Производствена програма на бизнес плана. Производствен план на предприятието Примерен план за организация на производството

Основата за планиране на работата на всяко предприятие е производственият план. Този документ определя обема и процедурата за производство на стоки или предоставяне на услуги със свързани характеристики: обем на използваните суровини, цена, разходи за труд. Помислете как трябва да се състави производствен план, какви цели служи, какво трябва да бъде отразено в този документ и неговия образец.

Какво е производствен план

Производственият план е документ, с който ръководството на предприятието организира работата и контролира трудов процес, разход на суровини и енергия, заетост на персонал. Производственият план е в основата на дейността на фирмата. Без него е невъзможно ефективно да се контролира предприятието, да се проследяват печалбите и загубите и да се намерят начини за оптимизация.

В такъв документ се поставя задача за всеки отдел/структурно звено. Производствен плансъставен от всяка компания самостоятелно. Намирането на готов шаблон е практически невъзможно: всяка организация има свои собствени специфики. В същото време има общоприети подходи и алгоритми за съставяне на този документ. Използването им значително опростява процедурата. Също така е важно да знаете, че не можете да напишете планиране веднъж и да го използвате през цялото време. Документът изисква редовно актуализиране.

Работата по производствения план е по-обещаваща

Какво дава той

Всеки производствен план служи за няколко цели едновременно:

1. Определяне на броя на единиците стоки и услуги, необходими за реализиране на печалба.
2. Планиране на конкретен размер на печалбата, съотношението на разходите и приходите, всякакви други важни финансови показатели.
3. Оценка на ефективността на използването на ресурси и суровини.
4. Контрол на качеството. В документа можете да фиксирате специфичните характеристики на стоките и да ги постигнете.
5. Планиране на разходите за суровини.
6. Търсете начини за оптимизиране на процеса и опциите за работа.
7. Контрол на мощността.
8. Контрол върху ефективността на използването на трудовите ресурси.
9. Оценка на ефективността на продажбите.
10. Разработване на оптимални начини за използване на бюджета.
11. Стандартизация на отчетите.

По този начин списъкът от задачи, които трябва да бъдат решени от производствения план, е много широк. Освен това, в зависимост от желанието на ръководството, в документа могат да бъдат включени всякакви други показатели и цели за структурни звена. Документът помага да се разработи стратегия за развитие - списък от конкретни действия на предприятието, необходими за постигане на целите на работата. Планът помага за ефективното разпределяне на ресурсите.

Разновидности на производствените планове

Всички производствени планове могат да бъдат разделени на следните типове:

1. Краткосрочни - 1-2 години. Те са разделени на тримесечия и семестри. Установете какви цели трябва да постигне компанията през годината.
2. Средносрочни - от 2 до 5 години. Основната цел е да се определи организационната структура, броя на служителите, капиталови инвестицииИ производствен капацитет, обемът на годишния доход и динамиката на растеж, необходимостта от инвестиции, заеми.
3. Дългосрочни - от 10 години и повече. Целта е да се разработи икономическа стратегия, да се определи мястото на организацията на пазара, позиция сред конкурентите.

Дългосрочният план е конкретизиран в средносрочен, средносрочният - в краткосрочен. И трите плана трябва да са съвместими един с друг. Те не могат да си противоречат. Планирането трябва да предвижда динамиката на развитието. От документите трябва да следва какви показатели предприятието последователно ще постига.

Големите организации съставят всичките 3 вида планове, по-малките - само средносрочни и краткосрочни. Работата на всяко предприятие, особено на производството материални ценности, без план е неефективен. Необходима е стратегия за развитие дори в услугите и търговията.

Изготвянето на план е най-добре да се възложи на специалисти със специализирано образование.

Характеристики на изготвяне на план

Производственият план не е един документ, а няколко наведнъж. Най-стандартният комплект включва:

1. План за основната дейност, определящ целите на предприятието, категориите стоки и обемите на тяхното производство.
2. График на работа - списък на категориите стоки с посочване на тяхното количество, цена, необходими суровини. Динамика на производството - колко стоки да се произвеждат и продават всеки месец, всяка година.
3. Таблица на нуждите на фирмата от средства, инвестиции, заеми.

Сред важните показатели, че планът на който и да е производствено предприятие, трябва да се нарича:

• тарифи за комунални услуги, разходите за плащането им;
• фонд работна заплата;
• разход на суровини за единица стока или услуга;
• технология производствен процес;
• марж на приноса;
• наличие на специалисти с определено ниво на квалификация;
• суми пари на заем, процентен размер.

Идентифициране на използването на капацитета

Определяне на използването на капацитета - тоест най-добрите методи за използване на оборудване и суровини за производство максимален обемпроизводството е една от най-важните части на производствения план. Как се изчислява?

1. Те определят най-търсените категории на пазара и конкретни модели стоки.
2. Изчислете количеството ресурси, които трябва да бъдат използвани за производството на една единица.
3. Прогнозирайте броя на единиците стоки, които могат да бъдат продадени максимално кратко време.
4. Определете колко единици стоки и в какви срокове може да произведе съществуващото оборудване.
5. Те анализират колко време е необходимо за производството на необходимите партиди стоки на съществуващото оборудване.

Това е опростен алгоритъм за изчисляване на мощността. По правило тези операции се ползват с доверие от професионалните икономисти. За да изчислите правилно режимите, трябва да знаете производителността на оборудването, скоростта на персонала и потреблението на суровини. Този процес е свързан с планиране и отгатване на пазарната ситуация. Почти невъзможно е да се установи точно необходимия обем на продукцията. За успех се счита постигането на най-близките до реалността показатели.

Примерен производствен план с посочване на единиците продукция за всеки месец работа

Отражение на производствения процес

Всеки примерен производствен план на предприятието трябва задължително да включва описание на производствения процес: както глобално, така и по отношение на всеки модел продукт. Само точното фиксиране на целия процес ще помогне за правилното планиране и оптимизиране на работата.

Най-удобно е производственият процес да се отразява под формата на диаграма, където всяко действие ще бъде показано на етапи.

Ясната блок-схема, показваща оборудването, персонала и включените суровини, ще помогне на ръководството да оцени ефективността на съществуващия работен процес и, ако е необходимо, да намери начини за подобряване. Въз основа на анализа могат да се определят най-добрите практики.

Работен график

Производственият план включва раздел, който описва работния график, а именно:

• брой смени, продължителност;
• брой почивни дни / без почивни дни;
• броя на служителите на смяна;
• очакваната производителност на всяка смяна.

Стая или зона за разполагане на оборудването

Такъв документ описва всички налични помещения с посочване на предназначението им. Необходимо е да се фиксира площта, височината на тавана, състоянието (необходими ли са ремонти), свързаните комуникации, входове, изходи, прозорци, ако е необходимо, опишете покритието. Направете заключение за пригодността на помещенията за производство в средносрочен и дългосрочен план.

Ако анализът на помещенията покаже, че са неподходящи за повишаване на производителността, търсенето на подходящи недвижими имоти с уточняване на конкретни изисквания трябва да бъде включено в средносрочния план. Важно е да се отразят предимствата и недостатъците на съществуващия цех, за да се постигне максимална печалба.

Предприятието може да планира откриването на нови работилници, създаването на представителства в други региони - всичко това също трябва да бъде фиксирано в средата и дългосрочно планиране. Задължително с описание на изискванията към недвижимите имоти.

Съставителите на плана самостоятелно обмислят неговата структура

Нужда от материали и доставчици на суровини

Планирането помага за разумното използване на ресурсите, но само ако съдържа информация за материалите и техните доставчици. Информацията за качеството и цената на суровините ще помогне да се оцени качеството на продуктите и осъществимостта на работа с конкретен доставчик. Информацията за условията на работа с контрагентите ще помогне, ако е необходимо, бързо да се предвиди как промяната в цената на някоя от неговите стоки ще се отрази на производството.

Най-удобният начин за описване на нуждите от материали и техните доставчици са таблици за всеки продукт. Посочете:

• тегло/цвят/размер на стоките;
• основните му характеристики;
• пълен състав, посочващ обемите на използваните суровини;
• възможността за подмяна на всякакви компоненти;
• информация за доставчика;
• цената на всеки компонент.

фиксирани цени

Важен раздел, който ще представи списък с фиксирани разходи, подобни на повечето предприятия:

• отдаване под наем на помещения;
• Комунални разходи;
• суровини и изходни материали;
• данъци и задължителни плащания;
• логистика и транспорт;
• фонд работна заплата.

Документът трябва да записва текущите и планираните стойности на всеки разход, като евентуално посочва приемливи граници. Този подход ще помогне да направите плана по-гъвкав, адаптиран към променящите се пазарни условия. Познаването на допустимите граници на всяка посока на постоянните разходи ще помогне, ако е необходимо, за по-бързо регулиране на цените на продуктите.

Производствена цена

Производителят задължително отчита пълната себестойност за всяка своя стока. Без познаване на този индикатор е невъзможно да се избере правилно цената, което означава, че заплашва със загуби. За да изчислите общата цена, съберете всички стойности на изразходваните ресурси:

• изходни материали;
• амортизация на оборудването;
• комунални услуги и други разходи за енергия;
• заплата на служител;
• заплата на ръководния персонал;
• застрахователни премии;
• транспортни разходи;
• реклама;
• маркетингови разходи.

Пример за производствен план

Типичен пример за 1-годишен производствен план е показан на изображението по-долу. Изработен е по най-разпространената структура и отразява най-важните показатели за производителя. Не трябва да използвате планове на други хора, но можете да ги анализирате и адаптирате за собственото си производство.

Опция за производствен план

Често допускани грешки

Най-честите грешки при съставянето на такъв документ са неправилно отчитане на потреблението на материали, неправилна оценка на капацитета на оборудването и надценено очакване на търсенето. Тези неточности са вредни за съдържанието на документа: той е по-малко свързан с реалността. Неправилната стратегия за развитие, изградена върху погрешни изчисления, неизбежно ще доведе до фалит.

Ето защо е изключително важно да наблюдавате показателите възможно най-точно и, ако е необходимо, да ги коригирате. Колкото повече компанията следи съдържанието на производствения план, толкова по-вероятно е да постигне оптималното съотношение на приходите и разходите.

При планирането е изключително важно да се вземе предвид възможността за внезапни обстоятелства: повреда на оборудването, голяма частна поръчка или прекъсване на доставката на суровини. Фирмата трябва да има мерки за всеки такъв случай. По-разумно е първоначално да зададете по-ниски показатели, не на границата на възможностите на оборудването, но с успех да ги увеличите малко.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Въведение

1.2 Характеристики на планирането на дейността на предприятията

2.2 Оценка на системата за планиране на производствената единица на АД "Амурски кабелен завод"

Заключение

Библиография

Въведение

Актуалността на избраната тема се дължи на факта, че вътрешнофирменото планиране е необходимо за нормалното функциониране и развитие на предприятието. Планирането определя основната посока на развитие на компанията, като се вземат предвид материалните източници за нейното осигуряване и търсенето на пазара.

Целта на планирането е правилното отчитане на всички вътрешни и външни фактори при определяне на конкретни цели за развитие на предприятието и начини за тяхното постигане. Планирането осигурява взаимовръзката между индивида структурни подразделенияпредприятие, ви позволява да минимизирате разходите и отваря всички възможни допълнителни източнициресурси в рамките на фирмата. Следователно е необходимо да се извърши висококачествено вътрешнофирмено планиране, което ще осигури по-нататъшно успешно развитиефирми и техния просперитет.

Целта на тази работа е да се проучи плановата дейност на отделно подразделение на предприятието.

Обект на изследването е ОАО "Амурски кабелен завод" - предприятие в Хабаровск.

Предмет на изследване е планирането на дейността на производствената единица на предприятието.

Оперативното и производствено планиране осигурява конкретизирането и детайлизирането на производствената програма, навременното й съобщаване на изпълнителите (цехове, участъци, работни места) и постигането на координирана работа на всички отдели на предприятието.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи в работата:

Разгледайте теоретичните основи на планирането на дейността на отделно подразделение на предприятието;

Извършване на анализ на планирането на дейностите на производствената единица на предприятието в ОАО "Амурски кабелен завод";

Да се ​​разработят насоки за подобряване на системата за планиране на производствената единица на АД "Амурски кабелен завод".

Работата се състои от три глави, въведение и заключение. Първата глава разглежда същността на планирането в предприятието, характеристиките на планирането на дейността на отделите на предприятието, организационната и йерархична подчиненост на плановете на предприятието.

Във втората глава беше извършена оценка на системата за планиране на дейността на производствената единица на АО "Амурски кабелен завод".

