Какви трябва да бъдат целите на организацията. Разработване на организационни цели

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Цел на организациятапредставлява крайното състояние или желания резултат, към който всяка компания се стреми. Компанията винаги има такъв обща цел, към което трябва да се стремят всички членове на работната сила.

Определящата характеристика на целите е, че те трябва да бъдат реалистични и постижими, като същевременно са разбираеми за екипа.

При планирането ръководството на компанията разработва цели, като ги съобщава на служителя. В някои компании всички членове на работната сила могат да бъдат включени в разработването на тактически цели. Съвместното определяне на целите е основният мотив и координираща сила на предприятието, тъй като в резултат на този процес всеки служител разбира към какво трябва да се стреми.

Целите и задачите на организацията могат да включват придобиване и поддържане на дял от определен пазар, постигане на по-високо качество на продуктите, повишаване на рентабилността на компанията, постигане на максимални нива на заетост и др.

Изисквания към целите и задачите

Целите и задачите на организацията трябва да бъдат:

1.) Постижими (целите не трябва да се поставят твърде високи);

2.) Специфични (определете период);

3.) Адресиран (посочете изпълнителя);

4.) Гъвкав (ревизиран в съответствие с промените във вътрешните и външна среда);

5.) Последователни (ако една компания си поставя няколко цели, те трябва да си съответстват една на друга).

Целите и задачите на организацията, определени от ръководството, се използват в процеса на установяване и оценка на резултатите на компанията.

Целите и задачите на организацията определят обща насока за дейността.

Цели на организацията

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Цели на организациятапредставляват цели, които трябва да бъдат постигнати до определено време в рамките на периодите, за които се изчислява управленското решение. Организационните цели са цели, които не са ограничени във времето.

В зависимост от структурата на организацията, всяка длъжност се характеризира с редица задачи, които се считат за необходим принос за постигане на целите на предприятието. В същото време целите показват непосредствените цели на компанията, които могат да бъдат количествено определени.

Целите и задачите на организацията са насочени главно към генериране на доходи от производството или продажбата на продукти.

Целите на организацията могат да бъдат осигуряване на персонал заплати, генериране на приходи за собствениците на компании, предоставяне на потребителите на качествени продукти в съответствие с търсенето и договорите, защита заобикаляща среда, предотвратяване на смущения в работата на компанията и др.

1. Национална социална специфика,
2. Характеристики на развитието на обществото, които са се развили исторически,
3. Географски и природни условия,
4. Фактори културна средаи т.н.

Цели и задачи на организацията

Целите и задачите на една организация могат да се определят от интересите на собствениците, ситуацията в компанията и външната среда, както и от размера на капитала на компанията.

Целите и задачите на организацията могат да бъдат определени от собствениците на компанията, както и от ръководството и персонала. Собствениците, когато формулират и определят целите и задачите на организацията, разчитат на собствените си приоритети, най-често това е печалба чрез производство или продажби.

Отделът, който формулира и конкретизира съответните цели и задачи на организацията, трябва да вземе предвид реалните условия на тяхното изпълнение. Целите трябва да са подходящи от гледна точка на интересите и профила на организацията, за постигането им са необходими достатъчно материални и парични ресурси.

Основната цел на повечето предприятия е да превишат резултата над направените разходи, тоест да получат максимална печалба и високо ниводоходност. За да постигнат тази цел, предприятията изпълняват редица задачи: производство на висококачествени продукти, въвеждане на нови технологии, разработване на стратегии и тактики на поведение, осигуряване на конкурентоспособност, грижа за служителите и др.

Примери за решаване на проблеми

ПРИМЕР 1

Като всяка съзнателна човешка дейност, управлението се изгражда на базата на предварително определен резултат, на базата на програмирана координация на действията, водещи до желания резултат. Целта е тази, която ръководи и организира човешка дейност. Целта е очакването в съзнанието на резултата, към който е насочена човешката дейност.Целта е идеално, умствено очакване на резултата от дадена дейност.

Невъзможно е да се надцени значението на целите за една организация. Те са начална точкапланиране, целите са основа за изграждане организационни отношенияСистемата за мотивация, използвана в организацията, се основава на цели; целите са отправна точка в процеса на наблюдение и оценка на резултатите като цяло. Съоръжения -това са инструменти, с помощта на които се формират условията за решаване на управленски проблеми (например средства за мислене и дейност - анализ, синтез, дедукция, индукция). Средствата за постигане на целта се делят на икономически, социално-психологически и организационни. резултатиДейностите на една организация могат да бъдат материални (стоки и услуги), трудови (заетост), финансови, информационни, социални, психологически. Резултатите могат да бъдат както отрицателни, така и положителни. Положителните резултати са висококачествени продукти, високи печалби, нормален климат в екипа. Отрицателните резултати включват дефекти и финансови загуби. Функции на целите в една организация:

• 
  Целта оправдава съществуването на организация от работещи в нея хора
• 
  Целта регламентира дейността на членовете на организацията
• 
  Целта на организацията принуждава служителите да се ангажират с нейното постигане.
• 
  Целта е мотиватор на дейността
• 
  Целта намалява несигурността в организацията
• 
  Целта е стандарт за оценка на представянето на членовете на организацията
• 
  Целта е основата за проектиране на организация

Мисия на организацията. Съществува широко и тясно разбиране за мисията на организацията. В случай на широко разбиране, мисията се разглежда като изявление на философията и целта, смисъла на съществуването на организацията. Философията на организацията определя ценностите, вярванията и принципите, чрез които организацията възнамерява да извършва своите дейности. В тесен смисъл мисията е изявление, което разкрива смисъла на съществуването на организацията, в което се проявява разликата между тази организация и подобните . Правилно формулираната мисия, въпреки че винаги има общофилософско значение, все пак задължително носи нещо, което я прави уникална по рода си, характеризираща точно организацията, в която е разработена. Мисията е общата цел на една организация, която кара всички членове на организацията да се стремят към нещо. Дългосрочните цели се разработват въз основа на мисията на организацията. Мисията трябва да бъде разработена, като се вземе предвид пет фактора: История на компанията, Съществуващ стилповедение и начин на действие на собствениците и управленския персонал, състоянието на средата на организацията, ресурсите, които тя може да задейства за постигане на своите цели, отличителните черти, които организацията притежава.

Ако мисията задава общи насоки, насоки за функционирането на организацията, изразявайки смисъла на нейното съществуване, то целите са специфично състояние на индивидуалните характеристики на организацията, чието постигане е желателно за нея и към което е насочена нейната дейност.

Голова система.

Мисия → стратегически цели (не повече от 7) → тактически (дългосрочни, средносрочни, краткосрочни) → оперативни или текущи (цели-задачи) → оперативни цели (цели-задачи). Задача е предписана работа, поредица от задачи или част от работа, която трябва да бъде завършена по предварително определен начин в рамките на предварително определен период от време. От техническа гледна точка задачата не се възлага на служителя, а на неговата длъжност. Всяка позиция включва изпълнение на редица задачи, които се разглеждат като съществен принос за постигане на целите на организацията. Управленските задачи са разделени на три категории: дейности с хора, с информация и с ресурси.

Класификация на целите:

По времето, необходимо за постигането им

Дългосрочни - цели, които се очаква да бъдат постигнати до края производствен цикъл. На практика дългосрочните цели се считат за цели, които могат да бъдат постигнати за две до три години.

Краткосрочни - такива цели се характеризират с много по-голяма конкретност и детайлност по въпроси като кой какво трябва да направи и кога, отколкото дългосрочните.

Ако възникне необходимост, между дългосрочните и краткосрочните цели се поставят и междинни цели, които се наричат ​​средносрочни.

Изисквания към целите като инструмент за управление:

• 
  Постижимост (реалност за изпълнение от служители на организацията.
• 
  Гъвкавост (способност за коригиране на целите в съответствие с промените, които могат да настъпят).
• 
  Измерими (трябва да бъдат формулирани по такъв начин, че да могат да бъдат количествено определени или оценени по някакъв обективен начин, че целта е постигната).
• 
  Конкретност (целта трябва ясно да посочва какво трябва да се получи в резултат на дейността, в какъв срок трябва да бъде постигнато, кой трябва да постигне целта).
• 
  Съвместимост (дългосрочните цели трябва да са в съответствие с мисията, а краткосрочните цели трябва да са в съответствие с дългосрочните. Целите на организацията не трябва да си противоречат).
• 
  Приемливост (предимно за служителите на организацията, които ще постигнат тези цели).

Има разделение на целите на организационни и индивидуални . Въз основа на имената, индивидуалните цели са целите на всички индивидуален работник, организационни цели на организацията. Реално обаче съществуват само индивидуални цели, а организационните са произволни от индивидуалните.

Тези цели трябва да са в съответствие една с друга. Ако целите на служителите се различават от целите на организацията, последните няма да бъдат постигнати. И обратно.

УПРАВЛЕНИЕТО ПО ЦЕЛИ като метод за управление на организация

Системата за управление по цели се появи в отговор на променящите се условия за дейността на организациите в производствената, техническата и социално-икономическата сфера. Поставянето на цели означава възлагане на задачи на служителите въз основа на техните индивидуални способности и необходимостта от постигане на резултати, съгласувани с тях. Поставяйки цели с или получавайки ги от ръководството, подчиненият получава програма и цел за своята работа. Обикновено програмата за управление по цели е систематичен процес и има следната последователност: 1) Ръководителят и подчиненият провеждат срещи, за да определят основните цели на подчинения и да определят определен брой крайни цели/цели. 2) Участниците си поставят цели, които са реалистични, стимулиращи, ясни и разбираеми. 3) Ръководителят, след обсъждане с подчинените, посочва времето за изпълнение на задачите. 4) Определят се дати за срещи и обсъждане на постигнатите резултати в процеса на работа. 5) Ръководителят и подчиненият правят необходимите промени в първоначалните задачи или цели. 6) Мениджърът оценява резултатите и се среща с подчинените, те обсъждат резултатите и си дават съвети. 7) Подчиненият си поставя задачи и цели за следващия цикъл от работата си след консултация с началника, като се вземат предвид опита от предишния цикъл и очакванията за бъдещето.

