Оценяване и атестиране на персонала по делови и личностни качества: Методика „360 градуса. Персонализирани полета Същите критерии

Сертифицирането на професиите със сини якички е добре развито - това са тарифно-квалификационни изпити и присвояване на следващите рангове / ставки. Най-голяма трудност представлява оценката на ръководители и специалисти. Според различни източници повече от половината местни предприятия изобщо не извършват тази процедура, някъде е формална и само няколко могат да се похвалят с добре функционираща политика за сертифициране. Междувременно сертифицирането може да бъде мощен инструмент, който стимулира развитието на персонала.

Основният е, че традиционните методи са изключително тромави, отнемат много време и са неефективни. Атестационни комисии, които се създават в някои предприятия, не се оправдават поради голям дялсубективизъм в оценките: атестираните се представляват от техния ръководител, който като правило дава на подчинените си най-ласкателното описание, в резултат на което членовете на комисията не могат обективно да оценят служителите на други отдели. Естествено, резултатите от такова сертифициране не отговарят на изискванията на съвременните предприятия.
През последните десетилетия на Запад, а от известно време и в родния бизнес, придоби популярност специална методика за оценка на бизнес и личните качества на персонала - „360 ° Certification“.

Отбелязваме основните му предимства:

• лекота на организация и изпълнение;
• практически не отвлича вниманието на персонала от работата;
• не изисква сформиране на атестационни комисии;
• обхваща всички основни аспекти от живота на екипа;
• не само измерва качеството на служителите, но и значително влияе върху тяхното развитие.

Същността на "кръговата" атестация е, че служителят се оценява по определени компетенции-критерии от неговото обкръжение (експерти): ръководител, колеги, подчинени. По същите критерии специалистът извършва самооценка, която се сравнява с характеристиките на експертите.

Такава схема включва тройна обратна връзка: отгоре надолу - от непосредствения ръководител, хоризонтално - от колегите и отдолу нагоре - от подчинените. За разлика от традиционното сертифициране, при този подход оценката е многостранна, най-пълна и обективна.
Нека се спрем на приложния аспект на методологията.

„Кръговият“ и масов характер на оценките минимизира субективния фактор в оценките, многофакторният ви позволява да получите цялостна оценка както на отделен служител, така и на рейтинга на специалисти в сравнима група.

По този начин се получава своеобразна „снимка“ на мненията на другите за бизнес и личните качества на специалист.

За всяка компания целите и задачите на сертифицирането на персонала са приблизително еднакви, а именно:

• идентифицират нивото на квалификация на служителите, способността им да оценяват професионализма и качеството на работата на другите;
• установяване на адекватни нива на заплащане;
• вземайте информирани решения относно срещии движения;
• мотивиране на служителите за постигане на конкретни резултати и определено ниво на качество на работа;
• разработване на програма за обучение на служителите, поставяне на цели и задачи за следващия период на сертифициране;
• задайте оценки на състоянието, проследете динамиката на техните промени.

Когато се подготвяте за сертифициране, е много важно да изберете критерии за оценка на качеството (списък на това, което служителят трябва да може да прави, за да изпълни своите служебни задължения). Основните критерии за оценка (компетентност) на специалист, като правило, обхващат най-важните области:

• знания (общи и специални);
• умения за работа;
• способност за овладяване на нови дейности (технологии, пазари, клиенти);
• личностни качества и характеристики на поведението.

С течение на времето критериите могат да се променят леко, ако е необходимо, да бъдат заменени с други: трябва да се стремите да гарантирате, че в крайна сметка всички те отговарят на спецификата на дейността и изискванията на компанията.
Трябва да се плати Специално вниманиена факта, че, от една страна, не всеки може да изрази градивна критика, без да се страхува да обиди колега, от друга страна, малцина могат да я възприемат адекватно. Ето защо най-важният фактор за високата обективност на сертифицирането е анонимността на оценките и поверителността на резултатите, което се постига чрез анкетиране. След компютърна обработка на всички въпросници, резултатите от атестацията с подробни оценки, интегрални характеристики, рейтинг и др., се предават на служителя в запечатан вид. Освен това достъп до удостоверителни листовеима само прекия си ръководител. Това ви позволява да оценявате качествата на другия, без да се страхувате от репресии и негативни нагласи от страна на оценявания човек.
Самите служители като правило проявяват голям интерес към резултатите от сертифицирането. За тях е важно да сравнят получените резултати с резултатите от предишната атестация, да анализират доколко тяхната самооценка се различава от оценката на екипа. Това ще помогне на всеки да идентифицира своите силни и слаби страни, да помисли как да коригира недостатъците и да постигне по-добри резултати в бъдеще.

Друга съществена разлика между методологията „360° Certification“ е установяването обратна връзкамежду ръководителя на отдела и подчинените. Обективната информация за това как служителите, ръководството, клиентите оценяват шефа може да се превърне в стимул за по-нататъшното му лично и професионално развитие. Освен това участието в сертифицирането на непосредствения ръководител, заедно с подчинените, значително повишава интереса и доверието в него.

