Съвременни технологии за управление на кадровия резерв статия. Ние се занимаваме с кадровия резерв: „традиционно“ или „по съвременен начин

К. Б. Фокин, П. П. Баранов

Отговорът на въпроса, поставен в заглавието на статията, е очевиден. Тази темамногократно се обсъжда на страниците на периодичния печат за управление на персонала и различни събития на специалисти по управление на персонала. Целесъобразността на управлението на кадровия резерв на мениджърите се разглежда в трудовете на много съвременни теоретици и практици в областта на .

Ето защо днес много организации, когато запълват свободни позиции на ръководни позиции на всички нива на управление, следват пътя на създаването на собствени вътрешни системи за обучение на мениджъри. Понастоящем постигането на стратегическите цели на организацията налага нови изисквания към нивото на квалификация на мениджърите и специалистите по управление, тъй като " управленски персонал- това е най-важният ресурс на организацията, от който зависи самото й съществуване, възможността за растеж и развитие. Сложността на формирането на професионален управленски персонал в условията на интензивно развиващи се предприятия се обяснява с факта, че редица теоретични и методологични проблеми в тази област все още не са получили необходимата разработка. В момента повечето изследвания в областта на методологията за развитие на персонала са насочени към развитие организационни формиобучение и избор на методи за обучение по управление. Проучванията обаче са недостатъчни теоретични основии единен методически подход за управление на обучението на собствените професионални мениджъри, тяхната бизнес кариера, както и особеностите на формирането и практическо приложениемеханизми за приемственост на управлението. Поради факта, че цената на грешките, направени в процеса на подготовка и осиновяване управленски решения, все повече зависи от нивото на квалификация, компетентност, опит, бизнес качества на персонала от професионални мениджъри и специалисти по управление, решаването на този проблем е от особено значение.

Днес има недостиг на талантливи и високопрофесионални мениджъри на всички нива на пазара на труда управление. Това се дължи на много причини, основните от които са бързият растеж на предприятията, значителна част от мениджърите пенсионна възраст, бракониерството на компетентни служители от по-успешни конкуренти, трудността при намирането и наемането на способни работници и липсата на ефективни системиобучение на собствените си лидери. В контекста на непрекъснато нарастващите ограничения от страна на пазара на труда (влошаване на демографската ситуация, намаляване на качеството на обучение на завършилите, дисбаланс в качеството готови специалистина пазара и техните мотивационни очаквания, недостатъчно развитие на пазара образователни услугиза подготовката на мениджъри както в количествено, така и в качествено отношение), въпросите за формирането на собствен управленски корпус излизат на преден план в работата с персонала. Най-оптималното решение на проблема с недостига на готови мениджъри на пазара е създаването на система за обучение на собствен кадрови резерв от мениджъри. Ползите от развитието собствени служители, както и методологическата основа за управление на последователността на лидерите, са разгледани достатъчно подробно в трудовете на В. В. Травин, Ю. Г. Одегов, А. Я. Кибанов, С. В. Шекшни, С. И. Сотникова и др. Проблемът с прекомерното търсене над предлагането на талантливи мениджъри в съвременния бизнес свят се разглежда в работата на Т. В. Зайцева като един от най-актуалните в областта на управлението на персонала. В същото време има недостиг на хора с необходимата квалификация, за да заемат важни ръководни позиции.

За повечето индустриални предприятиянеобходимостта от управление на кадровия резерв се дължи на значителен залог върху диференциацията на служителите в трудовия процес, предоставяйки им възможност да проявяват инициатива и независимост, условия за повишаване на квалификацията чрез професионално обучениеи по този начин задоволяване на мотивационните потребности от самоуважение, себеизразяване, власт и успех. Включване на служител в кадрови резервпривиква го към независимост и отговорност, формира перспективата за материално благополучие, което му позволява да комбинира личните си цели с целите и задачите на компанията. контролКадровият резерв на мениджърите заема специално място в системата за управление на персонала, тъй като мениджърите са най-високо платената и в същото време най-важната група персонал, от чиято работа зависи успехът на компанията. Това налага балансирано, системен подходкъм процеса на управление на резерва, за да осигури качествено планиране, добра организация и прозрачност за всички участници в него. IN модерна организациясистема управлениеРезервът на персонала действа като система от специализирани дейности на службата за персонал и осигурява ефективно обосноваване, приемане и прилагане на конкурентни управленски решения в областта на формирането на управленския корпус на предприятието. Тя трябва да бъде организирана на базата на напреднали научни подходии доказани в практиката методи на управление.

Формиране на собствена система управлениес подготовката на приемници изисква разработването на набор от мерки като определяне на идеологията, целите и задачите на системата, създаване на нормативна документация, въвеждане на основни и спомагателни бизнес процеси, разработване на информационна и регулаторна поддръжка. Учените и практиците в областта на управлението на персонала са разработили доста структурирана идеология управлениекадрови резерв, тясно обвързан контролприемственост на лидери със стратегия за развитие на кадровия потенциал на предприятията и организациите.

Основната цел на дейността по управление на резерва на персонала се определя въз основа на дефинирането на основните цели на тази работа. Съвременните теоретици и практици, които изучават въпросите на кадровия резерв, дават различни формулировки.

В работата на В. В. Травин и В. А. Дятлов се отбелязва, че „резервът е създаден за целенасочено и непрекъснато обучение на мениджъри, които съставляват ядрото на организацията“, „резервът осигурява надеждна приемственост при замяна на ръководни длъжности в структурни подразделения на предприятието, свеждащи до минимум риска от назначаване на длъжност на служител, който не отговаря на изискванията на длъжността. В работата на същите автори се определя, че „работата с кадровия резерв е насочена предимно към подобряване на развитието на персонала, тяхното професионално израстване и изграждане на кариера“.

Ю. Г. Одегов счита „сравнително бързо нарастване на професионалния опит персонал” и „навременно и стабилно поддържане на необходимия професионален опит, осигуряване на организацията с обучени мениджъри”.

А. Я. Кибанов определя целта на резерва като „подготовка на кандидати за планирана, научно обоснована програма за заемане на вакантни длъжности, рационално използванерезервисти в различни направления и нива в системата за управление.

В работата на Е. В. Маслов формирането на кадрови резерв и работата с него се разглежда като основа за повишаване на квалификацията и обслужването, чиято цел е „навременно осигуряване на работни места с мениджъри с необходимото ниво на квалификация, с подходящи лични качества и трудов стаж”, както и осигуряване на мениджъри и повишаване на ефективното използване на кадровия потенциал на служителите.

Създава се кадрови резерв за запълване на вакантни позиции, за да се "култивират" изкуствено лидери и да се осигури естественият процес на тяхното движение нагоре по кариерната стълбица. В същото време В. Р. Веснин предлага решение на следните проблеми:
идентифициране и проучване на служители за ръководни позиции; обучение и обучение на лидери; осигуряване на системно заместване на свободните работни места, приемственост на управлението; минимизиране на елементите на случайност в работата на персонала.

S. V. Shekshnya определя целта на системната работа с резерв от мениджъри на примера на възвръщаемостта на инвестицията на време и пари в тази работа в компаниите"Дженерал Електрик", Макдоналдс , Хюлет Пакард » под формата на безболезнена смяна на поколения лидери, запазване на традициите на организацията и въвеждане на свежи възгледи, което определя успеха на въпросните организации.