Управление по целие метод, който дава възможност за подобряване на резултатите от управленските дейности. Има редица проблеми, които могат да бъдат решени чрез управление по цели:

• 
  фокусиране на вниманието на служителите върху основните цели на организацията,
• 
  поставяне на общи цели за всички,
• 
  предоставяне на програми и срокове за постигане на всички цели,
• 
  определяне на процеса на постигане на целите чрез обсъждане на начините за тяхното изпълнение,
• 
  осигуряване на основата за управление на системата заплатии разумно решение относно системата за награди и наказания и определяне на възможностите за идентифициране на индивидуалните способности на служителите и тяхното насърчаване.

Управление по целие метод на управление, който осигурява повишаване на производителността на труда и професионално развитиеслужители, което е пряко свързано с тяхната мотивация, нагласи и очаквания. Целта на управлението чрез цели е не просто да се справят с проблемите, а да фокусират вниманието върху това какво точно се постига.

«-»: опитът показва, че когато се управлява чрез цели, вниманието на мениджърите се концентрира върху постигането на текущи и краткосрочни резултати, често в ущърб на дългосрочните цели. Системата не носи успех в зле организирано и зле управлявано предприятие, където е обичайно целите да се „спускат“ отгоре, без да се включват мениджъри на други нива в тяхното определяне и съгласуване. Трудно е да се използва, ако няма информация, необходима за управлението, и ако организацията на контрола е незадоволителна. Системата за управление по цели дава резултати само когато има подходящи условия за това.

«+»: Това е преди всичко повишаване на ефективността на работата поради факта, че всеки мениджър има ясна представа за своите цели и целите на организацията като цяло. Мотивацията за работа се повишава в резултат на прякото участие на всички мениджъри и дори служители в определянето и съгласуването на целите. Всеки лидер изпитва личен интерес към постигането им. Не по-малко важно е способността да се върви към крайния резултат с малки стъпки, тъй като плановете определят времева рамка и крайният резултат е ясно формулиран. Като правило, когато тази концепция се прилага, се подобряват отношенията между ръководители и подчинени и се подобряват системите за наблюдение и оценка на работата на всеки член на организацията (в съответствие с постигнатите резултати).
„Дърво на целите” и неговото практическо приложение. Във всяка организация се развива йерархия от цели, която представлява декомпозиция на цели от по-високо ниво в цели от по-ниско ниво. Особеността на йерархичното изграждане на целите в организацията е, че, първо, целите от по-високо ниво винаги са по-широки по природа и имат по-дълъг времеви интервал за постигане. Второ, целите от по-ниско ниво действат като вид средство за постигане на цели от по-високо ниво.

Йерархията на целите в една организация играе много важна роля важна роля, защото установява структурата на организацията и гарантира, че дейностите на всички подразделения на организацията са ориентирани към постигане на цели от най-високо ниво. Ако йерархията на целите е изградена правилно, тогава всяко звено, постигайки своите цели, прави необходимия принос към дейността на организацията за постигане на целите на организацията като цяло. Броят и разнообразието от управленски цели и задачи са толкова големи, че без изчерпателни, системен подходОпределянето на техния състав не може да се направи от никоя организация, независимо от нейния размер, специализация, вид или форма на собственост. Като удобен и изпитан в практиката инструмент можете да използвате изграждането на целеви модел под формата на дърво от цели.

Дървото на целите обикновено се изгражда съгласно следните принципи:

Общата цел, разположена в горната част на графиката, трябва да съдържа описание на крайния резултат;

При разширяване на общата цел в йерархична структура от цели се приема, че изпълнението на подцелите на всяко следващо ниво е необходимо и достатъчно условие за постигане на целта на предходното ниво;

При формулиране на цели на различни нива е необходимо да се опишат желаните резултати, но не и методите за получаването им;

Подцелите на всяко ниво трябва да са независими една от друга и да не могат да бъдат изведени една от друга;

В основата на дървото на целите трябва да стоят задачи, които представляват формулирането на работа, която може да бъде завършена по определен начин и в рамките на предварително определена времева рамка.

Броят на нивата на декомпозиция зависи от мащаба и сложността на поставените цели, от възприетата организация на структурата и от йерархичната структура на нейното управление.

Тема 6: Същност и състав на управленските функции.

Концепцията за управленските функции. Класификация на функциите. Съдържание на функциите на планиране и прогнозиране. Прогнозирането и неговата роля в дейността на организацията. Видове прогнозиране. Опит в социалното прогнозиране социално развитие. Проблеми на ефективността на социалните прогнози. Основи на осъществяване на регулаторната функция. Функцията на организацията е обосноваването и изборът на елементи на управляваните и контролните подсистеми. Установяване на връзки между елементи на организацията. Организационни форми и структура на управление. Функционално разделение на управленския труд. Контролът като функция на управление. Универсален характер на управляващите функции.
Необходимостта от изолиране на управленските функции, отделянето на управленските функции от неуправленските се свързва с предимствата на специализацията на дейностите. Първо училище научно управлениесе застъпва за отделянето на управленските функции от реалното изпълнение на работата. Процесен подход, предложено от училището административно управление, разглежда управленските функции като взаимосвързани. Преди това функциите се считаха за независими една от друга. А. Файол идентифицира пет управленски функции: „да управляваш означава да прогнозираш и планираш, организираш, управляваш, координираш и контролираш“. Разпределението на функциите е резултат от вертикалното и хоризонталното разделение на труда в организацията.

Управленската функция е особен вид управленска дейност, която се характеризира с отделен набор от задачи и се осъществява със специални техники и методи.

Между основни характеристикиуправленските функции могат да бъдат разграничени, както следва:

1) хомогенност на съдържанието на извършената работа в рамките на една управленска функция; 2) целевата ориентация на тези произведения; 3) отделен набор от задачи за изпълнение. Управленската функция трябва да има ясно дефинирано съдържание (набор от действия в рамките на функцията), процес на изпълнение (логическа последователност от действия, извършвани в рамките на функцията) и структура, в рамките на която е завършена нейната организационна изолация.

Разпределението на управленските функции има голямо значение. първо,Организационните управленски функции и тяхното разпределение между изпълнителите определят структурата и персонала и консолидират вертикалното разделение на труда. Всяко въздействие върху управляваната система може да бъде осъществено само чрез контролни функции. Така се разкрива тясната връзка и взаимообусловеност на структурата и функциите на управлението. второ,подчертаването на управленските функции спомага за подобряване на процеса на управление, обобщава и предава управленски опит. Трето,изучаването на управленските функции осигурява разбиране на същността на управленските дейности.

Анализът на управленските функции позволява да се систематизират знанията за динамиката, темповете и посоките на развитие, причинно-следствените връзки и взаимовръзки на функциите и резервите за подобряване на тяхната организация. Резултатите от анализа - основа за подобрение съществуваща системауправление.

При дефинирането на функции, подход, насочен към идентифициране общи и специфични,или специални функции. Първите се разглеждат като функции, които са задължителни за изпълнение във всяка организационна система, а вторите - като функции, които отразяват спецификата на определена организационна система.

Общи контролни функции .

Съединение общи функцииуправлението не зависи от обекта на управление; тези функции се изпълняват по отношение на всички обекти на управление. Въпреки това е възможно да се рационализират съществуващите различия в техните класификации: 1) координацията се подчертава или не като независима управленска функция; 2) свързващите процеси (процесът на вземане на решения и комуникации) се подчертават или не, или действат като процеси за осъществяване на управленски функции 3) подчертават се или не управлението (лидерството) като самостоятелна дейност; 4) наименувайте различен брой категории, в които се „събират“ управленските функции.

Редица автори идентифицират пет функции: планиране, организиране (или организиране), координиране, контролиране и мотивиране. Стрелките на диаграмата показват, че преминаването от етапа на планиране към контрола е възможно само чрез извършване на работа, свързана с организиране на процеса и мотивиране на работниците. В центъра на диаграмата е координационната функция, която осигурява координацията и взаимодействието на всички останали функции. Според други автори обаче всяка функция представлява координационна дейност, която практически е невъзможно да се изолира в ограничен брой единици.

Може да се разграничи следното Характеристики на общите контролни функции :

1. Общите контролни функции са винаги се прилагат комплекснои в целия спектър от управленски действия. В тази връзка не може да се говори за по-голямо или по-малко значение на определени управленски функции, тъй като в различни ситуацииразличните му функции могат да придобият доминиращ характер;

2. Общи контролни функции независимо от неговия обект, защото: първо, те са приложими към всякакви социално-икономически процеси или системи. Така че е напълно легитимно да се говори за контрол на експеримента, регулиране на уличното движение, счетоводство парично обръщениеи др.; второ, управленските функции са приложими към самите управленски функции като специализирани видове дейности. Има например концепцията за организиране на контрола производствени дейности, планиране на счетоводното отчитане на запасите и др. В този случай първата концепция характеризира целеполагането, формирането на системата, втората - същността на дейността. Организацията на контрола предполага преди всичко, че контролът трябва да има определени организационни форми, характеризиращи се със специфични структурни форми;

3) между контролни функции няма твърди, недвусмислени граници. Един и същ тип управленска дейност може да има признаци на две или дори няколко управленски функции и тяхното тясно преплитане. В същото време в много практически случаи разбирането на управленските функции като някои „технологични етапи“ на управленските дейности е изключително важно, тъй като овладяването на всяка от функциите изисква формирането на определени професионални качествалидер. По този начин професионалното владеене на контролната функция изисква няколко различни качества от мениджъра, отколкото организационните дейности;

4) в структурата на дейностите на мениджърите различни ниваконтролните функции имат различни специфични тегла.

