Повече за мотивацията Обикновено дори най-дългите или най-известните събития в историята се основават на нужда от нещо, някаква причина. И така, Троянската война се разгръща поради факта, че двама мъже не могат да споделят една жена - Елена Красивата и започват битка за правото да бъдат с

9.2. Документът „Промяна на схемите за мотивация на служителите“ Документът „Промяна на схемите за мотивация на служителите“ има за цел: да опише схемите за мотивация на служителите, използвани в предприятието и да въведе индивидуални показатели за

Техники за въвеждане и изпълнение на поръчки В момента, когато сте на път да подадете поръчка, е много важно решението за продажба, покупка или „шорт“ към в този моментвремето вече е прието - и то с увереността, която беше спомената по-рано. Колебание преди

ПРОЦЕС НА МОТИВАЦИЯ Какво е мотивация? Мотивът е причината да се направи нещо. Мотивацията се отнася до факторите, които карат хората да се държат по определен начин. Следват трите елемента на мотивацията, изброени от Д. Арнолд и др. (1991): посока -

СТРАТЕГИИ ЗА МОТИВАЦИЯ Таблица. Таблица 18.2 обобщава онези фактори, които влияят върху стратегиите за мотивация и допринасят за това да се даде възможност на професионалистите по човешки ресурси да повишат нивото си на мотивация. Стратегии

ВИДОВЕ АНАЛИТИЧНИ ПРОЕКТИ Оценка на точков фактор Схемите на точков фактор са най-широко използваният тип оценка на аналитичното представяне. Тази методология се състои от разбиване на работата на фактори или ключови елементи, които представляват изисквания,

ВИДОВЕ ВЕРИГИ Има два вида компютъризирани системи. Първият тип са схеми, базирани на анализ на работата, като тези, предлагани от Link Consultants, където данните за анализ на работата се въвеждат директно в компютър или се прехвърлят от хартиени въпросници.

ВИДОВЕ КОРПОРАТИВНИ ПЕНСИОННИ СХЕМИ Пенсионните схеми с дефинирани доходи или групи с крайни доходи предлагат гарантирана пенсия, част от която може да се откаже, за да се осигури необлагаема сума пари. При прилагане на формата на окончателни пенсионни плащания

Други аспекти на използването на комбинирани схеми За ефективно използване на комбинирани схеми за възнаграждения е необходимо да се вземат предвид редица фактори, които са пряко свързани със системата за възнаграждения. Ето списък на тези фактори. Коефициент на стимулиране

Добре обмислената система за мотивация на персонала в организацията ви позволява да управлявате поведението на служителите и да създавате условия за просперитета на предприятието.

Уважаеми читатели! Статията говори за типични начини за разрешаване на правни проблеми, но всеки случай е индивидуален. Ако искате да знаете как реши точно твоя проблем- свържете се с консултант:

ЗАЯВЛЕНИЯ И ОБАЖДАНИЯ СЕ ПРИЕМАТ 24/7 и 7 дни в седмицата.

Бързо е и БЕЗПЛАТНО!

Цели и задачи

Основната цел на системата за мотивация на персонала е да стимулира дейността на персонала с цел повишаване на производителността.

Ангажираният служител изпълнява задълженията си по-добре професионални отговорности, а това има благоприятен ефект върху крайния резултат на компанията.

Основните цели на системата за мотивация:

• стимулират Професионално развитиеи повишаване квалификацията на работниците;
• оптимизиране на разходите за персонал;
• гарантиране на лоялност на служителите и стабилност на персонала;
• насочва служителите към решаване на стратегическите цели на компанията;
• стимулират ефективна работавсеки служител;
• привличане на висококвалифицирани специалисти в компанията.

Видове

Има различни мотивационни системи. По този начин е обичайно да се разграничават моделите според мястото на тяхното приложение. Най-популярни са японските, американските и западноевропейските модели на системи за мотивация.

Домашната наука и практика все още не могат да се похвалят с уникални знания за това как да се разработи такава система от стимули. Това до голяма степен се дължи на факта, че дълго време нямаше други насърчителни мерки освен допълнителен бонус и социален пакет.

Стоят отделно отделни видовесистеми за оценка на работата на персонала - например точков модел.

Точки

При използване на точкова система за стимулиране служителите получават точки за изпълнение на трудови функции.

С тяхна помощ можете да оцените способностите на конкретен служител, както и такива важни качествакато отговорност, трудолюбие, способност за работа в екип.

В края на периода на заплащане служителите получават бонус въз основа на натрупаните точки.

Нека обясним тази схема на практика:

• фондът за стимулиращо плащане е равен на 60 хиляди рубли;
• брой служители на персонал – 3;
• за неизпълнение на задачи служителят получава 0 точки, за изпълнени задачи без критика - 1 (използваме опростена система за оценка);
• максималният брой точки е 14 (за всички служители), 42 точки (за целия отдел).

И така, първият лидер кадрово обслужванеотбеляза 12 точки, ръководител – 10 точки, специалист Човешки ресурси – 13 точки.

Използваме формулата:

(максимален размер на стимулиращите плащания/общ брой точки)* сбор от точки за конкретен служител = размер на възнаграждението

За 1-ви служител: (60 хиляди/42) * 12 = 17143 рубли.

За втория служител: (60 хиляди/42) * 10 = 14286 рубли.

За 3-ти служител: (60 хиляди/42) * 13 = 18 571 рубли.

японски

Японските мениджъри се стремят да създадат система, която да е насочена към организиране групова работа, възпитание на колективизъм.

В техния модел съществена роля се отдава на показател за качество. В крайна сметка той е този, който помага за увеличаване на печалбите на компанията. За да постигнат тази цел, корпорациите използват ефективни системи за заплащане, анализ на организацията на работното място, сертифициране на служителите и др.

Особеността на японската система е, че тя набляга на лоялността на своите служители към компаниите.

Работниците се идентифицират с компанията, за която работят. В същото време всеки служител е сигурен, че е значим човек за своята компания и съдбата й зависи от неговите действия.

За да се предотврати напускането на работниците в друга компания, се използва система за възнаграждение на база трудов стаж. Служителите също получават бонуси два пъти годишно и редовно подобряват уменията си.

Като цяло системата за плащане се основава не само на трудов стаж, но и като се вземат предвид други показатели, включително квалификацията на служителя и ефективността на неговите дейности.

Системата за мотивация на персонала, както обсъдихме по-рано, е комплекс от задачи. Тяхното решение ни позволява да постигнем висока ефективносттруд на работниците.

Системата се разработва в конкретно предприятие, като се отчита спецификата на дейността, организацията на персонала и др.

Структура и елементи

Корпоративната система за мотивация и стимулиране на персонала на организацията се състои от следните елементи:

• цели и задачи (резултати, които компанията се стреми да получи);
• стратегията и политиката на фирмата в тази област, като се вземат предвид дългосрочните цели за развитие на организацията и времето за постигането им;
• принципи на мотивация и стимулиране на труда;
• функции на системата - регулиране, планиране, организиране, координиране и регулиране, мотивиране и стимулиране, контрол, отчитане, анализ;
• структура на системата (и нематериални стимули);
• технология за формиране на системи.

Приблизителна схема на системата за мотивация в организацията

Инструменти

Инструментите са тези видове стимули, които могат да повлияят на мотивацията на персонала. Те могат да бъдат материални и нематериални. Сред тях са тези, които пряко зависят от конкретни резултати от труда, например бонуси.

Използват се и инструменти за косвена мотивация - възстановяване на разходи за комуникация, храна, пътуване и др.