Чуждестранните автори, като правило, разглеждат процеса на организиране на кадрови резерв чрез управление на кариерата. Например, авторите твърдят, че „планирането и развитието на кариерата е необходимо за постоянната еволюция на работна силаи за успеха както на организацията, така и на служителите.“ М. Армстронг определя, че приемствеността на лидерството се извършва, за да се „гарантира, че организацията има мениджърите, от които се нуждае, за да посрещне бъдещите си нужди“.

Авторите предлагат при определяне на целите на управлението професионална кариераподчертават неговите организационни и лични компоненти. Целите на организацията са:
- ефективно използване персоналза постигане на целите на организацията;
- своевременно осигуряване на организацията с необходимите персоналнеобходимото количество и качество;
- създаване на ефективни стимули за мотивация и развитие персонал;
- осигуряване на стабилност на персонала чрез повишаване на мотивацията и лоялността на служителите, които свързват дейността си с тази организация, което намалява текучеството на персонала.

За служителите на организацията основните цели включват:
- постигане на по-висок социален и служебен статус, който ще осигури по-високи заплати;
- повишаване на удовлетвореността от професионалните дейности чрез получаване на смислена и адекватна на професионалните интереси и наклонности работа;
- повишаване на конкурентоспособността на пазара на труда чрез развитие на професионални способности, придобиване на опит и повишаване на личната "капитализация" (увеличаване на собствената стойност чрез външен пазартруд).

Трябва да се отбележи, че често в трудовете на съвременните теоретици и специалисти по управление на персонала понятията „служба и професионално издигане“, „управление на кариерата“ и „кадрови резерв“ се преплитат, което се обяснява с една единствена област за дефиниране на тези области на дейност на службата. персонал. В същото време целеполагането, което пряко засяга управлението на кадровия резерв на мениджърите, е слабо структурирано, което създава трудности при практическото създаване на система за приемственост на управлението на мениджърите в предприятията и организациите.

Определяне на целта за управление на набора от таланти на мениджърите различни нивасистема за управление зависи от етапа на развитие на този вид дейност на кадровата служба на предприятието. Анализът на системите за управление на приемствеността направи възможно идентифицирането следващи целипо приоритет:

Наличието на кадрови резерв от мениджъри в организацията. Целта на началния етап на развитие на системата за управление на кадровия резерв. Тази целе уместно, когато организацията по принцип не работи върху формирането и обучението на собствения си управленски персонал и въпросът за кандидат за свободното място на мениджър възниква в момента на неговото формиране.

Наличие на висококачествен кадрови резерв от мениджъри. Много съвременни организации при определяне на стратегията за "обучение или закупуване на управленски персонал" следват пътя на създаване на собствен кадрови резерв. Но често реалната ситуация е такава, че службата за персонал просто следва модната тенденция, тоест кадровият резерв съществува, но декларативно, а неговият качествен състав и система за влияние върху подобряването качествен съставнесъвършен.

Осигуряване на назначаване на резервисти на ръководни длъжности. Тази цел е актуална, когато предишните цели са постигнати. Това се проявява във факта, че компанията има кадрови резерв, включва служители с висок потенциал, има прогресивни програми за обучение на резервисти, но когато ръководителят напусне, за тази позиция се назначава човек, който не е от кадровия резерв или не от кадровия резерв изобщо.

Ръководене на адаптацията на новоназначените ръководители до края на периода за адаптация. Анализът на съвременните теоретични разработки в областта на управлението на кадровия резерв доведе до заключението, че много теоретици и практици смятат назначаването на резервист на ръководна длъжност като край на работата с кадрови резерв. Според автора на статията е необходимо резервистът да бъде придружен до края на етапа на адаптация на новоназначения ръководител. Подобряването на ефективността на новия мениджър и в резултат на това неговата работна сила, намаляването на периода на влизане в длъжност ще бъде постигнато чрез висококачествена адаптация, което определя уместността на тази цел.

Въпреки достатъчната разработка на методологията за управление на приемствеността, кадровият резерв на мениджърите в съвременната литература по , както и значителен брой примери за управление на кадровия резерв на мениджърите, внедрени в практическа работаслужбите за персонал на различни предприятия, анализът на тази област на работа разкри размита дефиниция на основната цел на тази дейност. Липсата на единен подход за определяне на целта на системата за управление на кадровия резерв за мениджърите, както и единна формулировка на целта на тази област на работа с персонала на организацията и нейното графично показване, беше причината за провеждане на изследване относно практическата цел за формиране и развитие на кадрови резерв от мениджъри на различни нива.

Въз основа на заключенията на Ю. Г. Одегов, че „целите на системата за управление на персонала се основават изцяло на набора от цели (икономически, научни, технически, производствени, търговски и социални) на организацията като цяло“, анализът е направено функционирането на структурни звена в предложените направления на едно от предприятията. По време на анализа проучихме промените в техническите и икономическите показатели, социалния климат в екипа, причината за което беше промяна в ръководството (като правило, назначаването на първия ръководител на отдела) от това звено. Основните параметри бяха приети като производителност производствен план, изпълнението на плана за себестойността на продукцията, нивото на продуктите с лошо качество, броят на нарушенията на технологията, трудовата дисциплина, правилата за защита на труда и безопасността, степента на удовлетвореност от работата, процента на заболеваемост и др. Опитите бяха направени за изследване на промените в тези показатели в резултат на кадрови движения на линейни ръководители от по-ниско ниво, но при условия голямо предприятие, където резултатите трудова дейност, като правило, са колективни, на практика се оказва доста трудно и отнема много време да се изследват някои от представените показатели.

В резултат на цялостен анализ на уволненията на ръководни кадри и назначаването на вакантни длъжности на резервисти с различна степен на подготовка е формиран масив от данни, отразяващ технико-икономическата работа на структурните звена и социалния климат в колектива, и комбинираната функция fE,P,S, представена на фиг. 1.

Динамика на технико-икономическите показатели и социалния климат на екипа в зависимост от кадровите промени в ръководството на звеното Фиг. 1.

Описание на точките и периодите, представени на фиг. 1:
1-2 - стабилна работа на блока под предишната глава;
2 - моментът на напускане на предишния лидер поради различни причини или установено начало на влошаване на работата по отношение на анализираните параметри;
2-3 - влошаване на анализираните показатели за работа на блока;
3 - моментът на назначаване на резервист на длъжността първи началник на поделението;
3-4 - влошаване на анализираните показатели за работа на подразделението, поради адаптирането на резервиста към нова позицияи екипът;
4 - най-лошото състояние на работата на звеното след назначаването на нов ръководител;
4-5 - периодът на подобряване на анализираните показатели за ефективност на звеното до състоянието, предхождащо назначаването на резервист на длъжност;
5-6 - периодът на подобряване на анализираните показатели на работата на звеното до нивото на стабилна работа на предишния ръководител;
6 - началото на работата на единицата с излишък от показателите на предишната глава.

Представената на фиг. 1 ви позволява визуално да определите целта на работа с кадровия резерв въз основа на производителността на единицата. Предложената графична форма за показване на целта е, според автора на тази работа, най-достъпната за разбиране. Въз основа на представената зависимост може да се извърши следното разделение на целите за управление на кадровия резерв на мениджърите:
- оперативен (намаляване на периода "3-5" и ^1);
- тактически (намаление в периода "3-6" и ^2, когато предишният лидер напусне в точка "3" и намаление в периода "2-6" и ^2, когато предишният лидер напусне в точка "2");
- стратегическа, изразяваща се в работата на звеното след точка "6" и изключване на ^1 и ^2.

