та безкоштовно.

Отже, ось список всіх потрібних нам мотиваторів:

1. Обнулення залишків.
2. Мертвий запас.
3. Зниження вхідних витрат.

Переходимо до головного. Зараз я покажу, як за допомогою цих мотиваторів збудувати просту і ефективну системумотивації для закупівельників.

Припустимо, що ми маємо якийсь співробітник Відділу закупівель, якого звуть Снабженцев Степа. Його завдання аналізувати прихід, витрата товару складі, поточний залишок і правильно формувати замовлення постачальнику. При цьому він має повноваження нахиляти своїх постачальників у будь-якому напрямку.

Ми поставили йому оклад у 30 000 рублів та визначили преміальну частину у розмірі 70 000 рублів.

Спочатку ми розглянемо приклад роботи не на замовлення, а на склад, а це означає, що 70 000 рублів премії треба розбити на 3 частини .

Як це зробити.

Припустимо, найбільший фінансовий сум для нас — це нуль на залишку.

Тому мотиватор Обнулення залишків ми оцінимо в 50% преміїщо є 35 000 рублів.
За відсутність Мертвих запасівдавайте заплатимо 40% премії. Це буде 28 000 руб.
Зниження витрат оцінимо в 10 відсотків Бо справа ця важка, нерегулярна і невдячна.

Отже, ми розбили премію Степана на три частини, залежно від важливості кожного з мотиваторів.

Методика розрахунку показників мотивації

Тепер давайте розберемося, як обчислити наведені вище показники. Дивіться, це графік продажу якогось умовного товару. Нехай буде найпростіше, ну припустимо, Сіль. Ви ж уявіть якусь ходову позицію зі свого асортименту.

На цьому графіку за шкалою Х ідуть дні місяця , у нашому випадку це Май. А на шкалі Y знаходиться найважливіший показник ефективності роботи закупника, який називається Глибина залишку .

Глибина залишку — показує кількість днів, через яку ми розпродамо поточний залишок товару.

Щоб його порахувати, потрібно взяти поточний залишок на складі та розділити його на середньоденний обсяг продажів за вибраний період. В результаті ми отримаємо кількість днів, через яку у нас на решті буде нуль штук цієї позиції.

На графіку перша точка дорівнює 7. Звідки міг взятися такий результат.

Припустимо, на 1 травня на залишку було 70 пачок солі. За останні 30 днів ми продали 300 пачок. Якщо ми розділимо продаж у 300 пачок на 30 днів, то отримаємо середньоденний продаж 10 пачок на день.

Елементарно. Тепер ділимо наш залишок у 70 штук на середньоденний продаж у 10 пачок і в результаті отримуємо показник Глибини залишку на 1 травня рівний 7 дням продажів . І це означає, що через сім днів ми залишимося з нульовим залишком, якщо не зміниться темпи продажу.

Тобто цифри на цьому графіку означають фактичну «Глибину залишків у днях» кожного дня місяця.

Встановлення нормативу мотивації

Тепер потрібно встановити норматив за показником Глибина залишку тобто вирішити, скільки днів це добре, а скільки днів це погано.

Для показника Обнулення залишків норматив простий, як морквина, і дорівнює 1-го дня . Тобто запас нашого товару не повинен опускатися менше ніж на 1 день продажів.Хоча, як показала практика, краще цей норматив робити вище, закладаючи в нього страховий запас. Страховий запас потрібен у тому, ніж залишитися без товару при різкому зльоті продажів.

Припустимо, виходячи з нашого розрахунку, на один день торгівлі нам потрібно 10 пачок солі, але раптом завтра намалюється клієнт, який вирішить взяти одразу штук 20 чи 30, адже будь-яке можливе. Так ось, щоб підстрахуватися від таких непрогнозованих сплесків продажів нам і потрібно накидати 2-3 дні зверху.

Тому давайте встановимо норматив «Онулення залишків» рівний 3-м дням.

Тепер встановимо норматив щодо «Мертвих запасів» . Тут дещо складніше, але не набагато. Для визначення цього нормативу запитайте себе: "За скільки днів ми привеземо нову партію товару на наш склад?"

Припустимо, що з моменту замовлення товару постачальнику до його приходу наш склад максимальний термін становить 14 днів. Тобто за 14 днів ми по будь-якому привеземо нову партію солюшки на наш склад. Так ось ці 14 днів і будуть тим нормативом глибини залишків, вище якого запас вважатиметься мертвим.