Третата глава представя насоките за подобряване на системата за планиране на производствената единица на АО "Амурски кабелен завод"

Библиографският списък включва 19 източника, по-специално произведенията на такива автори като Алексеева М., Бовыкин В.И., Бузирев В.В., Бухалков М.И., Веснин В.Р., Висема Х., Герчикова И.Н. Грибов В.Д., Гришченко В., Догил Л.Ф., Семенов Б.Д. и т.н.

1. Теоретична основапланиране на дейността на отделно подразделение на предприятието

1.1 Същността на планирането на предприятието

Планирането е един от началните етапи на управленския процес. Това е избор на цели, посоки в развитието. Всяка компания трябва внимателно и добре да планира дейността си, тъй като от това зависи оцеляването и рентабилността на компанията.

Същността на планирането се проявява в конкретизирането на целите за развитие на цялата компания и на всяко звено поотделно за определен период, определянето на бизнес целите, средствата за постигането им, времето и последователността на изпълнение, идентифицирането на материала, труд и финансови ресурсинеобходими за решаване на поставените задачи.

По този начин целта на планирането като функция на управлението е да се вземат предвид предварително, ако е възможно, всички вътрешни и външни фактори, които осигуряват благоприятни условия за нормалното функциониране и развитие на предприятията, които са част от компанията. Той предвижда разработването на набор от мерки, които определят последователността на постигане на конкретни цели, като се вземат предвид възможностите за най-ефективно използване на ресурсите от всяка производствена единица и цялата компания. Следователно планирането е предназначено да осигури взаимовръзка между отделните структурни подразделения на компанията, включително цялата технологична верига: научноизследователска и развойна дейност, производство и маркетинг. Тази дейност разчита на идентифициране и прогнозиране потребителско търсене, анализ и оценка на наличните ресурси и перспективите за развитие на икономическите условия. Оттук и необходимостта планирането да се свърже с маркетинга и контрола, за да се коригират постоянно производствените и продажбите след промените в пазарното търсене. Колкото по-висока е степента на монополизация на пазара, толкова по-точно компаниите могат да определят неговия размер и да влияят на неговото развитие.

Самият процес на планиране протича на 4 етапа:

развитие на общи цели;

дефиниране на конкретни, подробни цели за даден относително кратък период от време

дефиниране на задачи и средства за тяхното решаване;

контрол върху постигането на целите чрез сравняване на планираните показатели с реалните.

Планирането винаги се ръководи от данните от миналото, но се стреми да определи и контролира развитието на предприятието в бъдещето. Следователно надеждността на планирането зависи от точността на действителните показатели от миналото.

Обект на планиране в предприятието са всички функционални процеси, включително развитието на производството и подобряването на управлението.

Същността на системния подход към планирането: всички области на предприятието, като планиране на стандартизация, качество, стратегии, се състоят от функционални блокове; отделни са етапите на производствения процес (планиране на техническата подготовка на производството, основното, спомагателното и обслужващото производство); отделни производствени фактори (планиране на персонала, продажби).

Приблизителният списък на функционалните блокове на предприятията включва: общо управление; линейно и оперативно управление на производството; управление на стопанската дейност; управление на материални ресурси; управление на персонала и социално развитие; програмно-целево управление.

Принципи на планиране: всички производствени процеси се извършват в определени отдели; процеси на управлениев предприятието се извършват на работни места, служби, отдели и др.

Стратегическото планиране е Систематичен подходкъм предприемаческото поведение, а съвременната му интерпретация представя постепенното поведение като консервативно, а предприемаческото като агресивно, ориентирано към растеж.

В същото време постепенният стил на поведение е по-органичен и естествен за големите организации. Например, ако голяма мултииндустриална организация с нарастващо поведение е била успешна в продължение на няколко години, тогава с голяма степен на вероятност може да се предположи, че в бъдеще нейното ръководство ще предпочете същия стил на организационно поведение. Лидерите могат да направят промени само ако организацията се сблъска с непреодолими проблеми заобикаляща среда, и тези проблеми ще ги принудят да търсят нови възможности за поддържане на ефективността на фирмата.

1.2 Характеристики на планирането на дейността на подразделенията на предприятието

Целта е осигуряване на равномерна, ритмична работа на подразделенията на компанията оперативно планиране -

Оперативно планиране - планиране на отделни операции в общия икономически поток в краткосрочен и средносрочен период. Оперативното планиране се извършва само в предприятията и е органичен компонент и последният етап от вътрешнопроизводственото планиране за месец, десет дни), ден, час и др.

Оперативното планиране е продължение на текущото и краткосрочното производствено планиране, формиране на производствени програми и задачи за отдели до конкретно работно място. Основните видове оперативни планове са оперативният календарен план, сменно-дневната задача и графикът за движение на продукта в рамките на техническия процес.

Оперативният календарен план съдържа последователността и времето на пускане на продукти и техните партиди по дни от седмицата, зареждането на производствените линии и оборудването и е основният документ за разработване на сменно-ежедневни задачи. В сменно-дневната задача са посочени конкретният асортимент и брой продукти, необходими за нормалното функциониране на производствения процес както на този цех, така и на тези, които са в съседство с него. Сменно-дневните задачи могат да бъдат допълнени с график за движение на продукти, отделни части от продукти.

Оперативното планиране се състои от планиране и планиране (оперативно регулиране).

Обхватът на оперативното планиране включва:

Разработване на прогресивен календар и планови норми за движение на продукцията;

Съставяне на оперативни планове и графици за цехове, участъци, екипи и работни места и довеждането им до преките изпълнители;

Оперативно отчитане и контрол на производствения процес, предотвратяване и откриване на отклонения от предвидени плановеи графици и осигуряване на стабилизиране на хода на производството.

Графикът включва разпространение годишни плановезадачи по производствени звена и срокове, както и довеждане на установените показатели до конкретни изпълнители на работа. С негова помощ се разработват сменно-дневни задачи и се договаря последователността на работата, изпълнявана от отделните изпълнители. Първоначалните данни за разработване на календарни планове са годишните обеми на продукцията, сложността на извършената работа, времето за доставка на стоките на пазара и други показатели на социално-икономическите планове на предприятието.

При внедряване на разработените календарен планподдържа се оперативен отчет за хода на неговото изпълнение - събира се информация за реалното изпълнение на плана, обработва се и се предава на съответните служби на предприятието. Въз основа на получената информация се извършва диспечиране, което се състои в идентифициране и отстраняване на възникващи отклонения от планирания ход на производството, в предприемане на мерки за осигуряване на пълното протичане на производството, най-доброто използване на работното време и материални ресурси, високо използване на оборудване и работни места.

Оперативното планиране на производството на мястото на неговото изпълнение се разделя на междуцехово и вътрешноцехово. Междуцеховото планиране осигурява разработването, регулирането и контрола на изпълнението на плановете за производство и продажба на продукти от всички отдели на предприятието, а също така координира работата на основните, дизайнерски и технологични, планови и икономически и други функционални услуги. Съдържанието на вътрешноцеховото планиране е разработването на оперативни планове и изготвянето на текущи работни графици за производствени обекти, производствени линии и отделни работни места въз основа на годишни планове за производство и продажба на продукти на основните цехове на предприятието.

IN модерно производствошироко разпространени са различни системи за оперативно планиране, обусловени както от вътрешни фактори, така и от външни пазарни условия. Под системата за оперативно планиране на производството в икономическата литература е обичайно да се разбира набор от различни методи на технологии за планирана работа, характеризиращи се със степента на централизация, обекта на регулиране, състава на календарните и планови показатели, ред за отчитане и движение на продуктите и регистрация счетоводна документация. Предпоставкаефективното функциониране на системата за оперативно планиране на производството е наличието на разумен нормативна уредба, което включва по-специално: стандарти за календар и планиране, стандарти за потребление на материали, стандарти за използване на производствения капацитет, стандарти за сигурност на производствените материали. Изборът на една или друга система за оперативно планиране в пазарни условия се определя главно от обема на търсенето на продукти и услуги, разходите и резултатите от планирането, мащаба и вида на производството.

1.3 Организационна и йерархична подчиненост на плановете на предприятието

Организационна и йерархична подчиненост на плановете на предприятието

Целевата ориентация на системата от планове се осъществява с помощта на организационна и йерархична подчиненост и естествено обусловено сътрудничество на обекти на планиране (Таблица 1).

Таблица 1 - Съотношение на плановите показатели

Основни показатели по видове планиране
стратегически	дългосрочен		оперативно-календарни
Име на продукта	Списък на най-важната продуктова гама	Списък и количество на цялата номенклатура	Подробен списък и количество на цялата номенклатура
Приблизителната цена трябва да бъде посочена в рубли	Размерът на разходите за ресурси по вид	Размерът на разходите за ресурси по вид и гама продукти	Подробни и оперативни нормативи за разходване на средства по видове
Ориентировъчни срокове	Календарни срокове	Точно поставени срокове	Почасови и дневни графици за изпълнение
Отговорни изпълнители, без да се посочват съизпълнители	Отговорни изпълнители и съизпълнители по видове работи	Подробен списък на изпълнителите по етапи, видове и продуктова гама	Детайлно разпределение на работата между изпълнителите
Ефективност при постигане на целта, възстановяване на разходите	Превишение на приходите над разходите	Размерът на нетния доход	Навременност и пълнота на изпълнение на плана за продуктовата гама

Основата на системата от планове е дългосрочна целева програма, съдържащ основните показатели за ефективност на структурните звена и предприятието като цяло (Таблица 2).

Таблица 2 - Целева ориентация на предприятието по приоритетен вид дейност

Вид дейност	Целева ориентация на предприятието, фокусирана върху определен тип стратегия	Предпочитания към форм организационна структурауправление
производство	Минимизиране на разходите Обновяване на продуктовата гама Технологична актуализация Гъвкаво използване на производствените площи и оборудване Гъвкаво изменение на състава на трудовите ресурси	Степен на формализация (степен на твърдост на фиксираните функции) Преобладаване на вертикални връзки и административно-организационни влияния Адаптивност към променящи се влияния (маневреност)
Маркетинг	Търговска дейност Адекватна и навременна реакция на търсенето и предлагането Адекватна и навременна реакция при промени в цените Прогнозиране на тенденциите в конкуренцията Прогнозиране на тенденциите в търсенето Разширяване на пазара Разработване на маркетингова концепция	Степен на централизация -- децентрализация на вземането на решения
Иновация	Идентифициране на научно-техническия профил на предприятието Актуализиране на продуктовата гама Прогнозиране на технологичните тенденции Продуктов дизайн за печалба Бърза реакция на промени във външната среда Създаване на технологии Адаптация нова технологиякъм условията на предприятието Прогнозиране на прехода към нови продукти (технологии) Координиране на времето за създаване на нови продукти и технологии аналитичен, научен подходкъм иновациите	Лидерство в научните изследвания висок потенциализследователска единица
Инвестиции	Осигуряване на доход (печалба) от инвестирани средства Осигуряване на диверсификация на инвестициите (няколко обекта с различни периоди на изпълнение на проекта) Осигуряване на платежоспособността на предприятието	Ръст в съотношението на дохода към размера на акционерния капитал
Планиране	Осигуряване на рентабилност на производството Осигуряване на производителност в предприятието Баланс на книгата за поръчки Оптимизиране на печалбата Осигуряване на даден темп на растеж на продажбите или печалбите	Укрепване престижа на марката Намаляване на уязвимостта Съответствие на растеж с потенциални параметри Оперативна стабилност

Далечните дългосрочни цели се планират два пъти - в дългосрочни и в оперативно управлявани планове. Отначало далечните цели се включват в плана като предмет на тяхното развитие, т.е. в оперативния и текущия план се определят задачите пред разработчиците, датите за започване на работа по етапи и датите за тяхното завършване. Освен това от наличните средства се отделят необходимите средства за обезпечаване на започнатата работа, които също подлежат на текущо планиране.

Колкото по-широк е интервалът на планиране, толкова по-висока е степента на несигурност на параметрите на плана, следователно броят на показателите и степента на тяхната точност са рязко стеснени.

рамка стратегически планса почти винаги гъвкави, както и времето на крайния резултат и размера на разходите. По правило се установява само главният отговорен изпълнител, тъй като на първия етап не е ясно нито съдържанието на работата, нито техния обем.

Като цяло, дългосрочно, текущо и оперативно планиранеса взаимосвързани и представляват система за планиране, която комбинира целия механизъм за управление на предприятието в комплекс (Таблица 3).