Като цяло задачата на работата с кадровия резерв на мениджърите е да се намали периодът "2-6" и да се намали нивото на влошаване на работата на звеното до възможно най-малкото, а идеалното управление на кадровия резерв е да промяна на анализираните индикатори, показани с пунктирана линия на фиг. 1. Идеалното състояние на системата за управление на кадровия резерв за ръководителите се постига чрез навременно дългосрочно планиране на мерки за организиране на системна приемственост по такъв начин, че до момента, в който работата на отдела може да се влоши поради неплатежоспособността на текущия ръководител, на негово място е обучаван резервист.

Проучванията на назначаването на резервисти с различни нива на подготовка разкриха трудностите при обективното определяне на количествената оценка на спада на функцията fE,P,S. Това се дължи на доста голям брой фактори, влияещи върху тази функция, докато оценката на морално-психологическия климат в екипа е особено трудна. Въпреки това, според оценки, базирани на анализ на технически и икономически показатели, движение на персонала, взаимодействие с потребители на процеса, анкети, въпросници и др., промяната на fE,P,S се изразява със следните стойности:
- период "2-6" - до 6 месеца при напускане на предишния лидер в точка "2" (фиг. 1);
- период "3-5" - 1-3 месеца при напускане на предишния лидер в точка "3" (фиг. 1);
- ^1 средно 3-8%, ^2 средно 6-11% (фиг. 1).

Очевидно е, че други причини биха могли да повлияят на динамиката на разглежданите показатели, но във всеки случай беше извършен подробен анализ и възможните отклонения поради причини, които не са свързани с кадрови движения в ръководството на звеното, бяха изравнени чрез елиминиране. Това позволи да се сведе до минимум възможната грешка при обобщаване на резултатите, формулиране на заключения и графично представянекомбинирана функция.

От дадената графична зависимост на показателите за ефективност структурна единицаса посочени периоди, в които е възможно влошаване на работата на трудовия колектив, поради недостатъчно ефективно управлениеприемственост на ръководителите на въпросните отдели. Това обуславя и целта на работа с кадровия резерв, която се изразява в изключване на спад в производствените, икономическите и социални показателиработата на поделението (^1, 2), поради напускане на предишния ръководител, както и минимизиране на периода на адаптация на резервиста при назначаване на ръководна длъжност (период "2-6").

Обобщавайки, трябва да се отбележи, че определянето на целта за управление на кадровия резерв на мениджърите се извършва, като се вземе предвид уместността на целта на тази дейност за текущ етапразвитие на системата за управление на приемствеността в управлението на организацията. И крайна целот цялата работа с резерва на мениджърите е стабилната работа на трудовия колектив с последващото подобряване на техническите и икономическите показатели и социално-психологическия климат по време на кадрови промени в управлението както на отделна структурна единица, така и на цялото предприятие като цяло .

Библиографски списък
1. Румянцева З.П. Общо управлениеорганизация. Теория и практика: Учебник. М.: "Инфра-М", 2001. 304 с.
2. Кадрови резерв и оценка на производителността на труда на управленския персонал / Comp. В. В. Травин, В. А. Дятлов. М.: Дело ООД, 1995. 176 с.
3. Травин В. В., Дятлов В. А. Управление на персонала в предприятието [Текст]: Учебно-практическо ръководство. 4-то изд. М.: Дело, 2002. 272 ​​с.
4. Ю. Г. Одегов. Управление на персонала в структурни и логически схеми: Учебник. М.: "Академичен проект", 2005. 1088 с. (Гаудеамус).
5. Кибанов А. Я. Основи на управлението на персонала: Учебник. М.: "Инфра-М", 2002. 304 с.
6. Шекшня С. В. Управление на персонала на съвременна организация: Образователно и практическо ръководство. Изд. 5-то, преработено. и допълнителни (серия "Библиотека на списание" Управление на персонала "). М.: ЗАО "Бизнес училище", "Интел-Синтез", 2002. 368 с.
7. Сотникова С. И. Управление на кариерата: Урок. М.: "Инфра-М", 2001. 408 с.
8. Зайцева Т. В., Зъб А. Т. Управление на персонала: Учебник. Москва: Издателство Форум, Инфра-М, 2006. 336 с.
9. Маслов Е. В. Управление на персонала на предприятието: Учебник / Изд. П. В. Шеметова. М.: "Инфра-М"; Новосибирск: NGAEiU, 2000. 312 с.
10. Управление на организацията: Учебник / Изд. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатина. 3-то издание, преработено. и допълнителни М.: "Инфра-М", 2005. 716 с.
11. Веснин В. Р. Управление на персонала. Теория и практика: Учебник. М.: ТК "Велби", издателство "Проспект", 2008 г. 688 с.
12. Монди Уейн Р., Робърт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление на персонала: Пер. от английски. / Ед. И. В. Андреева, С. В. Кошелева. Санкт Петербург: Издателство Нева, 2004. 640 с.
13. Армстронг М. Управленска практика от човешки ресурси: пер. от английски. 8-мо издание / Изд. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с.: ил. (Поредица "Classic MBA")
14. Кулаков С. М. Модели и методи за управление на персонала металургичен завод. Новокузнецк: СибГИУ, 2007. 221 с.
15. „Практиката за подготовка на кадрови резерв като цяло руски компании” (според резултатите от проучването на AXES Monitor. Ключови индикаториефективност на HR услугата. 2006") /

Консултант

В ожесточената конкуренция, която е присъща на почти всеки тип бизнес, този, който разполага с мощен управленски ресурс, има преднина. Наистина, талантливите шефове са способни да вземат правилните решения и да се развиват иновативно стратегически планове. Следователно компаниите трябва да плащат голямо вниманиеспециална група длъжности - ръководният екип.

Този процес включва формирането на кадрови резерв от мениджъри и неуморна работа с него.

Предприятията са:

Резерв от потенциални мениджъри (служители за повишение) е определен брой служители, които поради своите професионални и личностни качества могат по всяко време да бъдат преместени на планирана ръководна длъжност.

Формиране на кадрови резервмениджърски екип- това е една от най-важните стратегически дейности на компанията, която представлява набор от мерки за подбор и обучение на потенциални мениджъри.

Кой може да стане част от таланта на организацията?

• Служители на компанията, преминали успешно сертифицирането и препоръчани от преките си ръководители за повишение
• Резервът на персонала на предприятието може да включва млади специалисти, които са успели да се покажат добре в бизнеса
• Служители, работещи в предприятието, които получават дистанционно образование във висши или специализирани средни специализирани учебни заведения
• Зам. настоящите ръководители

Обученията по основи на управлението и привличането на млади професионалисти се провеждат от Алексей Широкопояс, експерт в развитието на управленски компетенции. Треньор-консултант. Главен редакторсписание.

8-926-210-84-19. [имейл защитен]

Има два начина за формиране на кадрови резерв на организация: традиционно или по модерен начин.

Традиционна визияформирането на кадрови резерв на предприятие включва подготовката на конкретна замяна за конкретна позиция. Например, акционерите на голяма регионална производствена компания решават да сменят „извънземните“ топ мениджъри с местни работници. За да направят това, последните са подходящо обучени и образовани.