Служителите по персонала, използващи тази техника, отбелязват значителни несъответствия в оценките на атестируемото лице от ръководители, колеги и подчинени, недостатъчно самочувствие и др. Резултатите от атестирането отварят широко поле за дейност на служителите от ръководството и персонала за планиране и прилагане на програми за развитие на персонала на компанията.

ПОЛЗИ 360 градусови СЕРТИФИКАТИ

"360° сертифициране" се използва широко; образуване кадрови резерв; избор на специалист свободна позиция; идентифициране на нуждите на персонала от обучение и анализиране на неговата ефективност; планиране професионално развитиеспециалисти.

• Предимства и предимства на методологията в сравнение с други методи (традиционна сертификация, модерен комплекс - например чрез Центъра за оценка):
  оценката на оценяваната (или хомогенна функционална група) въз основа на индивидуални критерии, съчетана с искрени оценки на колеги, ви позволява да направите най-обективното заключение относно съответствието на служителя с изискванията на компанията;
• сравнението на самооценката с оценката на екипа стимулира служителя да се развива най-добри качестваи отстраняване на посочените от колегите недостатъци;
• сравнявайки резултатите от настоящите и предишни сертификати, мениджърът може да проследи динамиката на развитието на специалист.

ПРЕПОРЪКИ ЗА ПОДГОТОВКА И ПРОВЕЖДАНЕ 360 градусови СЕРТИФИКАТИ

Опитът от използването в различни компании ни позволява да формулираме няколко общи препоръкиотносно организацията на неговата подготовка и сертифициране:

1. Препоръчително е да се включат само тези, които са работили в компанията най-малко пет до шест месеца, за да бъдат сертифицирани. Такъв период е необходим, за да може служителят обективно да оцени колегите си и за да могат другите да го оценят.
2. В една група не трябва да има повече от 20–25 души: в такъв екип всеки е в тесен контакт и има представа за работата на другия. Освен това рискът от получаване на много „празни“ или произволни оценки е намален.
3. Експертната група за пълна и обективна оценка трябва да включва най-малко 6-7 души (линия и/или функционални ръководители, колеги и подчинени - поне по двама или трима души).
4. В навечерието на сертифицирането всички служители трябва да са запознати с правилата за неговото провеждане.
5. За всяка позиция се избират 10–12 от най-важните от 30–40 критерия за корпоративна оценка, например: трудов опит; професионални познания; бизнес отношенияс ръководителя, колеги, подчинени; трудова дисциплина; самостоятелност в работата; използване на авторитет; интензивност на труда; конфликт.

По същия начин се формират специални критерии, като се вземат предвид професионални характеристикигрупи (например за мениджъри - организационни и управленски умения; способност за мотивиране на подчинени, взаимодействие с клиента).
6. Не се препоръчва незабавното свързване на резултатите от първото сертифициране с административни решения - трансфери на персонал, промени в заплатите и др.
7. Съветваме ви да планирате повторно сертифициране не по-рано от шест месеца или година, тъй като служителят се нуждае от време, за да работи върху своите недостатъци.
8. Препоръчително е да се проведе пилотна (пробна) сертификация в едно типово звено, за да се използва опитът, натрупан в разклонени организационни структури.
Откритостта е от съществено значение Корпоративна културав една компания, когато всеки служител е настроен на обективна и разумна оценка на другите служители и е свикнал да разчита на подобно отношение към себе си от своите колеги.

Добре проектираният и добре организиран позволява не само да се оцени кадровият потенциал на предприятието с всички произтичащи от това възможности за неговата оптимизация, но също така позволява на всеки сертифициран служител да хвърли нов поглед върху себе си, да оцени по-добре своя потенциал, да разбере какво той трябва да подобри, състави или коригира план за вашето по-нататъшно професионално развитие или да прецизира плана ви за кариера. Тези. оценката на изпълнението може да бъде структурирана по такъв начин, че да носи взаимна полза и за двете страни – както за организацията, която извършва оценката, така и за нейните служители.

Каква трябва да бъде формата?

Във въпросника, който се използва като част от метода "360 градуса", трябва не само да се предложи на експертите, тоест тези, които ще оценяват служителя, скала за оценка, но да се обясни какво означава всяка формулировка, в противен случай експертите с различни преживяванияще интерпретира стойностите на скалата по различен начин. Например, ако въпросите във въпросника са формулирани по следния начин: „Оценете управленския потенциал на Иванов И.И. по скала от 1 до 5", след това за обичайното руски служителскала от 1 до 5 е пряка аналогия с училищни оценки, където 5 е отлично, 4 е добро, 3 е задоволително и 2 е незадоволително. Както можете да видите, 5-степенната скала се превръща в 4-степенна. В допълнение, стойностите на оценките в разбирането на експерта могат да се различават от стойностите, определени от оценителите.
Много западно ориентирани компании използват петобална скала, за да оценят работата на своя персонал, със следното описание:

5 - нивото на умение, което ви позволява да покажете дадено качествов супер трудни условия, развива своите стандарти и обучава други;
4 - нивото на разширен опит, което позволява да се покаже качество не само в стандартни, но и в трудни условия;
3 - нивото на основен опит, което ви позволява да покажете качество в повечето работни ситуации;
2 - нивото на развитие, когато бизнес качеството не винаги се проявява, но служителят вече разбира важността на неговото проявление и се опитва да го развие;
1 - качеството не е показано.

