Principios de organización eficaz. Formación de una organización eficaz Los principios para crear una organización eficaz fueron desarrollados por

Para la gestión eficaz de una organización, es necesario que su estructura corresponda a las metas y objetivos de la empresa y se adapte a ellas. La estructura organizativa crea una especie de marco, que es la base para la formación de funciones de gestión individuales. La estructura identifica y establece la relación de los empleados dentro de la organización, determina la estructura de submetas, que sirve como criterio de selección en la preparación de decisiones en varias partes de la organización. Establece la responsabilidad de los departamentos de la organización de un estudio exhaustivo de los elementos individuales del entorno externo y de la transmisión a los puntos apropiados de información sobre eventos que requieren especial atención.

El criterio general de eficiencia es la dinámica de la tasa de ganancia, la aceleración del desarrollo técnico de la producción, la capacidad de responder rápidamente a los cambios en la demanda y, de acuerdo con esto, reconfigurar la producción, el crecimiento de la productividad laboral, la capacidad. del sistema control de producción centrar la producción en el pleno aprovechamiento de los recursos disponibles.

Durante el período de crisis, se produce un cambio en las estructuras de gestión destinado a crear las condiciones para la supervivencia de la organización mediante un uso más racional de los recursos, la reducción de costes y una adaptación más flexible a los requisitos del entorno externo. Pero independientemente de las razones de la reestructuración, necesariamente persigue el objetivo de ampliar los poderes en los niveles inferiores de la jerarquía administrativa y aumentar la producción y la independencia económica.

Un procedimiento tan complejo como el cambio de estructura organizativa está sujeto a un análisis serio en términos de evaluación de su eficacia. Sin embargo, es bastante difícil determinar el resultado económico de los cambios realizados, principalmente porque a menudo no se calcula directa sino indirectamente. Tareas similares se resuelven sobre la base de una combinación. metodos cientificos con la actividad subjetiva de los especialistas. Por tanto, a la hora de diseñar estructuras organizativas, es importante seguir los principios de su construcción.

al numero Principios básicos para crear estructuras organizativas efectivas. relatar:

• 1. Los componentes básicos deben estar orientados al producto, al mercado o al cliente, no a la función.
• 2. Los componentes básicos de cualquier estructura deben ser grupos destinatarios profesionales y equipos, no funciones y departamentos.
• 3. Es necesario centrarse en el número mínimo de niveles de gestión y una amplia área de control.
• 4. Debe haber conjugación de unidades estructurales en términos de metas, problemas y tareas a resolver.
• 5. Cada empleado debe ser responsable y tener la oportunidad de tomar la iniciativa. El factor más importante que influye en la elección del tipo de estructura organizativa de gestión y su formación es la norma de manejabilidad (rango de control, esfera de gestión).

Tasa de controlabilidad- el número permitido de artistas subordinados a un líder.

La teoría moderna del rango potencial de liderazgo se basa en el hecho de que el alcance de las capacidades gerenciales de un gerente está determinado por numerosos y heterogéneos factores:

1. El grado de dificultad de las tareas asignadas a este grupo. La dificultad de la tarea está determinada por la complejidad de la técnica y la tecnología, el grado de mecanización y las posibilidades de control. Cuanto más compleja es la tarea, menos trabajadores están subordinados.

Se sabe que en los países escandinavos hay 20 trabajadores por artesano, en Turquía - 85, en Grecia - 100, en Rusia - de 12 (en la industria) a 300 (en la producción de ropa).

• 2. La importancia de las tareas asignadas al grupo, manifestada a través de la responsabilidad profesional, el riesgo de daños y costes, el estrés mental.
• 3. Heterogeneidad de tareas realizadas por los subordinados. La creciente diversidad laboral reduce el rango potencial de liderazgo porque:
  • - la asignación de tareas a cada empleado individual requiere mucho más tiempo que una tarea común para un grupo;
  • - los métodos de formación del personal se ven obstaculizados repetidamente;
  • - la integración de tareas individuales requiere mucho tiempo;
  • - existe una ambigüedad de tareas para todo el grupo.