Те се използват за повишаване на лоялността на служителите и намаляване на текучеството на персонала.

Косвените инструменти не зависят от резултатите от работата и се определят от статуса или ранга на служителя.

Характеристики на разработка и изграждане (алгоритъм стъпка по стъпка)

В процеса на създаване на система за мотивация на персонала могат да се разграничат следните етапи:

• формиране на целите и задачите на компанията в тази област, одобрение на тези показатели, които могат ясно да демонстрират резултатите от дейността на всеки служител;
• одобряване на тарифния график;
• идентифициране на инструментите, които се планира да бъдат използвани в системата за мотивация на персонала;
• оценка на ефективността на всеки служител;
• установяване на връзка между резултатите от работата и възнаграждението.

Анализ и ефективност на разходите

Анализ модерна системамотивацията е необходима, за да се прецени дали служителите се влияят от нея, дали реакцията им на въздействието на системата за мотивация отговаря на очакванията на ръководството и др. За целта се използват различни техники - например дисперсионен анализ за свързани проби.

Системата за мотивация предвижда определени разходи за инструменти за стимулиране. Ето защо една организация трябва да проследява ефективността на разходите.

Компанията се интересува от служител, стига той да печели повече за компанията, отколкото компанията харчи за него.

Етапи на оценяване

Системата за мотивация на персонала се оценява на няколко етапа:

• Етап 1.На този етап се оценява съществуващата система за мотивация и стимули на персонала в организацията. Компанията провежда проучване на служителите, за да може да се анализира влиянието на материални и нематериални фактори.
• Етап 2.Анкетните карти на участниците се предават на служителите, които ще провеждат оценката.
• Етап 3.Обработка на въпросници, изчисляване на средната оценка за всеки фактор.
• Етап 4.Анализ на всеки фактор, от който се мотивират служителите на компанията. На първо място, трябва да обърнете внимание на онези от тях, които са получили най-ниския оценен резултат.

Защо може да не работи?

Много мениджъри се интересуват от въпроса: „Защо системата за мотивация не работи?“ Може да има много причини за това.

Обикновено те се свеждат до факта, че работодателят, когато го изгражда, изобщо не се интересува от мнението на своите служители.

Провеждането на проучвания и въпросници ще помогне да се идентифицират нуждите на служителите. Тяхното удовлетворение ще послужи като отличен стимул за ефективна работа.

Друг типична грешка– служителите не познават целите и стратегията на компанията. Поради това те не могат да ги съчетаят със собствените си стремежи.

Пример

Един пример за успешна и оригинална мотивационна структура е системата „Олимпиада“, внедрена в Москва търговска мрежаВъведете. Служителите печелят точки, които се отразяват в техните социална мрежа. В зависимост от броя на точките служителите получават различни стимули.

За различните отдели бяха одобрени различни показатели за оценка:

• "Златна треска"(за отдел продажби, служба за доставка и складови екипи) точките се присвояват в зависимост от основните цели на организацията, например продажби определен типстоки;
• Изповед.Всеки месец служителите, постигнали най-добри резултати, получават медали и бонус точки;
• "Имаго".Осигурява събиране на идеи за подобряване дейността на фирмата. За всяко полезно предложение се дават точки;
• Работилници.Организиране на майсторски класове по желание на служителите.

Проблеми на мотивацията на персонала в кризисна ситуация

Доскоро въпросите за мотивацията на персонала бяха в центъра на вниманието на директорите на компании и специалистите по човешки ресурси. Сега дори бегъл анализ на прегледи на информация за управление на персонала, както и предложения от повечето консултантски компании, показва нова тенденция - намаляване на персонала. Темата за намаляване на персонала се дискутира активно в медиите като основен начин за стабилизиране на компания в криза и чрез тези дискусии може да се проследи формирането на нови митове.

Мит 1: пазарът на персонал вече не е „прегрял“, сега или много скоро на пазара ще се появят по-евтини квалифицирани кадри, тогава ще бъде възможно част от персонала да се замени с по-силен.

Мит 2: Сега не е време за иновации, необходимо е да се затворят проектите за развитие и да се съкратят хората, наети да изпълняват тези проекти.

Мит 3: Хората се страхуват да не загубят работата си и това само по себе си ги мотивира да постигнат планираните резултати.

В този случай струва ли си компаниите да полагат усилия за промяна на системата за мотивация?

Вярваме, че подобни нагласи могат по-скоро да отслабят компанията, отколкото да помогнат за нейното укрепване.

Първо, силни специалисти не се уволняват дори от компании, които вече са на „ръба“ на кризата. Кризата е временно и ограничено явление и отслабването на човешките ресурси на компанията означава лишаването й от шанс за „пробив“, когато пазарни условияще станат по-благоприятни. На първо място, мениджърите се стремят да намалят онези служители, чийто принос за работата на компанията не е очевиден. Разбира се, от тези пазарни сегменти, които пострадаха значително в резултат на кризата ( финансов сектор, строителни и развойни компании, застрахователни компании) навлязоха на пазара на персонал квалифицирани специалистиготов да приеме значително намаляване на личните доходи. Но опитните директори по човешки ресурси не бързат да разбиват съществуващите екипи или да ги заменят, опасявайки се, че след края на кризата тези служители ще започнат да търсят обичайното си ниво на заплащане. Освен това по време на кризата някак започна да се забравя, че настоящата демографска ситуация, а именно намаляването на броя работещо населениеу нас остана на същото ниво. Следователно не може да се разчита на сериозно и дълготрайно намаляване на „недостига на кадри“. Очевидно е, че днес една от спешните задачи на компаниите, въпреки всички трудности, е да максимизират задържането на ефективни служители.

Второ, можем условно да обособим две основни стратегии за поведение на фирмите в условията на криза, пряко зависими от техните финансова стабилност. Ако една компания няма ресурси, с които да „изчака кризата“ без значителни загуби, тогава единствената стратегия за оцеляване за нея става пълното намаляване на разходите. Но в същото време редица мениджъри се стремят да не затварят проекти за развитие, а да ги „замразяват“, като по този начин запазват за своята компания възможността да се върнат към тях в бъдеще. За компании с финансова възглавница кризата е времето за действие, времето за извършване на новаторски промени, които повишават ефективността и намаляват разходите, но чрез оптимизиране, а не чрез елиминиране на области. Кризата в този контекст е търсене на парадоксални решения, създаване на нови направления и повишаване на ефективността на съществуващите.

И отново възниква задачата за мотивиране на хората да намерят решения за подобряване на работата на предприятието.

трето, един дезориентиран и демотивиран екип представлява реална заплаха за устойчивостта на компанията. Потокът от негативна информация, излъчвана от различни медии, прогнози и обещания на анализатори, допринася за чувство на несигурност сред служителите на компанията и в крайна сметка може да повлияе на тяхната производителност. Страхът от несигурност и страхът от загуба на работа могат да разрушат дори сплотен екип. Ето защо в комплекса от антикризисни мерки работата с мотивацията на персонала заема едно от водещите места.

Какви мерки трябва да предприеме мениджърът, за да предотврати демотивацията на персонала?

В комплекса от антикризисни мерки работата по мотивиране на персонала се фокусира върху две основни задачи: стабилизиране на персонала (моралния климат в екипа) и промяна на системата. материална мотивация.