Освен това, като поканим експерти да дадат цифрова оценка на качествата на даден човек, можем да преценим колко привлекателен е той за другите и колко ефективно може да изгради отношенията си с колегите. Това означава, че ще можем да оценим степента на сплотеност на екипа, отколкото бизнес качестваи компетентността на изпитвания.
Например, блок от въпросника, в който каним експерти да оценят креативността на служител, не трябва да изглежда така:

• Зле
• под средното
• умерено
• над средното
• Високо

Преди да помолите експерт да оцени креативността, организацията трябва да изясни какво означава терминът и какъв вид креативност е неприемлив за нея. Тоест, има смисъл да се оценяват качествата на служителя не като цяло, а по отношение на дадена компания. Например, ако една организация насърчава креативността в своите служители, съответният раздел от въпросника може да изглежда така:

• никога не прави нови предложения, отхвърля предложенията на другите;
• се стреми да се придържа към доказани подходи в работата, третира новите идеи с повишено внимание, прилага нови методи само под натиска на ръководството;
• ръководството с готовност реагира на предложенията да се мисли за нови методи и технологии;
  проактивно предлага нови подходи и решения за управление;
• винаги изпълнен с много нови идеи, използва всяка възможност да излезе с ново решение;

Водя конкретен пример, което според вас най-пълно характеризира отношението на Иванов И.И. към нови идеи и подходи.

Ако за една компания не е важна креативността на служителите сама по себе си, а нейните положителни резултати, тогава същият раздел на въпросника може да изглежда така:

Маркирайте точките, които най-точно характеризират поведението на Иванов I.I. На работа:

• не предлага нови предложения или неговите предложения често са в ущърб на общата кауза;
• неговите идеи и подходи понякога позволяват да се намалят някои разходи или да се избегнат разходите;
• неговите предложения често водят до осезаема оптимизация на бизнес процеси, технологии, производствени процеси;
• неговите подходи и решения повишават ефективността на компанията;
• предложенията му значително развиват бизнеса на компанията. Дайте конкретен пример, който според вас най-пълно характеризира приноса на предложенията на Иванов I.I. към общото дело.

Много е важно въпросникът за 360-градусова оценка да бъде изграден на базата на система от критерии, която е универсална за дадена организация. Само в този случай информацията, получена в резултат на проучването, може да бъде сравнена с други вече налични данни.

Също така е желателно въпросникът не само да изисква от експертите да дадат числени оценки, но и да изберат поведенчески индикатор и да дадат пример. В идеалния случай въпросникът трябва да предоставя висококачествена информация, която след това автоматизирана система или специалисти по оценка на персонала ще дигитализират. Така в резултат на това можем да получим два вида информация – качествена и количествена. Качествената информация ви позволява да опишете точно как се представя служителят на работа, а количествената информация позволява да сравнявате служителите помежду си.

Ако системата за оценка е изградена в компанията от нулата, тогава преди проучването ще трябва да се реши още по-трудна задача - да се създаде модел на компетентност, скала за оценка на компетентността и описание на поведенчески показатели.

Анкетни формуляри

Формата на оценката зависи преди всичко от целите на процедурата. Ако целта на 360-градусовата оценка е преди всичко да събере висококачествена информация за малък брой служители (до сто души), тогава въпросникът може да бъде както на хартия, така и на електронна медия. Анкетните карти се разпространяват, попълват и обработват ръчно. В същото време, като правило, всеки оценяван може да говори за резултатите от оценката със специалисти.

Ако според метода „360 градуса“ голям бройслужители, този процес обикновено е автоматизиран (разпределението, събирането и обработката на въпросници се извършва с помощта на специални автоматизирани системи). Служителите практически са лишени от възможността да поддържат обратна връзка с информационните процесори. По правило респондентът получава резултатите от своята оценка в електронен вид.

Автоматизирани системи за 360-градусова оценка се използват в случаите, когато събирането на количествени данни за сравняване на служителите помежду си по определени параметри е от първостепенно значение (например при формиране на групи за обучение). някои автоматизирани системите сами формират препоръки за обучение на служители, предлагат списък с референции, електронни курсове, списък с обучения. Подобни програми се предлагат от няколко компании и струват от няколкостотин до няколко десетки хиляди долара.