Con tareas heterogéneas, el factor que limita el rango potencial de liderazgo es el nivel de competencia.

• 4. Coordinación, o grado de coordinación, de la actuación conjunta. Los deberes de cada trabajador pueden ser simples, pero los trabajadores y varias obras son muchos, y la dificultad reside en la coordinación precisa de las actividades de los trabajadores. Cuanto mayor sea el grado de coordinación, más amplio será el rango potencial de liderazgo.
• 5. Tenga en cuenta el rango vertical de la guía. El rango potencial de control se reduce a medida que se asciende en los niveles de la escala jerárquica (más heterogeneidad de las actividades supervisadas; se necesita hacer más esfuerzo para capacitar a los subordinados; la complejidad de las tareas y la competencia aumentan). Este factor no puede medirse simplemente por el número de niveles en la jerarquía, ya que la distancia entre niveles en las organizaciones es una variable.

Para determinar la norma de controlabilidad, se utilizan dos enfoques principales:

• 1. El método estadístico experimental se basa en el método de las analogías. Se lleva a cabo comparando la plantilla de la estructura analizada con la plantilla de una estructura similar que realiza una cantidad proporcional de trabajo, pero tiene menos personal. Este método es bastante simple, no requiere costos laborales especiales y es el más utilizado. Según él, los estados típicos se determinan por analogía con las estructuras avanzadas. Al mismo tiempo, dicho método no puede, en sentido estricto, atribuirse a métodos científicamente fundamentados. Por lo tanto, se utilizan métodos de cálculo y análisis para desarrollar estructuras avanzadas y científicamente sólidas.
• 2. Los métodos de cálculo y análisis se basan principalmente en factores tales como la naturaleza del trabajo, el costo del tiempo de trabajo, la cantidad de información y el número de relaciones.

Existen tres tipos de trabajo según su naturaleza:

• - creativo (heurístico), que consiste en el desarrollo y adopción de decisiones;
• - administrativo y organizativo, compuesto por operaciones administrativas, de coordinación y de control y evaluación;
• - ejecutivo (operador), que consiste en la realización del trabajo previsto por las instrucciones de servicio.

El volumen de trabajo realizado por el personal, debido a las particularidades de su trabajo, no siempre es posible expresarlo en horas estándar.

La complejidad del trabajo de los especialistas individuales dependerá de lo que Gravedad específica en su total actividad oficial constituye algún tipo de trabajo. La complejidad y versatilidad del trabajo del personal predetermina la complejidad de su evaluación cuantitativa. trabajo creativo en este sentido puede definirse como el menos cuantificable, no puede expresarse, por ejemplo, en horas de trabajo. Trabajo administrativo también entra en la categoría de trabajo complejo, puede contener operaciones separadas que se pueden medir, pero la proporción de estas operaciones es insignificante. El trabajo realizado tiene una expresión cuantitativa bien definida y sus costos se pueden medir en horas estándar.

El racionamiento de mano de obra compleja se puede realizar de la siguiente manera:

• - al racionar el trabajo asociado con el desarrollo de juicios, análisis y toma de decisiones, es aconsejable cronometrar las actividades de la categoría correspondiente de personal para el estudio de documentación, tarjetas, correspondencia, informes, opciones alternativas, para la participación en reuniones, conversaciones de negocios, teniendo en cuenta la experiencia, títulos, intereses de los artistas;
• - A la hora de evaluar el trabajo de los intérpretes, que no es de carácter rutinario, es posible, como muestra la experiencia, utilizar determinadas pautas de trabajo que aparecen al cabo de un tiempo, sellos, secuencias en las acciones y otros elementos que pueden formalizarse.

Considerando la resistencia psicológica de los trabajadores creativos a la posible regulación de su trabajo, es útil mostrarles un enfoque delicado y, en particular, intentar involucrarlos en el proceso de regulación.