Независимо от избраната стратегия на поведение първо и необходимо действиенасочен към стабилизиране на персонала, е открито информиране на служителите за текущото състояние на нещата в компанията и планираните антикризисни мерки. По време на криза, повече от всякога, хората се нуждаят от сигурност и увереност, че лидерството има план за действие. Дори ако това означава да се изразят „непопулярни мерки“, това е много по-добре от неизвестното. Важно е да се обясни защо са предприети тези мерки и какви са бъдещите перспективи на компанията. Оптимално е тази информация да идва от първото лице на предприятието. Формулярите за подаване на такава информация могат да варират в зависимост от размера на компанията. Ако фирмата е малка, тогава би било препоръчително мениджърът да се обръща лично към служителите по време обща среща. Големите компании използват писмена комуникация. Важно е да се обясни на служителите текущо състояние, посочете кои антикризисни меркипланирани да бъдат предприети, както и списък на очакванията на ръководството от служителите във връзка с настоящата ситуация.

Докато ситуацията на нестабилност премине, комуникацията между мениджъра и служителите трябва да бъде редовна: седмична или месечна. Това могат да бъдат отчетни срещи, писма от ръководството, отчети за дейността на компанията за периода (въз основа на доклади на служители). Това не е трудно да се направи, при условие, че компанията има система за отчетност. Редовното информиране на екипа, че антикризисните мерки и съвместната работа дават резултат, мотивира хората да преодоляват трудностите.

В допълнение към нематериалната подкрепа, важен антикризисен инструмент за много компании е промяната на системата за материална мотивация. И тук често възникват редица трудности. От една страна, показателите, които са били важни в стабилен период, губят своята актуалност в условията на криза и това води до необходимост от коригиране на цялата система на заплатите. От друга страна, ефективната платежна система трябва да отговаря на следните изисквания:

• насърчаване на служителите да постигат целите, поставени от ръководството на компанията;
• бъдете „екологични“:
• служителите трябва да разберат от какво се състоят техните доходи, какво компанията очаква от тях, какви действия могат да предприемат, за да увеличат заплатите си;
• да бъде „прозрачен“ за изпълнителите; за тази цел системата за мотивация често включва възможността служителят самостоятелно да изчислява текущите си доходи и да прогнозира размера на заплатата си в края на месеца;
• балансираната схема за мотивация на служителите трябва да е от полза както за компанията, така и за самия служител.

Разработване на система за мотивация, като се вземат предвид всички необходими изискванияне е лесна и ресурсоемка задача. Основните трудности възникват, когато е необходимо бързо да се промени система за възнаграждение, състояща се от няколко показателя.

По правило системите за работна заплата се състоят от две части постоянна част(заплата) и променлива част (бонуси). Благодарение на последното системата за стимулиране на персонала е „настроена“ за постигане на значими за компанията резултати.

В някои случаи компанията може да разпредели бонусен фонд към подразделение, който мениджърът преразпределя между служителите независимо чрез системата KTU (коефициент на трудово участие).

Най-„фината“ настройка на материалната мотивация се извършва чрез разработването на система от ключови показатели за ефективност (KPI), например:

• обем на продажбите
• размер на вземанията
• среден срокналичие на дълг в дни
• брой длъжници с просрочени задължения

KPI могат да се основават както на действителното изпълнение на показателите, така и на съотношението на действителните показатели към планираните индикатори. Начисленията за индикатори могат да бъдат изчислени с помощта на скала от стойности, например за „обем на продажби“:

Комплексните мотивационни схеми включват няколко целеви индикатора, за всеки от които се определят приемливи стойности и тяхната тежест в зависимост от целите на компанията.

Когато целите на компанията се променят, е необходимо да се преконфигурират индикаторите за бонуси; например, ако в ситуация на криза компаниите възстановят системата си за обслужване на клиенти и спрат да продават на кредит, показатели като размера на вземанията или броя на длъжниците може вече да не бъдете значими. Или обратното, ако компанията има за цел да засили контрола върху събирането на вземания, показателите за работа с длъжниците могат да станат по-важни. Могат да се появят и нови индикатори, например спестяване на ресурси, създаване на нови продукти или услуги.

Очевидно е, че промяната на сложна система финансови стимулиизисква ангажирането на един от най-оскъдните ресурси в кризисна ситуация – времето. Ако изчисляването на заплатите в една компания е автоматизирано, използвайте възможностите информационна системави позволява значително да намалите времето за промяна на мотивационните схеми и въвеждане на нови показатели.

Пример за оптимизиране на системата за възнаграждение на служителите на търговско дружество, използвайки софтуерния продукт „1C: Заплата и управление на персонала 8“

Нека разгледаме един пример конкретно предприятиевъзможността за разработване на система за материална мотивация за продавачите, която е адекватна на променените условия, като се използват инструментите за конфигуриране на „Заплата и управление на човешките ресурси“.

Прилагане на планираните показатели на системата за мотивация преди началото на кризата

В период на стабилно икономическо развитие търговска фирма „Х” постави планови цели пред мениджърите по продажбите, въз основа на които беше изградена система за мотивация. Използването на планирани показатели за изпълнение доведе до необходимостта от подробно и продължително разработване на мотивационната схема. За постигане на баланс на показателите се определя тежестта на всеки от тях в зависимост от неговата значимост, оценява се връзката им: проверява се липсата на дублиране на целите, към които са насочени. В резултат на това беше разработена система за мотивация, която стимулира служителите на търговското обслужване да надхвърлят плана за продажби.

Едно от начисленията на системата за възнаграждение беше бонус, чиято стойност варираше в зависимост от съотношението на действителната продукция към планираната продукция.

Използването на схеми за мотивация включва доста трудоемко изчисляване на доходите на служителите. Използването на програмата "1C: Заплата и управление на персонала 8" ви позволява да автоматизирате изчисленията на заплатите и дава възможност за създаване аналитични докладиспоред показателите за ефективност. По този начин, според отчета „Анализ на показателите“, мениджърът може да оцени изпълнението на планирания показател за всеки служител поотделно и за целия отдел като цяло (фиг. 1).

Фиг. 1

Според анализа за 9 месеца на 2008 г. става ясно, че процентът на изпълнение на плана за служителите варира значително и варира от 48 до 150 на сто. За поделението като цяло обаче няма съществени отклонения от планираните стойности. Те варират от 94,87 до 102,73 процента.

Можете да определите тенденцията на промените в продажбите, като използвате данните от графиката, генерирана от отчета „Анализ на показателите“ (фиг. 2).

Фиг.2

Въз основа на графиката ръководството на компанията стигна до извода, че като цяло за дивизията през първите пет месеца на годината средните приходи от продажби съвпадат с планираната цифра. От юни се наблюдава спад в търговската активност, свързан с началото на лятната ваканция. Въпреки това през септември обемът на продажбите беше малко по-висок от лятното ниво, което беше нетипично за началото на есента и стана предвестник на предстоящата икономическа криза.

Въвеждане на реални показатели на системата за мотивация за стимулиране на работата на продавачите в условията на криза

В условията на икономическа криза е невъзможно да се предвиди размера на планираните приходи за дълъг период от време. Необходимостта от навременна реакция на пазарните промени изискваше ежемесечни корекции взети решения. В тази връзка беше решено да се изгради схема за мотивация на продажбите въз основа на реални показатели. Първото мотивационно натрупване беше процент от приходите:

Начислението „Процент на приходите“, създадено с помощта на безплатния инструмент за формула за изчисление, е представено на Фигура 3.

Фиг.3

Освен това беше важно организацията да се запази по време на кризата редовни клиенти, и ако е възможно, закупете нови. Следователно значимо измерване на ефективността и квалификацията на специалистите беше броят на извършените от тях сделки на месец, както и броят на сключените първични сделки.

