Процедурата за оценка на работата на персонала на организацията. Оценка на персонала в съвременна организация

Проверката на персонала днес - в условията на ожесточена конкуренция - ръководителите на предприятия обръщат повишено внимание. Успехът на компанията пряко зависи от критериите, по които се формира персоналът и колко ефективно се използва потенциалът му. И добри лидериразбирам това много добре. Във връзка с търсенето, продиктувано от реалностите на времето, по-високо учебни заведениязапочна да произвежда специалисти от ново ниво - мениджъри на персонала. Курсовете по тази специалност също са много популярни. Те позволяват на мениджърите от средно ниво да възможно най-скоронаучете нови умения, необходими за продуктивна работа.

На пръв поглед може да изглежда, че не всяко предприятие и фирма се нуждае от специалисти по човешки ресурси. В действителност обаче те изпълняват много важна работа, която не може да бъде поверена на други служители. Висококвалифицираният управленски персонал притежава широк набор от методи и техники за оценка на професионалното представяне. Освен това в този процес натрупаният опит е много важен и често собствените постижения на мениджърите също се оказват ефективни. Днес ще опишем процеса на оценка на персонала и ще разгледаме всички негови етапи.

Оценка на персонала: малко обща информация

За първи път за проверка на персонала с научен подход към този проблемзапочва да се говори през двадесетте години на миналия век. Най-голям интерес към този процес има сред американските бизнесмени, които се опитват да използват всяка възможност за повишаване на производителността на труда.

Тридесет-четиридесет години по-късно се появиха специалисти, които се занимаваха само с кадрови въпроси. На тях започва да се доверява набирането на служители за производство и анализ на нивото на тяхната квалификация спрямо позицията им. В тази връзка имаше необходимост от формиране на базови знания, които да се превърнат в основни инструменти в дейността на мениджърите по човешки ресурси. По този начин са разработени видове оценка на персонала, методи за анализ и класификация на критериите, според които се определя професионалната пригодност на служителите. Разбира се, в този период от време те бяха все още, така да се каже, "сурови", но въпреки това дадоха добри резултати.

През 90-те години курсовете по човешки ресурси стават все по-търсени. Постепенно новото направление се трансформира в пълноценна научна дисциплина, която и до днес систематизира натрупаните знания, натрупани през годините на своето съществуване. Повечето от успешни компаниине спестява специалисти по персонала, които могат да бъдат както част от персонала на организацията, така и цивилни служители. Днес големите предприемачи се опитват да анализират дейността на служителите си поне два пъти годишно. Тази преднамереност спасява работно време, заплати, за извършване на най-ефективни промени в персонала и по други начини за повишаване на производителността на труда и следователно ефективността на самото предприятие.

Ще дадем оценка и класификация малко по-късно) могат да бъдат представени като комбинация от няколко системи, които действат като инструменти. Последните ви позволяват най-ефективно да изпълнявате функциите по управление на персонала. Те включват:

• подбор на служители;
• определяне на работно място за тях;
• мотивационен компонент;
• обучение на служители;
• развитие на индивидуалните способности на персонала, допринасящи за кариерното израстване;
• формиране на резервна кадрова база;
• решаване на всички кадрови въпроси, включително разместването на всички категории персонал.

По-горе изброихме основните функции на мениджърите, но това малко разкрива връзката им с дейностите по оценяване. Но този въпрос е много важен в темата, която изучаваме. Ще говорим за това по-късно.

Функции за управление на персонала и оценка на работата на служителите

Преди да преминете към видовете оценка на персонала, е необходимо да поговорим по-подробно за връзката между дейностите по оценка и основните функции на мениджърите, които вече изброихме. Така че нека разгледаме по-отблизо тези процеси.

Без планиране на персонала вече е изключително трудно да си представим работата на всяко предприятие. Дори малки фирмиопитвайки се да отделя много внимание на този въпрос. Въз основа на резултатите от оценката специалистът по човешки ресурси разкрива нивото на квалификация на съществуващите служители и в резултат на анализа става ясна нуждата на компанията от нов персонал.

Набирането на нови служители за всеки мениджър по човешки ресурси е труден процес. Благодарение на приложението различни видовеСпециалистите по оценка на персонала определят колко ефективно компанията използва своите ресурси за привличане на висококвалифицирани работници.

Без обучение на персонала всяка фирма е обречена. Тя няма да може да бъде в крак с времето и бързо ще загуби позициите си от бизнес конкуренти. Ето защо оценителска дейностще ви позволи да направите правилните изводи за това колко висока е нуждата от служители в обучение. Също така с помощта на оценката на персонала на предприятието се установява дали съществуващите програми за обучение отговарят на духа на времето и какви резултати дават в действителност.

Без преувеличение резервът на персонала може да се нарече "златният" резерв на предприятието. Тази базапопълва се въз основа на резултатите от оценката на дейността на служителите и тяхната ефективност в различни работни процеси.

Обучението и развитието на персонала са много близки, но все пак не са идентични функции. в тази насока определя не само нивата на квалификация на персонала, но и още не отключен потенциал. Но за неговото 100% разкриване ще е необходимо обучение, за което вече писахме по-рано.

Без мотивационни и стимулиращи компоненти процесът на взаимодействие между работодателя и служителите е невъзможен. По-точно, може да бъде ефективен само за кратък период от време. Тогава се налага въвеждането на някакви мотивационни системи. Оценката ще ви помогне да изберете най-ефективните инструменти, които насърчават служителите да постигат по-високи резултати.

Процесът на оценка на персонала на някои етапи от организацията на трудовите дейности е негов интегрална част. Например, невъзможно е да си представим наемането на нов служител без определена оценка на неговите лични и професионални качества. Също така, когато определени служители се повишават, се извършва задълбочен анализ на тяхната дейност и потенциал, който може да се разкрие на нова позиция.

Цели на оценката на служителите

Ръководният персонал се грижи преди всичко за подобряване на ефективността на всеки отделен служител и на цялото предприятие като цяло. Но това е вид обобщена формулировка на целите, преследвани от мениджъра, въвеждайки процедурата за оценка в работните дни. Научна обосновка на целеполагането този процесобхваща по-широко. Смята се, че основните цели в дейностите по оценка на служителите на предприятието са три цели:

• Идентифициране на ползите от задържането на служител. Извършва се чрез определяне на съотношението на разходите за всеки конкретен служител и качествения обем на извършената от него работа. След получаване на резултатите от анализа на оценката на персонала, мениджърът може да реши дали да продължи да задържа служителя на мястото му или да извърши съкращаване на персонала.
• Идентифициране на потенциала на служителя. Оценката на персонала в тази област е важна, когато говорим ситърси кандидат за повишение. Ръководителят на компанията трябва ясно да разбере дали сред неговите служители има човек, който е в състояние да поеме отговорност и да заеме свободното място. В противен случай предприятието ще има разходите за намиране, привличане и обучение на човек отвън.
• Идентифициране на функционална роля. Всеки служител изпълнява определена роля в компанията. И често това няма връзка с неговата длъжност и професионални умения. Функционалната роля е следствие от комбинация от лични качества и характеристики. Оценката на служителите ви позволява да определите категориите персонал: екипен играч, ярка личност, потенциален лидер и т.н.

Интересното е, че в много страни в Азия оценката на персонала е неразделна част от работния процес. И често се основава изцяло на него. Това е най-актуално за Япония. Там мениджърите по човешки ресурси извършват задълбочена и многостранна оценка на служителя, определяйки неговите способности и само според резултатите от свършената работа го назначават на определена длъжност. По този начин всяко предприятие използва своя персонал възможно най-ефективно, което повишава неговата конкурентоспособност и го извежда на ново ниво на развитие.

Руските компании все още са далеч от техните чуждестранни колеги. Въпреки това всяка година чуждите разработки се адаптират все повече и повече Руските реалностии се прилага на практика. Но все пак много често възникват проблеми поради липсата на единна системакоето ще отговаря на всички изисквания мениджърски екипедновременно.

Критерии за оценка

Как можете да оцените представянето на служителите? На първо място, според набора от критерии. Под тях експертите разбират редица характеристики: лични, професионални, поведенчески и т.н. Те трябва индивидуално да отговорят на въпроса на ръководителя как точно ще се изпълняват неговите задължения от служителя. В резултат на това става ясно дали възможностите на служителя отговарят на личните изисквания на работодателя и на корпоративната етика.

Днес може да се каже, че служителите се развиват, като се вземат предвид много фактори. Специалистът проучва спецификата на дейността на фирмата, текущото състояние на компанията, както и какво точно мениджърът иска да получи като краен продукт. Много е важно за оценителя на персонала да разбере целите, за които се извършва оценката на персонала. Тоест, необходимо е да се определи приоритетният критерий в зависимост от вида дейност на служителя. Например при подбор на персонал за работа на производствена линия приоритет е високото качество на работа. В същото време служителят трябва да бъде изпълнителен, лоялен, дисциплиниран и способен да изпълнява голям обем работа.

Резултатът от одитите и тяхната ефективност за ръководителя на предприятието зависи преди всичко от критериите за оценка. Днес тези критерии се разделят основно на две групи:

• Разкриване Тази група включва оценка на професионалните качества на служителя. Специалистът оценява своите знания, умения, придобити по време на работа, както и фиксирани умения. Освен това се изследва моделът на поведение на служителя, който се формира главно от съвкупността от неговите личностни качества. Най-удобно е да се извърши такава оценка, като се поставят определени задачи на служителя под формата на редица типични ситуации, които най-често се срещат от него на работното място. И той трябва да ги реши, разчитайки на професионалните си умения. Този метод е доста ефективен, когато става въпрос за идентифициране на нивото на компетентност на служител.
• Определяне на ефективността на работата. В тази група всички подходи и методи са свързани със сравнителен анализ. За него се вземат реалните резултати на отделен служител и планираните от ръководството показатели за същия период от време. Въпреки това, преди да се извърши оценка по такива критерии, е необходимо първо много ясно да се очертае обхватът на задачите на служителя и да се уведомят за очакваните резултати. Те обаче трябва да бъдат изразени в определени категории. Например обемите на продажбите, сключените сделки, размера на печалбата и т.н.

Трябва да се отбележи, че разработването на критерии за оценка на служителите е много важен етап, който предхожда процеса на оценка на работата на персонала. В същото време работата се извършва от група хора: специалист по персонала, мениджър, мениджър по персонала. В бъдеще те обявяват всички критерии на служителите, така че всички участници в процеса еднакво да разберат какво се очаква от тях и как ще бъде оценено тяхното професионално представяне.