Al normalizar el costo del tiempo de trabajo, se utiliza el método de observaciones fotocronométricas. Es especialmente útil en ausencia de normas y estándares de costos. Ventaja este método- en la posibilidad de establecer el número normativo de personal, teniendo en cuenta características específicas estructura analizada. Sin embargo:

• - los resultados del análisis reflejan los costes del tiempo de trabajo sólo en el momento de la observación;
• - obtener datos fiables requiere una importante inversión de tiempo y dinero;
• - No se excluye el enfoque subjetivo.

La definición de estándares de controlabilidad midiendo la cantidad de información se realiza sobre la base del método de pruebas estadísticas o el llamado Método Montecarlo.

Este método es aplicable únicamente para determinar la cantidad estándar de personal asociado con el procesamiento de información, y para su implementación requiere una importante inversión de tiempo. Su precisión depende del número de muestras tomadas.

El matemático y consultor de gestión francés de origen lituano V. Greikūnas ya en 1933 argumentó que el factor que determina la norma de manejabilidad es el número de relaciones controladas, relaciones en la organización. Señaló que existen tres tipos de relaciones: la relación del líder con trabajadores individuales, relaciones generales y relaciones entre subordinados. Greikūnas utilizó la siguiente ecuación para determinar el número total de dichos enlaces:

Dónde CON- número de conexiones;

PAG- el número de subordinados.

Los índices de manejabilidad, teniendo en cuenta el nivel de gestión y el tipo de producción, se muestran en la tabla. dieciséis.

Tabla 16 - Normas de controlabilidad de los gerentes de línea

En la teoría de la organización de la producción se determinan los principios de las disposiciones iniciales, a partir de las cuales se lleva a cabo la construcción, funcionamiento y desarrollo de los sistemas de producción y sus subsistemas individuales.

Principal principios organización eficiente de la producción:

­ principio de efecto actividades organizacionales encuentra su expresión en la necesidad de asegurar dicha interacción (síntesis) de los elementos estructurales del sistema productivo, lo que conduciría a un aumento del efecto de sinergia y coordinación. Este principio se logra integrando elementos del sistema productivo, coordinando, agilizando las comunicaciones que aseguren las actividades conjuntas de los trabajadores;

­ principio de integración: formación de unidades de producción ( divisiones estructurales), que coordinan y aseguran la interacción de procesos y etapas de producción heterogéneas, se lleva a cabo de acuerdo con un esquema único, sobre la base de reglas y regulaciones uniformes. El cumplimiento de este principio implica la consideración de los procesos parciales como elementos interdependientes del sistema productivo. A través de la organización se combinan procesos individuales, se eliminan conexiones duplicadas, se reduce su número y al mismo tiempo se incrementa la organización del sistema productivo, lo que conduce al efecto de coordinación;

­ principio de especialización objetivo se manifiesta en la creación de unidades con una composición heterogénea de elementos de trabajo, unidos mediante vínculos horizontales para realizar una determinada cantidad de trabajo en una forma terminada. La observancia constante de este principio garantiza un aumento de la eficiencia de las unidades de producción;

­ principio de optimización y multivarianza de soluciones Determina la necesidad de desarrollar varios conceptos organizativos que cumplan con los objetivos de la producción y su organización. Se considera que el mejor concepto es proporcionar no una relación extrema, sino óptima, de los elementos estructurales del sistema de producción.

Los principios señalados anteriormente deberían ser la base de la construcción de un sistema de producción. El funcionamiento del sistema debe realizarse de acuerdo con los principios del entorno externo y el autodesarrollo.

­ El principio del entorno externo: Los objetivos de la organización de la producción, la estrategia y las tácticas para mejorar las actividades organizativas se forman teniendo en cuenta los requisitos del entorno externo. Este principio tiene en cuenta la apertura, la relación del sistema de producción con el entorno externo.

­ El principio del autodesarrollo. Implica la creación de un mecanismo que estimule el desarrollo continuo de métodos y formas organizativas.

Importantes en la implementación de los objetivos de la organización son los principios de gestión que siguen los líderes durante su creación y funcionamiento.