Беше решено да се изчисли наградата „Бонус за привличане на нови клиенти“ в зависимост от скалата на стойностите въз основа на броя на първоначалните транзакции. За да формирате формула за изчисляване на бонуса, трябва да въведете скала за оценка на първичните транзакции (фиг. 4), както и индикатора „Брой първични транзакции“ (фиг. 5).

Фиг.4

Тъй като задачата за привличане на нови клиенти става по-трудна, отколкото при нормални условия, размерът на бонуса за служителя е доста висок (от 300 до 900 USD).

Фиг.5

Въвеждайки функцията „Оценяване по (,)“, получаваме формулата за начисляване (фиг. 6)

Фиг.6

По същия начин се изчислява и „Бонусът за брой транзакции“. Тъй като показателят „брой транзакции“ отчита броя на транзакциите с предварително привлечени клиенти, той е по-малко значим от показателя „привличане на нови клиенти“ и следователно размерът на възнаграждението варира в по-малки размери - от 150 до 450 ЩАТСКИ ДОЛАР. (фиг.7).

Фиг.7

Начисляването на бонуса за броя транзакции ще бъде както следва (фиг. 8)

Фиг.8

За да изчислите доходите на служителите, стойността на показателите за ефективност може да бъде посочена в информационния регистър „Стойност на показателите на схемите за мотивация“ ръчно или чрез зареждане от файл. Можете също да въведете стойности директно в табличната част на документа „Изчисляване на заплатите на служителите“, преди да го изчислите. Диаграма 1 показва възможни вариантивъвеждане на стойности на KPI за изчисляване на заплатите.

Диаграма 1. Опции за въвеждане на стойности на KPI

В същото време трябва да се отбележи, че чрез автоматизиране на търговските процеси, базирани на програмата 1C: Trade Management 8, трудоемкостта на изчисляването на мотивационните схеми е значително намалена. Използването на програмата ви позволява автоматично да генерирате стойностите на показателите за ефективност по време на работата на мениджърите и в края на месеца ви позволява да както обикновенокачване на данни за показатели в конфигурацията „Заплати и управление на персонала“.

Списъкът с индикатори, въз основа на които могат да се анализират стойностите на KPI, е представен на фигура 9.

Фиг.9

Избор на оптимална мотивационна схема с помощта на инструментите за конфигуриране на „Заплата и управление на персонала“.

Днес решенията за промяна на мотивационната система трябва да се вземат в ситуация на ограничен времеви ресурс. Следователно способността за бързо прогнозиране на икономическите последици от неговите промени става актуална.

Индикатори на мотивационните схеми

съществуват за изчисляване на начисления и удръжки. Те се създават от потребителя в справочника "Индикатори на мотивационни схеми". За формула от един вид изчисление се използват максимум пет показателя. Въпреки това, поради факта, че индикаторът може да бъде предварително зададен - „База за изчисление“, който е резултат от друг вид изчисление, можем да приложим почти всяка формула.

"База за изчисление " - това са основните начисления за текущия тип изчисление. Следователно, ако използвате индикатора „База за изчисление“ във формата на изчисление като един параметър на формулата, тогава първо трябва да попълните табличната част „Основни начисления ”.

Всеки показател от формулата за изчисление може да се характеризира със следните характеристики:

• Типът индикатор е същността на индикатора:
  • Парични;
  • Числен;
  • Процент - за изчисления трябва да го преобразувате в число;
  • Тарифна категория - потребителят трябва да посочи тарифната категория (реф. " Тарифни категории"), а стойността на индикатора е размерът тарифна ставка, за дадена категория;
  • Рейтингова скала. Това е таблица, в която трябва да посочите диапазона ("От", "До") и резултата ("Размер"). Скалата се оценява, както следва:
    • числото "X" се предава на скалата за оценка;
    • в таблицата за оценка има ред, в който „X“ е между стойностите в колоните „С“ и „До“. Трябва да се има предвид, че горните граници на интервалите, посочени в скалата (колона „по”), не са включени в сравнението;
    • от намерения низ се връща числото от колона "Размер". Сумата се определя като сума или процент на плащане, в зависимост от това дали скалата е числова или процентна;
  • Възможност за промяна - определя дали стойността на показателя може да се променя при изчисляване на заплатите;
  • Тип индикатор - определя дали стойностите на индикатора се въвеждат индивидуално или за група служители.

В опр. „Индикаторите на мотивационните схеми“ имат няколко предварително дефинирани елемента. Потребителят не може да задава характеристики за тях. Такива елементи служат за описание на схеми, които се изчисляват автоматично от системата при изчисляване на заплатите:

• „Нормативно време в дни“, „Нормативно време в часове“ - изчислено като време според работния график на служителя;
• „Време в дни“, „Време в часове“ - изчислено като време според работния график минус отклонения, т.е. като се вземат предвид изместванията;
• „База за изчисление” - изчислява се като сбор от базовите такси за текущия вид изчисление;
• „Производство на парче“ - изчислява се като сбор от начисления, въведени от документите „Поръчка на парче“ за текущия служител;
• "Нула" - нулева сума, например за отразяване на неплатени отсъствия;
• „Трудов стаж“ се изчислява като брой месеци, считано от месеца на наемане.

Въвеждане на стойности на индикатора

В зависимост от зададения ред на въвеждане, стойностите на индикатора могат да бъдат зададени:

• За дълъг период от време (при наемане, движение на персонал). Те са посочени в документите за персонала.
• За месеца на изчисляване (приходи от продажби). Можете да ги въведете:
  • В процеса на изчисляване на заплатите (док. "Заплати на служители", "Заплати на служители на организации");
  • Преди изчисление (информационен регистър „Стойности на показателите на мотивационните схеми“). Можете да въвеждате данни в регистъра ръчно или да ги зареждате от външни файлове.

Мотивация на персонала -

Това са условията за възнаграждение. Те съдържат набор от начисления и удръжки, чийто размер се изчислява всеки месец и представлява сумата, дължима на служителя. Комплектът може да се състои от един или много заряди. Видовете начисления и удръжки се комбинират в семантични групи, които се приписват на служители, наети за конкретна длъжност или работно място (позиция в отдел) и се наричат мотивационни схеми.

Схеми за мотивация

Схема за мотивация- това е списък с начисления (евентуално удръжки) за конкретно работно място или конкретна позиция във всеки отдел. Използва се за улесняване на пълненето документи за персонала. Схемите за стимулиране могат да се използват за управленски и регулаторни счетоводни цели. Мотивационните схеми се формират според:

• "управленска" структура - по центрове на отговорност;
• структура на организациите - по структура юридически лица.

Формиране на мотивационни схеми

Създадените от потребителя схеми за мотивация се съхраняват в информационен регистър „Схеми за мотивация на служителите“. Новите записи се въвеждат ръчно или чрез обработката „Мотивация на персонала“ и „Поетапно въвеждане на мотивационна схема“. За да започнете работа, трябва да зададете режима на формиране:

• по центрове на отговорност - при създаване на мотивационни схеми изборът на видове изчисления ще се извършва от плана на видовете изчисления "Начисления на управлението" (начисления на предприятието), а изборът на раздели от директорията "Раздели";
• според структурата на юридическите лица - при създаване на мотивационни схеми изборът на видове изчисления ще се извършва от плана на видовете изчисления "Основни начисления на организацията", а изборът на подразделения от директорията "Раздели на организацията";

Позицията и в двата случая се избира от списъка. „Организационни позиции“. Чрез промяна на режима на формиране е възможно едновременно да се създават мотивационни схеми за управленско и регулирано счетоводство.

