| Категории работници | Брой лица | Заплата (хиляда рубли) | Цена на година |
| 1. Директор | |||
| 2. Счетоводител | |||
| 3. Администратор | |||
| 4. Сервитьори | |||
| 5. Барман | |||
| 6. Главен готвач | |||
| 7. Гардеробник | |||
| 8. Пазач | |||
| 9. Помощни работници |
Единен социален данък (удръжки в извънбюджетни средства) се начислява по установения процент от фонда за заплати на персонала.
Фондът работно време се определя по табела за работно време - календар.
Таблица 12
Изчисляване на цената на услугите (хиляда рубли)
Организационен план.
Този раздел от бизнес плана разкрива организационни - правна формапредприятия. Обосновава се организационната структура на управление на предприятието (линейна, функционална, кадрова матрица).
Организационна структура на управление на Progress LLC
Ориз. 9. Организационна структура на управление на Прогрес ООД
Освен това този раздел обхваща и следните въпроси:
Какви специалисти ще са необходими, разпределението на техните задължения и отговорности;
Форми на заплащане и методи на стимулиране.
Ефективността на едно предприятие е силно зависима от организационна формаизбран да го контролира. Следователно организационната структура на управление трябва да съответства на конкретен обект на управление (предприятие), неговите цели и условия.
Един от показателите за оценка на ефективността на организационната структура е интегриран показател за ефективност.
Кеф. = 1- Zu*Kup, Където
Zu - разходите за управление на един служител от управленския апарат;
Куп - специфично теглоброят на ръководните служители в общия брой на персонала;
F1 - възвръщаемост на активите (обемът на продадените услуги и продукти на единица основни и револвиращи средства)
F2 - фондообезпеченост (разходите за основен и оборотен капитал на един служител).
Основното изискване към управлението на малкия бизнес на пазара е да се осигури неговата адаптивност (адаптивност и гъвкавост) към променящите се бизнес условия.
Тъй като няма преки индикатори за ефективността на организационната структура за управление, се използват косвени критерии като разходите за поддържане на тази структура за управление и техния дял в общата сума. производствени разходипредприятия, неговата простота (броят нива, размерът на структурата, броят на отделите и комуникационните канали, разходите за поддържане на апарата за управление и др.). Известно е, че колкото по-многобройна е връзката, толкова по-голям е броят на нивата на управление, толкова по-ниска е ефективността на системата за управление.
Линейно-функционалната система за управление на предприятието е най-ефективна за малкия бизнес.
Финансов план.
Този раздел на бизнес плана разглежда въпросите за финансовата подкрепа за дейността на компанията и най-ефективното използване на наличните ресурси. Паривъз основа на оценка на текущата финансова информация и прогнози за продажбата на услуги през следващите периоди.
В този раздел на бизнес плана се правят следните изчисления:
разпространение чиста печалба;
баланса на средствата;
приходи и разходи на предприятието;
финансов план на дружеството;
Изчисляване (диаграма) на точката на рентабилност.
· прогнозен баланс на активите и пасивите на предприятието.
Цени
Производствен план
Програмата за производство и продажба на продукти.
Капиталови изисквания
| Мерна единица | Кол | Единична цена, хиляди рубли | Цена, хиляди рубли | |
| Дълготрайни активи | ||||
| Сграда | ||||
| структури | ||||
| автомобили и оборудване | ||||
| Превозни средства | ||||
| Инструменти, инвентар. | ||||
| оборотен капитал | ||||
нужда от оборотен капитал- ___________________ търкайте.
ОБЩА необходимост от инвестиции _________________ rub.
Нуждата от суровини, материали, продукти
| Име на суровина, материал, продукт | Потребление на единица продукция, услуги в натура | Единична цена в натура | Производство на продукти, предоставяне на услуги в натура | Нужда от натура 2*4 | Цена за общ брой 2*3*4 |
Изчисляване на потребността на фирмата от ресурси за производствената програма през планираната година.
Студена вода и отпадни води
Население (с ДДС) 24.40
Други потребители (без ДДС) 44.11
Топла вода 198,81 RUB/mⁿ
Електрическа енергия с ДДС за kWh 3.08
Природен газ- 3785 рубли. за 1000 куб. м.
Топлинна енергия - 1235,03 рубли. за Gcal (с ДДС).
Основната задача в организацията на производството е да се осигури изпълнението на производствения бюджет при намаляване на разходите и постигане на планираните показатели за качество.
посочва какви съоръжения, помещения и ресурси планирате да използвате, за да управлявате бизнеса си: в каква сграда ще работите, какви мебели, машини и оборудване са ви необходими за вашия бизнес, както и какви суровини и материали ще бъдат използвани за производството стоки или предоставяне на услуги.
Ще трябва да проучите вашите материални нужди по същия начин, както сте направили за оборудването, от което се нуждаете. За да направите това правилно, трябва да подготвите подробни чертежи на продукта, който планирате да произвеждате (така или иначе ще ви трябват тези чертежи). Въз основа на тези чертежи ще можете да съставите списък с материали за всеки продукт в бъдеще, т.е. списък на материалите с посочване на необходимото им количество за един продукт (разходна норма). След това ще ви трябват тези списъци, за да изчислите всички материални нужди.
Също така трябва да знаете от кои доставчици ще поръчате, формата за поръчка, цикъла на доставките, условията за връщане на дефектни стоки.
Посочете цели за планираната година
Две са основните цели за тази година:
увеличаване на продажбите с поне 20%;
постигане на поне 50% рентабилност на експортните продажби.
Основните производствени активи на предприятието са средствата на труда, участващи в много производствени цикли, запазвайки естествената си форма и пренасяйки стойността на произведения продукт на части, докато се износват. Законът за възпроизводството на основния капитал се изразява в това, че при норм икономически условиястойността му, въведена в производството, се възстановява напълно, осигурявайки възможност за постоянно техническо обновяване на средствата на труда. При просто възпроизводство за сметка на амортизационния фонд се формират предприятия нова системаинструменти, равни по стойност на износените. За разширяване на производството: необходими са нови инвестиции, привлечени допълнително от печалби, вноски на учредителите, емитиране на ценни книжа, заеми и др.
При управлението на дълготрайните активи се използва диференцирана система от оценки, която се определя от целевата настройка за измерване на стойността на основния капитал: за вътрешнопроизводствени дейности и оценка на резултатите, за изчисляване на амортизация и данъци, за продажба и лизинг, сделки с обезпечения и др. Основни видове оценки на ДМА са: първоначална, възстановителна и остатъчна стойност.
Общата първоначална стойност на дълготрайните активи е сумата от действителните разходи в текущи цени за: придобиване или създаване на инструменти на труда: изграждане на сгради и конструкции, закупуване, транспортиране, инсталиране и инсталиране на машини и оборудване и др. С течение на времето , диспропорции и противоречия.
Възстановителната цена изразява оценка на възпроизводството на дълготрайните активи в съвременни условиякъм момента на преоценката.
Урок 7 Планиране на разходите за продукти
d / z Определяне на числеността на персонала, заплати. Планиране на основните показатели, характеризиращи производствената програма на организацията.
Персонал на предприятието
Персонал ( трудов персонал) предприятия - основният състав от квалифицирани служители на предприятие, фирма, организация.
Обикновено трудовият персонал на предприятието се разделя на производствен персонал и персонал, зает в непроизводствени звена.
Най-голямата и основна категория производствен персонал са работещите предприятия (фирми) - лица (работници), пряко участващи в създаването на богатство или работа за осигуряване производствени услугии движение на стоки. Работниците се делят на основни и спомагателни.
Основните работници включват работници, които пряко създават търговски (брутни) продукти на предприятията и се занимават с изпълнението технологични процеси, т.е. промяна на формата, размера, положението, състоянието, структурата, физичните, химичните и други свойства на предметите на труда.
Спомагателните работници включват работниците, ангажирани с поддръжката на оборудването и работните места в производствени цехове, както и всички работници от спомагателни магазини и ферми.
Помощните работници могат да бъдат разделени на функционални групи: транспортно-товарни, контролни, ремонтни, инструментални, икономически, складови и др.
Ръководители - служители, заемащи длъжности ръководители на предприятия (директори, бригадири, главни специалисти и др.).
Специалисти - служители с висше или средно специално образование, както и служители, които нямат специално образование, но заемат определена длъжност.
Служители - служители, участващи в подготовката и оформянето на документи, счетоводство и контрол, икономическо обслужване (агенти, касиери, деловодители, секретари, статистици и др.).
Младши обслужващ персонал - лица, заемащи длъжности за грижа за офис помещения (портиери, чистачи и др.), Както и за обслужване на работници и служители (куриери, куриери и др.).
Съотношението на различните категории работници в общия им брой характеризира структурата на персонала (персонала) на предприятието, цеха, обекта. Структурата на персонала може да се определя и от такива характеристики като възраст, пол, ниво на образование, трудов стаж, квалификация, степен на съответствие със стандартите и др.
Производствен персонал- работници, ангажирани в производството и неговата поддръжка - съставлява по-голямата част от трудови ресурсипредприятия. Планирането на трудовите ресурси се извършва чрез определяне на потребностите от работници, специалисти и служители по категории. За тези цели се изготвя таблица за персонала за работници и служители поотделно.
Кадрово осигуряване на работници
При изчисляване на броя първо се извършват приблизителни изчисления, като се вземе предвид фондът от време и изпълнението на стандартите за производство. Броят на спомагателните, спомагателните работници се изчислява отделно. Броят на специалистите, служителите и другите категории ръководен персонал се определя от редовния персонал.
Кадрово осигуряване на специалисти и служителих
| Име на категория | година | |||
| Трябва, хора | ср. заплата, търкайте | Начисления върху заплати, rub. | Разноски | |
| Основни производствени работници | ||||
| Търнър | ||||
| мелничар | ||||
| обща сума | ? | |||
| Спомагателни производствени работници | ||||
| Товарач | ||||
| складодържател | ||||
| обща сума | ? | |||
| Специалисти и служители | ||||
| касиер счетоводител | ||||
| Управител | ||||
| обща сума | ? |
Планиране на потребностите на предприятието от персонал
Въведение ................................................. ................................................ .. ......... 3
1. Методически основипланиране на нуждите на предприятието от персонал 5
1.1. Цели, задачи, функции и място на планиране потребността от персонал в системата на вътрешнофирменото планиране на предприятието.................................. ............................................ .......... ... 5
1.2. Фактори, влияещи върху необходимостта от персонал, задачи и основи за нейното идентифициране, планирани показатели .................................. ................................ .................. ................................. 9
1.3. Оценка на количествената потребност от персонал.................................................. .... 11
1.4. Планиране на нуждите от качествен персонал............................................. 15
2. Анализ на практиката за планиране на нуждата от персонал в Комплект LLC 19
2.1. Характеристика на "Комплект" ООД, анализ и оценка на основните икономически показатели на дейността му................................. ................................. ................ ....................... 19
2.2. Анализ на системата за вътрешнофирмено планиране и планиране на персонала, показатели за необходимостта от персонал ............................... ................................. ................... ............ 23
2.3. Анализ на методите за планиране на количествената нужда от персонал в Комплект LLC................................................. ................................. ..................... ............................................ 26
2.4. Анализ на методите за планиране на изискванията за качество ( качествен състав) в персонала на Комплект LLC ................................. ... .............................. 29
2.5. Изводи от анализа: оценка на ефективността на текущата практика за планиране на нуждата от персонал в предприятието ...... 33
3. Предложения за преструктуриране на практиката за планиране на нуждата от персонал в Комплект ООД.................................. ................................ .................. ................................. 34
Заключение..................................................... ................................................. . .... 40
Библиография.................................................. ............................................ 43
Въведение
Ефективното функциониране на предприятията в условията на пазарна икономика става възможно само ако се разработят планове за социално и икономическо развитие, които допринасят за по-рационално разпределение на ресурсите, стимулират служителите да изпълняват решенията си в бъдещата работа и подобряват координацията на действията в организацията.
Системата за планиране на предприятието включва планиране на нуждите на предприятието от персонал.
Ефективността на производството зависи от квалификацията на служителите в предприятието и техните професионален труд, което влияе върху обема и темповете на растеж на произведената продукция, използването на материални и технически средства. Нарастването на производителността на труда е най-важното условие за развитието производителни силидържави и
основен източник на растеж на националния доход. За растежа на производителността на труда конкретно предприятиезасяга съществуваща системавъзнаграждение, тъй като заплащането е стимулиращ фактор за повишаване на квалификацията на труда, подобряване на техническото ниво на извършената работа.
