Приложение
ПРОЦЕДУРА ЗА СЪЗДАВАНЕ И ИЗПОЛЗВАНЕ НА КАРТИ С ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ОЦЕНКА НА РЕЗУЛТАТИТЕ ОТ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕН ПЕРИОД
Речник на основните термини
Помощни звена- подразделения на предприятието, резултатът от които е сервизна поддръжкаосновните отдели на завода.
Наградна група- група от позиции, за които са установени едни и същи бонусни условия.
Групови показатели- показатели за оценка на ефективността и ефикасността на работата на служителите на едно структурно звено или предприятието като цяло, насочени към измерване на степента на постигане на общите цели, поставени за тази група. Груповият показател (като правило, количествен) е общ за всички служители от тази група. Делът на груповите показатели в общата оценка се определя поотделно за всяка група длъжности.
Диапазон за оценка на ефективността- стойности на количествен показател (от минимум до максимум), в рамките на който се определя размерът на премията.
Индивидуални показатели- показатели за оценка на ефективността и ефикасността на отделен служител, използвани за измерване на степента на постигане на поставените пред него цели. Индивидуалните показатели могат да бъдат както количествени, така и качествени.
Карта на показателите за оценка на резултатите от работата за длъжността (По-нататък- индикаторна карта) - набор от показатели, съответстващи на ключовите области на отговорност на тази длъжност, посочващи тежестта, обхвата на оценка на изпълнението, методологията на изчисляване, обектите на оценка, източниците на данни за изчисляване.
Качествени (експертни) показатели- показатели, предназначени да оценят работата на служител на неговата длъжност, извършени въз основа на експертни заключения на няколко лица (експерти). Качествените показатели се изчисляват в съответствие с методиката за извършване на експертна оценка на резултатите от труда.
количествени данни- данни за дейността на фирмата за периода на оценка, изразени в конкретни мерни единици. Използва се за изчисляване на количествени показатели.
Количествени показатели- показатели, отразяващи степента на постигане на целевия резултат; изразени във физически или парични единици, както и в относителна форма. Методологията за изчисляване и източниците на данни за количествените показатели са посочени в индивидуалната карта за оценка за всяка позиция.
Обект на оценка- един от критериите за експертна оценка, качествен показател за резултатите от труда. Всеки обект се оценява отделно. В системата за оценка на резултатите от работата на фирмата обикновено за един експертен показател се използват от два до пет обекта на оценка.
Основни подразделения- подразделения на предприятието, резултатът от които е освобождаването на продаваеми продукти.
Отчетен период- периодът, за който се извършва оценката на резултатите от труда (месец, тримесечие, година).
Оценено- служител на дружеството, заемащ длъжност, включена в системата за атестиране. Изпълнението му на тази длъжност през отчетния период подлежи на оценка.
Оценител (експерт)- служител на фирмата, включен в системата за оценка на резултатите от работата като експерт. Е вътрешен и/или външен клиент (потребител на резултатите от труда) на оценявания служител.
Показатели за оценка на резултатите от труда- показатели за ефективността и ефикасността на дейностите на отделен служител, отдели и компанията като цяло. Показателите за ефективност се делят на групови и индивидуални, количествени и качествени.
Бонус (променливо възнаграждение)- допълнително възнаграждение, в зависимост както от резултатите от работата на конкретен служител, така и от постигането на планираните резултати на компанията като цяло.
Служители на ниво N-1- служители, пряко подчинени на директора на предприятието.
Служители на ниво N-2- служители на пряко подчинение на директорите по направления.
Служители на ниво N-3 и по-ниско- работници, подчинени на мениджъри от по-ниско ниво и обикновени работници.
Действителната стойност на индикатора- стойността на количествения показател за оценка на резултатите от труда за отчетния период, изчислен в съответствие с методологията за изчисляване, дадена в картата с резултати.
1. Карта на показателите за оценка на изпълнението (I)
Съгласен:
Главен ръководител _____________________
Забележка:
1. За главните подразделения се препоръчва използването на два типа групови резултати: корпоративни резултати и оценки за подразделения. За длъжности от ниво N-3 и по-високо се използва груповият показател на предприятието, а за длъжности от по-ниски нива - индикаторът на дивизията.
В някои случаи, вместо групов индикатор, параметърът " задължителни условия”, при изпълнение на което надбавката по този показател не се изчислява чрез алгоритми, а се задава в конкретен цифров израз. Пример е бонус картата по-горе.
2. Пример за изчисляване на премията: да предположим, че изпълнението на нормите е 125,5%
Следователно размерът на премията възлиза на 12,75%.
За помощните отдели, независимо от нивото на длъжността, заемана от служителя, показателят за цялото предприятие се използва като групов показател (или състояние).
3. Индивидуалните показатели се определят в съответствие с основните сфери на отговорност на оценявания служител, заемащ тази длъжност. Теглото на всеки отделен показател трябва да бъде в диапазона 10–60%. В изключителни случаи за работниците на парче е разрешено да се определи тежестта на индивидуалния показател в диапазона 10–90%.
4. Диапазонът на оценка на изпълнението за всеки количествен показател се определя въз основа на статистически данни за предходни периоди. Такава извадка трябва да обхваща поне четири периода. Като максимална стойност на бонусната скала се приема средната стойност на извадката за годината.
За качествен (експертен) показател е необходимо да се приведат обектите на оценка, които разкриват неговата същност. Системата за оценка на изпълнението обикновено използва два до пет обекта за оценка за всеки показател. Също така в колоната за този показател има списък на оценителите с указание за тежестта на техните мнения в общата оценка.
Карта с показатели за ефективността (II)
Кликнете върху изображението за по-голям изглед
5. Резултатите от партньорската проверка могат да бъдат увеличени до пет или намалени до нула. Експертите попълват въпросник за експертна оценка, след което се издава заповед за повишаване (намаляване) на оценката.
При експертна оценка пет точки максималният процент на премията по показателя нараства до 29,2%. Така при експертна оценка, различна от три, процентът на премията за показателя се изчислява по формулата:
Например служителите на отдела получиха експертна оценка от три точки по петобалната скала, след това 3: 5 х 29,2% = 17,52%.
6. Бонусната карта се съгласува с прекия ръководител на оценявания служител или с ръководителя на структурното звено.
2. Правила за изчисляване размера на премията по показатели
Методиката за изчисляване размера на премията по всеки показател е дадена на отделен лист, като приложение към карта за оценка на изпълнениетои в съответствие с него.
За изчисляване на размера на премията по количествен показател може да се използва такава техника. Диапазонът за оценка на ефективността е разделен на четен брой интервали (обикновено от 4 до 10), както следва: първо се определя средата на диапазона за оценка на ефективността и съответният среден бонус за индикатора:
В резултат на последователно разделяне на диапазона получаваме n-тия брой пропуски: , ... .
След като обхватът на оценка на ефективността се раздели на краен брой равни интервали, размерът на бонуса за индикатора се определя съгласно следното правило:
x n = b или повече
Графично това може да се представи по следния начин:
Пример. Средният процент на бонуса на служителя за определен период е 20%. Тежестта на индикатора е 30%, диапазонът на оценка на ефективността е 80–120%. В този случай е препоръчително диапазонът за оценка на ефективността да се раздели на четири интервала: , , , .
Максималната премия за този показател ще бъде:
За интервала
| 2 | х | 2 x 20% x 30% | = 4,8%. |
За интервали изчисляването на премията е подобно на интервалите, .
При реални стойности на показателя под 80% надбавката ще бъде 0%, а при тези над 120% - 12%.
По този начин размерът на премията този примерсе определя, както следва:
3. Допълнение към картата с показатели за оценка на изпълнението (I)
Кликнете върху изображението за по-голям изглед
Забележка:
1. За изчисляване на размера на премията за показател за качествопрепоръчително е прилагането на методика, подобна на методиката за изчисляване размера на премията по количествен показател.
Графично представяне:
2. Общият размер на премията за периода се изчислява като сбор от действителните стойности на премията (в проценти) за всеки показател.
Приложение към карта с показатели за оценка на изпълнението (II)
Кликнете върху изображението за по-голям изглед
1. Редът за изчисляване на дължимия размер на премията за отчетния период.
служители на отдела по труда и заплати(OTiZ) Размерът на дължимия бонус за отчетния период се изчислява въз основа на удостоверенията, предоставени от ръководителите на структурни подразделения за изпълнение на групови и индивидуални показатели по предписания начин.
Служителите на OTiZ предоставят информация за действителния размер на бонуса (включително по показатели) на прекия ръководител на служителя, за да го съобщят по-нататък на служителите на предприятието по предписания начин.
2. Процедурата за преразглеждане на картите на показателите за оценка на резултатите от труда за отчетния период.
Причина за извършване на промени в карта с резултати за оценка на ефективносттае:
промяна в основните функции на дейността на служител (група служители), в случай на реорганизация, промени организационна структура, сила на освобождаване и др.;
анализ на степента на постигане на резултати от служителите на HSE, идентифициране на показатели за оценка на резултатите от работата, които нямат стимулиращ ефект върху служителя (група служители) при постигането им (тях) на по-високи показатели.
4. Процедурата за предявяване на взаимни искове и разпределението на променливото възнаграждение (бонуси) между трудовите колективи и служителите
Ред за предявяване на искове и разпределяне на променливо възнаграждение (премии)
1. Общи положения.
Тази процедура е разработена и въведена с цел:
създаване на предпоставки и условия за високопроизводителна работа на трудовите колективи, заети на различни етапи от производствения процес и в различни, но взаимосвързани процеси (производство, осигуряване, поддръжка, управление);
развитие на трудовото съперничество;
повишаване на моралната и материална заинтересованост на трудовите колективи (колективи) и отделни работнициза постигане на високи крайни резултати.
2.1. Искът е общ израз на загубите на заплати, понесени от екип (отдел, отдел, служба) през отчетния месец по вина на екипи подизпълнители, които са в трудови отношения.
2.2. Искът се изготвя в съответствие с принципа на неговото признаване, т.е. наличието на взаимно съгласие на трудовите колективи (подателят и получателят на иска) под формата на акт и се потвърждава от подписа на висшите ръководители (образец - Формуляр №1).
2.3. Основание за предявяване на Рекламация може да бъде: престой, аварии, лошо качество на продукта, прекъсване на доставките и др., Което значително е повлияло на резултатите от работата на този екип за отчетния месец.
2.4. Изчисляването на размера на загубите на заплати за предявените Искове се извършва от OTiZ въз основа на Закона и данните на съответните отдели и служби на предприятието (според принадлежността на функцията), потвърждаващи легитимността на иска. .
Размерът на загубите на заплати се изчислява въз основа на размера на променливото възнаграждение, дължимо на трудовия колектив - подател на иска през отчетния месец в съответствие с клауза 5.2.2. Наредба за условията на възнаграждението и бонусите на служителите.
2.5. Предявяването на иск срещу трудов колектив (екип) за некачествено изпълнение на работата (услугите) или неспазване на изискванията в рамките на производствените отношения между взаимосвързани екипи или екипи, се изразява в преразпределение на премията между подателя и получател Претенциите в посока увеличение или намаление (съответно) са представени в следния ред.
2.6. За да се опрости изчисляването на размера на загубите на заплати и размера на неустойките, начислени за иска, системата от коефициенти на трудов принос (KTV), представена в Формуляр номер 2към тази заповед, а именно:
в екипа на KTV< 1,0 (неустойки) - като произведение от размера на променливото възнаграждение, изчислено на базата на индивидуалните показатели за изпълнение на труда колектив – получател Претенции за отчетния месец като процент, размера на заплатите на този екип и установеното КТВ, разделено на 100%;
когато колективната телевизия е > 1.0- се извършва допълнително плащане към размера на променливото възнаграждение изпращащ екип Претенциите се изчисляват на базата на индивидуалните показатели за изпълнение за отчетния месец, които се изчисляват в размер на получените неустойки, но не повече от 50% от размера на дължимото променливо възнаграждение. екип – получател Искове въз основа на резултатите от работата за отчетния месец.
Преразпределението на размера на бонуса между отборите, като се вземат предвид наказанията, се одобрява от директора за персонала и социалното развитие.
2.7. Съставените по горепосочения начин актове за взаимни искове се предават в OTiZ за изчисляване на размера на неустойките в работен ред, т.е. както са представени (не се натрупват в края на месеца).
2.8. В трудовите колективи размерът на променливото възнаграждение се преразпределя между служителите, като се вземат предвид техните коефициенти на ефективност на труда (KET), т.е. пропорционално на трудовия принос на всеки служител. КЕТ се установява от прекия ръководител на трудовия колектив (старши бригадир, бригадир, бригадир на смяна, бригадир и др.) Съгласно със синдикалната група.
Трябва да се има предвид, че:
KET равен на едно, се установява за служители, които не са имали забележки от администрацията в рамките на един месец, които са изпълнили производствената задача с високо качество, не са нарушили трудовата дисциплина, правилата за защита на труда и други пропуски;
KET под единица и до нулаУстановява се за служители, които са работили по-малко продуктивно и интензивно от останалата част от екипа, допускат брак, нарушения на технологията, трудовата дисциплина, защитата на труда и други пропуски;
КЕТ над единица до 1,5, като правило, се задава за служители, които успешно са изпълнили всички производствени задачи и задачи на мениджъри; който прояви инициатива, насочена към подобряване на ефективността на екипа; постигнато високо качество на работа; изпълнява функциите на отсъстващи служители; съвместяване на професии; успешно изпълнява най-трудоемката и напрегната работа; показали високи професионални умения и др.
Ръководителите на екипите, получаващи искът, имат право да не представят за бонуси през отчетния месец точно тези служители, по чиято вина е получен иск (злополуки, дефекти в работата, нарушение технологичен процес, работни и длъжностни характеристики и др.).
Формуляр 1
ДЕЙСТВАЙ
за предявяване на иск към трудовия колектив
Кликнете върху изображението за по-голям изглед
формуляр 2
СВИТЪК
искове и размера на увеличението и намалението на коефициентите за трудов принос
Раздел. 1. Индикативен списъкнарастващи показатели при определяне на CTI за екипа - подател на Рекламацията
|
№ п / стр |
Искове за име |
Стойност KTV |
| Увеличаване на интензивността на труда, допълнителни разходи за работно време по вина на подизпълнители (други структурни подразделения) |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Допълнителни разходи за труд за коригиране на брака поради доставката на нискокачествени суровини, материали, полуготови продукти и др. |
от 0,1 до 0,5 |
|
| Извършване на най-отнемащата време и сложна работа в сравнение с други структурни звена (екипи) |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Отстраняване на последствията от авария, довела до загуби в производството (неизпълнение на производствените стандарти поради престой не по вина на екипа, изпратил рекламацията) |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Разработване и внедряване на нови проекти, насочени към подобряване на производствената ефективност за компенсиране на загубите |
Раздел. 2. Примерен списък с редуциращи показатели при определяне на КТИ за екипа - получател на Претенцията
|
№ п / стр |
Искове за име |
Стойност KTV |
| Прекомерен престой на оборудването на обекта по вина на подизпълнители (сервизен отдел) за определен период |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Нарушаване на технологичната дисциплина, изискванията на стандартите |
от 0,1 до 0,5 |
|
| Ниско качество на прехвърлените готови продукти (работи, услуги) за по-нататъшна обработка (използване) |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Неосигуряване на суровини, материали, инструменти, електроенергия и други необходими средства |
от 0,1 до 0,5 |
|
| Неизпълнение или ненавременно изпълнение на изискванията за структурно подразделение от свързани подразделения. |
от 0,1 до 0,5 |
|
| Нередност в работата по вина на структурното звено - получател на претенцията |
от 0,1 до 0,5 |
|
Формуляр 3
Раздел. 1. Списък на факторите, влияещи върху стойността на KET на служителя
|
№ п / стр |
Искове за име |
Стойност KTV |
| Постоянно преизпълнение на сменните задачи и трудовите норми | ||
| По-високо качество на работа в сравнение с други работници | ||
| Намален престой на оборудването спрямо установените норми | ||
| Демонстрация на инициативност от страна на служителя за предотвратяване на престой на оборудване и служители | ||
| Съчетаване на професии, разширяване на обслужвания район | ||
| Постоянно изпълнение наред със задълженията си и на функциите на отсъстващ служител | ||
| Висока интензивност на труда, производителност повишена опасност | ||
| Извършване на най-отнемащата време и сложна работа | ||
| Проява професионално съвършенствоосигуряване на по-висока производителност на труда с високо качество на работа и намаляване на сроковете за изпълнение на задачите | ||
| Икономия на основни и спомагателни материали, електроенергия и други средства | ||
| Разработване и внедряване на нови проекти, насочени към повишаване на ефективността на производството |
Раздел. 2. Списък на редуциращи показатели за определяне на КЕТ
|
№ п / стр |
Искове за име |
Стойност KTV |
| Неизпълнение или некачествено изпълнение на производствените задачи | ||
| Недостатъчна интензивност или системно изоставане от общия темп на колективна работа | ||
| Нарушаване на технологичните инструкции, стандартните изисквания | ||
| Незадоволителна поддръжка на оборудването и работното място, нарушаване на правилата за работа на оборудването | ||
| Нарушаване на правилата за защита на труда и културата на производство | ||
| Системно неизпълнение или ненавременно изпълнение на задълженията в съответствие с длъжностните (работните) инструкции | ||
| Системно изпълнение на работа с ниско качество, грешки | ||
| Нерационално използване на суровини, материали, инструменти, електроенергия и други ресурси | ||
| Увеличен престой на оборудването по вина на служителя | ||
| Недостатъчни производствени умения, ниско ниво на професионални умения | ||
| Системно неспазване на производствените стандарти | ||
| Нарушаване на трудовата дисциплина, вътрешните правила работен график, производствена култура |
Същността на мотивацията и стимулирането на персонала на предприятието. Нормативно-правни аспекти на стимулирането на персонала в предприятието. Методи за повишаване на трудовата мотивация. Прилагане на по-модерни методи за управление на примера на SK Centurion LLC.
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
ВЪВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧНИ ПОДХОДИ КЪМ ОРГАНИЗАЦИЯТА НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИ ЗА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЕТО
1.1 Същността на мотивацията и стимулирането на персонала на предприятието
1.2 Индикатори за оценка на ефективността на системата за стимулиране на персонала
2. АНАЛИЗ НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА В IC CENTURION LLC.
2.1 Организационни и правни характеристики на предприятието LLC "IC "Centurion"
2.2 Анализ Финансово състояниеООО "СК "Центурион"
2.3 Оценка на ефективността на системата за стимулиране на служителите на предприятието LLC "IC "Centurion"
3. ПЕРСПЕКТИВИ ЗА ПОВИШАВАНЕ НА ЕФЕКТИВНОСТТА НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА В СФЕРАТА НА СТРОИТЕЛСТВОТО (НА ПРИМЕРА НА IC CENTURION LLC)
3.1 Недостатъци на системата за стимулиране на персонала на предприятието
3.2. Начини за подобряване и оценка на ефективността на системата за стимулиране на служителите в IC Centurion LLC
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИТЕ ИЗТОЧНИЦИ
Въведение
Ефективността на всяка организация зависи преди всичко от ефективността на нейните служители. Следователно основната задача на ръководителите на организацията е да изградят такава система за управление на служителите, при която ефективността на тяхната работа е максимална. Такава система за управление на персонала обаче не може да бъде създадена и внедрена в дейността на организацията без ясно разбиране на нуждите на персонала и факторите, които го стимулират да работи.
По този начин изучаването на стимулирането на служителите на организацията и методите за повишаване на трудовата мотивация е задача, която не губи своята актуалност и модерност. С развитието на обществото се променят технологиите на организация и управление, променят се стереотипите на поведение на хората, техните потребности придобиват нова формаи съдържание, поради което се променят и методите за определяне на потребностите и начините за тяхното задоволяване.
Науката за стимулиране на персонала е един от малкото клонове на научното познание, където трудовете на практиците са не по-малко значими и важни от разработките на теоретиците. Поради приложния характер на изследванията в тази област, историята на нейното развитие е бурна и бърза. Освен това изглеждаше, че всичко, което можеха, вече беше измислено тук. Но всяка година носи все повече и повече полезни материали за мениджърите по човешки ресурси.
Изобилието от литература по проблемите на стимулите е придружено от разнообразни гледни точки за същността им. Това несъмнено предопределя голям интерес към проблемите на мотивирането и стимулирането на човек към дейности, включително професионални.
В Русия процесът на формиране на системи за стимулиране на персонала протича в трудни социално-икономически условия. В страната няма много успешни предприятия. Във всяка от тях се опитват да създадат свой модел на мотивация и стимулиране, съобразен с реалните условия на икономическата среда. Освен това някои топ мениджъри формират своите мотивационни модели, все още базирани на съветския опит, много от прозападно ориентираните компании въвеждат чуждестранни технологии за управление. Има и такива, които разработват качествено нови модели, които нямат аналози в доста широката световна практика.
Съвременните условия неминуемо се отразяват върху дейността на всеки стопански субект. Кризата кара мнозина да мислят и преосмислят нещо, кара мнозина да разчитат само на собствените си сили, да търсят неизползвани резерви, да разкриват вътрешния си потенциал. В този случай служителите на предприятието могат да станат движещият ресурс, следователно фокусът вътрешен анализсе превръща в компетентен стимул за персонала.
Икономическата ефективност на системата за стимулиране на персонала е една от най-ефективните мерки по време на криза. Именно това определя актуалността на избраната тема. теза.
Целта на работата е да предложи начини за нейното подобряване въз основа на анализа на икономическата ефективност на насърчителната политика на предприятието.
Въз основа на целта, основните задачи на дипломирането квалификационен трудще бъде:
1. Анализ на икономическата ефективност на системата за стимулиране на персонала.
2. Изследване на системата за стимулиране в предприятието.
3. Разработване на предложения за подобряване на системата за стимулиране на персонала на изследваното предприятие.
Обектът на изследване в работата е LLC "SK "Centurion".
Предмет на изследването са потребностите и мотивите на персонала на ООО ИЦ Центурион, стимулиращи го да повишава икономическата ефективност. трудова дейност.
Работата използва трудовете на известни чуждестранни и местни учени, занимаващи се с проблемите на мотивацията на дейността, включително мотивацията и стимулирането на трудовата дейност, по-специално автори като R.S. Алавердов, М.И. Magura, S.A. Шапиро, Н.В. Самоукина, А. Маслоу, Х. Хекхаузен и др.
Основните изследователски методи, използвани при писане на дипломна работа, са методи за анализ на литературата по разглежданите въпроси, методи икономически анализдейности на предприятието, съвременни психотехнически методи за анализ на нивото на удовлетвореност и мотивация на персонала на предприятието.
Информационната база на анализа беше отчетът за управление на IC Centurion LLC за 2010-2011 г., както и аналитични материали за организацията на управлението на персонала в предприятието.
Практическата значимост на разглежданите въпроси се състои в това, че препоръките за повишаване на мотивацията на служителите да отидат там ще намерят своето приложение в кадрова политикаи ще позволи въвеждането на по-прогресивни методи на управление, което ще подобри работата на Centurion Insurance Company LLC.
1. ТЕОРЕТИЧНИ ПОДХОДИ КЪМ ОРГАНИЗАЦИЯТА НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЕТО
1.1 Същността на мотивацията и стимулирането на персонала на предприятието
Ръководството на организацията може да разработи отлични планове и стратегии, намерете оптимални структурии създават ефективни системи за предаване и обработка на информация, установени в организацията най-много модерно оборудванеи да използвате най-новите технологии. Всичко това обаче ще бъде обезсилено, ако членовете на организацията не работят правилно, ако не се справят със задълженията си, не се държат адекватно в екипа, стремят се с работата си да помогнат на организацията да постигне целите си и да изпълни мисията си .
Желанието и желанието на човек да си върши работата са един от ключовите фактори за успех за функционирането на една организация. Човекът не е машина, той не може да бъде „включен“, когато работата му е необходима, и „изключен“, когато работата му вече не е необходима. Дори ако човек трябва да извършва рутинна работа, много проста по съдържание и лесно контролируема и отчетна работа, която не изисква творчески подход и висока квалификация, в този случай механичният принудителен труд не може да даде висок положителен резултат. Робовладелската система на домакинство и комунистическата лагерна система ясно доказаха, че противно на волята и желанието на човек е невъзможно да се постигне много от него Салникова Н.А. Мотивацията като "ядро" на ефективността на управлението // Мотивация и възнаграждение - 2005 - № 4, стр. 20-21 ..
