Анализ на мотивацията на средните мениджъри табл. Висши, средни и низши мениджъри: основни компетенции и специфика на дейностите

Често, когато говорят за интереса на служителя към високата производителност на труда си, практиците-мениджъри използват термините "мотивация" и "стимулиране" като близки по смисъл синоними. Сякаш разликата между тях е незначителна и нека теоретиците „уловят“ нюансите - те, казват те, имат повече свободно време за терминологични удоволствия. Това е фундаментално погрешна и много разрушителна традиция за практическите мениджъри. Тази несериозност често е основната причина за много недоразумения в управлението на персонала.

Ясна граница между „мотивация” и „стимулиране” не е поставена и в „лагера” на управленските теоретици. Тук авторът няма да излага подробна критика на незадоволителните становища на теоретиците по този въпрос. Недоверчивият читател може лесно да се увери в това, като разгледа няколкото страници за теорията на управлението, които са посветени на мотивацията на персонала. Ние се ограничаваме до определението за мотивация, въведено от такъв авторитет като Мескон М.Х. В известната си книга „Основи на управлението“ той пише: Мотивация- процес стимулиране себе си и другите към дейности, насочени към постигане на индивидуалните и общите цели на организацията. Дефинирането на мотивацията от гледна точка на стимули (и обратното) е много разпространено сред специалистите по управление. Ако вземем предвид и факта, че за мнозина стимулът се отъждествява със заплащането, се получава напълно объркваща картина в този аспект на управлението на персонала.

Нека се опитаме да изясним първо разликата между "стимул" и "мотив". Ето три определения за стимул.

Стимул - Това е заострена тояга, с която са карали животни.

Стимул (лат. стимул - тласък, подтик) - външенподтик към действие, подтик, мотив. [Речник на чуждите думи. Изд. И.В. Лехина и проф. F.N. Петров. - М. - UNVES.- 1995]

Стимул - физическиагент (дразнител), който действа върху сетивния орган (рецептор). [Психологически речник / Изд. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. - 2-ро изд. - М .: Педагогика-Прес, 1996]

Схема 1

От тези определения става ясно, че стимулът е нещо външен по отношение на човек. Второ, стимулът е способност за "дразнене" човешките сетива, тоест въздействието върху функцията на стимула трябва да се извършва в рамките на прага на човешката чувствителност. Следователно, в широк смисъл, стимулът е такова въздействие на едно лице върху друго, което го подтиква към насочено действие, необходимият инициатор на въздействието. Ако въздействието не предизвиква стимул за определено действие, тогава може да се има предвид такъв стимул не е ефективен. Да обобщим: стимулът се дава на човек някой отвън (виж чертеж 1).

Сега за "мотивите". Мотивът, според професор Вихански О.С., е вътре в човека. С други думи, мотивът е идеален образ в домашни план на човешкото съзнание. Второ, това не е просто идеално представяне, а енергийно наситен образ на необходимото, потребно значими предмет . Източникът на двигателната сила е потребности. Както правилно отбеляза Алексей Николаевич Леонтиев, класик в психологията на дейността, само в резултат на срещата на потребност с обект, който я удовлетворява, тя за първи път става способна да ръководи и регулира дейността. „Срещата на потребност с обект е акт... на обективизиране на потребност – изпълването й със съдържание, което е извлечено от околния свят. Това превежда потребността на действителното психологическо ниво”, тоест на мотива. И така, формирането на мотиви се основава на системата от потребности на човек, с други думи, отвътре (вижте диаграма 2).

Схема 2

По този начин, с стимулиране е процесът на въздействие върху човек чрез потребно значимиза него външенпредмет (обект, условия, ситуация и т.н.), подтиквайки човек към определенидействия (престой в комфортни условия и др.).

Мотивация (като процес) - има процес на емоционално-сетивно сравнение на образа на собствената нужда с образа на външен обект (кандидат за обект на нужда)(виж сх. 2.II). Или, мотивация (като механизъм) е вътрешен психичен механизъм на човек, който осигурява разпознаване на артикула, съответстващ на нуждата, и задейства насочено поведение за присвояване на този артикул (ако отговаря на нуждата).Следователно, колкото и парадоксално да изглежда, не е съвсем правилно да се говори за човешка мотивация, персонали така нататък. от ръководството на организацията! Можеш да говориш относно организацията или управлението на мотивацията (мотивационни процеси) на човек, персонал и др.(Схема 2 показва, че мотивацията може да тече в човек без външна помощ).

Е, как могат да ни помогнат дадените концептуални определения?

На стратегическо ниво според въведените критерии могат да се разграничат три вида кадрова политикав управлението на интереса на персонала към тяхната работа:

• Системно господство стимулиращвлияние върху персонала на организацията.В този случай организацията се фокусира върху използването на различни стимули (обикновено материални) за повишаване на интереса на служителите на организацията към продуктивна работа. Например, както Ф. Тейлър посочи този подход, за да се създаде интерес сред служителите към високите резултати от тяхната работа, е необходимо осигуряват недвусмислена връзка между резултатите от работата и заплати.
• Системно господство мотивиращуправление на персонала на организацията.Този тип кадрова политика предполага водещ акцент, свързан с мощната идеологическа активност на ръководството в организацията, с актуализирането на безкористния ентусиазъм на служителите и др. Например, този подход често преобладава в нововъзникващите (формиращите се) организации поради липсата им на материална база като основа за стимули.
• Хармонично комбинация от комплекс от стимулиращи въздействия и мотивационен мениджмънтперсонал, с покриващ (основен) характер на мотивационната политика. Този подход може да се счита за най-оптималният, премахвайки крайностите на първите два подхода. По правило такава политика се прилага от развити във всички отношения организации, в които вече е формирана ценна корпоративна култура, поддържана от тази култура чрез справедлив механизъм за разпределение на материалните ползи на организацията.

Защо тогава в комбинация от мотивационна и стимулираща политика, мотивационната действа като „обгръщаща“? Факт е, че корпоративната култура, която включва механизмите за управление на мотивацията на персонала, е много по-здрава основа от материалните стимули. Такава организация, например, ще може да оцелее в трудни времена на криза, което е малко вероятно да успее в организация, където основата на интереса към работата на служителите е само високи заплати и бонуси. В допълнение, практическият опит на най-успешните японски компаниив областта на кадровата стратегия потвърждава, че корпоративната култура и ценностни ориентации са много по-важни от материалните награди и други стимули.

При разработването на система за мотивация и стимули за персонала на една организация е изключително важно да се вземат предвид два аспекта: жизнен етап на организацията и типология на служителите.

Ето някои начални разпоредбите на Системата за оптимална трудова мотивация (наричан по-долу COMT). Тези общи разпоредби трябва да формират основата на справедлива система за мотивация на служителите. Нарушаването на някой от тях прави мотивационната система неефективна или дори вредна.

Ориентация системите за трудова мотивация трябва спазват HR стратегията, и стратегията за управление на персонала трябва да се вписва в цялостната стратегия на организацията.

Трябва да се вземе предвид системата за трудова мотивация характеристики на външни за организацията условия.

Правна среда: COMT трябва да вземе предвид съществуващите трудови и други закони

Икономическа среда: TMS трябва да вземе предвид ситуацията на пазара на труда и като цяло икономически условияв държавата, региона и др.

Социална среда: TMS трябва да вземе предвид средния стандарт на живот ( жизнен минимум), характеристики на професионални и обществени сдружения, в които по един или друг начин са включени служителите на организацията, нивото на престъпността, перспективите за региона, нивото на напрежение и др.

Политическа ситуация: SOMT трябва да вземе предвид общата политическа ситуация, която се е развила в региона (наличие на стачки, стачки и т.н.)

Фактори технологиченразвитие на индустрията.

Социокултурни фактори: COMT трябва да отчита културните традиции, установените социални норми на поведение и др.

Фактори на околната среда: SOMT трябва да вземе предвид екологичната ситуация, особено при неблагоприятни условия на околната среда.

Системата за трудова мотивация трябва да включва като частмеханизмът за оптимално стимулиране на раждането (виж Фигура 3).

Схема 3

COMT е проектиран да осигурява адекватно мотивацияслужител за работа в организацията и към обхвата на професионалните му задачи.

КОМТ насърчава такава работа на служител, който цененза организацията. В това отношение CMT трябва да бъде насочен към:

1. поддържане на необходимата производителност
2. повишаване на производителността
3. поддържане на организационни стандарти
4. подобряване на организационните норми

Структура на системата за оптимална трудова мотивация

Въз основа на горните три типа поведение на дейност (индивид, субект и личност) и на нормативната същност на всяка дейност, ние получаваме универсален триблокова структураСистеми за оптимална трудова мотивация (виж диаграма 4).

Първи блок COMT(1): индивидуален аспект. Това устройство COMT служи общ интерес към работата на наетия служителв тази организация.

Втори блок COMT(2): субективен аспект. Този блок служи изпълнителската дисциплина и продуктивния регулативен интерес и дейността на служителя

Схема 4

Трети блок COMT(3): личен аспект . Функцията на този блок е да управлява мотивацията на служителите, насочени към рационализиране на тяхната трудова (творческа, иновативна и др.) дейност на служителя.

Въведените три блока образуват своеобразни "три кита", върху които трябва да се изгради системата за мотивация на персонала.

Общи стратегически основи на системата за трудова мотивация

В основата на мотивационната политика в съответствие с характера на дейността е потребността насърчаване на съответствието служителите на организацията към пет основни групи регулаторни изисквания (виж Фигура 5).

Схема 5 Общи нормативни изисквания за всички служители организации (изисквания за дисциплина и Корпоративна култура). Това е нормативна рамка, обща за всички членове на организацията, включително ръководството. Освен това е желателно ръководството да наблегне на спазването на корпоративните норми, тъй като това може да зададе желания модел за по-малко съвестни членове на организацията. Напротив, нарушаването от ръководните служители на общите за всички норми много бързо води до разпадане на дисциплината в цялата организация („рибата гние от главата“).

Нормативни изисквания за ръководни (за ръководители) и изпълнителски (за изпълнители) дейности. Известно е, че изпълнителската дисциплина е гаранция за организираност в дейността на всяко предприятие, а липсата й е източник на колапс. Следователно мотивационните условия в организацията трябва да поддържат изпълнителската дисциплина.

Опитът показва това авторитарен стилръководството, като правило, е доста ефективно за поддържане на дисциплината на изпълнение. Често обаче подобна организация на изпълнението е само „външен параван” и при директивни „излишъци” може да стане толкова формална, че да доведе до деструктивност. (Забележителна в това отношение е стачката в източен стил: формално безсмислено демонстративно спазване на всички предписания и инструкции. В този случай дейността „спира“, а „стачкуващите“ остават формално неуязвими. Създаването на инструкции за всички случаи е много утопичен въпрос.)

Но антиподът на директивността е коварски стилдопълнително допринася за намаляване на изпълнителската дисциплина, особено сред несъзнателната част от работниците. Да установи баланс между тези крайности е една от най-важните задачи на лидера. Една компетентна система за мотивация може да му окаже неоценима услуга в това чрез условия, които насърчават изпълнението на реда.

Професионални и функционални стандарти. Всеки служител в своята работа трябва да има строго определен набор от типични задачи и всеки служител трябва да отговаря на изискванията, произтичащи от логиката на решаването на тези задачи. Мотивационните условия в организацията трябва да допринесат за култивирането на професионалния и функционален дух на служителите, тяхното разбиране за интегрирането на тяхната част от задачите в общата задача на компанията. Мотивационната система, обслужваща този нормативен акцент, трябва да изключва всякаква професионална дискриминация, създавайки равни морални и материални възможности за представителите на различни функции.

Позиционни норми (или норми на междуфункционални взаимодействия). Присъствието в компанията на високи професионалисти в своята област е необходимо, но недостатъчно условие за ефективната работа на компанията като цяло. Също толкова важна е последователността механизъм на взаимодействие между служители от различни отдели. От своя страна отстраняването на грешки на механизма е възможно само ако има регулаторна сигурност на бизнес отношениятаи желанието на служителите да спазват тези стандарти. Следователно трябва да служи една от посоките на мотивационната ориентация конструктивни взаимоотношения между служители, отдели и др.

Прави впечатление, че някои психолози и конфликтолози, когато анализират практически дейности, причините за повечето конфликти в организацията се виждат изключително в междуличностна дисхармонияконфликтни работници. Без да оспорваме съществуването на този тип конфликти, искаме да подчертаем наличието и възникващи конфликти на бизнес начала . По-специално, поради отсъствието или непознаването от страна на служителите на нормите за междуфункционално взаимодействие. Това се изразява в желанието да се наложи "гранична" работа, например при прехвърлянето на своя продукт на "съседа" и т.н. Деловият характер на взаимните претенции на служителите доста бързо се превръща в междуличностни антипатии, което успешно се записва от споменатите конфликтолози. След това започва героичната борба с последствията ...

правила междуличностни отношения . За разлика от предходния параграф, тук се подчертава важността на поддържането на "топли" междуличностни отношения чрез мотивационната система. Значението на този мотивационен слой ще бъде потвърдено от всеки, който е преживял провал на бизнес поради междуличностни антипатии, междуиндивидуални конфликти на непринципни (битови) основания и т.н. Като цяло много, много малко служители успяват не издържатлични неприязъни в бизнес зонаотношения. Най-доброто средство за поддържане на нормални междуличностни отношения:

а) включване в корпоративната култура на ценности, свързани със сферата на междуиндивидуалните отношения в организацията;

б) поддържане на мотивационни условия, които генерират интереса на служителите към безконфликтно взаимодействие.

Оптималният механизъм за стимулиране трябва да бъде чувствителен към условията в организацията и извън нея. Тези. Оптималният механизъм за стимулиране трябва да бъде гъвкав и адекватен отговордо промени във външните и вътрешните условия за организация от различни видове.

Механизмът за стимулиране в съответствие с одобрената честота трябва да бъде преразгледан за съответствие с променените външни и вътрешни условия. Може да подлежи на промяна в съответствие с критериите:

• приемливи за работниците постепенност ;
• запазване на положителното и премахване на отрицателното в променлив механизъм;
• стратегически и тактически обосновка .

Типологията на субектите, към които е насочен мотивационният и стимулиращ ефект, може да има различни основи. В таблица 1 са изброени възможни стимулиращи акценти, които се определят в зависимост от приоритетите на експлоатиращата организация. При изграждането на йерархия на стимулиращи акценти трябва да се вземат предвид много фактори: етап от живота на организацията, установени традиции, стратегия късен животорганизации, посоката на корпоративната култура, естеството на кадровата политика и т.н., и т.н. В тази връзка едва ли е възможно да се даде единствената правилна система от приоритети за стимулиране. (Нека отбележим в скоби, че наказването на служители се счита от нас за стимули с обратен знак.)