Хоч і тут я рекомендую накинути відсотків 40-50 від максимального терміну на різний форсмажор . Тому в нашому прикладі ми встановимо верхню планку не 14, а 20 днів, щоб врахувати землетрус, нашестя інопланетних зелених чоловічків та інші вселенські катастрофи.

І ось тепер поставте собі логічне питання, що якщо ми гарантовано привеземо на склад товар за 20 днів, то якого водяного нам зберігати на складі запас більше, ніж на цей термін?

Тобто максимальний термін доставки товару від Постачальника та буде вашим нормативом за «Мертвими запасами» . Для наочності відзначимо ці нормативи на графіку червоною та чорною лінією.

Хлопчики та дівчатка, ми вийшли на фінішну пряму, бо тепер нам достатньо порахувати кількість невиконань встановлених нормативів , щоб зрозуміти, яку премію отримає наш Степа, і наскільки ефективно працює Відділ закупівель.

З таким завданням, як знаєте, впорається і Віні-Пух. Дивіться — у нашому прикладі норматив «Обнулення залишків» не виконувався 7 днів на місяць, а норматив щодо «Мертвих запасів» — 4 дні.

Так от, якби наш Степа торгував лише однією позицією, то його премія щодо Обнулення і Мертвих запасів вважалася б дуже просто.

За «Обнулення залишків» невиконання нормативу становило 7 днів із 31-го, тобто 23%. Якщо ми 35000 рублів зменшимо на 23%, то отримаємо 26950 руб. Це і буде фактична премія Степана за виконання показника «Обнулення решток».

Аналогічно вважаємо премію з «Мертвих запасів». Її максимальна сума 28 000 руб., Невиконання склало 4 дні з 31-го, тобто 13%. Віднімаємо з 28 000 13%, отримуємо фактичну суму премії 24360 руб.

Дорогі мої колеги, зараз ми вивчили досить складну тему, і я дуже сподіваюся, що ви розібралися у логіці та методиці розрахунку цих показників.

Так ось, якщо Ви справді все це усвідомили, то у Вас до мене має неминуче виникнути законне питання.

«Дядю, всі ти тут чудово виклав і по суті все правильно, але млинець, як ми це порахуємо в реальному житті, якщо у нас у Відділі 6 закупників, кожен веде по 3-4 постачальники і у кожного мінімум 500 позицій у прайсі».

Питання правильне і справедливе. Бо я ставлю 100 500 до одного, що в жодній програмі, з якою працює Ваш відділ закупівель, немає можливості сформувати подібний звіт .

І тим приємніше і почесніше для мене показати вам звіт, який можна сформувати у Інформаційна система «ТопКонтроль» .

Перед Вами звіт із розрахунком глибини залишку за кожною позицією на кожен день місяця . А в останній колонці звіту ми бачимо підсумкове виконання наших нормативів . Це ті найпотаємніші відсотки, на які ми коригували премію нашого закупника.

Тільки це відсоток виконання нормативу не за однією позицією, як ми з вами розглядали на графіку, а одразу за всіма товарними позиціями, за які відповідає конкретний закупник.

Природно, що цей звіт існує велика кількістьрізних налаштувань, які дозволяють тонко уточнити його під специфіку саме вашої роботи .

Ви тільки уявіть: Вам буде достатньо 3 хвилини часу, щоб побачити повну картину ефективності роботи Відділу закупівель. Шикардос, згодні!

Мало того, щодня формуючи такий звіт, ваші Закупники моментально побачать усі свої справжні та потенційні косяки, а це означає, що вони вчасно реагуватимуть та коригуватимуть замовлення постачальникам, уникаючи обнулення та перетарки складу.

Та про що взагалі говорити, якщо досвід наших клієнтів показує, що через три тижні роботи з цим звітом, відбувається дворазове зниження нульових залишків і 30%-процентне зменшення складського запасу.

Та й два моменти на десерт.

1. Якщо Ви возите товар на замовлення, то Вам можна не ускладнювати життя розрахунками цих нормативів. Просто взяти та розділити кількість невиконаних замовлень на загальну кількість замовлень покупців за звітний період, отримавши таким чином «відсоток невиконання замовлень покупців», на який можна зменшити премію закупника.
2. Який % премії платити співробітнику зниження вхідних витрат від постачальника. Тут ніякого розумника не буде. Це суто особиста справа кожного Керівника, бо кількісно цей показник ніяк не обчислиш і не порахуєш. Рекомендую нічого не ускладнювати. Отримав закупник за місяць якийсь дрібничок від постачальника, нагородіть його 100% премією за цей показник, не отримав, вибач, премії немає.