Основни изисквания

При разработването на критерии винаги се вземат предвид вътрешните нужди на компанията и нейното ръководство. Все пак трябва винаги да се спазват общите изисквания, приложими в индустрията. Обикновено най-малко седем Общи изисквания, което не бива да противоречи на отделните.

На първо място е необходимо критериите да са постижими. Например, ако една компания сключва десет до петнадесет договора годишно с основни партньори чрез съвместните усилия на целия мениджърски екип, тогава не си струва да поставяте същите десет договора за всеки от тях като основна задача и след това да оценявате дейностите въз основа на тези критерии.

Важно условие за разработването на критерии е тяхната обективност. Специалистът трябва преди всичко да вземе предвид позицията, заета от служителя, и вече съсредоточавайки се върху него, да ръководи развитието. Пристрастността се крие във фокуса върху конкретен служител, което е фундаментално погрешен подход за оценка на професионалното представяне.

Не забравяйте за прозрачността. В края на краищата резултатите от оценката пряко зависят от това колко ясни са служителите на възложените им задачи и представените изисквания.

В процеса на разработване на критерии е необходимо да се вземат предвид такива изисквания като мотивация и съответствие с работните задължения. Тоест оценъчната дейност трябва да се комбинира с мотивационния компонент. В същото време трябва да се има предвид, че изискванията не могат да бъдат по-широки от обхвата на задълженията, които служителят изпълнява, докато е на длъжността си.

Също така, критериите трябва да отговарят на термини като "разбираемост" и "динамичност". Последното критериално изискване е много важно, тъй като в съвременни реалностиРаботната среда за компаниите се променя бързо. А това означава, че служителите на предприятието също трябва да се съобразяват с тях.

Видове оценка на работата на служителите

Висококвалифицираният управленски персонал притежава няколко вида или метода за оценка на работата на другите служители. Колкото по-обширен е техният набор, толкова по-голяма е вероятността резултатите от оценката да бъдат точни и полезни за предприемача.

В момента има три вида оценка. Те се класифицират според тяхната насоченост:

1. Описателен.
2. Количествени.
3. Комбиниран.

Описателна оценка на служителите

Мениджърите по човешки ресурси често се наричат този видкачествен, тъй като напълно изключва използването на количествени характеристики. Тя ви позволява да опишете най-пълно служителя, като използвате няколко прости техники в работата си:

• матричен метод. Състои се в създаването на идеален модел на служител за всяка налична позиция в компанията. В бъдеще персоналът ще бъде сравняван с тази матрица.
• Система от произволни характеристики. За такава оценка е необходимо да се откроят най-значимите постижения и неуспехи от цялата трудова дейност на служителя. Освен това ръководителят или специалистът, отговарящ за управлението на персонала, извършва оценка на персонала въз основа на получените данни.
• Оценка на изпълнението на задачите. Този подход се счита за най-простият от всички. Често се използва от начинаещи специалисти, когато целите на оценката на персонала не засягат повишението на служител. В този случай оценката изисква данни за цялата работа на конкретен човек, което ви позволява да разберете колко добре той се справя с преките си задължения.
• — Триста и шестдесет градуса. За да получите необходимия материал за анализ производствени дейностислужител, се изисква информация от неговите колеги, началници и подчинени.
• Групова дискусия. Всеки служител провежда индивидуален разговор със своя мениджър и поканени експерти в същата област, за да разбере ефективността на работата си и по-нататъшните перспективи в тази индустрия.

Количествен тип оценка

Този тип оценка се счита за най-точна, тъй като резултатът от нея е представен под формата на числа, таблици и диаграми. При използването му се използват следните методи:

• Резултати от точки. Преди извършване на проверка на работата на персонала, а точкова система, който се основава на присвояване на определена оценка на служител за всяко от възможните постижения. След изтичане на необходимия период от време се сумират резултатите, които ясно показват ефективността на персонала.
• Класиран. Този метод изисква много дълга подготовка и много опит. Базира се на рейтингова система. Критериите за съставянето му варират във всеки отделен случай в зависимост от нуждите на мениджъра. Накратко може да се опише като процес на определяне на рейтинг на служителите, като тези, които са на най-ниските позиции, подлежат на намаляване, уволнение или отстраняване от длъжност.
• Безплатно точкуване. Този подход е комбинация от предишните два. Служител на фирмата получава точки за своите лични и професионални качества. В резултат на това се съставя рейтинг, който се използва от мениджъра за собствени цели.

Комбиниран резултат

Ако мениджърът иска да обхване всички качества и постижения на персонала възможно най-широко, за да получи най-подробна информация в процеса на оценка, тогава трябва да се обърне към нея комбиниран изглед. Той включва два основни метода:

• Сбор от точки. Всеки служител е подложен на задълбочен анализ, като характеристиките му се оценяват. В резултат на това те се сумират и след това се сравняват с идеалния индикатор, получен с помощта на матрицата.
• Групиране. Тук резултатът от оценката изключва индивидуалността, тъй като целият персонал подлежи на разделяне на групи. Те могат да имат различни цели и цели. Например, мениджърът разпределя в една група безупречните служители, във втората - инициативните, но без достатъчно опит, а в третата - най-безнадеждните. Варианти на употреба този методдоста малко от.

Въпреки факта, че всички горепосочени видове оценки изглеждат изчерпателни, в действителност те ви позволяват да оцените само определени аспекти от работата на служителя. Ето защо специалистите по човешки ресурси работят върху създаването на по-ефективни методи, които биха позволили получаването на най-точни резултати в няколко параметъра.

Формат на показателите за оценка на персонала: възможни варианти

Резултатът от проверката на персонала обикновено завършва на бюрото на мениджъра във формуляра резултат лист. Най-удобният му дизайн е маса. И може да бъде в различни формати.

Например, количественият формат включва сравняване на оценки за всеки служител. В този случай всички критерии, декларирани в началния етап на проверка, са важни. Но индивидуален формат, базиран на оценка на лични и професионални качества, дава на мениджъра информация за това какви видове работа може да изпълнява служителят и какви умения притежава.

Управлението на персонала и оценката на персонала са много важни аспекти от дейността на компанията, които допринасят за нейното развитие и определят перспективите за растеж.

- това е целенасочен процес за установяване на съответствието на качествените характеристики на персонала с изискванията на длъжността или.

Цели на оценката на персонала

Административна целсе постига чрез вземане на информирано административно решение (повдигане или понижаване, преместване на друга работа, насочване за обучение, уволнение) въз основа на резултатите от оценката на работата на персонала.

информационна целе, че както служителите, така и мениджърите имат възможност да получат надеждна информация за дейностите. Такава информация е изключително важна за служителя по отношение на подобряването на дейността му и дава възможност на мениджърите да вземат правилното решение.

мотивационна целе, че самата оценка е най-важното средство за мотивиране на поведението на хората, тъй като адекватно оценените разходи за труд ще осигурят по-нататъшния растеж на работниците, но само ако работата на дадено лице се оценява според неговите очаквания.

Задачи на оценката на персонала:

• оценка на потенциала за повишение и намаляване на риска от повишение на некомпетентни служители;
• определят цената на обучението;
• поддържат чувството за справедливост сред служителите и повишават трудовата мотивация;
• организира обратна връзка със служителите за качеството на тяхната работа;
• разработване на програми и развитие на персонала.

Теми за оценка на персонала:

• линейни ръководители. По правило те са основните действащи лица в бизнес оценката на персонала. Отговаря за обективността и пълнотата на информационната база за оценката, провежда оценъчни разговори;
• работници;
• Колегии служители, които имат структурни връзки с оценяваните;
• лица, които не са пряко свързани с оценявания служител. Сред тях са независими експерти и центрове за оценка.

Всички субекти на оценка са разделени на формални и неформални. ДА СЕ формални предмети на оценкавключват ръководители и служители на службите за управление на персонала. Именно те имат право да вземат административно решение въз основа на резултатите от оценката.

Неформални субекти на оценяване- колеги, независими експерти - дават само своето мнение, което се взема предвид от формалните субекти на оценяване при обобщаване на информация за осиновяване управленски решения.

IN напоследъкНа практика често се използва комбинирана оценка, когато оценителят не е един субект, а няколко наведнъж.

Обект на оценка на персонала

Обект на оценка- този, който се оценява. Обектът на оценка може да бъде едно от двете отделни работници, или група работници, разпределени на определена основа (например в зависимост от нивото в организационна структураили професионален).

Много е лесно да се оценят резултатите от труда на работниците, особено на работниците на парче, тъй като количествените и качествените резултати от техния труд се изразяват в количеството на произведените продукти и тяхното качество.

Много по-трудно е да се оценят резултатите от работата на мениджърите и специалистите, тъй като те характеризират способността им да оказват пряко въздействие върху дейността на всяка производствена или управленска връзка.

Предмет на оценка на персонала

предмет на оценкаРезултатите от труда на персонала са личните качества на служителите и ефективността на труда.

Класификация на факторите, които се вземат предвид при оценката на персонала

естествени биологични	Възраст Здравен статус Умствен капацитет Физически способности Климат Географска среда Сезонност и др.
Социално-икономически	Състоянието на икономиката Държавни изисквания, ограничения и закони в областта на труда и заплати Квалификация на служителите Трудова мотивация Стандарт на живот Нивото на социална сигурност и др.
Технически и организационни	Естеството на задачите за решаване Сложността на труда Състоянието на организацията на производството и труда Условия на труд (санитарно-хигиенни, ергономични, естетически и др.) Обемът и качеството на получената информация Степента на използване на научно-техническите постижения и др.
Социално-психологически	Отношение към работата Психофизиологично състояние на работника Морален климат в екипа и др.
пазар	Развитие на смесена икономика Развитие на предприемачеството Ниво и обхват на приватизация Самостоятелен избор на система на заплащане Либерализация на цените Корпоратизация на организациите и т.н.

Критерии за оценка на персонала

За получаване на достоверна информация е необходимо точно и обективно да се определят показателите, за които се прави оценката. В този случай е важно да се установят ясни и обмислени критерии за оценка на персонала.

Критерий за оценкаперсонал - прагът, над който състоянието на индикатора ще удовлетвори или не удовлетвори установените (планирани, нормализирани) изисквания.