Планирането на труда и заплатите в предприятията включва планиране на показателите за производителност на труда, изчисляване на броя на персонала по категории работници и планиране на фонда за заплати на работниците.
Мишена срочна писмена работасе състои в разглеждане на процеса на планиране на нуждите на предприятието от персонал.
За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:
1. Разгледайте целите, задачите, функциите и мястото на планиране на необходимостта от персонал в системата за вътрешнофирмено планиране на предприятието;
2. Да се изследват факторите, влияещи върху потребността на предприятието от персонал, задачите и основата за неговото идентифициране;
3. Да се проучи методиката за планиране на количествените и качествени потребности от персонал;
4. Дайте Кратко описаниеобектът на изследване на курсовата работа, да анализира основните икономически показатели на нейната дейност;
5. Извършете анализ на системата за вътрешнофирмено планиране и планиране на персонала, използвана в предприятието, показатели за необходимостта от персонал.
6. Оценете методите, използвани в предприятието за планиране на качествените и количествени потребности от персонал.
7. Въз основа на оценката на ефективността на съществуващата практика за планиране на нуждата от персонал, да се направят предложения за нейното подобряване.
Обектът на изследване на курсовата работа е фирма ООО "Комплект".
Предмет на курсовата работа е процесът на планиране на потребностите на предприятието от персонал.
Теоретичната и методологическа основа на курсовата работа са трудовете на водещи икономисти, публикувани в учебната икономическа литература и периодичния печат.
В структурно отношение курсовата работа се състои от въведение, три глави, заключение и библиографски списък.
1. Методически основи за планиране потребностите на предприятието от персонал
1.1. Цели, задачи, функции и място на планиране необходимостта от персонал в системата за вътрешнофирмено планиране на предприятието
Работната сила, както се тълкува в курса на икономиката, е съвкупността от физическите и умствените способности на човек, неговата способност да работи. В условията на пазарни отношения „трудоспособността” превръща работната сила в стока. Но това не е обикновен продукт. Разликата му от другите стоки е, че, първо, създава стойност повече, отколкото себе си струва, второ, без участието му е невъзможно да се извърши никакво производство, трето, степента (ефективността) на използване на основните и оборотни производствени активи.
Планирането на персонала трябва да даде отговори на следните въпроси:
· колко работници и какво ниво на квалификация, кога и къде ще са необходими (планиране на необходимостта от персонал);
Как можете да привлечете необходимия и да намалите ненужния персонал, като вземете предвид социални аспекти(планиране на привличане или намаляване на персонала);
Как можете да използвате служители в съответствие с техните способности (планиране на използването на персонал);
Как можете целенасочено да насърчавате развитието на персонала и да адаптирате знанията им към променящите се изисквания (планиране развитие на персонала);
Какви разходи ще изискват планираните дейности по персонала (разходи за поддръжка и привличане на персонал).
Основните задачи на планирането на нуждата от персонал:
· разработване на процедура за планиране на персонала, съгласувана с други видове планиране;
свързване на планирането на персонала със стратегическото планиране на организацията;
организация ефективно взаимодействиемежду група за планиране кадрово обслужванеИ планов отделорганизации,
изпълнение на решения, които допринасят за успешното прилагане на стратегията на организацията,
Подпомагане на организацията при идентифициране на ключови предизвикателства и нужди от персонал стратегическо планиране,
Подобряване на обмена на информация за персонала между всички отдели на организацията.
Планирането на персонала включва:
Прогнозиране на бъдещите нужди на организацията от персонал (за отделните й категории);
проучване на пазара на труда (пазар на квалифицирани работна сила) и програмата от мерки за неговото „развитие“;
анализ на системата от работни места на организацията;
· Разработване на програми и дейности за развитие на персонала.
Планирането на персонала задължително трябва да се основава на дългосрочните планове на организацията и да бъде включено в системата за вътрешнофирмено планиране.
Най-често срещаната грешка при планирането на нуждите на предприятието от персонал е желанието да се съсредоточи върху краткосрочните бизнес цели и нежеланието да ги координира с дългосрочните планове на организацията.
Проблемите на планирането на персонала се дължат на:
1. Трудността на процеса на планиране на персонала, поради сложността на прогнозиране на трудовото поведение, възможността за конфликти и т.н. Възможностите за бъдещо използване на персонала и неговото бъдещо отношение към работата се прогнозират, ако изобщо е възможно, с висока степен на несигурност.
2. Двойствеността на системата от икономически цели в кадрова политика. Ако при планиране в областта на маркетинга, инвестициите и т.н. целите на планирането засягат икономическите аспекти, тогава при планирането на персонала се добавят компоненти социална ефективност. Ако в други области е възможно да се оперира с количествени стойности (суми, единици), тогава данните в планирането на персонала имат предимно качествен характер (данни за способностите, оценка на извършената работа).
Планирането на работната сила включва следните стъпки:
Първият етап: оценка на наличните трудови ресурси, която позволява да се прецени необходимите промени в броя на служителите, се основава както на данни за обема на извършената работа, така и на анализ на нейното съдържание. Целта на такъв анализ е изясняване на задачите за отделните групи изпълнители и формирането на адекватни квалификационни изисквания, както и идентифициране на резерви за повишаване на производителността на труда във всяка конкретна област на работа.
В икономическата практика се използват няколко метода за анализ на съдържанието на труда. Това е снимка на работното време, през която задачите и действията, изпълнявани от служителя, се определят и записват във времето и въз основа на резултатите от която може да се оцени достатъчно степента на целесъобразност и ролята на значимостта на отделните трудови действия. .
Друг метод включва събиране на необходимата информация чрез интервюиране на служители или техните преки ръководители. Също така е възможно да се използва въпросник, когато служителите попълват стандартен въпросник или дават писмено описание в свободна форма на съдържанието на тяхната работа.
Втори етап: бъдещата нужда от работна ръка се определя чрез прогнозиране на броя на персонала, необходим за реализиране на бъдещите цели на предприятието. Тези цели могат да бъдат свързани с разширяване на пазара за продажби на продуктите на компанията, с диверсификация на производството, с организационни промени, с промени във външната икономическа среда. Във всички тези случаи се предвижда възможна промяна в съдържанието и обхвата на работата в рамките на предприятието и външен пазарработна сила и наличната работна сила.
Вторият етап включва определяне на общия обем на работата на предприятието и неговото разпределение в контекста на отделни групи изпълнители. Например в търговските предприятия общият обем на извършената работа се определя преди всичко от планирания обем и състав търговия на дребно, както и обхвата и обхвата на техните допълнителни услугикупувачи. Размерът на търговската площ и използваните търговски технологии (предимно използвания метод за продажба на стоки) също оказват известно влияние върху обема на формираната работа.
Общият обем на извършената работа трябва да бъде разпределен между отделните групи изпълнители. Това разпределение се основава на разделението на труда, т.е. върху относителната изолация на различни видове дейности търговско предприятие.
След това, на третия етап, в съответствие с планираната нужда от трудови ресурси, предприятието набира работници, което се състои в създаване на остатъчен брой кандидати за всички длъжности и специалности. Достатъчността във всеки конкретен случай се определя от степента на твърдост на изискванията за квалификация. Набирането се извършва от външни и вътрешни източнициработна сила.
1.2. Фактори, влияещи върху необходимостта от персонал, задачи и основи за нейното идентифициране, планови показатели
Основната цел на управлението на числеността и състава на персонала (както и идентифицирането на нуждите на предприятието от персонал) е да се оптимизират разходите за жив труд за изпълнение на основните видове работа, свързани с дейността на предприятието, и да се осигури че необходимите работни места са заети от служители със съответните професии, специалности и нива на квалификация. Изпълнението на тази функция на управление на персонала в най-голяма степен трябва да бъде свързано с цялостната управленска стратегия, т.к трудовият потенциал, формиран в предприятието, ще осигури изпълнението на всички стратегически цели и насоки на неговата дейност.
Конкретното определение на нуждата от персонал е изчисляването на необходимия брой служители по техния брой, квалификация, време, заетост и разположение в съответствие с настоящите и бъдещи задачи за развитие на предприятието. Изчислението се прави на базата на съпоставка на прогнозната потребност от работна ръка и реалното състояние на осигуреност към определена дата и представлява информационна база за изготвяне управленски решенияв областта на набирането, обучението и преквалификацията на персонала.
Можем да разграничим следните фактори, които влияят върху нуждата от персонал в предприятието (Таблица 1.1).
Таблица 1.1
Фактори, влияещи върху потребността на фирмата от персонал
1. Фактори, които съществуват извън предприятието. |
|||
1.1. Променящи се пазарни условия | Възможности за продажба предприятия Себестойност | ||
1.2. Промяна в пазарната структура | |||
1.3. Конкурентни отношения | |||
1.4. Данни, управлявани от политики | |||
1.5. Тарифно споразумение | |||
2. Фактори, съществуващи в предприятието (вътрешни) |
|||
Количествени и качествени нужди от персонал (ново търсене или намалено търсене) | |||
Необходим брой служители Обем и качество на готовата продукция | |||
Допълнителна нужда от работници, които да заменят пенсионираните | |||
Нерационално използване на персонала Намаляване на обема на производството | |||
Кадрова политика | |||
1.3. Оценка на количествената необходимост от персонал
Използвайки иконометричния метод, необходимостта от работна ръка се извежда от очакваните нива на крайно търсене на стоки и услуги в икономиката за някоя година в бъдещето.
Методът за прогнозиране на тенденциите включва прехвърляне на минали тенденции, промени в размера на съвкупната работна сила и нейната структура за прогнозната година.
Нормативният метод може да се илюстрира със следната формула:
P i \u003d K i OF s (1 + K от),
където Пи - i-та нуждакатегории работници;
K i - коефициент на поглъщане;
OF s - ДМА в базисния период;
K of - прогнозираният темп на растеж на дълготрайните активи.
Освен това могат да се използват такива методи за определяне на броя, като метода " типично предприятие», експертни оценки, както и вероятностни методи.
Нормиране на разходите за труд за изпълнение индивидуални произведения, предвижда разработването и използването на определена система от трудови стандарти в търговските предприятия. Тази система може да включва: норми за население, норми за време, норми за производство, норми за обслужване.
Нормите на числеността определят броя на работниците, необходими за извършване на определено количество работа. Такива норми се препоръчва да бъдат разработени в големи търговски предприятия, които имат мрежа от магазини със същата продуктова специализация, широко диверсифицирана в регионите. Основният критерий за разграничаване на нормите на населението в този случай може да бъде обемът на търговията или размерът на търговската зона.
Нормите за време определят необходимото време за изпълнение на един или група служители определени видовеработи (за единица работа). В търговските предприятия такива норми обикновено се определят при операциите на спомагателния търговско-технологичен процес (опаковане на определени групи стоки, разтоварване на определени видове транспорт и др.) Такива норми се изразяват в човекочасове или човекомини. .
Нормите на изработка определят количеството работа в стойностни или натурални мерни единици, която трябва да бъде извършена от един или група работници за определен период от време. Производствените стандарти в търговските предприятия обикновено се определят за основните професии на служителите на търговския и оперативния персонал (продавачи, контролери на касиери и др.).
Тарифите за обслужване определят необходимия брой единици оборудване, площ, работни места, които трябва да бъдат обслужвани от един или група работници по време на смяна или друг период от време. В търговските предприятия те обикновено се инсталират за определени професии на помощни работници (за механици търговско оборудване, чистачи и др.).
Основната задача на анализа на динамиката на персонала е да се установят тенденциите в промените в неговия количествен и качествен състав от гледна точка на съответствие с темповете на развитие. стопанска дейносттърговско предприятие. За тази цел темпът на нарастване на броя на определени категории работници се сравнява с темпа на растеж на търговския оборот, обема на продадените платени услуги, брутния доход, печалбата и някои други показатели. Особено внимание в този раздел на анализа трябва да се обърне на изучаването на тенденциите в професионално-квалификационния състав на служителите, съответствието му с обема и сложността на определени видове работа, извършвана в предприятието.
