Какво е hr политика. Функции на системата за управление на персонала

Как да формулираме и най-важното - да доведем до действие HR-стратегиякомпании? Дали да изпратите HR мениджър на пустинен остров за точните думи, които ще изразят максимално точно HR стратегията; как да анализираме състоянието на компанията, преди да продължим с формулирането?

- Татяна, как да предпише ефективенHR-стратегия: какво е необходимо за това, кого да включим?

За да напишем ефективна HR стратегия е много важно да се започне от стратегическите цели на бизнеса.Ако една компания има глобална стратегия за развитие на бизнеса за 5-7 години, тогава при формулирането на HR стратегия е много важно да се обърне специално към стратегически планбизнес.

Защо? Тъй като бизнес задачи в области като финанси, организационна структура, маркетингът и по-специално ключовите фактори за успех, които трябва да бъдат формулирани във всяка стратегия, определят, наред с други неща, политиката за човешки ресурси на компанията. HR стратегията зависи много и от спецификата на бизнеса.

Например, има компании, които включват в стратегията си следното послание – служителите трябва да бъдат високо професионалисти. Оттук идва и HR стратегията на тази компания, която е насочена както към привличане на висококвалифицирани специалисти от пазара, така и към израстването им в компанията. Компанията инвестира много в професионалното и кариерно развитие на своите служители.

Като част от други HR стратегии, други бизнеси и други компании могат да бъдат взети под внимание напълно различни аспекти, както по отношение на професионализма на служителите, тяхното възнаграждение, така и други критерии.

Извод: изключително важно е да се гледат задачите на бизнеса.

- Кой според вас е най-добрият механизъм за формулиранеHR-стратегия? Мозъчна атака като екип или предоставянеМениджър човешки ресурси еднодневна екскурзия на пустинен остров?

Най-добре е това да се прави от директора по човешки ресурси заедно с ръководителя на компанията и топ мениджърите. Именно тази група трябва съвместно да предпише HR стратегията, като отново започне от бизнес целите. За модериране, систематизиране и структуриране на този процес е възможно да се включат външни доставчици, консултанти, които да помогнат в този процес и да дадат своя собствена, често по-задълбочена експертиза. Основната ценност на външните консултанти, които помагат да се предпише HR стратегия, се крие в способността да надграждат бизнес целите и да структурират и систематизират всичко, което топ мениджърите и HR директорът създават, и най-важното, " пренесете стратегията на земята“, тоест ще го направят по-жизнеспособен, дай практически съветикакто за подобряването му, така и за прилагането му.

Както казах, най-добре е да направите това заедно с ръководителя на компанията, топ мениджърите и директора по човешки ресурси. В тази композиция е изключително важно да се определят ключовите точки, които се отнасят до HR стратегията, хората, HR процесите и онези неща, които ще бъдат приоритетни в рамките на HR стратегията в компанията. Що се отнася до детайлите и механизмите, този HR директор може да рисува сам.

- Как да анализираме състоянието на компанията, преди да формулирамеHR-стратегия, кои са основните моменти, на които си струва да се обърне внимание?

Преди да пристъпим към анализа, ние си отговаряме на следните въпроси:

1. На какво ниво приемаме хората по отношение на техния опит и професионално ниво? Фокусираме се повече върху начинаещи без опит, които ще развиваме, или върху професионалисти, които трябва да вземем от пазара и които ще бъдат по-скъпи?

2. Колко ще се фокусираме върху въвеждането и по-нататъшното развитие?

3. Какви са характеристиките Корпоративна културакомпании?

От какво реално живее компанията, какви норми, правила и ценности, оттук ще произлязат и редица въпроси, свързани с HR стратегията.

1. Въпросът за персонала, компенсациите и обезщетенията.

До каква степен са реални служебни задължения, А не е копиран от интернет;

Колко ясно отразяват картината на решаване на бизнес проблеми;

Колко добре са дефинирани ключовите показатели за ефективност и дали системата за бонуси на служителите е обвързана с тях.

Това са точките, които се отнасят до персонала и областта, която трябва да бъде систематизирана, коригирана или, ако не, разписана в процеса на формулиране на HR стратегия. Тук е изключително важно да се определи къде се намира фирмата от гледна точка на пазара на труда, заплащане и други неща.

Например, една от компаниите, с които работихме, определи за себе си такава ключова точка в своята HR стратегия - поддържат заплатите на служителите на пазарно нивоили дори по-висока, за да осигури притока на специалисти и счита това за приоритетна част от своята HR стратегия.

2. Важен аспект от HR стратегията са въпросите подбор на персонал, набиране на персонал.

Тук има няколко ключови неща, които се нуждаят от пояснение:

1) Колко ефективна е процедурата по набиране на персонал в компанията?

2) Доколко са въведени единни стандарти за подбор на служители по компетенции, могат ли всички участващи в процеса на подбор да провеждат качествени интервюта по компетенции и да избират „правилните“ служители.

3. Управление на въвеждането и развитието на служителите. До каква степен компанията има предписани профили на знания и умения за всички позиции на служителите, как се оценяват служителите и дали въз основа на тази оценка се съставя индивидуален план за развитие, изготвят ли се планове за обучение на служителите. Това е много важен момент и трябва да му се обърне внимание, особено когато говорим за HR стратегия.

4. Последната точка, която вече беше спомената - Корпоративна култура.

Разписани ли са основните елементи на корпоративната култура в компанията: мисия, визия, фирмени ценности.

Как наистина се прилагат на практика, тоест служителите наистина ги вдъхват в живота.

Това са ключови точки, които трябва да имате предвид, преди да формулирате стратегия за човешки ресурси. Важно е да запомните, че общата линия са задачите на бизнеса, спецификата на бизнеса и пазара на този бизнес, защото например стратегията за човешки ресурси на една фармацевтична компания ще бъде много различна от стратегията на голяма търговец на дребно или ИТ стартиране.