Los principios de gestión determinan la forma de actividad e interacción y actúan como reglas, normas de gestión y actividad. Reflejan esas relaciones, de acuerdo con y con qué masas crean, funcionan y desarrollan el sistema de gestión de una organización, una empresa.

Los principios de gestión se formularon sobre la base de observaciones e investigaciones, por lo que son una generalización de la experiencia práctica de gestión positiva y se basan en ciertas leyes y patrones. desarrollo comunitario. su uso en la actividad de gestión produce una especie de efecto de "camino trazado", cuando se sabe qué se debe hacer para evitar fallas. Por lo tanto, el conocimiento y consideración de los principios de gestión en gestión moderna es una condición importante para su eficacia.

Dado que la ciencia de la gestión en su evolución en determinados períodos históricos determinó diferentes prioridades y propuso diversos conceptos de gestión, los principios de la gestión han seguido el camino adecuado, comenzando con un enfoque racional para la organización de los procesos de producción y terminando con ideas sobre una gestión eficaz en La era de la globalización y la tecnología de la información.

El primero en llamar la atención sobre la necesidad de observar ciertas reglas racionales en la gestión de la producción fue F. Taylor. En 1911 publicó los resultados de su investigación bajo el título "Principios de gestión científica", donde destacó cuatro principios de gestión. trabajo individual trabajadores:

Enfoque científico para la implementación de cada elemento del trabajo;

Enfoque científico de la selección, educación y formación de trabajadores;

Cooperación con los trabajadores;

Compartir la responsabilidad del desempeño entre directivos y trabajadores.

Estos principios se han convertido en el punto de partida para posteriores investigaciones en este campo, ya que su uso ha mejorado significativamente la eficiencia del control del proceso productivo.

El representante fue aún más lejos en esta dirección. escuela administrativa gestión - A. Fayol. Se propuso la tarea de formular principios de gestión universales que se aplicarían a cualquier área de actividad de gestión. Por tanto, su primer paso hacia el desarrollo sistema efectivo La gestión fue la asignación de los principales. funciones de gestión y el establecimiento de relaciones entre ellos, lo que permitió considerar la gestión como proceso continuo. Y además, ahondando en el contenido de estas funciones, A. Fayol llegó a la conclusión de que gestión eficaz Es imposible sin una construcción racional de la estructura de organización y gestión de los empleados. Por ello, propuso adherirse a la decisión. problemas gerenciales y desempeño de las funciones de gestión de dichos principios (Cuadro 7).

Tabla 7. Principios de gestión según A. Fayol

Muchos de estos principios todavía tienen valor práctico, a pesar de que la ciencia de la gestión ha cambiado significativamente desde su publicación. El desarrollo económico mundial ha entrado hoy en una nueva etapa, la postindustrial, que tiene características propias y, por tanto, requiere una nueva visión de aquellos procesos que requieren acciones de gestión. A finales del siglo XX, la atención principal en la gestión se dirige a las personas como portadoras de intelecto. La dirección concentró sus esfuerzos en capacitar a las personas para la acción conjunta y lograr así sinergia en su trabajo; La gestión proporcionó honestidad y confianza en relaciones de negocio- la ética en los negocios fue declarada regla de oro; La dirección buscó formar una cultura organizacional que estimulara el autodesarrollo de los empleados y su deseo de ser miembros iguales de la organización. Por lo tanto, en primer lugar surgieron principios que le permiten desbloquear plenamente el potencial de una persona y dirigirlo en beneficio de la organización:

Desarrollo de habilidades creativas del personal;

Implicación de los empleados en el desarrollo de decisiones de gestión;

Dependencia de un sistema de liderazgo flexible entre el personal y contactos personales trabajadores con ambiente externo;

Métodos de trabajo con personas, asegurando su satisfacción laboral;

Apoyo constante y decidido a la iniciativa individual de los empleados de la empresa y de las organizaciones que cooperan con ella;

Honestidad y confianza en las relaciones comerciales;

Dependencia de altos estándares de trabajo y deseo de innovación;

Determinación obligatoria del componente de participación del empleado en los resultados generales;

Orientación a las perspectivas de desarrollo;

Confianza en los valores humanos universales y la responsabilidad social de las empresas hacia las personas y la sociedad en su conjunto.