Изчисляването на планирания брой служители може да се извърши въз основа на разработените стандарти или въз основа на броя на работните места и планирания баланс на работното време. Вторият метод обикновено се използва за определяне на необходимостта от продавачи, контрольори на касиери, касиери на търговския етаж, т.е. персонал, осигуряващ директно обслужване на клиенти. При изчисляване на техния брой те изхождат от броя на работните места, установени в търговския зал за работници от определени професии и режима на работа на магазина.
При планиране на необходимия брой работници от тези професии се определя тяхното присъствие и средна численост на служителите. Числото на активността е броят на служителите, които трябва да работят всеки ден, за да се гарантира, че всички предоставени работни места са запълнени през цялото време, когато магазинът е отворен, като се вземе предвид времето, прекарано в подготвителни и заключителни операции (оформление на стоките, изчисляване на приходи и др.).
Изчисляването на броя на служителите от тези професии се извършва по следната формула:
Chya - броят на служителите, хора;
Rm - броят на работните места за работниците от тази професия, предвидени в търговската зала, едно;
Vm - времето, през което магазинът работи на седмица, часове;
Vpz - количеството време, изразходвано за изпълнение на подготвителни и заключителни операции на седмица, часове;
В - планиран фонд работно време на един служител на седмица, часове.
Средната численост е общият брой служители, от които магазинът се нуждае, като се вземе предвид заместването на служители, които излизат в отпуск, отсъстват поради болест или по други причини. Определя се, като числеността на персонала се умножи по коефициента на заместване на временно отсъстващите работници. Този коефициент се изчислява чрез разделяне на номиналния фонд от работно време в периода (т.е. общия брой работни дни в периода) на планирания брой работни дни на служител през същия период (като се вземат предвид планираните отсъствия за основателни причинипредвидени от тока трудовото законодателство, колективен трудов договор или условия на индивид трудови договори). Изчисляване среден брой служителиработници от тези професии се прави по следната формула:
Чс - средният брой на служителите, души; Chya - броят на служителите, хора; Рп - общият брой работни дни в плановия период; Рр - планираният брой работни дни на един служител.
Изчисленият планиран среден брой продавачи, касиери, контролери на касиери може да бъде намален, като се вземе предвид изпълнението на част от тяхната работа от служители на други длъжности и професии (ако такава практика се е развила в предприятието).
Въз основа на резултатите от изчисляването на планираната нужда от служители на отделни длъжности, професии и нива на квалификация, компанията изготвя таблица за персонала. Той също така отразява служители на непълно или непълно работно време. работна седмица(за такива длъжности и професии е показан съответният дял от щатната единица).
Формирането на персонала на предприятието предвижда прилагането на набор от мерки за подбор на необходимите работници на пазара на труда, тяхното обучение в съответните образователни институции, както и за повишаване на квалификацията на собствените служители. Това осигурява заместването на пенсионираните работници.
При решаване на проблемите на управлението на движението на персонала Специално вниманиетрябва да се обърне внимание на предотвратяването на неговата течливост. Степента на текучество на персонала се изчислява по формулата:
Utp - нивото на текучество на персонала за периода,%; Рс - броят на служителите, напуснали работа през разглеждания период собствена воля, хора; Ria - броят на служителите, уволнени през разглеждания период по инициатива на администрацията, души; Чс - средносписъчният брой на заетите през периода, души.
Предотвратяването на уволнението на служители по тяхно желание се осигурява чрез идентифициране и удовлетворяване на техните мотивация за работа, както и осигуряване на адаптация отново приети работници(особено през първите шест месеца от тяхната работа).
1.4. Планиране на нуждите от качествен персонал
Особено трудна е оценката на необходимостта от управленски кадри. В този случай е необходимо да се вземе предвид като минимум способността на персонала да определя рационални оперативни и стратегически целифункциониране на предприятието и да осъществява формирането на оптимални управленски решения, които осигуряват постигането на тези цели.
Качественият състав на служителите се характеризира с общо образование, нива на професионална квалификация, пол и възраст и вътрешнофирмени структури.
Много изследователи смятат, че производителността на квалифицираните работници в сравнение с неквалифицираните е по-висока средно с 15...25%.
Планирането на качествената нужда от персонал започва с анализ на професионалното и квалификационно ниво на служителите (чрез сравняване на наличния брой специалности с броя, необходим за извършване на всеки вид работа в отдели, екипи и предприятието като цяло). Това разкрива излишък или недостиг на работници за всяка професия (1.2).
Таблица 1.2
Анализ на промените в структурата на трудовите ресурси
Социалното значение на оптималния състав на персонала по пол, възраст, квалификация е за постигане на по-добри демографски условия, за създаване на удовлетвореност в отношенията в екипа между изпълнители и ръководители.
При формирането на стабилни и ефективни трудови колективи е необходимо да се вземат предвид всички тези качествени характеристики.
Освен това, въз основа на резултатите от анализа, се формират планираните квалификационни изисквания за бъдещите служители на организацията и предложената структура на служителите по професионално ниво.
Подборът обикновено се прави въз основа на информация за основното и специално образование на кандидата, ниво на професионални умения, трудов стаж по специалността, възраст и др.
Най-често при подбора се използват методи като интервюта, тестове и проверка на кандидатите в центрове за оценка.
Най-широко използваният метод е интервюто. Що се отнася до тестовете, има доста видове. Един от тях ви позволява да установите способността на кандидата да изпълнява предложената работа чрез директно демонстриране на умения, другият тип е тестване, което ви позволява да оцените нивото на интелигентност, емоционална стабилност, откровеност, самоувереност и др.
Такива тестове са полезни само ако има значителна връзка между резултатите от теста и действителното представяне.
Кандидатите се проверяват в центрове за оценка в три случая, когато тези центрове съществуват като елементи на пазара на труда. В такива центрове способността за изпълнение на задачи, свързани с работата, се установява чрез методи на моделиране, използване на психологически тестове и интервюта.
Подборът на кандидати в центровете за оценка е доста скъп, поради което се използва главно за кандидати за ръководни позиции.
2. Анализ на практиката за планиране на нуждата от персонал в Комплект LLC
2.1. Характеристика на Комплект ООО, анализ и оценка на основните икономически показатели на дейността му
Обектът на изследване на курсовата работа е общество с ограничена отговорност"Комплект".
Комплект ООД е основана през октомври 2001 г., като основната дейност на фирмата е производство и продажба на мебели, пластмасови прозорци, врати. Цените на произвежданите и продавани продукти на Комплект ООД са подобни на цените на конкурентни фирми.
Обществото е юридическо лице, има банкова сметка, печат и щемпел с наименованието си. Основният обобщаващ показател за финансовите резултати от стопанската дейност на Комплект LLC е нетната печалба.
Komplekt LLC е независим стопански субект, работещ в съответствие с Устава и законодателството на Руската федерация.
Висшият орган на управление на Комплект LLC е събранието на участниците. Неговата компетентност включва въпроси за определяне на основните области на стопанска дейност, разглеждане и одобряване на разчети, отчети и баланси, избор и оттегляне изпълнителен органИ ревизионна комисия, определяне на условията на заплащане длъжностни лица, разпределение на печалбите и определяне реда за покриване на загуби и др.
Работата на предприятието е насочена към организиране комплексно обслужванеклиенти и допринасящи за формирането на стабилна и обширна клиентска базакакто и привличане на нови клиенти. Предприятието разполага със собствена търговска мрежа на дребно.
Целта на дейността на Комплект ООД е реализиране на печалба в процеса на производство и продажба на мебелни продукти и задоволяване на съществуващото търсене за тях на пазара.
Структурната схема на Komplekt LLC е показана на фигура 2.1.
Ориз. 2.1. Организационна структура на Комплект ООД
Уставният капитал на предприятието е формиран по време на учредяването на дружеството в размер на 10 000 рубли и се състои от равни вноски на двамата основатели на дружеството.
През 2004 г. персоналът на фирмата се състои от 41 служители.
В LLC "Комплект" счетоводството се поддържа от главния счетоводител на предприятието. Главен счетоводителназначен на длъжност изпълнителен директор, има правата и е надарен със задълженията, посочени в федерален закон„За счетоводството“ от 21 ноември 1996 г. № 129-FZ и обобщено в длъжностната характеристика.
Главният счетоводител определя заедно с ръководителя на предприятието счетоводна политикапредприятие за текущата година, осигурява осчетоводяване и своевременно съставяне финансови отчети, ръководи отдела по персонала на организацията, а също така, в съответствие със заповедта на ръководителя на организацията, е касиер (извършва касови операции).
Основните икономически показатели за финансово-икономическата дейност, представени в таблица 2.1, ни позволяват да заключим, че има стабилно нарастване на приходите от продажби на продукти и печалбите от продажби (през 2002 г. приходите от продажби на продукти се увеличават с повече от 6 пъти в сравнение с 2000 г. и възлиза на 75 578 хиляди рубли).
Таблица 2.1
Основните икономически показатели на финансово-икономическата дейност на ООО "Комплект" за 2002-2004 г.
Основният счетоводен документ, представящ резултатите от дейността на фирмата за определен период, е Отчета за приходите и разходите (Образец No 2). Нека анализираме динамиката на приходите от продажбата на продуктите на Комплект LLC за 2002-2004 г. (Таблица 2.2).
Таблица 2.2
Анализ на динамиката на приходите от продажба на продукти на Комплект LLC
за 2002-2004г
Индикатори | |||
Ориз. 2.2. Динамика на приходите от продажба на продукти
ООО Комплект за 2002-2004 г
Въз основа на данните, представени в таблица 2.2 и фигура 2.2, можем да заключим, че размерът на постъпленията от продажбата на продукти на OOO "Комплект" за 2002-2004 г. се увеличи с 64 189 хиляди рубли. (от 11 389 хиляди рубли през 2002 г. до 75 578 хиляди рубли през 2004 г.), т.е. с 564%, докато основното увеличение на приходите е през периода от 2002 до 2003 г. (сумата на приходите се е увеличила с 41 880 хиляди рубли, или с 368%). И в сравнение с 2003 г. обемът на продажбите се е увеличил с 22 309 хиляди рубли.
2.2. Анализ на системата за вътрешнофирмено планиране и планиране на персонала, показатели за необходимостта от персонал
LLC “Комплект” използва бюджетиране за планиране на показатели за изпълнение.
Ръководителят на всеки отдел носи отговорност за приходите, получени в хода на производствено-стопанската дейност на отдела и целесъобразността на направените разходи.
За всеки отдел се разработват планирани бюджети за приходи и разходи, в рамките на които ръководителите на центровете за отговорност имат възможност да вземат свои собствени решения. Изпълнението на звеното се оценява чрез съпоставка на планираните и реалните бюджетни показатели.
Процесът на разработване на бюджети е организиран в LLC "Комплект", както следва: ръководителите на центрове за отговорност разработват бюджети за продажби, разходи и консолидирани бюджети за приходи и разходи за месец, тримесечие в следните срокове:
До 30-ия ден на последния месец от тримесечието се разработват бюджети за следващото тримесечие (например до 30 март се разработват бюджети за 02-ро тримесечие на текущата година);
До 30-то число на всеки текущ месец се разработват бюджети за следващия месец (например на 30 януари се формират бюджети за февруари).
Директорът разглежда формираните бюджети на центровете за отговорност в рамките на 5 дни, прави необходимите промени и ги одобрява. Одобрените бюджети за продажби, бюджети за приходи и консолидирани бюджети за приходи и разходи на всички подразделения на Komplekt LLC са основата за планиране на общия приход на Komplekt LLC, формирането на план за доставки, инвентарни салда и разходи на предприятието.
Обем на бъдещи продажби (обем продадени стоки), одобрен в бюджета за продажби, дава на ръководителя на отдела еталон в работата, представа за пазарния дял, който отделът трябва да се стреми да спечели.
Бюджетът за продажби е оперативен бюджет, който съдържа информация за планирания обем на продажбите, цената и очакваните приходи от продажбата на всеки вид стоки (продукти).
Бюджетите за продажби се изразяват както в парични, така и в физически единици и помагат да се определи влиянието на цената, продукцията и инфлацията върху паричните потоци на бизнеса.
В бъдеще бюджетът за продажби ще стане основа за планиране на бюджета за доставки в предприятието.
Сумата на бъдещите разходи за продажба на продукти се обобщава в разходния бюджет на единицата. Бюджетът на разходите е оперативен бюджет, който съдържа информация за планираните разходи на центъра за отговорност през текущия отчетен период.