Такива критерии могат да характеризират както общи точки, които са еквивалентни за всички служители на организацията, така и специфични норми на труд и поведение за конкретно работно място или конкретна позиция.

Има четири групи критерии, които се използват във всяка организация с някои корекции:

1. професионални критерииоценките на персонала съдържат характеристики на професионални знания, умения, професионален опит на дадено лице, неговата квалификация, трудови резултати;
2. бизнес критерииоценките на персонала включват критерии като отговорност, организираност, инициативност, ефективност;
3. морални и психологически критерииоценки на персонала, които включват способност за самооценка, честност, справедливост, психологическа стабилност;
4. специфични критерииоценки на персонала, които се формират въз основа на качествата, присъщи на дадено лице и характеризират неговото здравословно състояние, авторитет, личностни черти.

Оценка на резултатите от работата на персонала

Оценката на резултатите от труда трябва да се извършва за всички категории работници, но, както беше отбелязано по-горе, е по-лесно да се оценят резултатите за категорията работници и много по-трудно за ръководителите и специалистите.

Две групи показатели, използвани за оценка на производителността на труда:

1. преки показатели(или количествени) са лесно измерими, могат да бъдат доста обективно количествено определени и винаги са предварително определени; въз основа на тях се определя степента на постигане на поставените цели;
2. косвени показателихарактеризиране на факторите, които косвено влияят върху постигането на резултати; те не могат да бъдат количествено определени, тъй като „характеризират служителя по критерии, съответстващи на „идеалните“ представи за това как трябва да се изпълняват служебните задължения и функции, които са в основата на тази длъжност“.

Списък с показатели за оценка на резултатите от работата за някои длъжности на ръководители и специалисти

Позиции	Списък на показателите за оценка на резултатите от труда
Ръководител на организацията	печалба Ръст на печалбата Рентабилност на производството Коефициенти на обръщаемост на капитала Пазарен дял Конкурентоспособност на продукта
Линейни мениджъри (ръководители на производство, цехове, майстори)	Изпълнение на плановите задачи по обем и номенклатура Динамика на обема на производството Динамика на производителността на труда Намаляване на производствените разходи Брой жалби и тяхната динамика Показатели за качество на продукта Големината и загубите от престой Текучество на персонала
Началник човешки ресурси	Производителността на труда и нейната динамика Намаляване на стандартната трудоемкост на произвежданите продукти Дял на технически изправни норми Равнището на работната заплата на единица продукция и неговата динамика Текучеството на персонала и неговата динамика Брой свободни места Показатели за обучение и повишаване на квалификацията на персонала Разходите за персонал в производствените разходи (дял и динамика)
Мениджър човешки ресурси	Брой свободни позиции в организацията Брой кандидати за едно свободно място Текучество по категории и подразделения на персонала

Стъпки за оценка:

1. описание на функциите;
2. определяне на изискванията;
3. оценка по фактори на конкретен изпълнител;
4. изчисляване на общата оценка;
5. сравнение със стандарта;
6. оценка на нивото на служителя;
7. съобщаване на резултатите от оценката на подчинения.

главен геройв оценката на персонала е пряк ръководител. Отговаря за обективността и пълнотата на информационната база, необходима за текущата периодична оценка, и провежда оценъчен разговор със служителите.

Задачата на службата за персоналЗадачата на оценката на кандидатите за работа е по същество да се подбере такъв служител, който е в състояние да постигне очаквания от организацията резултат. Всъщност оценката при приема е една от формите за предварителен контрол на качеството човешки ресурсиорганизации.

Въпреки че има голям брой различни подходи за оценка, всички те страдат от общ недостатък - субективност, решението до голяма степен зависи от това кой използва метода или кого използва като експерт.

Необходими условия и изисквания към технологията за оценка на персонала:

• обективно- независимо от всяко лично мнение или индивидуални преценки;
• надеждно- относително свободен от влиянието на ситуационни фактори (настроение, време, минали успехи и неуспехи, евентуално случайни);
• надеждни по отношение на дейностите- трябва да се оцени реалното ниво на владеене на умения - колко успешно човек се справя с бизнеса си;
• предсказващ- оценката трябва да предоставя данни за какви видове дейности и на какво ниво е потенциално способен човек;
• комплекс- оценява се не само всеки от членовете на организацията, но и връзките и отношенията вътре в организацията, както и възможностите на организацията като цяло;
• процес оценка и критерии за оценка трябва да са наличнине на тесен кръг от специалисти, а разбираеми за оценители, наблюдатели и самите оценители (т.е. да притежават свойството на вътрешни доказателства);
• извършването на дейности по оценяване не трябва да нарушава работата на екипа, а да бъде вградено в цялостната система кадрова работав организацията по такъв начин, че наистина да допринесе за нейното развитие и усъвършенстване.

Методи за оценка на персонала

Класификации на методите за оценка:

• оценка на потенциала на служителя;
• бизнес оценка.

Методи за оценка на потенциала на служителите

1. Центрове за оценка на персонала. Те използват сложна технология, изградена на принципите на критериално оценяване. Използване Голям бройразлични методи и задължително оценяване на едни и същи критерии в различни ситуации и различни начинизначително повишава предвидимостта и точността на оценката. Той е особено ефективен при оценката на кандидатите за нова позиция (повдигане) и при оценката на управленския персонал (за повече подробности вижте точка 8.3).

2. Тестове за способности. Тяхната цел е да оценят психофизиологичните качества на човек, способността за изпълнение определена дейност. 55% от анкетираните използват тестове, които по някакъв начин са подобни на работата, която кандидатът ще трябва да изпълнява.

3. Тестове за общи способности. Степен общо ниворазвитие и индивидуални особености на мисленето, вниманието, паметта и други висши психични функции. Особено информативен при оценка на нивото на способността за учене.

4. Биографични тестове и биографични изследвания. Основните аспекти на анализа: семейни отношения, характер на образованието, физическо развитие, основни потребности и интереси, особености на интелекта, общителност. Те също така използват данните от лично досие - вид досие, където се въвеждат лични данни и информация, получена въз основа на годишни оценки. Според личното досие се проследява напредъкът в развитието на служителя, въз основа на което се правят изводи за неговите перспективи.

5. личностни тестове. Психодиагностични тестове за оценка на нивото на развитие на индивидуалните личностни качества или съответствието на дадено лице с определен тип. По-скоро се оценяват предразположеността на човек към определен тип поведение и потенциалните възможности. 20% от анкетираните отговарят, че използват различни видовелични и психологически тестове в техните организации.

6. Интервю. Разговор с цел събиране на информация за опита, нивото на знания и оценка на професионалиста важни качествакандидат. Интервюто за работа може да предостави задълбочена информация за кандидата, която в сравнение с други методи за оценка може да предостави точна и прогнозна информация.

7. Препоръки. Важно е да се обърне внимание откъде идват препоръките и как са оформени. Известни и реномирани компании са особено взискателни към оформянето на такива документи - за да получите препоръка, е необходима информация от прекия ръководител на лицето, което тази препоръкапоявява се. Изготвят се препоръки с всички подробности за организацията и координатите за обратна връзка. При получаване на препоръка от физическо лице трябва да се обърне внимание на статуса на това лице. Ако препоръка към професионалист е направена от човек, който е много известен в кръговете на специалистите, тогава тази препоръка ще бъде по-разумна.

8. Нетрадиционни методи. 11% използват полиграф (детектор на лъжата), психологически стрес тест, тестове за честност или отношение към нещо, зададено от компанията. 18% използват тестове за алкохол и наркотици за кандидатите. Обикновено тези тестове разчитат на урина и кръвни тестове като част от типичен медицински прегледпри кандидатстване за работа. Нито една от анкетираните организации не използва тестове за СПИН за своите кандидати. 22% използват някакъв вид психоанализа, за да идентифицират уменията на кандидатите за възможна работав техните организации.

Резултати от сравнителната ефективност на методите за оценка на кандидатите

Сравнителна ефективност на методите за оценка на кандидатите

Методи за бизнес оценка на персонала

В ход е бизнес оценка на персонала трудова дейностможе да се направи по следните начини:

Методи за индивидуална оценка

1. Въпросници и сравнителни оценки

2. Предварително зададен метод за избор- въпросник, в който са зададени основните характеристики, списък с варианти за поведение на оценяваното лице. Скалата за важност оценява в точки набор от характеристики за това как оценяваният служител изпълнява работата си.

3. Скала за оценка на поведението- въпросник, който описва решаващите ситуации на професионална дейност. Рейтинговият въпросник обикновено съдържа от шест до десет решаващи ситуации с описание на поведението. Лицето, което извършва оценката, отбелязва описанието, което е в по-голямо съответствие с квалификациите на оценяваното лице. Видът на ситуацията корелира с оценката по скалата.

4. Описателен метод за оценкае, че от оценителя се иска да опише предимствата и недостатъците на поведението на служителя. Често този метод се комбинира с други, като например скали за оценка на отношението.

5. Метод на оценка по решаваща ситуация . За да използват този метод, специалистите изготвят списък с описания на "правилното" и "грешното" поведение на служителите в определени (решаващи) ситуации. Тези описания са разделени на заглавия според естеството на работата. Оценителят изготвя дневник за всеки оценяван работник, в който вписва примери за поведение под всяка рубрика. След това този дневник се използва за оценка на ефективността. По правило методът се използва за оценки, дадени от ръководителя, а не от колеги или подчинени.

6. Скала за наблюдение на поведението, като метод за оценка на решаващата ситуация, е фокусиран върху фиксирането на действията. За да определи поведението на служителя като цяло, оценителят фиксира върху скалата броя на случаите, когато служителят се е държал по един или друг начин.

Методи за групова оценка

Методи за групова оценкадават възможност да се сравнява ефективността на работата на служителите в рамките на групата, да се сравняват служителите помежду си.

1. Метод на класификация:оценителят трябва да класира всички работници на свой ред, от най-добрите до най-лошите, според някакъв общ критерий. Това обаче е доста трудно, ако броят на хората в групата надвишава 20 души, много по-лесно е да се отдели успешен или неуспешен служител, отколкото да се класира средният.

Изходът може да се намери чрез използване алтернативен метод на класификация. За да направите това, лицето, което извършва оценката, трябва първо да избере най-добрите и най-лошите служители, след това да избере следващите и т.н.