Имайки определена предразположеност, имайки желания и настроение, въз основа на определена система от ценности, следвайки определени норми и правила на поведение, човек олицетворява всяка конкретна работа и следователно я „хуманизира“, придавайки й до известна степен уникален характер. Това обаче не означава, че не може да се управлява ефективно. Напротив, ако знаете и разбирате добре какво мотивира човек, какво го подтиква да действа и към какво се стреми, когато върши определена работа, е възможно, за разлика от принудата, която изисква постоянно влияние и контрол, да изградите контрол на лицето по такъв начин, че самият той да се стреми да върши работата си по най-добрия и ефективен начин от гледна точка на постигане на целите на организацията.
Пътят към ефективно управление на човек лежи чрез разбиране на неговата мотивация. Само знаейки какво мотивира човек, какво го мотивира към дейност, какви мотиви са в основата на неговите действия, може да се опита да разработи ефективна система от форми и методи за управление на човек. Основните очаквания на служителя от компанията са представени в табл. 1.
Таблица 1.1.
Очаквания на служителите от компанията
|
Елементи |
Характеристика |
|
|
Лични очаквания |
Естеството на работата на ново място, нейното съдържание, изисквания за резултати, перспективи за развитие, възнаграждение, качество на трудовия живот, справедливост на оценката, гаранции за бъдещето |
|
|
групови очаквания |
Комфорт при работа в група, изолация на екипа от другите, значението му в компанията, самостоятелност при вземане на решения, степен на отговорност за работата |
|
|
Очаквания за състоянието |
Оценка на своето място и роля в компанията, значимост, признание, уважение, стил на общуване, лидерски стил, стил на управление на конфликти. |
|
|
Културни и етични очаквания |
Степента на съответствие на ценностите, целите, етични стандарти, лидерски стил и други елементи на фирмената култура към предоставянето, нормите и културата на служителя |
Основните очаквания на компанията от служителя са представени в табл. 2.
Таблица 1.2.
Очакванията на компанията от служителя
|
Елементи |
Характеристика |
|
|
Очаквания за работа |
Добросъвестно изпълнение на служебните задължения, проява на усърдие, усърдие, предприемчивост, инициативност, творчество, режим на самообучение. |
|
|
групови очаквания |
Конформност, приятелска безконфликтна работа в група, лидерски качества, способност за работа в екип |
|
|
Очаквания за сигурност |
Лоялност, дисциплина, спазване на всички норми и разпоредби, не принадлежат към рискови групи, не разкриват поверителна информация |
|
|
Културни и етични очаквания |
Съответствие на най-важните параметри на културата на служителя с основните параметри на културата на компанията, нейната мисия, цели, ценности, норми и корпоративни кодекси |
Разнообразие от прояви на трудова дейност на персонала изисква използването цялата системамотивационни фактори, които намират отражение в понятието „мотивационна система”. Самото понятие - "система на мотивация" се използва в широк и тесен смисъл. В тесен смисъл системата за мотивация е набор от взаимосвързани фактори (стимули), които се използват в организацията за мотивиране на служителите, както и принципите и нормите за тяхното използване. По същество това е система за стимулиране на труда и организационната дейност като цяло.
Мотивационната система в най-широк смисъл е по-слабо проучена. Той представлява целия феномен на мотивацията в неговата цялост, единството на субективни и обективни аспекти, външна и вътрешна мотивация.
Повишаването на трудовата активност на персонала е възможно, като се вземат предвид субективните и обективните аспекти на определянето на поведението, наличието на добра външна и вътрешна мотивацияработници. Превръщането на вътрешните стимули в реална дейност до голяма степен се определя от това какви видове външни стимули: материални или нематериални, се прилагат към служителя.
Мотивацията е съвкупност от вътрешни и външни движещи сили, които насърчават индивида да извършва трудова дейност, определят границите, формите и интензивността на тази дейност, нивото на усилия, усърдие, съвестност, постоянство, които му придават насоченост към постигане на целта параметри.
Помислете за основните понятия, които обясняват същността на мотивацията.
Основната характеристика на личността е системата от нейни потребности, мотиви, интереси. Именно тази система определя причините за поведението на човек и помага да се разбере причинно-следствената връзка на взетите решения.
Нуждата е съзнателна нужда от определени материални, културни ползи, социални и духовни ценности Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Управление на мотивацията на персонала. Учебно-практическо ръководство. - M .: LLC "Journal" Управление на персонала, 2005. - S. 44 ..
По отношение на трудовата дейност нуждата се определя като определено състояние на човек, което е източникът на неговата активна трудова дейност, създадена от нуждите, които индивидът изпитва по отношение на жизненоважни обекти.
Класификацията на потребностите е показана на фиг. 1.
Фиг. 1.1. Класификация на нуждите Самоукина Н.В. Ефективна мотивация на персонала при минимални финансови разходи. - М.: Вершина, 2006. - С. 29.
Отличителна черта на мотивацията е нейната пряка зависимост от нуждите на служителите. Човек, изпитвайки нужда от нещо (не е задължително да го осъзнава), винаги се опитва да облекчи напрежението при задоволяване на всяка нужда (биологична или социална).
Мотивът е феномен на съзнанието, това е мотивация за дейност, реализирана от индивида Управление на персонала на организация / Изд. И АЗ. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 23. различни видоведейности. По този начин нуждата от облекло може да бъде задоволена чрез закупуване в магазин, кражба, шиене сами или в ателие и накрая дрехите могат да бъдат поискани, взети назаем и т.н. Тук вече говорим за обективните условия на човешкия живот, които действат като цели на неговата дейност.
Ако, преминали през съзнанието на индивида, нуждите се разпознават като необходимост, т.е. има комбинация от вътрешни (от страна на човешкото съзнание) и външни (от страна на необходимостта от задоволяване на потребността) мотивация, тогава дейността се извършва за реализиране на нуждите на субекта, прилагането на мотива в действие.
Групата от основни мотиви, които определят поведението на индивидите в екипа, представлява мотивационно ядро или комплекс. Мотивационният комплекс има своя собствена структура, която варира в зависимост от конкретната работна ситуация.
Има по-голямо разнообразие от мотиви за трудова дейност.
Основните критерии за класифициране на мотивите включват:
Потребностите, които индивидът се опитва да задоволи чрез трудова дейност,
Блага, от които индивидът се нуждае, за да задоволи собствените си нужди
Цената, която дадено лице е в състояние и желае да плати, за да придобие желаните стоки.
Стимулите играят специална роля в процеса на трудова мотивация.
Стимулът също е въздействие върху човек, независимо откъде идва и каквото естество има, което засяга неговата дейност Самоукина Н.В. Ефективна мотивация на персонала при минимални финансови разходи. - М .: Вершина, 2006. - С. 30.. Това влияние се основава на предоставянето на гаранции, че обектът на привличане, който удовлетворява потребността, ще бъде постигнат в резултат на тази дейност.
Спецификата на стимулите е, че сами по себе си те не могат да предизвикат определен вид дейност, те могат да служат само като „катализатор“ за дейността на работниците, чиято посока вече ще се определя от вътрешната мотивационна структура на индивида.
Класификацията на стимулите по фактори е представена в табл. 3.
Таблица 1.3.
Класификация на стимулите по фактори
|
Критерий |
Видове стимули |
|
|
По мащаб на въздействие |
Глобални (въздействието на потреблението върху производството, финансите - върху икономиката и др.), регионални (цените на петрола в Близкия изток, цените на памука в Централна Азия и др.); общонационални (инфлация, миграция, раждаемост), секторни (поради секторни характеристики), вътрешноорганизационни стимули |
|
|
По повторяемост |
Еднократни, временни, многократно използвани, постоянни стимули |
|
|
От гледна точка на обекта на стимулиране |
Индивидуално (стойността на стимула се определя въз основа на представянето на конкретен служител) и колективно (стойността на стимула се определя въз основа на представянето на целия екип) |
|
|
Според интензивността на въздействието |
Слаба, средна сила и силни стимули. |
|
|
Чрез отклонение на резултатите от нормата |
||
|
Материални (парични и непарични), морални, свободно време и труд. |
||
|
Според характера на проявлението |
Положителен (при назначаване на стимул се оценява само постигането или надвишаването на стандартните параметри) и отрицателен (при назначаване на стимул се оценява изоставането, отклонението от стандартите). |
|
|
Според степента на сигурност на стимула преди действието |
Водещи и укрепващи |
|
|
Чрез изоставането между резултатите от дейността и получаването на стимул |
Незабавен (стимулът се дава веднага след приключване на дейностите), текущ (стимулът се дава с изоставане спрямо резултатите от дейността до една година - седмично, месечно, тримесечно) и перспективен (стимулът се назначава с изоставане спрямо резултатите). най-малко една година - възнаграждение въз основа на резултатите за годината, за пет години след пенсиониране) |
|
|
Според степента и характера на конкретните условия за получаване на стимул |
Общи (няма специфичност при оценката на резултатите от дейностите за получаване на стимул), референтни (стимули се установяват за постигане на предварително определени резултати) и състезателни (стимули се установяват за участие в състезание или състезание) |
Основната цел на процеса на мотивация е да се получи максимална възвръщаемост от използването на наличните трудови ресурси, което подобрява цялостната ефективност и рентабилността на предприятието.
Мотивацията, разглеждана като процес, теоретично може да бъде представена като поредица от последователно променящи се етапи. Естествено, подобно разглеждане на процеса е доста условно, тъй като в действителност няма такова ясно разграничаване на етапите и е неправилно да се приеме, че за всеки отделен служител, за всяко от действията, които извършва едновременно, има отделен процес на мотивация. Но ако е необходимо да се покаже как се развива процесът на мотивация, каква е неговата логика и компоненти, следният модел на фиг. 2 Хекхаузен Х., Дернберг Р. Мотивация и дейност: кратък превод. с него. изд. Величковски Б.М. - М.: Прогрес, 2006. - С. 280.
Хоствано на http://www.allbest.ru/
Първият етап е възникването на потребностите. Човекът чувства, че нещо му липсва. Той решава да предприеме някакви действия. Потребностите са много различни, по-специално: физиологични; психологически; социални.
Вторият етап е търсенето на начини за задоволяване на потребност, която може да бъде задоволена, потисната или просто игнорирана.
Третият етап е определянето на целите на действието. Определя се какво точно и с какви средства трябва да се направи, за да се задоволи потребността. Тук се разкрива какво трябва да се получи, за да се елиминира нуждата, за да се получи това, което е желано, до каква степен е възможно да се постигне това, което е необходимо и това, което реално се получава, може да елиминира нуждата.
Четвъртият етап е изпълнението на действието. Човек изразходва усилия за извършване на действия, които му отварят възможността да придобие това, което е необходимо за премахване на нуждата. Тъй като работният процес влияе върху мотивацията, целите могат да бъдат коригирани на този етап.
Петият етап е получаване на награда за изпълнение на действието. След като направих необходима работа, човек получава това, което може да използва, за да премахне нуждата, или това, което може да размени за това, което иска. Той разкрива как изпълнението на действията е осигурило желания резултат. В зависимост от това настъпва промяна в мотивацията за действие.
Шестият етап е премахването на нуждата. Човек или спира дейности, преди да възникне нова нужда, или продължава да търси възможности и да предприема действия за премахване на нуждата.
Могат да се посочат няколко фактора, които усложняват и замъгляват процеса на практическо разгръщане на мотивацията. Един от тях не е очевидността на мотивите: може само да се гадае какви мотиви движат дейността на всеки отделен човек за неутрализиране на подобни нужди, но е невъзможно тези мотиви да бъдат изрично определени чрез човешкото поведение. Много е трудно да се определи кои мотиви са основните, които доминират при извършването на действия от човек в конкретни условия.
Специален фактор е трансформируемостта на мотивационния процес, неговият характер всеки път зависи от това какви нужди са го инициирали. В същото време самите потребности често са в сложно взаимодействие помежду си, а често и пряко си противоречат.
Дори при най-внимателно изследване на мотивационната структура на човек е невъзможно да се предвидят непредвидени промени в неговата дейност и реакцията му към ефектите на външната мотивация Агапцов С. А., Мордвинцев А. И., Фомин П. А. Мотивацията на труда като фактор за повишаване на ефективността на производствено-икономическата дейност на предприятието. - М.: 2002 - С. 33 ..
Мотивацията на персонала се осъществява на три взаимосвързани нива, всяко от които има свои собствени характеристики. На персонално ниво се осъществява дългосрочно, средносрочно, краткосрочно и моментно мотивиране на всеки служител. Има и три вида мотивация: привличане, задържане и ефективна работа. По отношение на един служител мотивацията може да бъде ефективна, а по отношение на друг - неефективна. При това ниво на мотивация ситуационният фактор е от голямо значение. Използването на едни и същи методи и подходи за мотивиране на служителите в различни условия води до различни резултати. Следователно основните принципи на мотивацията на личностно ниво са своевременност, диференциран подход и връзка с интересите на служителя. Важни фактори ефективна мотивацияслужител на лично ниво са яснотата на задачата, нейното съответствие с компетентността, компетентността и интересите на служителя.
На групово ниво се осъществява мотивацията за ефективна и ефикасна групова работа. Мотивацията на груповата работа се свежда до дефинирането на набор от задачи, чието ефективно изпълнение е възможно по групов начин и създаването на оптимални условия за групово взаимодействие. Ключови фактори за ефективната групова мотивация са груповите характеристики, лидерство и стил на управление. Принципите на груповата мотивация са внимателност, доверие и откритост.
На организационно ниво стимулирането се осъществява с помощта на икономически и политически методи за стимулиране, поддържани от всички управленски подсистеми. Важни фактори за ефективната мотивация на организационно ниво са имиджът на организацията и репутацията на топ мениджърите, както и нейната адекватност. стратегически целии променяща се организационна среда. Ефективността на мотивацията се определя от нейната социална оценка и очакванията на служителите. Принципите на организационната мотивация са отговорност, управляемост и баланс на интересите на всички категории служители.
1.2. Показатели за оценка на ефективността на системата за стимулиране на персонала
Рядък лидер не се стреми да привлече компетентен и мислещ специалист в своята компания, но често по-късно такъв служител става само средство за печалба, а личните му качества избледняват на заден план. Такава печалба, основана на неграмотна експлоатация на персонала, няма да съществува дълго: рано или късно служителят ще напусне и компанията отново ще търси човек на свободна позицияпрекарване на време и материални ресурсидокато губят печалби.
Стимулирането на труда се състои от два компонента - материален, който е най-разбираем за всички групи работници, заети в различни сфери на дейност, и морален, който предполага признание. лични качествачовек.
Според разработените концепции основните форми на материално стимулиране на труда са:
Заплати, премии и надбавки, които характеризират оценката на приноса на даден служител към резултатите на предприятието. Заплатата трябва да бъде преди всичко конкурентна, тъй като тя е ключов фактор при избора на работа. За съжаление, в момента тази форма на материално стимулиране в много предприятия не изпълнява ролята си за подобряване на производителността на труда и производството и често възпрепятства тези процеси. Все повече се изплащат различни бонуси при постоянни ставки, които не се променят в зависимост от резултатите на предприятието;
Системата от вътрешнофирмени обезщетения, която включва частично заплащане на храна или пътуване до работното място, продажба на продукти на компанията на нейните служители на преференциални цени, предоставяне на безлихвени заеми или кредити при ниски лихвени проценти, доп. заплащане на трудов стаж в предприятието, осигуряване на служители за сметка на предприятието. Наред с достойното ниво на заплащане, системата от вътрешнофирмени обезщетения е една от най-ефективните форми на стимулиране на труда, тъй като ясно показва, че компанията се грижи за своите служители, позволявайки им да спестят време и пари, като същевременно действат в интереси на организацията.
Наред с материалните се разграничават морални форми за стимулиране на труда на работниците:
Насърчаване на служител по кариерната стълбица, заплащане за обучение в курсове за напреднали, организиране на стажове. Този вид морално стимулиране е особено привлекателен за начинаещи специалисти, тъй като те са по-активни и мобилни. В същото време е важно системата за повишаване на служителите да е ясна. Човек трябва да разбере какво точно трябва да направи днес, за да получи повишение утре. Точно с това грешат повечето руски предприятия: когато наемат служител, от мениджърите на такива компании можете да чуете само фразата „възможно е кариерно израстване“, а не ясна последователност от действия;
Непарични придобивки за персонала: право на разсрочен работен график в зависимост от натовареността на предприятието, по-ранно пенсиониране, предоставяне на отпуск или допълнителни празнициза специални постижения в работата, организиране на летни почивки на деца и възрастни. Такива обезщетения се ползват предимно от предприятия от тежката и петролната промишленост, където предоставянето на нематериални облаги е свързано с трудни условия на труд;
Създаване на благоприятна атмосфера сред служителите на предприятието, премахване на административни и статусни бариери. Тази форма на стимулиране на труда наистина има положителен ефект върху финансовата и икономическата дейност на организацията, тъй като служителите чувстват подкрепа и взаимно разбиране в екипа, работят „на една и съща дължина на вълната“ - ефективността на такава работа е много по-висока. Създаването на такава атмосфера до голяма степен се улеснява от провеждането на корпоративни вечери, спортни събития, участието на организацията в градски (регионални) събития.
Основната цел на всяка от горните форми на стимулиране на труда е реализирането на интересите на предприятието, които включват увеличаване на приходите, интензификация на продажбите, повишаване на производителността на труда и намаляване на производствените разходи. За да определят степента, в която целта се постига от предприятието, икономистите анализират ефективността на стимулирането на трудовите ресурси, което показва доколко разходите за материални и морални стимули за служителите са оправдани, дали има увеличение на производството, дали цената е намаляла.
Очевидно е, че за различните отрасли и категории работници показателите за ефективността на стимулирането на трудовите ресурси ще бъдат различни. Например в производството се сравняват темповете на производство, докато за счетоводния персонал този показател е неприемлив, тъй като счетоводният отдел в предприятието изпълнява не производствена, а поддържаща функция.
Един от най-честите показатели за ефективността на стимулирането на трудовите ресурси е провеждането на социологически проучвания в предприятието, които представляват въпросници за удовлетвореността на служителите от естеството на работата, нивата на заплащане, моралните форми на стимули на персонала.
Често тези въпросници са анонимни и са предназначени да осигурят управление голяма картинанагласи на работниците, въз основа на които топ мениджмънтвзема подходящи решения в областта на мотивацията и стимулирането на персонала. Например такива въпросници могат да съдържат въпроси от следното естество:
1. „Харесва ли ви естеството на работата, която вършите в момента?“;
2. „Мислили ли сте някога за смяна на работата?“;
3. „Вашият преки ръководител модел ли е за вас?“;
4. „Доволни ли сте от нивото на заплатите, които получавате?“.
Въз основа на анализа на тези проучвания ръководството на предприятието прави изводи за качественото ниво на ефективност на стимулирането на трудовите ресурси, т.е. всъщност получава отговор на въпроса: дали програмите за стимулиране на труда, организирани в предприятието, носят резултати или не?
Такива социологически проучвания позволяват да се идентифицират причините за недоволството на служителите от условията и естеството на работа и бързо да се отстранят, което има положителен ефект върху общия морален и бизнес климат в екипа и се отразява в икономически показателипредприятия.
Говорейки за количествени показателиАнализирайки ефективността на стимулите за трудовите ресурси, ние, разбира се, имаме предвид материалните стимули за работниците. Има няколко подхода за оценка на неговата ефективност, които могат да се използват от икономистите на предприятията.
Един от най-широко използваните методи днес е стимулирането на иновациите. Това може да бъде всяка сфера на дейност - от промишлени предприятия до застрахователни организации и банки.
Основното е да се възнаградят служителите за предложения за рационализация, които намаляват разходите на предприятието и генерират допълнителен доход.
На практика показателите за производителност и интензивност на труда се разглеждат в тясна връзка с анализа на фонда за работна заплата, който като правило отчита разходите на предприятието.
Те анализират показатели, които отразяват относителните спестявания във фонда за работна заплата, съотношението на темпа на растеж на производителността на труда към растежа на средната работна заплата.
Анализът на фонда за работна заплата започва с изчисляване на абсолютното и относителното отклонение на действителната му стойност от планираната. Абсолютното отклонение се определя от разликата между действителния фонд работна заплата и планирания:
FOT abs = FOT факт - FOT план, (1.1)
където, факт за заплати, план за заплати - действителните и планираните размери на фонда за заплати.
Относителното отклонение се изчислява като разлика между действителния фонд за заплати и планирания, коригиран с коефициента на изпълнение на производствения план. В този случай се коригира само променливата част от фонда за работна заплата, която се променя пропорционално на обема на производството:
FOT относителен \u003d FOT факт - (FOT план. за издаване + FOT план. пост.), (1.2)
където, FOT план. пер., ФОТ план. бърз. - променлива и постоянна частпланов фонд работна заплата, К об. - коефициент на изпълнение на плана.
Най-важното условие за повишаване на ефективността на производството е по-бързото нарастване на производителността на труда спрямо нарастването на средната работна заплата. Това съотношение в ставките осигурява спестяване на себестойността на продукцията за елемента работна заплата. Изменението на средните доходи на работниците за даден период се характеризира с неговия индекс:
I zp \u003d GZP факт / GZP план, (1.3)
когато GZP е факт, планът GZP е съответно действителната и планираната средна работна заплата.
Индексът на производителността на труда се изчислява по подобен начин:
I gv \u003d GV факт / GV план, (1.4)
където GV факт, GV план - съответно действителната и планираната производителност на труда (например годишна или почасова продукция на един работник).
Коефициентът на преднина (K def) е равен на:
K def \u003d I gv / I zp (1.5)
Спестяванията (-E) или преразходите (+E) на заплатите се изчисляват по формулата:
E \u003d FZP факт (I zp - I gv) / I zp (1.6)
В контекста на инфлацията, когато се изготвя план за растеж на средната работна заплата, е необходимо да се вземе предвид индексът на растеж на цените на потребителските стоки и услуги (Ic):
Izp \u003d ZPplan (1) / (ZPfact (0) Ic). (1,7)
Всички дейности, които се извършват от ръководството на предприятието за стимулиране на персонала, в крайна сметка са насочени към постигане на една цел - увеличаване на печалбите.
1.3 Регулаторни аспекти на стимулите на персонала в предприятието
По правило стимулите за служителите се извършват в области като заплати, допълнителни социални гаранции и обезщетения, потребителски услуги и обучение. Този подход изглежда съвсем естествен, тъй като отчита основните интереси на служителя в трудовите отношения.
Съвременното трудово законодателство на Русия, като установява минимален набор от права на работниците и нивото на гаранции за тях, позволява на участниците работни отношенияпопълнете този минимум. Тази възможност възниква поради комбинация от методи на централизирано (държавно), договорно и местно регулаторно регулиране.
В съответствие с чл. 9 Кодекс на трудаВ Руската федерация регулирането на трудовите отношения и други отношения, пряко свързани с тях, може да се извършва чрез сключване, изменение, допълнение на колективни договори, споразумения, трудови договори от служители и работодатели.
Съгласно чл. 8 от Кодекса на труда на Руската федерация, работодателите приемат местни регламентисъдържащи норми трудовото законодателство, в рамките на своята компетентност съгл трудовото законодателство, колективни договори, споразумения.
Когато се използват договорни или местни методи за регулиране на трудовите отношения, трябва да се помни, че различни видове споразумения, индивидуални или колективни, не могат да създадат по-малко благоприятни условия на труд за служителя в сравнение с предвидените в закона.
От своя страна местните разпоредби не могат да влошат положението на работниците не само в сравнение със закона, но и с колективния трудов договор и споразуменията за социално партньорство. Условията на споразуменията и нормите на местните закони, които не отговарят на това правило, не могат да бъдат приложени и не се ползват със съдебна защита по силата на чл. 8 и 9 от Кодекса на труда на Руската федерация.
Най-трудните от гледна точка на правното регулиране са въпросите за установяване, прилагане и промяна на системите за заплащане - както в организацията като цяло, така и по отношение на конкретен служител.
В съответствие с част 2 на чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация, системите за възнаграждение, използвани от работодателя, включително размера на тарифните ставки, заплатите (официалните заплати), допълнителните плащания и обезщетенията с компенсаторен характер, включително за работа в условия, които се отклоняват от нормалните, системата от допълнителни плащания и надбавки от стимулиращ характер и системите за бонуси се регулират от колективни договори, споразумения, местни разпоредби в съответствие с трудовото законодателство.
Заплатата на конкретен служител в съответствие с част 1 на чл. 135 и чл. 57 от Кодекса на труда на Руската федерация, се определя от неговия трудов договор и е в съответствие с действащите системи за възнаграждение за този работодател. Освен това условието за възнаграждение е задължително включено във всеки трудов договор.
