Използването на сертификационни листове се случва, когато предприятие или организация трябва да провери служителите за проф. фитнес. Причината за такива проверки могат да бъдат различни обстоятелства: разкрита небрежност в работата, редовни повреди на оборудване и машини, коментари от клиенти и клиенти и др. Трябва да се отбележи, че сертифицирането също може да бъде планирано.
ФАЙЛОВЕ
Защо се нуждаете от оценки на служителите?
В повечето случаи процедурата за сертифициране ви позволява да определите нивото професионално обучениеперсонал, оценяват теоретичните и практически знания на служителите, разбират действията им в случай на сложни и извънредни ситуации.
Счита се за много полезен и позволява на ръководството на предприятието да предприеме своевременни мерки за отстраняване на недостатъци в областта на обучението на персонала, да изпрати служители на курсове за повишаване на квалификацията или, ако се установи факт на несъответствие с длъжността, да уволни един от служителите. .
В повечето организации процедурата по атестиране не е задължителна, а е чисто доброволна. В същото време в публичния сектор (образование и здравеопазване) и някои специализирани частни фирми тази форма на изпит е законова необходимост.
Които не могат да бъдат тествани
Както бе споменато по-горе, в някои предприятия сертифицирането е обичайно явление, което периодично преминават всички специализирани специалисти, независимо от нивото на тяхната квалификация (между другото, служители с дългогодишен опит и научна степен също преминават сертификация). Има обаче категории граждани, които по закон защитени от този вид проверка.. Те включват:
- служители, които са работили по своята специалност (или на тази длъжност) по-малко от година,
- бременни работнички,
- жени, които се грижат за деца под тригодишна възраст,
- редовни студенти през първата година след започване на работа,
- лица в продължителен отпуск по болест.
Процедурата за сертифициране
- Преди да се пристъпи към сертифициране на служителите, се издава подходяща заповед за предприятието.
- След това на негова основа се създава специална комисия, която включва най-малко трима души. Обикновено това
- ръководителят на организацията (или лице, упълномощено да действа от негово име),
- ръководител на структурно звено,
- други служители на предприятието, които имат достатъчно ниво на образование и квалификация, което им позволява да оценяват други служители.
- След назначаването на комисията тя пристъпва към изпълнение на задълженията си.
В някои случаи за участие в атестационна комисияексперт трета страна в областта, в която могат да бъдат включени служителите, подложени на сертификационна работа.
Процесът на сертифициране донякъде напомня на изпит: на сертифицирания се задават въпроси, на които той трябва да отговори. В зависимост от резултатите от одита комисията прави заключения за всяко конкретно лице (сертифицирането може да се извърши както по отношение на един служител, така и веднага на група служители).
Трябва да се отбележи, че сертифицирането трябва да се третира с цялата строгост и внимание, тъй като резултатите от него могат да послужат като причина както за повишаване на длъжността на служител, така и за неговото уволнение.
При установяване на нарушения при освидетелстването е възможна повторна процедура. Ако служителят не е съгласен с резултатите от проверката, той може да обжалва пред съда своята жалба.
Ако служителят не е сертифициран
Резултатите от сертифицирането винаги са различни. Най-често служителите все още отговарят на позициите си (това се дължи на факта, че днес подборът за свободни работни места се извършва по доста високи критерии), но понякога все още има случаи на несъответствие. При този сценарий работодателят може писанепредложи на служителя свободно място, което му подхожда според нивото на неговата квалификация, и ако служителят е съгласен, тогава той се премества на друга позиция, като съставя подходящата. Ако няма варианти с друга работа в предприятието или ако лицето писмено е отказало предложеното му място, тогава това се случва.
Правила за съставяне на атестационен лист
Сертификационният лист няма унифициран задължителен образец, така че можете да го напишете в свободна форма. Въпреки това, когато го правите, трябва да спазвате някои правила. В частност, трябва да се посочи
- дата на сертифициране,
- данни на служителя, който е проверен: неговото фамилно име, собствено име, бащино име, длъжност (тя трябва и нейните функции, права и отговорности - длъжностна характеристика),
- следващ, поправи Контролни въпроси(те трябва да са пряко свързани с практически дейностислужител),
- отговори на тях
- и решението на комисията.