маса 1

Стимулиращи артикули	Стимулиращи акценти
предмет на стимулация	индивидуален работник група (отдел, отдел и др.) организация като цяло
регулаторна адекватност	нарушение на нормативните показатели съответствие с нормативните изисквания превишение на нормативните показатели
ниво на професионализъм	съответствие с нивото на квалификация професионално развитие повишаване нивото на образованието разширяване набора от специалности предаване на умения на колеги
степен на напрежение при извършване на работа	физически емоционален психически организационни
степен на отговорност	минимален
предмет на отговорност	оборудване стая качество на материалите технологична адекватност навременност на поддръжката качество на продукта ниво на производствените разходи безопасност на служителите допълнително обучение на служителите
степен на риск (опасност)	здраве
спестяване	работно време материал финанси
участие в	увеличаване на продажбите увеличение на печалбата в използването на капацитета промоция на продукта изпълнение на плана
трудов стаж в организацията	изпитателен срок 1 година работа в организацията 2 години работа в организацията 3 години работа в организацията
възстановяване на разходите за енергия	краткосрочно (релаксация) дългосрочно (отдих)
социални плащания и помощи	празнично плащане заплащане за отпуск заплащане за липса на болнични листове плащане за отпуск по болест заплащане за отпуск по майчинство здравна осигуровка допълнително пенсионно осигуряване безплатна храна
Рационално оферта	изготвяне на рационално предложение участие в изпълнението на рационално предложение за резултата от изпълнението
свързана взаимопомощ	консултиране върши част от работата друго участие
Управление групи	творчески екип, създаден за задачата отдел, отдел
кариера	обикновен изпълнител мениджър от по-ниско ниво среден мениджър обслужващ персонал

Приблизителен алгоритъм за създаване на система за работна заплата

Описание на функциите и компилация длъжностни характеристики

функция -характеристика на приноса на служителя към организацията, основната специфика на работата му, включително описание на характерния краен продукт. Длъжностни характеристики- типично описание на основните функции, които служителят, заемащ тази длъжност, трябва да изпълнява. Длъжностните характеристики се съставят въз основа на: представи за типични професионални задачи; позиции на работното място в организационната структура; снимки от работния ден; собствен опит на служителя и др. Длъжностните характеристики се вземат предвид при разработването на система за стимулиране на труда. Длъжностните характеристики трябва да отразяват не само задълженията, но и критериите за оценка на работата на лицето, заемащо тази длъжност.

Поставяне на стратегически цели и задачи на организацията.

Механизмът за стимулиране на труда трябва да бъде свързан с постигането на стратегическите цели на организацията и да допринася за решаването на основните й задачи.

Оценка на значимостта на всяко работно място в приоритетите на организацията.

Оценката се основава на анализ на работни места. В процеса на оценъчен анализ се определя значимостта на работното място в контекста на приноса му за постигане на стратегическите и тактически цели на организацията, необходимото ниво на образование и отговорност на служителя, който го заема, необходимата интензивност на работа и спецификата на условията на труд. Резултатът от оценката е установяването на ясни приоритети в съществуващата длъжностна структура за организацията и, следователно, установяването на по-високи / по-ниски заплати (въз основа на вътрешните нужди на организацията).

Анализ пазарни условияотносно разходите за специалисти.Този анализ е необходим за определяне на средната стойност пазарни цениза специалисти от интересуващия ви профил. Извършва се въз основа на налична информация: съобщения в медиите, данни агенции за подбор на персонали т.н.

Създаване на тарифна скала.

За да създадете тарифна скала, трябва да разчитате на:

• разработени работни приоритети на самата организация (клауза 3)
• средни показатели за разходите за специалисти на пазара на труда (клауза 4)

В резултат на това трябва да се получи таблица с тарифни ставки за различни позиции с "вилица" на заплащане (максимални и минимални нива на заплащане).

6. Определяне на индивидуални работни заплати.

За определяне на заплатите на конкретен служител се определя размерът на заплатите в съответствие с "вилицата" на плащане и индивидуалните характеристики на специалиста - опит и трудов стаж, квалификация, образование и др.

Фиксирана част от заплатите

Консервативна константа (CC) част от заплатите – Основна заплата (ставка)платени за изпълнение на задълженията си. (Ставката се преразглежда от тарифната комисия, която заседава веднъж годишно, с изключение на извънредни ситуации, като инфлация и др.)

Характерна особеност на възнаграждението на QC е неговата независимост от обема на извършената от служителя работа. КК се заплаща задължително, в договорния размер в случай на изработване на планираното време, с изключение на грубо нарушениенормативни изисквания (нарушение на дисциплината, причиняване материални щетии така нататък.).

Годишна константа част от възнаграждението - допълнително възнаграждение на служителя, което се увеличава с времето на работата му в тази организация: пенсиониране(коригиран ежегодно). Тази допълнителна такса се измерва като процент от основната ставка. Стойността на процента на допълнително заплащане за трудов стаж трябва да бъде строго фиксирана и обща за всички служители на организацията. Възнаграждението за трудов стаж може да се измерва не само в парична форма, но и във всяка друга материална форма, ценна за служителя.

Постоянно-променлива част от работната заплата(съвпадащо плащане)- това е допълнително възнаграждение на служителя, изплащано при изпълнение на планираните показатели, при липса на дисциплинарни наказания, оплаквания от ръководството, увреждане на материалните ценности на организацията. Статично променливата част от работната заплата включва месечни, тримесечни и годишни бонуси. Постоянността на този елемент на възнаграждението се крие във факта, че служителят Задължително получава тази част, ако той кореспондираха функционални и работни изисквания.

Променлива част от работната заплата

Променливата част от работната заплата се разделя на:

• система за възнаграждение за изпълняващ връзки - бонус(оперативно ниво);
• система за възнаграждение за висше ръководство и старши служители (стратегическо ниво) - бонус;
• система за възнаграждение за среден мениджмънт (тактическо ниво) – " бонус бонус";
• бонусна система, която стимулира иновативни иновации за организацията (рационални предложения, обещаващи идеии така нататък.) - Прогрес-бонус (PB)("равнина" на рационализация).

Нека определим стойността на въведените единици на системата за стимулиране на труда.

БОНУС - { БОНУС- 1) допълнително възнаграждение, премия; 2) допълнителна отстъпка, предоставена от продавача на купувача в съответствие с условията на сделката или отделно споразумение. - Търговски речник. - М. - "Фондация за правна култура".-1992.

Бонус- това е допълнително възнаграждение на служител, изплащано по факта (потвърдено с акт или фактура и фактура), веднъж месечно или веднъж на тримесечие, за резултатите от дейността му, които са значими за организацията. Това могат да бъдат: увеличаване на обема на продажбите на продуктите, подобряване на качеството на продукта, повишаване на производителността на труда, увеличаване на количеството на продукта без влошаване на качеството, намаляване на производствените разходи, изпълнение на допълнителна задача над планираната и др.

Поради различната специфика на дейността на представители на различни професии и специалности БОНУСподразделени на:

• търговски (за служители на търговската връзка на предприятието) ;
• индустриален (за служители на производствената връзка на предприятието) ;
• обслужване (за служители на връзки, обслужващи основния процес в предприятието) .

Механизмът за изчисляване на бонуса за служител на всяка от тези връзки, разбира се, трябва да бъде различен, поради фундаменталната разлика в спецификата на дейностите на тези връзки на организацията.

Освен това, бонусът може да бъде личен и екипен.

Личен бонус (LB)- награди, които насърчават високите индивидуални заслуги на служителя при решаване на стратегически и тактически задачи на предприятието (постигане на по-високи индивидуални резултати, допринасяне за по-ниски производствени разходи, увеличаване на обема на продадените продукти / услуги, спестяване на ресурси и др.)

Екипен бонус (KB)- бонус награда за групата за постигане на целите на нейното звено, стратегически или тактически значими за организацията като цяло (увеличаване на продажбите, повишаване на конкурентоспособността, увеличаване на печалбите, повишаване на производителността в звеното и др.)

БОНУС- допълнителни възнаграждения от нетната печалба на промишлени, търговски, банкови предприятия, акционерни дружества, които се изплащат в капиталистическите страни гл.обр. лидери и висши служители. - Речник на чуждите думи. - М. - ЮНЕВЕС. - 1995 г.
БОНУС- допълнителни възнаграждения от нетната печалба на промишлени, търговски, банкови предприятия, които се изплащат на членове на техните управителни съвети, директори, висши служители и др. - Търговски речник. - М. - "Фондация за правна култура".-1992.

Бонус- това е допълнително възнаграждение (бонус) за представители на висшето ръководство, което се изплаща за приносамениджър на стратегическо (фундаментално) ниво в значително подобрениеобщи финансово-икономически и фирмено-екипни показатели. (Например увеличение на общата печалба на предприятието, популяризиране и консолидиране на нов продукт / услуга на пазара, успешно изпълнение на стратегически цели, значително намаляване на производствените разходи, значително спестяване на ресурси, повишаване на ефективността на производството и т.н.)

Механизмът за стимулиране на средните мениджъри все още е проблемна област на търсене. Същността на проблема е следната. Ако бонусите на средния мениджър се извършват чрез бонусната линия, тогава мениджърът може да ограничи обхвата на своите усилия до производителността на дейностите само на единицата, която управлява. Въпреки това, не винаги високата производителност на една връзка води до ефективността на цялото предприятие. Освен това е лесно да си представим високопродуктивната дейност на едно звено, което не изпълнява стратегическите приоритети на предприятието. Например, търговският отдел може да произвежда големи обеми продажби за продукти, които по някаква причина се планира да бъдат прекратени. В същото време този търговски отдел може да продава слабо тези продукти на предприятието, които са стратегически приоритетни. Ясно е, че бонусът в такива случаи ще стимулира работата на средния мениджър, който е извън стратегическия "канал" на компанията.

От друга страна, ако работата на средния мениджър се насърчава по системата "бонус", мениджърът ще бъде "жизнено" заинтересован от изпълнението на стратегическите насоки от неговото звено. Но буквалното прилагане на тези стратегически насоки може да противоречи на системата за бонуси за изпълнители по линията на „бонус“. В резултат на това могат да възникнат сериозни конфликти на интереси между мениджъра (награден с премия) и неговите изпълнители (наградени с премия).

Награда за среден мениджмънт -бонусно възнаграждение на средния състав на ръководителите, състоящо се от две основни части Отборен бонусИ бонуси, с успешното функциониране на управляваното звено в рамките на стратегията на организацията. С други думи:

Първата част в бонус бонусът се тегли от отборния бонус;

Втората част в бонус-бонусът се попълва за сметка на бонуса.

Част Отборен бонус V БОНУС БОНУСсредният мениджър се изчислява като фиксиран (предварително договорен) процент от Отборен бонус(сумата на получения бонус, като правило, не надвишава минималното ниво на бонус за изпълнителите). Бонусът за среден мениджър има за цел да стимулира организационната и управленската работа в групата да се подобрява ефективност. Платено не повече от веднъж на тримесечие. Тези бонуси не се изплащат на средния мениджър, когато работата на повереното му звено е ниска.

Част бонуси V БОНУС БОНУСсредният мениджър се определя като фиксиран процент, изчислен от нетната годишна печалба на предприятието (сумата на получения бонус, като правило, не надвишава минималното ниво на бонуси от висшето ръководство). Тази награда стимулира тактическото съгласуване на работата на управляваното звено със стратегическите всеобхватни цели на организацията. Бонус за среден мениджър неплатенили в случай минимална печалба зарезултати за годината, или разминаванетактика на работа на неговото звено със стратегията на предприятието.

Двойният източник на бонусния фонд за средно управление, при избор на оптималното съотношение на тези части, позволява:

• стимулират работата на мениджъра, насочена към решаване на неговото звено оперативно-тактически задачи;
• стимулират работата на мениджъра, насочена към стратегическо приляганеработа на управляваната единица.

Разгледахме основните, но в никакъв случай не всички аспекти на създаването на ефективна система за мотивация и стимули за работниците. Авторът обаче се надява, че въведените акценти в анализа на системата за трудова мотивация ще помогнат на бизнес лидерите да направят положителни промени в своята кадрова политика, което ще постигне целта на тази статия.

Литература

Анисимов О. С. "Методологическа версия на категориалния апарат на психологията", Новгород., 1990. - 334 с.

Бовыкин В.И. Ново управление: (управление на предприятието на ниво най-високи стандарти; теория и практика на ефективното управление). - М.: ОАО Издателска къща "Икономика", 1997. - 368 с.

Вихански O.S., Наумов A.I. Мениджмънт: Учебник за икономически спец. университети. – М.: висше училище., 1994 г. - 224 с.

Леонтиев Алексей Николаевич. Избрани психологически трудове. / Дейност. Съзнание. Личност /, т.2, М .: “Педагогика”, 1983.

Мескон М.Х., Алберт М., Хедури Ф. Основи на управлението: Пер. От английски. – М.: „Дело”, 1992. С. 369.

Бележки под линия

1 Интересно е да се отбележи в полетата, че в известната работа на класиците на управлението Мескон М.Х. и др.“Основи на мениджмънта”, дадена е темата за мотивацията само десет страници при общ обем на книгата – 680 стр. Това е приблизително 1,5 на сто. Малко по-мотивационни теми са дадени на страници в специализираната литература по управление на персонала. Единственото изключение е гореспоменатата книга на В. Бовыкин "Нов мениджмънт", която е наситена с мотивационни въпроси.

2 Вихански О.С. - Професор, ръководител на катедрата по управление на производството в Московския държавен университет. Ломоносов.

3 Дефинираните тук се отнасят до онези действия, от които инициаторът на стимула е заинтересован.

4 Разбира се, тук не считаме негативните стимули, свързани с принуждаването на човек да действа против волята си, като насилие, лишено от хуманистична основа. Принудата е възможна само ако служителят е приел общи норми, но нарушава по-конкретни, отколкото нарушава условията на договора. Тези нарушения в организацията трябва да се обслужват със система за освобождаване от връзки, дисциплинарни глоби и др. Същият служител, който не е приел общите норми на организацията, изобщо не трябва да бъде приеман на работа, т.к. може да действа като разрушител на "основата" на организацията.

5 Вижте например нашата публикация „Ефективен модел на бизнес среща” в брой 9 „Консултант на директора” 1998 г.

6 Защо оптимален стимулиране ? ОПТИМАЛНО /лат. optimus е най-добър / - най-благоприятен, най-подходящ (Речник на чуждите думи.-М.-УНВЕС.-1995).При сблъсък на два интереса (служител и работодател; изпълнител и ръководител и др.) най-добрият, т.е. може да бъде само оптимален взаимно благоприятенопция за стимулиране. Този подход елиминира "дърпането на въже" между двете страни, всяка от които има свой специфичен интерес.

1

Статията се занимава с въпросите на мотивацията трудова дейноств съвременния организационни условия. Авторите идентифицират водещите мотиви в структурата на трудовата мотивация на висшите и средните мениджъри строителни организации. Идентифицирани са ефективни форми на стимулиране на служителите. Предлага се методически инструментариум, който позволява цялостна диагностика на системата за мотивация и стимулиране на служителите. Въз основа на резултатите от проучването е съставен и анализиран основният мотивационен профил на служител на организацията, което позволява разработването на система от ефективни форми и методи за стимулиране на работата на персонала, за да се повиши интересът на служителите към резултатите. на тяхната работа, както и за задоволяване на техните духовни и материални нужди. В статията е представено обучение за повишаване на мотивацията за работа на мениджъри от висше и средно ниво на организацията.

старши и среден мениджър

стимулиране на труда

мотивационен профил

трудова мотивация

1. Антонец А.В. Организация, планиране и управление на организацията / A.V. Антонец. - Киев: Висше училище, 2007. - 251 с.

2. Дятлов В.А. Управление на персонала / V.A. Дятлов. – М.: Дело, 1998. – 443 с.

3. Егоршин А.П. Мотивация на трудовата дейност: Учебник / A.P. Дятлов. - Н. Новгород: NIMB, 2003. - 320 с.

4. Карташова Л.В. Организационно поведение: Учебник / L.V. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 154 с.

5. Кошарни А.В. Контролни технологии иновационни процеси: учебник / A.V. Кошарни, Е.А. Кошарни, Н.А. Петрий, В.Б. Тарабаева. - Белгород: Издателство на БелГУ, 2011. - 279 с.

6. Мордовин С.К. Управление на човешките ресурси: 17-модулна програма за мениджъри / С.К. Мордовин. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 105 с.

7. Сидоренко Е.В. Мотивационно обучение / E.V. Сидоренко. - Санкт Петербург: Реч, 2001. - 229 с.