От правна и организационна гледна точка ще бъде по-изгодно за работодателя да създаде система за възнаграждение чрез издаване на местен регулаторен акт (наредба за възнагражденията, бонуси и др.)
Всеки работодател, под една или друга форма, предвидена от закона, трябва да одобри прилаганата от него система на възнаграждение. Ако е установено с договор (чрез колективен трудов договор или спогодба), тогава то е резултат от колективни преговори и споразумения между работодателя и представителите на работниците и служителите.
В същото време, при липса на колективен трудов договор или споразумение и едновременното приемане от работодателя на местен регулаторен акт, системата за възнаграждение се определя по правило по собствена преценка на работодателя. Като се има предвид това обстоятелство, ще бъде по-изгодно за работодателя от правна и организационна гледна точка да създаде система за възнаграждение чрез издаване на местен регулаторен акт (наредба за възнагражденията, бонуси и др.). Преговарящите страни често намират за трудно да постигнат консенсус.
Освен това процедурата за сключване на колективен договор и споразумения е доста сложна: тя предполага наличието на представителни органи на работниците (профсъюз, съвет на трудовите колективи и др.). Така изградената система е по-трудна за промяна, тъй като всички нововъведения в нея зависят от резултатите от колективното договаряне.
Както беше посочено по-горе, работодателят може самостоятелно да формира местни разпоредби по въпросите на системата за възнаграждение, като взема предвид своите икономически интереси и задачи в областта на стимулирането на служителите да работят ефективно.
Със сключването на трудовия договор прилаганата като цяло система на възнаграждение се оформя като индивидуални условия за възнаграждение (условия на трудов договор) за конкретен служител.
Има ли законово основание работодателят да промени тези условия? От една страна, член 135 от Кодекса на труда на Руската федерация дава право на работодателя да промени системата на заплащане. От друга страна, съгласно чл. 72 от Кодекса на труда на Руската федерация условията на трудовия договор, определени от страните, могат да бъдат променяни само по споразумение на страните, с изключение на случаите, предвидени в Кодекса на труда на Руската федерация. Как да направите корекции в трудовите договори на служителите, ако системата на плащане като цяло се промени? Идеалната ситуация е, когато всички служители са готови за промени в трудовите договори по споразумение на страните. На практика обаче това не винаги се случва.
Кодексът на труда на Руската федерация предвижда, че условията на трудовия договор могат да бъдат променяни не само по споразумение на страните, но и в някои случаи - по инициатива на работодателя, което гарантира правото му да промени системата на заплащане. Съгласно чл. 74 от Кодекса на труда на Руската федерация, в случай че по причини, свързани с промени в организацията или технологични условиятруд (промени в оборудването и технологията на производство, структурна реорганизация на производството и др.), условията на трудовия договор, определени от страните, не могат да бъдат запазени, те могат да бъдат променяни по инициатива на работодателя, с изключение на промяна трудова функцияработник. В нашия случай можем да говорим за организационна промянаусловия на труд или, с други думи, за промени в организацията на системата за възнаграждение на работодателя като цяло.
От своя страна, част 1 на чл. 135 от Кодекса на труда на Руската федерация предполага, че условията на трудовите договори относно заплатите „следват“ системата на заплащане, която е в сила за работодателя като цяло, и следователно не могат да бъдат запазени, когато се променят по предписания начин. Моля, обърнете внимание: промяната на условията на трудовия договор по инициатива на работодателя се извършва по специална процедура, която включва, наред с други неща, предварително предупреждение на служителите и правото им да откажат да продължат да работят (член 74 от Кодекса на труда на Руската федерация).
За разлика от условията за възнаграждение, условията за допълнителни социални гаранции и придобивки не подлежат на задължително включване в трудовия договор.
В допълнение към формирането на различни системи за заплащане, работодателят, използвайки договорни и местни методи на регулиране, може да използва такива стимули за служителите като допълнителни гаранции и предимства в социалната сфера (доброволно осигуряване, семейна подкрепа и др.). По-изгодно е да се предвидят такива условия не в трудови договори, включително колективни и трудови договори, а в местни разпоредби.
В същото време, за разлика от условията за възнаграждение, условията за допълнителни социални и социални гаранции и обезщетения не подлежат на задължително включване в трудовия договор. Това позволява на работодателя, като правило, лесно и бързо да промени предоставения „социален пакет“, като измени съответния местен акт, отмени го и (или) приеме нов документ. В същото време трябва да се помни, че като са включени в колективен или трудов договор, социалните гаранции и обезщетения могат да бъдат променяни само по начина, предписан от закона.
Специално внимание трябва да се обърне на въпросите за така нареченото корпоративно обучение. В съответствие с чл. 196 от Кодекса на труда на Руската федерация, необходимостта от професионално обучение и преквалификация на персонала за собствени нуждиопределени от работодателя. Той също така избира формите на такова обучение, както и списъка с необходимите професии и специалности, като взема предвид становището на представителния орган на работниците, ако има такъв. Само в някои случаи работодателят е длъжен да проведе обучение на персонала.
От своя страна, съгласно чл. 197 от Кодекса на труда на Руската федерация служителите имат право на професионално обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията, включително обучение по нови професии и специалности. Това право се упражнява чрез сключване на допълнително споразумение между работника или служителя и работодателя (студентски договор).
Може да се заключи, че за един служител подобно обучение е, с изключение на някои случаи, допълнителна полза. В същото време самият работодател обикновено се интересува от висококачествено обучение на персонала.
IN правна уредбаобучение на местно ниво, студентското споразумение е от решаващо значение - разбира се, добре написано. Съгласно чл. 198 от Кодекса на труда на Руската федерация, това е допълнение към трудовия договор.
Съгласно чл. 199 от Кодекса на труда на Руската федерация студентският договор трябва да съдържа: имената на страните; посочване на конкретна придобита от ученика професия, специалност, квалификация; задължението на работодателя да предостави на служителя възможност да учи в съответствие със студентския договор; задължението на служителя да премине обучение и в съответствие с придобитата професия, специалност, квалификация да работи по трудов договор за периода, определен в студентския договор; период на чиракуване; плащане през този период. В допълнение, той може да съдържа други условия, определени по споразумение на страните.
При съставяне на трудов договор е необходимо внимателно да се разгледат правата и задълженията на страните по време и след обучението, включително задълженията на служителя да учи добросъвестно и да работи за работодателя определено времеслед завършване на обучението. Същевременно трябва да се предвидят и ясни условия за неговото прекратяване, включително при нарушаване на задълженията на всяка от страните.
Съгласно чл. 207 от Кодекса на труда на Руската федерация, ако в края на обучението служителят не изпълни задълженията си, той ще трябва да възстанови на работодателя разходите за обучение. Подобно условие по отношение на самия период на обучение може да бъде включено в студентския договор.
Обобщавайки, трябва да се отбележи, че правилното прилагане на нормите на трудовото законодателство в строителството корпоративни системистимулите на персонала до голяма степен допринасят за намаляване на правните и финансови рисковеработодател в тази област.
2. АНАЛИЗ НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛА В IC CENTURION LLC
2.1 Организационно-правнихарактеристики на предприятието LLC "SK "Centurion"
1. Пълно фирмено наименование - Фирма с ограничена отговорност"Строителна компания "Центурион". Съкратеното фирмено наименование е SK Centurion LLC.
2. Юридически, пощенски адрес на предприятието: пощенски код 183038, Мурманск, ул. Егорова, 19.
3. Номер и дата на държавна регистрация:
TIN 5190903014 OGRN 1095190005162 KPP 519001001 е регистриран в съответствие с разпоредбите на Данъчния кодекс на Руската федерация на 21 април 2009 г. във Федералната данъчна служба за град Мурманск. Приложение 1
4. Учредители:
Гражданин на Руската федерация - Лангова Татяна Николаевна (генерален директор);
Гражданин на Руската федерация - Костючик Андрей Сергеевич (заместник генерален директор).
5. Организационно-правна форма: дружество с ограничена отговорност; форма на собственост: Частна.
Основните дейности на фирмата са управление на жилищни сгради и ремонтно-строителни дейности. В съответствие с 148-FZ от 2 юли 2008 г. Centurion Construction Company LLC е член на NP Асоциацията на строителите на Санкт Петербург и има разрешения за работа, която засяга безопасността на проектите за капитално строителство. LLC "Строителна компания" Centurion "е вписана в Държавния регистър на Ростехнадзор за експлоатация на съоръжения с висок риск. Инженерно-техническият персонал на предприятието има специализирано образование, атестации на Беломорския отдел на Ростехнадзор, енергиен надзор, надзор на котли.
Професионалният екип на предприятието е сформиран през 2005г. В сектора на жилищните и комуналните услуги екипът започна да овладява търговската посока в рамките на експеримента „Нашият двор“, проведен от администрацията на Мурманск през 2004 г., като същевременно показа висок производствен и икономически резултат.
Строителното направление на предприятието има достатъчно опит и делова репутацияв строителната индустрия на град Мурманск екипът проектира, изгради и пусна в експлоатация сградата на автобазата на правителството на Мурманска област, спестявайки на регионалния бюджет повече от 40 милиона рубли.
Отделяйки се в отделно независимо предприятие, SK Centurion LLC продължава традициите на професионализъм и надеждно партньорство в областта на строителството и жилищно-комуналните услуги. LLC "SK "Centurion" разполага с производствена база, оборудване, спешна помощ. Компанията управлява 27 жилищни сгради в Мурманск. Компанията също така предоставя услуги като изпълнител на други управляващи компании и асоциации на собственици. SK Centurion LLC е не само функциите на управляваща организация, това е пълен, затворен цикъл на поддръжка и ремонт, както на конструкцията на сградата и инженерните мрежи и системи, така и функцията на главен изпълнител на строително-монтажни работи.
LLC SK Centurion е юридическо лицеи извършва дейности в съответствие с Хартата, одобрена с Указ на администрацията на град Мурманск № 1139 от 30.05.08 г. и приети от общото събрание на съдружниците на 26.04.08г.
Членове на дружеството са физически и юридически лица.
Основната дейност на IC Centurion LLC е управление на жилищни сгради, строителство, реконструкция и ремонт на промишлени и граждански съоръжения.
Дружеството притежава отделно имущество, което се води в самостоятелния му баланс.
Дружеството може от свое име да придобива и упражнява имуществени и лични неимуществени права, да носи задължения, да бъде ищец и ответник в съда, да открива банкови сметки по установения ред, може доброволно да се обединява в съюзи, асоциации и също да бъде член на други Не-правителствени Организациикакто на територията на Руската федерация, така и в чужбина.
Управителните органи на IC Centurion LLC са:
Общо събрание на участниците в IC Centurion LLC;
ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР.
Ръководството на текущата дейност на дружеството се осъществява от генералния директор. Генералният директор организира работата в предприятието и носи пълна отговорност за състоянието и продължителността на предприятието.
Генералният директор ръководи цялата работа чрез своите заместници.
Контролът върху финансово-стопанската дейност на дружеството се осъществява от ревизионната комисия. Проверката (одитът) на финансовата и икономическата дейност на дружеството се извършва въз основа на резултатите от дейността на дружеството за годината, както и по всяко време по инициатива ревизионна комисияобщество, решение обща срещаакционерите, съветът на директорите на дружеството или по искане на акционер (акционери) на дружеството, притежаващ най-малко 10 процента от акциите с право на глас на дружеството.
Основните нормативни документи са:
Федерални закони: 41-FZ " държавно регулиранетарифи”, 131-FZ „местно самоуправление”, 185-FZ „фонд за подпомагане и реформиране на жилищно-комуналните услуги”, 188-FZ „жилищен кодекс”;
Указ държавен комитетна Руската федерация за строителство и жилищно-комунален комплекс от 27 септември 2003 г. № 170 за одобряване на правила и разпоредби техническа експлоатацияжилищен фонд;
Постановление на правителството на Руската федерация от 23 май 2006 г. № 307 относно процедурата за предоставяне комунални услугиграждани;
Правителствен указ № 491 за одобряване на правилата за поддържане на обща собственост в жилищна сграда и правилата за промяна на размера на плащането за поддръжка и ремонт на жилищни помещения в случай на предоставяне на услуги и извършване на работа по управление, поддръжка и ремонт на общи имоти в жилищен блок неадекватно качествои (или) с прекъсвания, надвишаващи установената продължителност;
За строителна компания"Centurion" е важен професионализмът на служителите, така че всички служителиагенциите имат висше образование и системно участват в програми за повишаване на квалификацията си.
Настоящото ръководство, отговорността за прилагането на политиката в дейностите на организацията се носи от ръководителя, съгласно хартата, генералния директор на IC Centurion LLC.
Структурата и персоналът са разработени и одобрени от генералния директор на организацията IC Centurion LLC.
Длъжностните характеристики на персонала се разработват от представителя на ръководството и се утвърждават от генералния директор.
Основни функции и задачи редовен персоналкомпаниите са обусловени от стратегически насоки на развитие за поддържане на подходящо ниво на предоставяните услуги и осигуряване на заплащане на служителите в зависимост от тяхната квалификация, сложност, качество и условия на тяхната работа.
Функциите и задачите на служителите на пълен работен ден се изпълняват чрез длъжностни задължения, които се установяват от служителя и му се предоставят срещу разписка след подписване на заповедта за приемане (назначаване на друга длъжност) едновременно с други съществени условиятрудов договор.
Трудовите отношения със служители възникват при сключване на трудов договор с предприятието в съответствие с трудовото законодателство на Руската федерация изпитателен срок. Процедурата за сключване на трудови договори, тяхното прекратяване се регулира от законодателството на Руската федерация.
В управлението на организацията се формират фондове за заплати (PF), които включват размера на официалните заплати, регионалните коефициенти, надбавките, бонусите и заплатите на парче. Конкретният размер на фонд работна заплата за управление е посочен в бюджета им.
В предприятието се използват следните системи за заплащане:
сделка - за работници, които са на сделка;
Време - бонус - за други категории работници.
Въз основа на предвидените в бюджета разходи за труд директорът на филиала при съставянето на щатното разписание за годината определя броя на служителите и техните заплати и прави предложения на генералния директор.
Официалните заплати на служителите се установяват в щатното разписание, което се одобрява от генералния директор в зависимост от тяхната квалификация, сложността на извършената работа. Длъжностната заплата на заместник-директора се определя от директора на предприятието. Официалната заплата на служител се обявява при наемане в заповед на директора на организацията.
Подобни документи
Ролята, значението и методите за мотивиране и стимулиране на персонала. Проблеми на стимулирането на високопроизводителния труд в предприятието. Разработване на система за управление на бизнес кариерата като фактор за стимулиране на персонала. Прилагане на нови форми на заплащане.
дисертация, добавена на 16.12.2013 г
Значението, същността и съдържанието на системата за мотивация в съвременни условия. Основните методи за стимулиране на персонала. Икономически и социална ефективностмотивация. Разработване и обосновка на критерии за оценка на работата на персонала в бюджетна организация.
дисертация, добавена на 27.05.2013 г
Същност и основни теории за мотивацията на персонала. Методи за мотивация на трудовата дейност. Принципи на проектиране оптимални системимотивация. Начини за подобряване на системата за стимулиране на персонала в съвременни условия на примера на CJSC MPK Saransky.
теза, добавена на 05/10/2012
Аспекти на подобряване на системата за стимулиране на работата на персонала на предприятието. Анализ на ефективността на АД "ВПЗ" в областта на стимулирането и мотивацията на труда. Начини за подобряване на системата за стимулиране на труда и тяхната икономическа обосновка.
дисертация, добавена на 17.06.2011 г
Стойността на мотивацията на персонала. Теоретична основаи методи за стимулиране на персонала. Управление на мотивацията на персонала в организацията (на примера на магазин "Златна ябълка"). Развитие на системата материална мотивациякато стимул за персонала.
дисертация, добавена на 09.06.2011 г
Понятието и същността на мотивацията. Стимулите като начин за управление на персонала. Основните видове традиционно и модерно стимулиране на труда. Оценка на системата за мотивация и стимулиране на персонала в предприятието. Повишаване на професионалната квалификация.
курсова работа, добавена на 24.10.2014 г
Анализ финансови резултатидейности, конкурентна среда, ликвидност и рентабилност на предприятието. Форми на мотивация и стимулиране на персонала в системата за управление. Изследване на удовлетвореността на служителите и тяхната мотивация за работа.
доклад от практиката, добавен на 16.09.2015 г
Концепцията и оценката на значението на мотивацията на персонала в дейността на предприятията. Описание на основните методи за стимулиране на труда. Общ анализ на дейността и структурата на управление на НОУ „Best Teach”. Начини за подобряване на мотивацията на персонала на организацията.
дисертация, добавена на 18.12.2012 г
Концепцията и същността на трудовата мотивация и стимули, използваните методи и техники, съществуващите теории. Основните насоки за подобряване на процеса на мотивация и стимулиране на персонала в модерно промишлено предприятие, тяхната ефективност.
дисертация, добавена на 25.05.2012 г
Концепцията за мотивация и стимулиране на персонала. Характеристика и връзка на основните теории за мотивацията. Анализ на трудовите ресурси на предприятието и оценка на ефективността на тяхното използване. Начини и методи за подобряване на стимулирането на персонала на организацията.
Трябва да се извърши сериозна аналитична работа за подобряване на системата за въздействие върху трудовата мотивация на персонала в организацията. Различните методи за управление на персонала трябва да се фокусират върху ефективността на необходимите материални и финансови разходи и постигането на организационните цели. Ето защо, когато се разработват методи за управление на мотивацията на персонала, трябва да се обърне внимание на голямо вниманиепроблемът за оценка на ефективността на управлението, който е от голямо практическо значение.
Като един от подходите за оценка на ефективността на мотивацията на персонала, S.A. Шапиро предлага своя собствена формула за оценка, която отчита ефектите, произтичащи от повишаване на производителността на труда, намаляване на текучеството на персонала и обучение на персонала с последващо комбиниране на няколко професии. Първо се определят индивидуалните показатели за ефективност.
1. Ефектът от намаляване на текучеството на персонала (месечно):
Et \u003d Zn * R (Kt1 - Kt2), (1)
където Zn - разходи за начинаещ, равни на Zot/Rot;
Zot - разходите за подбор на персонал;
Уста - брой избрани кандидати;
R - среден брой служителиработници;
Kt - процент на текучество \u003d брой съкратени работници Ruv / R.
2. Ефектът от обучението с последващо комбиниране на професии:
Eob \u003d Zzp * Rsp * N - гуша, (2)
където: Гуша - разходи за обучение;
Ззп - разходи за заплати на служител за месец;
Rsp - броят на служителите, обучени по сродни професии;
N е календарният период, за който се изчислява ефективността.
3. Ефектът от повишаване на производителността на труда (на месец):
Ep \u003d P * Dm * (P2 - P1), (3)
където: P - броят на служителите;
Дм - броят на отработените от тях работни дни за месец;
P - производителност на труда като съотношение на продажбите на ден към броя на служителите \u003d Op / (Dm * P)
4. Обща ефективност:
Es \u003d Ep + Et + Eob \u003d N * R * Dm * (P2 - P1) + N * Zn * R (Kt1 -
Kt2) + Zzp * Rsp, (4)
В момента в много руски компании, особено тези, които се занимават с консултации и маркетингови дейности, прилагат се западни методики за оценка на ефективността на управлението на персонала.
Сред тях се открояват:
- 1. Партньорска проверка, която се състои в разпитване на ръководителите на отдели с помощта на въпросник какво мислят за мениджърите по човешки ресурси и техните методи на работа. Въпросникът може да включва както общи, така и специфични въпроси и се провежда самостоятелно, без участието на консултанти. Този метод е ефективен по отношение на минимизиране на разходите за оценяване, но основният му недостатък е наличието на субективизъм в оценките, свързани с междуличностните отношения в екипа.
- 2. Методът на сравнителен анализ, който се състои в това, че показателите за ефективност на услугите за управление на персонала (степен на текучество на персонала, процент на отсъствия, разходи за обучение на нови служители) се сравняват с подобни данни от други компании, опериращи на пазара и ангажирани приблизително в същите видове дейности.
- 3. Метод D. Phillips, включително:
- а) процент на отсъствия от работа (отсъствия от работа) = брой на отсъствия от работа + брой неочаквано напуснали служители;
- б) показател за удовлетвореност (качествен показател) - броят на служителите, удовлетворени от работата си, изразен в %;
- в) критерий, който определя единството и хармонията в организацията, установен чрез методите на социометрията.
- 4. Техниката на Д. Улрих, включително:
- - показател за изпълнение на единица суровини, един работник или единица работна заплата;
- - скорост на бизнес процесите преди и след иновациите;
- - умения, умения на служителите, тяхната лоялност към администрацията.
Обобщавайки резултатите от първия раздел, отбелязваме, че разработването на система за стимулиране е Комплексен подходв решението за подобряване на ефективността и качеството на работа. При използването му в управлението на социални обекти се оказва колко добре развита и ефективна е системата. Стимулите са начин за възнаграждение на служителите за участие в производството, базиран на сравнение на ефективността на труда и технологичните изисквания.
Класификация на видовете стимули:
- 1. Финансови стимули.
- 2. Социално стимулиране.
- 3. Морално стимулиране.
От голямо значение за управлението на поведението на социалните обекти в сферата на труда са формите на организационни стимули, идентифицирани чрез метода на взаимосвързаните резултати и стимули.
Форми на организиране на стимули:
- 1. Водещи и засилващи форми на стимулиране;
- 2. Индивидуални и колективни форми на стимулиране;
- 3. Положителни и отрицателни форми на стимулиране;
- 4. Непосредствени, текущи и бъдещи форми;
- 5. Общи и целеви форми.
Методите за изследване на стимулите на персонала могат да бъдат много разнообразни и зависят от развитието на системата за стимулиране в предприятието, общата система за управление и характеристиките на самото предприятие.
Трябва да се извърши сериозна аналитична работа за подобряване на системата за въздействие върху трудовата мотивация на персонала в организацията. Различните методи за управление на персонала трябва да се фокусират върху ефективността на необходимите материални и финансови разходи и постигането на организационните цели.
Ключови думи
СИСТЕМА ЗА СТИМУЛИРАНЕ / ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕ / СТИМУЛИРАЩА ОЦЕНКА/ ЗАПЛАТА / СТИМУЛИРАЩА ЕФЕКТИВНОСТ / СТИМУЛАЦИОНЕН АНАЛИЗ / КОМПАНИИ ЗА ДОБИВ НА НЕФТ И ГАЗ/ СИСТЕМА ЗА СТИМУЛИРАНЕ / ПОКАЗАТЕЛИ ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕ / ОЦЕНКА НА СТИМУЛИРАНЕ / ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ / ЕФЕКТИВНОСТ НА СТИМУЛИРАНЕ / АНАЛИЗ НА СТИМУЛИ / НЕФТНИ И ГАЗОВИ КОМПАНИИанотация научна статия по икономика и бизнес, автор на научна работа - Modorsky A.V., Modorskaya G.G.
Отразена е предложената от авторите методика за оценка на ефективността на системите за стимулиране. Методологията включва четириетапен анализ системи за стимулиране. При прилагането на методологията се извършва последователно социологическо проучване, проучване на експертно мнение, изчисляване на общи и специални показатели за оценка на ефективността. системи за стимулиране. В социологическо проучване, използвайки въпросник, мнението на служителите на предприятието за ефективността на системи за стимулиране. Резултатите от социологическо проучване се обработват чрез SWOT анализ. Предлага се използването на висши и средни мениджъри като експерти по методологията. Описани са общи показатели за оценка на ефективността, използвани в практиката. системи за стимулиране, като интензивност на работната заплата, възвръщаемост на работната заплата и др. Дадени са основните недостатъци на тези показатели. За преодоляване на недостатъците, присъщи на общите показатели за оценка на изпълнението, се предлага използването на специални показатели за оценка на изпълнението. системи за стимулиране, включително интегрален показател за оценка на изпълнението и индикатор за корелация. Под "интегрален показател" се разбира среднопретеглената оценка на изпълнението ключови показателидейност за звеното за периода, отнесена към бонусните плащания за звеното за съответния период на служител. Под „показател за корелация“ се разбира показател, който отразява нивото на линейна корелация между среднопретеглената оценка на представянето на KPI за единицата за редица периоди и бонусните плащания на служител за съответните периоди, като се вземе предвид съотношението между заплатаотделни групи работници. Всяка стъпка от предложената методология, даваща свои собствени характеристики системи за стимулиранезаедно образуват цялостна картина. Предложеният метод е тестван на примера на един от нефтени и газови компании. Използването на методологията на автора ще позволи своевременно идентифициране на недостатъците във функционирането на системите за стимулиране и следователно ще позволи своевременно предотвратяване на негативните последици и повишаване на ефективността. системи за стимулиранетруд в предприятието.