Cabe señalar que en principios modernos La gerencia se refiere a cosas como "honestidad y confianza en las relaciones comerciales". No menos que principio importante la gestión es "reconocimiento responsabilidad social gestión al individuo y a la sociedad en su conjunto”. Según las consideraciones más comunes, las organizaciones, además de las responsabilidades legales y económicas, deben considerar las humanas y aspectos sociales el impacto de su Actividad de negocios sobre los trabajadores, los consumidores y la población local, y contribuir a la solución problemas sociales en general, sacrificando por esto parte de sus fondos y esfuerzos. Deben responder voluntariamente a las necesidades sociales de la sociedad, actuar responsablemente en áreas como la protección ambiente, protección de la salud, maternidad, desarrollo de la educación, la cultura, el deporte y afines. Al participar en eventos benéficos, pueden contribuir a resolver problemas sociales urgentes de la región en la que trabajan.

Los principios anteriores formaron la base del paradigma de gestión moderno. Su uso permite que cualquier organización se desarrolle y cambie de acuerdo con las necesidades de la época. pero cada uno organización moderna, confiando en el potencial de sus empleados, debe encontrar por sí mismo lo principal que contribuya a trabajo exitoso y satisfacer los requerimientos y demandas del mercado. Por tanto, estamos hablando de la formación de un determinado enfoque para resaltar los principios básicos que la empresa utiliza en su trabajo para tener éxito.

En muchos sentidos, esto afecta a las empresas ucranianas que apenas han comenzado a dominar el alfabeto del mercado. El rechazo de la centralización absoluta en la gestión no es fácil, y en practica de gestión sus rudimentos permanecerán durante mucho tiempo en forma de falta de deseo de asumir responsabilidades adicionales, trabajar sólo bajo condiciones de control estricto, esperar una orden para introducir algo nuevo y cosas por el estilo. La situación se ve agravada por el hecho de que la gestión interna se forma bajo la influencia de conceptos teóricos occidentales que eran relevantes hace un cuarto de siglo. Por supuesto, son bastante adecuados para trabajar en el mercado nacional. Pero las empresas ucranianas también deben ser competitivas en el mercado exterior. Ahora, en la era de la globalización, la competencia adquiere una dimensión diferente y la entrada en la división global del trabajo para Ucrania es una tarea difícil. La enorme concentración de capital en los países altamente desarrollados está desplazando a las pequeñas e incluso mediana empresa provenientes de industrias tradicionales. Ya no se presta atención a las preferencias de los consumidores, pero se forman. Oponerse a la presión de las empresas transnacionales sólo es posible en algunos ámbitos, y siempre con la condición de que gestión eficaz basado en la última percepción realidades del mercado y selecciona métodos apropiados de interacción con ellos. Cada organización en estas condiciones debe determinar por sí misma aquellas reglas comerciales básicas, cuya implementación le permitirá recibir ventaja competitiva. Estas reglas, principios deben definir la filosofía de hacer negocios, el comportamiento organizacional, formar una idea de los mercados de consumo, los competidores, las tecnologías y sus cambios, etc. fortalezas empresas y tener en cuenta las débiles, delinear áreas de actividad y definir pautas claras de desarrollo, brindar la oportunidad de evaluar adecuadamente los resultados del desempeño y formular nuevas metas de manera oportuna.

Entonces, para una pequeña empresa que se proponga trabajar en el mercado local (en el ámbito de los servicios individuales, en particular), los siguientes principios serán relevantes:

Prioridad del consumidor (servicio confiable, conveniencia, velocidad);

Alta calidad de trabajo;

Precios asequibles;

Imitaciones de líderes;

Identificación de los empleados con la empresa, cada empleado es un "hombre de la empresa";

Búsqueda constante de opciones alternativas para las actividades de la empresa;

Solicitud las últimas formas estimulación laboral;

Implementación de largo plazo desarrollo profesional trabajadores líderes;

Dependencia de los contactos personales de los empleados con el entorno externo;

Apoyo permanente y decidido a la iniciativa individual de los empleados de la empresa.