Таблица 3 - Организационно-йерархична схема на подчинение и планово сътрудничество

Периодичност на плана	Формуляр за поръчка	Структура на плановите показатели	Отговорни изпълнители на плана
оперативен календар	Потребителски поръчки	Подробни природни норми и стандарти	Цехове, участъци, бригади
	Предимно потребителски поръчки	Натурални - по видове изделия, себестойност - подробно, норми и стандарти, труд - подробно	Работилници, функционални отдели, лаборатории
средносрочен план	Потребителски поръчки, прогнози	Крупни, разходни, натурални, трудови, норми и нормативи
дългосрочен	Предимно прогнози, частично поръчки	Разширена продуктова гама, обеми на финансиране, приходи	Функционални отдели, лаборатории, някои работилници
Стратегически	Прогнози	Ключови продукти, обеми на финансиране, ефективност	Отдели: маркетинг, технически, финансов, капитално строителство

С течение на времето целта се разделя на отделни специфични задачи: производство и фина настройка на прототипи на нови продукти, закупуване необходими материали, инструменти, обучение на квалифицирани работници за работа на ново оборудване и др.

След усвояване на производството на нови продукти всички дейности, свързани с тяхното разработване и подготовка за производство, се изключват от дългосрочния план. Новите продукти се включват отново в системата на оперативно-календарен обект не на перспективен, а текущо производство, а в дългосрочен план се очертава нова цел и целият процес се повтаря.

Координацията и взаимното коригиране в случай на несъответствие между плановете на различните служби на предприятието се извършват своевременно през целия период на разработване и изпълнение на дългосрочния план. Пълна комбинация от планове, както и методи за счетоводство и контрол, използвани от администрацията и счетоводството, се постига по правило само на последния етап.

Преминавайки от дългосрочен план, който се разработва на ниво функционални отдели и администрации, към планове за вътрешни подразделения на предприятието, те решават детайлни задачи:

Определяне на задачите за плановия период и плановите показатели за всяко звено, което по правило изпълнява само част от общ планпредприятия;

Идентифициране и отстраняване на причините за несъответствие между вътрешните планове между цеховете;

Дезагрегиране на обобщените показатели на дългосрочните и средносрочните планове на предприятието, когато те са описани в текущи и оперативно-календарни работни планове;

Разпределение на материални, трудови и финансови ресурси между цехове, услуги и видове работа и тяхното преразпределение при откриване на дисбаланси.

Основната задача на мениджърите и специалистите е умело и правилно да съчетават изискванията, свързани с изпълнението на обещаващи цели с текущите ежедневни задачи на предприятието. Това е гаранция за дълготрайност успешна работапредприятия.

Класификацията на плановете на дългосрочни, текущи и оперативно-календарни е до известна степен условна. Разликата им е във времето за получаване на крайния резултат, а обектът на планиране по правило не се променя. Един и същ продукт по елементи може да бъде включен във всички видове планове. Например подготовката за производство и продажба на нов продукт е включена в дългосрочния план; дизайн на продукта, закупуване на оборудване и материали за производството му - в текущи планове; разпределението на персонала в съоръженията, свързани с производството на нов продукт, и плащането на текущите разходи са включени в оперативните планове.

2. Анализ на планирането на дейностите на производствената единица на предприятието на примера на АД "Амурски кабелен завод"

2.1 кратко описание напредприятия на АД "Амурски кабелен завод"

Открито акционерно дружество "Амурски кабелен завод", регистрирано на 12 август 1992 г. с Указ N 526/7 на ръководителя на администрацията на Ленински район на Хабаровск (регистрационен номер 1241.368.401.1197).

OJSC "Amur Cable Plant" е специализирана в разработването, производството, обслужването, поддръжката на оборудване за автоматизация и контрол на технологичните процеси в системи за управление на процеси, промишлени контролни устройства, вкл. на топлинни разходомери и се характеризира като предприятие от тип механичен монтаж с многопродуктово дребномащабно серийно производство, което произвежда електрически задвижващи механизми и инструменти. Произведените продукти се класифицират предимно като особено сложни с продължителност производствен цикълв рамките на един месец. Гамата от компоненти е около 5 хиляди артикула, материали - 8 хиляди артикула, части и възли от собствено производство - около 30 хиляди артикула.

Организационната структура на дружеството включва функционални блокове:

Производство, включващо основни и спомагателни производствени цехове, технически служби, отдел капитално строителство (ОКС), управление автоматизирани системии управленски процеси (UASPU). Ръководството на блока е отговорност на вицепрезидента;

Маркетинг - включва отдела за маркетинг и отдела за доставка. Въз основа на проучване на пазара и маркетингов анализформира перспективна асортиментна политика: развива търговска и търговска дейност. Помощник управлява звено изпълнителен директор- Началник отдел "Маркетинг";

Финансово, включително финансово-икономическо обслужване, водене на оперативно счетоводство и отчетност на Дружеството;

Инженерен център (ИЦ) - осъществява дейност в областта на научноизследователската дейност: развойна и маркетингова работаза създаване на конкурентни (включително нови) продукти в съответствие с техническата политика на компанията, ЕК се ръководи от директора на центъра, е независима самоподдържаща се единица с банкова сметка.

Подразделения със статут на Централния федерален окръг самостоятелно извършват производствени и икономически дейности, разпределение на доходите на самоиздръжка, наемане и освобождаване на персонал (с изключение на ръководителя).

Цех за галванични и бояджийски покрития № 4 - специализиран в галванопластика (цинковане, никелиране, оксидиране и др.) и боядисване на детайли.

Леярен цех №7 - специализиран в леене под налягане от силумин и пластмаси.

В момента структурата на завода предвижда наличието на спомагателни цехове и сервизни услуги.

Инструментален цех № 20 - специализиран в производството на матрици, леярски форми, приспособления, спомагателни и режещи инструменти.

Електромеханичен отдел (ЕМО) извършва основен ремонт, среден ремонт на механичната, енергийната част на оборудването на предприятието, поддръжка на енергийни съоръжения.

Услуги по поддръжка - включват складова дейност, БЦ складове, транспортен цех.

Формата на отношенията между производствената структура (монтажни, снабдителни и спомагателни магазини) се основава на наемната форма, т.е. пълна самостоятелност при организацията на труда, възнагражденията, набирането и финансовата отговорност.

Предприятието е възприело цялостна възлова система за оперативно планиране на производството. Единиците, съответстващи на подкласове 2, 3, 4 съгласно единния класификатор на продуктите, се приемат като планово-отчетна единица.

2.2 Анализ на системата за планиране на производствената единица на предприятието

В съответствие с целта на оперативното и производственото планиране предприятието е разпределило следните функции: оперативно планиране; оперативно отчитане и контрол на производствения процес; анализ и оперативно регулиране на производствения процес.

Оперативното и производствено планиране в предприятието се извършва в три последователни етапа:

1. Формиране на годишната програма на предприятието за определяне на разходите за предпроизводство.

2. По-нататъшно уточняване на годишната програма на предприятието по отношение на графика и определяне на производствените цели за цеховете.

3. Разпределение на планираната работа по отдели за месец и за отделни десетилетия с окончателно уточняване на плановите цели. Задачите на оперативното планиране на производството: формиране на производствени планове за крайните цехове, наблюдение на напредъка на плановете, изчисляване на производствената програма за цеховете по отношение на обема, обобщаване на резултатите от изпълнението на номенклатурния план, ритъма на освобождаването на продуктите; калкулации на незавършено производство; формиране на оперативно планиране и отчитане на цеховете за доставки, изчисления на проценти на изпълнение на номенклатурния план, отчитане на потреблението на материали за плана, факт, определяне на степента на пълнота; планиране и отчитане на изпълнението на обемите на услугите на страната; изчисляване на вътрешнозаводски цени за основни производствени цехове, взаимни разчети между цехове.

Характерна особеност на задачите на оперативното планиране на производството е тяхната тясна връзка с оперативните счетоводни данни и използването им за икономически анализ. Едно от най-важните изисквания за организацията на оперативното счетоводство е необходимостта от ясна връзка на счетоводните показатели с планираните и осигуряване на своевременно отразяване и точно отразяване на отклоненията в производствения процес.

Предприятието използва цялостна групова система за оперативно планиране на производството.

Оперативното и производствено планиране в предприятието се извършва на две нива: на междуцехово ниво - производствено-диспечерски отдел; на вътрешноцехово ниво - планово-разпределителните бюра на цеховете.

Като календарно време на планиране се приема: на междуцехово ниво - година, тримесечие, месец; на вътрешноцехово ниво - месец, петдневна седмица, смяна.

Междуцеховите почивки се дължат на факта, че крайните срокове за завършване на производството на компоненти на части от монтажни единици в различни цехове са различни и частите са в очакване на пълнота. Получава се това престой (почивки при бране). когато са готови, заготовките, частите или възлите трябва да се „оформят“ поради непълнотата на други заготовки, части, възли, включени заедно с първите в един комплект. Такива прекъсвания възникват, когато продуктите преминават от един етап на производство в друг или от един цех в друг.

За планово-отчетна единица при планирането се приема условна съвкупност.

Системата включва групиране, комплектуване на всички части (независимо от принадлежността им към конкретен продукт), които имат конструктивно и технологично сходство, по еднакъв размер на оловото, еднаква честота на пускане-пускане и подаване за сглобяване.

3. Подобряване на системата за планиране на производствената единица на АД "Амурски кабелен завод"

Използването на цялостна групова система за оперативно планиране на производството в анализираното предприятие не е оправдано. Най-често системата за пълна група се използва в предприятия и цехове, които произвеждат многокомпонентни продукти в средни серии.

В анализираното предприятие се наблюдава неравномерно производство на продукти. Това може да се илюстрира с производствената програма на предприятието (Таблица 4).

При сегашните условия е по-целесъобразно да се използва система за цялостно сглобяване на оперативно планиране на производството, тъй като системата за пълен монтаж е ефективна, когато продуктите имат дълъг производствен цикъл и се произвеждат в малки партиди. Мерната единица в тази система е възелът, т.е. монтажната единица.

Времето за производство на частите, включени в монтажната единица, е избрано така, че краят на тяхното производство да съвпада с началната дата на монтажа.

Таблица 4 - Производствена програмапредприятия

Име на продукта

Статистика на продажбите

Брой изпълнения

Отклонение от прогнозата за 2006г

Обем на производство (прогноза за 2007 г.)

1. Едно завъртане

изпълнителен

механизми

модернизация

Модернизация

модернизация

Изпълнителни механизми за Фитинги за тръби(Електрически предавки с един оборот с фланец)

3. Механизми за сигнализиране на позицията

(модернизация)

4. Стартери Безконтактно реверсиране

Включително:

(надграждане) SMD технология

(надграждане) SMD технология

5. Блок за ръчно управление

включително:

6.Ръчен регулатор

включително:

7. Устройство за показване

8. Контролни устройства

включително:

9. Трипозиционни тиристорни усилватели

включително:

10. Блокиране на зададената точка

12. Алармен блок

13. Демпферен блок

14. Блок нелинейни трансформации

15. Избор на блок

16. Изчислителен блок

17. Регулиращи микропроцесорни контролери

18. Локален микропроцесорен контролер

19. Ултразвуков разходомер за вода

20. Ултразвуков топломер-водомер

UFEC-001, UFEC-Волга, UFEC-TBM

21. Измервателни преобразуватели

включително:

IP-T10(T10I)

IS-S10(IS01)

захранващ агрегат

22. Нормализиращи преобразуватели

включително:

(надграждане) SMD технология

Изтриване на блок

Шлюзов блок

23. АСУТП за отчитане на топлоносители

24. Универсални битови дървообработващи машини

25. Поръчки на трети страни за производство на части и възли (хиляда и / час)

Изборът на цялостна възлова система за оперативно планиране на производството се дължи на следните фактори: липса на стабилност в производството на продукти; номенклатура на детайлите и монтажните единици в продукта; неравномерно освобождаване на различна гама продукти; специализация на магазини и обекти; унификация на части и монтажни единици в продуктите; избор на планова и счетоводна единица на планиране; скорост на производство; съставяне на календарни и планови стандарти, като се вземат предвид следните положителни характеристики в условията на многопродуктово дребномащабно производство: видимост, яснота и валидност на планираните цели; възможността за ясна връзка между показателите за номенклатура и обем; възможността за децентрализация на вътрешноцеховото оперативно и производствено планиране при запазване на ефективното изпълнение на плана от цеховете по отношение на номенклатурата и обемните показатели; връзката между производствените планове и плановете за логистиката на цеховете; тясна връзка и приемственост между междуцеховите и вътрешноцеховите нива на планиране; достатъчно независимост и инициативност...