Свързани теми научни статии по икономика и бизнес, автор на научна работа - Modorsky A.V., Modorskaya G.G.
-
Анализ на ефективността на системата за стимулиране в нефтено и газово предприятие
2014 г. / Модорски А. В. -
Стимулиращата функция на работната заплата в системата на функциите на работната заплата
2014 г. / Модорски А. В. -
Разработване на методология за изчисляване на променливата част от заплатата на средни мениджъри на инфокомуникационна компания въз основа на целеви показатели
2017 / Яценко Виктория Викторовна, Яковлева Мария Владимировна -
Мястото на стимулиращите плащания в системата на заплащане на служителите в публичния сектор
2018 / Буянова Анастасия Владимировна -
Проблеми на ефективността на материалните стимули за работата на общинските служители (на примера на град Омск)
2017 / Йонина Маргарита Борисовна, Немцова Наталия Владиславовна -
Алгоритъм за формиране на системата за възнаграждение на служителите на организацията въз основа на резултатите от тяхната работа
2019 / Григориева Ираида Валериановна, Хабазина Любов Николаевна -
Основни показатели за ефективност в услугата. Изпълнение на държавните служители
2018 / Лесина Татяна Викторовна, Чернов Дмитрий Анатолиевич -
Формиране на система от ключови показатели за ефективност и проблемът за оценка на дейността на служителите на изследователските лаборатории в индустрията
2014 г. / Давидовски Ф.Н. -
Перспективи за подобряване на ефективността на предприятията от горивно-енергийния комплекс в условията на институционални кризи
2012 г. / Миролюбова Т. В., Модорски А. В. -
Показатели за оценка на материалното стимулиране на труда на служителите от гледна точка на заинтересованите потребители
2011 г. / Белоногова Екатерина Василиевна, Суслова Юлия Юриевна
В статията авторите предлагат собствени методи за оценка на ефективността на системите за стимулиране. Техниката включва четириетапен анализ на такава система, който се състои в успешно провеждане на социални изследвания, изучаване на експертни мнения, изчисляване на общи и специфични показатели за измерване на ефективността на системата за стимулиране. Въпросниците, използвани за социалното изследване, позволяват да се разбере мнението на служителите относно системата за стимулиране в тяхната компания. Резултатите от изследването се изучават с помощта на SWOT-анализа. Предлага се да се ангажират висши и средни мениджъри да действат като експерти Статията описва често прилаганите общи показатели за ефективността на системата за стимулиране, като "zarplatoemkost", "zarplatootdacha" и др., включително интегралния индекс за оценка на ефективността и индекса на корелация (също изчислен за този отдел за съответния период) . Терминът "индекс на корелация" се отнася до индикатор за нивото на линейна корелация между среднопретеглената оценка на изпълнението на KPI за отдела за определен брой периоди и бонусното плащане на служител за съответните периоди, по отношение на съотношението на спечелените заплати от отделни групи работници. Статията представя процеса и резултатите от тестването на предложената методология в нефтена и газова компания. Използването на методите на авторите ще позволи навреме да се открият недостатъци във функционирането на системите за стимулиране и по този начин да се предотвратят негативни последици, както и да се подобри ефективността на системата за стимулиране в предприятието.
Текстът на научната работа на тема "Методика за оценка на ефективността на системата за стимулиране на труда"
БЮЛЕТИН НА ПЕРМСКИЯ УНИВЕРСИТЕТ
2015 ИКОНОМИКА том. 4 (27)
UDC 001.891:331.215.3 BBK 65.245v7
МЕТОДИКА ЗА ОЦЕНКА НА ЕФЕКТИВНОСТТА НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ НА ТРУДА
А.Б. Модорски, началник на отдела за организация на труда и заплатите на ЛУКОЙЛ-ПЕРМ ООД
Имейл адрес: [имейл защитен],
ООО ЛУКОЙЛ-ПЕРМ, 614000, Перм, ул. Ленина, 62
Г.Г. Модорская, д-р. икономика науки, ст.н.с
Имейл адрес: [имейл защитен]
Пермски държавен национален изследователски университет, 614990, Перм, ул. Букирева, 15
Отразена е предложената от авторите методика за оценка на ефективността на системите за стимулиране. Методологията включва четириетапен анализ на системата за стимулиране. При прилагането на методологията се извършва последователно социологическо проучване, проучване на експертното мнение, изчисляване на общи и специални показатели за оценка на ефективността на системата за стимулиране. В социологическо проучване с помощта на въпросник се анализира мнението на служителите на предприятието относно ефективността на системата за стимулиране. Резултатите от социологическо проучване са обработени с 8\¥OT анализ. Предлага се използването на висши и средни мениджъри като експерти по методологията. Описани са общите показатели, използвани в практиката за оценка на ефективността на системата за стимулиране, като интензитет на работната заплата, възвращаемост на работната заплата и др.. Посочени са основните недостатъци на тези показатели. За преодоляване на недостатъците, присъщи на общите показатели за оценка на изпълнението, се предлага използването на специални показатели за оценка на ефективността на системата за стимулиране, включително интегрален показател за оценка на ефективността и индикатор за корелация. „Интегрален показател“ означава среднопретеглената оценка на постигането на ключови показатели за ефективност на звеното за периода, свързани с бонусните плащания за звеното за съответния период на служител. „Корелационният показател“ се разбира като показател, който отразява нивото на линейна корелация между среднопретеглената оценка на представянето на WP1 за единицата за редица периоди и бонусните плащания на служител за съответните периоди, като се вземе предвид съотношението между заплатите на отделните групи работници и служители. Всяка стъпка от предложената методология, даваща своите характеристики на системата за стимулиране, заедно образува цялостна картина. Предложената методология беше тествана на примера на едно от предприятията за производство на нефт и газ. Използването на методологията на автора ще позволи своевременно идентифициране на недостатъците във функционирането на системите за стимулиране и следователно ще позволи своевременно предотвратяване на негативните последици и ще повиши ефективността на системата за стимулиране на труда в предприятието.
Ключови думи: система за стимулиране, показатели за ефективност, оценка на стимулите, заплати, ефективност на стимулите, анализ на стимулите, нефтени и газови компании.
Усложняването на външната икономическа ситуация, включително налагането на санкции от страна на САЩ и Европейския съюз срещу Русия, понижаването на кредитния рейтинг на държавата и редица големи местни компании от водещите световни рейтингови агенции води до повишаване в разходите за привличане на външни заемни ресурси и като цяло влияе негативно върху капитализацията на компаниите, което се потвърждава от спада в стойността на акциите на основните местни компании, представляващи горивно-енергийния комплекс. Това от своя страна принуждава родните компании да търсят вътрешни резерви за развитие. Един от възможни начиниформирането на такива резерви е да се намалят разходите за персонал. В същото време намаляването на нивото на заплатите може да доведе до появата на социални
Ноа напрежение в отбора. Затова е препоръчително компаниите, без да намаляват заплатите, да се формират или подобряват съществуваща системастимули за служителите, така че да позволява повишаване на производителността на труда при същите разходи за персонал.
За да се изгради качествена програма за усъвършенстване на системата за стимулиране, е особено важно да се идентифицират правилно основните елементи на системата, които в момента не функционират достатъчно ефективно. Какво се има предвид под ефективност? От гледна точка на редица американски учени ефективността е мярка за цената на постигането на целите. Вътрешен академик L.I. Абакин разбира ефективността като съотношението на резултата от производството (продукта) към произведените върху него.
© Modorsky A.V., Modorskaya G.G., 2015
цена на постижението. Съвременният икономически речник дефинира понятието „ефективност” като относителен ефект, ефективността на процес, операция, проект, дефинирана като съотношение на ефекта, резултата към разходите, разходите, които са причинили, осигурили неговото получаване.
Като вземем предвид подходите към дефинирането на понятието „ефективност“, нека да дефинираме тълкуването на понятието „ефективност на системата за стимулиране“. Под ефективността на системата за стимулиране имаме предвид максимизирането на производителността на труда при оптимизиране на разходите за системата за стимулиране на служителите.
След като очертахме теоретичните подходи към тълкуването на понятието „ефективност“, нека преминем към
анализ на предложената четириетапна методология за оценка на ефективността на системата за стимулиране (фиг. 1):
1. На първия етап е необходимо да се проведе социологическо проучване, за да се анализира динамиката на удовлетвореността на служителите от системата за материално стимулиране.
2. На втория етап да се проучи мнението на експертната общност за ефективността на системата за стимулиране.
3. На третия етап е необходимо да се изчислят общите показатели за оценка на ефективността на системата за стимулиране (наричана по-долу - ЕСС).
4. На четвъртия етап е необходимо да се изчислят специалните показатели на ЕСС.
Провеждайте coi изследвания
Анализ на експертното мнение
Изчисляване на общи показатели на ЕСС
Изчисляване на специални: 1-ви SS показатели
Ориз. 1. Методология за оценяване в четири стъпки
Нека опишем всяка стъпка по-подробно.
Първата стъпка включва социологическо проучване на служителите в предприятието, за да се определи състоянието на системата за стимулиране. В същото време, когато създавате въпросник, е необходимо да се придържате към следната логика: въпросникът трябва да позволи на управлението на човешките ресурси на компанията да извърши SWOT анализ на системата за стимулиране. Следователно въпросите към респондентите трябва да бъдат формулирани по такъв начин, че отговорите на тях да отразяват последователно следните области:
S (силни страни) - силни страни;
W (weaknesses) - слабости;
O (opportunities) - възможности;
T (threats) - заплахи.
Примери за въпроси включват следното: „Доколко системата за стимулиране ви мотивира да работите добре?“, „Заплатата ви отговаря ли на функциите, които изпълнявате?“ и т.н.
В бъдеще ще е необходим цялостен анализ на проучването, за да се формират резултатите от SWOT анализ и да се сравнят силните и слабите страни на системата, както и възможностите и заплахите.
Вторият етап включва анализ на експертното мнение на мениджърите на компанията относно ефективността на системата за стимулиране.
ефективността на системата за стимулиране
като ги постави под въпрос, съответствието му с основните цели и задачи, които стоят пред предприятието. В същото време извадката от експерти трябва да е достатъчна, за да остане представителна. Тя трябва да включва ръководители на различни нива на управление от висшия мениджмънт до линейните мениджъри, също така е важно да се плаща Специално вниманиевключване в експертната общност на представители на различни функционални области на дейност. При извършване на анализ на експертно мнение е важно резултатите от първия етап (социологическо проучване) да бъдат доведени до експертите, за да участват в анализа на експертната общност и да формират заключения въз основа на неговите резултати.
Третата стъпка е динамичен анализ на общите показатели за оценка на ефективността на системата за стимулиране.
Въз основа на горните определения на понятието "ефективност", един от основните методи за оценка на ефективността на системата за стимулиране може да се счита за сравнение на обема на продукцията и фонда за заплати, изразходван за осигуряване на освобождаването на този обем продукция . Този показател в икономическа теориянаречено заплати.
Недостатъкът на анализа на ефективността на системата за стимулиране на заплатите е фактът, че ръстът на производството може да бъде свързан с разходи не само в областта на заплатите.
труд, но и в областта на разширяване на производството и пр. В същото време този методможе да се използва при анализиране на системата за стимулиране в отдели със сравними технологии, производствени условия и др.
В допълнение към показателя за възвращаемост на работната заплата, широко се използва противоположният показател - коефициентът на интензивност на работната заплата. Интензитет на работната заплата (англ. own-product real wage) - делът на реалната работна заплата в цената на продукта на фирмата, индустрията.
Като цяло за икономиката този показател е от голямо значение. От една страна, според статистиката в Руската федерация, това е достатъчно високо нивоинтензитет на заплащане (през 2010 г. е 39,5%,
като са се увеличили за 10 години с 16%), въпреки високото ниво на интензивност на заплащането, което е по-високо от това в много развити страни - Белгия (38,1%), Норвегия (37,5%), Италия (30,9%) и Испания (37,7%) , Русия изостава от тях по жизнен стандарт. Това е така, защото нарастването на дела на заплатите не е било подкрепено през този период от съответното увеличение на производителността на труда.
Също така, за да се оцени ефективността на системата за стимулиране, се използват редица други показатели (Таблица 1), които се изчисляват чрез разделяне на показателите за финансова и икономическа дейност на заплатите.
маса 1
Показатели, използвани при анализа на системата за стимулиране
№ Описание Формула
P1 Коефициент на отношение чиста печалбавъв фонд за заплати (наричан по-нататък WFP) Чиста печалба на WFP
P2 Съотношение на инвестициите към разходите за заплати Инвестиции в разходите за заплати
PZ Делът на разходите за труд в себестойността на произведените продукти FZP Разходи за издаване. продукти
P4 Съотношение на индекса на растеж на производството към индекса на растеж на заплатите AV-100% AFZP
P5 Съотношение на индекса на растеж на нетната печалба към индекса на растеж на заплатите DNnet печалба -100% OFZP
P6 Съотношение на индекса на растеж на инвестициите към индекса на растеж на заплатите DInvestments -100% AFZP
Горните показатели се влияят от пазарни промени, които могат значително да променят тези съотношения, независимо от промяната в ефективността на системата за стимулиране. Например, повишаването на световните цени на енергията ще доведе до увеличаване на заплатите в предприятията от горивния комплекс, но ефективността на системите за стимулиране в тези предприятия може да не се промени в този случай. Друг недостатък на общите показатели е невъзможността да се приложат към индивидуални структурни подразделенияпредприятия. Те характеризират общото ниво на ефективност на системата в предприятието, в индустрията, в икономиката. В същото време съществува обективна необходимост от контрол на ефективността на стимулите на служителите във всеки отдел.
За преодоляване на недостатъците на общите показатели се предлага използването на следващия етап от методиката.
Четвъртата стъпка включва изчисляване и анализ на специални показатели на OSS, включително интегралния индикатор на OSS и индикатора на корелационния OSS.
1. Интегралният показател на OSS е среднопретеглена оценка за постигането на ключови показатели за ефективност или ключови показатели за ефективност (наричани по-нататък KPI) за звеното за периода, свързани с бонусните плащания за звеното за съответния период за служител.
Нека дефинираме термина KRG.
Ключовите показатели за ефективност са количествено измерими измервания, договорени предварително, които отразяват критичните фактори за успех на една организация.
Ключовият показател за ефективност е бизнес показател, използван за оценка на факторите, които са от решаващо значение за успеха на една организация.
Ключовите показатели за ефективност са жизненоважно средство, чрез което фирмите могат да преценят колко добре се представят. Те позволяват на предприятията да идентифицират някои от най-важните си показатели и предоставят стандартизиран начин за определяне дали изпълняват или не своите цели, цели и цели.
По този начин виждаме, че като цяло същността на тълкуването на този термин е същата, авторите са съгласни, че KPI е набор от показатели, който ви позволява да определите как са постигнати целите на предприятието.
За да се реши проблемът със сравнимостта на резултатите от KPI помежду им, се предлага да се разработят и използват пет нива на ефективност на KPI. Най-лошото ниво на „не е изпълнено“ получава оценка Oi = l, а най-доброто представяне на KPI се оценява като „перфектно“<35=5. Применение данного подхода потребует сравнить соотношение между фактическим и плановым исполнением KPI (КР1ф/КР1ш) с уровнями выполнения KPI и поставить соответствующую оценку - О,. При этом формула расчета (ИПосс) примет следующий вид:
UPoss = (E(Oz-^)/(Pr-^A/), (1)
където V1 е специфичното тегло на показателя, като се вземе предвид неговата значимост;
Рг - сумата на бонусите за периода в единицата;
K( - коефициент за преизчисляване на обема на бонусите, като се вземе предвид съотношението между заплатите на отделните групи служители,
q - броят на служителите в единицата.
2. Индикаторът на корелационния OSS (Kposs) - индикатор, който отразява нивото на линейна корелация между среднопретеглената оценка
изпълнение на KR1 за отдела (X = ()1 ■ Ug) за
брой периоди и бонуси на служител за съответните периоди, като се вземе предвид съотношението между заплатите на отделните групи
работници (y \u003d Rg - K ^ g).
KP0SS \u003d (x ■ y - x y)! брадва
Ако връзката между обема на бонус плащанията и ефективността на
разделението има тенденция към единство, следователно за по-ефективна работа служителите получават по-голям бонус, в противен случай този показател показва или липсата на връзка между тези показатели, или обратна връзка между тях.
Нека тестваме предложената четириетапна методология за оценка на ефективността на системата за стимулиране на примера на едно от нефтените предприятия.
Първо, нека представим резултатите от анализа на социологическото проучване, проведено във всички структурни подразделения на предприятието по метода на стандартизирано (формализирано) селективно проучване. Като част от проучването са анкетирани повече от 20% от служителите на предприятието годишно, което ни позволява да говорим за доста висока степен на представителност на извадката и валидност на изследването (фиг. 2).
Зависят ли финансовите стимули от резултатите от работата на служителя?
Аз напълно зависим частично зависим аз донякъде независим аз изобщо не съм зависим аз нямам отговор
Ориз. 2. Резултати от социологическото проучване
Както се вижда на фиг. 2, делът на служителите, които смятат, че заплатите зависят от резултатите от тяхната работа (частично или изцяло), започва да намалява от 2011 г. - за три години той намалява с 5%. Резултатите показват, че почти половината от работниците не смятат сегашната система за заплати за справедлива,
което се отразява негативно на производителността им.
Нека да преминем към анализа на експертното мнение на мениджърите на компанията по въпроса за оценката на ефективността на системата за стимулиране. Имайте предвид, че подборът на експерти се извършва по същата схема, както при подбора на работници за социологическо изследване (фиг. 3). Влияе ли заплатата на представянето?
По-скоро да, отколкото не
■ По-скоро не, отколкото да
■ Трудно е да се отговори
Ориз. 3. Резултати от анализа на експертното мнение
Както се вижда от фигурата, експертната оценка за влиянието на работната заплата върху ефективността на труда е с негативна тенденция. Така броят на експертите, които смятат, че размерът на заплатите влияе върху ефективността на труда, намалява от 62,8% през 2009 г. на 39,4% през 2013 г.
Сегашната ситуация показва намаляване на ефективността на системата за стимулиране през последните години.
Нека да преминем към следващия етап и да анализираме ефективността на системата за стимулиране, като изчислим общите показатели за оценка на ефективността на системата за стимулиране (фиг. 4).
Добича / FZI (TUT / хиляди рубли)
Нетна печалба/FZP (пъти)
Ineestia/FZP (пъти)
Дял на разходите за персонал в
производство
себестойност (%) - Съотношението между s / n за
предприятие и сектор
7008_7009 7010 7011_2012_701Я
Ориз. 4. Динамика с
Анализ на данните, представени на фиг. 4 е показано леко намаление на работната заплата с 5,5% от 7,3 тона условно гориво (наричано по-нататък УТР)/хил. търкайте. до 6,9 TTU/хил. търкайте. през последните пет години. Същевременно се наблюдава увеличение на съотношението между чиста печалба и ведомост от 11,2 пъти на 20,2 пъти, или с 90% спрямо базисния период. Всичко това се случва на фона на промени в цената на барел петрол на световните пазари (фиг. 5). Като цяло от фиг. Фигури 4 и 5 показват значителна корелация между цената на един барел петрол на световните пазари и коефициента, отразяващ съотношението между нетната печалба и заплатите.
показатели за ефективност
заплати и между инвестициите и заплатите. Въпреки нарастването на обема на инвестициите, както и увеличаването на съотношението между нетната печалба на предприятието и фонда за заплати през последните шест години, има тенденция за намаляване на изчисленото от нас съотношение между заплатите в предприятието и заплатите в сектора от 1,26 до 1,17 пъти, освен това делът на разходите за персонал в производствените разходи през последните няколко години не се е променил значително и се е колебаел на ниво от 10-11%. Всичко това показва намаляване на ефективността на системата за стимулиране.
Ориз. 5. Динамика на барел петрол (брент)
Обобщавайки резултатите от анализа на първата част от общите показатели за оценка на системата за стимулиране, отбелязваме, че не наблюдаваме увеличение на основния показател - възвръщаемост на работната заплата, скоростта на изменение на физическите обеми на производството не изпреварва темпът на нарастване на фонда за заплати. Като се има предвид падането
цената на един барел петрол в края на 2014 г. бих искал да предположа, че тя, както и нейното нарастване, няма да се отрази на нивото на заплатите на работниците.
Нека преминем към анализа на втората част от общите показатели, отразени на фиг. 6.
Съотношение на индекса на растеж на инвестициите към индекса на растеж на заплатите
Съотношението на индекса на растеж на нетната печалба към индекса на растеж на заплатите
Коефициент на съотношението на индекса на растеж на продукцията към индекса на растеж на заплатите
Ориз. 6. Общи показатели за ефективност
Ориз. 6 потвърждава нашето заключение за ниската ефективност на системата за стимулиране, тъй като нарастването на инвестициите, което води до увеличаване на тежестта върху персонала на предприятието, не е подкрепено от съответно увеличение на заплатите, което се отразява негативно на ефективността на стимулите. за служителите. Освен това темпът на растеж на производството във физически единици, само без да се отчита инфлационният компонент, е равен на темпа на растеж на заплатите. Коригиран спрямо инфлацията, растежът на заплатите изостава от производството.
Нека да преминем към следващия етап от анализа на системата за стимулиране, а именно изчисляването на специални показатели. Като пример използваме резултатите от дейността на шест отдела:
1. Първата група - звена, отговарящи за бизнес процесите (наричани по-долу BP), включени във веригата за добавяне на потребителска стойност:
2. Втората група - звена, отговарящи за осигуряване на BP за поддръжка на производството:
Отдел за защита на труда на промишлена и екологична безопасност, по-нататък - UOT-P&ES;
Отдел за механична и енергийна и метрологична поддръжка, по-нататък - UMEMO.
3. Третата група - звена, отговарящи за осигуряване на процесите на управление:
Отдел „Корпоративна сигурност“, наричан по-долу УКБ.
На фиг. Фигура 7 показва динамиката на бонусните плащания, включени в заплатите на съответните подразделения в съпоставими цени.
UKB -UMEMO -UOTPiEB -UP UTDN
Ориз. 7. Динамика на обема на бонусите по дивизии
Въз основа на анализа на бонусните плащания може да се заключи, че те са относително постоянни за всички отдели за период от пет години. Постоянността на бонусните плащания трябва да показва сравнително постоянство в изпълнението на основните показатели за ефективност на тези структурни подразделения, при условие за постоянство на броя на подразделенията, тъй като общият размер на бонусите се влияе както от броя, така и от качеството на показатели за ефективност.
Нека представим динамиката на общия размер на бонусите на служител на съответните подразделения в сравними цени в условни парични единици (фиг. 8). Изразяването на заплатите в конвенционални парични единици се дължи на необходимостта да се запази поверителността на информацията за реалните заплати в предприятието. Заплатите се преобразуват от рубли в конвенционални парични единици, като се разделят на коефициента K.
Y(W1u:>1,
Ориз. 8. Динамика на общите бонуси на човек
Като цяло виждаме, че през последните години броят на единиците не се е променил значително, така че анализът показва доста стабилно ниво на бонуси, което варира на ниво от 16-22 den. единици на служител годишно. Информацията, представена на фиг. 8, не ни позволява да направим извод за ефективния
системата за стимулиране, тъй като размерът на бонуса може да не съответства на степента на постигане на установените показатели за изпълнение.
Нека да отразим изпълнението на основния KR1 на едно от подразделенията въз основа на резултатите от работата през 2012 и 2013 г. (фиг. 9).
Коефициент на използване на съпътстващ нефтен газ. %
Време на работа на GNO до отказ. (100 часа)
Обем на добив на въглеводороди, милиони тона
Коефициент на използване на съпътстващ нефтен газ. °<
Nar ab отхвърляне на GNO за отказ, (100 часа)
Обем на производството на въглеводороди, милиони тона (*2)
Ориз. 9. План/фактическо изпълнение на РП1 по подразделения
Анализ на информацията, отразена на фиг. 9, показва, че като цяло се изпълняват К1Ч, присвоени на звената. В редица случаи практиката показва, че дори незначителни отклонения от поставените цели в процентно изражение се оценяват от акционера като съществени от гледна точка на влиянието им върху постигането на основните
нови бизнес цели. За да постигнем съпоставимост в изпълнението на показателите, ние ще внедрим
изчисление KP1 = ^ (0; ■ K;) за периода от 2008 до
2013 (фиг. 10).