360 градусова оценка: Примерен въпросник

Броят на въпросите и времето, необходимо за попълване на въпросниците, са основни фактори за успеха на метода. Ако въпросите са твърде много (повече от 50) или са трудни за разбиране, съществува риск от формално отношение към процедурата, хората ще се уморят да отговарят, което ще доведе до намаляване на надеждността на резултатите.

Нека разгледаме по-подробно въпросника.

Въпроси за твърдения

От голямо значение е правилната формулировка на въпросите-твърдения (въпросникът може да се състои и от затворени въпроси, въпреки че твърденията доста често представляват по-универсална и удобна форма). Те трябва да покриват основните компетенции, които се планира да бъдат оценени. Колкото повече качество се нуждае от компанията, толкова повече въпроси за нея трябва да бъдат включени във въпросника. Много е важно те да са разбираеми и да не използват сложни или двусмислени термини.

Пример за неуспешен въпрос-изявление: "Толерантен към характеристиките на другите хора" - не всички респонденти може да знаят този термин. Друг пример: "В конфликт той е склонен към компромисни решения." Отговорът зависи от това как човек разбира компромисната стратегия. Може би го възприема на ежедневно ниво като желание да се срещне с другите наполовина или го смята за не най-успешното, защото предпочита сътрудничеството (особено ако е завършил успешно обучение за управление на конфликти). В резултат на това оценката няма да бъде напълно надеждна.

При съставянето на въпроси-изявления в повечето случаи не трябва да се използват формулировки, които предполагат крайни отговори („винаги се появява“, „никога не се появява“), тъй като тогава те не могат да бъдат едновременно честни, обективни и недвусмислени. Например:

„Никога и под никаква форма не критикува решенията на ръководството и стратегията на компанията“;

„Винаги готов да пожертва собствените си интереси за общите”;

„Винаги поема инициативата, прави предложения за рационализация“;

„Никога не се дразни, никога не проявява негативни емоции.“

По този начин, когато формулирате въпроси-изявления, се препоръчва да се придържате към следните правила:

• избягвайте сложни термини и двусмислие;
• използвайте думи, които всички разбират;
• избягвайте крайности (изключение е проверката на искреността и обективността на респондентите).

Рейтингова скала

Определено трябва да избягвате 5-степенната скала, защото това води до проява на ученически стереотипи: 3 е лошо, а 5 е добро. Невъзможно е за кратко време искрено да повярвате, че 3 е норма (не е перфектна, но отговаря на изискванията), а 5 е отлична (тази оценка е изключително рядка). Поради това се препоръчва да се премине изцяло от оценки към описателни характеристики. Освен това си струва да използвате скала, в която няма повече от 6 точки, тъй като с повече от тях респондентът може да се обърка.

Заедно със скалата за оценка трябва да има и графа „Нямам информация“, тъй като не всички служители имат възможност да видят проявлението на абсолютно всички компетенции в колега. Съответно при определяне на средната оценка броят на реално взетите оценки намалява.

Скалата, която включва екстремни опции („винаги“ и „никога“), ви позволява да увеличите валидността (надеждността) на отговорите.

Гарантиране на валидността на отговорите

Скала на искреността

Препоръчва се във въпросника да се включат няколко въпроса-изявления, които не изискват "екстремно" формулиране на отговорите. Те помагат да се установи искреността на участниците в проучването. Например, невъзможно е да се дадат недвусмислени полярни оценки в случай на такива твърдения:

„Не греши дори в дребни детайли“;

„Той никога не е пристрастен към хората, винаги избягва личните харесвания и антипатии“;

„Определено възприема положително всякакви решения на ръководството и т.н.“

Ако оценителят даде „изключителен“ отговор на тези въпроси-изявления, това показва или неговата неискреност (като правило, надценяване на оценките от добри намерения, например от симпатия към колега), или формален подход към проучването.

Когато такъв отговор се появи 1-2 пъти, струва си да се намали прогнозната оценка с 1 единица, но ако има много такива опции, тогава този въпросник трябва да бъде изключен от общия анализ, тъй като надеждността на резултатите е под въпрос.

Въпроси за смяна

Някои са склонни да избират предимно едни и същи отговори за партньорска оценка. Най-често това не е средна оценка („се появява в около половината от случаите“), а стабилен избор от отговори като „винаги се появява“ или „се появява в повечето случаи“. Избирайки този подход, служителят всъщност не мисли формално за въпросите и отговорите. За да се избегне това, включването във въпросника на въпроси, чийто най-добър отговор е „Никога не се показва“, ще помогне да се избегне това.

Струва си да предупредите служителите за наличието на такива „смяначи“ и това ще увеличи вероятността от правилни отговори.