Подобни документи

Същността и основните етапи на процеса на планиране на дейността на предприятията. Използвани методи и техники, правна уредба на оперативното планиране на производството, съществуващи недостатъци и възможни начинитяхното елиминиране.

резюме, добавено на 02.04.2014 г


Процесът и методите на стратегическото управление на персонала, неговата същност, задачи и принципи. Изследване на планирането на персонала в организацията на примера на дейността на компанията LLC "Amur Culinary": анализ на персонала, процедура и оценка на планирането на персонала.

курсова работа, добавена на 22.08.2011 г


Същност и задачи на оперативното и производствено планиране в предприятието, неговите видове. Методи, норми и стандарти за разработване на оперативни производствени планове. Проучване на търсенето, анализ на дейностите и формиране на производствен план на примера на АД "Луч".

курсова работа, добавена на 22.05.2012 г


Регулиране на пропорциите на производството. Съдържанието на планирането на предприятието. Граници, принципи на планиране. Структурата на плановете на предприятието. Организация на вътрешнопроизводственото планиране. Общи понятия стратегическо планиране.

курсова работа, добавена на 24.11.2008 г


Същността на планирането, неговото значение в модерна икономика. Системата от планове в предприятието и тяхната връзка. Принципи и методи на планиране. основни характеристики LLC IPP "TechArtCom" Анализ Финансово състояниеи резултатите на предприятието.

курсова работа, добавена на 03.04.2012 г


Изучаване на същността и основните задачи на процеса на планиране в условия пазарна икономика. Изследване на системата от планове в предприятието и тяхната връзка. Характеристики на АО "Уралски завод за химически реактиви" като обект на управление на производството.

курсова работа, добавена на 08/03/2014


Методи, принципи и етапи на финансовото планиране. Същност и функции на бюджетирането. Видове бюджетни планове. Кратко описание на дейността на предприятието FSUE "POCHTA OF RUSSIA", характеристики на финансовото планиране и бюджетиране в предприятието.

курсова работа, добавена на 16.03.2010 г


Сегашно състояниеи перспективи за развитие на стратегическото планиране в предприятията на металургичната промишленост в Русия. Цялостен анализ, оценка на финансово-икономическата дейност и стратегическо планиране на ОАО "Мценска леярна".

курсова работа, добавена на 27.08.2012 г


Ролята на планирането на стопанската дейност в съвременните пазарни отношения. Основните показатели на плановете за вътрешноикономически дейности на предприятието. Изучаване на класически и нови принципи и методи за пазарно планиране в съвременното производство.

резюме, добавено на 18.06.2010 г


Организация на планирането химическа индустрия. Прогнозиране на производствения капацитет на предприятието OJSC "Kazanorgsintez". Предложения за подобрение финансови дейностипредприятия. Стратегическа програма за иновативна дейност.

Производственият план описва производствения процес. Разбира се, ако не отваряте фабрика или фабрика, а магазин за дрехи, това описание ще бъде по-малко подробно и ще изключва елементи за производство, но това не означава, че можете да правите без този раздел във вашия бизнес план.

Структурата на производствения раздел на бизнес плана

Всъщност целта на тази глава е да запознае инвеститора с производствения процес, списъка на необходимото оборудване и числеността на персонала. С други думи, производственият план трябва да показва, че сте в състояние да организирате производството на необходимия обем висококачествени стоки, както и да установите процеса на продажба и да подготвите необходимите площи в рамките на планирания срок.

Ако говорим сиотносно предприятие, което е фокусирано върху производството на конкретен продукт, първото нещо, което трябва да изясните, е дали сте собственик на съществуващо производство или просто планирате да го отворите.

Често основната насока за написването на този раздел е планът за продажби. Ето защо трябва да опишете подробно как точно планирате да произвеждате продукти и да разгледате подробно всички етапи от създаването на вашия продукт или услуга. В същото време всяка описана позиция трябва да включва приблизителни срокове, както и разходите, които ще бъдат необходими за нейното организиране.

1. Описание на производствения процес

Ако планирате да отворите производство, определено трябва да опишете всички етапи и характеристики технологичен процесзапочвайки от покупката КонсумативиИ необходими суровини, и завършва с продажбата на готовия продукт (дори ако планирате да отворите магазин, тогава просто е необходима съкратена версия на процеса от доставката на стоките до поставянето им в магазина и продажбата).

Помислете как можете да промените този процес. Опишете вашите съображения и всички разходи и разходи, свързани с тази дейност. Специално вниманиетрябва да се обърне внимание на структурата и състава на производствените мощности. Ако планирате да отворите фабрика или например завод, тази информация трябва да бъде посочена в специално приложениеприложен към плана.

2. Описание на суровините и техните доставчици

Проблемите с доставките трябва да бъдат отделен елемент. Опишете какви суровини и материали са необходими за производството, как точно планирате да ги транспортирате и съхранявате. Освен това трябва да посочите как точно ще извършвате контрол на качеството и ще следите за навременността на доставките, дали има алтернативни доставчици на суровини в случай на проблеми със съществуващите.

3. Производствени помещения и земя

След това трябва да опишете дали притежавате земя, подходящи сгради, суровини или оборудване. Къде ще се намира производството, къде е складът на суровините, къде е складът Завършени продукти. Ако не, моля, опишете какви са помещенията, оборудването и др. планирате да закупите или наемете, какви условия ще са необходими за документи и инсталиране на оборудване и колко ще струва на компанията (информация за придобиването и помещенията, оборудването, парцелище трябва да бъдат посочени в инвестиционния раздел на бизнес плана).

4. Енергийно захранване

Отново, ако вашият проект включва откриване на сериозно производство, вие също трябва да опишете основните въпроси на енергийните доставки, а именно капацитета на енергийните източници, тяхната цена, наличността на пазара, възможността за временна подмяна на съществуващи източници в случай, че на аварии и неизправности.

5. Оценки на производствените разходи и себестойност

В този раздел ще е необходимо да се покаже какви разходи за суровини, материали или енергийни ресурси ще бъдат изразходвани за производството на една единица от продукцията на проекта. След това трябва да се изчисли себестойността му и да се покаже пределната печалба на продукта, планиран за производство.

6. Постоянни производствени разходи

Не забравяйте, че ако планирате да отворите магазин, салон или друго предприятие, което не включва производство на продукти, а само продажба на определени стоки или услуги, този раздел от производствения план ще бъде по-малко подробен и тясно специализиран, но това не означава, че може да бъде напълно игнорирано. В този случай трябва да опишете районите на вашето предприятие, изходи др., разделяйки ги на специални зони, като посочва всички суми, необходими за оборудване на помещенията, закупуване на суровини и стартиране на процеса на продажба, както и поддържане и развитие на предприятието.

Примерен производствен план за бизнес план за откриване на магазин за дрехи

Магазинът за дрехи се намира в съветския район на Екатеринбург с население от 250 хиляди души. (най-населената част на града). В непосредствена близост до магазина се намира жилищен комплекс на улица с голям трафик. Също така недалеч от аутлета има автобусни спирки (70 метра), офис сгради и банки (190 и 230 метра), търговски центрове, ресторанти, кафенета и магазини за хранителни стоки(от 80 метра).

Магазинът е разположен на отдадена площ от 185 кв. Помещението е разделено на следните зони: входна част (30 кв.м.), търговска зала (100 кв.м.), стая за гримиране (30 кв.м.), каси (15 кв.м.), баня (12 кв.м.) . Цената на наема е 100 хиляди рубли на месец. Срокът на договора за наем е 5 години.

Разходите за откриване на магазин за дрехи, включително разходите за разработване на дизайнерски проект, ремонт и преустройство (400 хиляди рубли), закупуване на оборудване (400 хиляди рубли), промоциии откриващото събитие (100 хиляди рубли) и други разходи ще възлизат на 1 500 000 рубли.

Сред постоянните текущи разходивключва разходите за закупуване на партиди сезонно облекло. Също така фиксираните разходи включват наем (100 хиляди рубли), разходи за реклама (около 40 хиляди рубли), сметки за комунални услуги, извозване на боклука, плащане за електроенергия (около 15 хиляди рубли). Търсенето ще бъде повлияно от нарастването на информираността за магазините сред населението. През годината се планира да се увеличи посещаемостта на магазина до 80-85%.

ВЪВЕДЕНИЕ

Тази глава запознава читателя със системата за планиране и контрол на производството. Първо, ще говорим за системата като цяло, след това ще говорим по-подробно за някои аспекти на планирането на производството. Следващи главипосветен на планирането на основното производство, планирането на ресурсите, управлението на производителността, производствения контрол, закупуването и прогнозирането.

Производството е сложна задача. Някои фирми произвеждат ограничен брой продукти, други предлагат широка гама. Но всяко предприятие използва различни процеси, механизми, оборудване, трудови умения и материали. За да реализира печалба, една компания трябва да организира всички тези фактори по такъв начин, че да произвежда точните стоки с най-високо качество в точното време с минимални разходи. Това е сложен проблем и ще изисква ефективна системапланиране и контрол.

Една добра система за планиране трябва да отговори на четири въпроса:

1. Какво ще произвеждаме?

2. Какво ни трябва за това?

3. Какво имаме?

4. Какво друго ни трябва?

Това са въпроси за приоритет и ефективност.

Приоритете какви елементи са необходими, колко са необходими и кога са необходими. Приоритетите се определят от пазара. Отговорност на производствения отдел е да разработи планове за задоволяване на търсенето на пазара, доколкото е възможно.

производителносте способността на производството да произвежда стоки и услуги. В крайна сметка това зависи от ресурсите на фирмата - оборудване, работна силаи финансови ресурси, както и възможност за своевременно получаване на материали от доставчици. За кратък период от време производителността (производствен капацитет) е количеството работа, което може да бъде извършено с помощта на труд и оборудване за определен период от време.

Трябва да има връзка между приоритет и производителност, както е показано графично на Фигура 2. 1.

Фигура 2.1 Връзка между приоритет и производителност.

В краткосрочен и дългосрочен план производственият отдел трябва да разработи планове за балансиране на пазарното търсене с наличните производствени ресурси, инвентар и производителност. Когато се вземат дългосрочни решения, като изграждане на нови заводи или закупуване на ново оборудване, плановете трябва да се правят няколко години предварително. При планиране на производството за следващите няколко седмици разглежданият период от време се измерва в дни или седмици. Тази йерархия на планиране, от дългосрочно към краткосрочно, ще бъде обсъдена в следващия раздел.

СИСТЕМА ЗА ПЛАНИРАНЕ И КОНТРОЛ НА ПРОИЗВОДСТВОТО

Системата за планиране и контрол на производството (MPC) се състои от пет основни нива:

• Стратегически бизнес план;
• Производствен план (план за продажби и операции);
• Главен производствен график;
• План за необходимите ресурси;
• Снабдяване и контрол върху производствената дейност.

Всяко ниво има своя собствена задача, продължителност и ниво на детайлност. Когато се премине от стратегическо планиране към контрол на производствените дейности, задачата се променя от определяне на обща посока към конкретно подробно планиране, продължителността намалява от години до дни и нивото на детайлност се увеличава от общи категории към отделни конвейери и части от оборудване.

Тъй като всяко ниво има своя собствена продължителност и задачи, следните аспекти също се различават:

• Цел на плана;
• Хоризонт на планиране - периодът от време от текущия момент до определен ден в бъдещето, за който е проектиран планът;
• Ниво на детайлност - детайлизиране на продуктите, необходими за изпълнението на плана;
• Цикълът на планиране е честотата, с която планът се преразглежда.

На всяко ниво трябва да се отговори на три въпроса:

1. Какви са приоритетите – какво трябва да се произведе, колко и кога?

2. С какви производствени мощности разполагаме – с какви ресурси разполагаме??

3. Как могат да бъдат разрешени несъответствията между приоритетите и изпълнението?

Фигура 2.2 илюстрира йерархията на планиране. Първите четири нива са нива на планиране. . Резултатът от плановете е да започне закупуване или производство на необходимото.

Последното ниво е изпълнението на плановете чрез контрол производствени дейностии покупки.

Фигура 2.2 Система за планиране и контрол на производството.

В следващите раздели ще разгледаме целта, хоризонта, нивото на детайлност и цикъла на всяко ниво на планиране.

Стратегически бизнес план

Стратегическият бизнес план е изложение на основните цели и задачи, които компанията очаква да постигне за период от две до десет години или повече. Това е изявление за цялостната посока на фирмата, което описва вида бизнес, който фирмата иска да прави в бъдеще – продуктови линии, пазари и т.н. Планът дава Главна идеяза това как компанията възнамерява да постигне тези цели. Базира се на дългосрочни прогнози и в разработването му участват маркетинговият, финансовият, производственият и техническият отдел. От своя страна този план задава посоката и координира маркетинговите, производствените, финансовите и техническите планове.