UB -UKB -UMEMO -UOTPiEB -UL UTDN
Ориз. 10. Среднопретеглена оценка на изпълнението на WP1
Сравнителен анализ на информацията, представена на фиг. 9 и 10, ни позволява да заключим, че незначителните процентни отклонения през 2012 г. по показателите на UTDN са значими от гледна точка на акционера, следователно среднопретеглената оценка на изпълнението на WP1 на UTDN в края на 2012 г. е на по-ниска стойност. ниво
средно резултатите от дейността на UTDN през 2013 г. са много по-високи.
За целите на оценката на системата за стимулиране ще изчислим интегралния показател по години в разрез на структурни подразделения (фиг. 11).
Ориз. 11. Динамика на интегралния показател
Трябва да се вземе предвид нивото на заплатите за различните категории работници. Така средно възнаграждението на служителите на отделите, които влияят върху веригата за добавяне на потребителска стойност и контролират BP, осигурявайки производствена поддръжка, е средно с 8,5%
по-високи от възнагражденията на служителите от отделите, отговарящи за поддръжката на управленските процеси. Нека приложим коефициента на преход, за да изключим влиянието на посочения фактор. Крайната динамика на интегралния показател ще приеме следната форма (фиг. 12).
UB -UKB -UMEMO -UOTPiEB -UP UTDN
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ориз. 12. Динамика на интегралния показател
Действителните стойности на интегралния показател в края на 2013 г. показват по-голяма ефективност на системата за стимулиране на служителите, отговарящи за управление на персонала, докато за останалите отдели системата за стимулиране е по-малко ефективна. Освен това лидерите по ефективност от 2012 г. станаха аутсайдери през 2013 г. и обратно. Всичко това говори за възможността
Изчисляване на индикатора ]
на развитието на системата за стимулиране в предприятието.
Нека изчислим показателя на корелационната оценка на ефективността по формула (2). За X ще вземем среднопретеглената оценка на представянето на KP1 за звеното, а обяснената 7 ще бъде нивото на бонусните плащания за съответния период на служител (Таблица 2).
таблица 2
"---Индикатор - - Rhu
Подразделение ---- X Y X-Y
UB 3,17 0,23 0,72 0,55 0,03 -0,75
UKB 3,78 0,24 0,92 0,50 0,02 0,37
UMEMO 2,67 0,23 0,61 0,72 0,02 -0,70
UEP&ES 4,17 0,27 1,15 0,37 0,03 0,89
PM 4,78 0,20 0,96 0,14 0,02 -0,48
UTDN 3.61 0.20 0.73 0.83 0.02 0.17
Показателят на корелационната оценка на ефективността на работната заплата не е равен на единица в нито един от случаите, а в 5 от 6 отдела е под 0,5 единици, така че може да се отбележи, че няма линейна зависимост между ефективността на изпълнението на WP1 и размера на получените бонус плащания.
Благодарение на четириетапната методология за анализ на системата за стимулиране в предприятието бяха идентифицирани редица недостатъци в системата за стимулиране на предприятие за производство на нефт и газ. Навременното откриване на дисбаланс в системата за стимулиране ще позволи на предприятията да изберат механизъм за преодоляването му. Качествена система на сти-
симулация, посрещане на външни и вътрешни предизвикателства, ще позволи на предприятието да се развива интензивно в конкурентна среда поради високата производителност на служителите, техния фокус върху резултатите при изпълнение на техните задължения.
Библиография
1. Волгин Н.Л. Пазарът на труда и доходите на населението. URL: littp://bibliotekar.ru/rynok-trada-i-dohodyY67.htm (дата на достъп: 14.01.2015 г.).
2. Диналшка цена на барел петрол.
http://www.fimm.ru/analysis/profile04C 1100008/ (дата на достъп: 09.02.2015 г.).
3. Информационна телеграфна агенция на Русия. URL: http://itar-tass.com/infograpliics/79 31 (дата на достъп: 09.02.2015 г.).
4. Майсак О.С. SWOT-анализ: обект ^ фактори, стратегии. Проблемът с търсенето на връзки между факторите // Caspian Journal: Управление и високи технологии. 2013. № 1 (21). стр. 151-157.
5. Модорски А.В. Анализ на ефективността на системата за стимулиране в нефтено и газово предприятие Бюлетин на Пермския университет. Серия: Икономика. 2014. № 2. С. 63-69.
6. Официален сайт на Лукойл. URL: www.lukoil.ru (дата на достъп: 09.03.2015 г.).
7. Официален сайт на компанията Роснефт. URL: www.rosneft.ru (дата на достъп: 03/10/2015).
8. Официален сайт на компанията Газпром-нефт. URL: www.gazprom-neft.ru (дата на достъп: 08.03.2015 г.).
9. Политическа икономия: учебник за ВУЗ / изд. В.А. Медведев. М.: Политиздат, 1988. 736 с.
10. Райзберг П.Л., Лозовски Д.Ш., Стародубцева Е.Б. Съвременен икономически речник. 2-ро издание, рев. М.: ИНФРА-М, 1999. 479 с.
11. Речници и енциклопедии на "Академик". URL: http://dic.academic.ra/dic.nsf/rus_orthography/24973 (достъп на 16.01.2015 г.).
12. Смелик Р.Г. Ефективност на труда в условията на държавен монопол // Икономически науки." 2007. № 36. С. 321-324.
13. Khodyrevskaya V.N. Мотивационната роля на работната заплата и нейната икономическа ефективност // Вестник Курск, държавна. с.-х. академия. Т. 1. 2012 г. № 1. С. 36-38."
14. Reh, J Как една организация определя и измерва напредъка към своите цели. URL: http://mamgement.about.com/cs/generalmanagement (достъп на 04/06/2014).
15. Търсене Управление на взаимоотношенията с клиенти. URL: http://searchcrm.techtarget.com/definition/key-performance-indicator (достъп на 03.04.2014 г.).
16. Прост бизнес. URL: http://www.simplybusiness.co.uli/knowledge/articles (достъп на 01.04.2014 г.).
Получено: 14.09.2015 г
1. Волгин V.A Rimok trida / doxodv naselenva. Достъпно на: littp://bibliotekar.ru/rvrnok-truda-i-doliodv/67.htm (достъп на 14.01.2015 г.).
2. Dinámico stoimocti barrela nefti. Достъпно на: http://www. финанси. ru/analvsis/profile04C 1100008/ (достъп на 09.02.2015 г.).
3. Informatcionnoe telegrafaoe agensh "o Russia Достъпно на: http://itar-tass.coni/infograpliics/7931 (достъп на 02/09/2015).
4 Майсак О.С. SWOT-анализ: ob "ekt, faktory, strategii. Problemy poiska cvyazei mezhdy faktoramy. Pri-kaspiiskaiv zhumal: ypravlenie i vtsokie tehnologii, 2013, № 1 (21), стр. 151-157.
5. Модорски А.В. Analyz effektivnosty sis-temy stimulirovania v neftegazodobyvayshem pred-priyatii, Perm University Herald. Икономика, 2014, бр. 2, стр. 63-69.
6. Официален сайт на компанията Лукойл. Достъпно на: wwwlukoilru (достъпен на 09.03.2015 г.).
7. Oficialniy sait kompanii Rosneft. Достъпно на www.rosneft.ra (достъп на 03/10/2015).
8. Oficialniy sait kompanii Gaspromneft. Достъпно на: www.gazprom-neft.ru (достъп на 03/08/2015).
9. Politichecksva economia: vchebnik diva wzov. Редакция от V.A. Медведева. Москва, Политиздат Публ. 1988. 736 стр.
10.Raisberg B.A., Lozovskii I..IL Starodybt-sevaE.B. Съвременен икономически словар. Москва, ИНФРА-М, 1999, 479 с.
11. Slovarv i inciklopedyy na academice. Достъпно на: bttp://die.academic.ru/dic.nsf/rus ortho-grapliv/24973 (достъп на 16.01.2015 г.).
12. Cmelik R.G. Effectivnost tryda v ycloviax gosydarstvennoy monopolii. Икономически найки, 2007, бр. 36, стр. 321-324.
13. Khodyrevskaya V.N. Мотивационная роля заработной платы и ее икономическа ефективност. Вестник Курской госидарст\"енной c, академии, 2012, том 1, № 1, стр. 36-38.
14. Reh J Как една организация определя и измерва напредъка към своите цели. Достъпно на: http://management.about.com/cs/generalmanagement
16, Simply business.Достъпно на: http://www.simplvbusiness.co.uk/knowledge/articles
(посетен на 01.04.2014 г.).
(посетен на 04/06/2014).
17. S&P snizilo kreditniv reiting Russia Достъпно на: http://lenta.ru/news/2014/04/25/prognoz (достъп на 20.01.2015 г.).
15. Търсене Управление на взаимоотношенията с клиенти. Налично на: http://searchcrm.techtarget.com/de finition/key-performance-indicator (достъпен
Дата на получаване на ръкописа:
ЕФЕКТИВНОСТ НА СИСТЕМАТА ЗА СТИМУЛИРАНЕ: МЕТОДИ ЗА ОЦЕНКА
Александър К. Модорскив, началник на отдела за организация на труда и заплатите
Електронна поща: [имейл защитен]ЛукоХ Перм; Ленина, 62, Перм, 614000, Русия Галина Г. Модорскава, кандидат на икономическите науки, доцент E-mail: [имейл защитен]Пермски държавен университет; 614990, Перм, ул. Букирева, 15, Русия
В статията авторите предлагат собствени методи за оценка на ефективността на системите за стимулиране. Техниката включва четириетапен анализ на такава система, който се състои в успешно провеждане на социални изследвания, изучаване на експертни мнения, изчисляване на общи и специфични показатели за измерване на ефективността на системата за стимулиране. Въпросниците, използвани за социалното изследване, позволяват да се разбере мнението на служителите относно системата за стимулиране в тяхната компания. Резултатите от изследването се изучават с помощта на SWOT-анализа. Предлага се да се ангажират висши и средни мениджъри да действат като експерти Статията описва често прилаганите общи показатели за ефективността на системата за стимулиране, като "zarplatoemkost", "zarplatootdacha" и др., включително интегралния индекс за оценка на ефективността и индекса на корелация (също изчислен за този отдел за съответния период) . Терминът "индекс на корелация" се отнася до индикатор за нивото на линейна корелация между среднопретеглената оценка на изпълнението на KPI за отдела за определен брой периоди и бонусното плащане на служител за съответните периоди, по отношение на съотношението на спечелените заплати от отделни групи работници. Статията представя процеса и резултатите от тестването на предложената методология в нефтена и газова компания. Използването на методите на авторите ще позволи навреме да се открият недостатъци във функционирането на системите за стимулиране и по този начин да се предотвратят негативни последици, както и да се подобри ефективността на системата за стимулиране в предприятието.
Ключови думи: система за стимулиране, показатели за ефективност, оценка на стимулите, възнаграждение, ефективност на стимулите, анализ на стимулите, нефтени и газови компании.
Моля, цитирайте тази статия в източници на руски език, както следва:
Модорски А.В., Модорская Г.Г. Методология за оценка на ефективността на системата за стимулиране на труда // Бюлетин на Пермския университет. сер. "Икономика" = Perm University Herald. икономика. 2015. № 4 (27). стр. 160-169.
Моля, цитирайте тази статия на английски като:
Modorskiv A.J", Modorskaya G.G. Ефективност на системата за стимулиране: методи за оценка // Vestnik Permskogo universiteta. Seria Ekonomika = Perm University Herald. Economy. 2015. № 4(27). P. 160-169.
Въведение
1.1 Същността на стимулите на персонала, неговите функции и методи
3 Оценка на ефективността на системата за стимулиране, използвана в предприятието New Technologies LLC
1 Прогноза за средната месечна заплата на служителите на New Technologies LLC
3 Оценка на рентабилността на предложените мерки
Заключение
Приложение
Въведение
Стимулите играят огромна роля в организирането на дейността на предприятието, тъй като е насочено към мотивиране на служителя да работи ефективно и ефикасно, което не само покрива разходите на работодателя за организиране на производствения процес, заплатите, но също така ви позволява да получите определена печалба.
Мотивацията и стимулирането на работата на персонала е основното средство за осигуряване на оптимално използване на ресурсите на предприятието, мобилизиране на съществуващите човешки ресурси.
В момента особеност на управлението на персонала е нарастващата роля на личността на служителя. Съответно се променя съотношението на стимулите и потребностите, на които може да разчита системата за стимулиране. За да мотивират служителите, предприятията днес използват както материални, така и нематериални методи на възнаграждение.
Добре проектираната система за възнаграждение в системата за стимулиране на трудовата дейност ще позволи мобилизиране на трудовия потенциал на служителите на организацията, ще ги заинтересува от растежа на качествените и количествените показатели за изпълнение, а също така ще допринесе за проявата на творческа инициатива, ще се изрази в намаляване на дела на човешкия труд на единица продукция и в крайна сметка в подобряване на качеството на извършената работа.
Ефективното управление е невъзможно без правилното разбиране на мотивите и нуждите на дадено лице, тоест компетентното използване на една от основните технологии за социално управление на системата за мотивация и стимулиране. Сега, в постоянно променяща се външна среда и силна конкуренция, въпросът за „правилното“ стимулиране и мотивация на служителите става все по-актуален. Разработването на успешни мерки за стимулиране на работата на персонала е едно от необходимите условия за повишаване на производителността на труда в предприятието, както и за увеличаване на печалбата като цяло.
Липсата на развита система за стимулиране на качествената и ефективна работа създава предпоставки за намаляване на конкурентоспособността на фирмата, което ще се отрази негативно върху заплащането и социалната атмосфера в екипа.
Целта на тази работа е да проучи системата за стимулиране на персонала в New Technologies LLC, да я анализира и да разработи мерки за нейното подобряване.
За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:
да изучава теоретичните аспекти на стимулирането на труда на персонала;
анализира системата за стимулиране на персонала в New Technologies LLC;
разработване на мерки за подобряване на системата за стимулиране в New Technologies LLC.
Обект на изследването е системата за стимулиране на персонала в New Technologies LLC.
Предмет на изследването е анализът, оценката на ефективността на системата за стимулиране на персонала, както и мерките за нейното подобряване.
При написването на тази работа е използвана местна и чуждестранна литература по управление, управление на персонала, икономика на труда, периодични издания, научни статии, както и материали от специализирани сайтове.
В тази статия са използвани следните методи за анализ: методология за оценка на ефективността на системата за стимулиране на персонала, метод за сравняване на аналитични данни, методи за графично и таблично представяне на данни, прогнозен метод и метод на най-малките квадрати. Структурата на работата се състои от въведение, три глави, заключение и списък с използвана литература.
В първа глава са представени теоретичните аспекти на стимулирането на персонала: същността на стимулирането на персонала, неговите функции и методи; видове и форми на стимулиране на труда на персонала; стимулиране на труда като водещ фактор в икономическото развитие на организацията.
Втората глава представя общо описание на предприятието; извършен е анализ на системата за стимулиране на персонала в New Technologies LLC; извършен е анализ на състава, структурата и динамиката на персонала на това предприятие, извършен е анализ на ефективността на системата за стимулиране на персонала, използвана в New Technologies LLC.
Третата глава предлага мерки за подобряване на системата за стимулиране на персонала в New Technologies LLC и оценка на икономическата ефективност на предложените мерки.
Глава 1. Теоретични аспекти на стимулите на персонала
1.1 Същността на стимулите на персонала, неговите функции, методи и форми
Стимулирането на труда е основният начин за контрол на поведението на социалните системи на различни нива, а също така е един от методите за стимулиране на трудовото поведение на обектите на управление (служителите на организацията). Разработването на система за стимулиране е интегриран подход към решението за повишаване на ефективността и качеството на работата.
Стимулирането на работниците и служителите в предприятието е едно от централните места в управлението на персонала, тъй като е пряката причина за тяхното поведение. Ориентацията на служителите към постигане на целите на организацията е по същество основната задача на управлението на персонала.
Стимулирането на труда е начин за контролиране на поведението на социални системи от различни йерархични нива, е един от методите за мотивиране на трудовото поведение на обектите на управление.
Основната цел на формирането и функционирането на системата за стимулиране е да осигури постигането на целите на организацията чрез привличане и задържане на професионално обучен персонал и най-вече чрез ефективна, силна и устойчива мотивация, формирана на базата на комплексни стимули. , което е обект на интерес за всички групи персонал на организацията.
Система за стимулиране на труда:
трябва да бъде конкурентоспособен, за да привлече ефективно онези категории специалисти, които са необходими за успешна работа; - трябва да работи за задържане на служителите на организацията, т.е. ако служителите не получават от организацията нивото на заплащане и социални гаранции, предлагани от други предприятия, това ще доведе до изтичане на персонал;
трябва да поддържа висок интерес на служителите към постигане на показатели, отговарящи на изискванията на организацията, т.е. трябва да стимулира производителността на труда;
трябва да осигури справедлива оценка на трудовия принос на служителите (нивото на предоставените заплати и обезщетения трябва да отразява приноса, който служителят прави за работата на организацията);
трябва да допринася за ефективното развитие на бизнеса;
трябва да поддържа баланс на разходите, изразходвани за материални стимули и мерки за социална защита.
Стимулирането на труда е преди всичко външна мотивация, елемент от трудовата ситуация, който влияе върху поведението на човека в сферата на работа, материалната обвивка на мотивацията на персонала. В същото време носи и нематериална тежест, която позволява на служителя да се реализира едновременно като личност и служител. Функциите за стимулиране на персонала са показани на фигура 1.
Фиг. 1. Функции за стимулиране на труда
Икономическата функция се изразява в това, че стимулирането на труда допринася за повишаване на ефективността на производството, което се изразява в повишаване на производителността на труда и качеството на продукцията.
Моралната функция се определя от факта, че стимулите за работа формират активна жизнена позиция, високо морален социален климат в обществото. В същото време е важно да се осигури правилна и обоснована система от стимули, като се вземат предвид традициите и историческия опит.
Социалната функция се осигурява от формирането на социалната структура на обществото чрез различно ниво на доходи, което до голяма степен зависи от въздействието на стимулите върху различните хора. В допълнение, формирането на потребностите и в резултат на това развитието на индивида са предопределени от формирането и стимулирането на труда в обществото.
Методите за стимулиране на персонала могат да бъдат много разнообразни и зависят от развитието на системата за стимулиране в предприятието, общата система за управление и характеристиките на самото предприятие.
Стимулът е външна мотивация за действие, чиято причина е интерес (материален, морален, личен или групов).
Процесът на използване на различни стимули за мотивиране на хората се нарича стимулиране. Стимулите играят важна роля в предприятието като ефективни мотиватори или основни носители на интересите на служителите. Тя е коренно различна от мотивацията. Същността на тази разлика е, че стимулирането е едно от средствата, чрез които може да се извърши мотивацията.
Мотивацията и стимулирането на персонала оказват значително влияние върху развитието на такива важни характеристики на тяхната работа като качество на работа, ефективност, усърдие, старание, постоянство, добросъвестност и др. Сред служителите. .
Стимули, които насърчават човек да работи по-добре:
уважение;
самоутвърждаване;
чувство за принадлежност към организацията;
приятна работна среда;
гъвкав работен график;
себеосъзнаване като член на екипа;
възможност за представяне на идеи и предложения;
възможност за учене;
другарство;
признаване на заслуги;
възнаграждение;
възможност за работа у дома;
независимост;
творческа атмосфера;
благодарност за извънреден труд;
чувство на увереност в работата;
сътрудничество с други хора;
установен работен процес;
лидерско доверие.
Стимулирането като метод за въздействие върху трудовото поведение се опосредства чрез неговата мотивация. Когато се стимулира, стимулът за работа се проявява под формата на компенсация за положен труд. Разделянето на стимулите на "материални" и "морални" е условно, тъй като те са взаимосвързани. Например, бонусът действа едновременно като акт на признание по отношение на служител и като оценка на неговите заслуги, а не само като материална награда за резултатите от работата. Понякога фокусът върху комуникацията, принадлежността към определена общност и престижът са по-силни сред служителите, отколкото фокусът върху паричното възнаграждение.
Материални методи за стимулиране на труда
Изборът на рационални форми и системи за възнаграждение на персонала е от първостепенно социално-икономическо значение за всяко предприятие в условията на пазарни отношения. Формите и системите за възнаграждение на работниците на всички нива на управление създават материална основа за развитието на човешкия капитал, рационалното използване на труда и ефективното управление на персонала от всички категории. Възнаграждението на персонала за работа или компенсация на служителите за положените усилия играе много важна роля в привличането на трудови ресурси в предприятията, в мотивирането, използването и задържането на необходимите специалисти в организация или фирма.
Неефективната или несправедлива система за възнаграждение може да доведе до недоволство на служителите както от размера, така и от методите за определяне и разпределение на доходите, което в крайна сметка може да доведе до намаляване на производителността на труда, качеството на продукта, нарушаване на трудовата дисциплина и др.
Връзката на възнаграждението на служителите с действителните резултати от производствената дейност на определени организации се осъществява с помощта на използваните от тях форми и системи на заплати. Те определят механизма на зависимост на възнаграждението на всеки служител от ефективността на трудовата дейност. Във всяка организация трудът, изразходван от конкретен изпълнител, може да бъде изразен чрез количеството отработено от него работно време или обема на произведените продукти, извършената работа или предоставените услуги. В зависимост от икономическите показатели, в които се измерват разходите или резултатите от труда, е обичайно да се разграничават повременните и платените форми на заплащане на персонала.
При повременното заплащане размерът на трудовото възнаграждение на служителя зависи от реално отработените часове, а при почасовата работа - от обема на извършените работи и услуги. В съвременната практика често се използват смесени системи на заплащане - една част от възнаграждението на всеки служител зависи от резултатите от работата на групата (като правило променлива), а другата част зависи от индивидуалните характеристики (постоянна, служебна заплата) .
Повечето ръководители вярват, че ако не могат да предложат солидна заплата или солиден бонус, хората ще бъдат мързеливи и няма да бъдат достатъчно стимулирани. Но трябва да сте по-загрижени не за това как да плащате високи заплати, а за това да гарантирате, че служителите ви получават справедливо възнаграждение.
Заплащания за условия на труд. Неблагоприятните условия на труд, ако те са практически невъзможни за подобряване, трябва да бъдат компенсирани от служителя, предимно чрез увеличаване на времето за почивка, допълнителна безплатна храна на работното място и превантивни и терапевтични мерки. Плащанията на смени са определени за работа вечерни и нощни смени. Доплащанията за нивото на заетост по време на смяна се въвеждат главно за многомашинни оператори, настройчици и ремонтен персонал. Също така се установяват допълнителни такси при комбиниране на професии (функции).
Надбавки. Доплащане за производителност над нормата под формата на заплати на парче може да има, ако причината за преизпълнението на нормите е способността на служителя да изпълнява тази работа над средното ниво.
В допълнение към заплатата има и друго средство за мотивация - вътрешнофирмени придобивки: заплащане от компанията на медицински услуги, застраховка в случай на дълготрайна неработоспособност, пълно или частично заплащане на разходите за пътуване на служителя до и от мястото на работа, предоставяне на своите служители на безлихвени заеми или заеми с ниска лихва, предоставяне на право на ползване на служебен транспорт, храна по време на работа и други разходи.
Все по-голямо значение във формирането на доходите придобиват такива форми като участие в печалбата и собствен капитал. Това може да се обясни не само с желанието за социална хармония, но и с възможността за укриване на данъци, които стават все по-важни в пазарната икономика и тласкат работодателите да търсят начини да не ги плащат.
Друг вид възнаграждение, с което мениджърът може да се разпорежда по свое усмотрение, са бонусните плащания (бонуси). Те могат да бъдат както планирани (годишни бонуси до определена дата), така и непланирани, свързани с резултатите от работата на служителя и представляващи специален стимул, тъй като неочакваното поощрение помага на служителя да почувства своята значимост (бонус за рожден ден на служител, бонуси, свързани с организацията получаване на допълнителна печалба и др.). При разпределяне на част от печалбата между служителите се използват и двата вида мотивация: чрез материални награди се предизвиква чувство за принадлежност към делата на компанията. Обвързването на размера на бонусите с бизнес резултатите позволява на служителите да видят връзката между тяхната работа и постиженията на компанията, а оттам и размера на техния бонус.