Ако е необходимо, всички допълнения и бележки от проверяващите също трябва да бъдат записани в сертификационния лист.
Правила за проектиране
Удостоверителният лист може да бъде съставен както на ръка, така и на печатна форма, както на обикновен лист формат А4, така и на бланката на предприятието. Той е в без провалтрябва да бъдат заверени с подписите на всички членове на атестационната комисия. Освен това самият проверяван служител трябва да бъде запознат с него срещу подпис. Протоколът се съставя в няколко екземпляра: единият се прехвърля в архива на дружеството, а останалите - на всички заинтересовани страни.
Образец на атестационен лист
Попълване на информация за служителя
В началото на документа името му се изписва в средата на реда. След това попълнете данните за служителя:
- фамилия, име, бащино име на служителя,
- датата на неговото раждане,
- информация за образованието,
- позиция към момента на сертифицирането
- датата, от която лицето е започнало да изпълнява задълженията си (в съответствие с трудовия договор),
- общ опит, професионален опит,
- опит на последната работа.
Въпроси, които да зададете на служител
Втората част на документа се отнася до съдържание на атестацията. Тук внимателно и подробно се записват всички въпроси, които са зададени на служителя по специалността му, както и отговорите му на тях. След това се записват направените бележки и предложения, както от страна на членовете на атестационната комисия, така и от страна на проверяваното лице.
Решението на атестационната комисия
Последната част от процедурата се свежда до това, че членовете на комисията по време на заседанието решидали този специалист е подходящ за заеманата позиция. Заключението им се вписва и в заверителния лист. След това инспекторите дават препоръки на служителя за по-нататъшна работа, след което удостоверяват документа с подписите си. След това служителят също подписва документа.
Павлова Елена
Приблизително попълване на листа за оценка на логопед при определяне на стимулиращи плащания
Показатели за ефективност и оценкитруд на служители на образователни организации.
Индивидуален Оценъчен лист на учителя-логопед Павлова Е. Н.
1. Създаване на развиваща се предметно-пространствена среда в съответствие с Федералния държавен образователен стандарт на ECE, изпълнен образователни програмидо 5 точки - периодично се произвежда и обновява игрово и образователно оборудване, визуални и раздавателни материали материал:
Цялата гама от ръководства, игри на логопедичния кабинет се създава, закупува и актуализира само логопед, няма други добавки.
Сътрудничество със списанието "Игри и играчки"
2. Висококачествено и навременно изпълнение на дейностите на годишния работен план на предучилищната образователна институция, поддържане на установената документация 4 точки - висококачествено и навременно изпълнение на дейностите на годишния работен план на предучилищната образователна институция, поддържане установеното документация:
Планирани дейности за годишен план, са изпълнени изцяло. Пред обществеността беше представено изпълнението на дейностите по годишния план учители-логопеди на образователния сайт MAAM. ru, където високото клас"Златен пост"Всеруско ниво.
3. Качествена организация и провеждане образователни дейностив ход 3 точки - съответствие;
4. Безопасна организацияжизнена активност на учениците 3 точки - при липса на случаи на наранявания на ученици
5. Степента на удовлетвореност на родителите от качеството на образователните услуги
3 точки - 90-99%
6. Участие в иновативни, експериментални дейности
APO обобщение на общинско ниво (Сертификат, валиден до януари 2015 г.)
Обобщение на APO по темата за самообразование 10.03.14. на ниво DOE.
Провежда се на общоруско ниво в номинацията « Предучилищно образование» (развитие на речта)кореспондентско обобщение на опита по темата за самообразование (удостоверение от 21.02.14г.).
8 Представяне на собствени APO в отворени форми Публично говорене (майсторски клас, конференция и др.)
6 точки – регионални ниво:
1). Проведе майсторски клас на регионално ниво по APO.
(издадено удостоверение)
2). Участва в регионален практически ориентиран семинар „Използване на логопедични приказки в корекционно-развиващата работа логопед“, подготви авторската лого приказка (издадено удостоверение).
3). Сертификат за участник в кръгла маса "Иновации в корекционно-педагогическия процес"БелИРО. Подготвена презентация.