В горната част на обработката (прозорец "Позиции") е необходимо да въведете начисления за конкретни позиции, без да ги свързвате с отдели. За да създадете схема за мотивация, трябва да поставите курсора върху позицията, за която се въвеждат данни за начисляване, след което въведете информация за вида на изчислението (бутон „Схеми за мотивация на позицията“ - „Добавяне на тип изчисление“). Ако не е необходимо да въвеждате данни по длъжност, можете да „свиете“ горната част на обработката (бутона „Скриване на мотивационни схеми по позиция“). В основната част на обработката, в зависимост от режима, виждаме дърво на подразделенията на предприятието или определената организация. Създават се мотивационни схеми за избраното звено по позиции.

Когато се формират схеми за мотивация, можете да извършвате такива допълнителни действия като преглед на таблицата с персонала, попълване на списък с позиции в организационни единици според щатно разписание(ако е образувано).

Избор на мотивационна схема

В конфигурацията има механизъм за моделиране на няколко варианта на системата за възнаграждение, сравняването им и избора на най-подходящия. Базира се на създаването на няколко мотивационни схеми за всяко работно място. Можете да анализирате няколко мотивационни схеми, като поставите отметка на флага „Поддържайте няколко мотивационни схеми“. С този избор и настройка в обработката „Мотивация на персонала“ на режим „По центрове за отговорност“, за да създадете мотивационни схеми, трябва да изберете мотивационна схема, която може да се редактира. Има опции като "Основна мотивационна схема", една от временните схеми. Анализираните варианти на мотивационни схеми са включени в справочника. "Варианти на мотивационни схеми."

За да можете да сравните вариантите за възнаграждение на служителите по няколко схеми, е необходимо да въведете документи „Изчисляване на заплатите на служителите“ за всяка от анализираните схеми. В документите трябва да поставите отметка на флага „Изчисляване според схемата за временна мотивация“ и също да посочите схемата. При автоматично попълване на документ се използват данни за служителите на компанията и данни от регистър „Схеми за мотивация на служителите”. При водене на документи („по временна схема“) резултатите от изчислението се записват в остаряло състояние, т.е. те се използват само за целите на анализа.

Харча сравнителен анализЗа изчисляване на начисления за различни мотивационни схеми е удобно да използвате отчета „Анализ на мотивационни схеми“. Можете да одобрите избраната схема с помощта на обработката „Одобрение на мотивационни схеми". При натискане на бутона „Одобряване" автоматично се генерира, записва и осчетоводява документът „Въвеждане на информация за планирани начисления и удръжки на служители“. Той спира всички начисления и удръжки за служителите в отделите, за които се прилага одобрената схема, и назначава нови начисления. Информация за автоматичното създаване на документ се съдържа в коментарите към него.

Случаи на неефективна работа на системата за мотивация. Типичните ситуации, при които системите за стимулиране не дават желания ефект, могат да бъдат групирани в четири основни блока:

• изплащане на „награди“,
• гарантирани бонуси,
• установяване на недостижими бонуси и
• бонуси за чужда работа.

Нека разгледаме по-отблизо всяка от тези групи и стъпка по стъпка диаграмада се преработи мотивационната система от 3 основни етапа с експертни коментари за всеки от тях.

Плащане на "премията"

Използването на „бонус награди“ се среща в много сектори на руската икономика. Отличителна чертана тези награди е техният неочакван характер. Смята се, че използването на този вид възнаграждение има за цел не само да повиши лоялността на служителите, но и да ги мотивира да работят активно през следващия период.

Въпреки това, като правило, няма повишаване на ефективността на работата. За да могат бонусите да доведат до резултати, всеки служител трябва ясно да разбере защо е получил бонуса и изпълнението на какви задачи ще му позволи да разчита на него в бъдеще. В противен случай бонусите се възприемат от персонала като елемент на лотария и не водят до очакваното от ръководството повишаване на мотивацията.

Алексей Ересковски е партньор в AXES Management (Москва).

Една от задачите на системата за мотивация е да управлява очакванията на служителите. Често срещана грешка е, че служителите не разбират как работи системата за мотивация и какво трябва да се направи, за да получат бонус. В практиката има случаи, когато премията се изчислява чрез логаритми и интегрални изчисления. Очевидно е трудно за мениджър продажби или служител на отдела за доставки да разбере как ще работи такава бонусна система. Предложената формула може да е справедлива и правилна, но не е мотивираща.

Гарантирани бонуси

Ситуацията, при която служителите смятат бонусите въз основа на резултатите като част от заплатата си, е най-характерна за промишлените предприятия, които са наследили система за стимулиране от съветско време. Проучванията, проведени сред служителите на петролните предприятия, показват, че на въпроса колко получават, мнозинството посочва размера на заплатите, като взема предвид променливата част, а не заплатата. Това означава, че съществуващата система за стимулиране не фокусира служителите върху постигането на резултати. Те възприемат бонусите не като бонус за Добра работа, но като интегрална частвашият месечен доход.

В същото време ръководителите на предприятията не бързат да комбинират променливата част със заплатата, защото не искат да загубят инструмента за наказание за възможни нарушения. Според закона работодателят няма право да „реже“ заплатата на служител, но може да го лиши от бонус. Такива наказания най-често нямат системен характер и следователно нямат нищо общо със стимули.

Тимур Гадеев – зам изпълнителен директорЗАО "Евромениджмънт" (Москва).

Понякога се смята, че защото ръководният персонал на организацията изпълнява ключови функции, трябва да се създадат специални условия за това.

Например в една от компаниите ръководният персонал беше изцяло прехвърлен към заплатите, като ги увеличи с размера на средните месечни бонуси въз основа на резултатите, а самите бонуси бяха отменени. Шест месеца по-късно мениджърите на компанията забелязаха, че ръководният персонал е престанал да работи ефективно и върнаха първоначалните условия.

Недостижими бонуси

Създаването на система за стимулиране с прекомерни изисквания може да демотивира персонала. Ако ръководството се опита да наложи задължения на служителите, за които те не са готови да поемат отговорност, желаният резултат пак няма да бъде постигнат. В нашата практика имаше ситуация, когато президентът на един от големите индустриални холдинги в областта на бързооборотните стоки годишно поставяше средносрочни цели за ръководителите на териториалните поделения и топ мениджърите, постигането на които пряко зависи от размера на годишния им бюджет. бонуси. Списъкът с цели беше съвсем стандартен - увеличаване на оборота, пазарен дял, увеличаване на рентабилността, намаляване на разходите. Планираните количествени показатели обаче бяха толкова трудни за постигане и далеч от реалността, че топ мениджърите дори не се опитаха да заслужат обещания бонус. Те предпочитаха да се концентрират върху текущите дейности и самостоятелно да формулират целите и задачите си, което доведе до децентрализация и загуба на контрол върху компанията. Едно възможно решение на този проблем е създаването на така наречената вилица за стимулиране, когато служителят получава различни бонуси за постижими и трудни за постигане цели.

Руслан Илясов - директор "Човешки ресурси" в Алфа-Банк (Москва).

Проблемът с непостижимите цели може да бъде решен, ако планирането се извършва „отдолу нагоре“.

В този случай е необходимо да се използват едновременно прогресивни и регресивни бонусни скали. Например, за всеки 2% над установения план, бонусите на служителя нарастват прогресивно, а когато планът бъде надвишен с 10%, тогава за всеки 2% преизпълнение бонусът става все по-малък и по-малък, тоест регресивен мащаб работи.