Следващият бюджет за ръководителя на центъра за отговорност е консолидираният бюджет на приходите и разходите, който обобщава приходите и разходите на звеното и дава представа за размера на печалбата, генерирана по време на дейността на звеното. В този случай бюджетът на приходите и разходите служи като насока за ръководителя на отдела на OOO "Комплект" като ръководител на центъра за печалба.
Процесът на бюджетиране в Комплект LLC се състои не само в формирането на бюджети, но и в наблюдението на тяхното изпълнение и определяне на причините за отклонения от планираните показатели.
Бюджетният контрол е процесът на сравняване на действителните резултати с предвидените в бюджета, анализиране на отклоненията и извършване на необходимите корекции.
За целта ръководителите на центрове за отговорност до 05-то число на месеца, следващ отчетния, трябва да предоставят на директора действителния бюджет за продажби по артикулни позиции (може да се генерира въз основа на генерирания отчет „Анализ на продажбите“ в програмата "1-C: Enterprise"), действителният бюджет на разходите и действителният бюджет на приходите и разходите.
Ръководителят на всеки от отделите на Комплект LLC, като ръководител на приходния център, има възможност да контролира обема на продажбите на стоки, за да увеличи показателите за приходите от продажби, което е ефективно средство за стимулиране на персонала на разделението и фокусирането му върху резултатите.
Изпълнението на всеки приходен център LLC "Комплект" се оценява въз основа на постигнатия оборот от продажбата на стоки.
Ръководителят на всеки отдел на Комплект LLC, като ръководител на разходния център, има способността да контролира нивото на разходите в отдела, за да ги минимизира, за да постигне максимален размер на печалбата.
Ръководителят на всеки център за отговорност, в стремежа си да увеличи приходите от продажбата на стоки, да намали разходите за текущи дейности и да увеличи печалбата на звеното, има интерес към резултатите от работата си, става по-инициативен, помага на висшето ръководство на компанията, за да видите "проблемните" области на предприятието и да предложите начини за решаване на възникващи проблеми.
В текущата система за планиране в Комплект LLC няма ясно дефинирана система за планиране на нуждите на предприятието от персонал; планирането на числеността се извършва в краткосрочен план въз основа на средната численост на персонала към момента на формиране на приходите, бюджетите на разходите и приходите и бюджет на разходите за следващия месец и тримесечие.
2.3. Анализ на методите за планиране на количествената нужда от персонал в Комплект LLC
LLC "Комплект" самостоятелно формира трудов колектив, способен да постигне високи крайни резултати в условията на пълно отчитане на разходите, самофинансиране, на базата на самоуправление, гарантира, че персоналът отговаря на изискванията модерно производство, развива ефективност и отговорност сред служителите за решаване на производствени проблеми.
Наличието на трудови ресурси на икономиката е сумата от действителния брой на постоянните, сезонните и временните работници, ръководители и специалисти.
В момента в ООО Комплект работят 41 души. Средната възраст на служителите е 37 години (Таблица 2.3).
Таблица 2.3
Наличие и сигурност на трудовите ресурси
ООО Комплект за 2002-2004 г
Като цяло средногодишният брой на заетите през 2004 г. се е увеличил с 52% спрямо 2002 г., което е 14 души (фиг. 2.3).
Фиг.2.3. Динамика на средногодишния брой на служителите на "Комплект" ООД за 2002-2004 г., души.
Определящото значение на характеристиките на качествения състав на трудовите ресурси има систематичното изследване на тяхното движение и текучество. Постоянният състав на персонала е важна предпоставка за по-пълно използване на работното време и повишаване на производителността на труда.
Анализът на движението на работната сила се извършва по определена система от показатели, свързани с наемането и освобождаването на работници (таблица 2.4).
Таблица 2.4
Динамика на показателите за движение на работната сила LLC "Комплект"
за 2002-2004г
Интензивността на притока или изтичането на работна сила се определя от съотношението на броя на пристигащите и напускащите работници за анализирания период към общия средногодишен брой на заетите.
В ООО "Комплект" процентът на приток през 2004 г. е 10%, а процентът на изходящ поток е 2%, което благоприятно характеризира промените в числеността на персонала на предприятието. Всички служители на LLC "Комплект" са уволнени по собствено желание, не е имало уволнения за нарушаване на трудовата дисциплина.
За да се вземе предвид пълнотата на използването на трудовите ресурси в предприятието, е необходимо да се водят записи на работното време и да се оцени ефективността на неговото използване.
За отчитане на работното време се използват работни графици, в които дните и продължителността на работа на всеки служител се отбелязват индивидуално. Сравнението на максимално възможното работно време и отработените часове характеризира степента на неговото използване. Разгледайте този показател в таблица 2.5.
Таблица 2.5
Пълнота на използването на трудовите ресурси LLC "Комплект"
за 2002-2004г
Както се вижда от таблица 2.6. за 2002-2004г използването на фонда работно време е ефективно и е средно 98%.
За 2002-2004г се наблюдава увеличение на стойността на коефициента на използване на годишния фонд работно време (с 2%).
Планирането на количествената нужда от персонал се извършва в Комплект LLC по метода на проектиране.
Въз основа на тенденциите от предходния период (обикновено миналата година), финансовият директор на Komplekt LLC планира необходимостта от персонал на предприятието за следващото тримесечие.
В същото време средният брой на предприятието за 2002-2004г. практически не се промени, така че планирането на нуждата от персонал се случва само за заместване на пенсионирани работници.
Предотвратяването на уволнението на служители по тяхно желание се осигурява чрез идентифициране и задоволяване на тяхната трудова мотивация, както и осигуряване на адаптация на новоназначените служители (особено през първите шест месеца от тяхната работа).
2.4. Анализ на методите за планиране на качествена потребност (качествен състав) в персонала на Комплект LLC
В LLC "Комплект" през 2002-2004 г. наблюдава се оптималният състав на персонала по пол и възраст (фиг. 2.4.), което влияе върху формирането на благоприятен климат в екипа и създаването на удовлетворение в отношенията между изпълнители и ръководители.
Ориз. 2.4. Структура на средногодишната численост
ООО Комплект през 2002-2004 г по пол
Развитието на производството в крайна сметка се определя от това доколко то е осигурено с работна сила за всяка категория, професия, каква е нейната квалификация. Помислете за броя на служителите по категории през последните 3 години (Таблица 2.6).
Таблица 2.6
Анализ на промените в структурата на трудовите ресурси
Както се вижда от таблица 2.6, най-голям дял в структурата на персонала на Комплект LLC заемат работниците (през 2004 г. техният дял е 61%), след това ръководният персонал (през 2004 г. е 27% от общия брой на служителите) и обслужващ персонал (през 2004 г. - 12%, фиг. 2.5.).
Анализът на таблица 2.7 показва, че броят на служителите на Комплект LLC се е увеличил през 2004 г. в сравнение с 2002 г. с 14 души (52%), докато броят на работниците се е увеличил през 2004 г. в сравнение с 2002 г. с 10 души (67%), броят на ръководството персонал - с 2 души (с 22%) и бр обслужващ персоналсъщо и за 2 души (67%).
Що се отнася до състава на персонала на LLC "Комплект" по степен на образование, около 68% от служителите имат висше професионално образование (през 2004 г. от 41 души 28 са имали висше професионално образование, таблица 2.8). Това е много добър показател, тъй като производителността на труда на квалифицираните работници в сравнение с неквалифицираните е средно с 15% по-висока.
Таблица 2.8
Състав на персоналаООО "Комплект" по ниво на образование
за 2002-2004г
Планирайки качествената нужда от персонал в Комплект LLC, финансовият директор започва с анализ на професионалното и квалификационно ниво на служителите.
LLC "Комплект" предпочита да наема служители с висше професионално образование и трудов стаж по специалността си най-малко три години.
Когато формират качествен състав и планират набиране на персонал, те предпочитат да наемат специалисти на възраст под 40 години.
При планирането на качествените потребности от персонал се обръща специално внимание на повишаването на квалификацията на собствените служители. За това служителите се изпращат на семинари и специални курсове.
2.5. Изводите от анализа: оценка на ефективността на текущата практика за планиране на нуждата от персонал в предприятието
Както се вижда от анализа, извършен във втората глава на курсовата работа, в Комплект ООД няма система за планиране на количествените и качествени нужди от персонал.
Планирането на числеността на персонала в Комплект LLC се извършва за краткосрочен план въз основа на средния брой на персонала към момента на формиране на бюджетите за приходи, разходи и бюджета за приходите и разходите за следващия месец и тримесечие.
Липсата на система за планиране на персонала в Комплект LLC се дължи на сравнително постоянния състав на служителите на предприятието и липсата на драстични промени във финансовата и икономическата дейност на организацията.
3. Предложения за преструктуриране на практиката за планиране на нуждата от персонал в Комплект LLC
Анализ на използването на трудовите ресурси от Комплект ООД за 2002-2004 г. ни позволява да заключим, че предприятието използва трудовите ресурси ефективно, създадено оптимална структураперсонал по пол, възраст и степен на образование, което влияе върху формирането на благоприятен климат в екипа и създаването на удовлетвореност в отношенията между изпълнители и ръководители.
За ясно регламентиране на дългосрочните цели е необходимо, в допълнение към краткосрочните, да се формират дългосрочни планове за развитие на Комплект LLC за период от три години и една година.
в системата дългосрочно планиране LLC "Комплект" трябва да включва планиране за нуждите на предприятието в персонала.
В същото време трябва да се обърне специално внимание на повишаването на производителността на работниците.
Увеличаването на производителността на труда е основният фактор за повишаване на икономическата ефективност на производството. Производителността на труда изразява степента на ефективност на трудовия процес. Нарастването му се изразява в увеличаване на количеството произведена продукция на 1 среден работник за единица време или в спестяване на време, изразходвано за единица продукция.
Нека си представим динамиката на средногодишната производителност на труда на Комплект LLC през 2002-2004 г. (Таблица 3.1).
Таблица 3.1.
Динамика на средногодишната производителност на труда на Комплект ООД
през 2002-2004г
Таблица 3.1 данни. показват увеличение през 2002-2004 г. в Komplekt LLC, средната годишна производителност на труда с 1421,55 хиляди рубли, което характеризира положително дейността на предприятието и показва, че темпът на просто производство на продукти далеч надвишава темпа на растеж на броя на служителите.
Ориз. 3.1. Динамика на нарастване на средногодишната производителност на труда
ООО Комплект за 2002-2004 г
Важен момент в оценката на персонала е развитието на организационните и финансови плановеперсонал, включително: разработване на програма от мерки за привличане на персонал; разработване или адаптиране на методи за оценка на кандидати; изчисляване на финансовите разходи за набиране и оценка на персонала; изпълнение на дейности по оценка; разработване на програми за развитие на персонала; оценка на разходите за изпълнение на програми за развитие на персонала.
За определяне на необходимия брой служители на търговско предприятие и техния професионален и квалификационен състав позволява производствената програма за развитие на предприятието (планирания обем на търговията), планираното увеличение на производителността на труда и структурата на труда.
Има още една посока за планиране на нуждите на предприятието от персонал и повишаване на производителността на продуктите на Комплект LLC - материално стимулиранеслужители под формата на бонуси. В момента компанията има почасова форма на заплащане, според която заплатите се определят въз основа на отработеното време и установено тарифни ставкиили заплати.
За да се осигури стабилен растеж на производителността на труда, така че заплатите да изпълняват своята стимулираща функция, ръководството трябва ясно да обвърже заплатите, повишенията с показателите за производителност на труда, продукцията, за която може да се въведе бонусна система.
Могат да се разграничат следните характеристики на ефективното използване на бонусната система:
Бонусите не трябва да бъдат често срещани, тъй като те ще се възприемат просто като част от нормалната заплата при нормални условия.
Бонусът трябва да бъде свързан с личния принос на служителя в производството.
Трябва да има приемлив метод за изчисляване на размера на премията.
Служителите трябва да усетят, че бонусът зависи от допълнителните усилия.
Необходимо е да се възприеме справедлив подход към възнаграждението на служителите (например, незаконно е да се въведе бонусна система в предприятие само за мениджъри по продажбите, които се занимават с намиране на клиенти и увеличаване на обема на продажбите на продукти, тъй като целият персонал на предприятие участва в производството на тези продадени продукти).