Para una empresa que planea expandir sus actividades dentro del mercado nacional, los siguientes principios pueden ser clave:

Altos estándares de desempeño;

Orientación a la perspectiva de desarrollo (ampliación del ámbito empresarial, mejora de los estándares de desempeño);

Responsabilidad señalada de cada uno por los resultados del negocio de la empresa;

Confianza en la realidad de las situaciones del mercado;

Descentralización de la gestión empresarial y aumento del número de empleados involucrados en el desarrollo de las decisiones de gestión;

Ampliación y profundización de las relaciones de la empresa con el entorno externo;

Orientación al liderazgo;

Incrementar la disposición de todos a innovar y actualizar dinámicamente los productos;

Aplicación de las últimas formas de estimular el parto, incluso mediante la satisfacción de las necesidades de reconocimiento y éxito;

Creación de una sociedad cultura organizacional gestión basada en intereses comunes y valores universales, asociación, cooperación y beneficio mutuo;

Responsabilidad social ante la sociedad por los resultados de sus actividades.

Para empresas que buscan llegar mercado extranjero Además de lo anterior, serán importantes los siguientes principios:

Concentración de esfuerzos en áreas clave de actividad;

Cada paso adelante debe ser cuidadosamente justificado, teniendo en cuenta las peculiaridades del mercado internacional;

Desde el estudio de las preferencias de los consumidores hasta su formación;

Orientación de las actividades de la empresa a intereses universales;

Cumplimiento de la ética empresarial.

Como puede ver, la relevancia de ciertos principios puede variar según los objetivos de la organización y el estado del medio ambiente, pero en su conjunto crean un sistema coherente de reglas que permite que la gestión sea eficaz.

I. Básico: los principios necesarios para el cumplimiento de cualquier empresa:

• 1. Especialización (todos los departamentos de la empresa deben estar lo más especializados posible para la implementación obras individuales incluido en el complejo general para la fabricación del producto terminado).
• 2. Proporcionalidad (todas las divisiones y secciones del taller en términos de su rendimiento (capacidad) deben ser proporcionales (iguales) entre sí).
• 3. Paralelismo (ejecución simultánea de partes separadas proceso de producción Por tanto, cuanto más amplio sea el frente de trabajo, más corta será la duración de la producción).
• 4. Continuidad (la eliminación de interrupciones en la producción de un producto está garantizada por la organización competente de los trabajos de reparación, el mantenimiento de una forma de trabajo en equipo, etc.).
• 5. Rectitud (requiere la organización de dicho trabajo para que el movimiento de las piezas se realice por el camino más corto)
• 6. Ritmo (asegurar la entrega de productos a intervalos regulares o decrecientes)

II. Adicional: principios que dependen del equipamiento técnico de la empresa:

• 1. Automatización (realización del proceso productivo sin la participación de un trabajador, cuyo funcionamiento se reduce únicamente a la observación).
• 2. Flexibilidad (las tendencias actuales del mercado, la economía global, la inestabilidad plantean un nuevo requisito para la organización de la producción: flexibilidad, es decir, la posibilidad de reconfigurar equipos, una amplia gama de usos de equipos, etc.)
• 3. Complejidad (los procesos de fabricación modernos se caracterizan por un entrelazamiento de procesos principales, auxiliares y de servicios. Los auxiliares son cada vez más importantes debido al retraso en su automatización en comparación con el equipamiento de los principales procesos de producción)
• 4. Fiabilidad (garantiza el progreso constante del proceso de producción, la fiabilidad de los equipos involucrados y las tecnologías utilizadas)
• 5. Respeto al medio ambiente (dirigido al aseguramiento ambiental de los procesos productivos de acuerdo con la norma ISO).
• 5. FORMAS, MÉTODOS Y TIPOS DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Forma: una determinada combinación en el espacio y el tiempo de los elementos del proceso de producción:

• 1. Concentración de la producción (concentración de uno o más tipos similares de productos en grandes organizaciones
  dentro de una pequeña región).
• 2. Especialización de la producción (división del trabajo según su ciertos tipos y formas, concentración actividades de producción organizaciones en áreas sociales relativamente estrechas, operaciones tecnológicas individuales o tipos de productos:
  • Ш especialización temática (producción de productos terminados
    hasta el consumo final del producto)
  • Ш especialización detallada (producción de piezas homogéneas
    y nodos)
  • Ш especialización técnica (asignación de ciertas etapas de producción en una empresa independiente de la industria)
  • Ш especialización cooperativa (establecimiento y uso de vínculos de producción y gestión entre organizaciones que fabrican productos conjuntamente, actuando de acuerdo con un plan único, brindando soluciones a un problema de producción común)
  • Ш especialización combinada (conexión de varias industrias en un grupo de organizaciones para simplificar los vínculos interproductivos de la cadena tecnológica)

• 1. Único (una amplia gama de productos en un solo ejemplar).
• 2. Lote (produce periódicamente una gama relativamente limitada de productos en ciertos lotes)
• 3. Melaza (producción continua, gran producción)

• 1. Masa (nomenclatura estrecha, gran volumen de producción de productos fabricados o reparados continuamente durante un cierto período de tiempo).
• 2. Serie (tipo intermedio entre masa y gama única, producto limitado, fabricado en lotes periódicos). Subdividido en:
  • SH Serie grande
  • Serie mediana SH
  • Sh Pequeña escala
• 3. Único (gran variedad de productos manufacturados, repetición irregular de productos de fabricación).
• 6. ANÁLISIS DEL TRABAJO DE LA SOCIEDAD ANÓNIMA ABIERTA "AVTOVAZ"

JSC "AVTOVAZ" - el mayor fabricante carros en Rusia y Europa del Este. Su participación en el producto interno bruto de nuestro país es del 1%.

Durante el período 1970-2009, la empresa produjo 22 millones de automóviles. El potencial de producción actual del complejo automovilístico permite producir más de 700.000 vehículos al año.

La misión de la organización es crear automóviles de calidad para los clientes a precios asequibles, generando ganancias estables para los accionistas, mejorando el bienestar de los empleados y aumentando el valor comercial en beneficio de la Patria.

Tipo de producción: en serie, es decir, una gama limitada de productos, producción en lotes periódicos.

La forma de organización de la producción es tecnológica. Esta forma asegura la carga más completa del equipo y se adapta a los frecuentes cambios en el proceso tecnológico.

En esta organización se utiliza el método de flujo de organización de la producción, ya que se cumplen las siguientes condiciones para su aplicación:

• 1. El volumen de producción es lo suficientemente grande y no cambia durante un largo período de tiempo;
• 2. El diseño del producto es fabricable, los componentes y piezas individuales son transportables, los productos se pueden dividir en unidades estructurales de ensamblaje, lo cual es especialmente importante para organizar el flujo en el ensamblaje;
• 3. Se puede establecer el tiempo dedicado a las operaciones.
  con suficiente precisión, sincronizada y reducida a un solo valor, se garantiza un suministro continuo de materiales, piezas y unidades de montaje a los lugares de trabajo, es posible la carga completa de los equipos.

JSC "AVTOVAZ" tiene una estructura organizativa matricial de gestión.

Esta estructura se basa en el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe directo de la unidad funcional, que proporciona personal y otros recursos al director del proyecto, por otro lado, al jefe del grupo temporal. , quien está dotado de las competencias necesarias y es responsable de los plazos, la calidad y los recursos. En una organización de este tipo, el director del proyecto interactúa con dos grupos de subordinados: con miembros del equipo del proyecto y con otros empleados. divisiones funcionales subordinado a él temporalmente y en una gama limitada de cuestiones.