Гледай видеото: HR стратегията на Beeline „подмладена и напреднала“

- Какви са примерите за ефективниHR-Стратегии, които можете да донесете?

Такъв пример. Една от големите компании за бързооборотни стоки е марка, така че наема служители без опит, като правило дори от студентската скамейка, но избира кандидати с висок потенциал. В същото време служителите първо идват на стажа за минимални заплати, а когато станат специалисти, получават заплати или на нивото на пазара, или под него. Тези. компанията е известна с това, че не плаща големи заплати, не обещава гигантски печалби. Но в същото време тя инвестира много в служителите си., ги развива, така че един от мотивиращите фактори, поради които служителите идват тук и остават за дълго време, е, че компанията наистина инвестира в Професионално развитиеслужители и има възможност, включително, за правене на кариера. Тази организация е изградила система за обучение и развитие на персонала, която се прилага от 99% от компанията без участието на външни доставчици.

Това е като една от стратегиите и е ефективна в случаите, когато компанията е марка и е наистина престижно да имаш името на тази компания в автобиографията си.

Друг пример. Основни международни фармацефтична компаниябазира стратегията си на концепцията за стабилност на екипавъпреки факта, че фармацевтичният пазар се характеризира с много високо текучество, особено сред търговските екипи. Всички действия на HR стратегията бяха насочени именно към това.

1. Изградена е много ясна система за набиране на персонал с цел привличане на служители с наистина висок потенциал.

2. Много ясно е изградена системата за управление на представянето и развитието на служителите. Служителите бяха оценявани, бонусната система беше обвързана с техните резултати, заплащането беше пазарно и дори малко по-високо. Също така служителите редовно преминаваха процедура за оценка на техните знания и умения, редовно преминаваха подходящо обучение, което им позволи да развият своите знания и умения, да подобрят нивото на професионализъм и да постигнат професионален успех, което се отразява в техния бонус фонд.

Един от важните компоненти на стратегията беше създаването на комфортни условия на труд в рамките на съществуващата корпоративна култура. В резултат на това, когато служител влезе в компанията, той практически нямаше нужда да напуска. Той получи приятна атмосфера, добър екип, възможност да расте, да се развива както професионално, така и кариерно, разбра, че може да влияе на доходите си, защото те много ясно зависят от резултата от работата му. Така компанията гарантира ключови неща. В резултат на това, в резултат на компетентна HR стратегия и нейното последователно прилагане, днес компанията има само 4% оборот, което е много добър резултат за всяка компания като цяло и особено в рамките на фармацевтичния пазар, и трябва да се отбележи че тези 4% се отнасят за случаите, когато служител напуска не поради недоволство от работодателя, а по лични причини, като например преместване в друга държава във връзка с преместване на съпруга.

- Как да водяHR-стратегия към действие?

Ето 4 неща, които съставляват гръбнака на една HR стратегия:

Персонал, възнаграждения, обезщетения;

Набиране и подбор на персонал;

Въвеждане и развитие на служителите;

Корпоративна култура.

Що се отнася до тяхното прилагане, според нашия опит ключът към успешното прилагане на една HR стратегия са няколко ключови точки:

1. Един HR директор трябва да е много бизнес ориентиран, той трябва да разбере, че въпреки факта, че се занимава с хора, той го прави в името на бизнеса, а не в името на хората и психологията.Защото чрез възстановяване на HR процесите, HR директорът, на първо място, помага за решаването на бизнес проблеми.

2. Фактът, че настройката на HR системите засяга хората и бизнес резултатите, трябва да бъде разбран и от ръководителя на компанията, и от първата линия на топ мениджърите, и от тези лидери, които влияят върху процесите, свързани с HR стратегията.

Така че, ако тези 3 ключови групихората разбират важността и необходимостта от прилагането на всички системи за човешки ресурси, от системата за набиране на персонал до системата за създаване кадрови резерв, тогава се случва много ефективно. Което от своя страна наистина се превръща в успешна стратегия за човешки ресурси, ключови показателикоито са:

Ниско текучество

Служителите са в компанията от дълго време

Служителите са много ефективни в рамките на позициите си

Следователно ефективността на изпълнението зависи от единството на разбирателството и добре координираната работа на горепосочените служители.

Мениджърите по човешки ресурси по време на прилагането на стратегия за човешки ресурси трябва да разберат, че когато предават информация на ръководителите на различни отдели на компанията, те трябва продайте идеята на всяка от системитеобяснявайки го ясно. Предоставяне на ползите, които всеки от компонентите на HR стратегията и HR системите носят на конкретни мениджъри на конкретни отдели. Например, когато се въведе система за набиране на персонал, една компания получава многократно повече „качествени“ служители, които се наемат по-лесно и които в крайна сметка ще дадат резултати по-бързо.

4. Във всеки компонент на системата за човешки ресурси трябва да има много ясни и конкретни, и най-важното, прости и разбираеми инструменти. Когато са, тогава прилагането на елементите на HR стратегията е доста ефективно.

- Колко често да се актуализираHR- стратегия, според вас?

Тъй като HR стратегията всъщност е част от глобалната бизнес стратегия (и обикновено се предписва за 3-5-7 години, но се преразглежда всяка година, тъй като пазарната ситуация се променя), HR стратегията трябва да бъде написана за 3- 5-7 години. Но се препоръчва преглед годишно, какво трябва да се промени в него и какво да оставим и да направим одит и да проверим дали сме на прав път и дали външни фактори на пазара на труда и пазара, на който работи фирмата, са наложили някои особености.