В условията на съвр икономически отношенияМотивацията на трудовата дейност на служителите на организациите заема важно място в управлението на персонала, тъй като е пряка причина за тяхната трудова дейност. От съществено значение е мобилизирането на служителите за активно, инициативно и качествено изпълнение на техните задължения основна задачаводачи. Поради промени в съдържанието на труда в условията научно-техническия прогрес, широка автоматизация и информатизация производствени дейности, при условия на нарастващо ниво професионално образованиеи социалните очаквания на служителите, значението на мотивацията в управлението на персонала се е увеличило още повече; съдържанието на този вид управленска дейност значително се разшири и усложни.

Целта на изследванетое да идентифицира характеристиките на системите за мотивация и стимулиране на персонала в съвременните организационни условия.

Проучването е проведено в строителните компании на Белгород - LLC "SU-31", LLC "Montazhspetsstroy", LLC "AVERS" "Строителна компания" на Белгородска област. Размерът на извадката се състои от 115 висши и средни мениджъри на възраст 26-38 години.

Съществуват различни подходи за разбиране на формите и методите за мотивация на персонала. Всички автори обаче са единодушни в мнението си, че производителността на труда зависи пряко от ефективността на системата за мотивация и стимулиране на персонала.

Както знаете, мотивацията е процесът на съчетаване на целите на организацията и целите на служителя, за да се задоволят най-пълно нуждите и на двамата, това е система от различни начини за въздействие върху персонала за постигане на планираните цели както на служителя, и организацията.

Според М.Х. Мескон, мотивацията е процес на мотивиране на себе си и другите да действат, за да постигнат личните цели и целите на организацията. Служителят е мотивиран, което означава, че е заинтересован, т.е. са създадени условия, при които общи целиинституция, по този начин служителят задоволява личните си потребности, съзнателно избирайки един или друг вид трудово поведение.

Трудовата мотивация е желанието на служителя да задоволи спешните си нужди (да получи определени ползи) чрез трудова дейност, насочена към постигане на целите на организацията. Трудовата мотивация е най-важният фактор за ефективността на извършената работа и е в основата на трудовия потенциал на служителя.

Доста лесно е да се определи кои потребности са водещи в мотивационния процес на даден служител в определени специфични условия на средата. Най-важният фактор е и постоянната трансформация на мотивационния процес, чийто характер зависи от това какви потребности го инициират в даден момент. Очевидно дори при най-голяма яснота на мотивационната структура на личността, т.е. системи от мотиви за действията му, възможни са напълно непредвидени промени в поведението на индивида и неговата непредсказуема реакция на мотивиращи влияния. Друг важен фактор е разликата в мотивационните структури различни хора, различната степен на влияние върху тях на едни и същи мотиви, различната степен на зависимост на действието на едни мотиви от други.

За нашето изследване концепцията за "мотивационния профил" на служителя, разработена от S. Ritchie и P. Martin, представлява голям интерес. Дефиницията на мотивационен профил е идентифицирането на значимостта за индивида на всеки от дванадесетте мотивационни фактора (потребности): необходимостта от високо заплащане и материални възнаграждения за добре свършена работа; желание за работа с добър набор от обезщетения и надбавки; необходимостта от добри условия на труд и комфортна среда; необходимостта от ясно структуриране на работната дейност, наличието на обратна връзка между служителя и ръководителя и информация, която позволява да се преценят резултатите от извършената работа, необходимостта от намаляване на нивото на несигурност и установяване на ясни правила и директиви за извършване на работа; необходимостта от социални контакти: общуване с широк кръг от хора, лесна степен на доверие, разнообразие от връзки с колеги, партньори и клиенти; необходимостта от изграждане и поддържане на дългосрочни, стабилни взаимоотношения, което предполага значителна степен на близост и доверие; необходимостта от спечелване на признание от други хора, висока оценка на заслугите, постиженията и успехите на индивида около тях; необходимостта да се поставят амбициозни, неуловими цели за себе си и да се постигат; необходимостта от влияние и власт, желанието да ръководиш други служители; необходимостта от разнообразие, промяна и стимулиране на работата, желанието да се избегне рутината; необходимостта да бъдеш креативен, аналитичен, мислещ работник, отворен към нови идеи; необходимостта от самоусъвършенстване, растеж и развитие като личност; необходимостта от интересна, обществено полезна работа.

Изследването на теоретичните основи на мотивационно-стимулиращия компонент на трудовата дейност на персонала на организациите показва, че начинът за ефективно управление на трудовата дейност на човек лежи чрез разбиране на неговата мотивация. Само знаейки какво движи индивида, какво го мотивира да действа, какви мотиви са в основата на действията му, може да се опитаме да изградим ефективна система от форми и методи за управлението му. За да направите това, е необходимо да знаете как възникват или се предизвикват определени мотиви, как и по какви начини могат да бъдат приведени в действие, как хората са мотивирани в трудовата дейност.

Към днешна дата има огромен брой начини за повлияване на мотивацията на конкретен човек и този диапазон непрекъснато нараства.

Невъзможно е да се определи подробно как работят механизмите на мотивация и стимулиране на трудовата дейност, каква сила трябва да бъде мотивиращият фактор и кога ще работи, какви ще бъдат последствията от използването на определени методи за стимулиране. С всички много начини, по които можете да мотивирате служители на различни организации, мениджърът трябва сам да избере как да стимулира всеки служител. Изглежда, че ако представител на мениджърския екип е в състояние правилно да избере система от стимули и мотивация, тогава той ще може да координира усилията на своя персонал и съвместно да реализира потенциала на екипа в полза на неговия просперитет. организация.

Като част от изследването анализирахме мотивационната структура на личността на мениджърите. Резултатите от диагностиката на мотивационната структура на личността според метода
В.Е. Милман посочват доминирането на мотива за комфорт при 80% от топ мениджърите и 68% от средните мениджъри, както и мотива за социална полезност съответно при 93% и 82%. Топ мениджърите са доминирани от мотиви за комфорт 94%, обща активност - 98%; същевременно тези мотиви са по-слабо изразени сред мениджърите от средно ниво - съответно 54% ​​и 56%.

Резултатите от изследването показват важността за средните мениджъри на мотива за общуване - 98% и творческата активност - 74%, за топ мениджърите те са изразени незначително - съответно 6% и 19%. В същото време и двете групи мениджъри са доминирани от „работна” ориентация.

Според диагнозата на полимотивационните тенденции в "Аз"-концепцията на личността на мениджърите по метода на S.M. Петров, по-голямата част от мениджърите разкриха преобладаването на тенденциите на материалната, оптимистичната, трудовата мотивация и регионалната мотивация като стремеж към съвършенство, средната степен на тежест на тенденциите на мотивация, стремеж към съвършенство, активно преодоляване на трудности, избягване на проблеми, алтруистична мотивация. В същото време топ мениджърите имат изразени тенденции на хедонистични, егоцентрични мотивации и мотивация за индивидуализация, а мениджърите на средно ниво имат комуникативно, положително отношение към мотивацията на хората. В същото време нормативните и морални мотивации не са изразени сред висшите мениджъри, докато те са незначителни сред мениджърите на средно ниво.

Резултатите от диагностиката на мотивацията за успех и страха от провал показват много висока мотивация за успех на по-голямата част от топ мениджърите (96%) и голяма надежда за успех на средните мениджъри (84%).

Анализът на резултатите от диагностиката на дейностите на мотивационната структура на мениджърите според методологията „Изследване на дейността на мотивационната структура на К. Замфир“ показва доминирането на тяхната вътрешна мотивация и средната степен на тежест на външната положителна мотивация . В същото време сред топ мениджърите, наред с вътрешната мотивация, преобладава външната негативна мотивация, докато сред мениджърите на средно ниво тя е минимална.

Сравнявайки тежестта на различните видове мотивация сред мениджърите от двете групи, трябва да се отбележи, че средните мениджъри имат оптимален мотивационен комплекс, докато висшите мениджъри имат по-лошо отношение към извършваните дейности и по-ниска стимулираща сила на мотивационния комплекс.

Резултатите, получени от нас в резултат на диагностика с помощта на метода „Сдвоени сравнения за изследване на структурата на трудовата мотивация (A.V. Kosharny)“, ни позволяват да определим тежестта на мотивите, които са значими за нашето изследване сред мениджърите.

Топ мениджърите имат изразени мотиви за автономност (94%), самоефективност (76%), по-слаб интерес към работата (84%), сигурност (69%), а 93% почти нямат мотив за афилиация.

Мениджърите от средно ниво имат изразени мотиви за запазване на работа (97%), интерес към работа (75%), самоефективност (76%), афилиация (85%), мотивите за автономност са слабо изразени (94%), а 73% имат мотив за безопасност, не е изразен.

Данните, получени по време на диагностиката „Изучаване на мотивационния профил на личността” (S. Ritchie и P. Martin), ни позволиха да изградим индивидуален мотивационен профил на висши и средни мениджъри (фиг. 1).

Ориз. 1. Индивидуален мотивационен профил на личността на мениджърите

Мениджърите от най-високо ниво са приблизително еднакво изразени в нуждата от награди, структуриране на работата, признание, постижения, власт и влияние, желанието да ръководят другите, разнообразието, промяната и стимулирането, желанието да се избегне рутината, самоусъвършенстването и нуждата от интересна, обществено полезна работа. Малко по-слабо е проявена потребността от добри условия на труд и комфортна среда, а най-слабо – от социални контакти и взаимоотношения.

Мениджърите от средно ниво имат изразени потребности от структуриране на работата, социални контакти, постижения, интересна и обществено полезна работа, по-долу са потребностите от власт и влияние, желание да ръководят другите, разнообразие, промяна и стимулиране, самоусъвършенстване, желание за избягване на рутината , а нуждата от възнаграждение, условия на труд се появяват най-малко.

Данните, получени по време на проучването на персонала съгласно модифицираната методология "Методи за стимулиране на работата на персонала в организацията" (Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А.), показват наличието в организацията на следните форми и методи: на стимулиране: заплати (номинални), предоставяне на реални заплати, бонуси, разпределение на печалбата, дялово участие, стимули за свободното време, трудови или организационни стимули, стимули, които регулират поведението на служителите въз основа на изразяване на социално признание, заплащане транспортни разходиили собствено обслужване на превозни средства, продажба на произведени от фирмата или на бартер стоки, стипендии и програми за обучение на персонала, жилищни програми, програми за плащания за инвалидност, кредитни асоциации.

Повечето мениджъри на средно ниво идентифицират такива форми на стимули като системата на възнаграждение, заплащане на транспортни разходи, нагласи в екипа, асоциации за получаване на заеми и продажба на фирмени стоки.

Анализът на резултатите от проучването ни доведе до необходимостта от разработване на обучение като ефективен методповишаване на мотивацията на персонала, като се вземе предвид системата за стимулиране на компанията. Концепцията за мотивационно обучение се основава на идеята на E.V. Сидоренко, че обучението трябва да бъде мотивиращо. След обучението неговите участници трябва не само да могат да използват новото, което са получили в обучението, но и да се стремят да използват нови знания и нов опит.

Основните области на работа с персонала в рамките на обучението:

1) самопознание, наблюдение на собствената действителна мотивация на мениджърите;

2) формирането на способността на мениджърите да определят мотивацията на служителите на компанията;

3) разработване на алгоритъм за планиране на мотивационни дейности, като се вземат предвид обективни и субективни фактори;

4) развитие на механизми за контролиране на емоционалното състояние, поведение в трудни ситуации.

Въз основа на гореизложеното става ясно, че пътят към ефективно управление на трудовата дейност на служителите в съвременните организационни условия лежи чрез разбиране на тяхната мотивация и адекватно стимулиране на работата. В същото време има значителни различия в мотивационната структура на висшите и средните мениджъри на предприятията. Това трябва да се има предвид при разработването на система за стимулиране на труда в конкретни производствени условия. Използването на мотивационно обучение е ефективно средство за повишаване на мотивацията на служителите.

Рецензенти:

Poddubny N.V., доктор по философия, Ph.D., професор в катедрата социална работаи психология, ANO VPO "Белгородски университет за сътрудничество, икономика и право", Белгород;

Шаповалова I.S., доктор на социалните науки, професор, ръководител. Катедра по социология и организация на работата с младежта, Белгородски държавен национален изследователски университет, Белгород.

Библиографска връзка

Куликова О.В., Бубнова О.В. ХАРАКТЕРИСТИКИ НА МОТИВАЦИЯТА НА ВИСШИТЕ И СРЕДНИ МЕНИДЖЪРИ В СЪВРЕМЕННИТЕ ОРГАНИЗАЦИОННИ УСЛОВИЯ // Съвременни проблеминаука и образование. - 2015. - № 1-1 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=17809 (дата на достъп: 23.12.2019 г.). Предлагаме на Вашето внимание списанията, издавани от издателство "Естествонаучна академия"

Основният фактор, определящ отговорностите на всеки мениджър, е неговата позиция в организационната йерархична пирамида. Като правило има повече или по-малко ясна представа за функциите, задачите, служебни задължениявисши и долни мениджъри, но има объркване относно тяхната дефиниция, когато става дума за среден мениджмънт.

По този начин топ мениджърите са отговорни за дейността на цялата компания. Това са президенти и вицепрезиденти, председател на борда на директорите, изпълнителни директории т.н. Те са отговорни за вземането на най-важните, включително стратегически, решения и работят в дългосрочен план. А мениджърите от по-ниско ниво осигуряват контрол върху изпълнението на ежедневните задачи и отговарят за прякото използване на ресурсите, които са им разпределени.

Изглежда, че това са основните звена на управленската верига. Но ако копаете по-дълбоко, несъвършенството на такава система става очевидно. Топ мениджърът трябва едновременно да управлява компанията като цяло, осигурявайки високо качество на решенията и контролирайки тяхното навременно и не по-малко качествено изпълнение. Опитът да се вземат решения за толкова много специалисти е първоначално опасен път както за организацията, така и за мениджъра. Както показва практиката, или вътрешните ресурси на топ мениджъра, или общите ресурси на предприятието са достатъчни за кратко време.

Ето защо присъствието в организационната структура на компанията на среден мениджмънт - слой между висши и изпълнителни лидери - е ключът към нейната хармония и гъвкавост.

средни мениджъри отговарят за дейността на важни бизнес единици, отдели, отдели и са своеобразна златна среда между висшето и едно или повече нива на изпълнителни мениджъри.

Основната трудност в работата на мениджър от това ниво е, че неговата зона на отговорност се простира до повечето от основните бизнес процеси на компанията. Трябва да сте наистина талантлив лидер и да имате максимален брой професионални компетенции, за да решавате ефективно всички разнообразни задачи, пред които са изправени ежедневно мениджърите от средно ниво. Осигуряването на ефективността на бизнес процесите, координирането на работата с други структурни подразделения, наблюдението на непрекъснатото и качествено изпълнение на задачите, възложени им от подчинените, както и най-пълното и точно изпълнение на решенията на висшето ръководство е далеч от пълен списъктехните отговорности.

И така, мениджърът е длъжен не само да предаде на своите подчинени стратегически целикомпании, визията на техния висш мениджмънт, но и да контролира процеса на тяхното изпълнение. С всичко това той трябва ясно да разпределя отговорностите и да мотивира подчинените за тяхното висококачествено изпълнение. Голямото натоварване, високата степен на отговорност и необходимостта от бърза реакция на външни и вътрешни промени в бизнес средата изискват от мениджъра пълна ангажираност и адекватна реакция при стресови ситуации. Не само наличието на необходимите професионални и лични компетенции му помага да се справи с тях, но и мотивацията за работа - самият „ключ“, който трябва да избере всяка компания, която се интересува от наистина висококласни мениджъри.