По този начин ние заявяваме, че няма нужда да подценяваме плановете и след това формално да ги надвишаваме. В този случай, разбира се, формулирането на плановете се контролира отгоре. Тази система ви позволява да постигнете добри резултати.

Алексей Ересковски. Ако една компания си поставя непостижими цели за служителите, това може да означава следното:

Некомпетентност на ръководството;

Ръководството се опитва да намали разходите за труд на компанията. Ако целите не бъдат постигнати, няма да има нужда да се изплащат бонуси и следователно да се поемат допълнителни разходи;

Опит за коригиране на напомпаното самочувствие на служителите.

Въпреки това, ако целите не бъдат постигнати, персоналът няма да се представи по-добре. Колкото по-малко успешни са служителите на една компания, толкова повече пари трябва да плати, за да ги задържи. Това е неизказаният парадокс на организационната психология. Трябва също да се добави, че служителите свързват 90% от случаите на неизпълнение на плана не със собствената си неефективност, а с неправилното поведение на мениджърите или с неустоима външна сила, която същият мениджър не е взел предвид. Затова трябва да бъдем много внимателни при оценката на постижимостта на целите.

Наталия Володина - зам Генералният директорза персонала на Московската гаечна компания.

Неуспешното постигане на поставените цели може да бъде резултат не само от грешни изчисления, направени по време на разработването на системата за мотивация, но и от грешки при подбора на служители. Например, една компания изисква мениджъри по продажбите със заплата от $700 и среден месечен бонус от $300, тоест служители, чийто общ месечен доход ще бъде $1000.

По време на интервюта на кандидатите се казва, че ще получат $700 плюс неразкрит бонус. Грешката е, че бъдещият служител може да е човек, чиято очаквана заплата е точно $700. Първоначално той може да не е мотивиран да получи съществуващия бонус, което ще се отрази предимно на неговата производителност. Трябва също да се отбележи, че в някои организации персоналът може да не се стреми да постигне висока производителност, ако има служител „звезда“.

Пример за това е системата за мотивация на мениджърите по продажбите, когато този, който продава най-много, получава бонус. Винаги има някой безспорен лидер, който редовно продава повече продукти от останалите. Виждайки такъв пример, другите започват да мислят, че не могат да продадат повече от него и не се стремят да се справят по-добре. Считам, че е по-целесъобразно да се предоставят бонуси по други критерии, например въз основа на процента на превишаване на индивидуалния план за продажби.

Награда за чужда работа

Представянето на служителите в някои отдели традиционно е обвързано с консолидирани бизнес показатели. В същото време често не се отчита влиянието върху тези показатели на дейността на други отдели. В един от известни компанииРъководството беше изправено пред задачата да увеличи обема на продажбите. За да се реши този проблем, служителите на съответния отдел бяха възнаградени с бонуси, чийто размер пряко зависи от обема на продажбите.

В същото време не са предвидени стимули за служители на други отдели, чиито дейности пряко засягат растежа на продажбите. Така акциите на търговците дадоха финансови резултати, за което реално бяха възнаградени мениджърите по продажбите. В резултат на това и двете групи служители бяха демотивирани: служителите от отдела по продажбите поради факта, че спечелените пари се получават лесно, и специалистите от отдела за маркетинг поради липсата на подходящо възнаграждение.

Причини за грешки

Повечето от описаните по-горе ситуации се дължат на грешки, направени на етапа на проектиране. Нека подчертаем основните причини, поради които в предприятието се създават „проблемни“ системи за стимулиране.

Индикаторите за стимулиране не са обвързани с бизнес целите.

Въпреки че различните отдели могат да имат различни схеми за стимулиране, важно е всички те да са съобразени с целите на компанията. В едно от предприятията, предоставящи комплексни услуги, беше решено да се свърже системата за стимулиране с показателя за рентабилност на отделните подразделения. Това доведе до смущения в технологичния процес на предоставяне на услуги в компанията, тъй като подразделенията се стремяха да продават услугите си възможно най-активно външен пазарв ущърб на нуждите на бизнеса. Всъщност беше необходимо да се използва система за възнаграждение, при която бонусът беше основно фокусиран върху изпълнението на установените планове.

Тимур Гадеев. Има много примери за неправилно поставяне на цели, с които е обвързано възнаграждението на служителите. Никой индустриално предприятиеВ съответствие с разпоредбите за заплатите шофьорите, в случай на престой на превозното средство поради ремонт, получаваха заплати по ставките на ремонтниците, които бяха три пъти по-ниски от ставката на водача. Това беше направено с цел да се насърчат шофьорите да работят без инциденти. По този начин целта беше да се увеличи максимално възвръщаемостта от използването на превозни средства, вместо да се използват възможно най-ефективно. Тъй като ръководството не установи правилен контрол върху ситуацията, шофьорите се опитаха на всяка цена да избегнат престоя на превозното средство поради ремонти, включително планирани, и оборудването много скоро се оказа непоправимо. При правилна експлоатация на машините би било възможно значително да се удължи техният експлоатационен живот и да се спестят капитални инвестиции.

Липсва количествена оценка на показателите за ефективност на служителите. Има мнение, че ефективността на много дейности не може да бъде измерена. В резултат на това се използва субективна оценка на представянето на служителите, което често има демотивиращ ефект. С отсъствие количествени показателитрябва да се използват дейности (приходи, производствен обем, брой клиенти). точкови системиоценки. Винаги можете да подчертаете показателите за ефективност на служителите, да ги групирате в категории и да ги оцените в точки, като предварително сте описали за какво се присвоява дадена точка.

Наталия Володина.Съществена грешка може да бъде използването експертни оценкидейности на служители или отдели въз основа на точки, без да се описва редът за назначаването им. Тази ситуация възникна по време на състезание за най-добър отбор сред производствените отдели. Бяха идентифицирани няколко критерия за оценка (производителност, санитарно-хигиенни условия, качество и др.), които се оценяваха в точки. Липсата на описание на системата за точково начисляване доведе до разочарование сред служителите на неспечелите отбори, а събитието, вместо да стимулира ефективната работа, намали лоялността на персонала към конкуренцията в следващите периоди. Съществуващата ситуация наложи изясняване на критериите и принципите за оценка.

По този начин качеството на обслужване на клиентите се възприема от много мениджъри като неизмерим и субективен показател. Въпреки това практиката може да се използва за оценка търговски дружества, където се използва набор от методи за измерване на качеството. Например, служител, който не е запознат с персонала на магазина („непознат клиент“), посещава магазина и попълва въпросник (списък за проверка). Въпросникът съдържа показатели, характеризиращи поведението на персонала (например въпросът „Обръщали ли са се към вас с предложение да ви помогнат да изберете продукт?“) и качеството на дисплея (наличие на прах, празни места по рафтовете) . Всеки показател се оценява от „неизвестен купувач” в точки по скала, разработена от експертите на компанията. В същото време максималният възможен брой точки по правило не е еднакъв, тъй като зависи от степента на важност на индикатора. Въз основа на получените данни се изчислява обща оценка, отразяваща качеството на работа на персонала на магазина.