9 Участие в разработването и изпълнението на проекти за подобряване професионална дейност 5 точки: Участвам в разработването и реализирането на проекти за подобряване на професионалните дейности. Аз съм началник на МО логопеди. Участва в организирането на регионалното състезание „Най-доброто развитие на корекционните класове по логопедия“ (удостоверение за член на жури). МО е разработена и проведена за първи път учители-логопеди съвместно с учители-психолози от областта. Участие в сайта "Логопед у дома"в разработването на материал за подобряване на професионалните дейности: « Съвременни подходиза предоставяне на корекционна и логопедична помощ на деца в предучилищна възраст с говорни увреждания " (издадено удостоверение).
10 Наличието на постижения в състезателни селекции (заглавието на победителя в състезанието « Детска градинана годината", конкурс за озеленяване, конкурс "Педагог на годината"и други
Забележка: точките се определят за срок от една учебна година.
6 точки: участва в регионалното състезание "Логопедична кутия"- Диплом на лауреата в номинацията "Педагогически постижения" (като се вземат предвид бележки, до 23 януари 2015 г.)
4 точки: участва в областния педагогически маратон „От традиция към иновация“- Лауреат в номинацията "Майсторски клас" (като се вземат предвид бележкидо декември 2014 г.)
Участва във Всеруския конкурс за учители на уебсайта "Арт талант": - "Моята съдба - учител» - Диплом на лауреата.
11 Ефективността на участието на децата в детски състезания, провеждани с подкрепата на федерални, регионални, общински власти в областта на образованието Кореспонденция: 4 точки - международно и общоруско ниво
При значителен брой постижения се поставят допълнителни точки (не повече от 20 точки)
област методическо обединение учители- логопеди и образователни психолози (от 12.03.2014 г. протокол № 3)взето е решение за участие в кореспонденция всеруски състезанияпровеждани от образователни портали: "Жар птица", "Арт талант", "искра"и други (засягащи стимулиращи плащания, като се вземат предвид областите на работа на логопед, безплатно участие и работа с деца с HIA:
Всеруски конкурс за изкуства и занаяти "Снежинка". Дипломи на победителите 1 степен: Королев А., Рубанов В., Шелудченко И. (снежинките са използвани за логопедична въздушна гимнастика).
Всеруски конкурс "хартиени мъже"- Диплома от 1-ва степен Ермолов Д. (използване на атрибути в артикулационната гимнастика)
Всеруски конкурс "Усмивката ще направи всеки по-ярък"- диплома от 3-та степен Гузенко Д. ( състезателна работасъставен въз основа на логопедична артикулационна гимнастика)
Всеруски конкурс "Илюстрация от пластилин"- Диплом от 1-ва степен Silchenko S.; Диплома 2-ра степен Кулешова К.
II международно състезание "Талантливи деца"в номинация литературен конкурспоезия « зимна приказка» лауреатска грамота С. Жуков; диплом на носител на 3-та степен Власенко К.
II международен конкурс "Талантливи деца" V номинации: състезание по рисунка "В страната на Дядо Коледа"- дипломи лауреат: Шелудченко И., Кудлаев М.
Всеруски конкурс „Околосветско пътешествие. Русия"- диплома 2-ра степен Шелудченко И.
Общоруски литературен тест за предучилищна възраст "Приказката се сбъдна"- дипломи 3 бр степен: Бондарев М., Власенко К.
Всеруска викторина "Сандък с приказки"- Диплома от 1-ва степен Королев А.
ОБЩА СУМА: 15 дипломи на победител и лауреат за половин година.
12. Активно участие в обществено значими дейности
До 5 точки
Участвам в благотворителност промоции: "Белогорье-Крим", "Бяло цвете", "Червен кръст". Член на профсъюза, член на партията "Единна Русия". Активно участва в подобряването на териториите на предучилищните образователни институции, здравен лагер "Гайдар", ремонт на логопедичен кабинет, подготовка на предучилищнакъм нов акаунт. година.
13. висше образование 5 точки
14 Висока ефективност на корекционната работа с деца с увреждания, деца с увреждания. Висока ефективност на корекционната работа с деца с увреждания, деца с увреждания
15 Консултативна подкрепа за други PEO, които нямат специалисти V щатни таблициКато част от работата с MDOU, възложена на логопедичния център "Детска градина №3" образователни институцииобласт, проведе консултации (виж дневника за консултиране, участва в пътуваща мобилна група за оказване на психологическа и логопедична помощ на участниците в образователния процес.