При използване на материала е необходима хипервръзка към съответната страница на сайта на портала

Ключови думи: организационна политика, кадрова политика, стратегия за управление на персонала, пасивна политика за персонала, реактивна политика за персонала, превантивна политика за персонала, активна политика за персонала, отворена и затворена политика за персонала, етапи на проектиране на политиката за персонала, мерки за персонала

Политика на организацията -система от правила, в съответствие с които се държи системата като цяло и според които действат хората, включени в тази система. С изключение финансова политика, външноикономическа, политика към конкурентите и др. всяка организация разработва и прилага кадрова политика. Този подход на Запад е характерен за големите частни компании и системата обществена услуга: в тези организации най-последователно се прилага принципът на спазване на кадровата политика и стратегията за развитие на организацията (опитът на държавната служба на Канада, Германия).

Терминът „кадрова политика“ има широко и тясно тълкуване:

• система от принципи и норми (които трябва да бъдат разбрани и формулирани по определен начин), които привеждат човешкия ресурс в съответствие със стратегията на компанията (оттук следва, че всички дейности за работа с персонала - подбор, компилация персонал, сертифициране, обучение, промоция - планират се предварително и се съгласуват с общо разбиране за целите и задачите на организацията);
• набор от специфични правила, желания и ограничения (често неосъзнати) в отношенията между хората и организацията: в този смисъл, например, думите „политиката на персонала на нашата компания е да наемаме хора само с висше образование”, може да се използва като аргумент при решаването на конкретен кадрови въпрос.

HR стратегия (стратегия за управление на персонала) - конкретен набор от основни принципи, правила и цели за работа с персонала, определени, като се вземат предвид видовете организационна стратегия, организационен и кадрови потенциал, както и вида политика за персонала.

5.1. Видове кадрова политика

Анализирайки съществуващите кадрови политики в конкретни организации, можем да разграничим две причини за тяхното групиране.

Първа основаможе да бъде свързано с нивото на осъзнаване на тези правила и норми, които са в основата на кадровите мерки и, свързано с това ниво, прякото влияние на административния апарат върху ситуацията с персонала в организацията. На тази основа могат да се разграничат следните видове кадрова политика:

• пасивен;
• реактивен;
• превантивна;
• активен.

Пасивна кадрова политика. Самото понятие за пасивна политика изглежда нелогично. Можем обаче да се сблъскаме със ситуация, при която ръководството на организацията няма ясно изразена програма за действие за персонала и работата с персонала се свежда до елиминиране негативни последици. Такава организация се характеризира с липсата на прогноза за нуждите от персонал, средства за оценка на труда и персонала и диагностика на ситуацията с персонала като цяло. В ситуация на такава кадрова политика ръководството работи в режим на спешна реакция при възникващи конфликтни ситуации, които се стреми да потуши по всякакъв начин, често без да се опитва да разбере причините и възможните последствия.

Реактивна кадрова политика. INв съответствие с тази политика ръководството на предприятието следи симптомите на негативно състояние в работата с персонала, причините и ситуацията на развитие на кризата: възникването на конфликтни ситуации, липсата на достатъчно квалифициран персонал. работна силаза решаване на предизвикателствата, липса на мотивация за високопродуктивен труд. Ръководството на предприятието предприема мерки за локализиране на кризата, фокусирани върху разбирането на причините, довели до възникването на проблеми с персонала. Човешки ресурситакива предприятия, като правило, разполагат със средства за диагностициране на съществуващата ситуация и адекватни спешна помощ. Въпреки че проблемите с персонала се отделят и разглеждат конкретно в програмите за развитие на предприятията, основните трудности възникват при средносрочното прогнозиране.

Превантивна кадрова политика.

В истинския смисъл на думата политиката възниква само когато ръководството на фирмата (предприятието) има разумни прогнози за развитието на ситуацията. Но организация, характеризираща се с наличие на превантивна кадрова политика, няма средствата да й повлияе. Отделът по персонала на такива предприятия има не само средства за диагностика на персонала, но и прогнозиране на ситуацията с персонала в средносрочен план. Програмите за развитие на организацията съдържат краткосрочни и средносрочни прогнози за необходимостта от персонал, както качествени, така и количествени, и се формулират задачи за развитие на персонала. Основният проблем на такива организации е разработването на целеви програми за персонал.

Активна кадрова политика.Ако ръководството има не само прогноза, но и средства за въздействие върху ситуацията, а отделът по персонала е в състояние да разработи антикризисни кадрови програми, постоянно да наблюдава ситуацията и да коригира изпълнението на програмите в съответствие с параметрите на външните и вътрешна ситуация, тогава можем да говорим за една наистина активна политика.

Но механизмите, които ръководството може да използва при анализиране на ситуацията, водят до факта, че основанията за прогнози и програми могат да бъдат както рационални (съзнателни), така и ирационални (трудно подлежащи на алгоритмизиране и описание).

В съответствие с това можем да разграничим два подвида активна кадрова политика: рационална и авантюристична.

При рационаленкадрова политика, ръководството на предприятието има както качествена диагноза, така и разумна прогноза за развитието на ситуацията и разполага със средствата да й повлияе. Отделът по персонала на предприятието разполага не само със средствата за диагностика на персонала, но и за прогнозиране на ситуацията с персонала за средата и дългосрочни периоди. Програмите за развитие на организацията съдържат краткосрочни, средносрочни и дългосрочни прогнози за необходимостта от персонал (качествени и количествени). Освен това неразделна част от плана е програмата кадрова работас възможности за изпълнение.