Алексей Ересковски.Една от грешките при проектирането на системи за мотивация е, че мениджърите получават големи неформализирани правомощия да влияят върху размера на заплатите на служителите. С други думи, бонусите се присъждат на служителите от мениджъра въз основа на субективни оценки за производителност, квалификация, компетентност и т.н. В резултат на това заплатата на служителя е 80% зависима от субективните оценки на ръководството, което води до неефективна мотивация и пълна загуба на лоялност. На практика системата за мотивация е съобразена със системата за управление и лидерска система на компанията. Ако лидерът има слаб лидерски качестваи неговите решения не се считат от служителите за разумни и правилни, тогава възнаграждението на персонала трябва да бъде по-фокусирано върху обективни, ясно измерими показатели.

Изграждането на мотивационна система на базата на формули и точно изчислени показатели обаче крие и опасности. Така в една от търговските компании формулата за възнаграждение на мениджърите по доставките беше строго обвързана с оборота на запасите и тяхната цена, което напълно устройваше мениджърите. Те ясно разбраха за какво ще получат бонус и как се работи с доставчиците. Но когато възникна необходимостта от работа с нови изпълнители, които представляваха стратегически интерес за компанията, ръководството не успя да коригира своевременно системата за мотивация. Очевидно е, че е трудно да се получат благоприятни условия от нов доставчик и ниски цени. Това се отрази на възнаграждението на мениджърите по покупките и те просто саботираха работата със стратегически важни доставчици. Създаването на система за мотивация, която е напълно автономна и не изисква участие и вземане на решения от ръководството, е една от най-сериозните грешки, допускани в процеса на разработване на методи за мотивация.

Руслан Илясов.Много е важно бързо да наблюдавате промените в целите и да коригирате системата за мотивация. Например в редица компании мениджърите по продажбите получават процент от продажбите на продукта. Ако фирма планира да влезе нов пазар, тогава не се променя цялата система, а само размерът на бонусите. Например, ако мениджър получава 1% от разходите за опаковъчни продукти, продадени в Москва, тогава за същото количество, продадено на обещаващ пазар за компанията, той ще получи 3%.

Планирането, изпълнението и наблюдението на показателите за изпълнение се извършват самостоятелно от отделите.

В едно от петролните предприятия системата за стимулиране включваше месечни бонуси за служителите за изпълнение производствени планове. В същото време функциите по изготвяне на планове, тяхното изпълнение и изготвяне на отчетни документи бяха възложени на едно звено. Разбира се, според отчетите плановете са изпълнявани на 100% всеки месец и всички служители са получавали бонуси. Когато анализираха дейността на служителите, специалистите по оценка се опитаха да сравнят съдържанието на плановете с отчетите за тяхното изпълнение. Оказа се, че няма никакви планове. Очевидно е, че при създаването на система за стимулиране функциите на контрол, планиране и изпълнение трябва да бъдат разпределени между различни структурни звена.

Наталия Володина.Нашата компания провежда ежемесечен конкурс за най-добрите Търговски представител(мениджър продажби). Първоначално процентът на изпълнение на плана за продажби беше избран като индикатор за оценка на ефективността. В резултат на това се оказа, че мениджърът може да повлияе на степента на изпълнение на плана, като се споразумее с клиентите за условията на плащане. Впоследствие усложнихме системата за определяне на победителя в конкурса, като въведохме няколко допълнителни критерия, като брой нови клиенти и количествено разпределение.

Служителят не може да влияе върху изпълнението на възложените задачи. Тази ситуация е доста често срещана в търговията, когато като a ключов индикаторПечалбата често се използва за мотивиране на персонала на магазина. Този индикатор обаче до голяма степен зависи от различни неконтролируеми фактори, например от местоположението на магазина. Така в добре разположените магазини персоналът априори получава значително повече, отколкото в слабо населените, но стратегически важни за бизнеса магазини. търговски обекти. Такъв дисбаланс може да доведе до много различни проблемисвързани с мотивацията. Следователно, когато се определят показателите, към които ще бъде обвързана системата за стимулиране на персонала, е необходимо да се отговори на въпроса: „Може ли служителят да повлияе на показателя, от който зависи размерът на неговия бонус?“

Тимур Гадеев.Пример за изграждане на система за мотивация, базирана на неконтролируеми показатели, би била голяма регионална енергийна компания. Структурата на предприятието включва три вида клонове:

генериране - производство на електрическа и топлинна енергия;

мрежа - електропреносна;

продажби - продажби на енергия.

Премиалните плащания на служителите от всички клонове включват бонус „за изпълнение на плана за производство на електроенергия“. Всъщност само служителите на производствените подразделения биха могли реално да повлияят на изпълнението на този показател. Служителите на останалите клонове не можеха да контролират този показател, но всяко тримесечие получаваха своята част от бонусното възнаграждение. При оптимизирането на системата за бонуси този показател беше изключен от системата за оценка на работата на такива отдели.

Стимулиране на проектни дейности по принципите на настоящ

Тази грешка може да се илюстрира най-ясно с примера консултантска фирма, чиято дейност е с проектен характер. Ако в дадена компания ръководителите на проекти не се възнаграждават въз основа на резултатите от проекта, а например на тримесечие, тогава те не се интересуват от резултата от проекта, времето на неговото завършване и получаването на пари от компанията. Затова е много важно, че дейности по проектаслужителите бяха възнаградени строго въз основа на резултатите и текущите дейности, предназначени да поддържат приемственост производствен процес, се стимулираше циклично с периодичност от месец до година в зависимост от вида на дейността на служителя.

Начини за отстраняване на грешки

По правило опитите за бързо коригиране на грешки в дизайна на система за стимулиране, насочена към решаване на идентифицирани проблеми, само усложняват ситуацията. За качествена промяна на ситуацията е необходимо пълно или частично преработване на системата за стимулиране и нейното повторно прилагане.

В същото време мениджърите трябва да бъдат подготвени за факта, че преработването на системата за стимулиране е доста дълъг, сложен и скъп процес, който изисква стриктно спазване на прилаганата методология и задължително тестване в един от отделите.

Следователно трябва да се започне само след като мениджърите са убедени, че правилно разбират причините за проблема и че щетите, причинени от проблема за бизнеса, са съизмерими с предстоящите времеви, финансови и трудови разходи. Също така е важно да изберете за „пилотно“ внедряване на системата отделите и групите от персонал, от които в най-голяма степен зависи успехът на бизнеса.

Алексей Ересковски.При разработването на система за мотивация трябва стриктно да се спазват следните основни принципи:

Плащане за резултати или успех;

Използвайте единни прозрачни правила, регулиращи разликите в доходите на различните групи и категории служители;

Управлявайте очакванията на служителите. Ако създадената система за мотивация не отговаря на очакванията на служителите, тогава тя няма да работи;

Конкурирайте се на пазара на труда: компенсационният пакет трябва да се формира, като се вземат предвид офертите на ключовите конкуренти.

След като всички основни решения са взети, „пилотният“ редизайн може да започне.

Диаграмата стъпка по стъпка на този процес включва три етапа.

Етап 1. Описание на системата „както е“

Основната задача на първия етап е да се опишат правомощията, областите на отговорност и функционални отговорностислужителите да подготвят основата за проектиране на необходимите промени. На този етап трябва да: - анализирате съществуваща системастимули (анализ на документи и разпоредби, описание на реално използваните механизми за плащане, съпоставяне на получените данни и систематизиране на информация за съществуващи несъответствия); - описват функциите на звеното и показателите за неговата работа; - описват съществуващите роли на всеки служител при изпълнението на функциите на звеното (зони на отговорност, извършена работа, резултати, критерии за изпълнение).