На цьому все. Будуть питання, пишіть на личку [email protected] обов'язково відповім. Заходьте на наш сайт topcontrol.ru . Всім добрим людям — гарного дня, а особисто Вам удачі у справах та великих продажів.

Далі буде… ВідеоВерсія посту

“Вони не хочуть працювати. Я їм все, а вони мені ніж у спину”, – класичні слова власника компанії.

І ми в маркетинговий консалтингвже давно усвідомили, що досягти високих результатів, працюючи лише з клієнтами, неможливо.

У цій статті ми детально говоритимемо про мотивацію менеджерів відділу продажу.

Я не він. Вони не ми

Власник завжди порівнює менеджера із собою. Це найперша і найбільша помилка при створенні мотивації для персоналу.

І перед тим, як ми перейдемо до готовим рішеннямя хочу розкрити це питання більш повноцінно.

Адже він є фундаментом позитивного результату. Не всім потрібні гроші. Крапка. У нашій статті ми порушували це питання.

Але власники не можуть укласти цю думку в голові. Ви вважаєте, що є лише один сенс роботи – це гроші. У цьому полягає велика різниця між власником і менеджером.

Підприємець та працівник – різні люди. І стосується це не лише грошей. Цінності, ідеї, плани – все це також різне.

Також між собою вирізняються працівники. Вони всі знаходяться на роботі з різних причин. І знову повторюся, питання не лише у грошах.

Довгострокова мотивація

Для Вас це означає, що звичайний підхід “Оклад +%”, у класичній реалізації, не буде так ефективно працювати щодо комплексної реалізації.

Тому нехай у цій статті ми все вимірюватимемо грошима, Ви також повинні розуміти, що звичайні безкоштовні печінки в офісі для співробітників також впливають на мотивацію менеджерів з продажу. Непомітно, але це важливе.

Печенькії!

Такий вид мотивації називається "довгострокова мотивація". До неї також належать такі елементи як офіційне працевлаштування, страховка, соціальна допомога, робоче місцета інші очевидні елементи роботи.

Не обов'язково, щоб усе це було на висоті, як мінімум, це має бути в межах норми/комфорту.

Нематеріальна мотивація

До довгострокової мотивації, для цілісності картини, необхідно додати ще “нематеріальну мотивацію”, також відому, як “короткострокова мотивація”.

Це ми повертаємося до теми важливості та першорядності грошей. Крім суми на банківській картілюди хочуть отримувати повагу, статус, владу, відпочинок та інші привілеї за старання.

Таким чином, під час читання подальших прикладів мотиваційних схем періодично думайте про те, як Ви можете замінити гроші на нематеріальні бонуси.

До таких бонусів можна віднести: додатковий вихідний, м'яке крісло в офісі або похід до ресторану сім'єю. Таких прикладів Ви знайдете в статті.

План продажів

Як і у звичайної людини, є теми, які мене змушують нервувати. Одна з таких тем – це план продажу, а точніше фраза – “У нас неможливо поставити план продажів. У нас все дуже специфічне”. Стоп! Чи бачили б Ви моє зараз обличчя…

План продажів можна і потрібно ставити у всіх бізнесах. По-перше, Ви, як власник, повинні розуміти, до чого Ви йдете.

А якщо Ви не розумієте до чого йдете, Ваші співробітники тим більше цього не знають. По-друге, без плану продажів Ви НІ-КОГ-ТАК не зробите нормальну мотиваційну схему.

Ми створювали геніальні мотиваційні схеми, але без плану продажів вони валилися, як кораблі об скелі та льодовики.

Тому якщо у вас немає плану і ви не збираєтеся його ставити, то можете закрити цю статтю. Так як навіть ті фішки, які Ви візьмете звідси, не виправлять ситуацію, а винні ми, що дали Вам таку погану схему.

Ділимо і пиляємо

Закінчуємо з загальними словамиі переходимо до самої мотиваційної схеми менеджерів із продажу.

Вона як організм людини: непроста і складається з кількох частин. Кожна частина виконує свою функцію, без якої неможливо отримати заповітний результат.