Специалистите по маркетинг анализират пазара и вземат решения относно действията на компанията в текущата ситуация: определят пазарите, на които ще се работи, продуктите, които ще се доставят, необходимото ниво на обслужване на клиентите, ценова политика, стратегия за промоция и др.

Финансовият отдел решава от какви източници да получава и как да използва наличните средства на компанията, паричните потоци, печалбите, възвръщаемостта на инвестициите, както и бюджетните средства.

Продукцията трябва да отговаря на търсенето на пазара. За тази цел той използва възли, механизми, оборудване, труд и материали възможно най-ефективно.

Техническият отдел отговаря за проучването, разработването и проектирането на нови продукти и подобряването на съществуващите.

Техниците работят в тясно сътрудничество с маркетинговите и производствените отдели, за да проектират продукти, които ще се продават добре на пазара и които могат да бъдат произведени на възможно най-ниската цена.

Разработването на стратегически бизнес план е отговорност на ръководството на предприятието. Въз основа на информацията, получена от маркетинговите, финансовите и производствените отдели, стратегическият бизнес план определя общата схема, в съответствие с която се определят целите и задачите на по-нататъшното планиране в маркетинговите, финансовите, техническите и производствените отдели. Всеки отдел разработва свой собствен план за изпълнение на задачите, поставени от стратегическия бизнес план. Тези планове са съгласувани един с друг, както и със стратегическия бизнес план. Тази връзка е илюстрирана на фиг. 2. 3.

Нивото на детайлност на стратегическия бизнес план е ниско. Този план покрива Общи изискванияпазар и производство - например пазарът като цяло за основните продуктови групи - вместо продажбата на отделни продукти. Често съдържа показатели в долари, а не в единици.

Стратегическите бизнес планове обикновено се преразглеждат на всеки шест месеца или веднъж годишно.

Производствен план

Въз основа на задачите, поставени в стратегическия бизнес план, ръководството на производствения отдел взема решения по следните въпроси:

• Броят на продуктите във всяка група, които трябва да бъдат произведени за всеки период от време;
• Желано ниво на материални запаси;
• Оборудване, трудови ресурсии материали, необходими за всеки период от време;
• Наличност необходими ресурси.

Нивото на детайлност е ниско. Например, ако една компания произвежда различни модели детски двуколесни, триколки и скутери и всеки модел има много опции, тогава производственият план ще отразява основните групи или семейства продукти: двуколесни велосипеди, триколки, скутери .

Специалистите трябва да разработят производствен план, който да задоволи търсенето на пазара, без да надхвърля ресурсите, с които разполага компанията.

Фигура 2.3 Бизнес план.

Това ще изисква да се определи какви ресурси са необходими, за да се отговори на търсенето на пазара, да се сравнят с наличните ресурси и да се разработи план, който е в съответствие един с друг.

Този процес на определяне на необходимите ресурси и сравняването им с наличните ресурси се извършва на всяко ниво на планиране и е задача на управлението на изпълнението. Ефективното планиране изисква баланс между приоритети и изпълнение.

Наред с маркетинговия и финансовия план, производственият план влияе върху изпълнението на стратегическия бизнес план.

Хоризонтът на планиране обикновено е от шест до 18 месеца и планът се преразглежда месечно или тримесечно.

Главен производствен график

Основният производствен график (MPS) е графикът за производството на отделни крайни продукти. Той предоставя разбивка на производствения план, отразяваща броя крайни продукти от всеки вид, които трябва да бъдат произведени за всеки период от време. Например, този план може да гласи, че всяка седмица трябва да се произвеждат 200 скутера модел A23. Производственият план, прогнозите за отделните крайни продукти, поръчките за покупка, информацията за инвентара и съществуващата информация за производителността се използват като входни данни за разработването на MPS.

Нивото на детайлност на MPS е по-високо от това на производствения план. Докато производственият план се основава на продуктови семейства (триколки), главният производствен график се разработва за отделни крайни продукти (например всеки модел триколки). Хоризонтът на планиране може да бъде от три до 18 месеца, но преди всичко зависи от продължителността на процесите на снабдяване или на самото производство. Ще говорим за това в Глава 3, в раздела за планиране на основна продукция. Терминът главен график се отнася до процеса на разработване на главен производствен график.

Терминът главен производствен график се отнася до крайния резултат от този процес. Плановете обикновено се преглеждат и променят ежеседмично или месечно.

План за необходимите ресурси

Планът за изискване на ресурси (MRP)* е план за производство и закупуване на компоненти, които се използват в производството на артикулите, посочени в основния производствен график.

Посочва необходимите количества и срокове на предлаганото производство или влагане в производството. Отделите за закупуване и контрол на производството използват MRP, за да вземат решения за започване на покупки или производство на определена продуктова гама.

Нивото на детайлност е високо. Планът за необходимите ресурси показва кога ще са необходими суровини, материали и компоненти за производството на всеки краен продукт.

Хоризонтът на планиране трябва да бъде поне общата продължителност на процесите на доставка и производство. Както при главния производствен график, той варира от три до 18 месеца.

Закупуване и контрол върху производствената дейност

Фигура 2.4 Връзка между нивото на детайлност и хоризонта на планиране.

Контролът на покупките и производството (PAC) е фазата на внедряване и контрол на система за планиране и контрол на производството. Процесът на снабдяване е отговорен за организирането и контролирането на потока от суровини, материали и компоненти към предприятието. Контролът върху производствените дейности е планирането на последователността от технологични операции в предприятието и контрола върху тях.

Хоризонтът на планиране е много кратък, от около ден до месец. Нивото на детайлност е високо, тъй като говорим за конкретни поточни линии, оборудване и поръчки. Плановете се преглеждат и променят ежедневно.

На фиг. 2. 4 показва връзката между различните инструменти за планиране, планови хоризонти и нива на детайлност.

В следващите глави ще разгледаме по-отблизо нивата, обсъдени в предишните раздели. Тази глава е относно планирането на производството. След това ще говорим за основния график, планирането на ресурсите и производствения контрол.

управление на изпълнението

На всяко ниво на системата за планиране и контрол на производството е необходимо да се провери съответствието на приоритетния план с наличните ресурси и производителността на производствените съоръжения. Глава 5 описва по-подробно управлението на ефективността. Засега е достатъчно да се разбере, че основният процес на управление на производството и ресурсите на предприятието включва изчисляване на производителността, необходима за производството в съответствие с приоритетния план, и намиране на методи за постигане на тази производителност. Без това не може да има ефективен, работещ производствен план. Ако желаната ефективност не може да бъде постигната в точното време, планът трябва да бъде променен.

Определянето на желаната производителност, сравняването й с наличната производителност и извършването на корекции (или промяна на планове) трябва да се извършва на всички нива на системата за планиране и контрол на производството.

Веднъж на няколко години механизмите, оборудването и агрегатите могат да бъдат пуснати в експлоатация или да спрат да работят. Въпреки това, през периодите, разглеждани на етапите от планирането на производството до контрола върху производствените дейности, промени от този вид не могат да бъдат направени. През тези интервали от време можете да промените броя на смените, реда на извънредния труд, прехвърлянето на подизпълнители към работа и т.н.

ПЛАНИРАНЕ НА ПРОДАЖБИТЕ И ОПЕРАЦИИТЕ (SOP)

Стратегическият бизнес план обединява плановете на всички отдели на организацията и се актуализира, като правило, ежегодно. Тези планове обаче трябва да се коригират от време на време, за да отразяват последните прогнози и скорошни променипазарна и икономическа ситуация. Планирането на продажбите и операциите (SOP) е процес, предназначен за непрекъснат преглед на стратегическия бизнес план и координиране на плановете различни подразделения. SOP е многофункционален бизнес план, обхващащ продажби и маркетинг, разработване на продукти, операции и управление на предприятието. Операциите представляват предлагането, а маркетингът представлява търсенето. . SOP е форумът, където се разработва производственият план.

Стратегическият бизнес план се актуализира ежегодно, а планирането на продажбите и операциите е динамичен процес, при който плановете на компанията се коригират редовно, обикновено поне веднъж месечно. Процесът започва в отделите по продажби и маркетинг, които сравняват действителното търсене с целите за продажби, оценяват пазарния потенциал и прогнозират бъдещото търсене. След това коригираният маркетингов план се прехвърля към производствения, техническия и финансов отделкоито променят своите планове в съответствие с ревизирания маркетингов план. Ако тези отдели решат, че не могат да изпълнят новия маркетингов план, той трябва да бъде променен.

Така през цялата година стратегическият бизнес план се преразглежда постоянно и се осигурява координацията на действията на различните отдели. На фиг. 2.5 показва връзката между стратегическия бизнес план и плана за продажби и операции.

Планирането на продажбите и операциите е предназначено да средна продължителности включва маркетингов, производствен, технически и финансов план. Планирането на продажбите и операциите има редица предимства:

• Той служи като средство за коригиране на стратегическия бизнес план, за да отразява променящите се условия.
• Той служи като инструмент за управление на промените. Вместо да реагират на промените на пазара или икономиката, след като те се случат, ръководителите използват SOP, за да прегледат икономическата ситуация поне веднъж месечно и са в по-добра позиция да планират промяна.
• Планирането гарантира, че плановете на различните отдели са реалистични, последователни и в съответствие с бизнес плана.
• Позволява ви да разработите реалистичен план за постигане на целите на компанията.
• Тя ви позволява по-ефективно да управлявате производството, материалните запаси и финансирането.

ПЛАНИРАНЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕНИТЕ РЕСУРСИ (MRP II)

Поради голямото количество данни и много необходими изчисления, системата за планиране и контрол на производството вероятно ще трябва да бъде компютъризирана. Ако не използвате компютър, ще трябва да отделите твърде много време и усилия за ръчни изчисления и ефективността на компанията ще бъде компрометирана. Вместо да планира нуждите на всеки етап от системата за планиране, една компания може да бъде принудена да удължи крайните срокове и да състави запаси, за да компенсира невъзможността бързо да планира какво е необходимо и кога.

Фигура 2.5 Планиране на продажбите и операциите.

Тя е предназначена да бъде напълно интегрирана система за планиране и контрол, работеща отгоре надолу с въвеждане отдолу нагоре. обратна връзка. Стратегическото бизнес планиране интегрира плановете и действията на маркетинговите, финансовите и оперативните отдели за разработване на планове, предназначени за постигане на общите цели на компанията.

От своя страна, планирането на главния производствен график, планирането на изискванията за ресурси, контролът на производството и закупуването са насочени към постигане на целите на производствения план и стратегическия бизнес план и, в крайна сметка, на компанията. Ако поради проблеми с производителността стане необходимо да се коригира приоритетният план на всяко ниво на планиране, направените промени трябва да бъдат отразени на горните нива. Следователно обратната връзка трябва да бъде предоставена навсякъде в системата.

Стратегическият бизнес план съчетава плановете на маркетинговия, финансовия и производствения отдел. Маркетинговият отдел трябва да признае плановете си за реалистични и изпълними.

Финансовият отдел трябва да се съгласи, че плановете са финансово привлекателни и производството трябва да демонстрира способността да посрещне съответното търсене. Както вече казахме, системата за планиране и контрол на производството определя общата стратегия за всички отдели на компанията. Тази напълно интегрирана система за планиране и контрол се нарича система за планиране на производствените ресурси, или MRP II . Концепцията за „MRP II“ се използва за обозначаване на разликата между „плана за производствени ресурси“ ((MRP II) и „плана за необходимите ресурси“ ((MRP). MRP II осигурява координацията на маркетинга и производството.

Маркетинговият, финансовият и производственият отдел се договарят за общ, работещ план, изразен в производствения план. Отделите за маркетинг и производство трябва да си взаимодействат ежеседмично и ежедневно, за да коригират плана, за да отразяват текущите промени. Може да се наложи да промените размера на поръчката, да анулирате поръчката или да одобрите подходяща дата за доставка. Промените от този вид се извършват в рамките на общия календарен план на производството. Мениджърите по маркетинг и производство могат да променят основните производствени графици, за да отразят промените в прогнозираното търсене. Ръководството на предприятието може да промени производствения план в съответствие с общите промени в търсенето или ситуацията с ресурсите. Всички служители обаче работят в рамките на системата MRP II. Той служи като механизъм за координиране на работата на маркетинговия, финансовия, производствения и други отдели на компанията. MRP II е метод за ефективно планиране на всички ресурси на едно производствено предприятие.

Системата MRP II е показана схематично на фиг. 2. 6. Обърнете внимание на съществуващите вериги за обратна връзка.