Като се вземат предвид изброените характеристики, можем да откроим най-обоснованата класификация, дадена от М. Мескон. Тази книга възприема подхода за групиране на основни дейности в малък брой категории, които сега са общоприети като приложими за всички организации. Авторите смятат, че Процесът на управление се състои от функции: планиране, организация, мотивация, контрол.

Четирите функции на управлението – планиране, организиране, мотивиране и контролиране имат две общи характеристики: Всички те изискват вземане на решения и всички изискват комуникация. Поради това, а също и защото тези две характеристики свързват и четирите управленски функции, осигуряване на тяхната взаимозависимост, процеси комуникация и вземане на управленски решения Наречен свързващи процеси .

Планиране- Това непрекъснат процесустановяване и уточняване на цели за развитие на цялата организация и нейните структурни подразделения, определяне на средствата за постигането им, времето и последователността на изпълнение и разпределението на ресурсите. Организациякато управленска функция е насочена към привеждане на плановете в действие. Организационна функция = разпределение на работата между персонала, групиране на задачите в логически блокове и създаване на отдели (отдели, сектори), координиране на работата на отделите. Мотивацияе процесът на мотивиране на себе си и другите да действат за постигане на лични и/или организационни цели. контрол= идентифициране на степента на съответствие на текущите показатели с планираните. Състои се от установяване на стандарти, измерване на получените резултати и предприемане на необходимите коригиращи мерки.
Специфични контролни функции

Специфичните управленски функции са свързани със спецификата на обекта на управление. Идентифицирането на специфични управленски функции е необходимо за организиране на управлението, персонала и организационна структура.

Ресурсите, процесите и резултатите могат да действат като обекти на управление.

Тази класификация представя организацията като набор от входове, изходи и процеси за трансформиране на входните ресурси в изходни резултати. Можете също така да обмислите налагането на общи управленски функции върху функционални области на управление: стратегическо управление, маркетинг, управление на иновациите, управление на персонала, финансово управление, управление на производството, възникнали в процеса на разделението на труда в управлението като самостоятелни области на работа. Това също ще даде представа за съвкупността от специфични управленски функции. Във връзка с първата класификация на специфични управленски функции можем да разграничим функциите за управление на ресурсите, функциите за управление на процесите и функциите за управление на резултатите.

Функции за управление на ресурсите. Организациите в процеса на своята дейност използват материални, трудови, финансови, информационни, технологични и други ресурси. Съответно се разграничават специфични функции: управление на запасите; финансово управление; управление на персонала и др.

Функции за управление на процеси. IN Всяка организация преминава през много процеси, вариращи от най-общия процес на управление до по-специфични: процеси за изпълнение на общи функции на управление, комуникационни процеси, вземане на решения и производствен процес. Най-важните части на производствения процес са доставката, производството и дистрибуцията на продуктите. В съответствие с това се идентифицират специфични управленски функции: управление на логистиката; основно управление на производството; управление на спомагателно производство; управление на производството на услуги; подобряване на управлението; управление продажби; управление на маркетинга и др.

Функции за управление на резултатите. Резултатите (изходи/системи) включват: печалба, рентабилност, обеми на производство и продажби, разходи, качество на продукта и др. Съответно се разграничават специфични функции: управление на качеството; управление на представянето; управление на разходите и др.
Формиране на функционална управленска структура

За изпълнение на мисията на организацията, избраната стратегия и постигане на целите се проектира организационна структура. Организациите създават различни структури, за да изпълняват основните си функции.

Организационна структура - това е съвкупност от управленски звена, между които е изградена система от взаимоотношения за осигуряване на изпълнението различни видовеработи, функции и процеси за постигане на определени цели.

За ефективно управление на една организация е необходимо нейната структура да съответства на целите и задачите на предприятието и да е адаптирана към тях. Организационната структура създава определена рамка, която е в основата на формирането на отделните административни функции. Организационната структура може да се сравни със скелета на живия организъм - с основата на структурата, която свързва функциониращите отделни части на тялото. Структурата идентифицира и установява взаимоотношенията между служителите в организацията. Структурата на организацията определя и структурата на подцелите, която служи като критерий за подбор при подготовката на решения в различни части на организацията. Той установява отговорността на организационните звена за задълбочено проучване на отделните елементи на външната среда и за предаване на информация за събития, които изискват специално внимание, към съответните точки.

Функционални организационни структури . Функционалните организационни структури се основават на функционална департаментализация. Организацията има отдели по финанси, маркетинг и персонал. Тези структури насърчават бизнес и професионалната специализация, намаляват дублирането на усилия и потреблението на ресурси във функционални области с по-добра координация в тях. Функционалната структура не е подходяща за организации с голямо разнообразие от продукти, както и когато организацията оперира на глобални пазари, тъй като съществува реална възможност интересите на всеки отдел да се разминават с интересите на самата организация.

Недостатъкът на функционалните структури е нарушаването на принципа на единоначалието. Изпълнителят може да получава инструкции по няколко канала от различни мениджъри. В най-чист вид функционална структурапрактически не се използва.

функционаленструктурата гарантира, че управленската задача е разделена „по функции“. Щабове могат да се създават в централни и други държавни органи, като се образува щатна йерархия. Тази структура на управление се характеризира с:

Висока централизация на стратегическите решения и децентрализация на оперативните,

Организация на директивните комуникации на еднолинеен принцип,

Преобладаващото използване на инструменти за координация с техническа поддръжка. На теория щабът трябва да дава консултации и да участва в подготовката на решенията, но не и да дава конкретни указания. Въпреки това, поради професионалната си компетентност, техните служители често имат силно неформално влияние върху преките мениджъри. Ако изпълняват само препоръчителна функция, тогава съществува риск работата им да има слабо влияние върху хода на производствените процеси.

Структурата има следното предимства :

Осигурява висока професионална специализация на служителите,

Позволява ви точно да определите къде се вземат решения и необходими ресурси(персонал),

Насърчава стандартизацията, формализирането и програмирането на процесите на управление. недостатъци:

Специфично образование за функционални единицицелите затрудняват хоризонталното подравняване,

Структурата е твърда и трудно реагира на промените.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Добра работакъм сайта">

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru

Въведение

Глава 1. Цели на организацията

Заключение

Библиография

цел организация алтернатива

Въведение

Никоя организация не може да оцелее успешно в конкурентна среда, ако няма ясно дефинирани насоки, насоки, които задават към какво се стреми, какво иска да постигне в своята дейност. Целевият принцип в дейността на една организация не възниква само защото тя трябва да има насоки, за да не загине в променящата се среда. На първо място, принципът на целта в дейността на организацията възниква, защото организацията е сдружение на хора, преследващи определени лични цели.

Хората създават организации, за да решават проблемите си с тяхна помощ. Това означава, че от самото начало организацията има определена целева ориентация. Хората влизат в организации, за да получат определен резултат за себе си. И също така дава на организацията определена целева ориентация. И накрая, хората от външната среда (клиенти, обществеността, бизнес партньории т.н.) точно като тези, които са собственици на организацията или работят в организацията, преследвайки своето автоголовекогато взаимодействат с организацията, те дават определена посока на нейното съществуване и по този начин развиват целеви принцип в дейността на организацията.

Кога ние говорим заза целевия принцип в поведението на организацията и съответно за целевия принцип в управлението на организацията, то обикновено говорим за два компонента: мисия и цели. Създаването на двете, както и разработването на поведенческа стратегия, която осигурява изпълнението на мисията и постигането на целите на организацията, е една от основните задачи на висшето ръководство и съответно представлява много важна част от стратегическото управление.

Глава 1. Цели на организацията

1.1 Концепцията за целта на организацията, основните характеристики на целта

Целта е желаното състояние на системата или резултатът от нейната дейност, постижим за определен интервал от време. Целите трябва да отразяват перспективата за развитие на системата. Целите на дейността на социално-икономическите системи до голяма степен се определят от условията на околната среда.

Целите представляват ангажимента на ръководството на компанията за постигане на определени резултати в определено време. Те обясняват точно колко, какво и до кога да се направи. Фокусират вниманието и енергията върху това, което трябва да се постигне.

Невъзможно е да се надцени значението на целите за една организация. Те са отправна точка за планиране; целите са основа за изграждане на организационни взаимоотношения; използваната система за мотивация в организацията се основава на цели; накрая, целите са отправната точка в процеса на наблюдение и оценка на изпълнението на отделните служители, отдели и организацията като цяло.

Опитът убедително показва защо поставянето на цели е решаващ аспект на стратегическото управление: компании, чиито мениджъри разработват цели за всички ключов индикатордейности и след това предприемете енергични действия за постигане целеви индикатори, са сериозни кандидати за победа в състезаниес компании, чиито мениджъри използват термини като надежда, надежда и очакване за успех.

За да имат целите управленска стойност, те трябва да бъдат определени в количествени и измерими термини и да съдържат гранични стойностикоито трябва да бъдат постигнати. Това означава избягване на твърдения като „максимизиране на печалбите“, „намаляване на разходите“, „увеличаване на ефективността“, „увеличаване на продажбите“, които не определят нито количествени, нито времеви граници. Поставянето на цели е ръководство за действие: какви резултати трябва да бъдат постигнати и кога, и кой е отговорен за това. Области за определяне на организационните цели

Има осем ключови пространства, в които една организация определя своите цели.

Пазарна позиция. Пазарните цели могат да бъдат завоюване на лидерство на определен пазар или негов сегмент, увеличаване на пазарния дял на компанията или укрепване на конкурентния статус на компанията.

Иновация. Целите в тази област са свързани с идентифицирането на нови начини за правене на бизнес, развитието на производството на нови стоки и използването на нови технологии.