Обръщайки се към проблемът с привличанетоспециалисти от среден мениджмънт, трябва да се има предвид, че няма много възможности за решаването му и всеки от тях има своите недостатъци. Наемането на специалисти от други компании води до значителни финансови разходи. В този случай, както и при обичайното търсене на пазара на труда, съществува опасност от дълъг процес на адаптация на специалист. На свой ред, когато служителите са повишени от кадрови резервкомпанията е изправена пред необходимостта да ги обучи преди всичко в управленски качества, които трудно се придобиват на по-ниски нива.

Независимо от метода на запълване на такива свободни работни места, компаниите рано или късно ще трябва да се изправят с въпроса за задържанетомениджъри в компанията. И тук грешката на много лидери е недостатъчното внимание към въпроса за мотивацията.

Разглеждайки компонентите на мотивацията на мениджъра на средно ниво, първо се спираме на неговия компенсационен пакет. Спецификата на дейността на средното ръководство като правило изисква индивидуален подход, което означава, че компенсационният пакет трябва да бъде целенасочен - тоест изготвен, като се вземат предвид нуждите и евентуално желанията на всеки мениджър. В този случай е актуален принципът на "кафенето" - когато мениджърът може самостоятелно да избере онези компоненти, които наистина са от значение за него. В допълнение, компенсационният пакет на специалиста трябва да включва редица допълнителни предимства и компенсации, които служителите получават косвено, а не под формата на директни парични плащания ( приложение). Също така важно нематериални мотиватори, които са интегрална частсистеми за мотивация. Те включват:

информиране на служителите за успеха на компанията (проекти, спечелени търгове, присъждане на почетно място на компанията в рейтинга и др.);

поздравления за значими дати (годишнина, рожден ден, сватба, раждане на дете и др.);

присвояване на вътрешни отличителни звания: „Най-добър мениджър на компанията“, „Най-добър продавач“, „Най-добър шеф“, „Най-добър в професията“, „Най-активен служител“ и др.;

обществено поощрение за успешна работаили лично постижение (похвала, признание, награда дипломаи т.н.).

Приложение

Примери за компенсационни пакети (достъпът до различни компоненти зависи от позицията и трудовия стаж във фирмата) Пакет А: кредитни програми, отстъпки, гъвкави социални плащания и придобивки; предоставяне на лични: офис, мобилен телефон, автомобил, секретар, охрана и др.; обучение за сметка на фирмата (второ висше образование, MBA, обучение по свързани професии, стажове в чужбина); продажба на ценно оборудване на преференциални цени; индивидуални осигурителни програми за служителя и членовете на неговото семейство; плащане на ваучери; опции върху акции на компанията; система от N-годишни (3, 5, 7 години) договори с изплащане на значителни бонуси в края на срока; частично или пълно плащане на наема на жилище. Пакет B: кетъринг на служителите за сметка на фирмата; медицинско осигуряване и медицинско обслужване; програми за кариерно развитие, професионално и квалификационно израстване на персонала (обучение, наставничество, консултиране); обучение в корпоративни обучения; гъвкав графикработа; плащане на билети за пътуване или компенсация на разходите за гориво, ако имате автомобил; пенсионни корпоративни програми; програми за финансово подпомагане на служители (във връзка с тежко заболяване, смърт на близки); програми за спортни, културни, туристически събития, банкети за рожден ден на фирмата, корпоративна Нова година и др. Пакет C: (насочени към поддържане на дългосрочни планове за сътрудничество) дългосрочни заеми; заплащане на лечение на възрастни родители; финансова помощ при раждане на дете; подпомагане на семейства с повече от 3 деца или с увреждания или сираци; плащане домакински персонал(бавачка, икономка) или детска градиназа дете; помага на децата да учат; съдействие на висшисти при намиране на работа в предприятията на техните родители; заплащане на лятно езиково обучение на дете в чужбина; организиране на детски празници и подаръци за различни дати; организиране на спортни семейни състезания; плащане за почивка с деца.

Когато проектирате компенсационен пакет, съобразен с индивидуалните нужди на мениджъра, е важно да се вземе предвид принцип на хомогенност. Ако мениджърите от една и съща линия имат значително различни компенсационни пакети, заплащане, възможности за растеж и т.н., това по-скоро ще демотивира тези професионалисти, които ще се чувстват изоставени в сравнение с тези, които са по-окуражавани.

Разбира се, компенсационният пакет е важна мотивационна връзка, но в процеса на неговото формиране трябва да се помни, че повечето от компонентите са преди всичко стимули, които осигуряват личния комфорт на специалист и гарантират определено ниво на социална защита(той и близките му). И би било сериозна грешка да им се възлага ролята на основни мотиватори за успешната дейност на мениджъра в компанията.

Ако разгледаме въпроса за мотивацията от гледна точка на удовлетворение от финансовия фактор, тогава средните мениджъри могат да бъдат посочени като най-чувствителния слой в това отношение. Работата на топ мениджърите като правило е много добре платена, плюс много от тях притежават пакет от акции в компанията и получават процент от дохода. Мениджърите на начално ниво все още не са достигнали висоти в кариерата и имат към какво да се стремят - за тях това е основният мотиватор. А средният мениджър няма толкова стабилна финансова позиция като висшия и не вижда толкова широки перспективи за кариера като мениджърите на стъпка по-долу и следователно се чувства уязвим. И ако компанията не се погрижи навреме за неговата мотивация, резултатът е очевиден.

По отношение на наситеността и важността на задачите дейностите на средните мениджъри често не отстъпват на тези на топ мениджърите, а нивото на тяхното възнаграждение има значителни разлики. Следователно е необходимо да се премахне вътрешното напрежение и чувството на неудовлетвореност, които могат да възникнат, ако финансовият компонент на мотивацията е несъвършен. Това може да стане чрез въвеждане на допълнителни предимства и гаранции или чрез преразглеждане на бонусната система и нейното гъвкавост.

Значението на финансовия фактор за мениджъра на средно ниво често зависи от това колко е готова да му плати компанията, както и от това на какъв етап от кариерата му се намира. Не е тайна, че при началните нива неудовлетвореността от заплащането може да играе решаваща роля при вземането на решение дали да смените работата.

За съжаление случаите, когато оставката е средство за увеличаване на заплатите, не са рядкост в наше време. Не е случайно, че според проучвания човек, който се променя работно мястона всеки 2-3 години, е в по-добро финансово състояние от тези, които се изкачват по кариерната стълбица в същата компания.

В такава ситуация висшето ръководство взема решение в зависимост от стойността на работата на този служител за компанията и може или да го пусне, ръководейки се от принципа „никой не е незаменим“, или да отговори на изискванията на мениджъра. Но каквото и от тези решения да бъде взето, проблемът ще изчезне само за кратко време. Намирането на нов специалист може да изисква значително време и усилия. финансови ресурси, и няма гаранция, че нов служител рано или късно няма да дойде в ръководството с подобни изисквания. От своя страна възможността за повишаване на нивото на заплатите според желанията на ценен специалист може, първо, да постави компанията в ситуация на зависимост, и второ, ще покаже на останалите служители лостовете за влияние върху управление.

Затова е много важно компанията да има внимателно обмислена, балансирана схема на възнаграждение, обвързана с перспективите за развитие на служителя и планиране на кариерата му в компанията.

И все пак, както показва практиката, финансов факторне е крайъгълният камък на мотивацията на мениджърите. Съмнително е, че един наистина висококласен специалист може да бъде задържан в една компания само чрез редовно увеличение на заплатите.

Трудно е да се намери оптималното решение на проблема с мотивацията на средните мениджъри, но трябва да се има предвид, че неговите принципи не трябва да бъдат еднакви за всички специалисти от това ниво. Индивидуален подходвинаги има неоспоримо предимство при формирането на мотивационна система. А нивото на средния мениджмънт в украинските компании все още не е толкова голямо, че индивидуалният подход би бил обременителен за компанията в някакво отношение.

След като оцени реалните знания и способности на служителя, както и неговия потенциал, ръководството може да състави карта на личната мотивациявсеки служител на тази връзка и допълнително да управлява получената информация в интерес на компанията.

Демонстрирането на прозрачност на кариерното развитие дори в началния етап на работа в компанията е ключът към лоялността на специалист по отношение на работодателя. Мениджърът трябва ясно да разбере какво точно компанията очаква от него, какви резултати трябва да демонстрира и да знае, че работата му ще бъде оценена. Не само е възможно, но и необходимо да запазите ефективни, целенасочени, лоялни специалисти в компанията чрез създаване на програми за тяхното професионално и кариерно израстване, прозрачност на стратегическите планове и поставяне на интересни задачи.

При създаването на мотивационни програми е необходимо да се вземат предвид индивидуални характеристики професионални личности.

Така че има мениджъри, за които постоянната динамика и промените са важни в тяхната работа. Те имат високо ниво на устойчивост на стрес, бързо се запалват с нова идея и демонстрират постоянство и постоянство по пътя към постигане на целта. Те са мотивирани от получаването на нова задача, която им позволява да се реализират, да дадат воля на амбициите и също кариераи присвояване на определен статус в компанията. Наличието на такива специалисти е особено важно в период на бързо развитие, завладяване на нови пазарни сегменти.

В периода на прогресивно развитие хората с различен психотип са незаменими. Балансирани, анализирайки ситуацията и вземайки само балансирани, внимателно обмислени решения, те ефективно подпомагат бизнеса. Тези служители са готови да дадат личен принос за развитието на компанията, но предпочитат да го правят със собствено темпо, в съответствие с вътрешните ценности и нагласи. Такива мениджъри рядко са мотивирани от кариерно израстване и блестящи перспективи; те се интересуват повече от чувството за стабилност и увереност в утреи емоционален комфорт. Възможността за прогресивно изграждане на кариера, развитие в различни посоки (изграждане на кариерна мрежа), гъвкави работни графици, социална сигурност чрез необходимите компоненти на социалния пакет - това са основните им мотиватори.

Възможностите за растеж - хоризонтални или вертикални, които компанията може да предложи на служителя, зависят от позицията на специалиста, неговата лични качестваи стремежи, както и периода на развитие на компанията. Много е важно да се поддържа баланс между всички тези фактори и да се предложи на мениджъра точно онази мотивационна програма, която да осигури максимална ефективност на работата му.

Статия, предоставена на нашия портал
редакторите на списанието

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru

публикувано на http://www.allbest.ru

Въведение

През последните години бизнес светът стана изключително сложен, стана невероятно нестабилен, нивото на конкуренция се увеличи, ситуацията като цяло стана непредсказуема, бързо променяща се.

Непрекъснато подобряване на качеството на продуктите и услугите, подобряване на организацията и в същото време намаляване на цените - това е основната цел на лидерите на организациите, тъй като само в този случай организацията ще може да остане конкурентоспособна в пазар.

Един от най-важните фактори на производството е трудът. Персоналът на организацията е един от най-важните компоненти на качеството на продукта. Следователно ефективността на организацията пряко зависи от производителността и качеството на работа на нейните служители, което от своя страна е невъзможно без интереса на самите служители.

Мотивацията и възнаграждението на служителите е една от най-важните и най-трудни задачи, които управленският персонал трябва да реши. Опитните мениджъри, които искат техните служители да се възползват максимално от работата си, трябва да разработят специфични методи за мотивация, за да отговорят на нуждите на всеки отделен служител.

Всичко по-горе определя уместността на изследването на връзката между подобряването на ефективността на предприятието и наличието на ефективна система за мотивиране на служителите.

Обект на изследването е Unex LLC.

Предмет на изследването е изследването на структурата на мотивите на ръководителите от по-ниско и средно ниво на управление.

Целта на тази работа е да се анализират икономическите отношения между заинтересованите страни, за да се оптимизира системата за мотивация на низшите и средните мениджъри.

Изпълнението на тази цел изисква решаването на следните изследователски задачи:

Анализирайте теоретичните основи на мотивацията.

Помислете за влиянието на мотивацията върху ефективността на мениджърите.

Проведете проучване на мотивацията на по-ниските и средните мениджъри на UNEX LLC.

Методологията на научните изследвания се основава на системен и ситуационен подход, използване на методи за анализ и синтез, икономико-математически анализ и експертни оценки.

Структурата на изследването се определя от целите и задачите на изследването. Състои се от въведение, три глави, заключения, списък с литература и препратки, приложения.

1. Теоретична основамотивация на персонала на съвременните организации

1.1 Трудовата мотивация като процес; същност, видове

При работа с персонала на предприятието едно от централните места на управление е мотивацията на служителите, тъй като тя е пряката причина за тяхното поведение. Ориентирането на служителите към постигане на целите на предприятието е по същество основната задача на управлението на персонала.

Поради промените в съдържанието на труда в контекста на научно-техническия прогрес, широката автоматизация и информатизация на производството, в резултат на повишаване на нивото на образование и социалните очаквания на служителите, значението на мотивацията в управлението на персонала се увеличи още повече, че съдържанието на този вид управленска дейност се усложни.

Днес, за ефективно управлениедейността на организацията изисква отговорни и инициативни служители, високо организирани и стремящи се към трудова самореализация на личността. Невъзможно е да се осигурят тези качества на служител с помощта на традиционни форми на материални стимули, строг външен контрол и наказания. Само тези хора, които осъзнават смисъла на своята дейност и се стремят да постигнат целите на организацията, могат да очакват високи резултати.

Мотивацията е процес на подтикване на човек към определени дейностичрез вътрешни и външни фактори.

Помислете за най-известните начини за мотивация:

Нормативна мотивация - подтикване на човек към определено поведение чрез идеологическо и психологическо въздействие: убеждаване, внушение, информация, психологическа инфекция и др.;

Принудителна мотивация, основана на използване на власт и заплаха от влошаване на задоволяването на нуждите на служителя, ако той не изпълни съответните изисквания;

Стимулиране - въздействие не директно върху индивида, а върху външни обстоятелства с помощта на предимства - стимули, които насърчават служителя към определено поведение.

Първите два метода на мотивация са директни, защото включват пряко въздействие върху човек, третият метод - стимулиране - е косвен, тъй като се основава на влиянието на външни фактори - стимули.

Понятието „мотив” заема централно място в теорията на мотивацията. Мотивът е нещо, което кара човек да действа по определен начин.

Мотивът е "вътре" в човека, има "личен" характер, зависи от много външни и вътрешни фактори по отношение на човек, както и от действието на други мотиви, които възникват успоредно с него. Често мотивите се определят и като първоначално неактуализирана готовност на човек за определено поведение. Актуализацията на мотива означава превръщането му в основен импулс на психологическата дейност, който определя поведението.

Нека да определим кои аспекти на човешкото поведение се разкриват в понятието мотив. Мотивът характеризира преди всичко волевата страна на поведението, т.е. тя е неразривно свързана с волята на човека. Можем да кажем, че мотивът е импулсът и причината за човешката дейност. Това е предимно съзнателен подтик. Въпреки факта, че много мотиви произхождат от подсъзнанието, въпреки това те стават движеща сила, детерминанта на поведението, само когато са повече или по-малко съзнателни.

Мотивът се поражда от определена потребност, която е крайната причина за човешките действия. Той е феномен на психологията, субективната реалност, т.е. съзнателни и подсъзнателни.

Въпреки че мотивът изразява готовност за действие, насърчава го, той може да не се развие в действие или поведение, в този случай има борба на мотиви, в която най-силният от тях печели и се актуализира.

Първоначалната връзка, първият "полюс" на механизма на мотивацията е необходимостта, изразяваща нуждата, необходимостта от определени блага, обекти или форми на поведение на човек. Потребностите могат да бъдат както вродени, така и придобити в процеса на живот и възпитание.