Има следните начини за икономически стимули за служителите на предприятието:
- комисионни върху обемите на продажбите;
- премия за принос в общата печалба;
- система за споделяне на печалбата;
- награди за извънреден труди т.н.
Основната задача на разпределението на печалбите е правилното отчитане на приноса на всеки служител към общите резултати на предприятието.
Горните проблеми могат да бъдат разрешени чрез прилагане на безтарифна система на заплащане. Безтарифна система на заплащане е система, при която заплатите на всички служители представляват дела на всеки работник във фонда за заплати.
Безтарифната система на заплащане се използва в условията на пазарна икономика, чийто най-важен показател за всяко предприятие е обемът на продадените продукти и услуги. Колкото по-голям е обемът на продадените продукти, толкова по-ефективно работи предприятието. Следователно заплатите се коригират в зависимост от обема на производството. Тази система се използва за работници с почасово заплащане.
Механизмът за изчисляване на действителните заплати при безтарифната система на заплащане включва следните стъпки:
1) изчислява се нивото на квалификация на служителя на предприятието, оценката се определя като частно от разделянето на действителната заплата на служителя за предходния период и нивото на минималната заплата;
2) осигурен е броят на отработените човекочасове;
3) изчислява се коефициентът на трудово участие (KTU), KTU се определя за всички служители, включително директора, веднъж годишно, на тримесечие;
4) изчислява се броят на точките, спечелени от всички служители на звеното. Броят точки е равен на общия брой точки, спечелени от всички служители;
5) делът на възнаграждението за една точка се изчислява като частно от фонда за работна заплата за предприятието и броя на точките за цялото предприятие;
6) действителната заплата се определя чрез умножаване на дела на заплатите по броя на точките на всеки служител.
Освен това трябва да се отбележи, че парите не винаги са най-ефективният мотиватор. Изброяваме най-важните начини за мотивация:
- Насърчаване на чувството за принадлежност.
- Подбор на произведения за изпълнители.
- Икономическа мотивация.
- Мотивация на изоставащите работници.
- Възможност за обучение.
В момента има много дебати за кои от възможните награди Добра работае най-важното. Изобщо не е очевидно, че удовлетворението е това, което води до по-добро представяне. Перспективата за бъдещо удовлетворение може да бъде много по-силен мотивиращ фактор. Има неоспорими доказателства, че интензивната мотивация подобрява представянето..
Насърчаването на чувството за принадлежност се крие във факта, че човек е социално същество и едно от най-мощните психологически удовлетворения, които носи работата, е чувството за принадлежност към нещо. . Много хора също вярват, че работата им позволява да се реализират като личности. Тези нужди могат да бъдат посрещнати най-добре в атмосфера, създадена от стил на лидерство, който е ориентиран към служителите.
Усещането за съпричастност, което възниква сред служителите в процесите, протичащи в компанията, не е само въпрос на организация, то е и емоционална реакция. За тези, които работят в това предприятие от дълго време, тази връзка също ще бъде нещо историческо, характеризиращо значителен сегмент от собствения им живот.
За да се подкрепят тези положителни емоциии в същото време, за да се компенсират възможните негативни, е необходимо да се стремим към увеличаване на социална роляче работата играе роля в живота на работниците. Например, за насърчаване на създаването на всички видове спортни клубове(например футболен отбор), организиране и подпомагане на празнуването на рождени дни на служители и различни тържества и др.
Заключение
Основната цел на управлението на числеността и състава на персонала е да се оптимизират разходите за човешки труд за извършване на основните видове работа, свързани с дейността на предприятието, и да се гарантира, че необходимите работни места са заети от служители на съответните професии, специалности и нива на квалификация. Изпълнението на тази функция на управление на персонала в най-голяма степен трябва да бъде свързано с цялостната управленска стратегия, т.к трудовият потенциал, формиран в предприятието, ще осигури изпълнението на всички стратегически цели и насоки на неговата дейност.
Планирането на нуждите на предприятието от персонал е насочена дейност на организацията за обучение на персонала, осигуряване на пропорционално и динамично развитие на персонала, изчисляване на неговата професионална и квалификационна структура, определяне на общите и допълнителните потребности и наблюдение на използването му.
Планирането на персонала задължително трябва да се основава на дългосрочните планове на организацията и да бъде включено във вътрешната система за планиране.
Планирането на качествените и количествените нужди на предприятието от персонал включва следните стъпки:
1. Оценка на наличните трудови ресурси. Екипът се оценява по количествени и качествени показатели.
2. Оценка на бъдещите нужди (въз основа на стратегическите цели на предприятието, както и на краткосрочните цели).
3. Разработване на програма за развитие на човешките ресурси, дейности по набиране, обучение и издигане на персонал.
Оценката на бъдещата количествена потребност от работна сила се извършва по различни методи.
Най-често срещаните методи за конструиране на модели за прогнозиране на търсенето на труд включват иконометричния метод и метода на проектиране на тенденции.
Регулаторните методи се използват широко, когато се изчисляват специални показатели, които характеризират търсенето на труд като функция от обема на производството, дълготрайните активи и др.
Планирането на качествена нужда от персонал е най-трудният тип прогноза, тъй като трябва да се вземат предвид ценностните ориентации, нивото на култура и образование, професионалните умения и способности на персонала, от който организацията се нуждае.
Планирането на качествената нужда от персонал започва с анализ на професионалното и квалификационно ниво на работниците, за да се установи излишъкът или недостигът на работници във всяка професия. Освен това, въз основа на резултатите от анализа, се формират планираните квалификационни изисквания за бъдещите служители на организацията и предложената структура на служителите по професионално ниво.
Получената структура се коригира, като се вземе предвид изпълнението нова технология, планираното преструктуриране на производството, промените в специализацията на предприятието в производството.
Разработването на тези квалификационни изисквания позволява по-нататъшен подбор на служители с най-добра квалификация и достатъчен опит за извършване на работа на определена длъжност.
Анализ на използването на трудовите ресурси на обекта на изследване на курсовата работа (ООД "Комплект") за 2002-2004 г. ни позволява да заключим, че предприятието използва ефективно трудовите ресурси, създадена е оптимална структура на персонала по пол, възраст и ниво на образование, което влияе върху формирането на благоприятен климат в екипа и създаването на удовлетворение в отношенията между изпълнителите и мениджъри.
Въпреки това, Комплект ООД няма ясна система за планиране на количествените и качествени нужди от персонал, което се отразява негативно на дългосрочното развитие на предприятието.
Преструктурирането на действащата система за планиране на персонала в предприятието трябва да започне с преструктурирането на общата система за вътрешнофирмено планиране на Komplekt LLC.
В "Комплект" LLC изграждането на планове и бюджети се извършва за период от време, равен на месец и тримесечие, компанията няма средносрочно и дългосрочно планиране.
В момента, в условията на ожесточена конкуренция, организацията трябва да бъде в постоянно развитие и да търси начини за увеличаване на производството и продажбите и завладяване на нови пазари.
За ясно регламентиране на дългосрочните цели е необходимо да се формират дългосрочни планове за развитие на Комплект LLC за период от три години и една година.
Системата за дългосрочно планиране на Комплект LLC трябва да включва планиране на нуждите на предприятието от персонал, като специално внимание трябва да се обърне на повишаването на производителността на служителите.
Може да се отбележи още една посока за планиране на нуждите на предприятието от персонал и повишаване на производителността на продуктите на Комплект LLC - материални стимули за служителите под формата на бонуси.
Библиография
1. Агеева И.Ю., Халевинская Е.Д. Финансов анализ в одита // Одит и финансовия анализ. - 1999. - № 1. - стр.18-96.2. Анализ на рентабилността на продукта. - М.: Дело, 1996.3. Анализ на икономическата дейност в промишлеността: Учебник за ВУЗ - М., 1998. - 234 с.4. Артеменко В.Г. Финансов анализ: учебник. полза. - М.: Диа, 2001. - 128 с.5. Балабанов И.Т., Степанов В.Н., Ейбшиц Е.В. Анализ на изчисляването на рентабилността на продуктите // Счетоводство. - 2003. - № 3. - стр.30-34.6. Bernstein E., Leopold A. Анализ финансова отчетност: Теория, практика и интерпретация / Пер. от английски. Соколов. - М.: Финанси и статистика, 1996, 624 с.7. Бреславцева Н.А. Управление на финансовите резултати и данъчно облагане с помощта на баланси // Финанси. - 2002. - № 12. - с.52-54.8. Васин Ф.П. Управленско счетоводство: учебник. полза. М. - Издателство на Финансовата академия към правителството на Руската федерация, 1996. - 98 с.9. Гусев А.В., Глебова О.П., Сичева И.В. Принципи и методи за моделиране на рентабилната дейност на предприятието // Одит и финансов анализ. - 2003. - № 2. - стр.19-23.10. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ на финансови отчети. - М.: Издателство "ДИС", 2002. - 208 с.11. Друри К. Въведение в управленското и производственото счетоводство: пер. от английски. / Ед. S.A. Табалина, -М .: Одит: UNITI, 2001.12. Ефимова Е.К. Финансов анализ, 3-то издание, преработено. и допълнено, М.: Счетоводство, 1999. - 352 с.13. Зайцев Г.Г. и др.. "Управление на персонала в предприятието (персонален мениджмънт)". Санкт Петербург, 1999 14. Ковальов А.И., Привалов В.П. Анализ на икономическото състояние на предприятието. - Ед. 3-то. - М.: Център за икономика и маркетинг, 1999. - 216 с.15. Крейнина М.Н. Финансово управление/ Proc. помощ - М .: Издателство "Бизнес и услуги", 1998. - 304 с.16. Ладанов И.Д. „Практически мениджмънт. Част 3. Управление на персонала. Москва, 1999.17. Липатова И.В. Анализ на рентабилността на предприятието // Финанси. - 1997. - № 12. - стр.17-20.18. Маркарян Е.А., Герасименко Г.П. Финансовият анализ. - М.: "Приор", 2003. -158 с.19. Минаев E.S. Управление на персонала: функции и методи. - М., 1993.20. Николаева S.A. Характеристики на отчитането на производствените разходи в пазарни условия: система за директни разходи. - М., 1993.21. Савицкая Г.В. "Анализ на икономическата дейност на предприятието" - Минск LLC "Нови знания", 2003. - 686p.22. Финансов анализ на дейността на фирмата. - М.: East-Service, 1995. - 240 с.23. Финансов мениджмънт: учеб. за университети / G.B. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краев и др., изд. G.B. поляк. - М .: Финанси, UNITI, 2004 - 518 с.24. Шеркунов В.П., Чистяков Ю.В. Финансови резултатидейност на предприятието // Одит и финансов анализ. - 2003. - № 1. - с.122-138.25. Шишкин П.Р. Счетоводство и финансов анализ на търговско предприятие- М., Издателство за финанси и статистика, 2002 г.Планиране на изискванията за персонал —една от най-важните области на планирането на персонала, която ви позволява да зададете качествения и количествения състав на персонала за определен период от време.
Както се вижда от дефиницията, необходимо е да се прави разлика между качествена и количествена нужда от персонал. Тези видове нужди в практиката на планиране на персонала се изчисляват в единство и взаимосвързаност.
Планирането на персонала включва следните стъпки:
Обобщен анализ на различни видове планове на организацията, които оказват влияние върху персонала (например планове за производство и продажби, инвестиционни планове и др.);
Анализ на статистики за персонала, включително информация за неговата бизнес оценка и промоция;
Определяне на фактическото състояние по количество и качество на персонала за планирания период;
Изчисляване на качествената и количествена потребност от персонал за същия планов период;
Сравнение на данните, получени в двата предишни етапа на планиране;
Планиране на мерки за покриване на необходимостта от персонал.
нужда от качество,тези. необходимостта от категории, професии, специалности, нивото на изискванията за квалификация на персонала се изчислява въз основа на цялостната организационна структура, както и организационни структуриподразделения; професионално и квалификационно разпределение на работите, записани в производствено-технологичната документация за работния процес; изисквания за длъжностите и работните места, залегнали в длъжностни характеристикиили длъжностни характеристики; персоналорганизацията и нейните подразделения, където е фиксиран съставът на длъжностите; документация, регулираща различни организационни и управленски процеси с разпределяне на изискванията за професионалния и квалификационен състав на изпълнителите.