Модерна системаформирането на кадровия резерв на организацията е усърдна "работа с таланти". Сред служителите на предприятието се идентифицират най-обещаващите и талантливи, като тяхното развитие се извършва на текущото им работно място. В същото време най-много им силни страни, след което се решава на коя ръководна позиция ще носят най-голяма полза.

В повечето случаи компаниите използват традиционен методсъздаване на управленски кадрови резерв, тъй като е по-малко трудоемък и скъп.

Въпреки това, без значение кой метод решите да използвате, е задължително да спазвате следния набор от принципи:

• Принципът на планиране– необходимо е да се вземе предвид обективната нужда на компанията от нови лидери в условията на постоянна промяна икономически условиядейности.
• Принцип на единството- Обучението на мениджъри за всички длъжности трябва да бъде еднакво качествено.
• Принцип на непрекъснатост- развитието на специалист, който ще стане достоен лидер, трябва да бъде дългосрочно и непрекъснато. В някои случаи това продължава няколко години. Предполага постоянно самообразование, усъвършенстване на умения на място, както и посещение полезни дейности(курсове, обучения и др.) извън работно време.
• Принципът "колкото повече, толкова по-добре"- не се страхувайте да включите "ненужни" служители в кадровия резерв на организацията, пазете се да пропуснете наистина талантлив подчинен. Има обаче определени количествени ограничения: не повече от трима души трябва да бъдат записани за една „средна водеща“ позиция.
• Принцип на прозрачност и отворен списък- предоставят възможност на всеки служител, който желае да стане част от управленския кадрови резерв на компанията, ако наистина отговаря на формалните критерии. Също така трябва да има възможност за „връщане“ към списъка с кандидати за тези, които са го напуснали.
• Принципът „да не се създава каста на недосегаемите» — включването в резерва на ръководни кадри на организацията не трябва да бъде причина за специални преференции. Тези хора не трябва да организират преференциален или привилегирован режим на работа. Това е заизключително за благоприятни условия за професионално израстване.
• Принцип на участие на висшето ръководство- настоящите шефове задължително трябва да работят с "по-младото" поколение.
• Принципът на конфиденциалност и етика- внимавайте с назначаването на ръководител от кадровия резерв на предприятието. Останалите членове в него не трябва да се чувстват без работа.
• Принципът на публичността- предполага, че обществеността на компанията може по всяко време да провери доколко качествата на организацията в кадровия резерв отговарят на критериите за подбор.

В процеса на формиране на кадрови резерв от бъдещи мениджъри се решават следните важни задачи:

• Набиране на заместващи мениджъри и създаване на план за тези процедури
• Определяне на необходимите изисквания към бъдещите шефове
• Идентифициране на потенциално подходящи служители за кадровия резерв на предприятието
• Създаване на индивидуален план за професионално израстване и развитие за всеки служител от кадровия резерв на организацията
• Директно обучение и повишаване на нивото на избраните специалисти
• Анализ на напредъка на всеки служител в кадровия резерв на предприятието
• Преместване на служител на нова длъжност и помощ в периода на адаптация.
• Определяне на реалната себестойност на всички горепосочени дейности.

В началото се идентифицират обективно най-важните позиции, които сериозно влияят върху дейността на компанията и нейните резултати. По правило те включват главния мениджър, неговите заместници, ръководители на отдели и други звена. Може да става дума и за тесни специалистипо-нисък ранг, но не по-малко важни за предприятието.

Броят на важните позиции, за които е необходимо да се състави резерв за персонал, се различава в зависимост от размера и характеристиките на предприятието. Например в големите мултинационални компании броят на резервистите варира от 30 до 200 души.

Какво трябва да бъде управлението на кадровия резерв на организацията?

• Броят на необходимите специалисти, които може да са ви необходими през следващите 2-5 години
• Реален брой налични резервисти в момента
• Приблизителен процент на възможно напускане на участници в резерва на персонала на предприятието поради несъответствие, установено по време на работа
• Броят на настоящите мениджъри, които след като напуснат позицията си, могат да бъдат полезни в друга област.

Ако изчислите правилно необходимия и достатъчен брой резервисти, ще можете да избегнете ненужни разходи.

Не забравяйте, че по време на престоя си в кадровия резерв на мениджърите, служителят преминава огромно професионално и психологическо обучение. В идеалния случай той трябва да бъде назначен на предвидената позиция и да донесе голяма стойност на компанията. Някои остават в кадровия резерв на организацията за период, по-дълъг от стандартните 2-5 години. Като се има предвид, че сред формалните изисквания за резервистите няма данни за възрастта, може да възникне ситуация, когато потенциален кандидат „надрасне” целта си.

Ако човек, който е в кадровия резерв на предприятието, не вижда реални перспективи за много години да бъде в него, той може да загуби интерес към работата и да намали отдадеността.

При формирането на кадровия резерв на организацията е необходимо да се избягва твърдото разделение на бъдещите позиции: по-добре е да е възможно най-мобилен. В този случай ще можете да изберете най-достойния кандидат от всички, когато освободите ръководна позиция. Също така ще бъде възможно да се намери приложение за добър специалист, дори ако планираното за него свободно място не се отвори. Съществуват определени трудности при създаването на правилен кадрови резерв на предприятието: необходимо е не само да се определят ключови позиции, но и да се предвиди кои от тях ще бъдат обективно необходими след 2-5 години. За да направите това, използвайте прогнозни индикатори за индустрията, както и данни от наблюдения на конкуренти, които са „по-стари“ от вас.

Има необходимите критерии за избор на кандидат за кадровия резерв на предприятието

• Мобилност на служител (неговата готовност да промени мястото си на работа и местоживеене по всяко време)
• Способност да издържа на силен психологически и физически стрес.
• Желание да се отървете от изпълняваните преди това функции.

Ако едно от условията не е изпълнено, кандидатът не може да бъде приет в кадровия резерв на организацията.

След това идва вторият етап – създаване на план за освобождаване на мениджърски позиции. За това е необходима комбинация от такива показатели като възраст на настоящите лидери, здравословно състояние, лични интереси, професионални перспективи. Полученият план ще стане основа за подготовката на кадровия резерв на предприятието.

В третия етап ние обозначаваме необходими изискванияна потенциални лидери. Списък с лични и професионални качества, която в без провалтрябва да има бъдещ резервист. Можете да използвате примера на настоящия лидер в тази работа.

Когато се впускате в директен подбор, не забравяйте, че процесът трябва да се проведе в атмосфера на конфиденциалност. Когато анализирате всяка конкретна позиция, приложете към кандидатите следните критерии за подбор:

Критерии за подбор в кадровия резерв на организацията

• Съответствие на съвкупността от индивидуални характеристики на всеки кандидат с образа на идеалния лидер на този раздел. По-добре е в този случай да се използват такива инструменти като дълбоко многостранно индивидуално тестване, тъй като методът на субективната оценка не винаги е ефективен и методът партньорска проверканарушава принципа на конфиденциалност.
• Налични резултати от текущата дейност. За целта използвайте информация от личното досие на служителя, както и данни от оценката на работата му.
• Степента на готовност на кандидата да заеме ръководна позиция. Този процес трябва да се осъществи с помощта на интуицията и опита на служителите по персонала, други методи са неефективни.

Всички потенциални резервисти преминават през двуетапна строга селекция. На всеки етап кандидатите се оценяват от различни гледни точки.