Претенциите и очакванията са реални, корелирани със средата форми на проявление на потребност. Те са следващото звено в механизма на мотивацията след потребността. Претенциите са обичайното ниво на задоволяване на потребностите, което определя човешкото поведение. На базата на една и съща потребност могат да се формират различни претенции и очаквания.

Очакванията конкретизират претенциите по отношение на реалната ситуация и определено поведение. Въз основа на приблизително еднакви твърдения, очакванията обаче могат да се различават значително. Да кажем, в ситуация на криза, когато компанията е на ръба на фалита, очакванията на служителите са много по-ниски, отколкото в нормално, „нормално“ време. При различни условия на искове, очакванията могат да се различават значително. Така че очакванията за възнаграждение за приблизително еднакъв труд на американски и руски държавен служител или учен днес са почти несравними.

Важно е да се вземат предвид различните нива на претенции и очаквания на служителите в процеса на мотивация. Така че за един работник, свикнал със скромни доходи, определянето на месечна заплата, по-висока от предишната, ще бъде ефективен стимул, който мотивира съвестна работа.

За друг, преди високоплатен служител, същата заплата ще предизвика недоволство и ще се превърне в демотивиращ фактор. Съответно няма нищо по-демотивиращо от ниските заплати.

Вторият "полюс" на мотивационния механизъм е стимул, който е една или друга полза (предмети, ценности и т.н.), която може да задоволи необходимостта от изпълнението на определени действия (поведение). Строго погледнато, стимулът е насочен към задоволяване на потребностите.

Така стимулът е пряко насочен към потребността, нейното задоволяване, докато мотивът е основното свързващо звено, „искрата“, която при определени условия се промъква между потребността и стимула. За да възникне тази „искра“, стимулът трябва повече или по-малко да бъде разпознат и приет от работника.

Между потребността и стимула, като двата крайни "полюса" на мотивационния механизъм, има редица посреднически връзки, които характеризират процеса на възприемане (включително оценка) на стимула и формирането на неактуализиран (обикновено латентен) , скрит или все още не напълно осъзнат) мотив. На този етап от цикъла на трансформация на стимула в мотив, определящ поведението, стимулът може да бъде предварително приет или дори отхвърлен от субекта.

Механизмът на трудовата мотивация, характеризиращ само общите връзки на мотивационния процес, все още не дава смислени идеи за формирането, силата и продължителността на действието, структурата и подчинението, посоката и характеристиките на взаимодействието на различни мотиви на човешкото поведение. Анализът на тези аспекти на процесите на подтикване на човек към организационна дейност се съдържа в теориите за мотивацията на труда.

Ръководителят е призван да постигне не максимална активност на подчинените, а да увеличи тяхната активност до оптимално ниво. Дейността сама по себе си не осигурява необходимата мотивация. Човек може да работи усърдно, да бъде активен, но няма да има положителен резултат, ако насочи дейността си в грешна посока. Подобна ситуация възниква, когато подчиненият не представя крайните цели на работата. Причината може да е незнание недостатъчен контроли лошо управление на дейността му. Поради грешната посока на работа е реално и възникването на конфликт между собствените нужди на индивида и целите на колектива. За да осигури оптимално мотивацията на персонала, мениджърът трябва да има предвид и двата компонента на мотивацията: дейност и посока. Това е единственият начин наистина да се подобри мотивацията на персонала.

Първият етап е възникването на потребностите. Човекът чувства, че нещо му липсва. Той решава да предприеме някакви действия. Нуждите варират в широки граници, включително:

физиологични;

психологически;

Социални.

Вторият етап е търсенето на начини за задоволяване на потребност, която може да бъде задоволена, потисната или просто игнорирана.

Третият етап е определянето на целите (посоките) на действие. Определя се какво точно и с какви средства трябва да се направи, за да се задоволи потребността. Тук се разкрива какво трябва да се получи, за да се елиминира нуждата, за да се получи това, което е желано, до каква степен е възможно да се постигне това, което е необходимо и това, което реално се получава, може да елиминира нуждата.

Четвъртият етап е изпълнението на действието. Човек изразходва усилия за извършване на действия, които му отварят възможността да придобие това, което е необходимо за премахване на нуждата. Тъй като работният процес влияе върху мотивацията, целите могат да бъдат коригирани на този етап.

Петият етап е получаване на награда за изпълнение на действието. След като направих необходима работа, човек получава това, което може да използва, за да премахне нуждата, или това, което може да размени за това, което иска. Той разкрива как изпълнението на действията е осигурило желания резултат. В зависимост от това настъпва промяна в мотивацията за действие.

Шестият етап е премахването на нуждата. Човек или спира дейности, преди да възникне нова нужда, или продължава да търси възможности и да предприема действия за премахване на нуждата.

Днес за ефективната работа на организацията са необходими отговорни и инициативни служители, високоорганизирани и стремящи се към трудова самореализация на личността.

Невъзможно е да се осигурят тези качества на служител само с помощта на традиционни форми на материални стимули и строг външен контрол, заплати и наказания. Само тези хора, които осъзнават смисъла на своята дейност и се стремят да постигнат целите на организацията, могат да очакват високи резултати.

1.2 Влиянието на мотивацията върху представянето на мениджърите

Проблемът за мотивацията първоначално и преди всичко е изследван от специалисти във връзка с мениджърски екип. Първо, работата на мениджърите е почти невъзможна за нормиране. Второ, независимост, което означава свобода на използване работна силаважни за висшите мениджъри. Трето, предполага се, че ефективността на мотивацията на топ мениджърите зависи изцяло от тяхната ефективност. Ако говорим за обикновени изпълнители, тогава тяхната работа като правило се регулира от различни наредби, като се започне от нормата на производство на работника и се завърши с длъжностната характеристика на специалистите. Следователно е относително по-малко важно колко мотивиран или немотивиран е служителят. Администрацията има определена представа какво трябва да направи и определена представа колко трябва да се плати, тоест класическата схема „за нормата на работа - степента на плащане“ работи. И тази ставка на труда е доста лесна за изчисляване. За мениджърите, особено на високо ниво, е невъзможно нормирането на труда, така че те могат да бъдат управлявани главно чрез мотивация и стимулиране.

Анализът на мотивите за приемане на лидерската функция показа, че материалният фактор далеч не е водещ. Мотивите за поемане на ролята на мениджър са представени в таблица 1.

Таблица 1 - Мотивации за поемане на лидерски роли

Интересни и разнообразни дейности
Възможността за използване на лични способности
Стратегически дейности
Възможност за творческа работа
Независимост в работата
Възможност за себеизразяване
Социални контакти, работа с хора
Желание да води повече
Лидерството носи удовлетворение
Голямо влияние върху дейността на колегите
Кариерно развитие
Голям доход
Възможност за комуникация
Възможност за риск
Статус в организацията
семейно положение

Самата същност на управленската работа се оказва привлекателна - интересна разнообразна дейност, възможност за реализация на личния потенциал. Кариерно развитие, голям доходв структурата на мотивите те са едва на 11 и 12 място. Статусните фактори се оказаха напълно незначителни: статус в организацията, статус в семейството. Средните позиции са заети социални фактори: способността да се влияе върху дейността на колегите, социалните контакти. Анализът на управленските нагласи, характерни за мениджърите, дава изключително интересни резултати, които могат да се видят в таблица 2. Днес мениджърите се характеризират с ориентация към печалба и успех, желание за независимост и разширяване на отговорността. На последно място сред мениджърите обаче е желанието за иновации, желанието за вземане на решения, желанието за поемане на неизбежния риск при вземането на решения.

Таблица 2 - Анализ на управленските нагласи, характерни за мениджърите

Опитът показва, че същото противоречиво отношение е доста често срещано сред руските мениджъри. Например в петролния концерн мениджърът често идва при висшето ръководство не с проект за решаване на проблем, а с обозначение на проблема. Опитите за делегиране на функцията за вземане на решения надолу по йерархичната структура на организацията срещат яростна съпротива от страна на мениджърите. Мениджърите очакват работата да бъде себеизразителна, искат повече независимост. Те искат повече награди за това, че работят самостоятелно. В същото време те искат прекият им ръководител да поеме пълна отговорност за риска. Може би подобряването на системата за управление на персонала като цяло, а не само на системата за възнаграждения, ще разреши това противоречие.

Мотивационната промяна, характеризираща се с намаляване на материалния фактор за топ мениджърите, доведе до дисбаланс в мотивационната структура. В такава ситуация ръководството на компанията не може да си позволи да пренебрегне проблемите за подобряване на системата за стимулиране на мениджърите.

И така, нека разгледаме анализ на резултатите от изследване, проведено от автора в концерна Нефтяной. В анкетата са участвали над 100 души.

Авторът има за цел да изследва удовлетвореността от работата, нивото на трудова активност, основните фактори, които влияят върху трудовата активност и степента на значимост на различните характеристики на работата за служителите.

В нашето изследване на удовлетвореността от работата използвахме теорията на очакванията в комбинация с инструменталната теория.

Очакването е вярата, че определено действие ще бъде последвано от определен резултат. Валентността е степента на удовлетворение от този резултат. От инструменталната теория заехме следната позиция: удовлетвореността от работата на ниво от 10% показва неспособността на човек чрез работа да постигне някакъв резултат.

Максималното ниво на удовлетвореност сред ръководителите на концерна Нефтяной се оказа 70%, а средното - 62%. В нашето проучване 19% от ръководителите съобщават за ниво на удовлетвореност от работата от 10%. Но това е петата част от анкетираните! Петите мениджъри, които на теория трябва да вземат решения и да определят тактиката на работа, показаха неспособност за постигане на целите.

Резултатите от анализа на удовлетвореността от различни аспекти на работната ситуация се оказаха изключително интересни. За основа на анализа взехме двуфакторната теория на мотивацията на Херцберг.

Теорията разделя факторите, влияещи върху удовлетвореността от работата, на две групи. Размерът на заплатите, работното време, социалните и хигиенните условия, нивото на организация на труда, отношенията с колегите, отношенията с шефа, техническото оборудване, способността за решаване на социални и битови проблеми са хигиенни фактори. Ако тези фактори липсват или не отговарят на очакванията на служителите, хората веднага ни сигнализират за неудовлетвореност от работата. Ако ситуацията с тези фактори е благоприятна, това не означава, че нивото на удовлетвореност от работата ще бъде високо. Само втората група фактори, така наречените мотиватори, могат да направят удовлетворението от работата високо. Тази група включва такива фактори като разнообразието на работата, необходимостта от решаване на нови проблеми, независимостта в работата, съответствието на работата с личните способности, възможността за повишение.

В хода на проучване на петролния концерн по-голямата част от респондентите казаха, че са доволни от мотивиращите фактори. Тоест, всички казаха, че са удовлетворени до известна степен от разнообразието на работата, факторите на човешките отношения с колегите, с лидерите. Служителите на компанията обаче единодушно заявиха, че са напълно недоволни от хигиенните фактори: заплата, възможността за решаване на социални проблеми. От гледна точка на теорията на Херцберг ситуацията е много добра.

Но ако си припомним пирамидата на потребностите на Маслоу, получаваме, че основните базови потребности не са задоволени: служителите не са доволни от заплатите си, не са сигурни за бъдещето си. Потребностите от по-високо ниво: себеизразяване, социални потребности са удовлетворени. Тоест пирамидата няма основа, което означава, че състоянието на организацията е изключително нестабилно. Най-вероятно в тази ситуация хората или ще се опитат активно да задоволят нуждите на по-ниското ниво, тоест постоянно повдигат въпроса за заплатите, изразяват несъгласието си. Или ще използват други начини за задоволяване на основни нужди, които противоречат на целите на организацията: крадат, работят за себе си, работят за конкурентите.

Сега да видим какво се случи в "Нефтения концерн" с нивото на трудовата активност. Наистина ли е толкова важно за нас колко активен е човек на работа? Съществува голяма сумаработни места, които изобщо не изискват висока трудова активност, където човешкият труд е строго регламентиран от разпоредби. Въпреки това, от гледна точка на управлението на персонала, ние наричаме този фактор значим. Защо? Защото ние разглеждаме нивото на трудова активност като степента на желание и способност на служителя да инвестира своя труд общи дейностиорганизации. Тоест, ние разглеждаме дейността като някаква функция на приноса на работника. Ако се обърнем към теорията на социалното сравнение, виждаме, че разликата в приноса на работника и неговите колеги мотивира работника да намали тази разлика.

В петролния концерн имаме достатъчно високо нивотрудова дейност. Мениджъри - 80%. В същото време средното ниво на трудова активност у нас е по-високо от средното ниво на удовлетвореност от работата. Според теорията на Аткинсън, ако очакванията на служителя са успешно възнаградени, тогава интензивността на работа и интересът към резултатите намалява с времето. Резултатите от проучването показаха, че компанията е достигнала точно такава повратна точка, когато изграждането на ефективна система за управление на персонала може да поддържа доста високо ниво на ефективност на работа в дългосрочен план.

Сега нека преминем към анализа на факторите, които влияят на трудовата дейност. Проучването показа, че основният фактор, който намалява нивото на трудова активност, е неправилното използване на административни мерки от ръководството. Моралните и на първо място материалните стимули бяха посочени като фактори, които повишават нивото на трудова активност. Всъщност в тази организация стимулите, главно в брой, бяха направени зад кулисите и имаха малка сума. Заповедите се давали предимно устно, а наказанията - писмено. В този случай много често наказанието е било публично. С високо значение неформални отношенияв организацията административните въздействия от този характер се възприемат от персонала недвусмислено негативно.

На първо място, авторът очаква, че служителите на компанията ще посочат страха от загуба на работата си като значим фактор, влияещ върху трудовата активност. Резултатите от проучването обаче показват, че служителите не се страхуват да загубят работата си в тази организация. Оказа се, че преминаването към следваща позиция или към друга организация е един от основните непосредствени планове на служителите на всички нива на управление. Само жени мениджъри над 30 години показаха желание да продължат да работят на същата позиция и отбелязаха високо ниво на активност и удовлетворение от работата. Готовност за промяна на организацията беше показана не само от специалисти, което като цяло се очакваше, но и от мениджъри.

Тоест имаме следната ситуация. Повечето служители смятат, че работата им е зле платена, управлявани са неправилно, така че не се страхуват да загубят работата си в организацията. Високото ниво на трудова активност показва желание за промяна на тази ситуация или чрез преминаване на по-висока позиция в организацията, или чрез уволнение. По моя оценка 70% от персонала са изнудвали администрацията с уволнението си, искайки ревизия на заплатите, преразпределение на правомощията.

Проучването показа, че има спешна нужда от промяна на системата на заплатите. Въз основа на анализа на резултатите от проучването е разработена нова система на заплащане. Само такъв подход към организацията на възнаграждението, когато първо изучаваме структурата на мотивите на служителите, удовлетворението от заплатите и едва след това вземаме решения за промени, според мен е ефективен. В противен случай неизбежно ще срещнем проблеми след въвеждането или в процеса на въвеждане. нова система. Особено важно е да се вземе предвид мотивационната структура на мениджърите, тъй като именно те ще станат проводници на промените в системата на заплатите.

1.3 Уместността на изследването на структурата на мотивите в управлението

Мотивация - именно тя ни кара да се стремим към нещо, да си поставяме определени задачи и да действаме, да постигаме целите си, а от мотивацията зависи ефективността на човешката дейност. Излишно е да казвам, че умението да се използват инструменти за мотивация излиза на преден план за мениджърите, проблемът с мотивирането на мениджърите изисква особено внимателен подход, така че нека го разгледаме по-подробно.