Допълнително: като част от консултативния център за семейства, отглеждащи деца предучилищна възрасту дома, съгласно разпоредбите, където е посочено в точка 2.2 “... консултациите се провеждат веднъж месечно”, за половин година са проведени 11 консултации (според консултационния дневник)
За постижение стратегическа целпредприятия - растеж на производството чрез увеличаване на обемите, оптимизиране производствени процесии да подобрим оперативната ефективност, прехвърлихме служителите от система на заплащане на парче към система на възнаграждение, базирана на време. За да направим този преход успешен, първо повишихме мотивацията на служителите; второ, информираха ги за новите изисквания и трето, осигуриха качествена обратна връзка между служителя и прекия му ръководител. Ефективен инструмент за решаване на поставените задачи е оценката на персонала. Тя също така ни помогна да направим "инвентаризация на човешките ресурси".
Проектът "Оценка на персонала" започна да се прилага през 2002 г. в производствени подразделения (2,5 хиляди души), освен това по инициатива на ръководителите на тези подразделения. Бяха поставени следните цели:
Предоставете на вниманието на служителите информация за целите на предприятието, звено и необходимите критерии за изпълнение.
Информирайте служителите за изискванията към тях.
Да се даде възможност на служителите да извършват самооценка и да получават оценка на изпълнението ( оценка на изпълнението) от управителя.
идентифицирайте силните страни и слаби странивсеки служител и да определи по-нататъшни стъпки за подобряване на представянето.
Получавайте обратна връзка от служителите по проблеми с ефективността.
Да се повиши ефективността на дейностите и степента на реализация на потенциала на служителите.
Още в самото начало на проекта беше решено оценката на персонала да обхваща всички категории служители – от ръководители на отдели до неквалифицирани работници. Въвеждането му стана постепенно: ако през 2002 г. персоналът беше оценен в два производствени цеха, то днес проектът работи във всичките 17 производствени подразделения на ОАО "Запорожтрансформатор".
На етапа на разработване и подготовка на проекта проучихме опита чужди компании. Изборът на метода за оценка се определя от приетата стратегия за развитие на предприятието: нарастването на производствените обеми и оптимизирането на производствените процеси трябваше да се случи, наред с други неща, чрез реализиране на потенциала на хората, следователно, оценката не е била обосновка за вземане на кадрови решения (например съкращения, определяне на заплати и т.н.), а по метода на формиране идеологии за развитие. Наблегнахме основно на конструктивен разговор между мениджъра и служителя за това какво трябва да развие в своите изпълнителски умения.
При избора на метод за оценяване са взети предвид оценка по точки и поведенческа скала. БАРОВЕвъпреки това е трудно да се осигури ефективна обратна връзка при оценка на персонала с помощта на тези методи. С други думи, количествени показатели(сумата получени точки) не дават представа, че служителят трябва да подобри представянето си, за да повиши ефективността на труда. В резултат на това избрахме комбинация от два метода: оценка на персонала въз основа на поведенчески характеристики, които след това бяха групирани в компетенции, и управление по цели ( Управление чрез цели, MBO). Провеждането на интервю за оценка на компетенциите и целите ви позволява да получите ефективна обратна връзка от служителя и му помага да реши задачите.
Създаване компетентностни моделипротече на няколко етапа. Производствената служба предложи свои собствени критерии за оценка, като например „инициативност“, „старателност“, а службата за персонал ги допълни с поведенчески характеристики за по-точно описание и разбиране на критериите. Въз основа на получените списъци с критерии и поведенчески характеристики беше разработен модел на компетентност.
В бъдеще, за да усъвършенстваме и подобрим модела на компетентност, организирахме „работилница“ ( работилница, среща работна група). В работата му участваха директорът на производството, директорът на персонала, ръководителите на отдели и специалистът от отдела по персонала, отговорен за проекта. Ръководителите на отдели сами определяха кои компетенции са ключови определени категорииработници. Дискусиите доведоха до набори от компетенции за:
линейни ръководители(бригадири, началници на смени, началници на участъци, станции, лаборатории, бюра и др.);
специалисти(включително водещи специалисти и ръководители на екипи);
работници.