Фигура 2.6 Планиране на производствените ресурси (MRP II).

ПЛАНИРАНЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО НА РЕСУРСИ (ERP)

ERP системата е подобна на системата MRP II, но не се ограничава до производството. Взема се предвид цялото предприятие като цяло. Деветото издание на речника на APICS от Американската асоциация за контрол на производството и инвентара (APICS) определя ERP като информационна система за отчитане за идентифициране и планиране на предприятие – глобалните ресурси, необходими за производство, транспортиране и отчитане на поръчки на клиенти. За пълното функциониране трябва да има приложения за планиране, планиране, изчисляване на разходите и т.н. на всички нива на организацията, в работни центрове, отдели, отдели и всички заедно.

Важно е да се отбележи, че ERP обхваща цялата компания, докато MRP II се отнася за производството.

РАЗРАБОТВАНЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕНИЯ ПЛАН

Прегледахме накратко целта, хоризонта на планиране и нивото на детайлност на производствения план. В този раздел ще говорим повече за разработването на производствени планове.

Въз основа на маркетинговия план и наличните ресурси производственият план установява граници или нива на производствена дейност в даден момент в бъдещето. Той интегрира възможностите и производителността на предприятието с маркетинга и финансови плановеза постигане на общите бизнес цели на компанията.

Производственият план установява общите нива на производство и запаси за периода, съответстващ на плановия хоризонт. Основната цел е да се определят производствените стандарти, които ще ви позволят да постигнете поставените цели стратегически бизнес планзадачи. Те включват нива на запаси, неизпълнени поръчки (неизпълнени поръчки от клиенти), търсене на пазара, обслужване на клиенти, поддръжка на оборудване с ниски разходи, трудови отношения и т.н. Планът трябва да обхваща достатъчно дълъг период, за да осигури работна сила, оборудване, съоръжения и материали, необходими за изпълнението му. Обикновено този период е от 6 до 18 месеца и е разбит по месеци, а понякога и по седмици.

Процесът на планиране на това ниво не взема под внимание детайли като отделни продукти, цветове, стилове или опции. Тъй като времевият хоризонт е дълъг и търсенето не може да бъде предвидено със сигурност за такъв период, такова детайлизиране би било неточно и безполезно, а разработването на план би било твърде скъпо. Планирането изисква само обща единица продукт или няколко групи продукти.

Дефиниране на продуктови групи

Фирмите, които произвеждат един продукт или набор от подобни продукти, могат да измерват продукцията директно като брой единици, които произвеждат. Например една пивоварна може да използва бурета с бира като общ знаменател.

Много компании обаче произвеждат няколко различни видовепродукти и може да е трудно или невъзможно за тях да намерят общ знаменател за измерване на общата продукция. В този случай трябва да въведете продуктови групи. Докато търговците естествено разглеждат продуктите от гледна точка на клиента въз основа на тяхната функционалност и приложение, производственият отдел категоризира продуктите въз основа на процеси. По този начин фирмата трябва да дефинира продуктови групи въз основа на сходството на производствените процеси.

Производственият отдел трябва да осигури достатъчна производителност за производство на необходимите продукти. Той е по-загрижен за търсенето на специфични видове ресурси за производителност, необходими за производството на продукти, отколкото за търсенето на самите продукти.

Производителността е способността да се произвеждат стоки и услуги. Този термин се отнася до наличието на ресурси, необходими за задоволяване на търсенето. Във времевия период, за който се отнася производственият план, производителността може да бъде изразена като налично време или понякога като брой единици, които могат да бъдат произведени за това време, или долари, които могат да бъдат получени. Търсенето на стоки трябва да се превърне в търсене на производителност. На ниво производствено планиране, където се изискват фини детайли, това изисква групи или семейства от продукти, базирани на сходството на производствените процеси. Например, производството на няколко модела калкулатори може да изисква едни и същи процеси и една и съща производителност, независимо от разликите между моделите. Тези калкулатори ще принадлежат към едно и също продуктово семейство.

В периода, за който се отнася производственият план, обикновено е невъзможно да се направят големи промени в производителността. През този период е невъзможно или много трудно да се направят добавки или да се изведат от експлоатация компоненти на съоръжения и оборудване. Въпреки това, някои неща могат да бъдат променени и е отговорност на производствения мениджмънт да идентифицира и оцени тези възможности. Обикновено се допускат следните промени:

• Можете да наемате и уволнявате служители извънреден труди намалено работно време, увеличаване или намаляване на броя на смените.
• По време на рецесията бизнес активностможете да създавате запаси и при повишено търсене да ги продавате или използвате.
• Можете да възложите работа на подизпълнители или да наемете допълнително оборудване. Всеки вариант има своите предимства и разходи. Производствените мениджъри трябва да намерят най-евтиния вариант, който да отговаря на целите и задачите на бизнеса. Основни стратегииИ така, проблемът с планирането на производството има като правило следните характеристики:
• Прилага се хоризонт на планиране от 12 месеца с периодични актуализации, като месечни или тримесечни.
• Производственото търсене се състои от едно или повече продуктови семейства или общи единици.
• Има колебания или сезонни промени в търсенето
• В периода, предвиден в плановия хоризонт, цеховете и оборудването не се променят.
• Ръководството е изправено пред различни предизвикателства, като поддържане на ниски запаси, ефективна работа на производствените съоръжения, високо нивообслужване на клиенти и добри работни отношения.

Да предположим, че прогнозираното търсене на определена група продукти е показано на фиг. 2. 7. Моля, имайте предвид, че търсенето е сезонно.

При разработването на производствен план могат да се използват три основни стратегии:

1. Стратегия на преследване;

2. Униформено производство;

3. Подизпълнител. Стратегия за преследване (задоволяване на търсенето).. Стратегията на преследване се разбира като производство на необходимия обем този момент. Нивото на запасите остава същото, а обемът на производството се променя в съответствие с нивото на търсене. Тази стратегия е показана на фиг. 2.8.

Фигура 2.7 Хипотетична крива на търсенето.

Фигура 2.8 Стратегия за задоволяване на търсенето.

Фирмата произвежда обем от продукти, който е достатъчен да задоволи търсенето в даден момент. В някои отрасли е възможно да се използва само тази стратегия. Например, фермерите трябва да произвеждат през периода, когато е възможно да се отглежда. пощенски станциитрябва да обработват писма през натоварения период преди Коледа и през спокойния период. От ресторантите се изисква да сервират ястия, когато клиентите ги поръчат. Такива предприятия не могат да съхраняват и натрупват продукти, те трябва да могат да отговорят на търсенето, когато то възникне.

В тези случаи компаниите трябва да имат достатъчен капацитет, за да могат да отговорят на пиковото търсене. Фермерите трябва да разполагат с достатъчно машини и оборудване за прибиране на реколтата през лятото, въпреки че през зимата това оборудване няма да работи. Компаниите са принудени да наемат и обучават служители за работа в пиковите периоди, а след този период да ги уволняват. Понякога се налага да въвеждате допълнителни смени и да работите извънредно. Всички тези промени увеличават разходите.

Предимството на стратегията за преследване е, че инвентарът може да бъде сведен до минимум. Една стока се произвежда, когато има търсене и не се складира. По този начин е възможно да се избегнат разходите, свързани със съхранението на материалните запаси. Тези разходи могат да бъдат доста високи, както е показано в Глава 9 относно Основите на инвентара.

Фигура 2.9 Единна производствена стратегия.

Униформено производство.При равномерно производство непрекъснато се произвежда обем продукция, равен на средното търсене. Това съотношение е показано на фиг. 2. 9. Предприятията изчисляват общото търсене за периода, обхванат от плана, и средно произвеждат достатъчно количество, за да задоволят това търсене. Понякога търсенето е по-малко от произведения обем, в който случай се натрупват запаси. В други периоди търсенето надвишава производството, тогава се използват запаси.

Предимството на стратегията за ниво на производство е, че операцията се извършва на постоянно ниво и това избягва разходите за промяна на нивото на производство.

Бизнесът не трябва да запазва излишни ресурси от капацитет, за да отговори на пиковото търсене. Няма нужда да наемате и обучавате работници, а след това да ги уволнявате в тихи периоди. Има възможност за формиране на стабилна работна ръка. Недостатъкът е натрупването на запаси в периоди на намалено търсене.

Съхраняването на тези материални запаси изисква парични разходи.

Равномерното производство означава, че предприятието използва производствения капацитет с еднакво темпо и произвежда едно и също количество продукция всеки работен ден. Обемът на продуктите, произведени за един месец (а понякога и за една седмица), ще варира, тъй като през различните месеци различно количествоработни дни.

ПРИМЕР

Компанията иска да произведе 10 000 единици през следващите три месеца със стабилен темп. Първият месец има 20 работни дни, вторият месец има 21 работни дни, а третият месец има 12 работни дни поради годишното затваряне на бизнеса. Колко трябва да произвежда една компания средно на ден за равномерно производство?

Отговор

Общ производствен обем - 10 000 бр

Общ брой работни дни =20 +21 +12 =53 дни

Среднодневно производство =10 000 /53 =188,7 единици

Фигура 2.10 Подизпълнители.

За някои видове продукти, търсенето на които варира значително през различните сезони, например за коледна украса, ще е необходима някаква форма на еднообразно производство.Разходите за поддържане на празни производствени ресурси, наемане, обучение и уволнение на служители при използване на стратегия за тормоз ще бъдат прекомерни.

Подизпълнител.Като стратегия в най-чистата си форма подизпълнението означава постоянно производство при минимално търсене и подизпълнение, за да се отговори на по-голямо търсене. Подизпълнението може да означава закупуване на липсващ обем или отхвърляне на допълнително търсене. В последния случай можете да увеличите цените, когато търсенето се повиши, или да увеличите сроковете за изпълнение Тази стратегия е показана на фигура 2.10.

Основното предимство на тази стратегия е цената.

Няма разходи, свързани с поддържането на допълнителни производствени ресурси и тъй като производството е еднородно, няма разходи за промяна на производствения обем.Основният недостатък е, че покупната цена (цена на продукта, закупуване, транспортиране и проверка) може да бъде по-висока от цената на продукта, когато е произведен в предприятието.

Предприятията рядко правят всичко сами или, напротив, купуват всичко, от което се нуждаят. Решението кои продукти да купите и кои да произведете вътрешно зависи главно от разходите, но има няколко други фактора, които могат да бъдат взети под внимание.

Фирмата може да вземе решение в полза на производството, за да запази поверителността на процесите в предприятието, да гарантира нивото на качество и да осигури заетостта на служителите.

Може да е възможно закупуване от доставчик, който е специализиран в проектирането и производството на определени компоненти, за да може предприятието да се съсредоточи върху своята област на специализация или за да може да предложи приети и конкурентни цени.

За много продукти, като гайки и болтове или компоненти, които компанията обикновено не произвежда, решението е ясно.За други продукти в областта на експертизата на компанията ще трябва да се вземе решение дали да се възложи на подизпълнител.

хибридна стратегия.Трите стратегии, обсъдени по-горе, са варианти на чисти стратегии. Всяка от тях има свои собствени разходи: оборудване, наемане/уволнение, извънреден труд, инвентар и подизпълнители. Всъщност една компания може да използва много хибридни хибридни хибридни хибридни или комбинирани стратегии. от тях има свой собствен набор от характеристики на разходите.Отговорност на ръководството на производствения отдел е да намери комбинация от стратегии, които ще минимизират общия размер на разходите, като същевременно осигуряват необходимото ниво на обслужване и постигат финансовите и маркетингови цели. планове.

Фигура 2.11 Хибридна стратегия.

Един от възможните хибридни планове е показан на фигура 2.11.

Търсенето е удовлетворено до известна степен, производството е донякъде равномерно и има някои подизпълнители през пиковия период.Този план е само една от многото опции, които могат да бъдат разработени.

Разработване на стоково-производствен план

В ситуация, в която продуктите се произвеждат с цел попълване на запасите, продуктите се произвеждат и складират преди получаване на поръчка от клиент. Тези стоки, които представляват инвентар, се продават и доставят. Примери за такива продукти са конфекция, замразени храни и велосипеди.

Обикновено фирмите произвеждат инвентаризация, когато:

• Търсенето е доста постоянно и предвидимо;
• Продуктите се различават леко;
• Пазарът изисква доставка за много по-кратко време от времето за производство;
• Продуктите имат дълъг срок на годност. Следната информация е необходима за разработване на производствен план:
• Прогноза за търсенето за периода, обхванат от плановия период;
• Данни за обема на материалните запаси в началото на плановия период;
• Данни за необходимите обеми материални запаси в края на плановия период;
• Информация за текущите откази на клиенти от поръчки и за поръчки с просрочени платежни нареждания от клиенти, тоест за поръчки, решението за изпращане на които е забавено;

  Целта на разработването на производствен план е да се сведат до минимум разходите за поддържане на материални запаси, промяна на нивата на производство и вероятността от желани продуктина склад (липса на възможност за доставка навреме желан продуктклиент).