2. Сравнение на двойкиправи класификацията по-лесна и надеждна - всеки се сравнява с всеки в специално групирани двойки. В пресечната точка на фамилни имена в двойка се отбелязва фамилното име на служителя, който се счита за най-ефективен в тази двойка. След това се отбелязва броят на случаите, когато служителят е най-добрият в своята двойка, и въз основа на това се изгражда обща оценка. Оценяването може да бъде трудно, ако броят на служителите е твърде голям - броят на двойките ще бъде твърде голям и въпросникът ще стане досаден.

3. KTU (коефициент на трудово участие)е широко разпространена през 80-те години. Стойността на базовия KTU е равна на единица.

В Съединените щати най-често се използва методът на географската рейтингова скала. Широко приложение намират дескриптивният метод и въпросниците. Делът на другите методи е не повече от 5%. Класификацията и сравнението по двойки се използват от 10-13% от работодателите.

Въведение

Кога служителят трябва да увеличи заплатите или да го прехвърли на друга позиция с намаляване или повишаване на статута му? При какви обстоятелства трябва да бъде уволнен? Такива въпроси са били и ще бъдат едни от най-важните и актуални за всеки лидер. Отговори на тях могат да бъдат получени само въз основа на оценка на ефективността на работата на служителите.

В допълнение, оценката на изпълнението може да служи като инструмент, който може да помогне на мениджъра да постигне целите на организацията и единицата. В същото време обаче мениджърът трябва не само да познава добре съществуващите методи за оценка, но и да може да избира методи, които са по-подходящи, както при вземането на административни решения, така и при вземането на решения, свързани с развитието на служителите.

Въпреки това, осъзнавайки важността на оценката на персонала, много мениджъри все още избягват процедурата за оценка. И има съвсем разбираеми причини за това: ръководителите не искат да провеждат оценки, защото смятат тази процедура за допълнителна тежест, която е неефективна, „поредна кампания“, която може да развали отношенията им с подчинените и т.н.; обикновените служители се съпротивляват на процедурата за оценка, защото се страхуват, че положението им ще се влоши в резултат на тестване на техните компетенции; често съпротивата срещу въвеждането на процедура за оценка е причинена от съпротива срещу промяната като такава („живяхме преди без нея ..“).

И всички тези причини са причинени преди всичко от неразбиране или недоверие към възможностите за оценка на персонала.

В резултат на оценката на персонала компанията получава:

определяне на резултатите от работата, нивото на знания и умения на персонала, бизнес и лични качества на служителите;

възможността за ротация и създаване на персонал кадрови резерв;

основата за разработване на система за мотивация, развитие и обучение на персонала.

По време на процеса на оценка служителите получават и определени предимства:

определяне на мястото и ролята на всеки служител;

ясно разбиране на поставените задачи, критериите за успех, зависимостта на размера на възнаграждението от резултатите от работата;

възможност за получаване на обратна връзка от главата;

възможност за планиране по-нататъчно развитиеи оценявайте възможностите за кариера.

Глава 1. Оценка на работата на персонала: същност, цели, подходи

Оценка на персонала - процесът на определяне на ефективността на дейността на служителите с цел последователно натрупване на информация, необходима за приемане за вземане на по-нататъшни управленски решения

Оценяването на служителите се извършва в следните случаи:

наемане на работа;

сертифициране навреме (планово сертифициране) или се извършва избирателно, във връзка с необходимостта (непланирано сертифициране);

премествания на работа, т.е. повишение или понижение; промяна в кръга от задачи и отговорности, която не води до повишение и ръст на заплатите, т.е. по време на въртене;

номинации в резерва за заемане на ръководна длъжност;

в други случаи, изискващи оценка на различните качества на служителите или по желание на самия служител.

Оценката на личността не може да се разглежда изолирано от другите компоненти на системата за управление на персонала

Планиране на персонала и качествен съставперсонал е съгласуването на плановете на организацията и наличните човешки ресурси. Оценките на персонала са отличен източник на информация за наличните ресурси. В зависимост от целта можем да оценим потенциала на служителите, възможността за повишаване на производителността на труда, необходимостта от обучение - т.е. фактори, които са необходими за постигане на целите.

Оценката на персонала, разбира се, е свързана и с такъв етап от работата с персонала като наемане в организация. След определен период от време се оценява начинаещ. За по-голяма обективност оценката трябва да се извършва в същата форма като оценката на персонала. Такава оценка на персонала ви позволява да вземете по-информирано решение за бъдещата съдба на новодошлия и в случай на положително решение да очертаете планове за растеж и подобрение за него.

Традиционната задача на много компании е да изготвят план за обучение на персонала. В същото време планът трябва да съчетава интересите на организацията и реалните нужди на служителите.

Незабавно направете резервация, че по време на оценката на персонала структурата на заплатите не се определя. Структурата на заплатите и компенсационният пакет е независим проект. Оценката на персонала ви позволява да определите как в рамките на съществуващата структура да промените индивидуалното възнаграждение в съответствие с показателите за изпълнение. Когато се взема решение въз основа на резултатите от оценката на персонала, то е по-балансирано и обективно и предизвиква по-малко конфликтни ситуации, отколкото решение, взето зад кулисите.

Мотивация на персонала и ефективна комуникацияв организацията до голяма степен зависи от компетентното изграждане на система за оценка на персонала и нейното рационално функциониране. Оценка на персонала в сръчни ръцеможе да бъде мощен мотиватор. На служителя се дава възможност да общува с началниците си, по време на което се обобщават резултатите от работата за определен период, отбелязват се постиженията и недостатъците. Оценката на персонала дава възможност да се предадат на всеки служител плановете на организацията и да се обсъдят тези планове с него. Лидерът от своя страна получава така наречената обратна връзка, т.е. научава мнението на служителя за текущо състояниеи планове за бъдещето.

Оценката на персонала помага за събиране на информация за информирано решение за уволнението на служител от компанията. И уволнените, и уволнените, и колегите ясно ще разберат причините. Това ще избегне ненужния стрес и вероятно ще предотврати по-нататъшни съкращения - служителите са наясно какво се счита за неудовлетворена работа.

Важно е да запомните, че оценката на персонала е преди всичко инструмент за управление на персонала. Както всички елементи на системата, тя трябва да отговаря на приложимото законодателство.

Оценката на персонала е система за периодична оценка на резултатите от работата на служителя в съответствие с целите на дейността, установени за тази длъжност, или съответствието на квалификацията, уменията и отношението на служителя към неговите задължения, изисквания описание на работата, правила вътрешни правилаза определен период от време.

Оценка на персонала - процедура, която се провежда за определяне на съответствието на служител със свободно или заето работно място (позиция), включва:

оценка на потенциала на служителите професионални познанияи умения, трудов опит, бизнес, морални и психологически качества, здраве и работоспособност, нивото на обща култура;

оценка на индивидуалния принос - позволява ви да установите качеството, сложността и ефективността на работата на конкретен служител и съответствието му със заеманото място;

сертифициране на персонала - отчита потенциала и индивидуалния принос на служителя към крайния резултат

В момента няма подход към проблема с измерването на ефективността на работата на персонала. Процесът на трудова дейност на персонала е тясно свързан с производствен процеси неговите крайни резултати социални дейностиобществото, икономическото развитие на предприятията и др. Три са основните понятия за оценка на ефективността на управлението.

Привържениците на първия подход смятат, че персоналът на организацията е общ обществен работник, който пряко влияе върху производството, така че крайните резултати от производството трябва да служат като критерии за показатели за ефективност на персонала. Такива показатели включват печалбата на организацията за годината или тримесечието, цената на 1 рубла продукти, нивото на рентабилност, дивиденти на акция и др., т.е. числени стойности на крайните резултати от работата на организацията за определен период (година, тримесечие, месец). Недостатъкът на този подход е, че дейността на персонала се влияе не само от фактора на материалното развитие на предприятието, но и от други:

средства на труда - структура на ДМА, степен на механизация и автоматизация на производството, коефициент на сменна работа и др.;

предмети на труда - цената на закупените материали, качеството на компонентните материали, запасите от материали в складовете и др.;

технология на производство - ниво на специализация и коопериране, продължителност производствен цикъл, ритъмът на производство и др.

Привържениците на втория подход за оценка на ефективността на работата на персонала смятат, че критериалните показатели трябва да отразяват ефективността и качеството на живия труд или трудовата дейност. Тези показатели включват: производителност на труда, темпове на растеж на производителността на труда, дял на заплатите в себестойността на продукцията, загуба на работно време, механизация на труда и др. Тези показатели доста изчерпателно отразяват ефективността на трудовата дейност на персонала и могат да служат като основа за избор на критерии.

Но недостатъкът на този подход е, че той не характеризира нивото на организация на работата на персонала и социалната ефективност, които също влияят върху крайните резултати от производството и са пряко свързани с персонала на организацията.

Привържениците на третия подход смятат, че ефективността на работата на персонала до голяма степен се определя от организацията на тяхната работа, трудовата мотивация и социално-психологическия климат в екипа, т. зависи повече от формите и методите на работа с персонала. Критериите за оценка на резултатите от дейността включват: текучество на персонала, ниво на квалификация на персонала, ниво на трудова дисциплина, съотношение на работниците и служителите, използване на фонда за работно време, социална структураперсонал и др.

Съставът на показателите на третия подход доста изчерпателно отразява организацията и социалната ефективност на работата на персонала, а някои показатели са комплексни, изискващи събиране на оперативна информация въз основа на конкретни социологически изследвания

Оценката на резултатите от дейността на служителя е систематично изследване на трудовия процес на индивида и неговите постижения; получените данни обикновено се използват за разработване на планове. Текущата периодична оценка се свежда до оценка на резултатите от работата и факторите, които определят степента на постигане на тези резултати и до анализ на тяхната динамика.

Целта на оценката на работата на персонала е да се определи степента на ефективност на неговата работа. Оценката изисква от мениджърите да съберат информация за това колко добре всеки служител изпълнява възложените задачи. Съобщавайки тази информация на своите подчинени, ръководителят ги информира колко добре вършат работата си и им дава възможност да коригират поведението си, ако то не съответства на приетото. В същото време оценката на представянето позволява на ръководството да идентифицира най-забележителните служители и наистина да повиши нивото им на постижения, като ги прехвърли на по-привлекателни позиции.

Целите на оценката на работата на персонала могат да бъдат разделени на няколко групи

Административни цели: повишаване, понижаване, преместване, прекратяване на трудов договор. Всяка организация трябва да извършва оценки на представянето на своя персонал, за да взема административни решения относно повишения, трансфери и прекратяване.