По време на дискусията, стандартипровеждане на процедурата по оценка и листове за оценка (Приложение 1). Оценъчният лист се попълва от самия служител и неговия преки ръководител.
|
Приложение 1 ОЦЕНЯВАЩА РАБОТА Служител: _____________________________ Професия, цех: ____________________
Обща оценка на главата: _____________________________________________ служител: съгласен/несъгласен с оценката на мениджъра ______________________ НОВИ ИЗИСКВАНИЯ КЪМ ДЕЙСТВИЯТА НА СЛУЖИТЕЛИТЕ За периода от: ________________ до: ________________ Цели на служителите за следващия период: ___________________________________ Включихме блока „Цели за развитие“ („Нови изисквания към действията на служителя“) към листа за оценка, който включва целите на служителя за следващия период, както и нови компетенции, които ще бъдат приоритетни за този служител през следващия период и мерки за развитие на тези компетенции. Мениджърът избира нови компетенции от списъка с компетенции, даден в Наредбата за оценка на персонала. За оценка на ръководителите на отдели бяха разработени допълнителни форми - „Оценка на изпълнението и кариерно развитие” и „Поставяне на цели”, които включват списъци с управленски компетенции. След края на етапа на интервюто за оценка, попълнените листове за оценка и въпросници се предават на отдела за персонал за анализ. За ефективното прилагане на методиката за оценка на персонала беше необходимо обучение на преките ръководители на производствени звена в процедурата по оценка, за което ангажирахме външен консултант. Първо се проведе двудневен семинар за мотивация за ръководителите на производствените отдели и еднодневен семинар за ръководителите на участъци, началниците на бюрата и бригадирите (общо 150 души). За да запознае преките ръководители на отдели със системата за мотивация на служителите, системата за оценка на персонала и нейните инструменти, директорът по човешки ресурси проведе презентации на проекта за оценка на персонала в отделите. Впоследствие оценката на персонала на всеки от отделите беше извършена по следната схема: Първи етап:провеждане на семинари с преки ръководители производствени цеховеи специалисти от отдел "Човешки ресурси". Втора фаза:провеждане на оценъчни интервюта в отделите. Трети етап:разпит на служители след интервюто ( приложение 2).
Четвърти етап:"работна среща" с ръководителите на отдели въз основа на резултатите от оценката на персонала. Цели - да се консолидират уменията за провеждане на интервюта за оценка и да се получи ефективен обратна връзкаспоред резултатите. След оценката във всяко звено, външният консултант направи изводи и препоръки, които бяха използвани в следващите етапи. След анализ на натрупания опит разработихме стандарти за процедурата по оценяване: Честота на оценка на персонала- два пъти годишно: основен - през юли-август, междинен - през януари-февруари. (Ръководителите на подразделения настояха за това, тъй като оценката с интервал от шест месеца им се струва по-ефективна.) Спазване на последователността на оценка на персонала:първо процедурата трябва да премине през ръководителите и заместник-началниците на отдели, а след това през техните подчинени - ръководителите на секции, бригадирите, работниците в определената последователност. Многостепенен.Оценката на персонала протича на няколко етапа: самооценка на служителя, след това оценка от прекия му ръководител и задължително потвърждение на оценката от висш ръководител. Единство на използваната технология(попълване на листове за оценка, интервюта, идентифициране на области на развитие) за всички служители. За да наблюдаваме процеса на оценяване, ние използваме инструменти като въпросника за интервю за оценяване, разработен от Човешки ресурси, както и външна консултантска помощ на преките мениджъри при тълкуването на резултатите от интервюто за оценяване. Преди провеждане на консултация, външният консултант, заедно с представители на службата за персонал, анализира получените данни. Резултатите от оценката се вземат предвид в поделенията при преразглеждане на заплатите. По време на консултациите се обсъждат резултатите и практическите проблеми и се разработва план за подобряване на интервютата за оценка. За да се оцени ефективността на изпълнението на проекта в предприятието, независими експерти проведоха социално-психологическо проучване два пъти. Според нас оценката на персонала е свързана с процесите обучение и формиране кадрови резерв . На първия етап от проекта основните усилия бяха насочени към въвеждането на технологии и разработването на инструменти. В бъдеще планираме да разширим обхвата на задачите, решавани с помощта на оценката на персонала, да засилим връзката му с други елементи на системата за управление на човешките ресурси. За да свържат