Производителност. По-ефективно предприятие е това, което произвежда продукти на по-ниска цена. За всяко предприятие са важни показатели като производителност на труда, енергоемкост и пестене на ресурси.

Ресурси. Определя се необходимостта от всички видове ресурси и се формулират цели за разширяване или намаляване на ресурсната база, осигуряване на нейната стабилност и намаляване на зависимостта на предприятието от един източник на суровини.

Рентабилност, тези цели са свързани с постигане на определено ниво на рентабилност, осигуряване на дадено ниво на печалба, като правило, изразено количествено.

Управленски аспекти. Сигурност ефективно управление- целта на всяка организация, насочена към дългосрочен план. Привличане на изключителни мениджъри за работа, формиране на подходящ организационна култура, създаването на системи за управление на дейности в непредвидени ситуации са само част от факторите, които влияят върху ефективността на процеса на управление.

Персонал. Целите по отношение на персонала могат да бъдат свързани със запазване на работните места, осигуряване на определено ниво на възнаграждение, подобряване на условията на труд и мотивация, намаляване на текучеството на персонала и повишаване нивото на квалификация.

Социална отговорност. В момента повечето икономисти признават, че отделните фирми трябва да се съсредоточат не само върху увеличаването на печалбите, но и върху развитието на общоприети ценности. Тази идея е и в основата на широко разпространената през последните години концепция за социален и етичен маркетинг. Битие отворена система, компанията трябва да поддържа връзка със своята среда, като отчита нейното влияние и й влияе, за да създаде благоприятен имидж на компанията.

Целеви характеристики.

Много важен момент за осигуряване на ефективно управление на една организация е комбинацията от целите на организацията и личните цели на лицето. Ясното разбиране на целта, развитието на жизнената програма на човек, което не противоречи на целите на компанията, е един от основните моменти в ефективно управление. Хора, които не знаят на какво да се посветят, каква цел да постигнат. Те са като пухче, което се носи по волята на вятъра ту в едната, ту в другата посока. С такива изпълнители дори идеално формулираните цели на организацията едва ли ще бъдат постигнати.

Ясно определената цел е важна отправна точка, по която трябва да се оценяват постигнатите резултати и върху която трябва да се съсредоточи цялото ви внимание. Целта винаги е прогнозиране, предвиждане на бъдещето, ориентация към постигане на нови, все още непознати висоти на развитие. Големият италиански мислител Николо Макиавели е казал: „Трябва да се стремите към повече, за да постигнете по-малко“.

В същото време системата от цели трябва да отчита реалните възможности на организацията и лицето. Критерият „трудно, но постижимо“ е важен тук, както никъде другаде в други части на управленския процес. Целите трябва да са мобилизиращи, но в същото време реалистични. Те трябва да се фокусират върху крайния резултат, а не да изискват от служителите постоянна работав условията на липса на време, липса на опит, знания и ресурси. Ако си поставим практически непостижими цели, както организацията, така и индивидът могат да бъдат изправени пред дълбоко разочарование. Това, което може да се направи в екстремна ситуация, никога няма да бъде норма в ежедневието. Концентрирането на всички сили и ресурси на организацията и насочването им към постигане на всяка цел е възможно само с решителен пробив, при завоюване на конкурентни позиции. Ежедневната работа не трябва да бъде екстремна; тя трябва да включва еволюция, а не скокове и граници.

Целите предоставят скала за оценка на постигнатото. Изкуството на формулирането на цели е изкуството на управлението. Без ясно формулирани цели няма и не може да има ефективен контрол върху дейността на организацията.

Изкуството на управлението се състои в способността от множеството важни и неотложни задачи, които ни заобикалят, да изберем онези цели, които са с най-висок приоритет, постигането на които ще гарантира устойчиво развитиеорганизации.

Когато формулира целите и ги превръща в смисъл на живота на организацията, лидерът трябва да бъде изключително внимателен и предпазлив, като постоянно си задава въпроса: „Какво ще се случи, ако не направите това?“ Неправилно поставената цел може да причини много вреди, може да доведе до фалит и смърт на организацията.

1.2 Класификация и значимост на целите на организацията. Изисквания към целите

Разнообразието от цели се обяснява с факта, че всяка организация, всяка икономическа системаса многофункционални. Определянето на приоритета на целите в този случай е много важен и сложен проблем и като правило се решава с експертни средства.

Стратегически и финансови цели

Организационните цели са различни видове. Единият подход включва разделяне на целите на стратегически и финансови.

Въпреки че както финансовите, така и стратегическите цели са с най-висок приоритет, тъй като те са насочени към постигане на ключови резултати. Трудността възниква, когато ситуацията налага избор между действия, свързани с увеличаване на краткосрочен план финансови показателии усилия за укрепване на позициите на фирмата в дългосрочен план. Мениджърите със силно финансово предвиждане често се фокусират върху краткосрочните финансови резултати, пренебрегвайки мерките, предназначени за дългосрочен план и развитието на нови пазари. Това е особено вярно в ситуации, когато компанията има лоши финансови резултати. Ако компанията е постигнала добро финансови резултати, достатъчни за оцеляване на финансовата криза, значението на решаването на проблемите за укрепване на конкурентната позиция на компанията в дългосрочен план надхвърля необходимостта от увеличаване на финансовите резултати в краткосрочен план. Компания, която непрекъснато пропуска възможности за укрепване на конкурентната си позиция в дългосрочен план (избирайки вместо това незабавни подобрения на финансовите резултати), рискува да подкопае конкурентоспособността си, като загуби инерция на пазара, намалявайки способността си да се конкурира с по-амбициозните си конкуренти.

Стратегически целиКомпаниите са важни и по друга причина – те описват стратегическото намерение на фирмата – желанието да заеме определено място в бизнеса. Стратегическо намерение голяма компанияможе да спечели водеща позиция в индустрията на национално или глобално ниво. Стратегическо намерение малка компанияможе да постигне господство в определена пазарна ниша. За новосъздадено предприятие стратегическото намерение може да бъде да бъде признато за перспективно.

Траектория и точкови цели

Друг подход включва разпределяне на траектория и точкови цели. Целите на траекторията включват определяне на общата посока на развитие, те отразяват най-общите (системни) проблеми. Точковите цели се формулират, като се вземе предвид постигането на конкретен краен резултат.

Дългосрочни и краткосрочни цели

Траекторията и точковите цели са тясно свързани с концепцията за дългосрочни и краткосрочни цели. По правило траекторните цели са дългосрочни, а точковите са краткосрочни. Въпреки че последното може да се формулира в дългосрочен план.

Целта на организацията е тясно свързана с продължителността на периода, през който се очаква да бъде постигната. Колкото по-голяма е целта, толкова повече време може да бъде постигната. И обратното, колкото по-голям е разглежданият времеви интервал, толкова по-голяма цел може да се постави за него.

Крайни и междинни цели

Всеки интервал от време може да бъде разделен на отделни периоди и всеки от тях може да има своя собствена цел. Очевидно е, че тези цели трябва да бъдат взаимосвързани, въпреки че планирането на работата за всеки период се извършва последователно. Крайната цел е тази, която не може да бъде постигната в планиран период от време, но е необходимо и възможно да бъде постигната в бъдеще за по-дълъг период. За планирания период до крайна целможете да се приближите. Всички цели, чието последователно постигане осигурява постигането на крайната цел, се наричат ​​междинни.

Цели на различни нива на управление

Може да има цели на различни йерархични нива на управление. Корпоративна цел или цел от нулево ниво се нарича обща цел. Следват головете на първия, втория и т.н. нива. Това представяне на целите се нарича дърво на целите. Трябва да се отбележи, че не винаги е възможно да се определи само една обща цел. Може да са включени корпоративно нивонякои.

Целите, принадлежащи към едно и също ниво, могат да бъдат взаимно неутрални, да си сътрудничат или да се конкурират помежду си.

Управленските въздействия, необходими за реализиране на взаимно неутрални цели, не се пресичат и не зависят едно от друго.

В случай на съвместни цели, управленските влияния, необходими за постигането им, се подсилват взаимно, така че едното от тях допринася за изпълнението на другото. Често има ситуации, когато постигането на една от целите гарантира постигането на друга, сътрудничеща с нея.

В случай на конкуриращи се цели, постигането на една от тях може да означава отказ от другата. Такъв е случаят, например, ако целите могат да бъдат реализирани само с помощта на същия ограничен ресурс.

Цели и алтернативи на действие

Доста важен момент при формулирането на целите е връзката между понятията „цел“ и „алтернатива“.

Много често е трудно да се определи дали имаме работа с цел или алтернатива на действие. От гледна точка на различните субекти едно и също явление се оценява по различен начин. Тук важна роля играе фактът на какво ниво от йерархичната структура на управление се намира субектът. Например, съветът на директорите на корпорация поставя цел за едно от предприятията - да интензифицира производството, но предприятието, от гледна точка на своите тесни интереси, може да има конкретни цели, за постигането на които интензификация на производството е само едно възможно (и не винаги най-изгодното) алтернативно действие.

Взаимосвързаността и взаимозависимостта на категориите цели и алтернативи могат да бъдат по-ясно илюстрирани с помощта на метода на „дървото на решенията“, който включва разработването на опции за постигане на цели на различни нива на дървото на целите, докато дървото на целите винаги може да бъде развито до такова ниво на детайлност, че на последното ниво има задачи, които вече не могат да се считат за цели.

Целта до известна степен се формира въз основа на анализ на средствата и възможностите за действие, с които разполага субектът на управление. Тя трябва да гарантира, че всички средства се използват във възможно най-голяма степен. Цели, които не съвпадат това изискване, са твърде ниски или тесни за дадения контролиран процес. Организациите трябва да се стремят да поставят цели, които гарантират, че всички налични възможности се използват.