1. Първо се отсяват очевидно неподходящите кандидати. За да ги идентифицират, се провеждат сложни тестове, които могат да определят доколко човек е готов за по-нататъчно развитиеи лично израстване.
2. На втория етап се избират най-добрите кандидати от останалите след първия. Те анализират още по-дълбоко неговите способности, умения, таланти, както и потенциала за развитие.

Всички избрани резервисти са условно разделени по следния принцип:

• Тези, които обективно могат да станат лидери поради съществуващите си качества и професионални качества.
• Които имат огромен потенциал за развитие.

Ако човек попада и в двете категории, тогава той е записан в така наречения „близък кадрови резерв на предприятието“. Тези, които имат само една от тези характеристики - в "дистанционния кадрови резерв на организацията", което е по-скъпо за компанията поради необходимостта от различни обучителни програми и събития.

В процеса на формиране на кадрови резерв, следните грешки:

• Недостатъчен баланс в структурата на кадровия резерв (липсват някои нива на управление сред зачислените в резерва)
• Липсата на достойни проекти, които да дават възможност на резервистите да демонстрират своите качества.
• Неправилна мотивация на кандидатите за кадровия резерв на организацията.

В процеса на работа с избраните най-добри резервисти те се развиват в три посоки: усъвършенстват своите професионални и отраслови умения, придобиват управленски знания и придобиват необходимия ситуационен опит.

Човек, който има честта да бъде член, трябва постоянно да усеща вниманието на ръководството към процеса на своето израстване. Развитието на всички резервисти трябва да бъде комплексно и всеобхватно.

Компаниите, които са усвоили всички изисквания за създаване на кадрови управленски кадрови резерв на предприятие, нямат проблеми със смяната на мениджъри на всяко ниво. Развитието им се характеризира с приемственост успешни стратегиизаедно със свежи, иновативни идеи.

е важен компонент от ефективната работа на звеното. Управлението на кадровия резерв на предприятието трябва да се предоставя само на квалифицирани специалисти по въпроса за персонала.

7.6.1. Същността и процедурата за формиране на кадрови резерв

Възникващите политически и икономическа структурав Русия изисква създаването нова система контролирани от правителството, което от своя страна оказва пряко влияние върху политиката в областта на обучението и използването на ръководни кадри на федерално, териториално и местно ниво, включително за организацията на основната управленска връзка.

IB в това отношение основните усилия в кадрова политикасъсредоточете се върху създаването на добре подготвен резерв от кандидати за позициите на лидери на новата формация, способни да овладеят нова област на работа за кратко време и да предоставят ефективно решениезадачите пред тях. В същото време акцентът F е върху създаването на резерв от не „общо“ обучени кандидати, а върху мениджъри от напълно специфичен тип и ниво на управление, като се вземат предвид новите подходи за организиране на работата. държавни структурии апарат за икономическо управление.

Наличието на кадрови резерв дава възможност предварително, планово, по научно и практически обоснована програма да се подготвят кандидати за новосъздадени и заместени кандидати. свободни позиции, ефективно организират обучението и обучението на специалисти, включени в резерва, рационално ги използват в различни области и нива в системата за управление.

По отношение на своя качествен и количествен състав резервът от ръководни кадри трябва да съответства на съществуващите организационни и щатни структури, като се отчитат перспективите за тяхното развитие. Резервът се създава за всички без изключение длъжности на ръководители, изпълняващи управленски функции на определено ниво.

Формирането на резерва се извършва въз основа на заключенията атестационни комисиивъз основа на обективна комплексна оценка на информацията за бизнес и личните качества на кандидатите за ръководни длъжности. В същото време заключенията на такива комисии трябва да се основават на анализ на конкретни резултати професионална дейностспециалисти, постигнати на различни етапи от работата им в системата за управление. Особено внимание се обръща на нивото на професионално и общо образование, организационни и аналитични умения, чувство за отговорност за резултатите от работата, всеотдайност, способност за обосновка и вземане на независими, отговорни решения. Когато са номинирани в резерва, резултатите от оценката на знанията на кандидатите, получени по време на обучението им в системата за усъвършенствано обучение, заключенията въз основа на резултатите от стажове, тестове и др., както и физическото състояние, способността да издържат на допълнителни натоварвания, се вземат предвид.

Работата по формирането на резерва се състои от следните етапи:

1. Изготвяне на прогноза за очакваните промени в състава на управленския персонал.

2. Оценка на деловите и личните качества на кандидатите за резерва за номиниране.

3. Определяне на кандидати за резерва.

4. Вземане на решение за включване в резерва.

5. Съгласуване на списъка на кандидатите, включени в резерва, с висшестоящи организации.

Когато създавате резерв, трябва да знаете точно квалификационни изискванияизискванията към длъжността, за която се зачислява специалист в резерва, отчитат какви специални знания и опит са необходими във всеки конкретен случай, за да се осигури високо професионално ръководство.

Всяка година през декември ръководителят на службата за персонал на организацията провежда подготвителна работа за идентифициране на кандидати, достойни за записване в резерва. След това се съставя предварителен списък на кадровия резерв за повишение. Този списък се обсъжда на заседание на постоянната комисия и след това се одобрява от ръководителя на организацията.

За извършване на системна систематична работа с резерва на персонала, всички организации създават постоянни комисии за работа с резерва. Тези комисии трябва да допринесат за висококачествено обучение и ефективно разполагане на персонала, максимално премахване на субективизма при оценката на бизнес и личните качества на специалистите, включени в резерва.

Съставът на комисията се определя и утвърждава от ръководителя на организацията. Включва: ръководителя на организацията (заместник, отговарящ за работата с персонала), като председател на комисията, той отговаря за организирането на работата с резерва; ръководителят на службата за персонал, като секретар на комисията, той води деловодство, упражнява контрол върху реда и организацията на работа с резерва; председател на синдикалната организация; представители на психологически служби и юристи, както и специалисти по направление на професионалната дейност.

Резервният комитет заседава редовно, но не по-малко от два пъти годишно. На неговите заседания се разглеждат следните въпроси: осигуряване на качествен подбор, разположение и обучение на персонала; формиране на резерв от персонал за повишение; анализ на разполагането на управленски персонал и специалисти; обобщаване на резултатите от работата с кадровия резерв за повишаване на ръководни длъжности; работа с ръководители на структурни подразделения.

7.6.2. Планиране и организация на работа с кадрови резерв

Работата по подготовката на резерв от личен състав е целенасочена, системна и планирана. Организацията на тази работа е насочена към осигуряване на висококачествено и интензивно обучение на всеки специалист за самостоятелна дейност на ново, по-високо ниво.

Различията в структурата и състава на резерва, както и първоначалната подготовка на служителите определят принципа на индивидуален подход при избора на форми и методи на работа, тяхната последователност и продължителност.

Работата със специалистите, включени в резерва, се извършва по план, който предвижда конкретни мерки за придобиване на необходимите теоретични, икономически и управленски знания, задълбочено овладяване на естеството на работата, развитие на лидерските умения и умения на специалиста на ниво на съвременните изисквания.

Системата на тази работа включва: обучение в системата за повишаване на квалификацията на ръководни кадри с и без прекъсване на производството; стаж на длъжността, за която е зачислен в резерва; временно заместване на отсъстващи ръководители за периода на техните командировки, отпуски; пътувания до други организации с цел изучаване на положителен опит; участие в преподавателска работа в системата за повишаване на квалификацията; участие в проверки производствени дейностиорганизации и техните подразделения; участие в подготовката и провеждането на конференции, семинари и срещи.