Нематериални методи за стимулиране на труда
Материалните фактори не винаги излизат на преден план и не могат да бъдат единствената форма на възнаграждение за труда. Основното нещо е привлекателността на труда, неговият творчески характер. Именно тази привлекателност трябва да създаде лидерът, като непрекъснато актуализира съдържанието на работата на всеки подчинен.
Нематериалните стимули са много разнообразни и се делят на три групи. Нека разгледаме нематериалните стимули, представени на фиг. 2.
Фиг.2. Нематериални стимули
Социалните стимули са свързани с нуждата на работниците от самоутвърждаване, с желанието им да заемат определена социална позиция, с нуждите от определено количество власт. Тези стимули се характеризират със способността за участие в управлението на производството, труда и екипа, за вземане на решения; перспективи за кариерно развитие, възможност за участие в престижни видове работа. Следователно се предполага, че на служителите е даден глас при решаването на редица проблеми, делегирани са им права и отговорности.
Моралните стимули за работа са свързани с нуждите на човек от уважение от екипа, от признаването му като служител, като морално одобрен човек. Разпознаването може да бъде частно или публично.
Личното признание предполага, че особено отличените служители ще бъдат отбелязани в специални доклади до висшето ръководство на организацията. Те могат да бъдат представени лично на ръководителя. Гарантирано им е правото да подписват документи, в чието разработване са участвали. Такива работници по случай празници и годишнини се поздравяват лично от администрацията. Общественото признание се изразява в широкото разпространение на информация за постиженията на служителите в широкотиражни вестници, издавани от организации, на специални щандове („Почетни табла“), в награждаването на особено отличени хора със специални знаци и сертификати. Често общественото признание е съпроводено с награди, ценни подаръци и др. Моралните стимули включват похвала и критика.
Социално-психологическите стимули произтичат от специалната роля на комуникацията в човешкия живот. Именно общуването е фундаментална потребност и условие за нормален човешки живот. Следователно комфортният климат в екипа, който осигурява нормална комуникация, позволява на човек да се реализира, е отличен стимул за чувство на удовлетворение от работата на служителите.
Съществува диалектическа връзка между материалните и нематериалните стимули. По този начин заплатите (материален стимул) влияят върху оценката и самочувствието на служителя, като по този начин задоволяват неговите нужди от признание, уважение към другите, самочувствие, самоутвърждаване, т.е. материалният стимул действа едновременно като социален, морален, психологически. Но ако използвате само материален стимул, без да използвате морални, социални, творчески стимули, тогава цялата система за стимулиране ще престане да изпълнява присъщите си функции в най-пълна степен, което ще доведе до преобладаване на икономическите стимули в ущърб на социалните, морални, психологически и морални.
Така материалните и нематериалните стимули взаимно се допълват и обогатяват. Използвайки ги в комбинация, можете да постигнете висока ефективност.
2 Видове и форми на стимулиране на персонала
След анализ на произведенията на Кибанов А.Я., Веснин, В.Р. Шапиро С.А., Травина В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. може да се заключи, че изследователите не се придържат напълно към единна гледна точка относно дефиницията на видовете стимули, класификацията на формите на стимули също се различава леко. Видовете и формите на стимулиране на персонала са дадени в таблица 1.
Таблица 1 Видове и форми на стимулиране на персонала
Вид стимули Форма на стимули Основно съдържание Материални заплати Заплати на служител, включително основни (на парче, време, заплата) заплати и допълнителни: бонуси, надбавки за професионални умения; допълнителни възнаграждения за тежки условия на труд, при непълно работно време, за нощен труд, за юноши, кърмачки, за работа в празнични и неделни дни, за извънреден труд; за ръководство на екип, заплащане или компенсация за почивка и др. Бонуси Еднократни плащания от печалбата на организацията (възнаграждение, премия, допълнително възнаграждение). Има следните видове бонуси: годишни, за липса на отсъствия, износ, за заслуги, за трудов стаж, целеви. закупуване на дялове по преференциални цени, безвъзмездно получаване на дялове Участие в печалбите Установява се дял от печалбата, от който се формира фонд за стимулиране. Изплащанията при споделяне на печалба не са еднократен бонус. Прилага се за категории персонал, които наистина могат да повлияят на печалбите. Най-често това са управленски персонал, като делът на такава част от печалбата корелира с ранга на ръководителя в служебната йерархия и се определя като процент от неговия доход (основна заплата). свързани със служители на търговски организации (структурни подразделения на организации) и стимулират търсенето на нови пазари за продажби, начини за максимизиране на продажбите. Те включват подаръци от организацията, субсидиране на бизнес разходи, покриване на лични разходи, косвено свързани с работата. Това са косвени разходи, които не са облагаеми и затова са по-привлекателни Стимулиране на свободното време Регулиране на времето за заетост: чрез предоставяне на служителя на допълнителни почивни дни, отпуски, отпуски и др., за активна и творческа работа; чрез организиране на гъвкав работен график; чрез намаляване на продължителността на работния ден поради високата производителност на труда Нематериално Трудово или организационно стимулиране Регулира поведението на служителя въз основа на промяна в чувството му за удовлетворение от работата и предполага наличието на творчески елементи в процеса на организация и в самия характер на работата му; възможност за участие в управлението; повишение в рамките на същата позиция; творчески командировки Стимулиране, което регулира поведението на служител въз основа на изразяване на обществено признание. Морално Плащане на транспортни разходи или поддръжка на собствен транспорт Разпределение на средства: за заплащане на транспортни разходи; за закупуване на собствен транспорт. Осигуряване на транспорт: с пълно обслужване (с шофьор); с частично обслужване на лица, свързани с чести пътувания, управленски персонал. Преференциални начини на натрупване на средства Кетъринг Разпределение на средствата: за кетъринг в организацията; за изплащане на субсидии за храна.медицинско обслужванеОрганизиране на медицинско обслужване или сключване на договор с лечебно заведение. Отпускане на средства за тези цели Консултантски услуги Организиране на консултантски услуги или сключване на договори с тях Програми за жилищно строителство Отпускане на средства за собствено строителство на жилища или на дялов принцип Програми, свързани с отглеждането и възпитанието на децата Отпускане на средства за организиране на предучилищно и училищно образование на деца, внуци на служители на организацията Гъвкави социални плащания Организациите определят определена сума за закупуване на необходимите обезщетения и услуги. Служителят в рамките на установените суми има право самостоятелно да избира обезщетения и услуги Застраховка живот За сметка на организацията: застраховка живот на служителя и за символично приспадане - членове на семейството му. Плащания от средства, удържани от доходите на служителя Програми за обезщетения за временна нетрудоспособност В случай на злополука, годишният доход на служителя; при злополука с фатален край - удвоен годишен приход.страна.Сдружения за получаване на кредити.Отпускане на преференциални кредити за жилищно строителство, покупка на дълготрайни стоки, услуги и др.
Сред видовете парични награди има и комисионни плащания, бонуси, участие в печалбите на предприятието.
Комисионните са плащания на служител в определена част от дохода, който той носи на предприятието. Системата на заплащане може да бъде изцяло базирана на комисионна или комбинация от фиксирана месечна заплата с допълнителни комисионни плащания. Във всеки случай този метод на парична компенсация установява пряка връзка между доходите на фирмата и доходите на всеки отделен служител. Тази система за стимулиране е най-подходяща за фирми, занимаващи се с продажби (на всякакви стоки и услуги), както и за категорията служители, чието задължение е да намират клиенти и да им продават стоки и услуги.
Изплатените парични бонуси могат да имат фиксирана ставка или могат да се определят по прогресивна скала, при която служителят трупа точки в зависимост от собствените си постижения и след определени нива на натрупване започват да получават по-значителни суми.
Участието в печалбите на предприятието се осигурява чрез различни механизми. Един от тях е закупуването на акции от работници и служители, поради което служителите, които са действителни съсобственици на предприятието, не се отделят от дружеството, а собствените им доходи са тясно свързани с доходите и рентабилността на тяхното предприятие . Участието на служителите в акционерния процес се стимулира чрез специални програми, които са доста разпространени. Проучванията показват, че фирмите, в които служителите са съсобственици, се развиват 2-4 пъти по-бързо от фирмите, които не използват този механизъм.
Като цяло има тенденция да се премине от системи на индивидуални, пряко финансови стимули към системи на колективно разпределение на печалбите от растежа на производителността, освен в случаите, когато индивидуалните стимули са очевидно подходящи. Системите за разпределение на печалбите се считат за най-развитите и трябва да се премине към тях, след като бъдат усвоени по-прости методи за стимулиране и в идеалния случай да се използват по интегриран начин. Популярността на груповите системи за стимулиране нараства, тъй като те са по-способни да реализират целите на самото предприятие и неговото ръководство. Те осигуряват растеж на производителността не на отделно работно място, а на работната площадка. Ефектът от тяхното прилагане се простира не само върху показателите за производителност и материалната сигурност на работниците, но и върху създаването на по-благоприятен психологически климат, формирането на сплотен екип. В рамките на индивидуалните системи за стимулиране служителите най-често се мотивират само за по-високи доходи.
Най-важният вид стимул е материалният, предназначен да играе водеща роля за повишаване на трудовата активност на работниците. Този вид се състои от материално-парични и материално-непарични стимули, като последното съдържа част от социалните стимули.
Второто важно е духовното стимулиране, което съдържа социални, морални, естетически, социално-политически и информационни стимули. В психологическия подход моралното стимулиране е най-развитата и широко използвана подсистема на духовното стимулиране на труда.
3 Стимулирането на труда като водещ фактор в икономическото развитие на организацията
В съвременния свят стимулирането на труда се разглежда като един от елементите на цялостната система за управление на персонала, който е неразривно свързан с нея и с всички други елементи на системата. Този подход подчертава човешкия фактор като основен елемент за успешното развитие на организацията в ожесточена и бързо променяща се пазарна ситуация. Следователно работата с персонала на организацията включва планиране на персонала, висококачествено обучение на персонала, формиране на показатели за оценка на двете работни места, резултати от труда, обучение на мениджъри и мениджъри.
Системата за стимулиране на персонала трябва да се ръководи предимно от икономически принципи:
принципът на комплексността;
принципът на последователност;
принципът на регулиране;
принцип на специализация;
принципът на стабилност;
принцип на целенасоченост.
Принципът на комплексността предполага, че е необходим цялостен подход, като се вземат предвид всички видове фактори: организационни, правни, технически, материални, социални, морални, психологически и социологически.
Организационните фактори са основни и изискват установяване на определен ред на работа, ясно разграничаване на правомощията, формиране на цели и задачи.
Правните фактори осигуряват на първо място установяването на взаимоотношения (по документален начин) между работодателя и служителя. Тези отношения се разбират като права и задължения на служителя в процеса на трудова дейност, като се вземат предвид функциите, които са му възложени. Тази кореспонденция е необходима за правилната организация на производството и по-нататъшното справедливо стимулиране на работата на служителя.
Техническите фактори предполагат, че персоналът на организацията ще бъде осигурен с всички необходими съвременни средства за производство и офис оборудване. Освен организационни, тези аспекти са основни в дейността на организацията.
Материалните фактори определят конкретни форми на материално стимулиране: заплати, премии, надбавки, техния размер и характер.
Социалните фактори са насочени към повишаване на интереса на служителите чрез предоставяне на различни социални придобивки, осигуряване на необходимата социална помощ.
Моралните фактори са редица условия, които осигуряват положителна вътрешна атмосфера в екипа, подбор на персонал, неговото разположение, различни форми на морално насърчаване на служителите.
Физиологичните фактори също са насочени към морално стимулиране: здравето и работата на служителите. Събития от този вид се провеждат в съответствие с различни изисквания от санитарен, хигиенен, естетически и друг характер, съдържат стандарти за оборудване на работните места и установяване на рационални режими на работа и почивка на работниците.
Принципът на комплексността предполага, че горните принципи трябва да се използват заедно и във връзка с целия екип на организацията.
Принципът на последователност включва идентифициране и премахване на противоречия между принципите. Необходимо е да се поддържа балансът на системата за стимулиране поради взаимното съгласуване на нейните елементи.
Принципът на регулиране установява определен ред под формата на заповеди, инструкции, правила, разпоредби и осигурява контрол върху тяхното изпълнение. В тази връзка е важно да се разграничат онези области на дейност на служителите, които изискват стриктно спазване на инструкциите и контрол, от тези области, в които служителят трябва да бъде свободен в действията си и да може да прояви своята инициатива. Всеки служител трябва да е напълно наясно със своите отговорности.
Регламентът трябва да реши определени проблеми:
ясно определени задължения на служителя;
своевременно предоставяне на информация на служителя за изпълнение на неговите непосредствени задължения;
рационалност при разграничаване на трудовите правомощия на служителя.
За регулиране на извършваната работа е необходимо:
определят редица показатели, които ще вземат предвид приноса на отделите и отделните служители към общия резултат на организацията:
създаване на система за оценка на приноса на служителя за постигане на общи резултати от работата, като се вземат предвид ефективността и качеството на извършената от него работа.
Принципът на специализация е стимул за повишаване на производителността на труда и подобряване на качеството на труда чрез възлагане на функции на организационни единици и отделни служители в съответствие с принципа на рационализация.
Принципът на стабилност предполага наличие на изграден екип, липса на текучество на персонала, адекватна и безболезнена реакция на променящите се условия в организацията. Само тогава няма да има намаляване на ефективността и качеството на работата на служителите.
Принципът на целенасоченото творчество допринася за проявата на творчески потенциал от служителите.
Въз основа на резултатите от творческата дейност на предприятието като цяло, структурната единица и всеки отделен служител е необходимо да се разработи система от материални и морални стимули за труда.
При организирането на система за стимулиране в предприятието е необходимо да се вземат предвид пропорциите в заплащането между прост и сложен труд, между работници с различни квалификации и професии, както и да се вземат предвид тези пропорции въз основа на наблюдението на възнаграждението, предлагано от други работодатели за подобни позиции в конкурентни организации за по-адекватна парична оценка на труда на работника. Принципът на гъвкавост на системата за стимулиране позволява да се осигурят на служителя определени гаранции за получаване на заплати в съответствие с неговия опит и професионални познания, а от друга страна, да направи възнаграждението на служителя зависимо от личните му резултати в работата и от резултатите на предприятието като цяло.
Гъвкавите системи за стимулиране на труда са представени предимно в чужди страни с развита икономика. Освен това гъвкавостта на възнаграждението се проявява не само под формата на допълнителни индивидуални добавки към заплатите. Това са индивидуални надбавки за трудов стаж, опит, ниво на образование, колективни бонуси, предназначени предимно за работници, и системи за споделяне на печалбата, предназначени за специалисти и мениджъри, и гъвкави системи за социални придобивки.
Резултатът от ефективна система за стимулиране на работата на служителите трябва да бъде подобряване на дейността на организацията. За да се постигне този резултат, на първо място е необходимо да се повиши ефективността и качеството на работа на всеки служител. За да направите това, се препоръчва да се въведат както материални, така и нематериални форми на стимулиране на персонала, които включват заплати, участие на служителите в печалбите на организацията, колективни бонуси, индивидуализация на заплатите, морални стимули, стимули за работниците, ангажирани с творчество работа, социални придобивки за служителите.
Възможно е да се оцени ефективността на използването на системи за стимулиране, като се анализират коефициентите на движение на персонала. За характеризиране на движението на работната сила се изчислява и анализира динамиката на следните показатели:
Kpr \u003d Брой приет персонал / среден брой персонал (1)
коефициент на оборот на обезвреждане (Kv):
Kv \u003d Брой напуснали служители / среден брой служители (2)
-коефициент на замяна (Kz):
Kz \u003d (Брой наети - брой пенсионирани служители) / среден брой служители (3)
Kp.s \u003d Брой служители, работили през цялата година / среден брой служители (4)
Стимулиращият механизъм на работната заплата е от решаващо значение за реализирането на стратегията за бъдещето. Традиционно в съзнанието на служителя заплатите са психологически свързани с признаването на неговия авторитет в предприятието.
За да се оцени ефективността на използването на заплатите, е необходимо да се приложат следните показатели:
-годишно производство на служител (производителност на труда);
P = Обем на продажбите / среден брой служители (5)
-делът на заплатите в 1 руб. обем на производството (интензивност на работната заплата);
Интензивност на заплатите \u003d маса за заплати / Обем на продажбите (6)
приходи на рубла заплати (възвръщаемост на заплатата);
Възвръщаемост на заплата \u003d Обем на продажбите / RFP (7)
-размерът на нетната печалба на рубла заплати;
PE \u003d печалба / RFP (8)
От голямо значение за оценката на ефективността на използването на трудовите ресурси в предприятието е показателят за рентабилност на персонала (съотношението на печалбата към средния брой на персонала).
Системата за стимулиране на служителите трябва да се ръководи от следните изисквания:
яснота и конкретност на системата за стимулиране като цяло, разпоредби относно заплатите и допълнителните плащания;
ясно изложение на длъжностните отговорности на служителя;
създаване на система за обективна оценка на работата на служител и изключване на субективизма в оценката;
пряка зависимост на размера на заплатите от сложността и отговорността на работата;
възможността за неограничен ръст на заплатите с нарастването на индивидуалните резултати на служителя;
еднакво заплащане на служителите с еднаква сложност и отговорност на извършваната работа в различни отдели на предприятието.
По този начин при създаването на система за стимулиране е необходимо да се вземе предвид целият набор от въпроси, включително държавното регулиране на заплатите.
Глава 2. Анализ на ефективността на стимулите на персонала на примера на New Technologies LLC
1 Характеристика на дейността на дружество с ограничена отговорност "Нови технологии"
Дружество с ограничена отговорност "Нови технологии" е юридическо лице - търговско дружество, създадено от участниците с цел реализиране на печалба.
Дружеството работи въз основа на Гражданския кодекс на Руската федерация, Федералния закон „За дружествата с ограничена отговорност“, този устав. Пълното фирмено наименование на компанията е New Technologies Limited Liability Company, съкратеното име е New Technologies LLC.
Основната цел на дейността на дружеството е реализиране на печалба.
Фирмата извършва следните дейности:
- управление на недвижими имоти;
- съхранение и складиране;
- отдаване под наем на собствени недвижими имоти;
търговия на едро с хранителни продукти, включително напитки и тютюневи изделия;
- дейности на ресторанти и кафенета;
- бар дейности;
- доставка на продукти за обществено хранене;
- организиране и откриване на магазини за търговия на едро и дребно;
- лизинг и пренаем на имущество.
- Основната дейност на организацията е покупко-продажба на кетъринг продукти за осигуряване дейността на ресторанти, кафенета, барове.
- Компанията може да извършва определени видове дейности, чийто списък се определя от федералния закон, само въз основа на специално разрешение (лиценз). Ако условията за издаване на специално разрешение (лиценз) за извършване на определен вид дейност предвиждат изискване за извършване на такава дейност като изключителна, Дружеството, по време на срока на валидност на такова разрешение (лиценз), има право да извършва изброява само видовете дейности, предвидени в специалното разрешение (лиценз) и свързаните с тях дейности.
- Имуществото на дружеството му принадлежи на право на собственост и се формира от:
- - принос на участниците в дружеството в уставния капитал на дружеството;
- - продукти, произведени от Дружеството в процеса на неговата дейност;
- - получен доход;
- - друго имущество, придобито от Дружеството на друго позволено от закона основание.
- Дружеството може да създаде резервен фонд чрез прехвърляне на 1% от балансовата печалба на Дружеството. Решението за формиране на резервен фонд се взема само след плащане на данъчни плащания за селища на всички нива на бюджета.
- Финансовата година на Дружеството се определя в съответствие със законовите актове за счетоводство и отчитане.
- Уставният капитал на дружеството определя минималния размер на имуществото на дружеството, който гарантира интересите на неговите кредитори. Уставният капитал на дружеството е 100 000 рубли (сто хиляди рубли).
- Висш орган на Дружеството е Директорът. Това е изборна длъжност, директорът се избира на всеки пет години. По всички въпроси от своята компетентност директорът се произнася писмено.
- Изключителната компетентност на директора включва:
- определяне на основните направления на дейността на дружеството, както и вземане на решения за участие в асоциации и други асоциации на търговски организации;
- формиране на изпълнителния орган на Дружеството и предсрочно прекратяване на правомощията му, както и вземане на решение за прехвърляне на правомощията на едноличния изпълнителен орган на Дружеството на управител, одобряване на такъв управител и условията на договора с него;
- вземане на решения за разпределение на нетната печалба на дружеството между членовете на дружеството;
- - одобряване (приемане) на документи, регулиращи вътрешните дейности на Дружеството (вътрешни документи на Дружеството);
- вземане на решение за реорганизация или ликвидация на дружеството;
- решаване на други въпроси, предвидени от федералния закон.
Директорът не по-рано от два месеца и не по-късно от четири месеца след края на финансовата година одобрява годишните резултати от дейността на дружеството.
Директорът има право да действа от името на Дружеството без пълномощно, включително да представлява неговите интереси и да извършва сделки, да издава пълномощни за правото да представлява от името на Дружеството, включително пълномощни с право на заместване, да издава заповеди за назначаване на служители на Дружеството, за тяхното преместване и освобождаване, прилага мерки за стимулиране и налага дисциплинарни наказания, упражнява други правомощия, които не са от компетентността на общото събрание на участниците.
Дружеството самостоятелно, въз основа на изискванията на трудовото законодателство, решава всички въпроси на персонала на дейността си, определя принципите и процедурата за нормиране на труда и преразглеждане на стандартите, определя тарифните ставки (заплати) и определя процедурата за бонуси за всяка от категориите. на персонала. Информация за местоположението на компанията - Московска област, град Коломна, бул. Окски, сграда 9, стая 46. Основните икономически показатели на New Technologies LLC са представени в таблица 2. .
Таблица 2 Основни икономически показатели на New Technologies LLC
Икономически показателиЕдиници за измерване Години Промени 2011201220132012 до 20112013 до 20122013 до 2011Брутна продукцияХиляди рубли251926632850144187331Обем на продажбите на продукти (услуги)Хиляди рубли206828902531822-3 59463 Печалби от продажба на продукти (услуги) хиляди рубли 18731949191276-3739 Рентабилност на продажбите% 0,90 08-0,15 Рентабилност на персонала Хиляди рубли 136,21141. 74139.055.53-2.692.84 4.51484, 41491.6339.97.2347.1
Според таблицата можем да заключим, че рентабилността на продажбите се увеличава през 2013 г. в сравнение с 2012 г., средният брой служители не се променя, печалбата от продажби на продукти през 2013 г. в сравнение с 2011 г. се увеличава с 2,08%, обемът на продажбите има тенденция да се увеличава, производителността на един работник се увеличава през периода на изследването. Според щатното разписание организацията има следните служители:
директор;
Заместник директор;
Главен счетоводител;
секретарка;
мениджър покупки - 3 души;
мениджър продажби - 3 души;
шофьор .
Организационната структура на New Technologies LLC е показана на фигура 3.
Фиг.3. Организационна структура на New Technologies LLC
Схемата на организационната структура е линейно-функционална. При този тип управление линейните ръководители вземат решения, а функционалните мениджъри информират и помагат на линейния ръководител да разработва и взема конкретни решения. Тоест има диалог между ръководителите на функционални звена при вземане на решения.
Линейно-функционалната система има редица предимства:
-бързо изпълнение на действия по заповеди и инструкции;
-рационално съчетаване на линейни и функционални връзки;
-единство и яснота на командването;
-лична отговорност на ръководителя за резултатите от дейността.
Според щатното разписание в организацията работят 11 служители. Директор на организацията:
· Управлява всички дейности на организацията в съответствие с действащото законодателство.
· Организира работата и ефективното взаимодействие на производствени звена, цехове и други структурни звена.
· Гарантира, че организацията изпълнява задачите в съответствие с установените количествени и качествени показатели, всички задължения към доставчици, клиенти и банки.
· Организира производствено-икономическата дейност на организацията въз основа на използването на методи за научно обосновано планиране на материални, финансови и трудови разходи, максимално мобилизиране на производствените резерви.
· Взема мерки за осигуряване на организацията с квалифициран персонал.
· Насърчава най-доброто използване на знанията и опита на служителите, създаването на безопасни и благоприятни условия за тяхната работа, спазването на изискванията на законодателството за защита на труда.
· Решава всички въпроси в рамките на предоставените права и възлага изпълнението на определени производствени и икономически функции на други служители - негови заместници, ръководители на производствени звена, както и функционални и производствени звена на организацията. Осигурява:
· Законност, навременност и коректност на документите.
· Правилно изчисляване и прехвърляне на данъци и такси към федералния, регионалния и местния бюджет, застрахователни премии към държавни извънбюджетни социални фондове, плащания към банкови институции, средства за финансиране на капиталови инвестиции.