Повишаването помага на организацията да запълни свободните работни места със служители, които вече са показали своите способности. Помага и на служителите, защото задоволява желанието им за успех, постижения и самоуважение. Повишаването е ефективен начин за признание за изключителни резултати в работата. Въпреки това, когато взема решения за повишение, ръководството трябва да повишава само онези, които имат способността да изпълняват ефективно задълженията си на нова позиция.

Трансферът може да се използва за подобряване на опита на служителя, а също и в случаите, когато ръководството смята, че той или тя ще се представи по-ефективно на различна позиция. Понякога прехвърлянето се използва в случаите, когато човек работи незадоволително, но поради големия си трудов стаж или минали заслуги, ръководството смята, че прекратяването на трудовия договор с него би било неетично. В такава ситуация преместването е понижаване и горкият човек е поставен в позиция, в която той или тя все още може да бъде от полза, но няма да блокира кариерата на способен млад работник или всъщност да попречи на целите на организацията.

В случаите, когато служителят е бил информиран за оценката на резултатите от работата му и са предоставени достатъчно възможности за нейното подобряване, но служителят не иска или не може да работи според стандартите на организацията, трудов договорс него трябва да се прекрати в името на реализиране целите на организацията. Каквото и да е административното положение, ясно е, че без ефективен методоценка на изпълнението е невъзможно да се вземе информирано решение.

Информационни цели. Оценката на представянето е необходима и за информиране на хората за тяхното относително представяне. С правилното формулиране на този въпрос работникът ще разбере не само дали работи достатъчно добре, но и коя точно е неговата сила или слабост и в каква посока може да се подобри.

мотивационни цели. Оценката на резултатите от трудовата дейност е важно средство за мотивиране на поведението на хората. Като идентифицира силни служители, ръководството може да ги възнагради по подходящ начин с благодарност, заплата или повишение. Систематичното положително укрепване на поведението, свързано с висока производителност, трябва да доведе до подобно поведение в бъдеще.

Оценката на работата на персонала се извършва в две посоки:

отчитане на резултатите от труда (директна оценка);

анализ на бизнес и личните качества на служителя, които влияят на тези резултати (косвена оценка)

Директните видове оценки изискват ръководителят и подчинените заедно да определят съгласувани специфични цели, които впоследствие да се използват като стандарт за бъдещи оценки.

Косвените оценки са традиционни, те са фокусирани върху такива черти на характера на служителя като инициативност, способност за добра работа с екип, надеждност, отношение към хората, т. личните качества на служителя се разглеждат в сравнение с предписаното служебни задължения.

По този начин оценката на работата на служителя е изследване на трудовия процес и постиженията на индивида. Може да се използва като начин за контрол на дейността на служител, както и в система за мотивация.

По принцип оценката на изпълнението служи на три цели: административна, информационна и мотивационна, които са взаимосвързани, т.е. информацията, водеща до административно решение за повишение, трябва положително да мотивира лицето да върши добра работа.

Глава 2. Методи за оценка на работата на персонала на организацията

Оценката на работата на персонала позволява, от една страна, да се осигури нормалното функциониране на отделните отдели и цялата организация и успешното решаване на производствените проблеми, а от друга -по-ефективно използване на потенциала на служителите поради факта, че системата за оценка ви позволява да повишите нивото на тяхната мотивация, определяйки посоката на тяхното развитие и стимулирайки необходимостта от обучение и повишаване на квалификацията.

Има няколко метода, които ви позволяват да оцените работата на служителите на организацията. Основните методи включват:

-определяне на стандарти и разпоредби;

-оценяване по писмени характеристики;

-рейтингови скали;

-методи за класиране;

-дадено разпределение;

-управление чрез цели като метод за оценка на изпълнението;

-нетрадиционни методи за оценка: "360 ° сертифициране", психологическо тестване и др.

Създаване на стандарти и правила. При този метод оценката на представянето се състои от определяне на стандарти или насоки и след това сравняване на представянето на всеки служител спрямо тези стандарти. Този метод се използва най-често в производствени условия.

Методите за нормализиране ни позволяват да отговорим на три основни въпроса:

Какви са реалните възможности на всеки работник?

Какъв е най-добрият начин да се използват способностите на този или онзи работник при изпълнение на задачата?

Колко време трябва да отнеме завършването на отделните операции?

маса 1 -Примерни работни стандарти

Работни стандарти Условия за прилагане Средна производителност (дневна производителност) на работната група / екип Когато задачите, изпълнявани от всички лица, са еднакви или почти еднакви Средна производителност на труда (производителност) на един работник Разход на време Количество извършена работа за единица време Работи, включващи повтарящи се задачи Работни стандарти за всеки вид работа Еднократна работа, включваща различни задачи

Сравняването на представянето на служителите със стандарта ви позволява да сравнявате служителите един с друг, както и да установите дали служителят е подходящ за изпълнение на дадени задачи или не се справя с работата си.

Измерването на представянето осигурява обективна основа за сравняване на представянето на всеки служител спрямо определен показател, както и за сравняване на тяхното представяне с това на други служители. Освен това дава възможност на ръководството да има реална представа за работата на всички служители с определена специалност или квалификация. За определяне и прогнозиране на необходимостта от работната силатози метод е едно от най-надеждните средства.

Съществуват редица условия за успешното прилагане на програмите за нормиране на труда.

Стандартите трябва да се определят въз основа на най-много ефективен начинизвършване на определена операция (работа);

Трябва да се обърне необходимото внимание на поддържането на високо ниво мотивация за работаработници;

Работата трябва да бъде организирана и дефинирана по такъв начин, че всеки човек ясно да знае своите задължения и какво ръководството очаква от него;

Трябва да се осигури подкрепата на програмата от страна на обикновените изпълнители.

След определяне на стандартните показатели за конкретни видове работа е възможно да се установи съответствие между нивото на показателите за изпълнение и една или друга категория.

Оценяване по писмени характеристики. Писмената характеристика на служител обикновено се изготвя от неговия преки ръководител. Необходимостта от стандартизиране на характеристиките, предоставени на сертификационната комисия, изисква мениджърите да ги изготвят в съответствие с установена форма, която определя въпросите, които трябва да бъдат обхванати.

Като се има предвид, че характеристиката трябва да бъде изготвена от непосредствения ръководител на служителя на организацията, той принуждава административния апарат да анализира дейността на подчинените и да идентифицира фактори, които влияят положително или отрицателно на резултатите от тяхната дейност.

Фактът, че ръководителят, когато изготвя писмена препоръка за подчинените, трябва да даде своите предложения и препоръки относно възнаграждението, повишението, преместването на друга работа или да изрази мнението си относно тяхното обучение и повишаване на квалификацията, сам по себе си е важен стимул за анализ работата.персонал и идентифициращи фактори, които влияят негативно на крайното представяне.

По този начин самото използване от мениджърите на такъв метод за оценка като писане на писмени препоръки за подчинени ги тласка към решаване на въпроса за по-ефективно използване на потенциала на подчинените.

Скали за оценка. Скалите за оценка позволяват на мениджъра да оцени степента на развитие на бизнес качествата на служителите, склонността към определени видоветрудово поведение или готовност за постигане на определени трудови резултати. Скалите за оценка включват използването на специални формуляри за оценка. Формата за оценка (формуляр) се състои от редица скали, които оценяват различни аспекти на работата, като професионални знания, качеството и количеството на работата, способността за самостоятелна работа, нивото на развитие на професионалните умения и др.

Скалите за оценка трябва да имат следните характеристики.

.Оценяваните характеристики и особености на трудовото поведение трябва да се съотнасят със съдържанието и ключови показателикоито определят ефективността на професионалната дейност на служителите.

2.Скалите трябва да са насочени към оценка на такива характеристики на служителите, зад които стоят специфични поведенчески прояви, които могат да бъдат наблюдавани от оценителя.

.Всеки елемент (градация) от скалата трябва да бъде кратък, недвусмислен и да съответства на оценявания показател. В същото време трябва да се избягват твърде общи характеристики.

.Индикаторите на скалата трябва да са балансирани и да не се изместват към един полюс. Например „много добър“, „добър“, „среден“, „под средното“ и „лош“.

.Използваните скали трябва да покриват пълния набор от възможни показатели за ефективност.

Добре проектираният инструмент за оценка включва:

-използването на стандартна процедура за оценка, която улеснява сравнението на служителите;

-относителната лекота на попълване на формуляра за оценка;

-такива инструменти се приемат добре както от оценяващите, така и от оценяващите;

Методи за класиране. За мениджъра е важно не само да сравнява резултата от работата на подчинения със стандарта, но и да сравнява служителите един с друг. Това може да стане с помощта на методи за класиране.

Има няколко типа класиране:

-директно класиране;

-ротационно класиране;

-сравнение на двойки.

Директното класиране изисква лицето, което прави оценката, да класира служителите в оценяваната група по някакъв специфичен показател (например професионална компетентност, независимост, ниво на развитие). лидерски качестваи т.н.) от най-лошото към най-доброто или от най-малко ефективното към най-ефективното. В случая най най-добрият работникполучава най-висок ранг, а най-лошият - нисък.

Алтернативното класиране се прилага по следния начин: съставя се списък на всички служители, които трябва да бъдат класирани, като едни и същи имена се изписват отделно, но в определен ред: от най-ценните (горе) до най-лошите (долу) .

Когато се използват сравнения по двойки, се съставя списък на подчинените и след това всеки от подчинените се сравнява според специфични характеристики. Първият в списъка се сравнява с втория, след това с третия, четвъртия и т.н. Срещу името на подчинения, който изпълнява определени функции по-добре, поставете "+". Служителят, който отбеляза най-голям брой плюсове, може да се счита за най-ефективен според избрания критерий, а този, който има най-малко, -като най-малко ефективна.

Този метод е най-тромавият, тъй като при голям брой подчинени тяхното сравнение помежду си нараства експоненциално.

Определен метод на разпространение. Предварително определеното разпределение е форма на сравнителна оценка, при която ръководителят причислява подчинените си към определена категория според предварително определено правило. В същото време се приема, че проявата на оценените експлоатационни характеристики се подчинява на закона нормална дистрибуция. За да оцени подчинените по метода на дадено разпределение, оценителят трябва да определи характеристиките и параметрите на разпределението и да въведе в съответните клетки на таблицата имената на служителите, които според него отговарят на дадените параметри (табл. 2).