Взаимно подкрепящи се цели

За да бъде ефективна, множеството цели на една организация трябва да се подкрепят взаимно, т.е. действията и решенията, необходими за постигането на една цел, не трябва да пречат на постигането на други цели. Например, цел за запаси от 1% от продажбите не би могла да задоволи всички поръчки в рамките на две седмици за повечето фирми. Невъзможността целите да се подкрепят взаимно води до конфликт между отделите на организацията, които са отговорни за постигането на поставените цели.

Целите ще бъдат смислена част от процеса на стратегическо управление само ако висшето ръководство ги артикулира правилно, след това ги институционализира ефективно, комуникира ги и управлява тяхното изпълнение в цялата организация. Процесът на стратегическо управление ще бъде успешен до степента, в която висшето ръководство участва в определянето на целите и доколкото тези цели отразяват ценностите на управлението и изпълнението на фирмата.

Както беше посочено по-рано, целите са абсолютно необходими за успешното функциониране и оцеляването на една организация в дългосрочен план. Въпреки това, ако целите са неправилно или зле дефинирани, това може да доведе до много сериозни негативни последициза организацията.

Първо, целите трябва да са постижими. Разбира се, целите трябва да включват някакво предизвикателство за служителите на организацията. Те не трябва да са твърде лесни за постигане. Но те също не трябва да бъдат нереалистични, извън максимално допустимите възможности на изпълнителите. Една нереалистична за постигане цел води до демотивация на служителите и загуба на посока, което се отразява много негативно на дейността на организацията.

Второ, целите трябва да бъдат гъвкави. Целите трябва да бъдат определени по такъв начин, че да оставят място за корекция в съответствие с промените, които могат да настъпят в околната среда. Мениджърите трябва да помнят това и да бъдат готови да направят промени в установените цели, като вземат предвид новите изисквания, поставени пред организацията от средата, или новите възможности, които са възникнали в организацията.

Трето, целите трябва да бъдат измерими. Това означава, че целите трябва да бъдат формулирани по такъв начин, че да могат да бъдат количествено определени или по друг обективен начин да се оцени дали целта е постигната или не. ако целите са неизмерими, тогава те пораждат недоразумения, усложняват процеса на оценка на резултатите от изпълнението и предизвикват конфликти.

Четвърто, целите трябва да са конкретни, да притежават необходимата специфика, която помага недвусмислено да се определи в каква посока трябва да функционира организацията. Целта трябва ясно да посочва какво трябва да се получи в резултат на дейността, в какъв срок трябва да бъде постигнато и кой е отговорен за постигането на целта. Колкото по-конкретна е целта, толкова по-лесно е да се изрази стратегия за нейното постигане. Ако целта е формулирана конкретно, това дава възможност да се гарантира, че всички или по-голямата част от служителите на организацията лесно ще я разберат и следователно ще знаят какво ги очаква напред.

Пето, целите трябва да са съвместими. Съвместимостта предполага, че дългосрочните цели са в съответствие с мисията, а краткосрочните цели са в съответствие с дългосрочните. Но времевата съвместимост не е единствената посока за установяване на съвместимост на целите. Важно е целите, свързани с рентабилността и установяването на конкурентна позиция или целта за укрепване на позиция на пазара, да не са в конфликт помежду си. съществуващ пазари цели за проникване на нови пазари, цели за рентабилност и филантропия. Също така е важно винаги да помните, че съвместимостта изисква цел за растеж и цел за стабилност.

Шесто, целите трябва да бъдат приемливи за основните влиятели, които определят дейността на организацията, и на първо място за тези, които ще трябва да ги постигнат. Когато формулирате целите, е много важно да вземете предвид какви желания и нужди имат служителите. Отчитане на интересите на собствениците. Заемайки водеща роля сред субектите на влияние върху организацията и заинтересовани от печалба, мениджърът трябва да се опита да избегне ориентацията към получаване на големи краткосрочни печалби при разработването на цели. Той трябва да се стреми да си поставя цели, които биха осигурили по-големи печалби, но за предпочитане в дългосрочен план.

Поставяне на цели

Процесът на поставяне на цели работи по различен начин в различните организации. В някои организации поставянето на цели е напълно централизирано, докато в други организации може да има пълна децентрализация. Има организации, в които процесът на поставяне на цели е междинен между пълна централизация и пълна децентрализация. Всеки от тези подходи има своите специфики, своите предимства и недостатъци. По този начин, в случай на пълна централизация при поставяне на цели, всички цели се определят от най-високото ниво на управление на организацията. При този подход всички цели са подчинени на една ориентация. Това определено е предимство. В същото време този подход има значителни недостатъци, същността на които е, че на по-ниските нива на организацията могат да възникнат неприятни цели и дори съпротива.

В случай на децентрализация, процесът на определяне на цели включва, наред със служителите на най-високо ниво, служители на по-ниските нива на организацията. Има две схеми за децентрализирано целеполагане. В един случай процесът на поставяне на цели върви отгоре надолу. Декомпозицията на целите се извършва по следния начин: на всяко от по-ниските нива в организацията се определят собствените му цели въз основа на това какви цели са поставени за по-високото ниво. Втората схема предполага, че процесът на целеполагане протича отдолу нагоре. В този случай по-ниските нива си поставят цели, които служат като основа за поставяне на цели на следващо, по-високо ниво.

Както можете да видите, има значителни разлики между различните подходи за поставяне на цели. въпреки това общо изискванеза поставяне на цели е, че решаващата роля във всички случаи трябва да принадлежи на ръководството.

От гледна точка на логиката на действията, извършвани при поставяне на цели, можем да приемем, че процесът на поставяне на цели в организацията се състои от три последователни етапа. На първия етап се разбират резултатите от анализа на околната среда, на втория етап се разработва съответната мисия и накрая, на третия етап директно се разработват целите на организацията. Нека разгледаме процеса на директно разработване на целите за организацията.

Правилно организираният процес на разработване на цели включва преминаване през четири фази:

Идентифициране и анализ на тенденциите, наблюдавани в околната среда;

Поставяне на целите на организацията като цяло;

Изграждане на йерархия от цели;

Поставяне на индивидуални цели.

Първа фаза.

Влиянието на средата влияе не само върху установяването на мисията на организацията. Целите са силно зависими и от състоянието на околната среда. Преди това, когато се обсъждаше въпросът за изискванията за целите, беше казано, че те трябва да бъдат гъвкави, така че да могат да се променят в съответствие с промените, настъпващи в околната среда. От това обаче не трябва да се заключава, че целите трябва да бъдат обвързани със състоянието на околната среда само чрез постоянна корекция и адаптация към промените, които настъпват в околната среда. С правилния подход към поставянето на цели ръководството трябва да се стреми да предвиди състоянието на околната среда и да постави цели в съответствие с това предвиждане. За тази цел е много важно да се идентифицират тенденциите, характерни за процесите на развитие на икономиката, социалната и политическата сфера, науката и технологиите. Разбира се, невъзможно е да се предвиди всичко правилно. Освен това понякога могат да настъпят промени в средата, които не следват от откритите тенденции. Следователно мениджърите трябва да бъдат подготвени да отговорят на неочаквани предизвикателства, които средата може да им отправи. Въпреки това, без да абсолютизират ситуациите, те трябва да формулират целите по такъв начин, че ситуационните компоненти да бъдат отразени в тях.

Втора фаза.

При определяне на целите на организацията като цяло е важно да се определи коя от широката гама от възможни характеристики на дейността на организацията трябва да се вземе за основа. След това се избират определени инструменти за количествено изчисляване на размера на целите. От особено значение е системата от критерии, използвани за определяне на целите на организацията. Обикновено тези критерии се извличат от мисията на организацията, както и от резултатите от анализ на макросредата, индустрията, конкурентите и позицията на организацията в околната среда. При определяне на целите на организацията се взема предвид какви цели е имала на предишния етап и доколко постигането на тези цели е допринесло за изпълнението на мисията на организацията. И накрая, решението за целите винаги зависи от ресурсите, с които разполага организацията.

Трета фаза.

Установяването на йерархия от цели включва определяне на такива цели за всички нива на организацията, чието постигане от отделните звена ще доведе до постигане на общите организационни цели. В същото време йерархията трябва да бъде изградена както според дългосрочните, така и според краткосрочните цели.

Четвърта фаза.

За да може йерархията на целите в организацията да придобие своята логическа завършеност и да се превърне в наистина ефективен инструмент за постигане на целите на организацията, тя трябва да бъде комуникирана на всеки отделен служител. В този случай се реализира едно от най-важните условия за успешното функциониране на една организация: всеки служител чрез поставените пред него лични цели се включва в процеса на съвместно постигане на крайните цели на организацията. Служителите на организацията в такава ситуация получават представа не само за това какво трябва да постигнат, но и за това как резултатите от тяхната работа ще се отразят на крайните резултати от функционирането на организацията, как и до каква степен тяхната работа ще допринесе за постигането на целите на организацията.

Установените цели трябва да имат статут на закон за организацията, за всички нейни звена и за всички членове. Но от изискването целите да са задължителни, по никакъв начин не следва тяхната вечност и неизменност. Вече беше казано, че поради динамиката на средата целите могат да бъдат променяни. Човек може да подходи към проблема с промяната на целите по следния начин: целите се коригират винаги, когато обстоятелствата изискват това. В този случай процесът на промяна на целите има чисто ситуационен характер. Но много организации възприемат подхода на систематично проактивно променяне на целите. С този подход в организацията се поставят дългосрочни цели. Въз основа на тези дългосрочни цели се разработват подробни краткосрочни цели (обикновено годишни). След като тези цели бъдат постигнати, се разработват нови дългосрочни цели. В същото време целите отчитат промените, които настъпват в набора и нивото на изискванията, предявени към организацията от субектите на влияние. Въз основа на нови дългосрочни цели се определят краткосрочни цели, при постигането на които отново се разработват нови дългосрочни цели. При този подход първоначално определените дългосрочни цели не се постигат, тъй като те се променят редовно. В същото време организацията постоянно поддържа дългосрочна целева ориентация и редовно коригира курса си, за да вземе предвид възникващите нови обстоятелства и възможности.