При приключенскикадрова политика, ръководството на предприятието няма качествена диагноза, разумна прогноза за развитието на ситуацията, но се стреми да я повлияе. Отделът за персонала на предприятието като правило няма средства за прогнозиране на ситуацията с персонала и диагностика на персонала, но програмите за развитие на предприятието включват планове за работа с персонала, често фокусирани върху постигането на цели, които са важни за развитието на предприятието, но не анализирани от гледна точка на промяна на ситуацията. В този случай планът за работа с персонала се основава на доста емоционална, малко аргументирана, но може би правилна представа за целите на работата с персонала.

Проблеми при прилагането на такава кадрова политика могат да възникнат, ако се увеличи влиянието на фактори, които преди това не са били взети предвид, което ще доведе до рязка промяна в ситуацията, например, когато значителна промянапазар, появата на нов продукт, който може да измести досегашния на компанията. От гледна точка на човешките ресурси ще е необходима преквалификация на персонала, но бърза и ефективна преквалификация може да се извърши успешно, например в предприятие с доста млад персонал, отколкото в предприятие с много квалифициран, добре специализиран възрастен персонал. По този начин понятието „качество на персонала“ включва още един параметър, който най-вероятно не е бил взет предвид при изготвянето на работен план за персонала в рамките на този тип кадрова политика. Втората основа за диференциация на кадровите политикиможе да има основна ориентация към собствен персонал или външен персонал, степента на откритост по отношение на външна средапри формирането персонал. На тази основа традиционно се разграничават два вида кадрова политика - отворена и затворена. .

Отворена кадрова политикахарактеризиращ се с факта, че организацията е прозрачна за потенциални служители на всяко ниво, можете да дойдете и да започнете работа както от най-ниската позиция, така и от позиция на висше управленско ниво. Организацията е готова да наеме всеки специалист, ако има подходящата квалификация, без да взема предвид трудовия стаж в тази или сродни организации. Този тип кадрова политика характеризира съвременните телекомуникационни компании или автомобилни концерни, които са готови да „купуват“ хора за всякакви нива на работа, независимо дали преди това са работили в такива организации. Този тип кадрова политика може да бъде подходяща за нови организации, които провеждат агресивна политика за завладяване на пазара, насочена към бърз растеж и бързо навлизане в челните редици в своя бранш.

Таблица 5.1 Сравнителна характеристика на два вида кадрова политика

Затворенополитиката по персонала се характеризира с факта, че организацията се фокусира върху включването на нов персонал само от най-ниското длъжностно ниво, а замяната се извършва само сред служителите на организацията. Този тип кадрова политика е типичен за компании, насочени към създаване на определена корпоративна атмосфера, формиране на специален дух на ангажираност, както и, вероятно, работа в условия на недостиг на човешки ресурси.

Сравнение на тези два вида кадрова политика по главната HR процесиилюстрира таблицата. 5.1

Изд. Т. Ю. Базарова.

• Човешка политика и Човешки стратегии

Ключови думи:

1 -1

Много хора са чували за HR политика. Разговаряме подробно за това какво е с експерт в областта на кадровата политика и трудовото законодателство, специалист по мотивация и развитие на персонала, изпълнителен директор консултантска агенция"Лаборатория за успех" Меерим Сатаева.

IN модерни компаниивече знаете, че отделът по човешки ресурси не е отделът по персонала. Но за широка аудитория, нека обясним какви са разликите.

ЧР със на английскиозначава Human Resources и се превежда като „човешки ресурси“. Не всички хора, които срещат този израз или са го чували някъде, могат да разберат какво въпросният. Много по-разбираем и любим е отделът за персонал, който навлезе плътно в ежедневието на нашата реч. Случва се да чуете от хората, особено от по-старото поколение, въпроса: защо да използвате новомодната дума „HR“, когато има нормален и разбираем „отдел за човешки ресурси“. Има много силен стереотип, че отделът за персонал е свързан с наемане, освобождаване на служители и водене на документация трудова книжка. Може би затова в някои организации, особено в държавни структури, работата с персонала все още се извършва от отдела за персонал.

Всъщност понятието "човешки ресурси" е системно, сложно, грубо казано, обемно, тъй като всеки служител, от чистач и майстор до изпълнителен директор, е зъбно колело в голям механизъм. Ако възникне повреда, това в по-голяма или по-малка степен ще повлияе на работата на целия механизъм. Целта на HR услугата е именно да осигури комфортни условия за служителите. Ако условията са неудобни, съответно човекът напуска компанията.

Независимо от размера на организацията и нейните дейности, HR е проводникът между ръководството на компанията и служителите, т.е. екипа. Службата по човешки ресурси, самостоятелно или в тясно сътрудничество с PR отдела на организацията, трябва да може да предаде основните цели, задачи и мисия на фирмата. Тогава всеки служител ще знае защо е в тази компания и къде се движи заедно с всички.

Развитието на компанията в дългосрочен план е 46% благодарение на инвестиции в човешки ресурси. Тоест, компетентната HR политика е успехът на бизнеса или организацията.

Професионализмът на специалист по човешки ресурси със сигурност може да бъде оценен, когато има някакъв конфликт или криза в компанията, включително при уволнение на хора.

В някои големи компанииВ Киргизстан, за съжаление, службата за човешки ресурси може, наред с други неща, често да служи като инструмент за разработване на схеми за уреждане на сметки със служители, инструмент за мобинг (натиск) върху служител, който се изразява в сплашване чрез различни методи. Понякога това може да е желанието на ръководството, но не винаги тези желания могат да бъдат легитимни. Понякога те могат напълно да си противоречат Кодекс на труда, така че ръководителят на отдел „Човешки ресурси“ трябва да може да предаде това на ръководството, осигурявайки компанията в бъдеще от възможни съдебни дела, тоест като по същество мениджър на риска. Това е един от най-трудните моменти в работата на HR специалистите. От една страна, трябва да можете да изпълните задачата на лидерството. От друга страна, да запазим лоялността на служителя към компанията, а не да генерираме армия от недоволни. Успехът на всяка организация зависи от това колко успешна е тази симбиоза. Това е умението на ръководителя на HR.