Планирането на кадровия резерв има за цел да предвиди лични повишения, тяхната последователност и свързаните с тях дейности. Това изисква работа по цялата верига от повишения, премествания, съкращения на конкретни служители.

В местните организации е разработен специален експертен списък, с помощта на който се избират кандидати при формирането на план за кадровия резерв на ръководния персонал.

Да вземем пример.

ЕКСПЕРТЕН ЛИСТ

Това проучване се провежда с цел формиране на резерв от управленски персонал. Най-достоверна оценка за кандидата могат да дадат хора, които работят пряко с него. Молим Ви да изразите мнение относно кандидата за резерва за ръководна длъжност.

Оценете лицето, чието фамилно име е посочено в колоната на таблицата, според параметрите, посочени в редовете на таблицата. За да направите това, в клетката на пресечната точка на колоната (име на кандидата) и реда на съответния параметър поставете оценка (от 1 до 7), която според вас отразява степента на изразяване на това параметър в този кандидат.

(1 точка - това качество практически липсва, 7 точки - параметърът е най-силно изразен).

ПАРАМЕТЪР

1. Ниво на професионална подготовка (притежава ли кандидатът достатъчно професионални знания и умения, специфични за дейността на звеното, в което работи?) 7

2. Степента на познаване на нормативната уредба, регулираща дейността на звеното (кандидатът има ли достатъчно познания за нормативната уредба, използва ли опита на местни и чуждестранни организации в работата си?) 5

3. Познаване на решенията професионални проблеми(колко добре кандидатът знае с кого и по какви въпроси трябва да се свърже, къде да получи необходимата информация, в чия компетентност е решаването на възникващи проблеми?) 6

4. Умение за работа с документи (колко добре кандидатът познава правилата за съставяне и обработка делови книжа, се ръководи какви документи трябва да бъдат изготвени от ръководителя, кои трябва да бъдат поверени на подчинени?) 3

5. Способност за работа с хора (знае ли кандидатът как ясно и разбираемо да обясни задачата, своевременно да контролира изпълнението на задачата, ориентиран ли е> в бизнес възможностите на 4 подчинени или колеги?) 4

6. Способност да бизнес комуникация(знае ли кандидатът как да слуша и разбира събеседника, да постига взаимно разбирателство и убедително да изразява мислите си в разговор, реч?)

7. Способност за организиране ефективна работагрупи (колко добре кандидатът може да си поставя работни цели, да разпределя задачите, да планира групови дейности?) 7

8. Отговорност (колко реалистична е оценката на кандидата за собствените му възможности? Винаги ли изпълнява задълженията си?) 2

9. Способност да доведе нещата до край (кандидатът може ли да доведе нещата до край без напомняния, постоянен контрол от ръководството?) 4

10. Способност за навигация в трудна ситуация (как се държи кандидатът в случай на непредвидени, трудни ситуации? Може ли да се ориентира правилно и да вземе решение?) 7

В табл. 7.11 предвижда изискванията за длъжността ръководител на отдела на организацията, които се използват за подбор на кандидати за резерва.

Планът за работа с резерва от управленски персонал на организацията включва следните раздели: определяне на необходимостта от управленски персонал; подбор и обучение на ръководни кадри; набиране на резерва, разглеждане, съгласуване и утвърждаване на резерва; работа с резерв от ръководен персонал; контрол върху подготовката на резерв от ръководни кадри; определяне на готовността на резерва от ръководен персонал за назначаване на длъжности.

Таблица 7.11

Изисквания за длъжността лидер

дивизии

Плановете за набор от таланти могат да бъдат изготвени под формата на схеми за заместване, които приемат различни форми в зависимост от характеристиките и традициите на различните организации. Можем да кажем, че схемите за заместване са вариант на схемата за развитие на организационната структура, фокусирана върху конкретни лица с различни приоритети. Индивидуално ориентираните еквивалентни схеми се основават на типични еквивалентни схеми. Те са разработени от отделите по човешки ресурси под организационна структураи представляват вариант на концептуалния модел на ротация на работни места.

Работа с кадрови резерв в домашни организации Има богат опит. Помислете как се извършва в руските организации.

Основните критерии за подбор на кандидатите за резерва са: подходящо ниво на образование и подготовка; опит в работата с хора; организационни умения; лични качества; здравословно състояние, възраст.

Източници на формиране на кадрови резерв са: квалифицирани специалисти; заместник-началници на отдели; лидери на местно ниво; висшисти, заети в производството като работници.

Организациите са разработили определена процедура за подбор и записване в група резервни кадри:

Подборът на кандидати трябва да се извършва на конкурентна основа сред специалисти на възраст под 35 години, които са се доказали положително в практическата работа и имат висше образование;

Решението за включване на служители в резервните групи се взема от специална комисия и се утвърждава с организационна заповед;

За всеки служител (стажант) се утвърждават ръководител на стажа (основен) и ръководител на всеки етап от стажа, които съставят индивидуален план за стажа на всеки етап;

Ръководителите на стажанти, включени в групата за резерв на персонала, получават материално възнаграждение за успешното завършване от стажанта на етапите на системата за обслужване и професионално развитие;

На стажанта се определя служебна заплата, съответстваща на новата длъжност, която заема, но по-висока от предишната заплата, и подлежи на всички видове материални стимули, предвидени за тази длъжност.

Задълженията на стажанта и ръководителя на стажа са дадени в табл. 7.12.

На фиг. 7.9 показва схема за организиране на работа с кадрови резерв в една от домашните организации.

7.6.3. Контрол върху работата с кадрови резерв

Всички лица, записани в резерва, подлежат на регистрация в кадрови услуги. Личните досиета на кандидатите за номиниране се завеждат удостоверителни листове, документи за повишаване на квалификацията, обучение в IPK, на FPC,доклади за резултатите от стажовете, характеристики.

През декември всяка година във всички органи Изпълнителна власттериториална и отраслова администрация се прави анализ на разполагането на ръководни кадри, както и състоянието на резерва за повишаване. В същото време се прави оценка на дейността на всеки служител, зачислен в резерва за изминалата година, взема се решение за оставянето му в резерва или за отстраняването му.

Изключване от кадровия резерв може да бъде направено поради незадоволително представяне в възложената област въз основа на резултатите от сертифицирането, здравословно състояние, пенсиониране и др.

Таблица 7.12

Отговорности на Стажанта и Началника

Какво означава набор от таланти?

Кадровият резерв (ЧР) се разделя на два вида - външен и вътрешен. Обикновено това е група от хора, които са били предварително избрани за всяка позиция в организацията, по-често на позиция средно или топ мениджмънт. Специалистите се оценяват особено внимателно, идентифицират лични, професионални и бизнес качества, необходими за изпълнение на служебните задължения.

Външен набор от талантисе състои от автобиографии на кандидати, които отговарят на изискванията, така че те могат да бъдат поканени по всяко време на свободна позиция. Основният недостатък на базата данни е, че тя остарява, защото хората растат, развиват се, намират си работа и вече не се нуждаят от вашите предложения.

Справка:понякога външният кадрови резерв се състои от специалисти, които от време на време участват в проекти и изпълняват определени задачи.

Вътрешен кадрови резерв- вече наети служители, които имат висок потенциалза кариерно израстване, притежават управленски умения. По правило това са специалисти, които работят дълго време, които са успели да се докажат и да покажат своята надеждност.