При анализа на основите на активността на човешкото поведение се използват понятията "мотив" и "мотивация". Често те се използват за обозначаване на различни аспекти на един и същи психологически механизъм. Въпреки че тези термини са свързани, те не са синоними. Ето защо е важно да се вземат предвид съществуващите различия в тяхното съдържание.

Мотивът е вид механизъм, който предизвиква активност и определя посоката, съдържанието и активността на човешкото поведение. Мотивът се формира на базата на социалния опит и в този смисъл той представлява потребност, обогатена с опита. човешка дейностспоред нейното задоволяване, както и социални ценности, норми и други елементи на културата. Всеки мотив отговаря на конкретна потребност и за да я задоволите, можете да намерите конкретен предмет на дейност. Има три функции на мотива като регулатор на дейността:

Мотивация за активност, активност (енергиен потенциал);

Избор на посока на дейност (вектор "мотив-цел");

Придаване на лично значение на дейността (може би не за всички мотиви, а само за лидера), което повишава нивото на осъзнаване на причините за действията и постъпките.

Основната характеристика на човек е, че всяка негова дейност е полимотивирана, тоест тя се основава не на един конкретен мотив, а на някакъв набор от тях, набор от мотиви, които са в определена връзка помежду си. За да се обозначи влиянието на всички мотиви върху човешките действия, се използва понятието мотивация. В тази връзка можем да кажем, че мотивът е основна единица за анализ на мотивацията.

Мотивите на мениджърите. Така че, за да имате представа за способностите на един служител, е необходимо да разберете мотивите на неговия професионална дейност, преди всичко водещ мотив, който най-добре се проявява в:

Предметът и целите на дейността, която избира или предпочита;

Резултатите от дейности, които му носят удовлетворение;

Емоционални преживявания и реакции, които съпътстват процеса на постигане на целта.

Анализът на управленската дейност и приоритетите в работата на мениджърите от различни нива ни позволява да идентифицираме 10-12 основни мотива, които по-често от останалите присъстват в структурата на тяхната мотивация (Таблица 3).

Таблица 3 – Анализ на управленските дейности и приоритети в работата на мениджърите

		Формата на проявление на мотива в поведението и емоциите
Успех Постижения	Желанието да се постигне целта, да се постигне положителен резултат и да се постигне успех	Независимост, активност в търсене на ефективни средства за постигане на целта, склонност към поемане на рискове, висока степен на отговорност, самочувствие, действия, желание за успех във всичко, високо самочувствие
Професионален	Желанието да се потопите в съдържанието на дейността, да се задълбочите във всички въпроси, да подобрите процеса и резултатите от работата
Социално признание, статус, престиж	Желанието за висока социална оценка на собствените заслуги, авторитет и уважение, слава, получаване на достоен статус в обществото, заемане на добра позиция	Ориентация в действията към оценката на началниците, способността да бъдете в светлината на прожекторите, когато се постигне успех, и в сянка, когато се постигнат неуспехи. Желание да бъдеш видян, фокус върху авторитетното мнение, гъвкавост в работата с ръководството
Материал	Желанието за материално богатство, богатство, материална независимост	Практичност, предпазливост, като се отчита съотношението на усилията и разходите за работа и очаквания материален резултат, фокусирайки се върху възможността за получаване на допълнителни материални ползи в процеса и въз основа на резултатите от работата, предпочитание към гарантирани незабавни малки ползи пред рискови и забавени големи
Сигурност, избягване на провал	Желанието да се чувстваш в безопасност, да избягваш неуспехи, негативни оценки на дейността си, трудности, изненади, ограничаване на отговорността и независимостта	Предпазливост, склонност към непоемане на рискове, избягване на самостоятелни решения и отговорност, страх от действие без указания "отгоре", страх от грешки и наказание, ниска активност в непознати ситуации и при решаване на нови проблеми, предпочитание за изпълнение на функции
конкурентен	Желанието да бъдем по-добри от другите, да постигнем по-забележими и поразителни резултати, да получим по-високи външни оценки от другите, да не губим в нищо	Отношение към работата като състезателна игра, постоянно сравняване на своите действия и резултати с другите, ориентация към мнението на оценителя и постиженията на другите, основният критерий за вътрешна оценка е „да не бъдеш по-лош от другите“

мотивация за активиране. Има мотиви, които са напълно удовлетворени от съдържанието и резултатите от работата. Те могат да се нарекат адекватни. Има обаче мотиви, които не са адекватни на съдържанието и резултатите от професионалната дейност; те са удовлетворени от някои съпътстващи условия.

Според този критерий мотивите могат да бъдат разделени на три подгрупи. Първата категория включва мотиви, които са напълно адекватни на съдържанието и резултатите от управленската дейност (мотивация - стил на управление). Това са например мотивите "постигане на успех", "материал", "себереализация" (в случаите, когато човек има реални способности за управленска дейност), "социален статус, престиж" и "власт".

Втората подгрупа включва мотиви, които по принцип могат да бъдат задоволени от съдържанието на управленската дейност, но в много други видове дейност те могат да бъдат задоволени по-лесно и по-пълно. Такива относително адекватни мотиви са мотивите за "избягване на провал", "личностно развитие", "общуване", както и "професионално", "социално признание".

Третата подгрупа включва мотиви, които не са адекватни на управленската дейност и следователно не са удовлетворени от нейното основно съдържание и резултати. За мениджърите, например, такива неадекватни мотиви включват "когнитивни", "себереализация" (ако реализираните способности са далеч от управленските).

Най-активен е този, чиято мотивационна структура е доминирана от мотивите на първата подгрупа и водеща позиция заема един от тях. Най-малко активни са тези, в чиято мотивационна структура доминират мотивите от втора и трета подгрупа, а водеща позиция заема мотив от трета подгрупа.

Вектор "мотив - цел". Мотивите в зависимост от резултатите от дейността, от които са удовлетворени, се делят на вътрешни и външни. Например материалният мотив е външен, той се задоволява с материални блага. Мотивът за самореализация е вътрешен, той се задоволява с индивидуално самосъзнание, разбиране на постигнатия резултат като реализация на собствените планове, способности, призвание.

По този начин, към външни мотиви, задоволени от реални обекти, материални ценности, външни оценки, статус в обществото, власт, включват:

Мотивът за постигане на успех;

Материал;

Социален статус, престиж, признание;

Отговорност към другите;

избягване на провал;

Конкурентен;

Власт, господство над другите.

Вътрешните мотиви, удовлетворени от вътрешните психологически резултати от дейността: усещания (усещане за успех, изпълнение на дълг), самочувствие, тяхното съответствие с определени ценности, преживявания от интелектуални и творчески постижения включват:

Мотивът за самореализация;

Професионален;

Уважение и самоуважение;

Независимост.

Следователно, въз основа на водещия мотив на професионалната дейност, е възможно да се изгради типология на ефективността на мениджъра. Този, чиито мотиви са адекватни на съдържанието и резултатите от управленската дейност и този, който получава удовлетворение от процеса и резултатите от работата, включително тяхната външна оценка, е способен на висока ефективност. Възможни опцииефективността на мотивацията са представени в таблицата. По този критерий най-много ефективна работакато лидер са предразположени тези, които имат адекватни вътрешни мотиви.

Таблица 5 показва, че към тях принадлежи само мотивът за самореализация, при наличие на подходящи способности. На второ място по ефективност са адекватните външни мотиви. Има повече такива мотиви: постигане на успех, материални и т.н. Ясно е, че най-малко ефективната дейност се генерира от неадекватни мотиви.

Таблица 5 – Мотиви, обуславящи различната ефективност на мениджърите

Характеристики на мотивите	Вътрешни мотивации за ефективността на мениджърите	Външни мотиви за ефективността на мениджърите
Адекватен	Себереализация (само в случаите, когато човек има реални способности за управленска дейност)	Постигане на успех, материал, власт, господство над другите, отговорност към другите
Сравнително адекватен	Професионализъм, самоуважение, независимост	Социален статус, престиж, избягване на провал, конкурентоспособност, комуникация
неадекватен	Себереализация (ако реализируемите способности са далеч от управленските)	Да бъдеш като всички останали (да не се открояваш), да избягваш независимостта

амбициозни мотиви. Позицията на ръководителя е престижна и социално привлекателна. Ето защо, често тези, които нямат възможност или високо професионална мотивацияДа се този виддейности. Но мотивите им в една или друга степен могат да бъдат удовлетворени в работата им в това качество.

Мотивацията на амбицията на човек се характеризира с три основни характеристики:

Високото ниво на мотивация осигурява съответната активност. Той е изцяло отдаден на постигането на поставените цели, като се стреми да постигне това, което иска с всички средства, потапяйки се с глава в съдържанието на задачите и често забравяйки за цената на използваните средства.

Доминиращи в структурата на мотивацията са външните мотиви. Съответно в позицията на лидера задължително има мотив, който се задоволява от обекти, обекти, условия външна среда, например мотивът за постигане на успех, власт, социално признание, престиж, материал. Ако човек явно доминира над другите по някакъв вътрешен мотив, например когнитивен или саморазвитие, тогава не може да се говори за амбиция.

Водещият мотив е стабилен, в почти всяка дейност и ситуация той ясно доминира над останалите. Ако за повечето хора с развитието на тяхната личност, придобиване на опит, водещият мотив за професионална дейност се променя, то за амбициозните хора той остава непроменен. Благодарение на това амбициозните хора са много концентрирани. Цялото им време и енергия са посветени на основните цели и задачи. Ето защо амбициозните хора често имат монотонни интереси и ограничен набор от теми за общуване.

Трябва да се отбележи, че в определени ситуации у много хора се появяват амбиции. Всеки човек има външни мотиви и се нуждае от тяхното удовлетворение. Амбицията възниква, когато външен мотив заема водеща позиция в структурата на мотивацията. Освен това, когато се постигне успех, амбициите дори могат да растат. Но ако тогава позицията на лидера отново започне да се заема от мотиви, които са вътрешни по своето съдържание, амбицията изчезва. Тази проява на амбиция е ситуативна. Много хора са ситуативно амбициозни. Истински амбициозни са само онези, чието водещо място в структурата на мотивацията постоянно се заема от силни външни мотиви.

За всички организации - големи и малки, търговски и нестопански, за всяко предприятие управлението на хора е от съществено значение. Без хора няма организация. Без правилните хора, без специалисти никоя организация не може да постигне целите си и да оцелее. Няма съмнение, че управлението на хората, т.е. човешките ресурси са един от най-важните аспекти на теорията и практиката на управлението.

Създаването на компания от световна класа винаги е свързано с хората, които работят в предприятието. Правилни принципи на организация на предприятието, оптимални системии процедурите играят, разбира се, важна роля, но реализирането на всички възможности, присъщи на новите методи на управление, зависи от конкретни хора, от техните знания, компетентност, квалификация, дисциплина, мотивация, способност за решаване на проблеми, възприемчивост към учене.

Така, въз основа на горното, могат да се направят следните изводи:

Основният фактор, който намалява нивото на трудова активност, е неправилното използване на административни мерки от ръководството. Факторите, които повишават нивото на трудова активност, бяха морални и на първо място материални стимули;

Ефективен подход към организацията на възнаграждението трябва да се нарече, когато на първо място изучаваме структурата на мотивите на служителите, удовлетворението от заплатите и едва след това вземаме решения за промени;

За да имате представа за способностите на един служител, е необходимо да разберете мотивите на неговата професионална дейност, на първо място, водещия мотив.

2. Проучване на мотивацията на по-ниските и средните мениджъри на UNEX LLC

2.1 Организационно-икономическа характеристика

Руският пазар на метали става все по-организиран всяка година, услугите се развиват, появяват се нови форми на правене на бизнес, свързани с промотирането (дистрибуцията) на метални изделия от металургичен завод или завод до крайния потребител. И така, металното депо се занимава със съхранение и продажба на валцувани метални изделия.

Компанията REIL-Region, юридическото име на UNEX LLC, е една от най-големите независими компании, която доставя валцувани метални изделия на пазара на Южен Урал. Фирмата се занимава с търговия на едро и на дребновалцувани метални изделия.

UNEX LLC работи на пазара за търговия с метали от 2001 г. ЮНЕКС е основен доставчик на едро на валцувани изделия. В продължение на десет години UNEX неизменно е сред десетте най-големи търговци на метали в Урал! Общият брой на служителите на фирмата е 58 души.

Значителна част от складовите и офис площи са собственост на дружеството.

Основните доставчици на компанията са най-големите металургични заводи в Русия и страните от ОНД, включително: MMK, NLMK, NTMK, ZSMK, Severstal, Amurmetal, Azovstal, MECHEL, ChMP, VSMZ.

Гамата от предлагани продукти е около 1500 вида и размера. Ежедневно в металобаза ЮНЕКС се съхраняват около 5000 тона прокат, който е:

1) ламарина (студено валцувана, горещо валцувана, поцинкована, неръждаема стомана, легирана стомана);

2) тръби (водопроводни и газови, електрозаварени, безшевни, профилни, поцинковани);

3) дълги продукти (армировка, I-лъч, равен рафт и неравен рафт ъгъл, квадрат, кръг, канал, нисколегиран канал, шестоъгълник, лента);

4) разширен метален лист (дебелина 4-6 мм, дължина 2000-3500 мм, ширина до 1250 мм, възможно е производство на листове с нестандартна дебелина и всяко рязане по споразумение с клиента).

LLC "UNEX" предлага на своите клиенти разнообразие от възможности за сътрудничество. Това могат да бъдат или еднократни покупки на всякакви партиди валцуван метал, или комплексно обслужванепредприятия.

За всеки клиент се осигурява индивидуален подход в работата. Гъвкава система от отстъпки е изградена по такъв начин, че купувачът да получи максимална полза от работата с UNEX. Има различни опции за плащане на валцувани метални изделия от клиенти:

Плащане в брой и безкасово,

Разсрочване на плащането.

Компанията предлага на своите клиенти пълен набор от услуги за митническо освобождаванеи изпращане на товари с всякакъв транспорт:

автомобилен,

Железопътна линия.

Организацията извършва ефективни дейности в областта на подобряването на управлението на персонала, възприемайки опита на други предприятия в организацията производствен процес.

Като цяло предприятието е ефективен производител на метални конструкции на международно ниво, тъй като са усвоени технологиите на световните стандарти за качество.

Мисията на UNEX LLC включва следното:

1. Целенасоченост на ръководството на предприятието за повишаване на конкурентоспособността на произвежданите продукти на пазара

стоманени конструкции в съответствие с международни стандартикачество;

2. Приложение модерни технологииметалообработката и сертифицирането на продуктите ще привлекат потенциални чуждестранни клиенти на метални конструкции.

Основните цели на организацията са следните:

Оцеляване в конкурентна среда;

Избягване на фалит и големи финансови провали;

Лидерство в борбата с конкурентите;

Максимизиране на цената;

Създаване на изображение;

Растеж на икономическия потенциал;

Ръст в обема на продажбите.

Изпълнението на стратегията на UNEX LLC включва изпълнението на следните стратегически задачи:

Разширяване на географията на присъствие на клоновата мрежа UNEX LLC, включително търговски представителства, сервизни метални складове и метални центрове. планирано до 2015 г допълнителен отворсервизни складове в Екатеринбург, Хабаровск, Новосибирск;

Развитие на сервизния компонент на услугите за търговия с метали. Тази област на дейност включва засилване на контрола върху ефективността на сервизния бизнес (рязане на метал, опаковане и доставка на продукти до клиента). Ръководството на UNEX LLC планира да оборудва най-големите складове с по-ефективно оборудване, да изгради система за продажби и да разшири обхвата на предоставяните услуги, както и да създаде собствена логистична компанияс автопарк от минимум 50 автомобила;

Развитие на производствената линия. Като част от тази задача ръководството на UNEX LLC планира да реализира проект за създаване на 10 центъра за обслужване на листове и арматура, което ще разшири гамата от продукти. Металните центрове ще бъдат оборудвани с производствени линии за надлъжни и напречно рязанеламарина, както и оборудване за производство на арматурни мрежи и рамки за клиенти от строителния сектор;

Реформиране на правната структура на UNEX LLC с цел повишаване на прозрачността и качеството на корпоративното управление.