Вместо да се справяте с последствията, по-лесно е да предвидите и предотвратите възможни конфликтни ситуации в самото начало, тоест на етапа на набиране.

- Как да подбереш човек така, че да остане в компанията и да го интегрираш в екипа?

Освен от професионални качества, кандидатът трябва да е подходящ за фирмата корпоративен дух, върху онези идеи и цели, които резонират с целите на организацията. Как да го дефинираме? Чрез въпроси към кандидата, използване на различни методи, искрен интерес от страна на HR специалист, който се занимава с подбор на персонал. Тоест, този специалист трябва да има редица характеристики, както и да е своеобразен психолог.

След като наеме подходящия кандидат, HR специалистът помага на новия служител да се адаптира към новата среда, помага му да се отвори и безпроблемно да се интегрира в екипа. Освен това работата трябва да се извършва едновременно с новия човек и с екипа, в който е дошъл.

Често се случва нов служител да бъде оставен да се носи свободно без адаптация. В резултат на това той може да не намери общ език с екипа, да не свикне с новите правила. След време ще напусне: той е недоволен, отделът е недоволен и специалистът по човешки ресурси трябва да започне отначало.

- Обобщавайки, кои са основните функции, които трябва да има една HR служба?

Бих подчертал следното:

1. взаимодействие с ръководството по въпроси на персонала;
2. идентифициране на потребности от персонал, обучение на персонала;
3. профилиране на позицията;
4. организиране на подбор на персонал, включително с участието на агенции за подбор на персонал;
5. провеждане на интервюта;
6. адаптиране, развитие на персонала, участие в ротация на персонала;
7. разработване и прилагане на програми за привличане и задържане на персонал;
8. провеждане на изходно интервю;
9. организация и управление на системата за обучение и развитие на персонала;
10. разработване и провеждане на обучения, оценка на ефективността на обучението, сертифициране;
11. разработване на програми за материално и нематериално стимулиране на персонала;
12. организиране на вътрешни корпоративни събития, взаимодействие с PR отдела;
13. планиране, отчитане, бюджетиране.

- Каква трябва да бъде кадровата политика? Какво трябва да пише в него?

Политиката за персонала е целенасочена дейност за създаване на работна сила, която най-добре допринася за взаимодействието на идеологията на организацията и служителите, тоест това е синергията на техните цели и приоритети.

Също така, кадровата политика е стилът на нейното прилагане в организацията и плановете за използване на работната сила, създаването на сплотена, отговорна, високоразвита и високопроизводителна работна сила.

HR службата е основният инструмент за осъществяване на кадровата политика на организацията.

За кадровата политика на компанията може да се съди по действията, предприети от службата по човешки ресурси: това е създаването на благоприятни условия за персонала, условия за неговото развитие и растеж, вдъхване на доверие в утре. В допълнение, политиката за персонала, като постоянна и дългосрочна, е насочена към насърчаване на организацията като цяло.

С други думи, това се нарича корпоративно социална отговорност(КСО), което е присъщо на всяка успешен бизнес. КСО действията са насочени към развитие не само на организацията чрез човешки ресурсино и страната като цяло чрез социални проекти.

Вътрешните правила на организацията помагат да се разпознае политиката за персонала, където всичко трябва да бъде разписано на етапи. При наемане на работа нов служител се запознава с основните документи, които описват насоките на кадровата политика. Освен това провежданата кадрова политика минава като червена нишка в целия процес трудова дейностработник. Предложеният социален пакет за служителите също е елемент от кадровата политика.

За да бъде една организация стабилна, дългосрочно планиранекадрова политика. За подобряването му е много важно да се вземат предвид външните фактори и техният анализ. Това ще помогне да се планира правилно броят на персонала, да се предвидят какви позиции ще бъдат търсени в бъдеще.

- Как да идентифицираме текущите проблеми в тази област във фирмите?

Проблемите в тази посока, на първо място, са много забележими, когато отношението на служителите към компанията се промени, нивото на тяхната лоялност намалява, така наречената любов към компанията изчезва. Това се проявява чрез увеличаване на текучеството на персонала, увеличаване на броя на недоволните служители, задкулисни разговори, възможни негативни изказвания за компанията в в социалните мрежи. Поради факта, че служителите са ресурсът, за който се разработва политиката за персонала, един от методите за идентифициране на проблеми в тази област е провеждането на проучване в цялата компания, за да се определи нивото на лоялност на персонала към нея. Това може да е проучване по конкретна тема, например дали служител харесва корпоративни събитиядали хората са доволни от нивото на заплатите. Това може да бъде и широко проучване, което засяга всички въпроси едновременно. За да бъдат резултатите от това проучване успешни, ръководството на компанията трябва да окаже пълна подкрепа на отдела по човешки ресурси.

Друг метод за идентифициране на проблемите може да бъде провеждането на редовни срещи на службата по човешки ресурси с мениджърите. структурни подразделения. Именно тези хора са най-близо до своите служители и най-добре могат да идентифицират проблемните точки.

- Как да внедрим HR марка?

HR-брандът е формиран имидж на работодателя поради продължаващите маркетингова стратегия, което позволява на компанията да заеме определено място на пазара на труда сред подобни организации, както и поради провежданата кадрова политика в компанията - това е система за възнаграждение, социален пакет, развити вътрешни комуникации и др.

Една HR марка може да бъде както положителна, така и отрицателна. Този образ се създава от самите служители, включително съкратени, кандидати, конкуренти, както и текущите външна политикакомпании. Много е важно, както казах преди, да поддържате топли отношения и със съкратените служители, които ще носят информация за компанията на масите, като по този начин ще помогнат за поддържането на благоприятен имидж на компанията.