Таблица. Сравнителна характеристика на вътрешните и външни източнициподбор на персонал

Вътрешният резерв включва:

• високопрофесионални служители с уникални знания, способни на лидерство, както и професионално развитиев хоризонтална посока (резерв ключови специалисти);
• подчинени, способни да демонстрират растеж във вертикална посока (административен персонал);
• обучени ръководители, които веднага могат да поемат задълженията си (оперативен персонал);
• потенциални лидери (стратегическа група от персонал).

Процесът на формиране на вътрешен кадрови резерв отнема най-малко 2 години, така че трябва да започне от деня на основаването на организацията. Внимателно наблюдавайте всички служители, правете бележки за себе си, за да преместите специалист, ако е необходимо.

IN малки фирмирядко се създава система за кадрови резерв. Обикновено служителите се преместват от позиция на позиция или приемат роднини, приятели или познати в компанията, като избягват формалности – оценки, тестове и др. Трябва да се отбележи, че понякога това заплашва със сериозни проблеми, чак до затварянето на компанията.

Цели и задачи на формирането на резерва

Основната задача на CD е да подобрява и стабилизира финансово положениеорганизации. При наличие на „резервни” служители фирмата е защитена от непредвидени ситуации поради липса на ключови специалисти. Бизнес процесите вървят както обикновено, клиентите са доволни от сътрудничеството и рентабилността на бизнеса не пада.

Формирането на кадрови резерв на организацията е необходимо и за постигане на други цели, пред които е изправено ръководството. Обикновено с помощта на „резервната“ база те се опитват да:

• намаляване на броя на грешките при подбора и разположението на персонала;
• адекватно и бавно оценява персонала;
• прогнозира нуждата от служители;
• осигурете на компанията резерв от ефективни специалисти, които знаят как да развиват бизнеса в съответствие с одобрената стратегия;
• задържат и мотивират талантливи лидери;
• намаляване на разходите за набиране на персонал, адаптиране на персонала;
• поддържайте положителна репутация.

Цели, задачи, желан резултат, механизми за развитие на резервистите и др. напишете в Правилника за създаване на резерв за персонал. Фиксирайте последователността на всеки етап, за да намалите и улесните работата на мениджърите, които ще участват във формирането на кадрови резерв.

Примерно изявление

Формирането на кадровия резерв (FCR) на организацията става с участието на висши органи. Препоръчваме да се придържате към принципа на откритост и прозрачност. Тоест, не крийте от другите служители, че подборът на специалисти в Киргизката република е започнал. Възможно е някои да се покажат, за да постигнат повишение.

Ако няма достатъчно ресурси за формиране на CD, включете специалисти от трети страни агенции за подбор на персоналкоито ще поемат част от задачите или ще извършат работа до ключ. Придържайте се към дадения алгоритъм, уверете се, че нито един обещаващ служител не е изпуснат от поглед.

Етап номер 1. Определете необходимостта от формиране на резерв

Първият етап е най-важният, така че трябва да се подхожда възможно най-отговорно. Ако не обърнете внимание на нюансите, процесът на PKR ще бъде по-дълъг и по-скъп.

Преди да започнете работа по формирането на резерв, идентифицирайте:

• стратегически и тактически заявки за персонал;
• действителното състояние на CR, степента на готовност на служителите;
• процентът на намаляване на броя на "резервните" служители през последните няколко години;
• броя на освободените административни единици, които могат да се реализират в други поделения;
• длъжности, от които могат да се преместват специалисти;
• лица, отговорни за работа с ЧР, разполагане на персонал.

Определете колко можете да похарчите за формирането на кадрови резерв, координирайте го с финансов директор. Ако бюджетът е ограничен, рационално е да се ангажирате с развитието на вече наети служители, а не да избирате външни специалисти в Киргизката република.

Етап номер 2. Провежда подбор на служители за резерва

Подборът на служители отнема много време, тъй като на този етап сложна работасъстоящ се от допълващи се процедури. Ако няколко мениджъри работят върху CI, очертайте отговорностите, определете критерии за подбор.

Като цяло, когато избирате пул от "резервни", трябва да:

• запознайте се с информация от лични досиета на служители, автобиографии, автобиографии;
• провеждат разговор с резервистите;
• симулирайте ситуации, близки до реалните условия на работа, наблюдавайте човек;
• оценяват резултатите от работата за определен период от време;
• анализира дали качествата на служителя отговарят на изискванията за длъжността.

Основната цел, която трябва да се постигне, е да се събере възможно най-голямо количество информация за всеки служител, неговите лични, професионални и бизнес качества, умения. Направете карта с изисквания и критерии, за да не пропуснете важни подробности, когато работите с кандидати за CR.

Изисквания към кандидатите за включване в ЧР:

Изтегляне на проба

Когато избирате резерв от персонал, определете мотивите на потенциалните служители, техните цели и ценности. Не се потапяйте в изучаването на ненужни факти, личен живот, защото тази информация не носи специално семантично натоварване, но отнема време, за да я анализирате.

Етап номер 3. Създайте списък с таланти

След като оцените кандидатите, сравните ги един с друг, направете предварителен списък на "резервните". Разделете го на 2 части. Първият включва работници, които са назначени на оперативната част, т.е. за замяна на ключови позиции точно сега или скоро. Втората група включва тези, които ще съставляват стратегически резерв. Обикновено това са млади служители с лидерски наклонности, които постепенно ще натрупат опит.

При съставянето на списъка на резервистите се придържайте към следните правила:

• определят заместваните длъжности според номенклатурата на длъжностите и персоналотчитане на йерархията;
• посочете лична информация за всяка щатна единица;
• определя часа на записване в Киргизката република;
• отбележете резултатите от оценката на качествата, запишете предложения и препоръки за самоусъвършенстване и развитие на служителя.

Направете кадрови резерв за няколко години напред. Представете списъка на по-висш ръководител за разглеждане - той има право да зачеркне някои лица, ако според него не отговарят на необходимите критерии. Тъй като списъкът остарява, той трябва да бъде актуализиран. Изтриване на заминали и добавяне на нови пристигащи.

важно! При зачисляване на избрани резервисти изгответе предложение за повишаване в длъжност, ако тя се освободи. Представете документа на директора за одобрение.

Въпросник на кандидат за кадрови резерв

Изтегляне на формуляр

Обучение и преквалификация на кандидатите

След отсяване на очевидно неподходящи служители и записване на обещаващи специалисти в кадровия резерв, започнете работа с тези, които като цяло са подходящи за позиции, но се нуждаят допълнително обучение. Изберете най-добрата програма за тях, като се съобразите с бюджета.

Обикновено се използват следните методи:

Програмата за обучение зависи от текущия опит, познания на резервиста. Когато го избирате, помислете какво трябва да развие служителят, дали програмата ще помогне за постигане на желания резултат. Ако създавате набор от таланти за заемане на ръководни позиции и няма начин да осигурите отпуск за обучение, обърнете внимание на отдалечените програми. Можете да видите приблизителното съдържание на някои курсове, да разберете характеристиките на тази форма на обучение.

Отговори на често задавани въпроси

1. Кого да назначим отговорник за работата с кадровия резерв?

Обикновено управлението на кадровия резерв на организацията е отговорност на ръководителя или обикновен специалист на службата. IN големи организациисъздайте специален отдел. За да постигнете резултати в работата с CR, свържете се с този проблемпреки ръководители и резервисти.