Нижче розповім мотивацію кожного співробітника окремо. Як їх мотивувати у групі/відділі Ви можете дізнатись у нашій статті.

Фіксована частина

Я сам особисто поривався кілька разів у своїй компанії запровадити роботу лише за відсоток.

Всі ці думки з'являлися на тлі інших бізнесів, які вже це реалізували та хвалилися результатами. Але моя особиста думка, що має бути оклад у співробітника. Це важливо для Вас та для нього.

Давайте будемо чесними. Не все залежить від Вашого менеджера активного продажу. Ваше ціноутворення, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управління та багато іншого залежить від Вас.

Менеджер на це впливає, але кардинально змінити ситуацію не може. Отже вимагати від нього роботу за % нерозумно.

Тому ми маємо зробити фіксовану частину, яку точно отримає людина, навіть якщо нічого не продасть.

Це його гарант, що навіть якщо він робитиме все, як Ви скажете, він отримає гроші.

У протилежному випадку, якщо кожен сам за себе, він і робитиме те, що вважає правильним і грошовим для нього. У результаті відсутність контролю та хаос у компанії.

Оплату праці потрібно робити в середньому на ринку. Занадто високий оклад притягне ледарів і не дасть змоги розкритися. Надто низький оклад відштовхне кандидата і покаже (на перший погляд), що Ви дуже хитра компанія.

Важливо.Менеджери при пошуку роботи після вивчення підсумкової зарплати йдуть вивчати Ваш оклад. Чи не відсоток, не систему мотивації, не бонуси, а саме оклад. Врахуйте це за наймом співробітників.

Плаваюча частина

Найцікавіша частина зарплати. Адже якщо фікс платимо за виконання базових обов'язків, то плаваючу частину ми платимо за отриманий результат. Яке приємне слово – результат… Прям бальзам на душу. Але повернемося до справи.

Плаваюча частина називається не просто так. Це не тільки відсоток, як багато хто думає.

Вона складається з різних пунктів, кожен із яких має власну схему підрахунку. В ідеалі використовувати всі складові, але відокремлюйте мух від котлет, щоб співробітник розумів, за що відповідає.

KPI (ключові показники ефективності)

У компаніях, де завищено оклад (по ринку), ми забираємо частину грошей на KPI. Це показники, які для бізнесу є проміжними між менеджером та грошима.

Тобто це не самі гроші, а дії, що призводять до цих грошей.

В оптовій компанії, спрямованій на вхідні дзвінки, це конверсія з ліда на покупку.

В активному відділі продажів сфери послуг може бути кількість вихідних дзвінків. Все індивідуально. Але Вам список типових і найпопулярніших критеріїв:

1. Конверсія з лід у клієнта;
2. Кількість вихідних дзвінків новим клієнтам;
3. Кількість зустрічей із новими клієнтами;
4. Кількість дзвінків старим клієнтам;
5. сума дебіторської заборгованості;
6. Кількість відправлених.

Усі ці пункти можна виміряти. Це є ключовим фактором при постановці KPI. Все, що не вимірюється, йде в розділ "Бонуси", але про нього ми поговоримо далі.

Зараз про показники ефективності, на які Ви маєте виділити конкретну суму.

Зазвичай, таких показників має бути трохи більше 5 (краще 3), і вони ставляться щодня чи тиждень.

Тобто це стає певним показником ефективності працівника за цей термін.

Платити Ви можете за принципом зробив/не зробив (отримав/не отримав гроші), а можете платити прямо-пропорційного тому скільки зробив.

Випадок із практики.У роботі з автоцентром ми поставили KPI на . Колл-центр обдзвонював покупців і запитував, наскільки вони задоволені роботою співробітника. Чим більше позитивних відгуківвін отримував, тим більше заробляв.

Прогресуючий відсоток

Для нас та продавців отримувати відсоток від продажу – норма. Причому, більшість грошей залежить від цього.

Так було, є і… Підхід цей правильний і обов'язковий при роботі продажником. Але його можна поліпшити, зробити ідеальним.

Зараз нам знадобиться Ваш план продажу. Тому що тепер ми платитимемо співробітнику не просто фіксований відсоток з продажу, а він буде прогресуючим.

Змінюватиметься, залежно від того, на якому ступені плану знаходиться співробітник.

Уявімо ситуацію, що у Вас коштує план 5 млн. рублів на одного співробітника.