Има такава прекрасна концепция за аутплейсмънт, когато бивш работодател помага на съкратен служител да си намери друга работа, осигурява добри препоръки, се грижи за неговото благополучие дори след като той вече си е тръгнал.

За съжаление, често имаме случаи, когато отрицателни препоръки от бивш работодателразвалят репутацията и кариерата на човек, а препоръките може да не отговарят на действителността. Това вече е човешки фактор и говори за благоприличието и човечността на бившия работодател.

Концепцията за HR марка може да се сравни с всяка марка в сектора на услугите или продуктите. Често хората се доверяват на продукт, който е известен, известен със своето качество и други уникални свойства. Същото е и с добрата HR марка, когато хората искат да работят в тази конкретна компания, те не искат да я напускат, защото тук е добре.

Бих искал да кажа, че марката HR не е непременно присъща на големите компании, много малки предприятия също могат да имат положителен и добър имидж.

Създаването на марка и имидж на компанията е много трудоемък дългосрочен процес, в който трябва да участват всички служители, а не само HR или PR служба. Освен това е необходимо извършването на цял набор от дейности - проучване на степента на удовлетвореност на персонала, мерки за задържането му, реакция и корекция на методите за подбор и адаптиране на персонала, например. Тази информациявъв всеки случай ще излезе извън компанията и по този начин ще привлече потенциални кандидати отвън. На официалния уебсайт на компанията, в популярни социални мрежи, е необходимо да се говори за компанията, за нейните успехи и постижения.

Да си първи не винаги е добре, тъй като пионерите постигат това, което искат чрез проба и грешка, но да си в крак с тенденцията е много важно. Необходимо е своевременно въвеждане на иновации, HR службата трябва непрекъснато да се развива и да възприема опита на HR службите чужди държави.

- Как да повишим мотивацията на персонала?

Хенри Форд веднъж каза: „Има само два стимула, които карат хората да работят: жаждата заплатии страхът от загубата му. " Несъмнено е прав. При избора на работа човек винаги се фокусира предимно върху нивото на заплатите и отива там, където плащат повече.

Първите няколко месеца, като правило, има еуфория от факта, че служителят е готин, успя да си намери такава работа, че има достатъчно за всичко. Време е да си припомним пирамидата на нуждите на Маслоу. След задоволяване на първоначалните нужди, а това са храна, облекло, подслон, човек иска нещо повече. Има нужда от признание.

Веднага искам да цитирам Акио Морита, основателят на SONY Corporation: „Хората работят не само за пари и ако се опитвате да мотивирате хората, парите не са най-важното ефективен инструмент"Много е хубаво, че почти всички компании започнаха да разбират това. За това се създават отдели или цяло направление в структурата на HR службата, които се занимават с мотивацията на персонала - това е мотивацията на желанието на служителя да работи с пълна сила и с ентусиазъм.

Когато нямаш какво да правиш, започваш да скучаеш, същото се случва и на работа. Ако ръководителят не поставя задачи на служителя, ако не контролира работния процес, ако не осигурява обратна връзка, не се интересува да похвали служителя, когато заслужава, безразличен към служителите си, не провежда планирани срещи с тях и дори по-лошо - позволява ви да критикувате служителя публично, тогава мотивацията, разбира се, пада.

На първо място, мотивацията на персонала зависи от действията на прякото ръководство, което трябва първо да откликне, разпознае, помогне и насочи.

Второ, толкова по-силна е мотивацията на персонала, колкото по-компетентна е кадровата политика на организацията и колкото по-стабилна е HR марката. Ако обучението на персонала е замразено, не се изплащат бонуси, не се провеждат корпоративни събития, социалният пакет също е намален, това пряко се отразява на духа и мотивацията на хората.

Трето, нестабилната ситуация в страната, която се отразява на живота на предприятията, когато има съкращения на работни места, също причинява спад в мотивацията на работниците. Постоянният страх, че всеки момент могат да се сбогуват с него, се отразява неблагоприятно както на психологическото състояние, така и на професионалната ефективност на персонала.

В такива моменти инструментите за нематериална мотивация са много важни: включване на персонала в изпълнението на различни проекти, избор на най-добрите служители в края на годината, информиране на персонала чрез корпоративна поща за всички успехи и постижения на съответния служител, неформална атмосфера. , връчване на сертификати за активни и лоялни към компанията служители и др.

- Как да разберем дали персоналът е мързелив или безразличен?

Искам да отговоря на този въпрос с цитат от Зиг Зиглар: "Няма мързеливи хора, има или болни, или невдъхновени." По-правилно би било да се каже, че персоналът не е станал мързелив, но е изчезнало желанието за създаване и работа. И това се случва, когато няма мотивация, оттук и безразличието, и имитацията на бурна дейност, и клюки, и интриги.

- Може ли да се определи кадрова политика, ако HR специалистът не работи във фирмата, а е нает на аутсорсинг?

Какво е HR аутсорсинг? Това е прехвърляне на функциите на HR службата на една компания към друга компания, специализирана в областта на управлението на персонала и притежаваща необходимите умения, опит и средства. Този виддейност е много популярна на Запад, а след кризата от 2008 г. мн руски компаниисъщо премина към наемане на трети страни.

Защо аутсорсингът е толкова удобен? Фактът, че всички задачи, свързани с подбора, обучението, управлението на персонала, са на плещите на участващата компания, а компанията клиент само поставя задачи, докато аутсорсинг компанията носи пълна отговорност за резултата.

Като се има предвид опита на чужди страни, бих искал да отбележа, че най-популярният вид аутсорсинг на персонал е набирането и обучението.