La gestión del programa está a cargo de gerentes especialmente designados que son responsables de coordinar todas las comunicaciones del programa y lograr sus objetivos de manera oportuna. Al mismo tiempo, los directivos de alto nivel se ven liberados de la necesidad de tomar decisiones sobre temas de actualidad. Como resultado, en los niveles medio e inferior se incrementa la eficiencia de la gestión y la responsabilidad por la calidad de la ejecución de operaciones y procedimientos específicos, es decir, el papel de los jefes de unidades especializadas en la organización del trabajo de acuerdo con un plan claramente definido. El programa está aumentando notablemente.

Los problemas que surgen al priorizar tareas y asignar tiempo a los especialistas para trabajar en proyectos pueden alterar la estabilidad de la organización y dificultar el logro de sus objetivos a largo plazo. Para garantizar la coordinación del trabajo en una estructura de gestión matricial, el centro de control del programa está diseñado para vincular la implementación de los procedimientos de gestión por divisiones funcionales y lineales individuales.

La escala de uso de estructuras matriciales en las organizaciones es bastante significativa, lo que indica su efectividad, aunque el sistema de doble subordinación causa muchos problemas con la gestión de personal y su uso efectivo.

Esta estructura organizacional tiene sus ventajas y desventajas.

Ventajas:

• 1. La capacidad de responder y adaptarse rápidamente a las condiciones internas y externas cambiantes de la organización.
• 2. Incrementar la actividad creativa del personal administrativo y gerencial mediante la formación de unidades de programa que interactúen activamente con las estructuras funcionales.
• 3. uso racional personal a través de la especialización varios tipos actividad laboral
• 4. Incrementar la motivación de las actividades debido a la descentralización de la gestión y el fortalecimiento de los principios democráticos de liderazgo.
• 5. Fortalecer el control sobre las tareas individuales del proyecto.
• 6. Reducir la carga de los directivos nivel alto delegando una determinada parte de los poderes
• 7. Incrementar la responsabilidad personal por la implementación del programa en su conjunto y sus elementos constitutivos.

Defectos:

• 1. Estructura compleja subordinación
• 2. Presencia de un "espíritu" de competencia malsana entre los responsables de los programas
• 3. La necesidad de un seguimiento constante de la "correlación" de fuerzas entre las tareas de gestión por objetivos
• 4. Dificultad para adquirir las habilidades necesarias para trabajar en el nuevo programa.

Propuestas para mejorar la estructura organizativa de la dirección de JSC AVTOVAZ:

La formación de una estructura de gestión funcional se basa en el principio de gestión plena: cada gerente tiene derecho a dar instrucciones sobre temas de su competencia. Esto crea las condiciones para la formación de plantillas de especialistas que, en virtud de su competencia, son responsables únicamente de un área determinada de trabajo. Esta descentralización del trabajo entre departamentos permite eliminar la duplicación en la solución de los problemas de gestión de servicios individuales y crea la oportunidad de especialización de los departamentos para realizar un trabajo uniforme en contenido y tecnología, lo que aumenta significativamente la eficiencia del funcionamiento de la gestión. aparato. Al mismo tiempo, la estructura funcional tiene una serie de deficiencias: 1. El principio de control total viola en cierta medida el principio de unidad de mando. Cada ejecutante recibe instrucciones simultáneamente a través de varios canales de comunicación de diferentes gerentes. Así, la especialización funcional del trabajo rompe el proceso de gestión, que es de carácter unificado.

La estructura de gestión construida según el principio funcional contribuye al desarrollo del aislamiento psicológico de los gerentes individuales que consideran las tareas de sus departamentos como tareas de suma importancia. De ahí el debilitamiento de los vínculos horizontales y la necesidad de un organismo controlador e integrador. tal órgano estructura funcional ausente.

Estructura de producción Las empresas son una forma de organización del proceso de producción, en la que el tamaño de la empresa, la composición, el número y la proporción de las unidades de producción, así como sus sitios y puestos de trabajo están interconectados. La estructura de producción de las empresas está influenciada por el tamaño de la empresa, los tipos y naturaleza de los productos, la tecnología de su fabricación, la puesta en escena y el grado de cooperación en la producción. La estructura de producción de JSC AVTOVAZ está resaltada en color oscuro en el organigrama.