Управление на цели. Един от най-популярните методи за оценка на служителите днес, често използван в допълнение към традиционното оценяване, е методът за управление чрез поставяне на цели (английско съкращение за MBO от Management by Objectives).

таблица 2 -Пример за използване на посочения метод на разпространение

Характеристики на разпределението Определено разпределение Имена на служители Изключителни резултати 5% Високи резултати 10% Средни резултати 70% Резултати под средните 10% Неприемливи резултати 5%

Оценката на персонала чрез управление по цели се основава на поставяне на цели за изпълнителите, които трябва да бъдат постигнати за определен период от време (месец, тримесечие, година). Най-често този метод се използва за оценка на работата на специалисти и ръководители от различен ранг.

Основните елементи на управлението по цели са (Таблица 3):

-поставяне на цели;

-планиране на работата;

-текущ контрол;

-клас постигнати резултатии обобщаване.

Таблица 3 -Контроли за ключови цели

Основни елементи Съдържание Поставяне на цели Формулиране на дългосрочни стратегически цели Формулиране на конкретни задачи пред цялата организация Определяне на целите на звеното Определяне на задачите на всеки служител Планиране на работата Установяване на основните етапи на работата Разработване на план за конкретни действия за постигане на поставените цели Идентифициране на нуждите от обучение Предоставяне на ресурси Текущ контрол Разработване и прилагане на контролни процедури Разработване на механизми за коригиране на нежелани отклонения в работата Създаване на механизъм за обратна връзка. Оценка на постигнатите резултати и обобщаване Определяне на процедурата за дебрифинг в края на работата Оценка на представянето на изпълнителя Идентифициране на фактори, които възпрепятстват изпълнението на работата Награда за постижения

В края на атестационния период служителят и ръководителят оценяват изпълнението на всяка цел, като правило, в проценти и общо личен планслужител (набор от цели).

Всяка цел, пред която е изправен служителят, трябва да бъде свързана с целите на звеното и/или организацията. В същото време трябва да се следи поставените цели да отговарят на следните изисквания.

1.Целите за ефективност трябва да бъдат ясно измерими или качествени. Тези цели, чието постигане не може да бъде потвърдено (било въз основа на измервания, нито на качествени експертни оценки) трябва да се изхвърлят, когато е възможно.

2.Необходимо е да си поставите доста сложни, интензивни, обещаващи цели. Поставянето на твърде прости цели не мотивира служителите и предизвиква формално отношение към работата.

.Целите трябва да са конкретни. Целите не трябва да се формулират общо, като например: „подобрете отчетността“, „подобрете комуникацията“, „работете по-внимателно“, „обърнете повече внимание на клиентите“. Тези цели могат да бъдат преведени в конкретни работни цели, както следва:

-представяне на отчет за напредъка до последния петък на всеки месец;

-въведе задължителна практика общи събранияекип веднъж на две седмици;

-направете списък с грешки, които често правя, и го използвайте, за да проверя всяка работа;

-Периодично (веднъж на три месеца) се обаждайте на клиентите от списъка и ги питайте доколко са доволни от нашата услуга.

4.Крайният срок трябва да бъде ясно определен.

5.Целите трябва да са реалистични, тоест такива, които могат да бъдат постигнати от изпълнителя.

.Те трябва да са от компетентността на служителя, за когото се доставят. Ако ситуацията не зависи изцяло от усилията на този служител, тогава той винаги може да припише своята небрежност на лоша работадруги хора или други услуги.

.Служителят трябва да види, че постигането на целите е свързано с неговите кариерно израстванеили развитие.

.Целите трябва да бъдат фиксирани писанеясен, разбираем, ясен език.

.Важно е изпълнителите да участват активно както в процеса на поставяне на цели, така и в разработването на плана за действие. Изисква се високо ниво на сътрудничество от страна на подчинените.

.Целите и планът за действие трябва да формират основата за редовна инвентаризация. Редовните срещи, специално посветени на разбора, предоставят възможност на мениджъра и служителя да обсъдят напредъка и, ако е необходимо, -коригирайте целите.

Нетрадиционни методи за оценка на резултатите от дейността на специалистите. През последните 15 години започнаха да се появяват и други, нетрадиционни методи за оценка на работата на персонала. Основните включват метода на "360 ° сертифициране" и методите за психологическа оценка.

С метода за оценка 360° служителят се оценява от неговия ръководител, колегите и подчинените му.

Същността на 360 ​​оценката, която следва от самото му име (360 градуса), е „кръгова“ оценка на компетенциите и уменията на човек, тоест оценка за него от различни ъгли - отдолу (подчинени), отгоре (лидер), отвън (колеги, на същото ниво на управление). Освен това почти винаги се взема оценката на дадено лице за себе си (самооценка), като често се включват и външни органи (клиенти, доставчици, независими оценители).

За да се приложи този метод, са необходими редица условия в организацията:

ниско текучество в компанията;

липсата в компанията на изразени мини групи "по интерес" на оценяваното ниво и др.

Процедурата за оценка се състои от няколко стъпки

Стъпка 1. Поставяне на цели. Възможните цели за оценката 360 могат да бъдат:

-изберете служители, които са най-подходящи по отношение на компетенциите за някои цели на организацията (по-нататъшно развитие в резерва на персонала, заетост свободна позицияи така нататък.);

-покажете на човек силните му страни и слаби странипрез погледа на различни служители на компанията;

-стимулират човек да се развива и съставят за него (заедно с него) план за това развитие;

-идентифициране на нуждите от обучение, както индивидуално, така и групово, за определено ниво на управление.

Стъпка 2. Разработване на компетентен профил, който включва познаване на спецификата на работа, лидерство, оперативен мениджмънт, планиране и прогнозиране на риска, гъвкавост, иновативност, лоялност и др.

Стъпка 3. Определяне на групи за оценка, които обикновено включват прекия ръководител на служителя, най-близките колеги на служителя - от 7 до 10 души (в зависимост от близостта на взаимодействие), подчинените на служителя (ако са голям брой, селективно), представителят на службата за персонал като външен орган, самият служител (самооценка).

Стъпка 4. Изготвяне на въпросници за всяка категория оценители.

Стъпка 5: Извършете оценка, която може да бъде по-ефективна при следните условия:

преди началото на анкетата е задължително да се дадат инструкции за попълване на въпросниците, за предпочитане устно, а не писане;

стаята, в която се провежда оценката, трябва да е достатъчно просторна, трябва да има свободно пространство между хората, в противен случай те ще бъдат постоянно разсеяни или притеснени да дадат искрена оценка, да скрият оценки или да се опитат да „копират“ от съсед;

човек от организаторите на оценяването трябва да присъства заедно с оценителите, за да отговаря на въпроси на хора, които е вероятно да възникнат

Стъпка 6. Обработка на резултатите от оценката, която може да доведе до:

-обобщена графика на резултатите от оценката (диаграма като визуален израз);

-обобщена таблица на резултатите от оценката;

-най-силните блокове от компетенции - с подробна разбивка и конкретни формулировки (цитати от въпросници);

-относително слаби блокове от компетенции – с детайлна разбивка и специфична формулировка;

-сравнителен анализ на оценките различни групи, както и външни оценки и самооценки;

-план за развитие и обучение за годината.

Стъпка 7. Докладвайте на служителя (метод за обратна връзка).

"Резултат 360" -това е метод, който отнема много време и усилия за разработване, провеждане, анализиране на резултатите и докладване. В същото време това наистина е много интересен начин за провеждане на оценка на служител на организация и резултатите от нея се приемат по-сериозно от самите оценявани, отколкото резултатите от еднократна оценка.

Методите за психологическа оценка са вид нетрадиционни методи за оценка. С помощта на специални тестове, интервюта, упражнения професионалните психолози оценяват наличието и степента на развитие на определени характеристики у даден служител.

Психологическите методи позволяват да се постигне висока степен на точност и детайлност на оценката, но значителните разходи, свързани с необходимостта от участие на професионални психолози, ограничават обхвата на тяхното приложение.

По този начин организацията може да използва целия набор от съществуващи методи за оценка на работата на служителите. Важно е да се определи техният набор за всяка конкретна позиция, дори за конкретен служител. Такава спецификация ще вземе предвид характеристиките на оценяваните служители и длъжности и ще повиши ефективността на оценката.

Методи за оценка на резултатите от дейността на ръководителите на организацията.

Общата методика за оценка на работата на ръководителите се основава на факта, че тяхната работа се оценява преди всичко според резултатите от работата на подчинените им звена. Специфичният набор от критерии (показатели) за този вид оценка е доста разнообразен и зависи от позицията на ръководителя, естеството на дейността на звеното (производствено звено, функционален отдел, проектантска работаи така нататък.). И така, като основни показатели, характеризиращи резултатите от производствената дейност на единицата, могат да се препоръчат следните:

изпълнение на плановата задача по обем и най-важната номенклатура;

производителност на труда;

качество на продукта (извършена работа).

Основната цел на оценяването на мениджърите е да се намерят начини за подобряване на ефективността на отделите и организацията като цяло. Тази цел може да бъде постигната само ако, от една страна, всеки лидер ще се възползва максимално от всички възможности, които се откриват пред него и неговото звено (организация), а от друга страна, ако най-достойният, най-способният, най-много знаещи хора.

Тъй като работата на лидера включва решаване на голям брой задачи (работа с хора, ефективно използване на материални ресурси, планиране, висока лична организация и др.), става очевидно, че зад успешната управленска дейност стои значителен набор от много различни характеристики и умения, оценката на които включва използването различни методи.

Интегрираният подход към оценката на работата на мениджърите предполага, че резултатите, получени в хода на използването на един метод, ако не са подкрепени от информация от използването на други методи, могат да бъдат едностранчиви, непълни. Използването на такива едностранчиви резултати при вземане на решения например за срещи, може да доведе до сериозни грешки.

В процеса на оценка на дейността на мениджърите могат да се използват различни методи, които дават по-голям ефект, ако се използват комплексно.

Най-често използваните методи за оценка на мениджърите включват следното:

-оценка на показателите за ефективност на звеното;

-експертни оценки;

-психологически тестове;

-провеждане на специализирани семинари;

-годишна оценка на изпълнението;

Центрове за оценка.