ефективно оценките на служителите с обучението, мениджърите трябва да бъдат обучени да идентифицират нуждите от обучение на служителите и да предоставят ценна обратна връзка. Това е един от приоритетите за следващата оценка на персонала. Служители, които са били високо оценени от техния непосредствен ръководител, след споразумение с ръководителя на звеното, могат да попълнят резерва от ръководен персонал. По този начин ние гарантираме, че преките мениджъри номинират своите талантливи служители. Оценката на персонала също е свързана със системата за мотивация, това е основният фактор, който влияе върху определянето на нивото на възнаграждение на служителите. Въз основа на резултатите от интервюто за оценка ръководителят записва общата оценка на служителя в колоната „Оценка на ръководителя“. Цялостната оценка се определя от това колко тежки според него са фактите за добро или лошо представяне, доколко те могат да повлияят на успеха или неуспеха на екипа като цяло. Въз основа на данните от проучването, анализа на листовете за оценка и въпросниците могат да се направят следните изводи: Повечето служители възприемат оценката на персонала като инструмент за повишаване на мотивацията. Системата за оценяване изпълнява задачите, за които е създадена. Системата се превърна в ефективно средство за комуникация между служителите и техните преки ръководители. Ние продължаваме да подобряваме нашите процедури за оценка и да ги коригираме въз основа на резултатите. За целта HR службата, заедно с външен консултант, провеждат „работни срещи“ с ръководителите на отдели, по време на които обсъждат начини за подобряване на ефективността и ефикасността на инструментите. Например, въз основа на резултатите от дискусията бяха коригирани формулярите на листовете за оценка, направени бяха промени в Правилника за оценка на персонала. Беше решено също така да се обучат линейните мениджъри в управлението по цели, тъй като се оказа, че не всички от тях са в състояние правилно да формулират цели и да определят задачи, които биха им позволили да бъдат постигнати. Въз основа на резултатите от последната оценка бяха определени редица задачи за по-нататъшно подобряване на проекта за оценка на персонала. Стратегически цели: Коригирайте плана за прилагане на процедурата за оценка въз основа на стратегическите цели на предприятието (ориентация към клиента) и тактическите задачи на отделните отдели. Да разработи и проведе редица дейности в сътрудничество с PR службата на предприятието за информиране на служителите за резултатите от оценката. Въведете процедура за оценка на персонала в търговските отдели. Тактически задачи: Назначава служители в отделите, отговорни за изпълнението на процедурата и прилагането на стандарти, които гарантират нейното висококачествено изпълнение. Оперативни задачи: Разработете наръчник за оценка на персонала, който да е достъпен за всички служители. Провеждайте индивидуални сесии за развитие с ръководителите на отдели за развитие на компетенциите за управление на персонала. Провеждане на обучения за преки мениджъри за развиване на умения за определяне на необходимостта от обучение на служителите. Проектът „Оценка на персонала“, реализиран в нашето предприятие, като цяло постигна целите си. В завода се повишава производителността и ефективността на труда. От гледна точка на самите служители оценката на персонала допринесе за установяването на ефективна обратна връзка от мениджърите. Според директора на производството - основният клиент и "двигател" на проекта - оценката е станала ефективен инструментуправление на служителите в контекста на прехода към повременна система на заплащане. Статия, предоставена на нашия портал | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Лист за оценка на работата на служителите за изпитателния срок | |||||||||
| попълнено от главата | |||||||||
| Име на новия служител | |||||||||
| Длъжност на служител | |||||||||
| Подразделение | |||||||||
| Начална дата | |||||||||
| Крайна дата на пробацията | |||||||||
| 1. Изпълнение на възложената работа (справя ли се в рамките на определеното време)? | |||||||||
| Много повече време се отделя на работа, отколкото е продиктувано от опит или план | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | За работа се отделя много по-малко време, отколкото е продиктувано от опит или план | |
| 2. Качеството на работата (колко внимателно, точно, съвестно се извършва, няма ли грешки, взети ли са под внимание инструкциите и гледната точка на мениджъра?) | |||||||||
| Работата постоянно трябва да бъде значително преработена. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Резултатите от работата винаги са на високо ниво | |