Структурата на отделните групи цели на организацията е представена в таблица 6.

Таблица 6 – Структура на отделните групи цели на организацията

Тип цели	Краткосрочен	средносрочен	Дългосрочен
Финансови	Печалба за всеки месец; нивото на постоянните и променливите разходи; размера на дивидентите; ликвидност	Ръст на печалбата спрямо предходния период; ниво на доходност; ликвидност; размера на дивидентите; размер и структура на капитала	Размерът на печалбата за година; капитал и неговата структура; ниво на доходност; ликвидност; размер на дивидента
Организационни	Изпълнение на длъжностни характеристики от служителите; мотивация на служителите; развитие на персонала; пълнеж на структурата	Макроструктура, функционална схема; състав на служителите: профили на изискванията; мотивация; обучение	Макроструктура и нейните изменения
Маркетинг	Обем на продажбите по месеци (с разбивка по продуктови групи, групи клиенти); броя на привлечените клиенти за периода за всяка категория; цели за привличане на конкретни (по име) клиенти; разширяване на продажбите към съществуващи клиенти; планове за продажби и показатели за ефективност на служителите	Ръст на продажбите спрямо предходния период (с разбивка по продуктови групи, групи клиенти); пазарен дял; планове за продажби и показатели за ефективност на служители/отдели; диапазон; клиентска структура	Обем на продажбите за година (с разбивка по продуктови групи, групи клиенти); пазарен дял; диапазон; клиентска структура

Фирмата разполага с широка продуктова гама, което позволява използването на комплексни решения.

Търговията с метали е една от първите, които реагират на кризисните явления в реалната икономика. Кризата на неплащанията води до забавяне на темповете на строителство и потребление на валцувани продукти в строителната индустрия. Търговците на метали, които не получават поръчки за доставка на метални изделия за строителството, намаляват покупките от производителите, металургични заводи- по-нагоре, като снежна топка. В това отношение търговията с метали може да се сравни с барометър, чувствителен инструмент на икономическата дейност.

Слабата страна на предприятието е наличието на високи цени на валцуваните метални изделия.

Заплахата за дейността на предприятието е нестабилността на руското законодателство. завоевание регионални пазарии сключването на преки договори отразяват производствените възможности на предприятието.

Разгледайте матрицата за SWOT анализ на UNEX LLC в таблица 7.

Таблица 7 - SWOT анализ на UNEX LLC

Силни страни:	Слаби страни:
1. Широка гама от номенклатура позволява използването на комплексни решения	1. Високи цени на материалите
2. Опит на пазара за ремонт на подвижния състав, доверие от страна на клиентите	2. Недостатъчна бързина на реакция при промени в пазарната ситуация
3. Наличие на собствено производство	3. Недостатъчно внимание към обучението на персонала
	4. Липса на изследвания върху мотивацията на персонала и ефективността на системата
Възможности:
1. Завладяване на регионални пазари	1. Нестабилност на руското законодателство
2.Сключване на директни договори с доставчици	2. Увеличаване на конкуренцията: навлизане на пазара на компании от федерален мащаб
3. Осъществяване на външноикономическа дейност	3. Преразход на материални ресурси

Потенциалните потребители на валцувани метални изделия са строителни компании и лица. Търсене този продуктстабилен, тъй като металът е най-важният компонент технологичен процесстроителство.

В момента се водят преговори и са подписани предварителни договори за доставка на валцувани изделия. строителни фирми. Перспективите за развитие на пазара на валцувани метали позволяват да се прогнозира увеличение на обема на продажбите.

Най-близките конкуренти на UNEX LLC са компании като Metallokomplekt-M LLC, TK Evraz LLC. Те са конкуренти в продажбата на някои видове дълги продукти, листове и тръби.

Предимствата на нашите конкуренти са, че те предлагат по-широка гама от услуги, като рязане на нестандартни размери на листове, производство на заварени метални изделия и това до голяма степен влияе върху цената на продуктите. Работейки с нестандартни видове валцувани метали, конкурентите на UNEX LLC имат възможност да правят отстъпки от цените в зависимост от важността на потребителя, който привлича клиенти.

Понастоящем поради трудното финансово положение, която се развива сред конкурентите ("Металкомплект-М"), има големи проблеми. Поради неплащания и постоянен дълг железопътна линияте прекъсват доставките на своите клиенти, като по този начин губят печеливши клиенти.

Проучването на състоянието на конкурентите се извършва от генералния директор,

търговски директор и планов отделпри утвърждаване на цени на метални изделия.

От данните в таблица 3 и графиката на фигура 2 виждаме, че цената на REIL-Region за канал през последните три години е била по-ниска от цената на конкурентите. Говори за конкурентоспособност.

Таблица 8 показва факторите, които позволяват да се определи степента на конкурентоспособност на конкурентните фирми на пазара на валцувани метали в Челябинск.

Определящи фактори:

Обемът на складовите наличности;

Обем на продажбите;

Висококвалифициран персонал;

Ефективност на приемане на мениджърски;

Въплъщение взети решения(техническа поддръжка на пазара);

Организация на складовата работа;

Асортимент Evraz;

Наличие на собствена складова база;

Ценова политика (+ ниски цени, (-) високи цени);

Таблица 8 - Фактори, които позволяват да се определи степента на конкурентоспособност на конкурентните фирми на пазара на валцувани метали в Челябинск

ФИРМА - КОНКУРЕНТ	Обемът на складовите наличности	Обем на продажбите	Висококвалифициран персонал	Мобилност при вземане на управленски и стратегически решения	Изпълнение на взетите решения (техническа поддръжка на пазара)	Организация на складовата работа	Асортимент Evraz	Наличие на собствен склад	Ценова политика (+ ниски цени, (-) високи цени)
Металкомплект-М
Уралсибтрейд
Карбофер
Металинвест							...

Подобни документи

Изследване на значението на кадровата политика в системата за управление на предприятието. Процесът на формиране на персонала на предприятието. Обучение и преквалификация на персонала, повишаване на квалификацията на служителите. Критерии за ефективност на кадровата политика. Мотивация на персонала.

курсова работа, добавена на 13.09.2014 г


курсова работа, добавена на 12/04/2014


Концепции за трудовите ресурси и тяхното развитие. Видове и цел на обучителната дейност на предприятието. Обучение и преквалификация на работници. Характеристики на кадровата политика на производствено предприятие. Повишаване квалификацията на персонала, ръководителите и специалистите.

курсова работа, добавена на 17.07.2010 г


Видове и цел на обучителната дейност на предприятието. Обучение на работната сила. Преквалификация на работници. Повишаване квалификацията на работниците. Основните направления на повишаване на квалификацията и качеството на дейността на мениджърите. Самообразование и образование.

дисертация, добавена на 01.11.2002 г


Три вида обучение: обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала. Диаграма на потока на персонала. Анализ на персонала на OJSC "DEP № 84" по категории. Възрастовата структура на отбора. Динамика на числеността на персонала по трудов стаж.

резюме, добавено на 02/08/2015


Класификация на факторите на кадровата политика. Сертифицирането, преквалификацията и повишаването на квалификацията на общинските служители като основа за подобряване качеството на работа. Управление на кадровата политика на администрацията на град Ставропол, нейните проблеми и механизми за решаване.

дисертация, добавена на 02/06/2018


Организационно-икономическа характеристика на АО "Росселхозбанк". Резерви за екстензивно използване на трудовите ресурси. Внедряване иновативни методиуправление на човешките ресурси. Обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала.

курсова работа, добавена на 02/06/2013


Методи за развитие на трудовия потенциал, обучение и преквалификация на персонала, повишаване на квалификацията. Оценка на резултатите от труда и бизнес качествата на служителите, планиране на тяхната кариера. Диагностика на системата за управление на персонала на тръста "Алмазавтоматика".

дисертация, добавена на 29.12.2012 г


Проблеми на трудовите ресурси. Подготовка. Преквалификация. Повишаване нивото на квалификация. Конкурентоспособност. Договорни отношения"Университет-предприятие". Инвестиция в трудови ресурси. Подобряване на обучението на работниците по водещи професии.

курсова работа, добавена на 16.02.2004 г


Мотивацията като процес на активиране на мотивите на служителите ( вътрешна мотивация) и създаване на стимули (външна мотивация), които да ги насърчат ефективна работа. Анализ на състоянието и начини за подобряване на системата за мотивация в LLC "Lux". Формула за стойността на служителите.

"Човешки ресурси. Управление на персонала", 2008, N 9

ДИАГНОСТИКА НА СЪСТОЯНИЕТО И НАЧИНИ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ

Статията предлага анализ на резултатите от диагностиката на състоянието на съвременната система за стимулиране на работата на мениджърите търговски организацииобосновани насоки за неговото усъвършенстване.

За да се оцени състоянието на съвременната система за стимулиране на работата на мениджърите на бизнес структури, беше проведено проучване на ръководителите на 15 търговски организации във Воронеж. Разработеният въпросник включва три блока въпроси: информация за предприятието, информация за мениджъра, информация за инструменти и модели на възнаграждение. В третия блок от въпроси респондентите бяха помолени не само да отбележат формите на възнаграждение, които са в сила в предприятието, но и да ги оценят според степента на влияние върху трудова мотивациялидери. Общо 182 мениджъри от различни нива взеха участие в проучването (Таблица 1):

Най-високото ниво (висше ръководство или ръководители) е група длъжностни лицаорганизации, осъществяващи общо стратегическо управление на фирмата или определени функции и производствено-икономически комплекси, които по правило имат определена икономическа самостоятелност и достъп до пазара (ръководители на отдели, клонове, групи, отдели, сектори);

Средното ниво (среден мениджмънт или мениджъри) е представено от мениджъри, отговорни за производствените или търговските операции, включително спазването на лимитите на разходите, установени от висшето ръководство (ръководители на специализирани отрасли, търговски офиси и техните мрежи). В това ниво се включват и ръководители от по-нисък ранг, отговарящи за хода на производствения процес, обхващащ няколко основни производствени обекта или други структурни звена;

По-ниското ниво на управление (ръководители) е представено от ръководители на производство на ниско ниво, които са подчинени на служители, изпълняващи изпълнителски функции (работници, служители, специалисти).

маса 1

Характеристики на мениджърите

Критерий
I. Ниво на позиция
Старши мениджър
среден мениджър
Мениджър от по-ниско ниво
II. Възрастова група
над 25 до 35 години
над 35 до 50 години
над 50 години
III. Продължителност на службата на ръководна позиция
над 1 до 3 години
над 3 до 5 години
над 5 до 10 години
над 10 години
IV. Стил на лидерство
Автократичен
Демократичен
Либерален (разрешителен)

Изборът на организации с различни форми на собственост, мащаб, принадлежност към индустриятана различни етапи жизнен цикъл(Таблица 2) се дължи на търсенето на общото и особеното в инструментите и моделите на възнаграждение на мениджъри от различни нива.

таблица 2

Характеристики на организациите

Критерий
I. Състав на собствениците
Трудов колектив
Директор и неговия екип
Фирми на трети страни, физически лица (инвеститори)
Държава, представена от органи федерален, регионален органи
Местни власти
II. Тип организационна структурауправление
Линейно-функционална
Дивизионен
матрица
Дизайн
III. Тип организационна култура
пазар
Бюрократичен
клан
IV. Етап на жизнения цикъл
Новосъздадено
етап на растеж
етап на зрялост
етап на упадък
Етап на актуализиране
V. Размер на предприятието (бизнес)
голямо предприятие (над 500 служители)
Средно предприятие (до 500 служители)
Малък бизнес (до 100 служители)
VI. Принадлежност към индустрията
селско стопанство
Индустрия
Строителство
транспорт
Електрически, газови, водоснабдяване
Търговия
здравеопазване
VII. Система на заплащане
Тарифно-квалификационни нето
Пазарен метод (анализ на търсенето и предложения на пазара на труда
Фирмата разполага със собствени уникална система определяне на заплатата

Анализ съществуваща системастимулиране

Речник по управление на персонала. Стимулирането на трудовата дейност е желанието на организацията с помощта на морални и материални средства за въздействие да насърчи служителите да работят, да я интензифицирани, да повишат производителността и качеството на труда, за да постигнат целите на организацията.

Трябва да се отбележи, че всички анкетирани предприятия използват бонусна система като процент от основната заплата. Бонуси за представяне и бонуси за постигане на индивидуални резултати се използват само в четири предприятия (27%), а бонуси от общата печалба на компанията - в три (20%).

Бонусна система, базирана на екипното представяне работна група) не се прилага в изследваните предприятия. Най-малкото разнообразие от използвани бонусни системи е установено в предприятия, които са в упадък и с бюрократичен тип организационна култура.

Нека се обърнем към анализа на оценките на бонусните системи по отношение на степента на тяхното влияние върху трудовата мотивация, дадени от мениджъри от различни нива (Таблица 3).

Таблица 3

Влияние на бонусните системи върху трудовата мотивация

Установено е, че най-голямо влияние върху трудовата мотивация на топ мениджърите оказват системите за бонуси от общата печалба на компанията и за постигане на индивидуални цели, а за мениджърите от средно и по-ниско ниво на управление най-значими са системите за бонуси. за постигане на индивидуални цели и бонуси от резултатите от работата на службата, отдел. Системата от бонуси въз основа на резултатите от работата на екипа (работната група) не получи висока оценка от мениджъри от всички нива. Бонусната система като процент от основната заплата, според мениджъри от всички нива, има средно влияние върху мотивацията им за труд.

В хода на изследването бяха идентифицирани и показатели, които според мениджърите трябва да се използват при оценката на техния трудов принос при разработването на текущи програми за бонуси (Таблица 4).

Таблица 4

Възможността за използване на счетоводни показатели

трудов принос на мениджъра в разработването на програми за текущ

бонуси (според мениджъри от различни нива)

Индикатори	Топ мениджъри връзка (%)	средни мениджъри връзка (%)	Долни мениджъри връзка (%)
Финансови показатели
Печалба на акция
Чиста печалба (темпове на растеж, височина)
Темп на нарастване на обема продажби
Пълна възвръщаемост акционерно дружество капитал
Рентабилност продажби
Нефинансови показатели
Качество на продукта
Индекс консуматор удовлетворение
удовлетворение персонал
Текучеството на персонала
Количество трудови нарушения дисциплини

Както можете да видите, от финансовите показатели мениджърите на всички нива на управление считат за най-продуктивно използването на такива показатели като чиста печалба(темп на растеж, растеж) и темп на растеж на продажбите.

От нефинансовите показатели мениджърите от всички нива дадоха предпочитание на качеството на продукта. По отношение на останалите показатели оценките им се различават значително. И така, за мениджърите от средно и по-ниско ниво индексът на потребителската удовлетвореност е най-значим, за топ мениджърите - удовлетвореността на персонала.

Нека се обърнем към анализа на данните, свързани с оценките на мениджърите за нивата на адекватност на възнагражденията спрямо резултатите от труда (табл. 5).