План хороший, а значить виконати його не так легко, особливо коли в середньому співробітник виконує його на 80%, а потім опускає руки, оскільки вважає подальші дії складними і, головне, не раціональними в грошах.

Тому ми робимо хід конем і ділимо наш план продажу на щаблі по 5%. І на кожен щабель виставляємо відповідний дохід:

1. до 70% - 5 000 грн. (2%)
2. 70-75% - 6 000 грн. (2.2%)
3. 75-80% - 7 000 грн. (2.5%)
4. 80-85% - 8000 грн. (2.8%)
5. 85-90% - 10 000 грн. (3.2%)
6. 90-95% - 14 000 грн. (4%)
7. 95-100% - 18 000 грн. (4.5%)
8. 100+% - 24 000 грн. (6%)

В результаті ми отримуємо мотивованого співробітника, який чітко розуміє скільки він отримає, якщо зробить ще трохи зусиль.

Таким чином, ми показуємо йому, що овчинка коштує вичинки, і пробиваємо її фінансову стелю, адже жадібність бере гору (у хорошому сенсі).

Зверніть увагу.За прикладом вище, Ви можете сплачувати співробітникові відсоток від продажу, а можете сплачувати з місяця на місяць фіксовану суму, щоб забрати стрибки та врегулювати середньомісячну суму.

Фіксований відсоток

Нині йдеться не про стандартний відсоток за загальний продаж, а про винагороду за продаж “особливих” товарів.

Усі компанії ці “особливі” товари різні. Тому Вам потрібно виділити їх самостійно. Але щоб Ви краще зрозуміли про що я говорю, ось список найпопулярніших:

• Знижені в ціні товари;
• Товари певного бренду;
• Товари допродажу;
• Акційні товари.

Ви визначаєте групи товарів і кажете своїм співробітникам, що з цих продажів вони отримають підвищений відсоток.

Робимо це для того, щоб сфокусувати увагу працівників на чомусь конкретному. Як правило, продукт з фіксованим відсотком змінюється раз на місяць або сезон, тому що пріоритети у компанії також змінюються.

НАС ВЖЕ БІЛЬШЕ 29 000 чол.
ВКЛЮЧАЙТЕСЯ

Бонуси

Крім прямих дій, які впливають продажу, є багато вторинних, але з менш важливих. Наприклад, здавання звітів.

З одного боку, це обов'язок співробітника, але насправді це додаткова опція, про яку багато співробітників погано відгукуються, тому що не звикли цього робити.

Тому в бонуси ми розміщуємо важливі для нас дії, які йдуть на користь і бізнесу та співробітнику.

Щоб було зрозуміліше, я наведу кілька типових, які ми найчастіше використовуємо у системах мотивації менеджерів у своїх клієнтів:

1. Ведення (починайте з Бітрікс24, це ТОП для Росії);
2. Облік своїх дій у програмі;
3. Робота з ;
4. порядок на робочому місці;
5. Звітність.

Ви можете мати інші пункти. Їх Ви встановлюєте, виходячи з того, що важливо бізнесу та Вам, як керівнику.

До речі. Якщо Ви вирішили використати CRM, то рекомендую Мегаплан і спеціально для Вас я підготував промокод “Megastart”. Він дає знижку 10% + ще 14 днів безкоштовного періоду. Просто повідомте його фахівця -> megaplan.ru

Оплата за кожен бонус іде окремо. Зазвичай співробітник його втрачає, коли 2-3 рази порушить правила. Якщо ви любитель хардкору, можете позбавляти бонусу відразу.

Цікаво.Приємний момент бонусів, що вони сприймаються не як штраф, а як можливість заробити більше грошей. При його втраті працівник звинувачує тільки себе, оскільки сам упустив можливість.

Понад-бонус

Щоб результат після виконання 100 відсотків плану не зупинявся, Вам потрібно простимулювати менеджера продовжувати hard work (важко працювати).

Для цього ми використовуємо надбонус. Схема оплати може бути реалізована в такому вигляді:

1. Платимо співробітнику за кожен +5% у плані додатково 1000 грн.
2. При досягненні 110-130% та 130-150% у нього збільшується відсоток від прибутку

У цьому випадку співробітник буде мотивований рухатися навіть на кожні 5 відсотків і буде бажання пройти процентний крок (110-130 та 130-150) якнайшвидше, адже там супер-швидкість.

Тільки не скупіться, супер-швидкість це означає дуже підвищений відсоток. Щоб простіше було задерти, Ви подумайте скільки людей принесе Вам грошей, якщо перевиконає план і тоді цінність його вчинку миттєво зростає.