Двойни въпроси

Тези въпроси позволяват оценките да бъдат анализирани за обективност и валидност и да се изключат онези, които не отговарят на тези критерии. Изводът е, че два или три въпроса имат различна формулировка, но са абсолютно идентични по съдържание (важно е да не са разположени един до друг). Пример за такъв двоен:

„Знае как да управлява конфликти от позиция на сътрудничество, тоест по такъв начин, че всички страни да са в максимална полза“;

„В конфликт те обикновено не се стремят да влачат ситуацията в посока на своите интереси.“

Има и друг вид въпроси от този тип - близки въпроси. Като не са пълни дубликати, те предполагат разлика в отговорите не повече от 1 точка, в противен случай резултатът се оценява като нисконадежден.

Решения, базирани на проучване
Трябва да се има предвид, че оценката по метода „360 градуса” във всеки случай е субективна, поради което не трябва да се разглежда като инструмент за вземане на административни решения – награди, наказания, повишения и др. Освен това, ако служителите научават за такива последици от оценката, тогава отговорите ще бъдат или надценени поради нежеланието да се „настроят“ колеги, или подценени, за да се уредят сметки. Повечето чужди компании, откъдето идва тази практика, въпросникът 360 ​​Degrees служи като инструмент за саморазвитие на служителя или (по-рядко) обект на съвместен анализ с неговия ръководител.

Въз основа на резултатите от оценката е необходимо да се идентифицират области:

А - надценено самочувствие в сравнение с оценката на другите;

B - ниско самочувствие в сравнение с оценката на другите;

B - високи и ниски резултати;

D - разлики в оценката на едни и същи компетенции сред оценители от различни нива.

В случаи А и Б трябва да разберете от колеги и ръководители причината за несъответствията. Вероятният извод е, че човек не може да види себе си отвън. Определено трябва да инициира по-често да получава обратна връзка от другите, да сравнява поведението - собственото си и тези хора, които се считат за еталон, тоест, които имат компетентности, които са значими за тази компания.
Ситуация Б дава най-много пълен изгледза силните и Слабостиах работник. Голям плюс в този случай е, че човек може да се види отвън, да разбере как другите около него реагират на него.

Раздел D е много важен за анализ както от оценявания, така и от неговия ръководител. Струва си ясно да идентифицирате причината за несъответствията и да коригирате поведението си по време на комуникация на тези нива, които включват служители, които са дали ниски оценки. Мениджърът, ако неговото мнение се различава значително от оценките, дадени от колеги или подчинени, трябва да бъде по-внимателен към поведението на служителя: да се съсредоточи върху заслугите (ако рейтингът на шефа е по-нисък от този на другите) или да се научи да идентифицира социално желани поведение (ако рейтингът е по-висок).

Ето пример за въпросник, използван в една от компаниите (не трябва да го смятате за универсален, подходящ за всяка организация). Опитайте се да тествате себе си и подчертайте:

• компетенции, които се проверяват с този въпросник;
• въпроси, свързани със скалата на искреността;
• обърнати въпроси;
• въпроси (може да са 2 или повече), разликата в отговорите на които не трябва да е повече от 1 точка (пример за дублирани въпроси).

360 градусов въпросник (пример)

Инструкции за участниците в проучването
Уважаеми служител!
Това проучване ще помогне на вашия колега (оценяван) да разбере по-добре своите силни и слаби страни, да види потенциала за по-нататъшен растеж и развитие. Въз основа на резултатите от проучването няма да бъдат прилагани стимули или наказания. Ние гарантираме анонимност и конфиденциалност. В тази връзка Ви молим да давате максимално правдиви, откровени и обмислени отговори. Ако по естеството на взаимодействието с това лице не виждате проявата на някои аспекти на поведение и не можете да прецените как се проявява в описаните ситуации, моля, изберете отговора: „Нямам информация“. Освен това някои от въпросите включват най-добрият вариантотговорът е „Винаги се проявява“, а някои - „Никога не се проявява“. Бъди внимателен! Има и няколко въпроса, отговорите на които ще ни позволят да оценим надеждността на резултата; в случай на ниска надеждност, въпросникът ще трябва да бъде попълнен отново, което е нежелателно.
Проучването отнема средно от 30 до 45 минути. Препоръчваме ви да попълните въпросника веднага от началото до края, без да се разсейвате. По този начин можете да спестите време и да увеличите надеждността на резултатите. Можете да бъдете от голяма помощ на колега в разбирането на силните и слабите му страни и планирането по-нататъчно развитиеи растеж. Благодаря ви за искрените отговори!

* Отговори:

1. - Нямам информация;
2. - винаги се появява
3. - появява се в повечето случаи;
4. - появява се в около половината от случаите;
5. - появява се рядко;
6. - никога не се появява.