Изчисляване на качествената потребност от професии, специалности и др. се придружава от едновременно изчисляване на числеността на персонала за всеки критерий за качествена потребност. Общата потребност от персонал се определя като се сумира количествената потребност по отделните качествени критерии.
количествена нуждав персонала се планира чрез определяне на прогнозната му численост и съпоставяне с реалната наличност за определен планов период. Има няколко основни метода за изчисляване на количествената нужда от персонал.
Метод, основан на използването на данни за времето на трудовия процес.
Данните за времето на процеса позволяват да се изчисли броят на работниците на парче или работниците, чийто брой се определя пряко от сложността на процеса.
За изчислението трябва да се използва следната типична зависимост:
Необходимо време за завършване
Число = производствена програма (T N) коефициент на преобразуване
Работници Фонд полезно време 1 работник (Т ЕТАЖ) номер във ведомостта
на свой ред
Където П -броя на номенклатурните позиции на продуктите в производствена програма; N i - количество продукти i-тиноменклатурна позиция; T i - време на изпълнение на процеса (част от процеса) за производство на продукт i - та номенклатурна позиция; T напр. i - времето, необходимо за промяна на стойността на незавършеното производство в съответствие с производствен цикълпродукти i-та позиция; K B е коефициентът на изпълнение на нормите за време (в чуждестранна литература - нивото на производителност, нивото на използване на времето).
KV = Време за производство на единица продукция по технология
Действително време за производство на единица
Броят на работните места може да се определи чрез диференциация съгл професионални видовеработи, според квалификационната сложност на работата, с подходящо разпределение на първоначалните данни за времето на производство на продукта в съответствие с качествените параметри на нуждата от персонал. Пример за изчисляване на броя на служителите по разглеждания метод е показан в таблица. 5.8.
Таблица 5.8
Изчисляване на броя на персонала въз основа на данни за интензивността на труда на работния процес
| Името на индикаторите | Вид работа а | Вид работа b |
| квалификация X | квалификация Y | |
| Трудоемкост на продукта, час. - Продукт А Продукт Б | 0,5 0,4 | 0,8 0,3 |
| Производствена програма, бр. А Б | ||
| Обща трудоемкост на програмата, час A B | ||
| Време за промяна на баланса на текущата работа, час. А Б | ||
| Обща трудоемкост на брутната продукция по програмата за двата продукта, час. | ||
| Планиран процент на съответствие с нормите,% | ||
| Време, необходимо за изпълнение на програмата, час. | 1190,5 | |
| Полезен фонд време на един работник, час. | 432,5 | 432,5 |
| Очаквана численост на персонала, чл. | 2,8 | 3,2 |
| Приетата численост на персонала, чл. |
Фондът на полезното време на един работник (Т^) и коефициентът на превръщане на броя на служителите във ведомостта се определят от баланса на работното време на един работник.
Структурата на счетоводния баланс е дадена в табл. 5.9.
Таблица 5.9
Баланс на работното време на един служител
Като разновидност на разглеждания метод може да се представи подход за определяне числеността на управленския персонал по формулата на Розенкранц, която в общия случай има следния вид:
където N е броят на управленския персонал определена професия, специалности, направления и др.; н — броят на видовете управленски функции, които определят натоварването на тази категория специалисти; m i - средният брой определени действия (изчисления, обработка на поръчки, преговори и т.н.) в рамките на i-тия тип управленски функции за определен период от време (например за една година); T. — времето, необходимо за завършване на единица Tв рамките на i-тия тип управленски функции; T - работно времеспециалист според трудов договор(договор) за съответния период от календарното време, взет при изчисленията; K nv - коефициентът на необходимото разпределение на времето; K fr - коефициентът на действителното разпределение на времето; t P - време за различни функции, които не могат да бъдат взети предвид в предварителните (планирани) изчисления.
Необходимият коефициент на разпределение на времето (Knrv) се изчислява, както следва:
където K DR е коефициент, който отчита разходите за допълнителни функции, които не са взети предвид преди това във времето, необходимо за конкретен процес (); обикновено в диапазона от 1,2< К ДР < 1.4; K O - коефициент, отчитащ времето, прекарано в почивка на служителите през работния ден; обикновено се задава на 1,12; K P е коефициентът на преобразуване на избирателната активност във ведомостта.
Коефициентът на действителното разпределение на времето (To FRV) се определя от съотношението на общия фонд от работно време на всяка единица към времето, изчислено като .
Трябва да се отбележи, че най-общо формулата на Розенкранц служи за проверка дали действителният брой (например на единица) съвпада с необходимия, който се задава от натоварването на тази единица.
За да използвате формулата на Розенкранц в планираните изчисления, тя трябва да получи следната форма:
тъй като стойностите на t P и K на PDF в този случай са неизвестни.
Пример за изчисляване на броя на ръководния персонал по формулата на Розенкранц е даден по-долу въз основа на първоначалните данни, посочени в табл. 5.10.
Общото време за изпълнение на управленските функции се определя като:
(500 . 1) + (3000 . 0,5) + (300 . 3) =2900.
Необходим фактор за разпределение на времето:
K NRW = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6 .
Действителен коефициент на разпределение на времето:
Изчисляването на необходимия брой единици се извършва по формулата на Розенкранц, както следва:
Таблица 5.10
Изходни данни за изчисляване на необходимия брой
управленски персонал
Продължение на таблица 5.10
Както е посочено в първоначалните данни (Таблица 5.10), реалната численост на звената е 30 души. По този начин изчисляването на необходимия брой показа известен излишък (» I души) от действителния брой служители.
Метод за изчисляване на цената на услугата.
В чуждестранната литература е възприето наименованието "единичен метод", показващ зависимостта на изчисленото число от броя на обслужваните машини, агрегати и други обекти.
Броят на работниците или служителите според стандартите за обслужване се изчислява по следната формула:
Брой единици ´Коефициент на натоварване Коефициент на преобразуване
H \u003d _____________________________________ брой на присъствието в(5.5)
Тарифа за обслужване на списък
От своя страна стандартите за обслужване се определят по формулата:
Където П -броя на видовете работи по поддръжката на съоръжението; t единица i — времето, необходимо за извършване на единица обем от i-тия вид работа; П -броят на обемните единици на i-тия вид работа на единица оборудване или друг обект на изчисление (например единица производствена площ); T етаж - полезен фонд от време на служителя на ден (смяна); T d - времето, необходимо на служителя за изпълнение на допълнителни функции, които не са включени в t ed i
Изчисляването на броя на персонала, използващ стандартите за обслужване, се извършва съгласно първоначалните данни, посочени в таблица. 5.11.
Таблица 5.11
Изходни данни за изчисляване числеността на персонала за обслужване на комплекса от агрегати
Първата стъпка е да се определи цената на услугата:
Оттук и броят на персонала:
Метод за изчисление на работните места и стандартите за персонал.
Този метод трябва да се разглежда като специален случай на използване на метода на стандартите за обслужване, тъй като както необходимият брой служители по отношение на броя на работните места, така и стандартите за численост на персонала се определят въз основа на стандартите за обслужване.
Броят на служителите по работни места се определя по формулата
Изисквано число Фактор на преобразуване
(брой работни места) към заплати
Стандартите на населението се определят, както следва:
Натовареност
LF = ___________________(5.8)
Тарифа на услугата
Коефициентът, използван при изчисленията за всички методи за определяне на броя на служителите за преобразуване на присъствието във ведомостта, позволява да се вземе предвид вероятното отсъствие на персонал на работното място през планирания период от време поради болест; следващ или допълнителен отпуск; учебен отпуск; други основателни причини.
Посоченият коефициент на преобразуване може да се определи въз основа на баланса на работното време на един служител за планиран календарен период от време чрез съотношението на броя на действителните работни дни към общия брой работни дни в календара.
За да изчислите броя на персонала, можете също да използвате някои статистически методи.Условно се разделят на две основни групи: стохастични методи; методи за експертни оценки.
Стохастични методи за изчислениесе основават на анализ на връзката между нуждата от персонал и други променливи (например обем на производство). В същото време се вземат предвид данните за предходния период и се предполага, че потребността в бъдеще ще се развива по подобна зависимост. По правило за изчисление се използват такива фактори, които не изискват сложни математически операции, но дават доста приемливи резултати.
Най-често се използват следните стохастични методи: изчисляване на числови характеристики; регресионен анализ; корелационен анализ.
Изчисляване на числови характеристикиизползва се като правило в случаите, когато нуждата от персонал е до голяма степен свързана с някакъв фактор и тази връзка е доста стабилна. Например, при изчисляване на броя на персонала по поддръжката се използват следните данни: производствени обеми за изминалата година; сложността на ремонта през този период. Въз основа на тях се изчислява показателят за трудоемкост на ремонта на единица продукция, въз основа на който се определя обемът на ремонтните работи за планирания период. По-нататъшният ред на изчисление се извършва съгласно схемата на метода въз основа на данни за времето на работния процес.
Регресионен анализвключва установяване на линейна връзка между числеността на персонала и факторите, които го влияят.
Общата формула изглежда така:
където T R е сложността на работата; a е постоянна стойност; b — коефициент на регресия; x е влияещият фактор.
Трябва да се отбележи, че математическият апарат на регресионния анализ е разгледан подробно в образователната и научната литература по статистика, следователно в този учебникне е представена.
Прогнозирането на нуждата от персонал трябва да се извършва в тясна връзка със службите, директно решаващи въпросипрогнозиране на развитието на организацията. Такива услуги включват отдели за планиране, маркетинг, разработване на системи за управление и др.
Планиране и анализ на трудовите показатели
При прехода от административно-командна система към пазарна икономикацялата система за планиране на дейността на организациите се променя радикално и това се отнася преди всичко за планиране на изпълнението.Именно тук икономиката на разходите остави най-тежкото наследство: броят на персонала, единичните разходи за персонал в местните организации са няколко пъти по-високи от показателите, характеризиращи подобни организации в развитите страни.
В условията на централизирано планиране проблемите с прекомерния персонал и завишените разходи за поддръжката му не притесняваха ръководителите на организациите. Нещо повече, прекомерният брой на персонала, особено на ръководители и помощни работници, заплащан на базата на времева система, направи възможно получаването на подходящи средства за заплати от министерствата и ведомствата, гарантира им икономии на заплати, награди и награди.
По този начин монополните организации в условията на затворен вътрешен пазар и липса на конкуренция могат да си позволят да произвеждат продукти със завишени разходи. Стойността на публиката необходими разходиза производството на стоки и услуги се приравняваше към действителните разходи. Нерентабилните организации получиха субсидии от държавния бюджет. И всичко това беше заложено в системата за централно планиране, във фондове и стандарти, които бяха изпратени в директивен ред на организациите.
Пазарът фундаментално променя цялата ситуация с планирането, поставя нови, много строги изисквания. На първо място, целите и задачите на планирането се променят. Преди планирането се разглеждаше от организациите като средство за "изнудване" на средства от министерства и ведомства. Ръководителите на организации се опитаха да включат възможно най-много резерви в своите планове, надцениха броя на персонала и средствата за заплати. Министерства и ведомства се опитаха да смекчат апетитите на организациите с помощта на инструкции, лимити и стандарти. Общо взето беше като дърпане на въже между организации и министерства и ведомства. От гледна точка на организациите изкуството на планирането се състоеше в способността да се крият резерви, а от гледна точка на служителите на министерства и ведомства - в способността да се разкриват такива трикове.
Сега организациите придобиха пълна независимост, а с това дойде и отговорността за планиране на техните дейности. „Указанията” и насоките вече не се дават от министерства и ведомства, а от пазара и конкуренцията. Самото планиране в тези условия от средство за скриване на резерви, избиване на завишени средства и лимити се превръща в инструмент за търсене на резерви за подобряване на дейността на организациите, повишаване на тяхната конкурентоспособност и оцеляване в тежки пазарни условия. Променя се и системата от показатели, с помощта на които е планирана работата.