Оценка на показателите за ефективност на звеното. Обобщаването на работата на звеното, ръководено от оценявания ръководител за определен период от време (месец, тримесечие, година), дава добра възможност за оценка на неговите управленски дейности. Обобщението на миналите резултати е основата за планиране за бъдещето. Мениджърите в този случай разбират по-добре изискванията към тях, както и какво трябва да направят, за да постигнат по-добри резултати.

Експертните оценки се използват в практиката за оценка на управленския труд от дълго време. Още в СССР за тези цели бяха разработени и широко използвани методи за експертни оценки, когато мениджърите се оценяват едновременно от няколко експерти: трима висши мениджъри, трима мениджъри от неговото ниво (колеги) и трима от неговите подчинени. В същото време, за да се запази конфиденциалността, методологията включваше кодиране не само на имената на експертите, но и на оценявания лидер.

Психологическо тестване. как помощпсихологическите тестове могат да се използват и за оценка на работата на мениджърите. Те са предназначени да оценят личните характеристики, характеристиките на стила на управление, нивото и характеристиките на интелигентността, характеристиките на мотивацията, вниманието, темперамента, комуникационни уменияи други Тестовете ви позволяват да идентифицирате хора с определени интелектуални, лични или психофизиологични характеристики. Подобни тестове обаче не могат да дадат точна картина на зависимостта на представянето на мениджърите от психологическите характеристики на индивида, така че ролята на тестовете намалява през последните 20-30 години.

Провеждане на специализирани семинари. В някои случаи за определяне на управленския потенциал на мениджърите могат да се използват семинари с участието на мениджъри и специалисти. За една организация това е добра възможност да съчетае обучението с оценка на потенциала на своите служители. Една от най-важните цели на подобни семинари е да идентифицират учениците с най-много висок потенциал, което им позволява да бъдат разглеждани като кандидати за включване в кадровия резерв или за длъжности на повече високо ниво. За подготовката и провеждането на семинари те обикновено използват услугите на външни организациис достатъчен опит в подобна работа.

Годишна оценка на работата на ръководители и специалисти. Сертифицирането на мениджъри и специалисти, проведено в много организации, за съжаление, не винаги ни позволява успешно да решаваме проблемите за подобряване на ефективността на управленския екип. Организацията получава неизмеримо повече ползи, ако резултатът от оценката на работата на мениджърите и специалистите е не само заключение за тяхното съответствие или несъвместимост със заеманата длъжност, но и годишното решаване на задачите:

-формиране (или уточняване на състава) на кадровия резерв;

-определяне на нуждите на мениджъри и специалисти от обучение и повишаване на квалификацията (като се вземат предвид стратегията и целите на предприятието);

-разработване на предложения, насочени към подобряване на ефективността на работата на специалистите и ръководителите на предприятието;

Центрове за оценка. Те са предназначени да помогнат на организациите да избират служители, които могат да се представят ефективно на ръководни позиции. Същността на метода е да се създадат упражнения, които симулират ключовите моменти от дейността на оценявания, в които биха се проявили неговите професионално важни качества.

Технологията на центровете за оценка се основава на следните принципи:

-моделиране на ключови моменти от дейността;

-разработване на система от критерии за оценка конкретно за всяка програма в съответствие със спецификата на дейността, а не стандартен набор от професионално важни качества;

-тестване с различни допълващи се техники и упражнения (във всяко упражнение се оценяват няколко критерия и всеки критерий се оценява в няколко упражнения);

-оценката се извършва не само от специалисти, но и от специално обучени наблюдатели - служители на същата организация, което дава възможност да се вземат предвид такива фактори, които трудно могат да бъдат описани, като например културата и философията на организацията;

-оценката на всеки участник в АС от няколко наблюдатели и всеки наблюдател на няколко участници позволява минимизиране на възможните отклонения и използване на кръстосани оценки за повишаване на нивото на надеждност на резултатите;

-оценка на реалното поведение, а не хипотези за неговите причини, идентифициране и описание на качествени характеристики, характеристики на индивидуалния стил на дейност на оценявания, което позволява да се оцени не само текущото, но и прогнозното състояние на субектите.

По този начин оценката на дейността на ръководителите има своя специфика, която се състои в комбиниране на оценката на работата на служителя и оценката на неговото изпълнение на управленски функции. Тук е необходимо да се вземе предвид аспектът на субективността на оценката и този, който действа като оценител. Разбира се, при оценката на дейността на мениджърите страхотно мястосведени до мнението на експерти, които действат като външни, независими оценители.

Заключение

Основната цел на процедурата по атестиране е да се подобри качеството на работа на служителите, въпреки че този процес е от голямо значение, както за определяне на заплатите, така и за целите на обучението и развитието в дългосрочен.

За да постигне обективни резултати при оценката на работата на персонала, ръководителят, който извършва оценката, трябва преди всичко обективно да оцени собствените си способности и резултати от работата и да се научи да избягва грешки в оценката (ефект на ореола, ефект на камертон, снизходителна грешка и високи изисквания, централна тенденция, стереотипи, конкурентна оценка и др.).

Съществува цяла гама от методи за оценка на работата на персонала, а именно: стандарти и нормативи, рейтингови скали, оценка на трудовото поведение, методи за класиране, предварително определено разпределение и управление по цели.

Избор на метод(и) за оценка, който най-добре отговаря на целите, условията на работа и нуждите на организацията и текущата ситуация в нея. организационна културае най-трудната задача. Всеки метод има своите предимства и проблеми.

Недостатъкът на дадения метод на разпределение е, че той сам по себе си може да бъде грешен. Например, ако в една компания всички служители вършат работата си добре, тогава определението на определени подчинени в категорията „лоши служители“ ще се окаже пресилено и следователно неправилно.

Предимството на подхода на стандартите за изпълнение е, че в този случай оценката на работата на персонала се основава на обективни показатели. За да можем успешно да използваме стандарти (норми) за оценка на изпълнението, те трябва не само да са добре обосновани, но и да се възприемат от служителите като справедливи.

Основните трудности при оценяването на работата въз основа на писмени характеристики са следните:

-обхватът и съдържанието на представените характеристики може да варира значително в зависимост от опита, нагласите и характеристиките на личността на оценяващия. Например, един лидер може да пише обширно за потенциални възможности и силни страниподчинен и мълчи за неговите недостатъци. Друг може да насочи цялото внимание главно към недостатъците на работника. Третият може да разгледа особено подробно въпросите за обучението и повишаването на квалификацията. Оценяването на служителите и сравняването на представянето им въз основа на такива характеристики понякога е много трудно;

-Оценяването може да бъде повлияно и от уменията за писане на оценителя. Лидер, който знае как да „подчини“ добре своя подчинен, ако желае, може да постигне това среден работникще изглежда по-добре на хартия, отколкото е в действителност;

-Сериозен проблем за много организации е липсата на практика за работа с информацията, съдържаща се в писмените справки. По време на атестацията в атестационни комисиинатрупват се планини от материали, с които никой не работи: липсват ясни алгоритми за тяхната обработка и последващо систематизиране на получените резултати.

До известна степен горните трудности могат да бъдат преодолени чрез използване на стандартни формуляри, които не само ясно посочват какво трябва да се оценява в работата или трудовото поведение на подчинените, но и предлагат конкретни насоки („съвети“), които улесняват изготвянето на писмена препоръка.

Използването на скали за оценка на трудовото поведение може да се сблъска с редица сериозни проблеми. Основните проблеми са следните:

-един от основните недостатъци на използването на такива скали е, че тяхното разработване изисква много време и висок интерес от страна на изпълнителите (разработчици, експерти и мениджъри, които правят оценката);

-различните хора, които правят оценка, в зависимост от образованието, опита и личните характеристики, могат да разберат съдържанието на скалите за оценка по различни начини;

-сериозен проблем е изборът на оценени аспекти на трудовото поведение. Формата за оценка често включва такива характеристики (модели на трудово поведение, професионални знания, трудови умения), които са слабо свързани със съдържанието на професионалната дейност на оценяваните служители. В същото време съществува опасност във формуляра за оценка да не бъдат включени такива характеристики, които формират ядрото на професионалната ефективност;

-когато се използват рейтингови скали, често срещаните психологически грешки, които възникват в процеса на оценка, също могат да имат отрицателен принос: ефектът на ореола, грешки на централната тенденция, снизхождение и строгост.

Една от трудностите, с които се сблъскват много мениджъри, когато използват управление чрез цели, за да оценят работата на подчинените, е, че те трябва да действат като консултанти или асистенти, което може да противоречи на техните представи за това как трябва да се държи „истинският“ човек. Друг проблем е, че някои служители се чувстват неудобно в ролята, която им е дадена в ръководството от целите. Често не са готови да поемат инициативата при определяне на целите на своята работа и при определяне на сферите на отговорност. Много служители предпочитат шефът им да им казва какво и как да правят. В случаите, когато служителите се придържат към тази позиция, използването на управление по цели е трудно.

В същото време има мениджъри, които не са склонни да позволяват на подчинените самостоятелно да поставят цели в работата си. За тази категория мениджъри управлението чрез цели не е такова ефективен инструмент.

Предимствата на метода за поставяне на цели са:

-участие на служителя в дефинирането на ключови цели, което значително повишава обективността на процеса на оценка в неговите очи, осигурява разбиране на критериите, по които ще бъде оценяван, а също така повишава мотивацията;

-диалог със служител -повишава обективността на оценката на мениджъра, засилва връзката на индивидуалните цели със задачите на организацията и отдела, както и целевата ориентация на професионалните дейности на служителя.

Но има и недостатъци на този метод. Основното може да се нарече това, което не се оценява пълен комплексработата на подчинен, а само степента на изпълнение на всякакви задачи от него.

рейтингова скала специалист мениджър

Списък на използваната литература

1.Базаров Т.Ю., Малиновски П.В. Управление на персонала по време на криза // Теория и практика на антикризисното управление. -- М.: ЮНИТИ, 2006.

.Борисова, Е.А. Оценка и сертифициране на персонала / E.A. Борисов. - Санкт Петербург; 2002. - 253 с.

.Борисова, Я.В. Оценка на персонала в бързо развиваща се компания / Я.В. Борисова // Наръчник по управление на персонала. - 2006. - № 7 - С. 18-24

.Ганихина, Д.Ю. Степен професионална компетентност/ Д.Ю. Ганихина // Наръчник по управление на персонала 2008. - № 9. - стр. 26-32

.Карпова, Н.Н. Основни принципи на сертифициране / N.N. Карпова // Наръчник по управление на персонала. - 2008. - № 4. - стр. 32-36

.Кримов, А.А. Вие сте мениджър по персонала / A.A. Кримов. - М.: 2008. - 379 с.