Отговори на въпросника (дешифриране на видовете въпроси и компетенции)

1. Въпроси с обратно скалиране: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Ако отговорите на останалите въпроси са на ниво 4–5 точки, тогава отговорите на въпроси от този тип трябва да се оценява с 1-2 точки. Ако отговорите на въпроси с обратно скалиране отговарят на ниво 4-5 в два или повече случая, тогава тяхната надеждност се счита за ниска.
2. Ясно положителните отговори на въпроси 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 показват висока степен на вероятност, че са социално желани. Ако има повече от два такива отговора, препоръчително е да не се броят резултатите, а да се предложи повторно попълване на въпросника.
3. Групи въпроси, оценките за отговорите на които трябва да имат несъответствие от не повече от 1 точка (две или повече несъответствия ни позволяват да считаме валидността за ниска): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Разпределение на въпросите по групи по компетентност

Съответствие корпоративни ценности(въпроси 1-29, 43-50)

1. Фокус към клиента - 11, 21, 26.
2. Лоялност към компанията, патриотизъм - 16, 22, 47.
3. Ориентация към резултата, отговорност за него - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Инициатива - 23, 46, 48.
5. Адаптивност, отвореност към нови неща - 27.
6. Независимост и умения за вземане на решения – 14, 29.
7. Разбиране на бизнес средата - 13, 19, 28, 44.
8. Устойчивост на процедури и детайлна работа - 15, 43.
9. Устойчивост на стрес - 25.
10. Желанието за общуване и комуникационни умения с хората в компанията – 12, 18, 19, 45.

Управленски умения (въпроси 26-42)

1. контрол текуща работа - 30, 35, 41.
2. Управление на отбора - 28, 33, 34.
3. Планиране - 27, 29, 39.
4. Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивация - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

При пълно или частично използване на материали е необходима връзка към сайта на сайта

Родителите често подкрепят финансово порасналите си деца, като им помагат да купят първата си кола или да плащат наема си. Бащата на Майлс Дънкли, Греъм, отиде дори по-далеч - той даде на сина си дял в компанията за скъпи козметични и хигиенни продукти, която основа 15 години по-рано. Майлс взе 25% дял в компанията SLG на баща си точно когато тя сключи първата си сделка за закупуване на друг бизнес.

Беше през 2000 г.: Дънкли беше на 33, а 63-годишният му баща се готвеше да се оттегли от управлението на бизнеса. Пет години по-късно бащата предава контрола върху цялата компания на сина си. Дънкли в момента е на поста изпълнителен директор SLG, компанията има £40 милиона приходи и 160 служители в Обединеното кралство и Шанхай.

Прехвърлянето на контрола е по-лесно, ако наследникът вече не е млад мъж и има достатъчно опит, както е в случая със SLG. Ако в семейството има много деца, има риск някой да се почувства изоставен, каза Бърнард Ренел, ръководител на семейното управление и наследяването на компании в HSBC.

Дейвид Гласман, преподавател на свободна практика в Cranfield School of Management и съветник по семеен бизнес, казва, че най-важното нещо при прехвърляне на контрола върху бизнес е да се избегне фаворизирането или какъвто и да е намек за това. „За всички позиции в компанията използвайте ясни критерии за изпълнение. Една добре обмислена система ще даде на всички настоящи и бъдещи служители ясна представа, че най-талантливите постигат успех тук“, съветва той.

Трудно решение

98% 2/3 от компаниите по света са семейни. За много от тях обаче преходът от стартиращ към гладко работещ семеен бизнес не е лесен, посочва Коен. „Когато един бизнес е изграден от нулата, за предприемачите е трудно да оставят както опитни мениджъри, така и собствените си деца да управляват бизнеса“, казва той.

Дънкли младши имаше възможност да покаже на баща си на какво е способен: преди да се присъедини към съсобствеността на компанията, той работи там няколко години като мениджър. „Бях нетърпелив да придвижа компанията напред и баща ми, разбираемо, забави темпото“, спомня си той. Дънкли получи втори, мажоритарен дял от баща си, когато SLG започна да расте бързо чрез придобивания и стратегията, избрана от сина му.

Парите са в основата на проблема, според Алън Коен, професор в Babson College, бизнес училище, специализирано в проучвания на предприемачеството. „Ако компанията е източникът на бъдещото финансово благополучие на цялото семейство, роднините може да се страхуват, че избраният член на семейството да управлява компанията няма да може да гарантира, че бизнесът процъфтява“, обяснява той.

Дънкли младши има три деца и може да предаде бизнеса си на следващото поколение. Най-големият обаче е само на 16 години и все още е рано да се вземе решение. За да помни винаги собствения си късмет, Дънкли пази рамка поздравителна картичкаот баща му, написана по времето, когато той предава на сина си управлението на фирмата. „Смятам се за късметлия, защото от първия ден баща ми невероятно вярва в мен“, казва Дънкли, добавяйки, че досега е успял да оправдае това доверие, „без да счупи дървото“.

Превод Надежда Беличенко

В Москва се състоя тържествено обобщаване на резултатите от общоруския проект „РЕЙТИНГИ НА АВТОМОБИЛА НА ГОДИНАТА – 2018“. Представители на пресата, участници в мисията "Автомобил на годината", ръководители на големи компании, представители на PR и маркетинг на автомобилни компании и автоблогъри.