1.3 Изграждане на „Дървото на целите” и прилагане на системата от цели

Първи етап. Разработване на цели за структурни звена.

Успехът на изпълнението на целия дългосрочен план на компанията зависи от правилното развитие на целите на структурните подразделения. Изпълнението на тези цели е по-скоро ориентирано към развитие, отколкото към резултати.

Същността на изпълнението този етапе, че целите трябва да бъдат формулирани на всяко ниво на управление, предимно хоризонтално. Въз основа на факта, че всички реални организации са многоцелеви, на този етап на всяко ниво на управление трябва да се формулират всички цели на избраната стратегия. От друга страна, трябва да се изберат основните цели, за които да бъде проектирана организацията.

За да координирате избраните цели, е необходимо да ги оцените вертикално (като изходен материал за изграждане на дърво от цели).

Втора фаза. Привеждането на избраните цели към единиците е обосновката за изграждане на дърво на целите.

Същността на този етап е да се идентифицират взаимозависими цели, изпълнявани на всяко ниво на управление. В резултат на такава работа става възможно да се изгради дърво от цели (виж Приложение 1). Той представлява структурно изображение на разпределението на целите между нивата на управление на разглежданата организация и тяхната връзка. С помощта на дърво от цели се описва тяхната подредена йерархия, за която се извършва последователно разлагане на основната цел на подцели по следните правила:

Общата цел в горната част на лентата трябва да описва крайния резултат.

При разширяване на общата цел в йерархична структура от цели, въз основа на факта, че изпълнението на подцелите на всяко следващо ниво е необходимо и достатъчно условие за постигане на целта на предходното ниво.

При формулиране на цели на различни нива е необходимо да се опишат желаните резултати, но не и методите за получаването им.

Подцелите на всяко ниво трябва да са независими една от друга и да не могат да бъдат извлечени една от друга.

В основата на дървото на целите трябва да стоят задачи, които представляват формулирането на работа, която може да бъде завършена по определен начин и в рамките на предварително определена времева рамка.

Броят на нивата на декомпозиция зависи от мащаба и сложността на поставените цели, от възприетата структура в организацията и от йерархичната структура на нейното управление.

За всяко ниво на управление се изгражда дърво от цели, след което дървото от цели на всяко ниво се „зашива“ в общо дърво от цели на организацията.

Трети етап. Довеждане на целите до всеки конкретен изпълнител.

На този етап на първо място се изяснява възможността за реализиране на предварително формулираната цел от конкретен изпълнител. В някои случаи за разбиране необходими дейностиизбраните цели ще трябва да бъдат детайлизирани. Едва след установяване на съответствие между системата от цели и конкретни дейности може да се твърди, че избраните цели са доведени до вниманието на всеки отделен изпълнител.

Истинската работа в тази посока включва широко обсъждане на всички цели на производствени срещи.

Четвърти етап. Реализация на целите.

Този етап включва:

Поставяне на цели на всеки изпълнител;

Идентифициране на наличието на всички ресурси, необходими за постигане на целите;

Създаване на график на необходимата работа;

Мониторинг на изпълнението на целите в цялата система за управление отгоре надолу;

Навременна намеса в процеса на управление на всяко ниво на управление.

Пети етап. Оценка на постигнатите резултати.

Постигнатите резултати трябва да се оценяват отдолу нагоре спрямо глобалните цели. Резултатите трябва да бъдат обсъдени неофициално, като се вземат предвид мненията на служителите на организацията. Понякога за тази цел се разработват специални въпросници, които се обработват, като се вземе предвид теорията експертни оценки. Резултатите от обработката се довеждат до всяко ниво на управление няколко пъти, обсъждат се и се обработват повторно до постигане на пълно съгласие.

Шести етап. Коригиране на целите.

Целите се коригират след идентифициране на степента на напредък в постигането на целите, т.е. Като се има предвид постигането на целите, предварително избраните цели се коригират. На практика това означава край на цикъла на формиране на целта

Организационните цели описват конкретното състояние на отделните параметри, които трябва да бъдат постигнати за определен период от време. Целите могат да бъдат дългосрочни или краткосрочни. Целите също се различават в зависимост от сферите на живота на организацията и нивата на йерархия. Целите трябва да отговарят на някои задължителни изисквания. Те трябва да бъдат постижими, гъвкави, измерими, специфични, съвместими и приемливи.

Поставянето на цели включва преминаване през четири задължителни фази:

идентифициране и анализиране на тенденции, наблюдавани в околната среда;

установяване на общи цели за организацията;

изграждане на йерархия на целите;

поставяне на индивидуални цели.

Заключение

Ефективността на организацията зависи от това колко правилно са поставени целите. Изкуството на формулирането на целите определя и изкуството на управлението. Неправилно формулираната цел може да причини много вреди, може да доведе до фалит и смърт на организация, така че е много важно да знаете какви са целите и как трябва да бъдат формулирани.

Класифицирането на целите според различни типологични критерии допринася за разработването на по-информирани управленски решения: в крайна сметка не можете да изисквате от служителите да постигнат стратегическа цел за един ден, както и да се придвижвате към междинна цел на малки стъпки.

Когато разработвате организационни цели, имайте предвид, че те трябва да бъдат конкретни, измерими, ограничени във времето и постижими. Изпълнявайки тези изисквания при поставяне на цели, ние сме в състояние ефективно да наблюдаваме изпълнението на стратегията.

Поставянето на цели е процес, който преминава отгоре надолу през нивата на управленската йерархия. Трябва да се помни, че целта трябва да бъде разбрана и разпозната от подчинените, тъй като без да разбере къде да отиде, е малко вероятно служителят да избере правилния път.

Също така, ефективността на една организация зависи от съществуването на правилната мисия на организацията. Формулирането на мисията е много важно за дейността на компанията, тъй като тя служи като основа за определяне на финансовите и стратегическите цели на компанията. Доста трудно е да се прецени прякото икономически ефектот формулираната мисия обаче важността на този етап се проявява и във факта, че мисията помага за формирането и поддържането на единен корпоративен дух, служи като основа за ефективно управление на организацията, намалява риска от вземане на неинформирани решения и намалява вероятността от грешки от недалновидно ръководство.

Мисията е разработена за компанията като цяло, отделни предприятия, функционални и оперативни подразделения. Мисията е разработена от висшето ръководство и служители на компанията.

Библиография

Управление O.S. Вихански, А.И. Наумов. 4-то изд., преработено. и допълнителни - М.: Икономист, 2005-670 с.

2. Уткин Е. А., Кочеткова А. И. Управление на персонала в малкия и среден бизнес. - М.: Акалис, - 1996. 138 с.

Карданская Н.А. Осиновяване управленско решение. - М.: ЕДИНСТВО, 2001.-407 с.

Томсън младши А.А. Стратегическо управление: прев. от английски / А.А. Томсън младши, Дж. Стрикланд. Уилямс, 2003 г.

Вихански О.С. Стратегическо управление. М.: Гардарики, 2001.

Управление на организацията: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М.: ИНФРА-М, 1998.

Публикувано на www.allbest.

Подобни документи

Понятието организация, нейната същност и разновидности. Система от организационни цели. Мисии и цели на организацията, техните характеристики и описание на характеристиките. Класификация на организационните цели и методите за постигането им. Целеполагане и същност. Значението на организацията.

тест, добавен на 30.01.2009 г


Същността на прехода от оперативно към стратегическо управление. Концепцията за функциите и целите на организацията. Стратегическото управление като прилагане на целенасочен подход към управлението. Класификация на целите на организацията и изследване на нейните функции. Нива на дървото на целите.

курсова работа, добавена на 31.10.2013 г


Понятие и класификация на организационните цели, тяхното значение и функции. Теоретико-методологически аспекти на развитието на целта модерна организация. Изграждане на дърво на целите. Основните проблеми на разработването на организационни цели през призмата на стратегическото управление.

курсова работа, добавена на 25.03.2012 г


Концепцията за целта на организацията и нейните характеристики. Свойства на целите и изисквания за тяхното развитие. Подобряване на организационната структура, целите и задачите по примера на предприятието OJSC AvtoVAZ. Външна среда на предприятието, анализ на персонала.

курсова работа, добавена на 26.09.2011 г


Цели на организацията и тяхната класификация. Свойства на целите и изисквания към тях. Процесът на установяване, развитие и декомпозиране на цели. Етапи на управление на постигането на целите. Разработване на цели и реда за тяхното постигане (на примера на Центъра за обучение и консултации на ANO).

дисертация, добавена на 30.10.2010 г


Анализ на дървото на целите и дървото на организационните системи, диаграма на тяхното взаимодействие. Изграждане и маркиране на дърво на целите и дърво на системите, обозначаване и номериране на всички цели, подцели, системи и подсистеми. Методи за съставяне на функционално-системна матрица.

практическа работа, добавена на 20.12.2014 г


Същността и същността на функциите на предприятието. Цели на организацията: понятие, класификация, характеристики. Описание на целевия подход за управление. Методи за изграждане на дърво на целите. Обща характеристика на организацията на групата X5 Retail, нейната мисия и основни функции.

курсова работа, добавена на 17.12.2014 г


Концепциите за мисия и цели на организацията, техните основни характеристики, формулировка и свойства. Изисквания за разработване на организационни цели. Развитие на мисията, целите и задачите, подобряване на структурата на управление на предприятието OJSC AvtoVAZ.

курсова работа, добавена на 01/06/2012


Структурата, силите и средствата на организацията, нейното целево начало. Широко и тясно разбиране на мисията, класификация на целите и изискванията към тях. Мястото на целта в процеса на формиране и дейност на организацията, идентифициране на предимствата и недостатъците на системата и тяхното отстраняване.