В този раздел разработваме единен производствен план и план за стратегия за преследване.

Помислете за общата процедура за разработване на план за еднородно производство.

1. Изчислете общото прогнозно търсене за периода от хоризонта на планиране.

2. Задайте начален обем на материалните запаси и необходимия краен обем.

3. Изчислете общия обем продукти, които трябва да бъдат произведени, като използвате формулата:

Обща продукция = Обща прогноза + Изтекли поръчки + Краен инвентар - Начален инвентар

4. Изчислете обема на продукцията, който трябва да бъде произведен за всеки период, за това разделете общия обем на продукцията на броя на периодите.

5. Изчислете крайния обем на материалните запаси за всеки период.

ПРИМЕР

Amalgamated Fish Sinkers произвежда тежести за въдица и иска да разработи производствен план за този тип продукт.

Очакваната първоначална наличност е 100 комплекта, а до края на плановия период компанията иска да ги намали до 80. Броят на работните дни във всеки период е еднакъв.Няма откази или неплатени поръчки.

Прогнозираното търсене на тежести е показано в таблицата:

Период	1	2	3	4	5	Обща сума
Прогноза (набори)	110	120	130	120	120	600

а) Колко продукция трябва да бъде произведена за всеки период?
б) Какъв е крайният инвентар за всеки период?
c.Ако разходите за държане на инвентара са $5 за комплект всеки период въз основа на крайния инвентар, какви са общите разходи за държане на инвентара?
г. Каква ще бъде общата цена на плана?

Отговор
а. Необходим общ изход = 600 +80 – 100 == 580 комплекта

Обем на производство за всеки период =580/5 =116 комплекта
b.Краен инвентар = Първоначален инвентар + Резултат - Търсене

Затварящ инвентар след първия период =100 +116 – 110 ==106 комплекта

По същия начин се изчислява крайният обем на материалните запаси за всеки период, както е показано на фигура 2.12.

Крайният инвентар в период 1 е първоначалният инвентар за период 2:

Затварящ инвентар (Период 2)=106 +116 – 120 ==102 комплекта
в. Общите разходи за съхранение на инвентара ще бъдат: (106 +102 +88 +84 +80) x $5 = $2300
г. Тъй като не е имало ситуации на изчерпване и нивото на производство не се е променило, това ще бъде общата цена на плана.

Фигура 2.12 Производствен план на ниво: складово производство.

Pursuit Strategy Amalgamated Fish Sinkers произвежда друга линия продукти, наречена „хранилка за риба“. Трябва да използвате стратегия за преследване и да произвеждате минималното количество продукт, което ще задоволи търсенето във всеки период. Разходите за съхранение на материални запаси са минимални, няма разходи, свързани с липсата на стоки в склада. Въпреки това има разходи поради промяна в нивото на производство.

Разгледайте горния пример, като приемем, че промяната на производството с един комплект струва $20. Например преминаването от производство на 50 комплекта към производство на 60 комплекта ще струва (60 – 50)) x $20 = $200

Първоначалният инвентар е 100 комплекта и компанията иска да го намали до 80 комплекта през първия период. В този случай необходимият производствен обем през първия период е: 110 - ((100 - 80)) = 90 комплекта

Да предположим, че обемът на производството в периода, предхождащ период 1, е бил 100 комплекта.Фигура 2.13 показва промените в нивото на производство и крайния обем на материалните запаси.

Планираните разходи ще бъдат:

Разходи за промяна на нивото на производство = 60 x $20 = $1200

Разходи за съхранение на инвентара = 80 комплекта x 5 периода x $5 = $2000

Общи разходи по плана = $1200 + $2000 = $3200

Разработване на производствен план по поръчка

При производство по поръчка производителят изчаква поръчката да бъде получена от клиента и едва след това пристъпва към производство на продуктите.

Примери за такива артикули са изработени по поръчка облекла, оборудване и всякакви други стоки, които се правят по спецификации на клиента. Много скъпите артикули обикновено се правят по поръчка. Фирмите обикновено работят по поръчка, когато:

• Продуктът се изработва по задание на клиента.
• Клиентът е готов да изчака изпълнението на поръчката.
• Производството и съхранението на продукта е скъпо.
• Предлагат се няколко варианта на продукта.

Фигура 2.13 План за съпоставяне на търсенето: Производство на запаси.

Сглобяване по поръчка.Когато има множество варианти на продукт, какъвто е случаят с автомобилите, и когато клиентът не е съгласен да изчака изпълнението на поръчката, производителите произвеждат и складират стандартни компоненти.След получаване на поръчка от клиентът, производителите сглобяват продукта от компонентите на склад според поръчката. Тъй като компонентите са готови, компанията се нуждае само от време за сглобяване, преди стоките да бъдат изпратени до клиента. Примери за стоки, които се сглобяват по поръчка, са автомобили и компютри.ред.

За изготвяне на производствен план за продукти, които се сглобяват по поръчка, е необходима следната информация:

• Прогноза по периоди за срока на плановия хоризонт.
• Информация за първоначалното портфолио от поръчки.
• Необходимо окончателно портфолио от поръчки.

Поръчай книга. При работа по система за поръчка фирмата не поддържа инвентаризация на готовите стоки.Работата се основава на натрупване на клиентски поръчки.Натрупването на поръчки обикновено предполага доставка в бъдеще и не съдържа неизправности и просрочени поръчки. Дървообработващ магазин по поръчка може да има поръчки от клиенти седмици предварително. Това ще бъде книгата с поръчки. Новите входящи поръчки от клиенти се поставят на опашка или се добавят към книгата с поръчки. обслужване на клиенти.

Единен производствен план.Помислете за общата процедура за разработване на единен производствен план:

1. Изчислете общото прогнозирано търсене за срока на плановия хоризонт.

2. Определете първоначалната книга с поръчки и желаната крайна книга с поръчки.

3. Изчислете необходимия общ производствен обем по формулата:

Общо производство = обща прогноза + първоначална книга за поръчки - крайна книга за поръчки

4. Изчислете необходимата продукция за всеки период, като разделите общата продукция на броя на периодите.

5. Разпределете съществуващата книга с поръчки през периода на плановия хоризонт според датите на завършване на поръчката във всеки период.

ПРИМЕР

Малка печатница изпълнява индивидуални поръчки.Тъй като всеки път се изисква изпълнение разни работи, търсенето се прогнозира като брой часове на седмица. Компанията очаква търсенето да бъде 100 часа на седмица през следващите пет седмици. Книгата с поръчки в момента е 100 часа, а след тези пет седмици компанията иска да го намали до 80 часа.

Колко часа работа на седмица ще са необходими, за да се намали изоставането? Какво ще бъде изоставането в края на всяка седмица?

Отговор

Общо производство =500 +100 - 80 = 520 часа

Седмично производство =520/5 = 104 часа

Портфолиото от поръчки за всяка седмица може да се изчисли по формулата:

Прогнозна книга за поръчки = стара книга за поръчки + прогноза - производствен обем

За 1-ва седмица: Прогнозна книга за поръчки = 100 + 100 - 104 = 96 часа

Седмица 2: Прогнозна книга за поръчки = 96 + 100 - 104 = 92 часа

Полученият производствен план е показан на фигура 2.14.

Фигура 2.14 Единен производствен план: производство по поръчка.

Планиране на ресурсите

След завършване на разработването на предварителен производствен план е необходимо да се сравни с ресурсите, с които разполага фирмата.Този етап се нарича планиране на потребностите от ресурси или планиране на ресурсите.Трябва да се отговори на два въпроса:

1. Има ли предприятието ресурси за изпълнение на производствения план?

2.Ако не, как могат да бъдат попълнени липсващите ресурси?

Ако не е възможно да се постигне изпълнение, което би позволило изпълнението на производствения план, тогава планът трябва да бъде променен.

Един от най-често използваните инструменти е инвентаризацията на ресурсите.Той показва броя на критичните ресурси (материали, трудови ресурси и списък на елементите на оборудването с индикация за ефективност), необходими за производството на една средна статистическа единица продукти от тази група.Фигура 2.15 показва пример за инвентаризация на ресурсите на компанията, която произвежда три вида продукти, които съставляват едно семейство - маси, столове и табуретки.

Ако в определен периодАко една фирма планира да произведе 500 маси, 300 стола и 1500 табуретки, тя може да изчисли колко дървесина и труд ще са ѝ необходими за това.

Например, необходимият обем на дървото:

Маси: 500 x 20 = 10 000 дъски линейни фута

Столове: 300 x 10 = 3000 дъски линейни фута

Табуретки: 1500 x 5 = 7500 дъски линейни фута

Общ необходим обем дървесина = 20500 дъска, линейни крака

Фигура 2.15 Инвентаризация на ресурсите.

Необходимо количество трудови ресурси:

Маси: 500 x 1,31 = 655 стандартни часа

Столове: 300 х 0,85 = 255 стандартни часа

Табуретки: 1500 х 0,55 = 825 стандартни часа

Общо необходима работна сила = 1735 стандартни часа

Сега компанията трябва да сравни необходимостта от дърво и работна сила с наличните ресурси. Например, да кажем, че нормално наличната работна сила през този период е 1600 часа. Приоритетният план изисква 1735 часа, разлика от 135 часа, или около 8,4% . или намерете допълнителни производствени ресурси, или променете приоритетния план. В нашия пример може да е възможно да организирате извънреден труд, за да покриете липсващата производителност. Ако това не е възможно, трябва да промените плана, за да намалите нуждата от труд ресурси.краен срок или отлагане на пратката.

РЕЗЮМЕ

Планирането на производството е първият етап от системата за планиране и контрол на производството.Хоризонтът на планиране обикновено е една година.Минималния хоризонт на планиране зависи от времето на доставка на материали и производство. Нивото на детайлност е ниско. Обикновено се разработва план за продуктови семейства въз основа на сходството на производствените процеси или на обща мерна единица.

Има три основни стратегии, които могат да се използват за разработване на производствен план: преследване, равномерно производство и подизпълнение.Всяка от тях има своите предимства и недостатъци по отношение на операциите и разходите. Оперативните мениджъри трябва да изберат най-добрата комбинация от тези базови линии, която ще запази общите разходи до минимум, като същевременно поддържа високи нива на обслужване на клиентите.

Производственият план за запаси определя колко да се произвежда за всеки период, за да:

• Реализация на прогнозата;
• Поддържане на необходимото ниво на материални запаси.

Въпреки че е необходимо да се отговори на търсенето, необходимо е също така да се балансират разходите за поддържане на запасите с разходите за промяна на нивото на производство.

Планът за производство по поръчка определя обема на продуктите, които трябва да бъдат произведени през всеки период за:

• Реализация на прогнозата;
• Поддържане на планираното портфолио от поръчки.

Когато изоставането е твърде голямо, свързаните разходи са равни на разходите за отхвърляне на поръчката. Ако клиентите трябва да чакат твърде дълго за доставка, те могат да решат да поръчат друга фирма. Производството трябва да бъде балансирано по отношение на разходите, направени, когато изоставането е по-голямо от необходимото.

ОСНОВНИ ТЕРМИНИ
Приоритет
производителност
Планиране на производствените ресурси (MRP II)
Стратегия за преследване (съпоставяне на търсенето)
Единна производствена стратегия
Подизпълнителска стратегия
Хибридна стратегия
Единен производствен план
Поръчай книга
Инвентаризация на ресурсите

ВЪПРОСИ

1. На кои четири въпроса трябва да отговори ефективната система за планиране?

2. Определете ефективността и приоритета Защо са важни за планирането на производството?

3. Опишете всеки от изброените по-долу планове с цел, хоризонт на планиране, ниво на детайлност и цикъл на планиране за всеки:

• Стратегически бизнес план
• Производствен план
• Главен производствен график
• План за необходимите ресурси
• Контрол на производствените дейности.

4. Опишете отговорностите и приноса на маркетинговата, производствената, финансовата и технически отделипри разработването на стратегически бизнес план.

5. Опишете връзката между производствения план, главния производствен график и плана за необходимите ресурси.

6. Каква е разликата между стратегическото бизнес планиране и планирането на продажбите и операциите (SOP)? Какви са основните предимства на SOP?

7.Какво е MRP с обратна връзка?

8. Какво е MRP II?

9. Как може да се промени производителността за кратък период от време?