· Своевременно изплащане на задълженията на организацията към банките по заеми.
Наблюдава:
· Установяване на официални заплати за служителите на организацията.
· Провеждане на инвентаризации на ДМА, материални запаси и парични средства.
Директорът на организацията носи отговорност в следните случаи:
· За неправилно изпълнение или неизпълнение на служебните си задължения, предвидени в тази длъжностна характеристика, в рамките, установени от трудовото законодателство на Руската федерация.
· За престъпления, извършени в хода на тяхната дейност, в границите, установени от действащото административно, наказателно и гражданско законодателство на Руската федерация.
· За причиняване на материални щети на организацията в границите, установени от действащото трудово и гражданско законодателство на Руската федерация.
Заместник-директорът има следните длъжностни задължения:
· Има право да полага личен подпис върху някои документи.
· Наблюдава регулирането на работните процеси и установяването на взаимодействие между структурните звена за повишаване на рентабилността на производството.
· Изготвя планове за развитие на организацията, тримесечни и годишни бюджети.
· Възлага изпълнението на работните и управленски задължения на ръководителите на структурни, производствени или други отдели.
· Наблюдава работата на всички отдели на предприятието.
· Извършва текуща организационна дейност.
· Осигурява изпълнението на задълженията на фирмата към клиенти, дистрибутори, доставчици и банки, осигурява изпълнението на условията по договорите.
· Тримесечно установява щатното разписание на служителите, заплатите и добавките към заплатите.
· Осигурява подготовка и прилагане на комплекс от мерки за стимулиране на служителите.
· Провежда икономическата политика на компанията, насочена към спестяване на корпоративни и производствени ресурси.
· Подобрява бизнес процесите: планиране и бюджетиране и подобрява регулаторната рамка в предприятието за намаляване на разходите и подобряване на условията на труд.
· Контролира инвестиционните потоци на предприятието, води отчетност за изразходването и получаването на средства, отговаря за използването на материални активи.
· Контролира редовността и спешността на предоставянето на икономически отчети на директора на предприятието.
Заместник-директорът на предприятието има право да предлага на директора на организацията възможности за стимулиране на персонала на всички структурни подразделения за изключителни постижения в работата, както и да представя предложения за санкции, глоби и други начини за търсене на отговорност за нарушения.
Главният счетоводител се отчита директно на ръководителя на организацията и отговаря за формирането на счетоводна политика, счетоводство, своевременно представяне на пълни и надеждни финансови отчети.
Главният счетоводител осигурява съответствието на бизнес транзакциите със законодателството на Руската федерация, контрола върху движението на имуществото и изпълнението на задълженията. Изискванията на главния счетоводител за документиране на бизнес транзакции и подаване на необходимите документи и информация в счетоводния отдел са задължителни за всички служители на организацията. Без подписа на главния счетоводител, парични и сетълмент документи, финансови и кредитни задължения се считат за невалидни и не трябва да се прилагат за изпълнение.
Главният счетоводител, заедно с ръководителите на съответните отдели и служби, е длъжен внимателно да следи:
· спазване на установените правила за регистрация на приемане и освобождаване на инвентарни позиции;
· правилността на изразходването на заплатите, установяването на официалните заплати, стриктното спазване на персонала, финансовата и касовата дисциплина;
· спазване на установените правила за извършване на инвентаризации на средства, инвентарни позиции, дълготрайни активи, сетълменти и задължения за плащане;
· събиране на вземания и своевременно погасяване на задълженията, спазване на платежната дисциплина;
· законосъобразността на отписването на липси, вземания и други загуби.
Отделът за покупки е основният отдел, където се вземат решения за закупуване на стоки, сключват се договори за доставка на продукти, решават се въпроси за избор на доставчик, определят се изисквания за качество на продуктите и т.н. Отделът за покупки се състои от 3 служители - двама продажби агенти и един служител, извършващ документиране на снабдителни операции. С увеличаване на обема на покупките персоналът на отдела може да се разшири и да включва мениджър и няколко агента по закупуване, като към всеки от тях се приписва определена група стоки. Ръководителят на отдела е упълномощен да решава общи въпроси на планирането и организирането на дейностите по доставките, да контролира действията на агентите по закупуване и да им предоставя цялостна помощ. Персоналът на отдела, който включва 3 служители, се отчита пред директора на организацията, който действа и като ръководител.
Основната отговорност на мениджъра на търговския отдел е да ръководи, контролира и координира работата по продажба на стоки. Той отговаря за разработването на длъжностни характеристики за всеки служител, изготвянето на план за продажби и извършването на дейности за разширяване на пазарите за продажби и увеличаване на продажбите. Мениджърът продажби организира обучението на служителите и им оказва всевъзможно съдействие при изпълнението на текущите им дейности.
2 Анализ на системата за стимулиране на персонала на организацията
стимулиране на заплатите на персонала
Нека анализираме състава и структурата на персонала на New Technologies LLC. В табл. 3 показва структурата на средния брой служители на New Technologies LLC.
Таблица 3 Структурата на средния брой служители на New Technologies LLC
Както се вижда от табл. 3, средният брой на персонала не се е променил през периода на изследването. За по-голяма яснота, нека изобразим структурата на броя на служителите на New Technologies LLC на фиг. 4.
Ориз. 4. Структура на средносписъчния брой на заетите
Най-голям дял заемат ръководителите - 54.5%, ръководителите - 27.3% и другите служители - 18.2%.
Нека анализираме качествения състав на трудовите ресурси на New Technologies LLC, т.е. разпределението на служителите по възраст, ниво на образование и трудов стаж.
Таблица 4 Възрастов състав на персонала на New Technologies LLC
Възраст / Година 20112012201320 до 30 години55530 до 40 години44440 до 50 години222
Както се вижда от таблица 4, най-голям дял в структурата на персонала на New Technologies LLC заемат служители на възраст от 20 до 30 години, следвани от служители на възраст от 30 до 40 години.
Таблица 5 Нивото на образование на персонала на New Technologies LLC
Образование / Година201120122013висше666незавършено висше333средно специално222
От табл. Фигура 5 показва, че нивото на образование не се е променило през периода на изследването. Основен дял заемат работниците с висше и незавършено висше образование.
За по-голяма яснота, нека изобразим нивото на образование на фиг.5.
Ориз. 5. Нивото на образование на персонала на New Technologies LLC
По този начин структурата на персонала на New Technologies LLC може да се счита за задоволителна: квалификационният състав на персонала е доста висок, основният дял на персонала е на възраст между 20 и 30 години.
За да характеризираме движението на работната сила на New Technologies LLC, ние изчисляваме и анализираме динамиката на основните показатели. Тези показатели се изчисляват по формулите, посочени в глава 1, точка 1.3.
През периода на изследването има 3 души, напуснали по собствено желание (2 души през 2012 г. и 1 през 2013 г.), и 3 души, наети от организацията (2 души през 2012 г. и 1 през 2013 г.):
-коефициент на текучество при набиране на персонал (CR):
Cpr2012 = 2/11*100= 18,1
Cpr2013 = 1/11*100= 9,09
-коефициент на оборот на обезвреждане (Kv):
Q2012 = 2/11*100= 18,1
Q2013 = 1/11*100= 9,09
По този начин коефициентът на оборот при изхвърляне е равен на коефициента на оборот при приемане.
-Текучество на персонала (CTC):
Ktk2012 = 2/11*100= 18,1
Ktk2013 = 1/11*100= 9,09
Границите на "нормата" на текучеството на персонала, както показва практиката, варират от 3% до 5%, в пазарни условия може да се говори само за относителна стабилност на държавата. В същото време текучеството на персонала варира между 5-9%. Текучеството на персонала за периодите е намалено от 18,1% на 9%, което е в рамките на нормалното.
-коефициентът на постоянство на състава на персонала на предприятието (Kp.s):
Kp.s2012 = 9/11*100= 81,8
Kp.s2013 = 10/11*100= 90,9
През разглежданите периоди коефициентът на задържане на персонала нараства от 81,8% на 90,9%.
Таблица 6 Динамика на броя на персонала на New Technologies LLC за 2011-2013 г.
ПоказателиПериоди 2011201220131. Брой наети, души 1111112. Общо заети, души 0213. Общо пенсионирани, души, в т.ч. д) други причини --- 4. Брой служители в края на периода, души 1111115. 09 Текучество,%018.19.09Коефициент на задържане на персонала,%10081.890.9
За яснота представяме динамиката на коефициентите на движение на персонала на фиг. 6.
Ориз. 6. Динамика на коефициентите на движение на персонала
Въз основа на данните в табл. 6, можем да заключим, че всички изчислени показатели показват известно повишаване на стабилността на персонала на New Technologies LLC и са положителна тенденция в неговата дейност.
3 Анализ на ефективността на системата за стимулиране, използвана в предприятието LLC "Нови технологии"
Ефективността на управлението на организацията на New Technologies LLC като цяло зависи, наред с други неща, от способността за намаляване на разходите и увеличаване на производителността на труда, осигуряване на висока степен на адаптиране към променящите се външни условия и способността на служителите да поемат инициативата . Подобряването на системата за стимули и възнаграждения може да бъде ефективен инструмент за решаване на тези проблеми.
За да стимулира работата на служителите, New Technologies LLC използва материални и нематериални стимули. Основната форма на материален стимул е заплатата, чиято основна форма е заплатата на служителите. Проучване на персонала на New Technologies LLC показва, че официалната заплата се изчислява, като се вземе предвид заеманата длъжност. В организацията няма лични надбавки. Няма и парични стимули, които не са свързани с продажбата на продукти, изпълнението на работата и предоставянето на услуги. Формата на заплатите на мениджърите по продажбите е прогресивна на парче: заплата - 12 550 рубли. + 3% от всяка сключена сделка.
Официалната заплата на служителите за изследвания период е представена в табл. 7.
Таблица 7 Длъжностна заплата на служителите за 2011 - 2013г
Служители Заплата, хиляди рубли 201120122013 Директор16 00016 50017 100 Зам. Директор13 50013 50013 900Главен счетоводител13 50013 90013 900Секретар9 0009 2009 200Мениджър покупки 10 60011 00011 000Мениджър продажби 9 5009 7009 700Шофьор8 0008 5008 500
За счетоводството се поддържат ведомост за работно време и ведомост за заплати. Почасовото заплащане на служител е гаранция за относително стабилни доходи, зависи от количеството отработено време.
Трудовият колектив, в който работата се заплаща на час, обикновено е по-сплотен, тъй като има по-малко текучество на персонала и е по-малко вероятно икономическите интереси на някои работници да се противопоставят на интересите на други.
При заплатите на парче заплатите зависят от количеството произведени продукти, извършената работа, извършените услуги. За служителя предимствата на заплащането на парче са свързани с факта, че той има реална възможност да увеличи доходите си, като върши повече работа, повишавайки производителността на труда.
За да стимулира работата на служителите, ръководството на LLC "Нови технологии" използва икономически, социални и морално-образователни методи за мотивация.
Нека сравним динамиката на производителността на труда и средната работна заплата в табл. 8.
Таблица 8 Динамика на производителността на труда и средната работна заплата за 2011 -2013г
Показател/Години 201120122013 Производителност на труда, хиляди рубли на човек229242.1259.9Средна заплата, хиляди рубли 10.9411.2411.3
Промени в динамиката на производителността на труда и средната работна заплата за 2011-2013 г присъства в таблицата. 9.
Таблица 9 Промени в динамиката на производителността на труда и средната работна заплата за 2011-2013 г.
Индикатор/ Години Промени 2012 до 2011 2013 до 2012 2013 до 2011 Абсолютно, хиляди рубли Темп на растеж, % Абсолютно, хиляди рубли Темп на растеж, % Абсолютно, хиляди рубли Темп на растеж, % Производителност на труда, хиляди рубли на човек13.1105.717.8107.330.9113.5
От табл. 9 се вижда, че през 2013 г. се наблюдава увеличение на производителността на труда с 30,9 тр. или с 13.5%, а средната работна заплата - с 0.36 тр. или 3,3%. Темпът на растеж на производителността на труда през 2013 г. надвишава темпа на растеж на средната заплата, което е положително развитие и свидетелства за ефективното използване на персонала на New Technologies LLC.
Минуси в системата за материални стимули в New Technologies LLC са:
-липса на бонуси за служителите;
-заплатите на по-голямата част от служителите са заплати, които не зависят от крайните резултати от дейността на самите работници, което също намалява интереса към крайните резултати от работата; няма система за допълнителни плащания и надбавки.
Насоки за морално стимулиране на трудовата дейност на персонала и динамиката на общия брой на служителите за периода от 2011 до 2013 г.:
участие в делата на организацията (провеждане на срещи за вземане на управленски решения с участието на най-добрите служители): през 2011 г. - 2 души, през 2012 г. - 4.
похвала за съвестна работа. За 2011-2013г броят на получилите благодарност за съвестен труд се увеличава с 5 души.
За да се подобри професионалното ниво на персонала, е възможно да се включат такива дейности, извършвани от New Technologies LLC като:
повишаване на квалификацията на служителите на организацията, обучението се извършва за сметка на предприятието;
компютърни курсове, обучението се извършва за сметка на предприятието.
Тези възможности за растеж на професионалните умения до голяма степен формират нематериалните мотиви на дейността на служителите.
За насърчаване на служителите им се предоставят следните предимства:
доброволно медицинско осигуряване на служителите (заплаща се 50%);
частично заплащане на ваучери в санаториум;
отпускане на заем;
Определени придобивки в зависимост от позицията и статуса (мобилен телефон и други);
корпоративни празници с връчване на подаръци (Нова година, рожден ден на вестника, Ден на защитника на отечеството, 8 март);
гаранция за нормализиран работен ден, петдневна работна седмица.
Помислете за разходите на организацията за стимулиране на служителите през 2011-2013 г. Те са представени в таблица 10.
Таблица 10 Разходи на организацията на New Technologies LLC за стимулиране на служителите през 2011-2013 г.
Име на компонента на социалната мотивация Разходи, руб.
Промени в динамиката на разходите на организацията през 2011-2013 г присъства в таблицата. единадесет.
Таблица 11 Промени в динамиката на разходите на New Technologies LLC 2011-2013
Име компонент на социалната мотивация Промени Тенденции 2012 до 20112013 до 20122013 до 2011 Изключено в рубли Off в % отстъпка в рубли Off в % отстъпка в рубли Off в % Повишаване на квалификацията на служителите на организацията3 65014.93 90013.87 55030.8 увеличение.Безплатна храна0180011.480011.4 увеличение.61магн.
От таблицата се вижда, че има увеличение на разходите за промоция средно с 20,3%, което е положителна тенденция. Тези средства се планират от нетната печалба на организацията. За по-голяма яснота изобразяваме разходите за стимулиране на фиг. 7.
Ориз. 7. Разходи за стимули LLC New Technologies
Най-голям дял в структурата на разходите заема професионалното развитие на служителите на организацията.
Социалната подкрепа в New Technologies LLC се състои от два компонента: задължителни мерки за социална защита и социална подкрепа, предвидени от закона, и допълнителни, доброволни мерки на предприятието. В съответствие със законодателството организацията извършва плащания под формата на единен социален данък към пенсионния фонд, фондовете за медицинско и социално осигуряване; осигуряват се основни и допълнителни отпуски и се изпълняват други задължения за социално подпомагане на служителите. Дружеството има и добре изградена система от задължения за доброволна социална защита и подпомагане на служителите. Наличието на такава система прави компанията доста привлекателна и спомага за задържането на персонала.
Ако е необходимо, New Technologies LLC предоставя материална помощ на своите служители в случай на брак, раждане на дете или смърт на членове на семейството. Всички служители получават безплатно медицинско обслужване за сметка на дружеството.
Всяка организация се интересува от повишаване на квалификацията на своите служители. За тази цел компанията организира допълнителни обучения за перспективни служители. Един от най-честите показатели за ефективността на стимулирането на трудовите ресурси е провеждането на социологически проучвания в предприятието, които представляват въпросници за удовлетвореността на служителите от естеството на работата, нивата на заплащане, моралните форми на стимули на персонала. Въпросниците, посветени на оценката на удовлетвореността, трябва да разкрият не само самото удовлетворение, но и структурата на вътрешната мотивация на служителите.
Всички фактори, влияещи върху удовлетвореността на служителите, могат да бъдат разделени на две групи:
поддържащи (или задържащи) - създават необходимите, но недостатъчни условия за висока удовлетвореност; мотивиращо - значително повишаване на удовлетвореността на служителите, при спазване на всички необходими условия за мотивация.
И тези, и други фактори влияят до известна степен на цялостната удовлетвореност на персонала, но степента на това въздействие може да варира за отделните служители и професионални групи.
Факторите, влияещи върху удовлетвореността на служителите, са представени в табл. 12..
Таблица 12 Фактори, влияещи върху удовлетвореността на служителите
Поддържащи фактори Мотивиращи фактори Фиксирана част от заплатата (официална заплата, надбавки) Обезщетения, социален пакет Психологически климат, междуличностни отношения Стил на управление на мениджърите Физически условия на труд, оборудване на работното място Стабилност и надеждност на работното място Режим на работа и почивка (работен график, дни почивка, ваканция) Самодостатъчност и независимост в работата, правомощията Корпоративни събития, празници, традиции, съвместен отдих, спорт Пълно и навременно информиране (за планове за управление, перспективи за развитие) Участие в обсъждането и приемането на управленски решения Корпоративна култура, общоприета ценности, правила и норми на поведение в организацията Управленска политика, методи и техники на управление, обща организация на труда в организацията Възможност за професионално и личностно израстване Съдържанието на самата работа, нейното разнообразие, интерес, възможността за самоизява Променлива част от заплатата, в зависимост от резултатите от работата, възможността да не получавате, а да печелите Признание от мениджъри и колеги подаръци, награди и др.) Лична отговорност за резултатите от работата Работа в екип, способност за общуване и взаимодействие с хора Позиция, вашият статус в организацията Възможност за повишение, кариерно израстване Атмосфера на здравословна конкуренция в екипа
Чрез попълване на въпросник служителите на предприятието бяха помолени да оценят степента на важност за себе си на всеки от тези фактори в точки от 0 („изобщо не е важно“) до 10 („критично важно“). След това получените резултати се използват за изчисляване на коригиращи фактори, отразяващи относителната важност или "дял" на всеки фактор в цялостната удовлетвореност на служителите. Резултатите за всеки фактор бяха разделени на общите резултати за всички фактори.
Удовлетворението на служителите за всеки фактор поотделно е оценено по следната скала, представена в табл. 13.
Таблица 13 Скала за удовлетвореност на служителите*
Напълно неудовлетворенНеудовлетворенПовече неудовлетворен, отколкото доволенУдовлетворенНапълно доволен12345678910
За да се вземе предвид отношението на служителя към всеки от тези фактори, получените резултати за удовлетворение (от 1 до 10) се умножават по коефициенти с относителна важност и след това се сумират. Резултатът е индекс на удовлетвореността на служителите.
Описаната техника позволява да се получат два вида резултати по отношение на удовлетвореността на служителите: общи индекси и факторни оценки.
Ориз. 8. Общи индекси на удовлетвореността на служителите в New Technologies LLC
Средната удовлетвореност на служителите за всички категории персонал е в диапазона от 6 до 7 точки, което не се отразява значително на производителността и качеството на работа, но показва известно отклонение от нормата. На практика това се изразява в пасивността и безразличието на мнозинството от работниците, избягването на самостоятелно вземане на решения, ниската инициатива и производителността на труда.
Факторните оценки на удовлетвореността са представени в табл. 14.
Таблица 14 Факторни оценки на удовлетвореността от New Technologies LLC
Характеристики на работатаКатегории персонал МениджъриМениджъриКлючови служителиВъзможности за професионално и личностно израстване8,27,35,9Съдържанието на самата работа, нейното разнообразие, интерес, възможност за себеизява7,65,75,3Променлива част от заплатата, в зависимост от резултатите от работата , възможността не да получавате, а да печелите8,76,46,0 Признание от ръководители и колеги (морално поощрение, ценни подаръци, награди и др.) 7,06,35,8 Лична отговорност за резултатите от работата 6,87, 16,4 Работа в екип, способност за общуване и взаимодействие с хора 7,57,16,9 Заемана позиция, вашият статус в организацията 8,66,85,4 Възможност за повишение, кариерно израстване 8,16,76,0 Атмосфера на здравословна конкуренция в екипа 5,86,15,6 Фиксирана част от заплатата (служебна заплата, бонуси) 7,36,65,3 Облаги, социален пакет7,96,15,3Психологически климат, междуличностни отношения7,57,27,4Мениджмънт стил на мениджърите6,76,25,9Физически условия на труд, оборудване на работното място7,26,35,8Стабилност и надеждност на работното място6,77,05,7 Режим на работа и почивка (работен график, почивни дни, празници) 7,25,65,5 Независимост и независимост в работата, правомощия 7,76,36,0 Корпоративни събития, празници, традиции, съвместен отдих, спорт 6,15,65,2 Пълно и своевременно информиране (за перспективите за развитие на плановете за управление)7,57,56,4 Участие в обсъждането и приемането на управленски решения6,66,65,4Корпоративна култура, общоприети ценности, правила и норми на поведение в организацията7,86,45,7 Управленска политика, методи и техники на управление, обща организация на работа в организацията6 ,46,65,9
Получените резултати позволиха да се направят изводи за областите, в които трябва да се подобри системата за стимулиране, като се вземе предвид действителното удовлетворение и структурата на вътрешната мотивация на персонала от различни категории. Така най-нестабилната ситуация се наблюдава сред основните работници: 21 от 23 фактора на удовлетвореност попадат в „сивата зона“. Въз основа на резултатите от проучването е възможно да се идентифицират ключовите фактори, които влияят върху задържането и привличането на служители:
възможност за професионално и личностно израстване;
променлива част от заплатата, в зависимост от резултатите от работата; възможността не да получавате, а да печелите;
признание от ръководители и колеги (морално поощрение, ценни подаръци, награди, почетни звания и др.);
атмосфера на здравословна конкуренция в екипа;
физически условия на труд, оборудване на работното място;
корпоративни събития, празници, традиции, съвместен отдих, спорт;
пълно и своевременно информиране (за ситуацията в предприятието, планове за управление, перспективи за развитие);
участие в обсъждането и приемането на управленски решения.
По този начин можем да заключим, че представените форми на стимулиране са от материален характер, но в същото време по същество те са форми на морално стимулиране на служителите.
Глава 3
1 Прогноза за средната месечна заплата на служителите на New Technologies LLC
Заплатата играе специална роля в структурата на доходите на служителя. Като се вземат предвид анализа и прогнозата за използването на заплатите, е възможно ефективно да се подобри системата за стимулиране на труда. Използваме метода на най-малките квадрати за прогнозиране на заплатите.
Същността на метода на най-малките квадрати е да се минимизират отклоненията между наблюдаваните и изчислените стойности. Изчислените стойности се намират според избраното уравнение - регресионното уравнение.
Растежът на заплатите се очаква в аритметична прогресия, следователно изглаждането ще се извършва по права линия.
Показателите за средната месечна работна заплата са представени в табл. 15.
Таблица 15 Показатели за средната месечна заплата на New Technologies LLC
Показатели/Години 201120122013 Средна месечна заплата хил. рубли 10,9411,2411,3
Колкото по-малко е разстоянието между действителните и изчислените стойности, толкова по-точна е прогнозата.
Формула на най-малките квадрати:
yt+1 = a*X+b (9)
където t+1 - прогнозен период;
г t+1 - прогнозен показател; a и b са коефициенти;
X е символ на времето.
Изчисляването на коефициентите a и b се извършва по следните формули:
където Uf - действителната стойност на серията от динамика;
n е броят на нивата на динамичния ред;
Нека съставим таблица с показателите, необходими за изграждане на прогноза (Таблица 16).
Таблица 16 Индикатори, необходими за изграждане на прогноза
ГодинаСредна месечна заплата, UfКонвенционално означение на времето, XUf*XX2Ur Изчисляване на средната относителна грешка 1433.480.462014411.522015511.7a = ;
yt+1= 0.18*X+10.8;
Y2011=0,18*1+10,8=10,98
U2012=0.18*2+10.8=11.16
Y2013=0,18*3+10,8=11,34
U2014=0.18*4+10.8=11.52
U2015=0,18*5+10,8=11,7
Представяме графика за изграждане на прогнозата на фиг. 9.
Фиг.9. Диаграма за изграждане на прогноза
Промените в заплатите са показани на фигура 10.