резюме, добавено на 28.10.2011 г


Дефиниране на мисията на корпорацията, целите на организацията, свойства и изисквания към целите, анализ на целите и организационните системи, методи за формиране на цели. Методът "дърво на целите". Конструктор на процедури за оценяване. Проекция на дървото на целите в дървото на индикатора.

В управлението под цел се разбира идеалното или желано състояние на управляван обект.

Етапи на поставяне на цели:

определяне на списък от принципно възможни цели;

стесняване на списъка до по-конкретен списък от реалистични цели;

избор на една цел и нейното формиране;

идентифициране на подцели, тяхното формиране и поставяне като цели.

Класификация на целите:

Източниците по предназначение могат да бъдат разделени на:

• 1.1. Външните цели се определят от официалното ръководство, те се формират от очакванията на потенциалните партньори и потребители на продукта, отчитат се нуждите на социалната общност, в която организацията работи.
• 1.2. Вътрешните цели - целите на самия екип - предопределят задоволяването на потребностите на неговите членове.
• 2. Според сложността на целите те се разделят на:
• 2.1. просто.
• 2.2. Комплексни, които от своя страна се трансформират в подцели.
• 3. Степените на важност на целта се разделят на:
• 3.1. Стратегическите цели се фокусират върху решаването на дългосрочни задачи, които качествено променят ценностите на организацията, например, заемайки водеща позиция в нейния профил на дейност.
• 3.2. Тактическите цели са насочени към решаване на отделни стратегически етапи, например модернизация отделни видовеоборудване. Те са предназначени за решаване на целите на годишния план (оперативни) и текущата задача (оперативни).
• 4. Според продължителността целите се разделят на:
• 4.1. Дългосрочно (над пет години).
• 4.2. Средносрочни (от една до пет години).
• 4.3. Краткосрочни (до една година).
• 5. Според съдържанието на целите те се делят на:
• 5.1. Технологичните цели включват автоматизация на процесите, оборудване на работното място на мениджъра с интелигентна технология, техническо преоборудване на съществуващи и ново строителство на производствени мощности.
• 5.2. Икономическите цели могат да включват запазване и поддържане на всички финансови ресурси на необходимото ниво.
• 5.3. Производствените цели могат да се изразят в постигане на нивото на производителност на труда при производството на всички (или отделни) видове продукти.
• 5.4. Административните цели могат да определят критични области на управленско влияние и приоритетни задачи, които гарантират постигането на планираните резултати, надеждно взаимодействие между служителите и подходяща дисциплина.
• 5.5. Маркетинговите цели са свързани с определяне на нуждите на населението и производството от продуктите и услугите на предприятието, завладяване на пазарни сегменти, поддържане и завоюване на лидерство в цените и др.
• 5.6. Научно-техническите цели са свързани с разработването и внедряването на нови видове и подобряването на произведените образци на продуктите, придобиване на лидерство при въвеждането на нови видове на пазара, като се използва определен процент от печалбата за тези цели.
• 5.7. Социалните цели са насочени към създаване на благоприятни условия за труд, живот и почивка на работниците, повишаване на тяхното професионално ниво и др.
• 6. По отношение на приоритета се разграничават следните цели:
• 6.1. Необходими цели, изпълнението на които пропорционално влияе върху резултатите от дейността.
• 6.2. Желателно, чието изпълнение ще позволи да се получат гаранции до известна степен.
• 6.3. Възможни цели, които по същество не променят нищо през този период.
• 7. Според формата на изразяване целите са:
• 7.1. Характеризиран количествени показатели, например обем на производството в рубли, тонове, парчета.
• 7.2. Описани качествено - подобряване на устно-психическия климат в екипа.
• 8. По отношение на нивата се разграничават цели:
• 8.1. Общите цели се формират въз основа на Главна идея, философията, т.е. мисията на организацията, отразява най-важните области на дейност на целия екип и може да бъде интегрална и функционална.
• 8.2. Във всеки отдел се разработват конкретни цели, които определят основните насоки на дейността му въз основа на общите цели.

В резултат на това се формира стройна и балансирана система от цели и механизъм за нейното постоянно актуализиране. На практика механизмът, който се използва, е изграждането на целеви модел под формата на дървовидна графа – дърво на целите.

Целите трябва да бъдат конкретни и измерими, което им позволява да бъдат изразени не само качествено, но и количествено.

Целите трябва да са реалистични и съобразени с материалните и човешки ресурси.

Целите трябва да са гъвкави, способни на трансформация и корекция.

Ако мисията задава общи насоки, насоки за функциониране на организацията, изразяващи смисъла на нейното съществуване, то конкретното крайно състояние, към което организацията се стреми във всеки един момент от времето, се фиксира под формата на нейните цели. С други думи,

Стратегическите цели са конкретни резултати и постижения, разпределени във времето, които са необходими за изпълнението на формулираната в мисията.

Целите са специфично състояние на индивидуалните характеристики на организацията, чието постигане е желателно за нея и към което е насочена нейната дейност

Значението на целите за една организация не може да бъде надценено.

Целите са отправна точка за планиране на дейности, целите са основа за изграждане на организационни взаимоотношения, мотивационната система, използвана в организацията, се основава на цели и накрая, целите са отправна точка в процеса на наблюдение и оценка на резултатите от работата на индивида служители, отдели и организацията като цяло.

В зависимост от времето, необходимо за постигането им, целите се разделят на дългосроченИ краткосрочен.

По принцип основата за разделяне на целите на тези два вида е периодът от време, свързан с продължителността на производствения цикъл.

Целите, които се очаква да бъдат постигнати до края на производствения цикъл са дългосрочни. От това следва, че различните индустрии трябва да имат различни времеви рамки за постигане на дългосрочни цели. На практика обаче целите, които се постигат в рамките на една до две години, обикновено се считат за краткосрочни и съответно за дългосрочни са цели, постигнати за три до пет години.

Разделянето на целите на дългосрочни и краткосрочни е от основно значение, тъй като тези цели се различават значително по съдържание. Краткосрочните цели се характеризират с много по-голяма конкретност и детайлност (кой какво трябва да направи и кога) от дългосрочните. Понякога, ако възникне необходимост, се поставят и междинни цели между дългосрочните и краткосрочните цели, които се наричат средносрочен план.

Изисквания към целите

Целите са абсолютно необходими за успешното функциониране и дългосрочното оцеляване на една организация. Но ако целите са неправилно или зле дефинирани, това може да доведе до много сериозни негативни последици за организацията.

Целта на една организация е нейното бъдещо желано състояние, мотивът за поведението и действията на нейните служители. За разлика от мисията, целите изразяват по-конкретни области от дейността на предприятието.

Доран създаде списъка за проверка SMART GOAL (вижте таблица 2.1), който е много полезен при формулирането на цели.

Таблица 2.1 - ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ЦЕЛИТЕ

Целите на всяко ниво отразяват общата цел и колкото по-ниско е нивото, толкова по-подробни са целите.

Целите на организацията са формулирани и установени въз основа на цялостната мисия и определени ценности и цели, които са ориентирани от висшето ръководство. За да допринесат наистина за успеха на една организация, целите трябва да имат редица характеристики.

Първо, целите трябва да бъдат конкретни и измерими.Като изразява своите цели в конкретни, измерими термини, ръководството създава ясна основа за бъдещи решения и напредък. Ще бъде по-лесно да се определи колко добре организацията работи за постигане на целите си.

Второ, целите трябва да бъдат ориентиран във времето. Необходимо е точно да се определи не само какво иска да постигне организацията, но и кога трябва да се постигне резултатът. Целите обикновено се поставят за дълги или кратки периоди от време. Дългосрочната цел има хоризонт на планиране от приблизително пет години, понякога по-дълъг за технологично напреднали фирми. Краткосрочната цел в повечето случаи представлява един от плановете на организацията, който трябва да бъде изпълнен в рамките на една година. Средносрочните цели имат хоризонт на планиране от една до пет години.

Трето, трябва да има цели постижимода служи за подобряване на ефективността на организацията. Поставянето на цел, която намалява възможностите на организацията поради недостатъчни ресурси или поради външни фактори, може да доведе до катастрофални последици. Ако целите са непостижими, желанието на служителите за успех ще бъде блокирано и мотивацията им ще отслабне. Тъй като в ежедневието е обичайно да се свързват наградите и повишенията с постигането на целите, непостижимите цели могат да направят средствата, използвани в организацията за мотивиране на служителите, по-малко ефективни.

Четвърто, да бъде ефективни, множеството цели на организацията трябва да се подкрепят взаимно, т.е. действията и решенията, необходими за постигането на една цел, не трябва да пречат на постигането на други цели.

Насоки за поставяне на цели

В зависимост от спецификата на индустрията, характеристиките на състоянието на околната среда, естеството и съдържанието на мисията, всяка организация си поставя свои цели, специфични както по отношение на набор от параметри на организацията, желаното състояние на които действа като целите на организацията, и в количествената оценка на тези параметри.

Целите ще бъдат смислена част от процеса на стратегическо планиране и управление само ако висшето ръководство ги формулира правилно, след което ги съобщи на всички в организацията и насърчава тяхното изпълнение. Процесът на стратегическо планиране и управление ще бъде успешен до степента, в която висшето ръководство участва в определянето на целите и доколкото тези цели отразяват ценностите на ръководството и действителните възможности на фирмата.

Ключови пространства за дефиниране на организационни цели са представени в таблица 9.1.

Съществува общ консенсус сред стратегическите плановици, че финансовите цели са най-важни. Печалбата заема водеща позиция в йерархията на целите на търговската организация.

Целите винаги се постигат при определени ограничения, които могат да бъдат поставени от самата организация и повлияни отвън.

Вътрешни ограничения могат да бъдат принципите на компанията, нивото на разходите, производствения капацитет, финансови ресурси, състояние на маркетинга, управленски потенциал и др.