Такий надбонус, як і плаваючий відсоток, допомагає окремим особам показати себе.

І на їхньому тлі інші теж починають намагатися краще, бо не хочуть бути найгіршими в команді. А що роблять із гіршими? Правильно! Їх звільняють.

До речі, Ви можете задати правило, що найгіршого співробітника за півроку буде звільнено. Непогана стимуляція для тих, хто відстає, я Вам скажу.

Депремування

Я не прихильник штрафів. Впевнений, Ви також їх не любите. Це як відбирати подарунок у іменинника. Неприємні почуття.

Але без них подекуди нікуди. Тому, щоб Ваші менеджери розуміли, що за здійснення вони отримають штраф, потрібно зробити аркуш депремування.

Це безпосередньо не стосується схеми мотивації менеджерів, але поки співробітники не знають, що, крім пряника, є ще батіг, вони забиватимуть на деякі дії, які для Вас дуже важливі.

Об'єднуємо, мотивацію та штрафи – отримуємо божевільний коктейль із топ менеджерів, націлених на результат.

Кожен власник складає свій список депремування, зазвичай він уміщається в А4 лист, хоча спочатку кожен каже, що зараз напише Війну і мир.

По-справжньому важливих пунктів не так багато. Ось варіанти типового рішення:

1. Не створено угоду у CRM під час продажу;
2. Не здано звіт після закінчення робочого дня;
3. Немає дотримання корпоративного стилю одягу;
4. Бардак на робочому місці;
5. Називання фрази зі стоп-списку слів;
6. Запізнення працювати;
7. Не написано причину затримки виконання завдання до закінчення терміну;
8. Не виконано поставлене завдання від керівництва вчасно.

Як завжди, у Вас список буде свій. На кожен пункт буде власна сума штрафу. Якщо будуть пункти, що перетинаються, з “Бонусами”, значить при втраті бонусу співробітник ще штрафуватиметься.

А то ми бачили випадки, коли співробітник показово втрачав бонус і продовжував нічого не робити.

Коротко про головне

Щоб система мотивації менеджерів працювала, потрібно підходити комплексно.

Формула успіху наступна: використовувати всі пункти нашого підходу (адаптовані під себе) + довгострокову мотивацію + нематеріальну мотивацію.

Беремо з цього все лише найважливіше, щоб менеджер не заплутався у схемі.

Будь-яка схема вимагає перевірки та адаптації під Вашу сферу. Я не люблю це говорити, але кожен бізнес є специфічним і має свої особливості.

А взагалі створити мотиваційну схему не складно, коли Ви маєте наш приклад розрахунку мотивації менеджера з продажу.

Важко зробити так, щоб вона працювала. Тому запасіться терпінням, приготуйтеся до того, що співробітникам потрібно прищепити звичку рахувати свій заробіток.

Це питання вирішується через або дошки/таблиці зарплат (онлайн та офлайн).

P.S. Ми знаємо як складно створювати мотивацію для менеджерів з продажу вперше, тому якщо є питання, ставте їх у коментарях, ми допоможемо порадою безкоштовно.

Я завжди говорю про помилковість твердження, що закупівлі не впливають на продаж. На жаль, таке твердження часто трапляється на підприємствах. Як наслідок, на підприємстві чи формується некоректна система показників ефективності відділу закупівель, чи то від системи мотивації підприємство взагалі відмовляється.

Некоректність полягає в тому, що працівники не розуміють кінцеву метусвоєї роботи. І система мотивації, що базується на таких ключових показниках ефективності (KPI), виявляється неспроможною.

У разі відмови від мотивації для спеціалістів закупівель встановлюється фіксований оклад. Іноді їм видають якусь премію, яку керівник розподіляє у відділі. Без показників ефективності, без оцифрування. Такий підхід також не є стимулюючим для співробітників і підвищення ефективності роботи.

Ключові показники ефективності (KPI)

Насправді створення дієвої мотивації – цілком реальне завдання. Відділ закупівель має багато показників, які повинні в системі розраховуватися, прогнозуватися і плануватися. А де план – там і факт його виконання (за належного управління!).

Наводжу найпоширеніші ключові показникиефективності, практично показали свою ефективність. У порядку зменшення ступеня впливу відділу закупівель на відповідний KPI.