Киргизстан също е изправен пред кадрова криза: нивото на безработицата расте, има съкращения на работни места, което води до пренасищане с персонал. HR отделите на компании с положителна HR марка получават стотици автобиографии всеки ден за всяка позиция. В големите компании с персонал от над 1000 души по правило има двама специалисти по набиране на персонал, дори един остава след съкращаването и, разбира се, това е огромно натоварване - специалистите физически не са в състояние да обработват толкова много автобиографии , следователно качеството на работа страда.

В този случай е необходимо да се прехвърли функцията за избор на наета фирма. Първо, това е много по-ефективно и второ, по-евтино е, ако вземем предвид факта, че цял отдел може да се занимава с подбор на персонал. Що се отнася до обучението и развитието на персонала, този вид аутсорсинг все още не е толкова популярен като наемането, но мисля, че скоро ще набере скорост, защото не всяка компания има отдели за обучение или корпоративни университети.

Наетите фирми също могат да получат функции кадрова деловодна работаи ведомост. Проучване, проведено от руското издание на Finansovaya Gazeta, показа, че за повечето компании с не повече от 1500 служители аутсорсингът на заплати започва да носи печалба година след началото на проекта. И за малки фирмиУстановено е, че ползите от аутсорсинга са обратно пропорционални на размера на компанията - колкото по-малка е организацията, толкова повече спестява от поддръжка на заплатите, работейки по аутсорсинг модела.

Според оценката възвръщаемостта на инвестициите (ROI) за малки фирми, в която работят до 100 служители, е около 60% още през първата година на аутсорсинг.

Това е солидна цифра, която със сигурност говори в полза на аутсорсинга. В днешния труден икономически условияспестяванията в този мащаб ще бъдат полезни за всяка компания.

Този вид услуга не е често срещана при нас поради редица причини:

1. Посоката е нова, а новото винаги е придружено от страх и страх.

2. Все още на пазара има малко такива аутсорсинг компании, които биха могли да предоставят услуги на високо и професионално ниво.

3. Дори и да съществуват такива компании, цената на услугите е твърде висока поради липсата на конкуренция.

4. Липса на доверие в такива компании. За да си сътрудничите с тях, репутацията на партньора, репутацията на пазара, препоръките от други компании са много важни, както и очакваният резултат също е много важен.

20.03.2018 23:59

Подготовката на съдържание за кариерна страница, фирмен блог или интранет раздел изисква известно умение. Ако ви е поверена тази задача, тогава трябва редовно да създавате качествени материали, да тествате и избирате формати и ефективни канали за разпространение. Трябва да подготвите статии, които ще бъдат интересни и полезни за целевата аудитория: служители, търсещи работа, потенциални кандидати или клиенти на компанията.

Основата на редовността и качеството е структуриран подход. Ето защо, ако повече от двама автори работят върху проект за съдържание, ако имате ясна представа какви трябва да бъдат статиите, тогава е време да помислите за изготвяне на редакционна политика.

Каква е ползата от redpolicy

Redpolitika е набор от правила, ръководство за подготовка на съдържание за корпоративното издание. Той съдържа изисквания за предмета на статиите, стила, дизайна, до правилата за писане на съкращения и оформлението на текста.

Основната задача на такъв документ е да обедини други видове съдържание. С негова помощ авторите ще се отърват от повтарящи се грешки, а ресурсът ще има единен стил и външен вид. Червената политика съдържа отговори на много въпроси и помага на новите автори бързо да се включат в работата, а лицето, което отговаря за проекта, е по-малко вероятно да редактира и да ругае с изпълнителите.

С помощта на редакцията се структурира натрупаният опит, документът непрекъснато се подобрява в съответствие с промените в курса. Няма шаблон redpolicies, те се пишат за конкретен проект и се допълват със знанията, придобити в процеса на работа.

Кога да не пишете редакционна политика

Не е необходимо да се описват изисквания за съдържание, ако:

Как да направите червена политика: от най-голямата към най-малката

Структурата е важна за редакционната политика, помага да не се обърквате в информацията, да вземете предвид повечето грешки в работата по съдържанието, да запомните изискванията.

Можете да започнете с Главна информация, постепенно преминавайки към подробности. Например груба структура на правила за страница със съдържание в интранет може да изглежда така:

Обща информация: кои сме ние? Информация за ресурса, каква е неговата полза за читателите. СЗО целевата аудитория, описание, характеристики. Основни принципи на работа, за какво е този проект.

Какво съдържание се подготвя от редакторите: видове, теми. Полезно действие, което трябва да даде на читателите.

Правила и забрани при писане. Какво е позволено и какво не.

Наименования, съкращения и дизайн на типографски символи (кавички, тирета и др.).

Работа с изображения.

Форматиране, оформление.

Редът на взаимодействие на редакционния персонал.

Ръководителят на проекта за съдържание, главният редактор трябва да състави редакционната политика.

Примери за редакционни медийни политики

Работата с HR съдържание има своята специфика, но принципно не се различава много от работата с други материали в медиите. Ето защо, когато съставяте редакционната политика на корпоративната редакция, можете да използвате разработките на медийни проекти: разгледайте идеите, структурата и съдържанието. Редакционна политика на някои публикации:

Модулбанк

Списание Tinkoff

Би Би Си

Redstandards от Иля Бирман

Интерфейс на услугите "Контур"

IT агенция

Доставчик "Договор"

Фабрика за факти

Разработчик "A101"

Документи за обществени услуги:Маркова платформа , Имейли, Образователни статии , Новини

Правила за редактиране на блогове на Texterra

Така:

Redpolicy е малък документ, описващ проекта и важни изисквания към авторите на съдържание. Ако в редакционната политика има две дузини страници, служителите на корпоративната редакция просто няма да я прочетат.