Таблица 5

Адекватно възнаградени резултати от труда

(според мениджъри от различни нива)

Резултати от труда
Топ мениджъри връзка	средни мениджъри връзка	Долни мениджъри връзка
Достигайки високо икономически показатели в краткосрочен план перспектива
Приемане на точни бизнес решения дори и да не го направят дават краткосрочни резултати
Компетентен управление на хора (развива се, мотивирайки ги)
Ефективен членство в екипа (сътрудничество за постижение най-доброто резултати)
упадък себестойност стоки (услуги)
Точно и качество завършване на работата
Високо производителност труд
удовлетворение потребности клиенти
Иновация и оферта нови начини работа
Усилия отвъд официален инструкции

Важен аспект на анализа е степента на разнообразие на използваните в организациите системи за стимулиране на работата на мениджърите. Получените резултати показват, че анкетираните организации използват следните инструменти за стимулиране на труда: обучение за сметка на компанията (80%), програми за изплащане на пенсии (60%), програми за животозастраховане (40%), бонуси (33%), участие програми за печалба (20%), пълно или частично заплащане на отпуск (20%), служебна кола или надбавка за кола (7%).

Програми за опции за акции, печалби от дялов капитал, ограничени програми за акции, фантомни акции, дългосрочни бонус програми за резултати, програми за разсрочено плащане, програми за плащане на парашут, застраховка живот, застраховка в случай на инвалидност, плащане на членски внос в различни клубове и асоциации, консултиране по въпросите на личните финанси не се използват програми за получаване на кредити за покупка на жилище, краткосрочни кредити за домакинствата в анкетираните предприятия. Най-малко разнообразие от използвани инструменти за стимулиране на труда е установено в предприятия, които са в упадък и с бюрократичен тип организационна култура.

Бонусите, програмите за споделяне на печалбата и дългосрочните бонус програми получиха високи оценки от мениджъри от всички нива. Сред мениджърите от средно ниво и надзорните органи, в допълнение, такива инструменти като служебен автомобил или надбавка за покупка на автомобил, пълно или частично плащане за почивка, право на получаване на заеми за закупуване на жилище, краткосрочни заеми за домакинствата, обучение за сметка на компанията получи висока оценка. За мениджърите на средно ниво здравноосигурителните програми са важен инструмент за стимулиране на работата. Мениджърите на всички нива на управление оценяват като ниско въздействието на следните инструменти за стимулиране на труда: опционни програми за закупуване на акции на дружеството, право на получаване на размера на увеличението на пазарната стойност на акциите, акции с ограничен тираж, "фантомни" акции, специални програми за разсрочено плащане, плащания по "парашутни" програми, застраховка за инвалидност, лични финансови консултации.

Както се вижда от табл. 6, най-голямо влияние върху трудовата мотивация на управленския персонал на всички нива оказват такива компоненти като заплата и текущи бонусни програми. За по-ниските мениджъри перспективите за кариера са силен мотивационен компонент, докато висшите мениджъри оценяват въздействието на този компонент като незначително.

Таблица 6

Влиянието на елементите на модела на работната заплата върху трудовата мотивация

(според мениджъри от различни нива)

Това несъответствие в оценките може да се обясни с факта, че младите специалисти работят на ниски нива на управление, които вземат предвид не само настоящите ползи, но и бъдещите. Мениджърите на всички нива са склонни да оценяват въздействието на бонусния компонент в моделите на заплащане като ниско.

Дългосрочните бонус програми, които стимулират висока производителност на организацията като цяло за достатъчно дълъг период (повече от 1 година), не получиха висока оценка от мениджърите на всички нива.

Като се има предвид фактът, че такива елементи като заплата и текущи бонусни програми получиха високи оценки, може да се предположи, че лидерите на предприятията от Воронеж мислят главно за краткосрочната перспектива на развитие на бизнеса, настоящите модели на заплащане не формират стратегически интерес в резултатите от работата на фирмата.

Нека се обърнем към анализа на ролята на заплатите и бонусите, получавани от мениджъри от различни нива (Таблица 7). Мениджърите на всички нива са склонни да оценяват своите заплати и бонуси като ниски. Това може да се обясни, от една страна, с нежеланието да покажат реалните си доходи (в Русия информацията за заплати, бонуси, тарифни ставки е тема табу за открито обсъждане, хората често крият колко всъщност получават), от от друга страна, нивото на заплащане работи върху Воронежска областне е висока и конкурентна.

Таблица 7

Оценка от мениджъри на различни нива, получени в предприятието

заплата и бонуси

Диагностиката на системата за стимулиране на работата на мениджърите на различни нива в организациите на Воронеж и анализът на получените резултати позволиха не само да се подчертаят недостатъците на съвременния Руска практикада стимулира работата на ръководителите, но и да предлага научни и практически мерки за нейното подобряване.

Насоки за подобряване на стимулите на труда

Считаме за необходимо да подчертаем следните ключови области за подобряване на стимулите за работа на мениджърите на търговски организации.

1. Повишаване нивото на разнообразие на формите за стимулиране на мениджърите. Неговото актуализиране, както вече разкрихме, се дължи на неадекватността на състава на прилаганите стимули, който се е развил на практика към най-значимите мотиви за дейността и интересите на мениджърите, слабата селективност на формите на стимули по отношение на различни категории мениджъри. Според нас в рамките на тази насока най-значимите мерки трябва да включват:

А. Влизане в системата за стимулиране като задължителен компонент на дългосрочни бонуси, които могат да заинтересуват мениджърите в постоянно високи резултати за доста дълъг период от дейността на организацията. Разбира се, връзката му с постигането на стратегическите му цели е оправдана (в тази връзка е необходимо да се въведе стратегическо управление), отразени от множеството балансирана карта с резултати(финансови и други). Сред последните, като се има предвид състояние на техникатаи основните предпоставки за развитието на вътрешния бизнес могат да бъдат посочени: нетна печалба, рентабилност, темпове на растеж на продажбите, специфично теглоконкурентни продукти (възможни са по-конкретни варианти на този показател, характеризиращи производството на наукоемки, заместващи вноса, експортни продукти).

Б. Осигуряване на приоритетно използване на форми на стимули, които насочват мениджърите към увеличаване на печалбите, получени чрез намаляване на производствените разходи, подобряване на качеството на продукта и навлизане на нови пазари. Целесъобразно е те да бъдат обвързани с показатели за оценка на изпълнението на бизнес плановете, техните отделни етапи. За смесените и частните сектори на икономиката, според нас, участието на мениджърите в собствеността има значителен потенциал, тъй като, първо, променя техния социално-икономически статус, второ, обвързва размера на разпределените дялове с трудовия принос. служители и трето, насърчава дългосрочната заетост на най-квалифицираните мениджъри, съобразени с развитието на компанията.

В. Ползване на ползи и привилегии за мениджърите, свързани не само с техния организационен статус, но и с високи индивидуални резултати от управленската дейност, последователно постигнати поне в средносрочен план. В този случай получатели могат да бъдат служители, които не само са свързани с висшето ръководство, но и се намират на по-ниски нива на йерархичната стълба. Такава мярка, насочена към демократизиране на управлението, намаляване на различията в статуса, може да бъде полезна за развитието на корпоративната култура. Значимите стимули на тази форма на стимули, които имат повишен социален и икономически рейтинг, включват: финансиране на разходите, свързани със заетостта физическо възпитание, придобиване на научни и учебна литература, периодични издания по проблемите на съвременното управление, предоставянето на кредити за жилищно строителство, гаранции при ипотечно кредитиране и др.

2. Повишаване на ефективността от използването на насърчителните форми. Актуализирането на тази посока се дължи, от една страна, на разпокъсаността на възможностите за използване на потенциала на чуждестранния опит в мотивирането на мениджърите, от друга страна, на слабата ориентация на настоящата система за стимулиране към координиране на интересите на собствениците и мениджъри. В рамките на това направление най-значимите мерки включват:

А. Повишаване нивото на разнообразие от фактори, които определят заплатите на мениджърите. Според нас при обосноваване на гарантираното възнаграждение на ръководителите е оправдано да се вземе предвид влиянието на следните фактори:

Сложността на управленската работа, производна на параметрите на обекта (мащаб на бизнеса, вид производство, продуктова гама, фаза от жизнения цикъл на организацията и т.н.) и състава на изпълняваните функции;

Нивото на отговорност, определено от мястото в управленската йерархия;

Характеристики на индустрията (острота на конкуренцията, скорост на обновяване на технологиите и продуктите, възнаграждение на мениджърите в аналогични организации и др.);

Състояние на техниката човешкия капитал(образование, бизнес качества, трудов стаж във фирмата);

Нивото на използване на човешкия капитал (трудови постижения, регистрирани въз основа на сертифициране на мениджъра).

Б. Постигане на рационален баланс между постоянната и променливата част от възнаграждението на мениджърите на различните нива на управление. Изпълнението на тази мярка включва оценка на действието на фактори от различни посоки. От една страна, при преминаване към по-високо ниво на йерархията, възможностите на мениджърите да мултиплицират ефекта, получен от прилагането на управленски решения, което е в основата на относително нарастване на променливия дял от доходите им. От друга страна, в същото време се разширява диапазонът на влияние на факторите на околната среда, които са извън зоната на отговорност на мениджърите, което увеличава рисковете, които увеличават несигурността на крайния резултат. В този случай се засилва значението за мениджърите на гарантирания доход, който осигурява възпроизводството на работната сила, независимо от пазарното представяне на организацията. Според нас е препоръчително да се повиши рисковата защита на доходите на топ мениджърите чрез увеличаване на гарантираната част от доходите им в абсолютно изражение. В общия случай желаното съотношение трябва да има вектор на промени в полза на постоянната част от заплатите при преминаване от най-високите към други нива на йерархията.

Б. Осигуряване на продуктивна адаптация към Руски условияизпитани в чуждестранната практика форми на стимулиране. Смятаме, че разпределението на имуществото между мениджърите е оправдано. Използването на опции върху акции като инструмент е свързано, според нас, с изпълнението на изискването, според което необходимо условиепредоставянето на опция е успешното реализиране на инвестиционни проекти, за чието финансиране е извършена нова емисия. Тъй като основният интерес на мениджърите в тази форма на стимул е концентрацията на власт в корпорациите, следователно, за разлика от чужда практика, опцията ще изисква значителен дял от акциите и съответно дълги срокове за тяхното обратно изкупуване. За да се балансират интересите на основните акционери и мениджъри, ще се изискват данъчни стимули, за да се намали загубата на нетен доход, използван за закупуване на акции от трети страни.

Г. Повишаване гъвкавостта на системата за възнаграждения, осигурена чрез постоянен мониторинг на условията и резултатите от работата на ръководителите. Според нас такъв мониторинг може да изпълнява няколко важни функции, включително:

Да бъде информационна основа за функционирането на системата за оценяване и атестиране на ръководни кадри;

Идентифицирайте нива на управление и позиции, които не гарантират постиженията на индивида целисвързани с изпълнението на стратегическите цели на организацията;

Определете естеството и векторите на необходимите промени в условията (икономически, социални, организационни, материално-технически) на изпълнение на управленските дейности.

Д. Усъвършенстване на алгоритмите за въвеждане на иновации в системата за стимулиране на мениджърите. Според нас използването на безтарифна система за организиране на възнагражденията на персонала, включително мениджърите, включва извършване на значителни корекции в процедурата, предложена от разработчиците за нейното функциониране. Основните промени могат да включват следното:

Запазване на част от фонда за заплати (PAYB), предназначен да изплаща на мениджърите гарантиран доход, който не зависи от текущите резултати от тяхната дейност. Мениджърът на всяко ниво на управление трябва да знае това постоянна частгодишният му доход, фиксиран средносрочно в договора му, е гарантиран от работодателя. В този случай той получава полагащите му се месечни възнаграждения със съответния коефициент. В края на годината, ако печалбата му е по-малка от гарантираната, той получава добавка;

Установяване на връзка между размера на доходите на мениджъра и стойностите на показателите, характеризиращи постигнатите етапи за изпълнение на стратегията за развитие на организацията. Считаме, че подобна мярка може да се приложи чрез увеличаване на диапазона на коефициентите на трудово участие на ръководителите. В същото време увеличената граница на този диапазон може да се използва само при сумиране на резултатите от финансовите и икономически дейности за период, достатъчен за записване на резултати, които са стратегическо значение(навлизане на нови пазари, пускане на нови продукти и др.);

Въвеждане на ред, при който постигнатите стойности на индивидуалните коефициенти на мениджърите определят не само динамиката на техните доходи, но и възможността за придвижване нагоре по йерархичната стълба, получаване на определени привилегии. Например, може да се предвиди, че само разписката в рамките на определен периодвремето (2 - 3 години) на най-високите стойности на отделните коефициенти дава основание за появата на тези възможности.

3. Активиране на ролята на държавата в регулирането на процесите на подобряване на организацията на възнагражденията на мениджърите на търговски организации в различни сектори на икономиката. Предложените мерки според нас включват следното:

А. Въвеждане на практика за годишно наблюдение на заплатите на ръководители, специалисти и производствен персоналвъв всички сектори на руската икономика в широк спектър от индустрии и региони. Осигуряване на прозрачност на информацията, получена в резултат на такъв мониторинг, чрез задължителното й публикуване в източници, публично достъпни за практиците и изследователите. Подобна мярка ще позволи, наред с други неща, да ограничи проявите на субективизъм в заплатите, тъй като преодолява невежеството на работодателя относно истинската цена на работна сила с определена квалификация в определена индустрия и субект на Руската федерация.

Б. Установяване на строги критерии за определяне на валидността на заплатите на висшите мениджъри на търговски организации. Използвайки положителния чуждестранен опит, можем да предложим сред тях следното: мащаба и сложността на бизнеса, неговата приложимост към водещите сектори на икономиката, нивото на отговорност и обхвата на контрол на мениджъра, качеството на човешкия капитал и резултатите от използването му, съотношението на възнагражденията на мениджърите от различни нива, макро- и мезоикономически и правни условия за развитие на бизнеса, стандарт на животв определен регион и др.

Б. Въведение в Кодекс на трудаРуската федерация на норми, предписващи задължителното използване на системи за оценка и сертифициране на ръководители на организации от всички форми на собственост при решаване на проблеми: преразглеждане на размера на официалните заплати, прехвърляне на друга работа, уволнение и др. Важно е също така да се включат секторни ( междусекторни), регионални, териториални споразумения в структурата като задължителен компонент от набора от нива на възнаграждение на мениджъри и други категории служители на организации.

Г. Осигуряване на данъчна и организационна подкрепа за процесите на използване на печалбата за възнаграждение на мениджърите за постигане на стратегическите цели за развитие на организациите. Това е заза дългосрочни системи за бонуси, които гарантират интереса на мениджърите към устойчив икономически растеж.

E. Заключение с лидери държавни предприятияи търговски организации със смесена собственост, в които държавата има икономическа власт ( акционерни дружествасъс 100% или контролен пакет акции на държавата), дългосрочни договори между собственика и топ мениджъра. Такива договори трябва да имат средносрочен срок на действие и да фиксират ключови цели (в качествен и количествен аспект), които да бъдат постигнати в бъдеще. С постигането на такива цели е оправдано да се свърже променливата (ефективна) част от доходите на ръководителите на стопански субекти.

Д. Въвеждане на групиране на предприятия от публичния сектор на икономиката (единични предприятия, акционерни дружества, в уставния капитал на които държавата притежава от 100% до контролен пакет) според набор от показатели, отразяващи мащаба , сложността и стратегическия потенциал на бизнеса (цената на осн производствени активи, брой служители, обем на продажбите, ниво на диверсификация на производството, дял на конкурентни продукти и др.), необходими за установяване на размера на гарантираната част от доходите на мениджърите и диапазона на нивата на възнаграждение за мениджъри от различни категории.

А.Бердников

депутат режисьори

фирма "Олга-XXI век"

професор,

глава Катедра Регионална икономика

и териториална администрация

Държава Воронеж

университет

Подписано за печат

• Мотивация, стимули и възнаграждения

Ключови думи:

1 -1