За всяка позиция трябва да има около 2-3 човека. Направете списък, пребройте броя на потенциалните работни места.

3. Как да информираме персонала за разработването и изпълнението на програмата?

Информирайте служителите за планове за създаване на CR писмено или лично. Обяснете целите и задачите на програмата, предайте нейното значение за служителите и организацията като цяло. Моля, имайте предвид, че недостатъчното информиране на персонала за нововъведението може да предизвика негативни слухове и опасения.

4. Какви са начините за номиниране на кандидати за кадровия резерв?

Има три основни начина за номиниране: пряк ръководител, висшестоящ ръководител, самономиниране на служител.

5. Какви са възможните проблеми при работа с кадровия резерв?

При работа с CR се разграничават следните грешки:

• работата върви без подходяща управленска подкрепа под натиска на службата за персонал и отдела за обучение;
• финансовите ограничения не позволяват използването на редица зони за обучение на резервисти;
• официално е съставен резервът за заемане на ръководни длъжности;
• размиване на критериите за подбор;
• няма ясни критерии за оценка на резервистите.

6. Възможно ли е да се подготви резерв за върхове?

Да, много компании обучават резервисти специално за закриване на висши позиции в организацията. Процедурата за работа с тях се различава по това, че към специалистите се налагат по-високи изисквания.

7. Как да планираме по-нататъшната работа с кадровия резерв?

След положителна оценка на готовността на резервистите решете какво да правите по-нататък, например:

• ако има открити целеви свободни места, разглеждане на кандидати за заместване измежду успешните резервисти;
• планирайте и организирайте адаптационни мерки ;
• ако няма свободни места в края на програмата за обучение на резервисти, планирайте дейности за задържане на обещаващи служители.

В резултат на извършената по-рано работа по създаването и развитието на резерва, реализирайте целите, за които е създаден CD, разработете допълнителни мерки за задържане на ценни служители. Не забравяйте, че управлението на набор от таланти не е просто формална процедура, а истинска работа, на която трябва да се посветите системно.

В контекста на глобалния недостиг на квалифициран персонал, задачата за формиране и управление на набор от таланти става актуална за повечето големи компании. Както всеки процес на управление на персонала, работата с кадровия резерв е ефективна само когато се извършва цялостно. В този случай информационната система става незаменим помощниккадрови услуги.

Има два основни методологични подхода за осигуряване на компания с персонал за сметка на вътрешните резерви:

Управление на собствения кадрови резерв;
- Създаване на набор от таланти.

И двата подхода са насочени към, от една страна, минимизиране на загубите, свързани с напускането на ключови служители; от друга страна, максимално ефективно използване на вътрешните човешки ресурси на компанията; от трета страна, да се управлява мотивацията на перспективните служители чрез целенасочена работа върху тях професионално развитиеи осигурете кариерно развитие.

С изградена система за работа с персонала, както кадровият резерв, така и фондът за таланти могат да служат като редовни източници за набиране на персонал. Можете да оцените ефективността от използването на тези инструменти, като използвате отчета за ефективност на разходите за придобиване.

Управление на таланти

Концепцията за управление на кадровия резерв включва номиниране на "резервист" като потенциален кандидат за една или повече длъжности и управление на подготовката му, така че в случай на овакантяване на тази позиция, служител от резерва да може автоматично да бъде повишен в тази позиция.

За решаване на тези проблеми в 1C: и управление на персонала 8 CORP са предоставени следните функции:

Профилиране на длъжността и описването й чрез съответните компетенции;

Създаване на резерв за ключова позиция и описание на изискванията към кандидатите за резерва;
- оценка на кандидатите със съпоставка на съвкупността от качества на кандидата и изискванията, които са необходими за запазената позиция;
- присвояване на кандидата статут "резервист" с назначаването му на конкретна длъжност или няколко длъжности, за които може да се разглежда;
- формиране на състава на резерва от служители на компанията, кандидати, други лица (например служители на конкурентни компании);
- съпоставка на кандидати за една позиция и избор на най-подходящите за работа на запазената позиция;
- извършване на анализ „какво ако“ на кадровите размествания въз основа на данни за кадровия резерв.

Използвайки 1C: Управление на заплатите и персонала 8 CORP., служител на службата за персонал може:

Създайте длъжност, за която е необходимо да осигурите кадрови резерв;
- описват компетенциите, които са необходими на резервиста, за да отговаря на тази длъжност (компетенциите могат да се различават от необходимите за тази длъжност в текущия режим);
- описват формалните изисквания към резервистите (пол, възраст, стаж в ротата и др.).

Въз основа на тези изисквания и наличните данни в базата данни на служителите на компанията, информационната система автоматично предлага списък с най-подходящи служители за повишаване в кадровия резерв за тази позиция.

1C: Заплата и 8 KORP ви позволява да изберете за резерва не само служители, заемащи длъжности на пълен работен ден в компанията, но и външни кандидати, с които компанията работи и за които базата данни на компанията съдържа необходимата информация (например специалисти на граждански договор, студенти на стаж, кандидати за свободни позиции и др.).

При необходимост обобщена информация за на физическо лицев резерв могат да бъдат отпечатани.

Резервът на персонала ви позволява да правите допълнения и ръчно да редактирате списъка на резервистите. Служител на службата за персонал може, въз основа на собствените си съображения или Допълнителна информация, които не са включени в системата, добавяне на допълнителен служител към списъка или изтриване на автоматично добавения.

Ако служител бъде заличен от списъка на резервистите, ръководителят отговаря за това решение, може да допринесе за информационна системакоментари относно причината за изтриването, които след това ще бъдат автоматично записани в базата данни, в личната карта на служителя.

Кадровият резерв позволява не само да се добави кандидат към резерва, но и да се покаже възможна последователност от кадрови размествания, след като избраният резервист заеме свободната позиция, да се покаже списък с възможни кандидати за заместване за всички размествания.

Докладът за групата таланти ви позволява да анализирате позициите на групата таланти.

управление на таланти

Концепцията за управление на набора от таланти (talent pool) включва създаването на единен фонд от кандидати с определени качества, които при необходимост могат да бъдат „разраснати“ до конкретна позиция. Този подход не изисква предварителен подбор в резерва за конкретна длъжност и назначаване на резервист на тази длъжност.

Както и за резерва на персонала, 1C: Заплата и управление на персонала 8 CORP. ви позволява да включите в набора от таланти не само служители, които заемат длъжности на пълен работен ден в компанията, но и външни кандидати, с които компанията работи.

За управление на фонда за таланти 1C: Управление на заплатите и персонала 8 CORP предоставя на служителите на службата за персонал следните функции:

Случаен подбор и съпоставяне на кандидатите от набора от таланти с изискванията за конкретна позиция;
- сравняване на характеристиките на кандидатите с изискванията на свободната позиция, за да се установи максималното съответствие с позицията, за която е отворена свободната позиция.

Въз основа на тази информация служител на службата за персонал може да изгради целенасочена работа с кандидат, избран от фонда за таланти, и да планира необходимите дейности за неговото професионално развитие.

1C: Платежни ведомости и управление на персонала 8 KORP. ви позволява да поддържате списък с лица, включени във фонда за таланти, както и да видите обобщена информация за кандидата, поставен във фонда за таланти.

Кандидат може да бъде премахнат от набора от таланти, като информацията за причината за премахването се запазва.