Задачата на redpolicy е да обедини работата със съдържанието.

Redpolitika трябва постоянно да се допълва. В него трябва да правите често срещани повтарящи се грешки, да използвате опита, натрупан в процеса на работа.

Redpolitika трябва да има ясна структура.

Не започвайте работа по проект за съдържание с червена политика. Това трябва да бъде логично продължение на вашата работа.

Не го пишете, докато не определите ясно стратегията и критериите за съдържанието.

Червената политика не е необходима, ако правите съдържание нередовно или само двама души работят по проекта.

По-добре е да изготвите редакционна политика от общото към конкретното: започнете с целите и полезността на проекта, завършете с въпросите на дизайна и взаимодействието на служителите.

Няма шаблони за redpolicy, той се съставя индивидуално за всеки проект. Въпреки това можете да надникнете в redpolicies на големи медийни ресурси.

Подходящи и интересни HR казуси в нашия Telegram. Абонирайте се за канала!

Копирането и обработката на материали от сайта е забранено

„Как? Нямате ли служба за персонал?!” - „Представете си, не. И не е задължително." - "Но всеки има нещо!" - „И това, моля. Просто ме убеди защо трябва да харча пари за това, ако имам компетентни мениджъри и добър отделперсонал” Чух такъв разговор преди около пет години във вагон. Въпреки че може да се случи сега.

Въпросът е наистина интересен: какво може един HR специалист, което мениджъри, шефове, директори не могат с помощта на доста интелигентни кадровици? Първият отговор, който вече чувам от читателя на тези редове, е прост и ясен: отделът за персонал осигурява записи за движението на служителите (наемане, освобождаване, назначения), т.е. кадрова документация. И службата за персонал поема мотивация, повишавайки производителността на труда. Така че в крайна сметка преките мениджъри са заети с едно и също нещо. Кой от тях не мотивира, не е насочен към повишаване на производителността на подчинените?

Има един основен проблем на всяка бизнес организация: разминаването на интересите на собствениците и ръководството, от една страна, и служителите, от друга. След като трудът се продава, той е стока. Купувачът се стреми да го получи по-евтино, използва го максимално, както всеки друг продукт. Кариерата трудов ресурссе интересува от обратното: да постигне не само максимално плащане за него, но и да увеличи капитализацията му. Къде е балансът, който ще задоволи и двамата? Тук е основната функция на HR службата. Защото балансът постоянно се измества.

Веднъж получих втора покана за компания, с която някога бяхме разработили стратегия, обслужващи функции и мотивация. СЪС мениджърски екипТогава работихме добре заедно, мнозина имат топли спомени. Но на срещата клиентът ми представи съвсем различен екип! Половината се промени за три години. Дори началниците на отдели, техните заместници – почти всички – са други хора. Интересувах се от оборотите като цяло - над 30% на година. Попита, разбира се, за причините. „Да, те са различни“, отговарят в отдела по персонала, „но нашият генерален директор има такова отношение: ние не задържаме никого“.

Много предприемачи от първите години на пазара възприеха такава „стойка“ пред подчинените си. Те се страхуваха от натиск върху условията на труд и заплатите. И понякога инстинктът на собственика просто работеше: във фирмата аз сам определях условията! Като цяло предприемаческият инстинкт е удивително нещо. Бил съм свидетел на много неразбираеми решения, които собствениците на фирми са вземали против съветите и дори протестите на своите сътрудници, но с голям успех за себе си и за тях. Въпреки това, дните на проста бизнес настройка са към края си и инстинктивните решения за фина настройка са много груби. И какво в замяна?

Вместо това политика. Качествена кадрова политика. Не е по силите на отдел "Личен състав", но и на повечето от настоящите кадрови служби. И в същото време няма компания, която да не се нуждае спешно от него.

Стратегията на едно предприятие не струва добра дума, ако не поставя приоритети за маркетинг, персонал, финанси, собственост, технически и др. правилните политици. Преди кадрова политикастратегията трябва да постави изискването: да подбираме персонала според приоритетите (изброяваме ги по важност), защото това са нашите цели и ценности за бъдещето. И политиката по човешки ресурси ще предложи за това необходими методии средства. И дори повече от това. След като направи оценка на човешките ресурси в компанията и региона, града по тези критерии, отделът по персонала ще отговори на стратезите: няма такива кадри нито вътре, нито отвън или са в недостиг - и вашите амбициозни цели в момента не са с персонал. И тогава или укротяваме тези амбиции, или намираме средства и начини да обучим и образоваме необходимите кадри в достатъчен брой.

Политикът има самостоятелна роля в рамките на една стратегия. Ако друг ръководител на отдел нареди подбор на служители от чисто изпълнителен тип и стратегията се основава на иновативни ценности, тогава директорът по човешки ресурси ще приключи такава поръчка и дори ще провери защо стратегическите приоритети не са достигнали до този отдел. Видях как HR политик на събрание на акционерите обосновава увеличение на заплатите в новите условия. И колко ръководители на кадрови служби познавате, които поне ще отговорят на въпроса какво специфично теглоЗаплатата в разходите на фирмата?

Искате ли основен политически критерий за професионализъм на кадровата служба? Ето го: умението да твориш конкурентно предимствофирма чрез три канала: 1) създаване на подходящи предимства на пазара на труда; 2) мотивация за дългосрочни цели; 3) въвеждане на продуктова методология за определяне на обслужващи функции (почти навсякъде те са съставени като списък от действия). И по-нататък. Само HR политик ще вземе решение за открито разделение на персонала в категории: обещаващи, ценни, елитни. И ще предложи на всеки стълба от официални и неофициални кариери. За да знае всеки при какви условия може да премине от една категория в друга с всички последствия ...

Така разбирам разликата между HR и HR. И как си с това?