Преди това министерствата и ведомствата определят организациите като основни показатели: броят на персонала, темпът на растеж на производителността на труда, нивото на спазване на стандартите, фондът за заплати, средната заплата, системата на заплатите и тарифните ставки; В конкурентна среда ролята и мястото на тези показатели в планирането се променят, предлагат се нови индикатори. За пазара няма голямо значение какъв е бил фондът за заплати в организацията или каква е била средната заплата. Сега друг показател е важен: колко труд е изразходван за производството на единица продукти. Освен това този показател ще трябва да се сравни със стойността, постигната от конкурентите. Така вече на преден план излиза не числеността на персонала, не фондът за заплати и не средната работна заплата и т.н., а размерът на разходите за персонал за единица продукт.
Разходи за персонал- това е интегрален показател, общопризнат за страните с пазарна икономика, който включва всички разходи, свързани с функционирането на човешкия фактор: разходи за заплати (нормативен фонд за заплащане, фонд за стимулиране, резервен фонд); плащания на работодателя различни видовесоциална осигуровка; разходи на организацията за различни видове социални плащания и обезщетения ( Пенсионен фонд, фонд заетост, жилищни субсидии, заплащане на транспорт, предоставяне на еднократна помощ и др.), за поддръжка на социалната инфраструктура; разходи за поддръжка социални услуги, за обучение и повишаване на квалификацията на персонала, за изплащане на дивиденти и закупуване на преференциални акции. В същото време разходите за заплати или, както ги наричат още чужда практика, основните разходи, обикновено са по-малко от половината от общите разходи за персонал.
Пример е структурата на разходите за персонал на един от големи компанииГермания. Ако вземем основните разходи (плащания за заплати) като 100%, тогава плащанията на работодателите за различни видове социално осигуряване, предвидени от закона и тарифните споразумения тук, възлизат на 59% по отношение на основните разходи и т.нар. разходи на предприятието - 50 % . Така допълнителните разходи за издръжка на персонала възлизат на 109% спрямо разходите за заплати. От своя страна, доброволните социални разходи в това предприятие са както следва: 51,8% от тях са изразходвани за осигуряване за старост; 25,5% - за различни видове парични обезщетения; 9% - за издръжка на социални услуги; 11% - за обучение и повишаване на квалификацията на персонала; 2,7% - други разходи.
В условията на пазарна икономика установяването на допустимия размер на разходите за персонал става отправна точка за планиране на всички останали трудови показатели. Ако в една организация стойността на разходите за персонал надвишава тази, установена от конкурентите, тогава по-нататъшните дейности на такава организация стават проблематични. В чуждестранната практика в годишните отчети на организациите задължително се публикува информация за числеността и структурата на персонала, за разходите за заплати, разходи за осигуровки за старост, социални вноски, видовете доброволни социални услуги и размера на разходите за тяхното изпълнение, относно участието на работниците и служителите в печалбите на организацията.
За да улеснят организациите да сравняват своите разходи за персонал с тези на конкурентите, в Германия например Германското дружество за управление на персонала с участието на представители на различни компании разработи препоръки, които осигуряват еднаквост в съдържанието и методология за отчитане на разходите за персонал.
Особено важно е планирането на разходите за персонал и защото в пазарните условия единствената стока, която устойчиво ще поскъпва, е трудът. Според изчисленията на немски икономисти, където високо нивозаплати, разходите за персонал годишно на служител са еквивалентни на разходите за три нови автомобилисредна класа. Освен това е необходимо да се вземе предвид влиянието на промените в броя на персонала върху размера на непредвидените разходи: за осигуряване на служители с гащеризони, за организиране и оборудване на допълнителни работни места, за оборудване и отопление на офис помещения и др.
В нашата страна, в условията на пазар и конкуренция, трябва да се създаде и подходяща система от трудови показатели, основана на Чужд опити отчитане на особеностите на преходния период в родната икономика. Такава система от показатели трябва да бъде публична и единна за всички конкурентни организации, редовно публикувана в официални източници. Това ще позволи на организациите да анализират и планират своите дейности научна основавъз основа на широка и надеждна информация за конкурентите. Методологията за изчисляване и представяне на трудовите показатели трябва да бъде установена от Министерството на труда на Руската федерация съвместно със съответните секторни министерства и ведомства.
Приблизителен списък на показателите за труд, необходими на организациите за анализ и планиране, както и оценка на тяхната конкурентоспособност, е даден в таблица. 5.12. Таблицата дава минималния набор от показатели, с които организациите могат да анализират и сравняват резултатите от своята дейност с конкурентите, лежат в основата на планирането на такива показатели, които да им осигурят необходимото ниво на конкурентоспособност.
Организационна картадава възможност за установяване на директни връзки със сродни организации, за получаване, ако е необходимо, Допълнителна информация, за определяне на взаимноизгодни условия за сътрудничество в пазарните условия. Общи икономически показателище позволи на организациите да оценят своето ниво на конкурентоспособност, да сравнят своя мащаб на производство, техните финансови възможности, ниво социално развитиесъс сродни организации-конкуренти. Показатели за персоналадават възможност да се оцени рационалността на професионалната структура на персонала, правилното разположение на персонала. Средната възраст на служителите ни позволява да преценим потенциала на работната сила. В Япония, например, този показател е задължителен в отчетите за резултатите на всички фирми.
Нови за местните организации са разходи за персонал.Анализ на размера на тези разходи, техния дял в общи разходипроизводството дава възможност да се оцени ефективността на използването на трудовите ресурси. Структурата на разходите за персонала позволява да се прецени рационалността на организацията на заплатите, структурата на доходите на служителите и степента на социална защита на персонала.
Таблица 5.12
Системата от трудови показатели, необходими на организациите за анализ и планиране
| № п / стр | Име на индикатора | Мерна единица | Характеристики на индикатора |
| A. Карта на организацията (отрасъл, видове продукти, форма на собственост, адрес, телефон, факс) | |||
| Б. Общи икономически показатели. Обем на продукцията. Размерът на дълготрайните активи. Делът на дълготрайните активи за непроизводствени цели. Производителността на труда а) в натурално изражение б) в стойностно изражение. печалба. Дял на фонд потребление в печалбата | търкайте. "" % НАСТОЛЕН КОМПЮТЪР. търкайте. » » % | Мащаб на производство. Също така социално ниво. развитие. Ефективност на използването на трудовите ресурси. Финансово състояниеорганизации. Ниво на социално развитие | |
| В. Показатели за персонала Брой персонал Дял на работниците Дял на ръководителите Дял на специалистите Дял на служителите Текучество на персонала Средна възраст на служителите. | хората % »» » »» перс. години | Размерът на организацията. Структура на персонала. Недоволство от условията на труд. Потенциалът на човешкия фактор |
Продължение на таблицата. 5.12.
| Г. Разходи за персонал Общите разходи, включително: Разходи за заплати. Делът на заплатите в разходите за персонал. Средна работна заплата. Средна работна заплата на мениджърите Разходи за социални плащания, предвидени в закона. Дял в разходите. Разходи за допълнителни социални плащания и помощи. Дял в разходите Разходи за поддръжка на социалната инфраструктура Дял в разходите. Разходи по програмата. "Споделяне на печалба". Размерът на изплатените дивиденти. Разходи за персонал, начислени за единица продукт. Делът на разходите за персонал в общите производствени разходи | търкайте. " % търкайте. търкайте. " " % търкайте. % търкайте. % търкайте. » » » % | Разходи за човешкия фактор. Рационалност. организация на работната заплата. Ниво на заплащане. Диференциация на заплатите. Степента на социална защита на работещите. Нивото на социално развитие. Участието на персонала в управлението на производството. Структурата на доходите на персонала. Ефективността на използването на човешкия фактор. | |
| Г. Условия на труд. Делът на работещите в вредни условиятруд. Ниво на нараняване. Степента на заболеваемост. Разходи за изплащане на обезщетения и обезщетения за неблагоприятни условия на труд | % дни/човек "" търкайте. | Грижа за здравето на служителите. |
Особено внимание трябва да се обърне на показателите, които характеризират условията на труд.Неблагоприятната ситуация с условията на труд, създала се в местните организации още преди прилагането на реформите, рязко се влоши и се влоши по време на прехода към пазара. За да оцелеят на пазара и конкуренцията, организациите започнаха да спестяват от всичко възможно, особено от защитата и условията на труд. Всичко това нанася големи щети на здравето на работещите.
При тези условия планирането на производителността на труда и числеността на персонала се превръща в необходим инструмент за намиране на начини за намаляване на разходите за персонал. Основната цел на планирането на производителността на труда и броя на служителите сега е да се намерят резерви, чието използване би позволило на организацията да достигне ниво на разходите за персонал, което би било по-ниско от това, постигнато от конкурентите, и по този начин да осигури възможността за оцеляване на пазара. .
В същото време се променят и двата метода, регулаторната рамка и последователността на изчисленията за планиране на производителността на труда и числеността на персонала. За отправна точка при планиране на производителността на труда и броя на заетите е необходимо да се вземат единични разходи за персонал. Ако разходите за персонал на организацията, свързани с единица продукция, надвишават социално необходимите, които са се развили в резултат на конкуренцията, тогава дейностите на такава организация стават неподходящи. Като регулаторна рамка за изчисления е необходимо да се използват показателите, постигнати от подобни конкурентни организации. При планирането на показателите за труд трябва да се изхожда от максимално допустимите разходи за заплати и съответните разходи за единица продукциявърху персонала, след което да се определи необходимото ниво на производителност на труда и допустимия брой на персонала. Въпросите за планиране на производителността на труда са разгледани подробно в параграф 5.6.
При планирането на разходите за труд отделите трябва да получат пълна независимост при формирането и използването на средствата за заплати, възможността самостоятелно да определят необходимия брой персонал, независимо да разпределят спечелените средства, като носят отговорност за всичко това. В същото време системата за формиране на фондове за заплати трябва да бъде взаимосвързана на всички нива на управление на производството и да изключи възможността за преразход на единния фонд за заплати на организацията. Липсата на такава връзка води до дисбаланс в цялата система за формиране на фондовете за работна заплата. При тези условия организацията няма да може да плаща на всички отдели от един фонд за заплати. В същото време системата за формиране на средствата за заплати трябва да бъде свързана със системата за отчитане на движението на предметите на труда в производството, с освобождаването на крайните продукти и да не позволява различни видове добавки и изкривявания на заплатите.
Проектираната система трябва също така да изключва възможността за проява на групов егоизъм на по-ниското ниво на управление по отношение на повече високо ниво, т.е. интересите на екипа на звеното трябва да са по-високи от интересите на отделните екипи, а интересите на организацията от своя страна трябва да имат предимство пред интересите на отделните звена.
При тези условия средствата за заплати на подразделенията трябва да се изчисляват на базата на стабилни, но в същото време динамични стандарти. От една страна, стандартът за формиране на средствата за работна заплата трябва да бъде стабилен, за да гарантира на звеното получаването на спечелените средства при изпълнение на планираните цели, а от друга страна, той трябва да бъде динамичен, да отчита промените в условията на труд , и преди всичко структурни промени в продуктовата гама, намаляване на интензивността на труда.
Стандартите за формиране на фондовете за заплати трябва да бъдат диференцирани за различните отдели и да вземат предвид разликите в условията на тяхната работа, преди всичко структурата на заплатите - съотношението на парчета и времево плащане, както и различно планирано нарастване на обемите на производство, различни задачи за намаляване на интензивността на труда. Използването на единен стандарт за формиране на фондове за заплати (PWF) за всички отдели може да доведе или до необоснован растеж в някои отдели, или до липса на средства за изплащане на заплати на всички категории служители в други.
Така нареченият темп на растеж,разработена от учени от Държавния университет по мениджмънт (автор M.A. Dyachenko). При изчисляване на инкременталния стандарт, условно постояненчаст от трудовите възнаграждения на екипа (възнаграждение на работен ден, ръководители, специалисти и други служители) и променливачаст (заплати на работници на парче). В този случай цялото увеличение се изчислява само върху променливата част.
Формулата за скоростта на растеж изглежда така:
където U PB i е делът на променливата част от заплатите в общия фонд (в базисния период); K vi е коефициент, който отчита нарастването на обема на производството; K ci е коефициент, който отчита структурните промени в произведените продукти; K ti е коефициент, който отчита планираното намаляване на трудоемкостта на продуктите.
Задължително изискване към системата за планиране на заплатите е осигуряването на гъвкавост на тази система, наличието на ясна обратна връзка между наличните заплати за цялата организация и размера на натрупаните заплати по отдели. Така че, ако всички отдели установят стабилни стандарти за формиране на фондове за заплати, независимо от размера на фонда за заплати на организацията, тогава ако организацията не изпълни установените задължения, тези стандарти губят смисъла си, тъй като няма да има достатъчно средства за изплащането им с дяловете.