Фиг.10. Промени в заплатите
Така през 2014 г. средната месечна заплата ще бъде 11 520 рубли. и ще се увеличи с 220 рубли. по отношение на 2013г. През 2015 г. - 11 700 рубли. и ще се увеличи с 400 рубли. по отношение на 2013 г. и 760 рубли. по отношение на 2011г.
Заплатата в бъдеще ще бъде недостатъчен стимул за повишаване на производителността на труда и производството като цяло.
2 Мерки за подобряване на системата за стимулиране на персонала на примера на New Technologies LLC
Анализът на системата за стимулиране на персонала показва, че най-важният критерий за служителите на New Technologies LLC са както материалните, така и нематериалните компоненти на удовлетворението от работата.
За New Technologies LLC, като част от разработването на нова система за стимулиране, се предлага да се въведат следните мерки:
· разработване на система от коефициенти
· разработване на бонусна система
· разработване на мерки за социално стимулиране
За да се повиши ефективността на трудовия процес на служителя, е необходимо ежегодно да се сертифицират всички служители на New Technologies LLC в следните области: Квалификация, Професионален опит, Трудов опит, Отговорност, Усвояване на свързана професия, Психологически стрес, Условия на труд.
Променливият компонент може да се формира, както следва:
) се установява от DB (базов дял) въз основа на нивото на квалификация на служителя, но не е свързан с тарифната ставка и е точка от съотношението на преизпълнение или неизпълнение на задълженията за квалификация на длъжността.
) системата от бонусни акции или бонуси трябва да е свързана с постигането на икономически ефект в дейността на служителя. Предлага се да се приеме система от месечни бонуси (критерии) като основа и да се установят следните критерии за натрупване на акции или бонуси:
а) предотвратяване на непредвидени ситуации (повреди на компютърно оборудване), които могат да доведат до увеличаване на разходите;
б) спестяване на сили и средства (включващи позиции) на психологическия климат в екипа.
Системата от наказания и награди. Системата за налагане на глоби трябва да бъде свързана както с икономически, преки, така и с непреки загуби:
не отивам на работа
нарушение на дисциплината
нарушаване на принципите на организационната култура.
При определяне на дела на печалбата за формиране на променливия компонент на работната заплата е препоръчително той да бъде най-малко 30% в работната заплата.
Рационален подход към формирането на система за заплати, основан на предложената концепция и необходимостта от задължително изплащане на заплатите на служителите, е приемлив и икономически обоснован, т.е. могат да бъдат приложени при най-ниски разходи за управление, за да се създаде основа за подобряване и развитие на предложения подход.
Изчислените показатели са сравними по размер с разходите при максималните показатели за работна заплата, което не противоречи на подхода на ръководството на корпорацията за планираните максимални възможности на компанията за заплащане на труда на своите служители. В същото време се използва коренно различен подход при формирането на възнагражденията.
В условията на нарастваща рентабилност на New Technologies LLC има смисъл да се използва по-диференцирана система за плащане, която трябва да се състои от три части:
Постоянно - официална заплата, като се вземе предвид KDU (квалификационно официално ниво).
Променлива (А) - базира се на оценка на качеството на работата на служителя, т. нар. "заслужен доход".
Променлива (B) - свързва се с ефективността на предприятието като цяло, в зависимост от печалбата на предприятието и оценката на приноса на обекта (отдела) към този резултат.
Постоянният компонент е да се разграничат професионалистът и начинаещият в тяхното еднакво отговорно отношение към материята.
При този подход, ceteris paribus, увеличението на заплатата се случва повече за служители с по-добра оценка и по-нисък CPV, за да се стимулира по-добро представяне и желание за получаване на по-висок CRC.
Променливият компонент (B) се определя с цел обвързване на ефективната работа на служителя на обекта (отдела) и предприятието.
Така променливата "B" е процент от печалбата на New Technologies LLC. Следователно материалният доход на служител включва:
Заплата въз основа на ниво на изпълнение или функционалност.
Оценка на личен резултат, който засяга общия резултат от дейността на предприятието при изпълнение на задачи, свързани пряко със зоната на неговата власт. 3. Оценка на приноса му към крайния резултат от икономическата дейност на предприятието въз основа на оценката на приноса на структурната единица и служителя като част от тази единица (% от приходите на предприятието).
Тази система осигурява:
Изпълнение от служителя на функционални задължения, което осигурява безпроблемната работа на цялото предприятие в планираните задачи.
Проявата на инициатива, отговорност на служителя с цел подобряване на работата в рамките на неговата функционалност;
Интересът на служителя да поеме инициативата за осигуряване на ефективна работа на звеното и предприятието като цяло, за да получи дивиденти.
По този начин, за да се създаде ефективна система за управление на персонала в New Technologies LLC, е необходимо да се предприемат действия в следните области:
лидери;
специалисти.
Предпоставка е гарантирана ставка (постоянен компонент).
Решенията за използването на системата за заплащане трябва да се вземат въз основа на:
възможности за промяна;
перспективи за развитие на промените;
приоритизиране на плащанията.
Системата за възнаграждение трябва да се разглежда преди всичко като мотивация на персонала, следователно като подсистема на общата система за стимулиране на персонала.
Източникът на бонусни плащания в New Technologies LLC е печалбата на предприятието и фондът за заплати. С увеличаване на печалбата на предприятието бонусният фонд също може да се увеличи, ако организацията няма други основни задачи, които изискват парични разходи. Увеличаването на премиалния фонд става в края на годината и на всички служители се изплаща новогодишен бонус.
Плащането на премиите е редовно, т.е. служителите получават месечни бонуси. Служителите на LLC "Нови технологии" получават бонуси, установени със заповеди на директора на компанията. Всяка дивизия има свой собствен бонус фонд. Ръководителите на всеки отдел ежемесечно, заедно с ведомостта, където вписват размера на бонусите за служителя, представят отчетен лист, в който обосновават установения бонус. Мениджърът гарантира, че общият размер на бонусите за всички служители не надвишава бонусния фонд. Бонусният фонд се разпределя месечно за всяко структурно звено.
Системи, които обвързват основните заплати с нивото на изпълнение и преизпълнение на показатели, които надхвърлят границите на основния трудов стандарт на служителя.
Системи, които свързват основната заплата с личните бизнес качества на служителя, нивото на неговите професионални умения и индивидуални качества, отношението към работата.
Това са допълнителни плащания и бонуси със стимулиращ характер за:
професионално умение;
съвместяване на професии (длъжности);
надбавки за трудов стаж;
извършване на същите или повече услуги от по-малък брой служители.
Системи, които свързват основната заплата на служител или група служители с определени постижения, които не са систематични за достатъчно дълъг календарен период (година). Общият критерий за тези видове начисления е връзката им с постигането на високи търговски резултати от служителя.
Бонусите за изпълнителните служители трябва да бъдат строго обвързани с постигането на крайните резултати от труда, растежа на неговата производителност, намаляването на интензивността на труда и други показатели за ефективност.
Следователно, когато формирате ведомост, трябва да планирате разходите за бонуси, например 20% от фонда за заплати.
Стимулиращите плащания са неразделна част от заплатите.
Работодателят има право да създава различни системи от бонуси, стимули и надбавки. Тези системи могат да бъдат установени и с колективен трудов договор.
Бонусите повишават интереса на служителя към подобряване на количествените и качествени показатели. Източниците на бонуси за New Technologies LLC могат да бъдат различни. Най-традиционните източници са: заплати, печалби на компанията, спестявания от заплати, допълнителна нетна печалба, спестявания на оборотен капитал. Нека представим приблизителна скала на бонусите за служителите на New Technologies LLC в таблица. 17.
Таблица 17 Приблизителна скала на бонусите за служители на New Technologies LLC
Условия за бонус Показател Размер на бонуса, % от заплатите на служителите, в зависимост от изпълнението на нормата За изпълнение на месечната норма % от нормата 100 (10%)90 (8%) От 80 до 89 (7%) От 65 до 80 (5,5%) От 55 до 65 (4%)
Така служителите ще се стремят да изпълнят месечната норма, за да увеличат бонусната си част от заплатата. Планираната норма се установява от директора на организацията. Социалният пакет на New Technologies LLC трябва да включва както мотиватори, които изискват инвестиции на компанията, така и мотиватори, които не ги изискват. Въвеждането на система за бенефициенти може да се препоръча на организацията New Technologies LLC.
Изгодна система - системата, която изисква инвестиция на компанията. Той разграничава мотиватори, които се разпределят, като правило, независимо от трудовия принос на длъжността - група А и зависими от тях - група Б.
Предложеният списък с предимства в New Technologies LLC:
· животозастраховането
· 100% болнични
· плащане на корпоративни мобилни телефони
· хранене (обед за служители)
· допълнително професионално обучение на служителите
Изплащането на обезщетения е косвена форма на възнаграждение, която допринася за подобряване на качеството на работа и повишаване на стандарта на живот на служителите на LLC New Technologies. В допълнение, наличието на предимства осигурява растеж на стимулацията и подобряване на моралния климат в екипа. Някои видове обезщетения са гарантирани от закона. По правило те съставляват 25% от общия обем. Работодателят New Technologies LLC е длъжен да осигури изплащането на тези обезщетения на своите служители. Обезщетенията на служителите обикновено са разход за организацията, която ги предоставя.
Изпълнението на предложените мерки ще позволи на компанията New Technologies LLC да повиши производителността на труда. Така, благодарение на въведените мерки, компанията ще може да използва по-ефективно трудовия потенциал и да повиши производителността на труда.
3.3 Оценка на рентабилността на предложените мерки
За New Technologies LLC бяха предложени следните дейности, представени в таблица 18.
Таблица 18 Мерки за стимулиране на персонала в New Technologies LLC
Мерки Необходими разходи, хиляди рубли Материално развитие на система от коефициенти 15 000 Разработване на бонусна система 22 000 Нематериално развитие на мерки за социални стимули 45 000 Общо 82 000
Общата сума на разходите за изпълнение на материални и нематериални мерки ще възлиза на 82 000 хиляди рубли. За яснота представяме структурата на разходите на фиг. единадесет.
В структурата на разходите голям дял заемат еднократните разходи за нематериално стимулиране, но материалното стимулиране също има голям процент от разходите (45%). Ще оценим икономическия ефект от прилагането на тези мерки.
Изпълнението на предложените мерки ще позволи на компанията New Technologies LLC да повиши производителността на труда.
Ако заплатата на служителите на компанията зависи от представянето на компанията като цяло, тогава има интерес на служителите да увеличат приходите от продажби. По този начин компанията определя процента на нарастване на заплатите в зависимост от увеличението на приходите на компанията.
Предложеният проект за мерки за LLC "Нови технологии" ще допринесе за повишаване на ефективността на функциониране на компанията.
Печалбата от изпълнението на тези дейности е представена в табл. 19.
Таблица 19 Печалба от прилагането на мерки за стимулиране на персонала в New Technologies LLC
ДейностиПечалба от изпълнение на дейностиМатериално развитие на система от коефициенти64 800Разработване на бонус система73 240НематериалниРазработване на мерки за социално стимулиране112 500Общо250 540
Увеличението на показателите показва положителната динамика на развитието на организацията New Technologies LLC в резултат на прилагането на тези мерки. Най-печелившата мярка е развитието на социални стимули.
Изчислете ефективността на предложените мерки. За да направим това, ние използваме съотношението на възвръщаемостта на инвестицията (ROI), което предполага оценка на възвръщаемостта на инвестицията. Изчисляването на този коефициент е най-популярният метод за оценка на икономическата ефективност на проекти. Коефициентът на ROI ще бъде изчислен по формулата:
където Pr - печалба, получена от прилагането на мерки за привличане на инвестиции;
Z - разходите за извършване на дейности за привличане на инвестиции.
Нека изчислим коефициента за всяко от събитията:
· Разработване на система от коефициенти в предприятието
ROI = 64 800/15 000 = 4,32
· Разработване на бонусна система
ROI = 73 240/22000 = 3,32
· Разработване на мерки за социално стимулиране
ROI = 112500/45000 = 2,5
В резултат на изчисленията може да се види, че най-високият коефициент на ефективност на мерките за стимулиране на персонала е при разработването на система от коефициенти в предприятието (4,32), а най-нисък е при разработването на мерки за социални стимули. (2,5). Проектите за мерки за стимулиране на работата на персонала могат да се считат за ефективни, тъй като те няма да донесат загуби на компанията.
Въвеждането на предложените мерки в организацията ще увеличи обема на продажбите на продукти, както и ще увеличи производителността на труда поради нарастването на обема на продажбите.
Заключение
В съвременните условия процесите на стимулиране на труда трябва да обхващат следните области на работа с персонала: работа с потенциален персонал, наемане, работа със съществуващ персонал и работа с ветерани на организацията.
Стимулирането на работниците и служителите в предприятието е едно от централните места в управлението на персонала, тъй като е пряката причина за тяхното поведение. Ориентацията на служителите към постигане на целите на организацията е по същество основната задача на управлението на персонала. Стимулирането на труда е начин за контролиране на поведението на социални системи от различни йерархични нива, е един от методите за мотивиране на трудовото поведение на обектите на управление.
Основната цел на формирането и функционирането на системата за стимулиране е да осигури постигането на целите на организацията чрез привличане и задържане на професионално обучен персонал и най-вече чрез ефективна, силна и устойчива мотивация, формирана на базата на комплексни стимули, които е обект на интерес за всички групи от персонала на организацията.
Стимулирането като метод за въздействие върху трудовото поведение се опосредства чрез неговата мотивация. Когато се стимулира, стимулът за работа се проявява под формата на компенсация за положен труд. Разделянето на стимулите на "материални" и "морални" е условно, тъй като те са взаимосвързани.
Методите за стимулиране на труда включват материални и нематериални методи за стимулиране. Нематериалните се делят на социални, морални, социално-психологически.
5. Системата за стимулиране на персонала трябва да се ръководи преди всичко от икономически принципи: принцип на комплексност; принципът на последователност; принципът на регулиране; принцип на специализация; принципът на стабилност; принцип на целенасоченост.
6. Дружество с ограничена отговорност "Нови технологии" е юридическо лице - търговско дружество, създадено от участниците с цел реализиране на печалба. Дружеството самостоятелно, въз основа на изискванията на трудовото законодателство, решава всички въпроси на кадровото осигуряване на дейността си, определя принципите и процедурата за определяне на трудовите стандарти и преразглеждане на стандартите, определя тарифните ставки (заплати) и определя процедурата за бонуси за всяка от категориите. на персонала.
Схемата на организационната структура е линейно-функционална. При този тип управление линейните ръководители вземат решения, а функционалните мениджъри информират и помагат на линейния ръководител да разработва и взема конкретни решения. Тоест има диалог между ръководителите на функционални звена при вземане на решения.
Всички изчислени показатели показват известно повишаване на стабилността на персонала на New Technologies LLC и са положителна тенденция в неговата дейност.
Един от най-честите показатели за ефективността на стимулирането на трудовите ресурси е провеждането на социологически проучвания в предприятието, които представляват въпросници за удовлетвореността на служителите от естеството на работата, нивата на заплащане, моралните форми на стимули на персонала. Получените резултати позволиха да се направят изводи за областите, в които трябва да се подобри системата за стимулиране, като се вземе предвид действителното удовлетворение и структурата на вътрешната мотивация на персонала от различни категории. Така най-нестабилната ситуация се наблюдава сред основните работници: 21 от 23 фактора на удовлетвореност попадат в „сивата зона“.
Ефективността на управлението на организацията на New Technologies LLC като цяло зависи, наред с други неща, от способността за намаляване на разходите и увеличаване на производителността на труда, осигуряване на висока степен на адаптиране към променящите се външни условия и способността на служителите да поемат инициативата .
Представените форми на стимулиране са от материален характер, но в същото време по същество са форми на морално стимулиране на служителите. Те създават определен имидж на компанията, тяхното разпространение свидетелства за нейната успешна работа.
През 2014 г. средната месечна заплата ще бъде 11 520 рубли. и ще се увеличи с 220 рубли. по отношение на 2013г. През 2015 г. - 11 700 рубли. и ще се увеличи с 400 рубли. по отношение на 2013 г. и 760 рубли. по отношение на 2011г.
13. За New Technologies LLC, като част от разработването на нова система за стимулиране, се предлага да се въведат следните мерки: разработване на коефициентна система, разработване на бонусна система, разработване на мерки за социални стимули. Изпълнението на предложените мерки ще позволи на компанията New Technologies LLC да повиши производителността на труда. Така, благодарение на въведените мерки, компанията ще може да използва по-ефективно трудовия потенциал и да повиши производителността на труда.
14. В резултат на изчисленията може да се види, че най-високият коефициент на ефективност на мерките за стимулиране на персонала при разработването на система от коефициенти в предприятието (4,32), а най-малкият при разработването на мерки за социални стимули (2,5). Проектите за мерки за стимулиране на работата на персонала могат да се считат за ефективни, тъй като те няма да донесат загуби на компанията.
Библиография
1.Абрамова С. В. Мотивация и стимулиране на персонала / Абрамова С. В. / Проблеми на съвременната икономика: материали от II международна научна конференция. - Челябинск: Двама комсомолци, 2012. - с. 149 - 153.
2.Багракова А.А. Материална и нематериална мотивация на служителите. Ролята на нематериалните стимули в мотивационната система // Управление на човешкия потенциал, 2008.
.Счетоводен баланс на дружество с ограничена отговорност "Нови технологии" за 2011 - 2013 г.
.Веницианова, А. Нематериална мотивация на служителите. // Арсеналът на предприемача. - 2012. - № 12. - стр. 63-67
.Веснин В.Р. Управление на персонала: Учебник. - М.: 2011. - 688s.
.Володина Н. Инструменти за нематериална мотивация и тяхната ефективност // Наръчник за управление на персонала. - 2006 - № 7 - стр. 56.
.Гадецкая, О. Система за награди. // Управление на персонала. - 2010. - № 4. - стр. 56-58
.Гущина И. Трудова мотивация като фактор за повишаване на ефективността на труда // Общество и икономика. - 2011 - No1.
.Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Ефективност на служителите и тяхното възнаграждение на Запад // SOCIS: Социологическо изследване. - 2009. - № 12.
.Дятлов, В.А. Управление на персонала: учебник. надбавка / V.A. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. - 365 с.
11.Кардашов В. Мотивация на персонала: теория и практика// Личност и труд. - 2011, № 10.
12.Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В., Баткаева И.А. Мотивация и стимулиране на трудовата дейност: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 510.
13.Комарав Е.И. Стимулиране и мотивация в съвременното управление на персонала / Управление на персонала. - 2009, № 1.
.Комаров Е.И., Жданин Н.А. Съвременни тенденции в мотивацията на персонала/Управление на персонала. - 2008, № 5.
.Кулагин О. Оценка на удовлетвореността на персонала / Кулагин О. / Наръчник по управление на персонала. - 2009, № 8.
16.Лобинцева, E.N. Как да създадете ефективна системаматериално стимулиране на персонала. // Арсеналът на предприемача. - 2009. - № 8.
17.Ловчева М. Морални стимули за персонала / Кадровик. Управление на персонала. - 2008, № 12.
18.Лукаш Ю.А. Мотивация и ефективно управление на персонала на компанията: практическо ръководство / Ю. А. Лукаш. - Москва: Finpress, 2007. - 207 с.
.Магура М.И. Управление на мотивацията на персонала. // Управление на персонала. - 2006. - № 17. - С. 52-55.
.Мазин, А., Шагалова, Т. Комплексна оценка на мотивацията на персонала в икономическата система. // Управление на персонала. - 2008. - № 19.
.Мамонов, Е. Мотивиране на служител: откъде да започнем. // Кадрово обслужване и управление на персонала на предприятието. - 2013. - № 6.
.Межинская Л.Д. Мотивация и методи за ефективно управление на персонала: учебно помагало / Межинская Л. Д. - Таганрог: Фил. RSSU, 2008. - 148 с.
23.Солодянкина О.В. Мотивация и стимулиране на труда на работниците в промишлените предприятия / Управление в Русия и чужбина. - 2008, № 2.
24.Столяренко, А. М., Амаглобели, Н. Д. Психология на управлението: учебник за студенти. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 455 с.
.Телегин В.А. Мотивация и стимулиране на служителите в сервизното предприятие // Технически и технологични проблеми на обслужването. - 2009, № 8.
.Устав на дружество с ограничена отговорност "Нови технологии", 2009 г.
27.Уткин Е.А. Управление на персонала в малкия и среден бизнес - М.: АКАЛИС, 2009. - 207 с.
28.Fedoskina L.A., Novokreschenova N.A. Удовлетвореност от работата: основни методи и подходи за оценка / Съвременната икономика: проблеми и решения. - 2011, № 13.
.Shapiro S.A. Мотивация и стимулиране на персонала / Учебно ръководство / Shapiro S.A. - М .: GrossMedia, 2005. - 224 с.
30.Шчукин В. Как да организираме оптималната система за заплащане и стимулиране на труда // Управление на персонала. - 2008. - № 12.
31.Яковенко Л. Не с камшик, а с морков / L.N. Яковенко // Наръчник по управление на персонала. - 2006, № 10. - стр. 87.
32.Яковлева Т.Г. Мотивация на персонала. Изграждане на ефективна система на заплащане. - Санкт Петербург: Питър, 2009. - С. 36.
33. Анализ на ефективността на стимулирането на трудовите ресурси // [Електронен ресурс]. Режим на достъп: www.profiz.ru/peo/8_2011/analyz_stimul_trud_resurs/
Анализ на ефективността на трудовите ресурси // [Електронен ресурс]. Режим на достъп:<#"justify">Приложение
Уважаеми служители!
Позволете ни да проведем проучване, за да идентифицираме нуждите на служителите. Въпросникът съдържа десет въпроса и няколко възможни отговора. Подчертайте тези отговори, които съвпадат с вашето мнение.
1. Доволни ли сте от работата си в нашата организация? Подчертайте тези отговори, които съвпадат с вашето мнение.
по-скоро да;
затруднявам се да отговоря;
вероятно не;
Ако ви предложат работа в подобна институция с по-висока заплата, бихте ли сменили работата си?
Избройте факторите, които според вас могат да увеличат производителността ви на работното място (започвайки с най-важните):
възможност за повишение;
Фиксирана заплата;
заплащане въз основа на резултатите (диференцирани заплати);
признание и одобрение от ръководството за добре свършената работа;
работа, която създава условия за себеизява и ви кара да развивате способностите си;
сложна и трудна работа;
работа, която ви позволява да мислите самостоятелно;
висока степен на отговорност;
интересна работа, която изисква творчески подход;
комуникация с колеги, партньори и клиенти.
Изберете факторите, които смятате, че правят работата привлекателна (започвайки с най-важните):
работа без много напрежение, стрес;
удобно местоположение на офиса;
чистота и липса на шум на работното място;
работите с хора, които харесвате;
добри отношения с прекия ръководител;
достатъчно информация за случващото се в компанията;
стабилна работа без заплаха от уволнение
гъвкав работен график;
справедливо разпределение на натоварването;
допълнителни придобивки
Изберете условията, които не харесвате в работата си и ги оценете по 10-точкова система:
Бях третиран несправедливо от прекия си ръководител;
доходите ми са по-ниски от тези на други работници, извършващи същата работа;
Често ми възлагат да върша по-малко престижна работа от други служители с подобни отговорности или да върша по-голям обем работа;
Рядко върша работа, която отговаря на квалификацията ми;
Не съм приет в екип или не съм поканен да участвам в съвместни дейности за свободното време;
Не бях насърчаван или допускан да участвам в програми за обучение и развитие на персонала;
Нямах достъп до неформални канали и допълнителни източници на информация, необходими за работата ми;
Отдавна не са ме повишавали;
Отдавна не са ми повишавали заплатата.
6. Вашите успехи и постижения винаги ли се забелязват от ръководството?
да, напредъкът ми винаги се забелязва;
някои от моите успехи са забелязани;
не, напредъкът ми не се забелязва.
Заплатата отговаря ли на вашето професионално обучение (образование, трудов стаж, квалификация)?
по-скоро да, отколкото не;
По-вероятно не, отколкото да;
Съответства ли заплащането на нивото на усилията, които полагате, обема на работата, функциите и длъжностните отговорности, възложени ви от компанията?
по-скоро да, отколкото не;
По-вероятно не, отколкото да;
Интересувате ли се от работата си?
Харесвате ли работата си (функции, които изпълнявате, ежедневието си и т.н.)?
да, харесва ми, ходя на работа с удоволствие;
по-скоро да, отколкото не;
По-вероятно не, отколкото да;
не, не харесвам работата си, ходя на нея без удоволствие.
Обучение
Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?
Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.