| 3. Ниво на професионална подготовка (добре ли е служителят запознат с предмета на своята дейност, има ли достатъчно квалификационни умения за изпълнение на задълженията?) | |||||||||
| Познаването на предмета на тяхната дейност е слабо, професионалните умения не са достатъчно развити | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Той е добре запознат с предмета на своята дейност, притежава високо ниворазвитие на уменията | |
| 4. Сътрудничество (сътрудничи ли си с колеги при решаване на проблеми, има ли желание за споделяне на знания и умения, оказване на подкрепа, консултира ли се с колеги при решаване на сложни, нестандартни проблеми?) | |||||||||
| Не обича и не умее да работи в група, рядко приема и предлага помощ | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Показва силна склонност към работа в група, като винаги си сътрудничи ефективно с другите | |
| 5. Възможност за бизнес комуникация(знае ли как ясно да изразява мислите си, да слуша и разбира събеседника?) | |||||||||
| Изявленията на служителя се възприемат трудно; не знае как да слуша събеседника, не се стреми към взаимно разбиране | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Речта на служителя е лесна за възприемане, убедителна; знае как да изслушва събеседника, стреми се да постигне пълно взаимно разбиране | |
| 6. Способността да се пише информация (може да подготви бележка, отчет, бизнес писмо?) | |||||||||
| Текстовете трябва постоянно да се преработват, защото. те са трудни за разбиране, нелогични, не отговарят на стандартите на езика | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Текстовете винаги са логични, лесни за разбиране, отговарят на стандартите | |
| 7. Независимост (може ли да върши възложената работа без външна помощ?) | |||||||||
| Без външна помощ той не знае какво да прави, при най-малката трудност се губи | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Дори нестандартни и сложни задачи се изпълняват успешно без чужда помощ | |
| 8. Способността да доведете започнатата работа до края (може ли да направи това без напомняния и постоянно наблюдение от ръководството?) | |||||||||
| Изисква постоянни напомняния и строг контрол върху изпълнението на работата | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | След като получи задачата, той винаги довежда въпроса до края без напомняния и контрол | |
| 9. Способност за учене (колко лесно той възприема и асимилира нова информация, бързо овладява нови умения, прилага придобитите знания и умения на практика?) | |||||||||
| Той трудно възприема новата информация, уменията се формират бавно, на практика новите знания и умения се прилагат ограничено | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | Лесно усвоява нови знания, уменията се формират бързо, веднага и се прилагат пълноценно на практика | |
| Среден резултат | |||||||||
| Скалата, препоръчана за оценка на потенциала на субекта | |||||||||
| Среден резултат | Потенциал на служителите | ||||||||
| До 3 | Не отговаря на позицията | ||||||||
| 3 до 4 | Непълно официално съответствие | ||||||||
| 4 до 5 | Като цяло отговаря на позицията | ||||||||
| 5 до 6 | Напълно отговаря на позицията | ||||||||
| Повече от 6 | Заслужава повишение на по-висока позиция | ||||||||
| Обратна връзка от главата в свободна форма: | |||||||||
| Решение: | |||||||||
| (пробен период преминал/пробен период не преминал) | |||||||||
| Основания за признаване на служител като неиздържал теста | |||||||||
| Номер | |||||||||
| Подпис | |||||||||
Картите с показатели за стимулиращи плащания се използват, за да се гарантира справедливо разпределение на възнагражденията. Какви критерии за оценка да включите в този документ и как да го попълните, ще кажем в статията.
От статията ще научите:
Къде се прилага
Работодателят носи лична отговорност за ефективността на своето предприятие. Той може самостоятелно да реши как най-добре да стимулира своите служители. Най-ефективните и предпочитани мотивационни стимули са материалните, което се потвърждава от социологически проучвания и проучвания.
Когато се използва система на заплащане на парче, заплатата на служителя е пряко „обвързана“ с неговата ефективност и производителност на труда. Много по-трудно е да се оцени представянето на служител, чиято заплата зависи от фиксирана заплата и броя на отработените часове. За повишаване на мотивацията на работещите на заплата се изплаща бонус към постоянната част от заплатата. За да го изчислят справедливо, някои работодатели използват лист за оценка на стимулиращите плащания.
Променливите плащания се използват в търговски дружества и бюджетни организации за мотивиране на служителите. Техният размер зависи от ефективността на труда и натоварването на всеки от тях. Кодекс на трудане е установено какво може да представлява стимулиращо плащане.