Според ръководителя на проекта „Кола на годината в Русия“ Владимир Безукладников, „Оценките“ се различават от пролетния проект „Награда за кола на годината“ по това, че в тях гласуват хора от цялата страна. Те избират автомобили по същите критерии като в живота. "Премиум" се избира според показателите на производителите. Тази година гласуването се проведе в четири номинации - "Работни коне", "Модерни", "Семейни", "Надеждни" автомобили.

LADA Largus зае първото място в категорията Работни коне с голяма разлика от почти 5000 гласа. Второ и трето място заеха HYUNDAI, SOLARIS и GAZ, GAZEL NEXT. Сред "модерните" SUBARU, FORESTER са водещи. Следват го съответно VOLVO, XC90, с малка преднина и 3-то място от AUDI, A8. Първите три "Family" са разделени помежду си на SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO, вече много години е първият сред най-надеждните. Руснаците смятат тази кола за най-адаптирана към руски пътища. На второ и трето място са SUBARU, FORESTER и TOYOTA, CAMRY. Като цяло в тази категория продуктите на TOYOTA заемат 5 места от първите десет.

Един от победителите в конкурса, красивото SUBARU, FORESTER, беше дадено като награда на победителя в мисията „Автомобил на годината“, която наскоро приключи в Сочи. Капитанът Евгений Копитов, заедно с екипа си, изпълниха успешно всички задачи и заслужено получиха наградата. Освен ключовете за колата, подаръкът включваше комплект премиум гуми Continental VikingContact 7 и резервни моторно маслоОБЩ Кварц. Останалите от отбора също получиха като подарък сертификати за комплекти гуми.

Като цяло в Русия бяха оценени около петстотин висши учебни заведения и два пъти повече филиали. Имаше няколко критерия за оценка:
- среден резултат от USE на кандидатите;
- изчисляване на научната и проектантската работа на служител;
- дял на чуждестранните студенти в общия брой на завършилите;
- доходите на университета от всички източници и площта на учебните и лабораторните стаи на студент.
Ако „изследваният” по един от петте показателя е бил под прага, определен от МОН, то той се е признавал за неефективен.

„Оценяваме се по едни и същи критерии“
Такива "генератори" на научната мисъл като Радиотехническия и Медицинския университет в Рязан са сред фаворитите. Ректорът на Руския държавен технически университет Виктор Гуров по принцип е съгласен с критериите за подбор:
- В нашия университет ние самите го оценяваме практически по същите параметри, както в министерството - казва Виктор Сергеевич. - Преди 10 години беше написана концепцията за развитие на висшите учебни заведения и днешните критерии за оценка не ме изненадаха. Единственото, с което не съм съгласен е, че аграрните университети се оценяват по същия начин като другите. Те трябва да бъдат подкрепени от държавата, защото носят значителна социална функция. Все пак техните възпитаници трябва да се върнат на село – това е критерият, който трябва да се има предвид.
Неслучайно ректорът на „радика” обърна внимание на университетите от селскостопанския профил. В края на краищата Рязанският агротехнологичен университет в същата „табла за ранг“ беше признат за неефективен.

„Няма поддръжка, но изискванията са повишени“
Ръководството на RSATU по обясними причини се въздържа от коментар, но преподавателите не останаха безмълвни, но при условие за анонимност.
- Не съм съвсем съгласна с това определение за "неефективност", - казва д-р Руслана, възпитаник на Рязанския селскостопански институт. - Не искам да хваля моя университет, ще кажа едно нещо: жалко е, че държавата не ни подкрепя. Не виждаме нормално финансиране от Министерството на земеделието (и в случая се отнасяме конкретно към това министерство, а не към МОН, както други). Заплатите на учителите са по-ниски, отколкото в другите университети в Рязан с три до пет хиляди, студентските стипендии - съответно. Следователно, за да оцелеете, трябва да работите на няколко работни места. И това, знаете ли, не е нормално за научен работник. Слуховете за реорганизацията се носят вече две години, мисля, че сега те ще станат реалност ...

Съдбата на друг Рязански университетще се реши през последния есенен месец. В списъка на "неефективните" - сравнително наскоро реорганизиран от Държавния педагогически университет - Руския държавен университет "Есенин". Реформата от 2005 г., когато Руският държавен университет беше направен от „педа“, имаше и все още има както поддръжници, така и онези, които са скептични към иновациите.