Външните ограничения могат да включват законодателни норми, инфлация, конкуренти, промени в икономическите условия и нивата на доходите, финансовото състояние на основните партньори и длъжници и др.

Въпреки това, въпреки ситуационния характер на определянето на набор от цели, има четири области, в които организациите определят своите цели:

1) доход на организацията;

2) работа с клиенти;

3) нуждите и благосъстоянието на служителите;

4) социална отговорност.

Както може да се види, тези четири области засягат интересите на всички субекти, влияещи върху дейността на организацията, които бяха споменати по-рано при обсъждането на въпроси от мисията на организацията.

Най-често срещаните области, по които се поставят целите в бизнес организациите, са следните.

1. В областта на доходите:

Рентабилност, отразена в показатели като норма на печалба, доходност, печалба на акция и др.;

Пазарна позиция, описана с показатели като пазарен дял, обем на продажбите, пазарен дял спрямо конкурент, дял на отделните продукти в общите продажби и др.;

Производителност, изразена в разходи за единица продукция, материалоемкост, продукция от единица производствена мощност, обем произведена продукция за единица време и др.;

Финансови ресурси, описани с показатели, характеризиращи капиталовата структура, паричния поток в организацията, сумата оборотен капитали така нататък.;

Капацитетът на организацията, изразен в целеви показатели, отнасящи се до размера на използвания капацитет, броя на единиците оборудване и др.;

Разработване, производство на продукт и актуализиране на технологията, описани в такива показатели като размера на разходите за изпълнение на проекти в областта на научните изследвания, времето за въвеждане в експлоатация на ново оборудване, времето и обема на производството на продукта, времето за въвеждане нов продукт на пазара, качеството на продукта и т.н.

2. В областта на работата с клиенти:

Работа с клиенти, изразяваща се в показатели като бързина на обслужване на клиенти, брой оплаквания от клиенти и др.

3. В областта на работата със служителите:

Промени в организацията и управлението, отразени в индикатори, които поставят цели за графика на организационните промени и др.;

Човешки ресурси, описани с помощта на показатели, отразяващи броя на отсъствията от работа, текучеството на персонала, обучението на служителите и др.

4. В областта на социалната отговорност:

Предоставяне на помощ на обществото, описано чрез такива показатели като обем на благотворителност, график на благотворителни събития и др.

Необходими са основна визия и бизнес философия, за да се установят стратегическите цели на собствениците, мениджърите, служителите на организацията и да се спечели доверието на клиенти и други заинтересовани страни, така че да няма конфликт на интереси. Правилното определяне на целите е глобална предпоставка за успешното развитие на управленска стратегия на всяко ниво.

Не само посланието, бизнес философията и основната визия се използват за оформяне на стратегически цели. Изключително важни източници на информация са данните за вътрешната и външната среда, очакваната пазарна динамика, конкуренцията и други фактори (виж Фигура 2.2).

Фигура 2.2 – Процесът на формулиране и наблюдение на стратегическите цели

Йерархия на целите („дърво на целите“)

Във всяка голяма организация, която има няколко различни структурни подразделения и няколко нива на управление, има йерархия на целите, което е декомпозиция на цели от по-високо ниво в цели от по-ниско ниво. Спецификата на йерархичното изграждане на целите в организацията се дължи на факта, че:

Целите от по-високо ниво винаги са по-широки по природа и имат по-дълъг времеви хоризонт за постигане;

Целите от по-ниско ниво действат като вид средство за постигане на цели от по-високо ниво.

Например краткосрочните цели се извеждат от дългосрочните, представляват тяхната конкретизация и детайлизация, „подчинени“ са им и определят дейността на организацията в краткосрочен план. Краткосрочните цели поставят етапи по пътя към постигане на дългосрочни цели. Чрез постигането на краткосрочни цели една организация се движи стъпка по стъпка към постигането на своите дългосрочни цели.

Въз основа на големия брой цели на предприятието, техния индивидуален характер и сложни взаимовръзки, за анализирането им се използва специален модел - моделът на дървото на целите.

За да се изгради такъв модел, целите трябва да се състоят от следните елементи:

Мащаб на целта (до каква степен целта трябва да бъде постигната?);

Времева рамка за изпълнение на целта (колко време ще отнеме за постигане на целта?).

Методът за структуриране на целите осигурява количествено и качествено описание, времева рамка за постигане и анализ на йерархично разпределени взаимосвързани и взаимозависими стратегически цели на управление.

Структурираните цели често се представят графично като „дърво“ от цели, което показва връзките между тях и средствата за постигането им.

Изграждането на такова „дърво“ се извършва на базата на дедуктивна логика с помощта на евристични процедури. Състои се от цели на няколко нива: обща цел - основни цели (подцели от 1-во ниво) - цели от 2-ро ниво - подцели от 3-то ниво и така нататък до необходимото ниво.

За постигане на общата цел е необходимо да се реализират основните цели (по същество тези цели действат като средство по отношение на по-висока цел); за постигане на всяка от основните цели е необходимо да се реализират съответно нейните по-специфични цели от 2-ро ниво и др.

Обикновено процедурите за класификация, декомпозиция и класиране се използват за изграждане на „дърво“ от цели. Всяка подцел трябва да се характеризира с коефициент на относителна важност. Сумата от тези коефициенти за подцелите на една цел трябва да бъде равна на единица.

Всяко ниво на цели (подцели) трябва да се формира според определен критерий за декомпозиране на процеса на постигането им, като всяка цел (подцел) за предпочитане трябва да бъде приписана на организационно отделно звено или изпълнител.

Йерархията на целите играе много важна роля, тъй като установява „съгласуваността“ на организацията и гарантира, че дейностите на всички отдели са ориентирани към постигане на цели от най-високо ниво. Ако йерархията на целите е изградена правилно, тогава всяко подразделение, постигайки своите цели, дава необходимия принос за постигане на целите на организацията като цяло.

В заключение можем да отбележим основните разлики между мисията и целите на организацията (Таблица 9.2).

Установените цели трябва да имат статут на закон за организацията, за всички нейни звена и за всички членове. Неизменността обаче не следва от изискването целите да са задължителни. По-рано беше казано, че поради динамиката на средата целите могат да се променят. Възможно е да се подходи към проблема с промяната на целите по следния начин: целите се коригират винаги, когато обстоятелствата изискват това. В този случай процесът на промяна на целите има чисто ситуационен характер.

Но е възможен и друг подход. Много организации се ангажират със системна проактивна промяна на целите. С този подход в организацията се поставят дългосрочни цели. Въз основа на тези дългосрочни цели се разработват подробни краткосрочни цели (обикновено годишни). След като тези цели бъдат постигнати, се разработват нови дългосрочни цели. В същото време те вземат предвид промените, които настъпват в околната среда, както и промените, които настъпват в набора и нивото на изискванията, предявени към организацията от субектите на влияние. Въз основа на нови дългосрочни цели се определят краткосрочни, при постигането на които отново се разработват нови дългосрочни цели. С този подход не се постигат дългосрочни цели, тъй като те се променят редовно. Въпреки това организацията постоянно поддържа дългосрочна ориентация към целта и редовно коригира курса си, за да вземе предвид новите обстоятелства и възможности, които възникват.

Един от най-важните моменти, които определят процеса на поставяне на цели в една организация, е степента, в която правото за вземане на решения относно целите е делегирано на по-ниските нива на организацията. Както показва запознаването с реалната практика, процесът на поставяне на цели в различните организации протича по различен начин. В някои организации поставянето на цели е напълно или до голяма степен централизирано, докато в други организации може да има пълна или почти пълна децентрализация. Има организации, в които процесът на поставяне на цели е междинен между пълна централизация и пълна децентрализация.

Всеки от тези подходи има своите специфики, своите предимства и недостатъци. По този начин, в случай на пълна централизация при поставяне на цели, всички цели се определят от най-високото ниво на управление на организацията. При този подход всички цели са подчинени на една ориентация. И това е определено предимство. В същото време този подход има значителни недостатъци. По този начин същността на един от тези недостатъци е, че на по-ниските нива на организацията може да има отвращение към тези цели и дори съпротива срещу тяхното постигане.

В случай на децентрализация, процесът на определяне на цели включва, наред с горните и долните нива на организацията. Има две схеми за децентрализирано целеполагане. В един процесът на поставяне на цели върви отгоре надолу. Декомпозицията на целите става по следния начин: всяко от по-ниските нива в организацията определя своите цели въз основа на това какви цели са поставени за по-високото ниво. Втората схема предполага, че процесът на целеполагане протича отдолу нагоре. В този случай по-ниските нива си поставят цели, които служат като основа за поставяне на цели на следващо, по-високо ниво.

Както можете да видите, различните подходи към поставянето на цели се различават значително. Общото обаче е, че решаващата роля във всички случаи трябва да принадлежи на висшето ръководство.

Стратегически цели

Разграничението между цели и задачи се основава на нивото, на което те работят в организацията. Задачите се отнасят и до отделни подразделения на организацията или нейни клонове.

Възможно е и задачите да присъстват в целите, но на ниво отдел, ако са включени в процеса на постигане на целите. В този случай задачите са преформулиране на общи цели, в частта от тяхното постигане, която е възложена на отделни подразделения (например целта на компанията да получи определен процент от ръста на продажбите може да бъде преформулирана като специфични задачи на производствена единица , маркетингов отдел, транспортен отдел, финансова служба и др.). d.).

Целите са по-краткосрочни по природа от целите, тъй като са свързани с планирането на текущи дейности. Това често води до задачи, които са многобройни по природа, тъй като те са оперативни по природа и могат да варират в зависимост от дейността на компанията.

Целта и основните цели формират фона, на който се формулират предложените стратегии, както и критериите, по които те се оценяват.

Ключовите цели определят какво възнамерява да постигне организацията в средносрочен и дългосрочен план, за да постигне целта.