На практика плащанията, които определят променливата част от заплатата, включват:
- бонуси въз основа на представянето на единица или предприятие;
- бонуси за изпълнение и преизпълнение на планираните показатели;
- допълнителни възнаграждения и надбавки за професионализъм и опит;
- награди за победа в производствен конкурс и др.
Разпределението на надбавките между служителите се извършва въз основа на оценъчния лист за стимулиращи плащания. Протоколът е списък с количествени и качествени показатели, което ви позволява да оцените максимално обективно трудовия принос на служителя. При попълването му по правило се използва точкова система.
Какви критерии са включени влист с резултат за стимулиращо заплащане
Работодателите разполагат с много инструменти, които им позволяват да манипулират променливата част от приходите на служителя. Тази променлива част зависи от:
- трудов стаж по професия или трудов стаж в това предприятие;
- постигнати резултати;
- използване на работа модерни техникии технологии;
- интензивност и качество на труда;
- степен на отговорност, точност и добросъвестност;
- броя на жалбите и рекламациите;
- личен принос за решаването на общ проблем и др.
За бюджетни организациикритерии, които ви позволяват обективно да оцените трудовия принос на служител в разпределението насърчаване, определени в съответствие с индустрията регламенти. Това се отнася например за здравни, образователни и културни институции.
Оценъчни листове за стимулиращи плащания в предучилищни образователни институции, училища или клиники се съставят въз основа на актове на индустрията. Критерии за оценкаустановени от местните разпоредби. Размерът на стимулиращите плащания, обвързан с тези критерии, може да се различава и зависи от това как се финансира институцията.
IN търговски структуриОценъчните листове за стимулиращи плащания се правят, като се вземат предвид характеристиките на дейността на компанията. Съставът на критериите, които те включват, трябва да бъде съгласуван с профсъюза или друг представителен орган на работниците и фиксиран, например, от Наредбата за бонусите.
Листовете за оценка могат да се използват и при подбора на кандидати или например при проверка доколко даден служител отговаря на изискванията професионален стандарт. Относно, , научете от статията в списанието " Директор Човешки ресурси».
Каква структуракарта с резултати за стимулиращи плащания
Законодателството не предлага унифицирана форма на оценъчен лист за стимулиращи плащания. Самият работодател може да разработи този документ и да го фиксира като приложение към Правилника за бонусите.
Формулярът на листа за оценка включва 3 основни части:
Част 1 - персонифициране. Съдържа информация за служителя, неговата длъжност и отдела, в който работи.
Част 2 – оценка. Съставен е под формата на таблица и е въведена пълна информация за критериите и показателите за оценка за всеки от тях. При необходимост таблицата може да включва колона "Забележка".
Част 3 - резюме. Той посочва информация за общата оценка, получена от служителя, и също така поставя датата на съставяне. В тази част е необходимо да се предвиди място за подпис на председателя на оценителната комисия и подпис на служителя, удостоверяващ факта на запознаване.
Примерен лист с резултати
Как да запълнимкарти за резултати за стимулиращи плащания
Оценъчните листове се попълват от комисията за разпределяне на насърчителните плащания. Процедурата за неговото формиране, функции и правомощия също трябва да бъдат разписани в Правилника за бонусите. Комисията се формира от ръководители на отдели и служители. Комисията може да се събира месечно, веднъж на тримесечие или периодично - в зависимост от това колко редовно се начисляват стимулиращи плащания. Можете да разберете подробно как правилно да насърчаваме служителите и да повишаваме ефективността на труда в нашата статия.
Забележка!Колективното попълване на оценъчни листове за стимулиращи плащания повишава обективността на разпределението на възнагражденията и нивото на доверие от страна на служителите в решенията за размера на допълнителните плащания.
Въз основа на резултатите от попълването на листовете за оценка се изчислява размерът на възнаграждението и се отразява в протокола. Въз основа на протокола от заседанието на комисията и листовете за оценка на стимулационните плащания, управителят издава заповед за изплащане на бонуси на служителите.
Оценъчен лист за стимулиращи плащания е удобна форма за оценка на служител, който работи на час. Документът помага да се определи трудовият му принос. Обективността на оценката се осигурява от колегиалността на вземане на решения.