Типові KPI відділу закупівель

1. Реалізована націнка в абсолютних та відносних величинах
2. Величина та структура кредиторської заборгованості постачальникам
3. Оборотність товарних запасів підприємства
4. Сума бонусів від постачальників за період
5. % незадоволеного попиту клієнтів
6. Обсяг товарних неліквідів в абсолютному та відносному вираженні
7. Економічна ефективність промо-акцій
8. Термін придатності товарних запасів (якщо є товари з термінами придатності)
9. Оцінка співробітників відділу закупівель внутрішніми клієнтами
10. Сума виручки
11. Обсяг претензій постачальникам у натуральному та відносному вираженні
12. Логістичні витрати на вхідний вантажопотоки інші показники

Всі ці показники можуть бути оцифровані. Більшість із них планується, якщо управлінський облік на підприємстві ведеться на належному рівні.

Розробка системи мотивації відділу закупівель

При розробці системи мотивації повинні бути обрані показники, на які закупівлі впливають найбільшою мірою в рамках конкретного підприємства.

Практика показує, що ефективною є класична система мотивації, що складається з постійної та змінної частини.

Співвідношення між постійною та базовою змінною частиною (до того, як будуть застосовані коефіцієнти) має бути щонайменше 50:50. Кількість коефіцієнтів для змінної частини має перевищувати 6 (тобто. не більше 6 показників діяльності закупівель).

Важливо, щоб діапазон суми заробітної плати, Яку співробітник отримає на руки, був широкий і, щоб співробітник міг самостійно порахувати, скільки він отримає за підсумками роботи за минулий період.

Приклад системи мотивації фахівців із закупівлі

Базова ЗП менеджера складає 60 тис. ₽: 30 тис. ₽ постійна частина+ 30 тис. ₽ змінна частина. Поняття «базова ЗП» означає досягнення, але з перевиконання планових показників діяльності. Тобто всі коефіцієнти розрахунку змінної частини рівні «1».

Якщо співробітник відпрацював «на відмінно», він отримає 95 тис. ₽: 30 тис. ₽ постійна + 65 тис. ₽ змінна. І тут до змінної частини застосовані максимальні коефіцієнти, оскільки всі планові показники перевиконані. Якщо перевиконані в повному обсязі, лише деякі планові показники, то підсумковий розмір ЗП то, можливо у діапазоні 61-94 тис ₽.

Якщо показники роботи співробітника вкрай низькі, то за рахунок змінної частини він отримає мінімум 35 тис. ₽: 30 тис. ₽ постійна + 5 тис. ₽ змінна. У цьому випадку до змінної частини застосовані мінімальні коефіцієнти, оскільки Усепланові показники були виконані.

Така система матеріальної мотиваціїстимулюватиме виконання і перевиконання планів. Якщо співробітник із завидною періодичністю отримує мінімальну ЗП, у своїй задоволений своїми показниками, слід розглянути варіант його заміни.

Важливо пам'ятати, що показники діяльності у різних за функціоналом співробітників відділу закупівель можуть відрізнятися.

приклад. Менеджер із закупівель та менеджер з закупівель претензійної роботиматимуть різні системи показників (різні KPI). А менеджер із закупівлі сантехніки та менеджер із закупівлі пиломатеріалів – однакову систему показників ефективності (одні KPI).

Послуга з розробки системи KPI та системи мотивації спеціалістів відділу закупівель

Я пропоную свої послуги з аудиту системи показників діяльності відділу закупівлі з метою розробки нової системипоказників, коригування існуючої системипоказників, формування системи матеріальної мотивації працівників відділу закупівель.

Тривалість цієї роботи визначається індивідуально. Вона залежить від системності бізнесу підприємства та ступеня автоматизації управлінського обліку. В ідеалі – розробці системи KPIзакупівель має передувати загальний аудит закупівель.

Результатом є підсумкова мотиваційна система відділу закупівель даного конкретного підприємства. Ця система зберігатиме актуальність на підприємстві на період збереження діючої моделі бізнесу та стратегії функціонування.

Огляд ринку праці

Хочу також наголосити, що підприємство має регулярно проводити моніторинг ЗП усіх спеціалістів на своєму ринку. І, як мінімум, щорічно переглядати систему мотивації співробітників і за необхідності вносити до неї корективи.

KPI та мотивація персоналу. Повна збірка практичних інструментівКлочков Олексій Костянтинович

4.3.9. KPI для відділу постачання