Един от тях, Алексей Грязнов, завършил 2004 г., завършил с отличие физика и математика, работил две години в селско училище, а сега заема висока позицияв столицата:
- Тъкмо завършвах Педагогическия университет, когато течеше реорганизацията - казва Алексей. - Чудехме се каква диплома ще вземем. RSPU завърши не само учители, но и учени. Ако продължите да учите в аспирантура, вие вече сте учен с преподавателска диплома. В университета имаше много млади хора. Нашият курс беше преподаван от доцент Ретюнски: „наука-наука“ от една страна, а от друга ни разбра, защото самата тя наскоро беше студентка. Много се радвам, че тя ръководи всичките пет години: знаеше всичко добре, можеше да обясни. Тогава изобщо нямаше случайни хора...

Три потока в един?
От 6 до 14 ноември в Рязан ще работи група специалисти от Москва, които първо ще решат дали да одобрят списъка на „неефективните“ университети или да изключат определени учебни заведения„въз основа на тяхното особено значение за развитието на региона или индустрията“. Точно това се казва в преамбюла на резултатите от изследването. И едва тогава междуведомствената комисия ще произнесе окончателната присъда. Това е официалната гледна точка.

От източници, на които трябва да се вярва, научихме, че сливането на три университета: RGRTU, RGATU и RGU - все пак ще се случи. И Радиотехническият университет ще оглави научния "конгломерат", а ... три финансови потока ще бъдат обединени в един. Трябва да се отбележи, че министърът на образованието Дмитрий Ливанов каза, че през следващите три години се планира да се намалят университетите с 20%, а броят на техните филиали с 30%. В същото време той заяви, че при реорганизацията ще бъдат отчетени интересите на всички студенти. Вярно, не е ясно - ще бъде ли взето под внимание мнението на учителите?

Подробности
Пълен списък на ефективни и неефективни университети и филиали:

В сила:
Рязански държавен медицински университет на името на Павлов;
Рязански държавен радиотехнически университет;
Рязански кореспондентски институт (клон) на Московския държавен университет за култура и изкуство;
Рязански институт (клон) Московски държавен отворен университет "Ломоносов". В. Черномирдин;
Рязански клон на MESI.

Неефективно:
Рязански държавен университет на името на Есенин;
Рязански държавен агротехнологичен университет на името на Костичев;
Рязански клон на Московския държавен университет по комуникации;
Филиал на Ивановската държавна текстилна академия;
Филиал на Московския държавен университет по технологии и управление Разумовски.

Павел Аверин

.
Изследователската организация "Левада-център" отбеляза почти двукратно увеличение на броя на руснаците, недоволни от богатите.

По делото за измама с недвижими имоти в корпорацията МиГ са арестувани бившият генерален директор на дъщерното дружество на корпорацията ОАО МиГ-Рост Алексей Озеров и заместник генералният директор на ПАО Туполев Егор Носков, разбра Комерсант.
Според публикацията, говорим сиза събитията от 2001 г., когато МиГ реши да се отърве от уж неосновния си актив с площ от 22 хиляди квадратни метра. м в Москва на улица Поликарпова. Имотът е прехвърлен на икономическо управление"МиГ-Рост", който беше ръководен от Озеров. Впоследствие, когато се появи план за централизирана продажба на пространството, освободено при оттеглянето производствен капацитет RSK от Москва, активите са обременени с договор за наем, който след това е удължен за 49 години.

През 2004 г. комплексът от сгради на ул. Поликарпова е продаден на създаденото през същата година ООО „Бизнес-Актив“. И година по-късно тази компания с актив от стотици милиони рубли само за 10 хиляди рубли. закупен от бизнесмена Егор Носков, който сега е заместник генерален директор на ПАО "Туполев" за имотния комплекс. "Бизнес-Актив" престана да съществува през 2010 г., а "МиГ-Рост" - две години по-късно, пише изданието.
Разследването установи още, че през 2005 г. цялата собственост, която някога е принадлежала на МиГ, е била препродадена за почти 50 милиона рубли. Liberta-investment LLC, която го отдава под наем от десет години, включително на структури, част от Обединената авиостроителна корпорация (UAC). Разследващите нямат претенции към Либерта-инвестмънт ООД като добросъвестен купувач, пише вестникът.

До какво ще доведе натрупването на експлозиви от недоволство в обществото? Лудостта на хедонистите, които прожират страната, е способна да предизвика социален взрив.
В крайна сметка всички виждат как се орязва социалната сфера на фона на бясно истерично потребление на малки групи граждани, обхванати на най-високо държавно ниво. Тук Улюкаев говори,и говори за данъчната система. Кажете, без прогресивна скала!
Богатите ще плащат същия данък върху личните доходи като бедните. Какво е това, Европа? Не. Това е ограбването на населението и угояването на елита, който в хода на гангстерската приватизация открадна народната собственост и здраво се хвана за нея.

Какво наистина е необходимо нов октомври? Продължете да притискате хората с юношески технологии, унищожаване на образованието, падащи доходи, непрозрачни политически игри. В същото време демонстративно изяждат три гърла и взимат подкупи за милиони евро.
Е, разбира се, изчакайте.

"- Добре, добре, деца, просто ми дайте време,
Ще има катерица за вас, ще има и свирка!