10. Защо е необходимо да се избере обща мерна единица или да се определят продуктови групи при разработване на производствен план?

11. Въз основа на какво трябва да се определят групите (семействата) продукти?

12. Посочете пет типични характеристики на проблем за планиране на производството.

13. Опишете всеки от трите основни стратегии,които се използват за разработване на производствен план.Какви са предимствата и недостатъците на всеки от тях.

14. Какво е хибридна стратегия?Защо се използва?

15. Назовете четири условия, в зависимост от които фирмата произвежда запаси или извършва производство по поръчка.

16. Каква информация е необходима за разработване на план за стоково производство?

17. Посочете етапите на разработване на план за производство на запаси.

18. Опишете разликата между изработка по поръчка и изработка по поръчка. Дайте примери и за двата варианта.

19. Каква информация е необходима за разработване на производствен план по поръчка? По какво се различава от информацията, необходима за разработване на план за запаси?

20. Опишете общата процедура за разработване на единен производствен план при използване на система за производство по поръчка.

21. Какво е инвентаризация на ресурсите?На какво ниво от йерархията на планиране се използва?

ЗАДАЧИ

2.1 Ако началният инвентар е 500 единици, търсенето е 800 единици, а производството е 600 единици, какъв ще бъде крайният инвентар?

Отговор: 300 единици

2.2 Компанията иска да произведе 500 единици с постоянен темп през следващите четири месеца. Тези месеци имат съответно 19, 22, 20 и 21 работни дни. Колко продукция трябва да произвежда компанията средно на ден при равномерно производство?

Отговор: Средно производство на ден = 6,1 единици

2.3 Компанията планира да произведе 20 000 единици продукти за период от три месеца. Тези месеци имат съответно 22, 24 и 19 работни дни. Колко продукция трябва да произвежда компанията средно на ден?

2.4 Съгласно условията на задача 2.2 какъв обем продукти ще произведе фирмата през всеки от четирите месеца?

1-ви месец: 115, 9 3-ти месец: 122

2-ри месец: 134.2 4-ти месец: 128.1

2.5 Съгласно условията на задача 2.3 какъв обем продукти ще произведе фирмата през всеки от трите месеца?

2.6 Производствената линия трябва да произвежда 1000 единици на месец. Прогнозата за продажбите е показана в таблицата Изчислете прогнозния обем на материалните запаси в края на периода. Първоначалният обем на материалните запаси е 500 единици. През всички периоди еднакъв брой работни дни.

Отговор: през 1-ви период крайният обем на запасите ще бъде 700 единици.

2.7 Една компания иска да разработи единен производствен план за група продукти. Първоначалният обем на запасите е 100 единици, като до края на плановия период се очаква този обем да нарасне до 130 единици. Търсенето за всеки период е показано в таблицата. Колко продукция трябва да произвежда компанията за всеки период? Какъв ще бъде крайният обем на запасите за всеки период?Във всички периоди еднакъв брой работни дни.

Отговор: Общо производство = 750 единици

Обем на продукцията за всеки период = 125 бр

Крайният обем на материалните запаси през 1-ви период е 125, през 5-ти период - 115 ..

2.8. Компанията иска да разработи единен производствен план за семейство продукти. Първоначалният инвентар е 500 единици, до края на периода на планиране се очаква този обем да намалее до 300 единици. Търсенето за всеки период е показано в таблица. Всички периоди имат еднакъв брой работни дни. Колко продукция трябва да произведе компанията за всеки период? Каква ще бъде крайната инвентаризация за всеки период? Според вас има ли проблеми с този план?

2.9 Компанията иска да разработи единен производствен план.

Първоначалният обем на запасите е нула.Търсенето през следващите четири периода е показано в таблицата.

а) При какъв темп на производство през всеки период обемът на материалните запаси в края на 4-ия период ще остане нула?

б. Кога ще бъдат натрупани поръчки и колко?

в. Какъв е единният темп на производство за всеки период, за да се избегнат неизпълнени поръчки? Какъв ще бъде окончателният инвентар през 4-ия период?

Отговор: а. 9 единици

b. 1-ви период, минус 1

° С. 10 единици, 4 единици

2.10 Ако разходите за поддържане на запасите са $50 за артикул за всеки период, а липсата на наличност води до цена от $500 за артикул, каква би била цената на плана, разработен в задача 2.9a? Каква ще бъде цената на плана, разработен в задача 2.9c?

Отговор: Общата цена на плана в задача 2.9 a = $650

Общи разходи според плана в задача 2.9 c = 600$

2.11 Една компания иска да разработи единен производствен план за група продукти. Първоначалният обем на запасите е 100 единици, до края на плановия период се очаква този обем да нарасне до 130 единици.Търсенето за всеки период е показано в таблицата. Изчислете общото производство, дневното производство и производството и запасите за всеки месец.

Отговор: Месечно производство през май = 156 бр

Крайна инвентаризация през май = 151 единици

2.12 Компанията иска да разработи единен производствен план за семейство продукти. Първоначалният инвентар е 500 единици, до края на периода на планиране се очаква този обем да намалее до 300 единици. Търсенето за всеки месец е показано в таблицата.Колко продукт трябва да произвежда компанията всеки месец?Каква ще бъде крайната инвентаризация за всеки месец?Според вас има ли проблеми с изпълнението на този план?

2.13 В съответствие с трудов договоркомпанията трябва да наеме достатъчно служители, за да произвежда 100 единици на седмица за една смяна или 200 единици на седмица за две смени. допълнителни работници, невъзможно е да се уволни никого и да се организира извънреден труд.През четвъртата седмица ще бъде възможно да се назначи допълнителна смяна за частично или пълно изработване на допълнителна смяна на служители от друг отдел (до 100 единици продукция).В втората седмица ще се извърши планирано спиране на предприятието за поддръжка, във връзка с ще бъде намалено наполовина Разработване на производствен план Първоначалният обем на запасите е 200 единици, необходимият краен обем е 300 единици.

2.14 Ако първоначалната книга за поръчки е 400 единици, прогнозираното търсене е 600 единици, а производственият обем е 800 единици, каква ще бъде крайната книга за поръчки?

Отговор: 200 единици

2.15. Първоначалният обем на книгата за поръчки е 800 единици. Прогнозното търсене е показано в таблицата. Изчислете седмичния обем на производството с равномерно производство, ако се очаква обемът на книгата за поръчки да бъде намален до 400 единици.

Отговор: Общо производство = 4200 единици

Седмично производство = 700 единици

Обем на книгата за поръчки в края на 1-вата седмица = 700 единици

2.16 Първоначалният обем на портфолиото от поръчки е 1000 единици.

Прогнозираното търсене е показано в таблицата Изчислете седмичното производство с равномерно производство, ако очаквате да увеличите обема на портфейла с поръчки до 1200 единици.

2.17 Въз основа на данните в таблицата изчислете броя на работниците, необходими за равномерно производство и общия инвентар в края на месеца.Всеки работник може да произвежда 15 единици на ден, а необходимият краен инвентар е 9000 единици.

Отговор: Необходим брой работници = 98 души

Наличност в края на първия месец = 12900 единици

2.18 Въз основа на данните в таблицата изчислете броя на работниците, които ще са необходими за равномерно производство, и общия обем на материалните запаси в края на месеца. Всеки работник може да произвежда 9 единици на ден, а необходимият краен инвентар е 800 единици.

Защо е невъзможно да се постигне планираният краен инвентар?

Пускането на стоки и предоставянето на услуги не може да бъде продуктивно без ясен производствен план. Ефективното прогнозиране е фундаментално във всеки предприемаческа дейност. Това труден процесобхващащи широк набор от дейности, които гарантират, че материалите, оборудването и човешките ресурси са достатъчни за завършване на работата. Ето защо, ако решите да организирате собствено производство, ще ви е необходим качествен документ, който отговаря на всички поставени въпроси.

В основата си производственото планиране представлява туптящото сърце на всеки производствен процес. Целта му е да минимизира времето, необходимо за производство и разходите, ефективна организация, както и използването на ресурсите и предоставянето максимална ефективностна работа.

Той включва много елементи, вариращи от ежедневните дейности на персонала до способността да се гарантират точни срокове за доставка на клиента.

Производствен план (ПП) на организацията

PP е административен процес, който се извършва в рамките на производствен бизнеси включва решения за необходимото количество суровини, персонал и други необходими ресурси, които се закупуват за създаване на готови продукти според графика. Типичното прогнозиране ще се стреми да увеличи максимално доходността, като същевременно поддържа доволна клиентска база. ПП, както и маркетингови, финансови и - неразделна и важна част от анализа на рентабилността от започване на бизнес.

Обмислянето на етапите на пускане на продукта в една организация дава отговор на два основни въпроса, а именно:

1. Каква работа трябва да се извърши?

2. Колко време отнема завършването на работата?

На първо място, изчисленията се основават на прогнозиране на продажбите. Това е необходимо условиеза контрол на приходите на компанията.

Общ производствен план

PP точки:

1. Дата на създаване на предприятието.

2. Информация за мощностите, които ще се използват за производството.

3. Схеми и методи за доставка на суровини, полуфабрикати и други ресурси.

4. Количество оборудване (машини, машини и др.). Важно е да се посочи дали има достатъчно оборудване в организацията, както и нейния капацитет.

5. Характеристики на работния процес (илюстрации, диаграми, подробно описание) от доставката на суровини до освобождаването на готовата продукция.

График

Главният производствен план (MPS) се основава на данни обикновено за 3, 6 месеца или 1 година. MPS се характеризира с обемни показатели (тонове, литри, парчета) на действително произведени продукти. Маркетинговият план определя необходимото количество продукти въз основа на прогнози, клиентски поръчки или други.

И така, графикът на PP е визуална форма за представяне на информация за текущите дейности, свързани с пускането на продукти, и периодите на тяхното изпълнение. Този раздел трябва да описва:

1. Логистика на организацията.

2. Цената на необходимите ресурси: основни материали, суровини, резервни части, полуфабрикати.

3. Разходите за електроенергия и гориво по време на технологичния процес.

Как да изчислим тези разходи? За това често се използва стандартният метод, когато изчисленията на материалите се извършват съгласно строго установени стандарти за разходи.

Изготвянето на графика се предшества от мониторинг на съществуващите мощности, който трябва да покаже и трудовите ресурси за изпълнение на утвърдените производствени показатели. Между другото, когато организирате такива бизнес дейности, е важно да изберете висококачествено оборудване. Ако е скъпо, най-добрият вариант би бил закупуването на оборудване на лизинг.

Производствено-финансов план

Производствено-финансовият план (PROFINPLAN) е оценка на паричните разходи, необходими за производствения процес и е основа за изчисляване на необходимия размер на финансирането. Представени са и всички показатели, които показват работата на едно предприятие или завод.

Раздели на PROFINPLAN:

Освобождаване и продажба на стоки;

- нараства производствени активи;

- изчисляване на себестойността на стоките;

– Източници за покриване на разходите;

– доставка на материали и други ресурси.

Между другото, в този план се извършват подобни изчисления като във финансовия, за който говорихме в. Показатели на PROFINPLAN (приходи, печалба, обем на продукцията в парично и физическо изражение, фонд заплати, установената цена, данъци и други плащания към бюджета) се формират на етапи: първо, планирани цели за 1 година, след това на тримесечие и т.н.

План за производствен контрол (PPK)

PPK се разработва специално за всяко предприятие и трябва да бъде подписан от директора.

Всички предприемачи и предприятия ( , юридически лица) трябва да се извърши производствен контрол. НПК трябва да включва:

1. Санитарни правила и контрол върху тяхното изпълнение.

2. Списък на квалифицираните длъжностни лицаупълномощен да извършва контрол.

3. Атестиране на служителите.

4. Медицински преглед, хигиенно обучение на работниците, участващи в освобождаването, транспортирането, съхранението хранителни продукти, битови услуги, обучение на деца.

5. Лабораторен контрол.

6. Списък на биологични, химични и други фактори, които са потенциално опасни за живота и здравето на служителя.

7. Списък на работи и услуги на предприятие или организация, които са потенциално опасни за хората, които подлежат на контрол от санитарната и епидемиологичната станция, лицензиране или сертифициране.

8. Списък на възможните извънредни ситуации.

9. Необходима документация: официално публикувана регламенти, заключението на санитарно-епидемиологичната станция, сертификати за стоки, санитарен паспорт и др.

10. Да се ​​предприемат допълнителни мерки за ефективен контрол върху изпълнението на хигиенните, санитарните норми и правила.

CPP няма единна форма и се съставя индивидуално за всяко предприятие, но трябва да включва горната информация.