.Купър, Д., Робъртсън, И.Т., Тинлайн, Г. Подбор и набиране на персонал: технологии за тестване и оценка / Д. Купър, И.Т. Робъртсън, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - 455 с.

.Курбатова, М.Б., Магура, М.И. Оценка на работата на персонала, подготовка и сертифициране / M.B. Курбатова, М.И. Магура. - М .: Бизнес училище "Интел-Синтез", 2009 г. - 315 с.

.Курбатова, М.Б.; Магура, М.И. Модерен персонал- технологии / М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.:, 2008. - 376 с.

.Несонов, Г. Г. Основи на управлението на персонала / Г. Г. Несонов. - М.: 2008. - 366 с.

.Скопилатов, И.А. Управление на персонала / I.A. Скопилатов. - Санкт Петербург, 2010. - 399 с.

.Управление на персонала на организацията. Работилница. Proc. надбавка / Изд. проф. И АЗ. Кибанова – М.: Инфра – М, 2001г.

.Уткина, М.А. Как да организираме система за оценка на персонала / М.А. Уткин // Указател на служителя по персонала. - 2004 - № 8. - 25-32 с

.Шапиров С.А. Основи на управлението на персонала в съвременните организации: уникален подход, който осигурява ефективна работакомпании. - М., 2005.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Федерална агенция за образование

Омски държавен педагогически университет

Катедра Икономика и управление в образованието

Курсова работа

на тема: Оценка на персонала на организацията

Изпълнил: студент 3 курс

група М-315 Коптирева Д.Р.

Проверено от: Ковалева O.P.

ВЪВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..3

1. Определение за персонал……………………………………….5

   Управление на персонала…………………………………….11

   Оценка на персонала……………………………………………………………16

Методи за оценка на персонала

2.1 Основни методи за оценка на персонала………………………..23

3. Оценка на персонала на примера на АД "Акмолатурист"

3.1. Характеристика на предприятието………………………………36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….45

ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………47

ВЪВЕДЕНИЕ

Организациите съществуват, за да постигат своите цели. Степента на изпълнение на тези цели показва колко ефективно работи организацията, т.е. колко ефективно се използват организационните ресурси.

За да може една организация да се справи успешно със задачите, пред които е изправена, са необходими хора с определени способности, професия и професионален опит. А това означава, че такива хора първо трябва да бъдат открити на пазара на труда, техните професионални, бизнес и лични качества да бъдат оценени, подбрани и включени в организацията. За да направят това, мениджърите извършват различни управленски действия, използвайки различни кадрови технологии.

Основните кадрови технологии са оценката и подборът на персонала.

Оценката на персонала осигурява получаване на изчерпателна надеждна лична информация за дадено лице. Тя позволява не само да се получи необходимата информация за отделните служители и да се определи как този или онзи служител отговаря на заеманата позиция, но и да се повиши ефективността на управлението и мотивацията на персонала, както и да се подобри психологическият климат в екипа. Персоналът е най-голямото богатство на компанията, ключът към нейния успех и просперитет. Ефективната оценка на персонала е в основата на много процедури: наемане, преместване в организации, материални и морални стимули, записване в резерва за повишаване, развитие и обучение на персонала.

Оценката се извършва с помощта на различни методи. Правилно избраният инструмент за оценка на персонала, методите за оценка на персонала, методологията и процесът за оценка на служителя, неговите лични и поведенчески качества, нуждите от обучение, представянето и потенциала му са от голямо значение за вземане на единственото правилно решение. Следователно оценката на персонала и прилаганите методи са в основата на професионалното управление на човешките ресурси във всяка организация. Това е важността и уместността на оценката на персонала на организацията. Стойността на оценката е висока и защото свързва и обединява всички елементи на системата за управление на персонала в едно цяло. Невъзможно е да се извършва управление на персонала в каквато и да е посока (планиране на персонала, подбор, адаптация, стимулиране на труда, развитие на способностите, трудови движения и кариера, изграждане на екип, освобождаване на персонала и др.), без да се оцени съответният бизнес, личен или професионален качества на служителите.

Целта на тази работа е да се проучат методите за оценка на персонала.

Предмет на изследване е технологията за оценка на персонала. Обект на изследването е туристическата компания OJSC "Akmolaturist" и методите, използвани за оценка на персонала.

Бяха поставени следните задачи:

Да се ​​разкрие същността на понятията персонал и управление на персонала;

Определяне на същността на оценката на персонала;

Анализирайте основните методи на изследване;

На примера на туристическата компания АД "Акмолатурист" да се анализират характеристиките на оценката на персонала;

При подготовката на курсовата работа са използвани учебници на А.Я. Кибанова, Стадник А., Лукаш Ю.А. и др., както и списания по управление на персонала.

Теоретични основи на оценката на персонала

Определение за персонал

Стратегията за функциониране и развитие на всяко предприятие е немислима без привличане на персонала. За да се осигури ефективно функциониране на предприятието, в него трябва да се формира силен екип, способен да поддържа високия си професионален авторитет.

Персоналът е пълен персонал от служители на организацията (с изключение на ръководството), изпълняващи различни производствени и икономически функции. Тази част от персонала, която е официално вписана в неговите щати, се нарича персонал.

Съставът и структурата на персонала непрекъснато се променя в съответствие с промените в технологията, технологията, организацията на производството и управлението. Съставът на персонала се характеризира със следните показатели: образователно ниво, специалност, професия, квалификация, трудов стаж, възраст, съотношение на определени категории работници. Характерно е също, че кадрите са най-мобилната част от производителните сили на предприятието.

Обикновено персоналът се формира целенасочено, което позволява да се установи неговата оптимална професионална и квалификационна структура, да се осигури рационално разпределение и натоварване на служителите.

Професионалният състав и броят на служителите на предприятието се влияе от:

Първо, вида на произвежданите продукти (профил на предприятието).

Второ, броят на произведените продукти (мащабът на производството). Колкото по-голям е обемът на продукцията, толкова повече работници трябва да бъдат включени. Влиянието на нарастването на мащаба на производството върху професионалния състав на персонала е да се привлекат специалисти, чиято работа е ефективна само в големи предприятия. Например специалисти кадрови услуги, служители, участващи в координирането на дейностите на отделите на предприятието (диспечери). В малките предприятия функциите на тези специалисти се изпълняват самостоятелно от мениджъри.

Независимо от вида и количеството на продуктите, произведени в предприятието, някои служители участват пряко в производството на стоки и услуги, други в управлението, а трети в техническото развитие и дизайна.

Така целият персонал може да бъде разделен на групи.

Групирането на персонала в съответствие с видовете дейности, изпълняваните функции и категориите длъжности се отразява в статистическата му структура. В неговия раздел се откроява:

Персонал от основните видове дейност - лица, работещи в основните и спомагателни, развойни и изследователски отдели, управленски апарат, ангажирани в създаването на продукти, услуги или обслужването на тези процеси, работници в спомагателни производства и др.

Персонал от неосновни дейности - служители на ремонтни, жилищни и комунални услуги, медицински персонал, служители на детски и здравни и спортни институции.

Според характера на трудовите функции персоналът се разделя на работници и служители, както е показано на фигура 1.

Производствен персонал (работници)

Управленски персонал (служители)

основен

спомагателни

лидери

специалисти

Фиг.1 Класификация на персонала в зависимост от изпълняваните функции.

Работниците, или производственият персонал, извършват трудова дейност в материалното производство с преобладаващ дял на физическия труд. Те осигуряват производството, неговия обмен, маркетинг и обслужване. Производственият персонал може да бъде разделен на два компонента: основният персонал са работници, заети главно в технологични процеси, насочени към създаване на „основен“ продукт за дадена организация; помощен персонал - работници, заети предимно в спомагателни звена - ремонтни, инструментални, транспортни, складови.

Резултатът от работата на производствения персонал са продукти в материална форма (сгради, автомобили, хранителни продукти и др.).

Работниците включват и младши обслужващ персонал, който се занимава с предоставяне на услуги, които не са свързани с основната дейност. Това са портиери, куриери, водачи на лични автомобили, превозващи служители.

Служителите или управленският персонал извършват трудова дейност в процеса на управление на производството с преобладаващ дял от умствения труд. Те са заети с обработката на информация с помощта на технически контрол. Основният резултат от тяхната трудова дейност е изучаването на проблемите на управлението, създаването на нова информация, промяната на нейното съдържание или форма, подготовката на управленски решения и след като мениджърът избере най-ефективния вариант, изпълнението и контролът на изпълнение на решенията. Управленският персонал се разделя на две основни групи: ръководители и специалисти.

Мениджърите изпълняват управленски функции, формират управленски цели, планират работа, вземат решения, подбират и назначават персонал, координират дейностите на отделите и отделните служители и организират контрол върху производствения процес.

Според мястото в системата за управление на предприятието има три нива на мениджъри:

масови;

Среден;

Мениджърите от ниско ниво съставляват най-голямата група мениджъри в едно предприятие. Те отговарят за изпълнението на производствените задачи, за прякото използване на съответните разпределени ресурси. Те включват бригадири, началници на смени, ръководители на функционални звена в цеховете. Работата им е свързана с решаването предимно на оперативни, тактически задачи. Характеризира се с разнообразие от извършвани действия, чести преходи от една задача към друга, кратък период от време за изпълнение на възприетите инсталации и постоянна комуникация с обикновените работници.

Мениджърите от средно ниво координират и контролират работата на низовите мениджъри. Те включват например началника на отдела, началника на магазина, директора на клона. Тяхната работа е доминирана от решаването на тактически проблеми, но могат да бъдат решени и елементи от стратегически проблеми.

Лидери топ мениджмънте най-малката категория. Това включва директори на предприятия, техните заместници. Те определят общите насоки на функциониране и развитие на организацията като цяло или нейните основни компоненти, вземат ключови решения относно текущите дела и бъдещето на организацията. Целите на компанията и начините за тяхното постигане зависят от топ мениджърите. Тяхната дейност се характеризира с мащабност, сложност, приоритет на стратегическа и дългосрочна ориентация, най-тясна връзка с външна среда, разнообразието от взети решения.