Етап 2. Проектиране на целевия модел („както трябва“)

Като част от втория етап се разработват основните принципи за мотивиране на служителите на отдела. За да направите това ви трябва:

Определете три или четири средносрочни бизнес цели, които компанията планира да постигне чрез материални стимули за персонала (ръст на печалбата, повишена производителност, качество на продукта и др.);

Разработете целеви модел на поведение за всеки служител. Целевият модел трябва да описва ролята на служителя в отдела и функциите, които изпълнява, степента на неговата отговорност, планираните резултати и показатели за изпълнение;

Дефинирайте целистимулиране;

Създайте подходящи инструменти за стимулиране;

Определете списъка с промени в организационни дейностидивизии. Често се оказва, че е необходимо да се преразгледа начина, по който служителите си взаимодействат и преразпределят отговорността.

Етап 3. Моделиране и създаване на нова мотивационна система

Основната задача на третия и последен етап е да се идентифицират и отстранят всички неточности, направени по време на процеса на разработка нова системастимулиране.

За да направите това, трябва да изпълните следните стъпки:

1. Преизчислете заплатитеслужители за изминалия период (месец, година), като използват принципите, механизмите и елементите на новата система за стимулиране. Това ще даде възможност да се конкретизират механизми за стимулиране към конкретни формули за изчисляване на бонусите.

2. Изчислете заплатите на служителитеза бъдещ период, като се използват планирани показатели за изпълнение. Направените изчисления ни позволяват да оценим нивото на адекватност на системата и, ако е необходимо, да я коригираме.

Алексей Ересковски.Ако системата за мотивация се тества въз основа на исторически данни за представянето на компанията, това може да причини сериозни проблеми с персонала, включително значително увеличение на текучеството. Например, ако една компания въведе бонуси, обвързани с приходите, вместо фиксирана заплата за мениджърите по продажбите, това може да доведе до значително увеличение на продажбите (два до три пъти). Съответно заплатите нарастват със същия темп. В същото време моделирането на работата на новата мотивационна система въз основа на исторически данни не ни позволява да вземем предвид тези тенденции. Следователно в бъдеще, обикновено след една година, ръководството на компанията намалява размера на бонусите - това е така нареченият ефект на нормиране. Разбира се, естествената реакция на служителите при влошаване на условията на заплащане е търсенето на нова работа.

3. Укрепване на нови механизми за стимулираневътрешен нормативен документ, отговарящи на изискванията на трудовото и данъчното законодателство.

4. Определете план за преминаване към нова система за стимулиране.При пилотиране на нова система в един от отделите понякога се използва безпилотен преход, т.е. еднократно прехвърляне на всички служители на отдела към нова система за стимулиране. Въпреки това, дори в рамките на един отдел, подобно внедряване най-вероятно ще доведе до изключително нежелателно социални последици. Следователно постепенният преход е за предпочитане. При такъв преход адаптирането на новата система се извършва в рамките на два до три месеца: плащанията на служителите се извършват в съответствие със старата система за стимулиране, но в същото време се предоставят изчисления в съответствие с принципите и механизмите на нова система.

Алексей Ересковски.Ефективността на създадената система за мотивация трябва да се оценява по три параметъра: лоялност на персонала, производителност на дейността им и привлекателност на компанията на пазара на труда. Лоялността на персонала се оценява в рамките на един месец след въвеждането на нови мотивационни схеми въз основа на текучеството. Например, след като беше обявена нова система за стимулиране в голям търговска мрежа, където текучеството на персонала беше повече от 50%, този процент спадна до нула в рамките на няколко седмици.

Оценката на продуктивността изисква повече време, което зависи от целите на мотивационната система. Ако служителите трябва да се съсредоточат върху увеличаване на стойността на компанията, ще отнеме няколко години, за да видят резултати, а ако трябва да се съсредоточат върху увеличаване на продажбите, това ще отнеме тримесечие или шест месеца. Привлекателността на пазара на труда се оценява въз основа на показатели като брой кандидати за свободна позиция или процент на служителите, които са се съгласили от тези, на които компанията е направила оферта.

Тимур Гадеев.Не е трудно да се оцени ефективността на текущата система за мотивация, ако компанията има Обратна връзка„служител – мениджмънт“. Много е важно да се даде възможност на служителите да изразят своите критични коментари по отношение на възприетите мотивационни подходи. От време на време е препоръчително да се провеждат анонимни проучвания, за да се определи нивото на удовлетвореност на служителите от условията на възнаграждението им.

5. Изпълнение на план за преминаване към нова система за стимулиране (пилотно внедряване).На този етап се проверява функционалността на новите механизми за стимулиране и се извършват бързи корекции. Правилното информиране на служителите за напредъка на пилотното внедряване може значително да смекчи съпротивата срещу промяна по време на мащабно внедряване.

Ако отделът или групата от служители, избрани за пилотно внедряване, са единствените в компанията (например отдел маркетинг или счетоводен отдел), тогава проектът за редизайн може да се счита за завършен и след известно време е необходимо само да се оцени ефективността на новата система за стимулиране.

В повечето случаи обаче пилотното внедряване е последвано от репликация на новата система в други подобни отдели и групи. Такова пълномащабно внедряване е особено подходящо за географски разпределени и вертикално интегрирани стопанства.

Руслан Илясов. Има пет основни принципа, спазването на които ще ви позволи да създадете ефективна система за мотивация:

1. Ясно разбиране на целите, които се планира да бъдат постигнати;

2. Създаване на система, която е разбираема както за разработчиците, така и за тези, които трябва да мотивира ефективна работа. В Alfa-Bank, за да направи системата за мотивация ефективна и наистина разбираема за всички, работна група, в която се включиха около стотина души. Бяха проведени анкети сред служителите, на ръководителите на отдели бяха предоставени за разглеждане проекти на схеми за мотивация и др.;

3. Мотивиращият фактор трябва да е значителен, тоест бонусът трябва да е значим за служителя;

4. Възнаграждението се изплаща веднага след постигане на поставените цели;

5. Приятелски и комфортни взаимоотношения на служителите в екипа. Въз основа на резултатите от изследване на бр американски компаниибеше установено, че служителите на компания, в която има емоционално комфортни условия на труд, не се преместват в други компании, където средата е по-малко приятелска, ако разликата в заплатине надвишава 30%. Това подчертава значението на нефинансовите стимули, които могат да спестят на компанията значителни пари.

Наталия Володина.Когато създаваме система за мотивация, ние се ръководим от следните принципи:

Поставяне на цели. Трябва ясно да разберем защо мотивираме хората; цялата система за мотивация ще зависи от това;

Анализ на мотивационните практики на подобни предприятия в бранша (бенчмаркинг);

Задължително участие на ключови служители и ръководители на отдели в разработването на система за мотивация;

Ограничен експериментален период. Ако системата за мотивация не работи, трябва да можете да я изоставите. Не съобщаваме на служителите, че е в ход пилотен проект. Просто е посочен периодът, за който се въвеждат нови мотивационни инструменти. Ако създадената система за стимулиране на служителите работи добре, винаги можете да удължите периода на нейната валидност.

В заключение бих искал да отбележа, че препроектирането и коригирането на системата за мотивация е процес, ако не непрекъснат, то поне цикличен. Компаниите непрекъснато се развиват, тяхната пазарна среда се променя и се поставят нови задачи пред бизнеса като цяло и отделни подразделения. С течение на времето съществуващите механизми за стимулиране неизбежно губят уместност и ефективност. Ето защо е много важно периодично да се наблюдава ефективността на системата за стимулиране и нейното съответствие с целите и задачите на бизнеса. Тогава процесът на редизайн ще бъде планиран, а не спешен.