За да се осигури взаимната връзка на размера на фондовете за заплати на отделите с единния фонд за заплати (EFOT) на организацията и да се предотврати преразходът му, препоръчително е фондовете за заплати на отделите да се разделят на две части: нормативната част на фондът за заплати, изчислен с помощта на нарастващия стандарт, и възнаграждението на фонда за стимулиране, чиято стойност ще зависи както от приноса на екипа на това звено към крайните резултати на организацията като цяло, така и от стойността на единния фонд работна заплата.
С оглед на гореизложеното, процедурата за планиране на средствата за заплати в една организация може да бъде схематично представена с помощта на фиг. 5.7. Както се вижда от фигурата, формирането на платежни средства протича едновременно в две посоки - отгоре и отдолу. В първия случай се съставя оценка на разходите на EFOT на организацията, необходимите средства се разпределят за стимули в края на годината, за предоставяне на еднократна помощ и други нужди и допълнителни обезщетения, резерв на предприятието се определя и се определя размерът на средствата, които могат да бъдат изразходвани за текущи плащания на екипите на поделенията на предприятието. Във втория - има изчисление на средствата, необходими за стандартните работни заплати на всички отдели на предприятието. Разликата между размера на средствата, разпределени за текущи плащания, и размера на регулаторната заплата на единиците е фондът за стимулиране на организацията.
Такава процедура за формиране на разплащателни фондове трябва да бъде установена на ниво отдели. В този случай ведомостта за заплати на персонала на звеното също ще се състои от две части - регулаторна и стимулираща. И накрая, принципът на стандартна работна заплата ще се прилага и за първичните трудови колективи - бригади. Така че принципът на разделяне обща печалбакъм неговата регулаторна и стимулираща част ще бъде универсален и ще преминава през всички нива на управление на производството.
Такава система за формиране на фондове за заплати ви позволява да свържете по-тясно интересите на отделите на различни нива на управление на производството; в същото време се изключва възможността за преразход в цялата организация, гъвкав директен и Обратна връзкамежду разплащателните фондове на организацията и разплащателните фондове на подразделения, първични трудови колективи.
В същото време всеки екип от подразделението става, от една страна, пълен собственик на регулаторната заплата и следователно ще бъде жизнено заинтересован от намирането на резерви за увеличаване на производителността на труда и намаляване на броя на персонала. От друга страна, всеки отдел вече започва да се интересува от общите резултати от работата на организацията, като получава от общия фонд за стимулиране определена част, съответстваща на неговия принос към крайните резултати от работата на организацията.
Подобна процедура за формиране на фондовете за работна заплата е проектирана от учени от Държавния университет по мениджмънт съвместно със специалисти от Първата Московска фабрика за часовници и внедрена в реалните условия на предприятието. Изпълнението на този проект показа висока ефективност, промени цялата ситуация с планирането и разходването на средствата за работна заплата, промени психологията на мениджърите и като цяло на екипите от отдели.
Ако по-рано ръководителите на отдели се опитваха да получат възможно най-много персонал от администрацията на завода, съответно повече и фонд за заплати, те действаха като вид зависими лица, но сега, в условията на нормативен метод за формиране на фондове , те, след като получиха пълна независимост и отговорност за изразходването на тези средства, се превърнаха в пълноправни господари на ситуацията с организацията на заплатите, започнаха да търсят възможности за намаляване на броя на персонала и съответно увеличаване на доходите на останалите част от работниците.
Друга особеност на планирането в пазарни условия е повишената динамика на този процес, необходимостта от постоянно наблюдение на ситуацията, която се развива на пазарите на стоки и на труда, и извършване на необходимите корекции в дейността на организацията. При тези условия задачите за планиране стават много по-сложни, броят на факторите, които трябва да се вземат предвид в процеса на планиране, се увеличава и мобилността на тези фактори се увеличава (това се отнася особено за външни фактори, които не зависят от предприятието) . Сроковете и периодите на планиране се съкращават, задачите на планирането и оперативното управление се сближават и преплитат.
Ориз. 5.7. Процедурата за планиране на средствата за заплати
В това отношение опитът на японската компания Тойота.Тук, подадена от маркетинговата служба, се определя количеството на месечната продукция. След това - като се раздели месечната производителност на броя на работните дни в даден месец - се изчислява дневната производителност, определя се режимът на работа на оборудването необходима якостработят, настаняват се хора. По този начин в предприятията на компанията границите между планиране и оперативно управление изглеждат размити.
В условията на пазара и конкуренцията се променя последователността на етапите на планиране, възникват нови връзки и връзки между планирането и анализа на трудовите показатели, задачите на планирането и анализа са тясно преплетени. Могат да се разграничат три вида анализ: предварителен, текущ и ретроспективен.
предварителен анализпредшества разработването на планираните показатели. Перфектно е нова група аналитични задачиза местни предприятия. За решаването им е необходима информационна база - база данни за конкурентни организации. Маркетинговата служба трябва постоянно да обобщава и актуализира информация за дейността на подобни местни и чуждестранни организации, за цените на подобни продукти, за разходите за персонал, за нивото на заплатите, броя на персонала, разходите за социална осигуровка, за социални плащания и обезщетения, предоставяни на служителите от предприятието, за степента на участие на служителите в разпределението на печалбите, за нивото на дивидентите и др.
Сравнението на тези външни данни със собствените показатели позволява на организацията да определи стратегията за своята по-нататъчно развитие, да се установят ориентири и максимално допустими показатели при планирането на работата, които да осигурят конкурентоспособност на екипа, възможност за заемане и поддържане на своята пазарна ниша.
Втората група аналитични задачи, които изграждат съдържанието текущ анализ,Той е насочен към изучаване главно на вътрешните фактори на дейността на организацията, за идентифициране на отклоненията на действителните показатели от планираните и причините за тези отклонения. В същото време данните, получени в резултат на анализа, трябва да се сравняват не само с планираните показатели на вашата организация, но и преди всичко с показателите, постигнати от конкурентите.
Настоящият анализ следва да се извърши както в контекста на отделните продукти и разходни позиции, които формират разходите за персонал (разходи за труд, социални осигуровки, социални придобивки и компенсации, поддръжка на социална инфраструктура, социални услуги, изплащане на дивиденти и др.), така и чрез нива на управление (организация като цяло, подразделения, бригади), по места на възникване на разходите. Въз основа на резултатите от текущия анализ и отчитайки ситуацията, която се развива на пазара, организациите могат бързо да вземат решения за отстраняване на възникващи отклонения, за поддържане и разширяване на заетата ниша на пазара.
Извършва се ретроспективен анализ за цялата гама от показатели, в контекста на различни продукти, позиции на разходите, по отношение на местата на възникване на разходите. Резултатите от анализа позволяват на организациите да идентифицират динамиката и тенденциите на промени както в разходите за персонал, така и в производителността на труда, броя на служителите, след това да сравнят постигнатите показатели със съответните данни на конкурентите, да идентифицират слабите страни и да определят начини за повишаване на конкурентоспособността на екипа.
Фундаментално новите задачи включват планиране и анализ на социалните плащания и обезщетения, разходите за изплащане на дивиденти. Различните видове социални помощи и плащания, размерът на изплащаните дивиденти оказват значително влияние върху нивото на доходите на персонала и позволяват да се привлекат и задържат висококвалифицирани служители. Опит чужди държавипоказва, че с развитието на пазарните отношения делът на социалните обезщетения и плащания в общия размер на разходите за персонал непрекъснато нараства, а наборът от допълнителни плащания и обезщетения, предоставяни от фирмите и организациите на техните служители, се разширява.
Ефективното използване на средствата за социални помощи, изплащането на дивиденти изисква подробен анализ на тяхното изразходване както по организации като цяло, така и по отдели, категории служители и позиции на разходите. В същото време анализът трябва да се извършва в тясна връзка с показателите, характеризиращи дейността на организацията (нарастване на производителността на труда, намаляване на разходите, подобряване на качеството на продукта).
Пазарът и конкуренцията налагат строги изисквания към ефективността и надеждността на информацията, използвана при планиране и анализ. Известно е, че в конкурентна среда предимството пред другите производители е този, който притежава по-актуална информация, който ще може да събере информация по-бързо от другите, да я обработи и да вземе необходимото решение своевременно. Притежаването на надеждна и актуална информация става необходимо условиеуспех, оцеляване в конкурентната борба.
От всичко казано става очевидно, че в пазарните условия планирането и анализът на трудовите показатели представляват сложна и динамична система от взаимосвързани задачи с голям брой променливи и възможност за получаване на множество решения. Съвсем очевидно е, че такава система от задачи може да функционира успешно само ако се използва компютър. В тази връзка е необходимо, първо, да се създаде развита мрежа от работни станции за специалисти, участващи в планирането и анализа на трудовите показатели, и второ, да се разработи система от задачи на тази основа и да се формира подходяща информационна база.
С такава система специалистите трябва да имат достъп до банка от информация, съхранявана в мейнфрейм компютър, инсталиран в компютърния център на организацията. Това позволява при решаване на проблеми с планирането и анализа на трудовите показатели да се използва информация от свързани подсистеми на автоматизираната система за управление на организацията, да се разширят границите и съдържанието на решаваните задачи и да се свържат по-тясно с основните показатели за ефективността на организацията. .
Планиране на производителността на труда
В условията на пазарни отношения задачата за повишаване на производителността на труда като източник на реален икономически прогрес става жизненоважна за по-нататъшното развитие на икономиката. Както показва световният опит от последните десетилетия, страните с най-висока производителност на труда, а не с най-големи ресурси, стават икономически лидери. Неслучайно в икономически развитите страни има специални институции, които разработват технологии за управление на ефективността (напр. Западна Европадейства Европейската асоциация на националните центрове за производителност, в Югоизточна Азия - Азиатската организация за производителност, в САЩ - Американският център за производителност на труда и др.).
Значително внимание се обръща и на производителността на труда на ниво организации във всички сфери на дейност като един от важните показатели за ефективност, който характеризира степента на рационалност на използването на трудовите ресурси и се използва за целите на вътрешен анализи планиране на по-нататъшна ефективна икономическа дейност на организацията. Последиците от повишаване (намаляване) на производителността на труда за отделните организации и обществото като цяло са показани на фиг. 5.8.
Един от най-важните уроци Японски успех, както правилно отбелязва М.Х. Мескон е, че е невъзможно да се постигне устойчиво представяне със спонтанна, импулсивна реакция на всякакви проблеми, които възникват. Без конкретни цели за ефективност не е възможно да се определи дали постигнатото ниво е високо или ниско. Целите служат като насоки за вземане на решение какъв вид работа подобрява цялостно представяне, и кое пречи на растежа му. Ръководството на организацията трябва да осигури растеж на производителността чрез процеса на планиране.
Планиране на производителността на труда - определяне на нивото на производителността на труда и нейния темп на растеж, осигуряване на конкурентоспособността на организацията.
Много фактори влияят върху нивото и динамиката на производителността на труда.
Отчитане на фактори на ниво индивидуална организация, те могат да бъдат разделени на две групи:
Външен, т.е. не се контролират от организации (правителствени действия, законодателство, инфраструктура, пазарни механизми, конкуренция, обща социално-икономическа ситуация и ситуация в определена индустрия и регион, състояние на логистиката, надареност с природни ресурси, състояние на трудовите ресурси, култура и социални ценности, и т.н.); вътрешен, т.е. под контрола на организацията (стратегически решения, организационни въпроси, работни отношения, ръководни кадри на структурни звена, технология, средства за производство, качество на продукцията, условия на труд, информация и др.).
Тези фактори могат да повлияят на производителността на труда както нагоре, така и надолу. От особена трудност е необходимостта да се вземат предвид външни, често трудно предвидими фактори. Що се отнася до вътрешните фактори, тяхното въздействие върху производителността на труда е по-дефинирано и по-лесно за оценка при планиране. Анализът и обобщаването на факторите, допринасящи за растежа на производителността на труда, помага на мениджърите да координират усилията на персонала на организацията, което само по себе си е едно от основните условия за осигуряване на производителност на всички етапи и нива на управление на организацията.
Най-трудният проблем, свързан с планирането на производителността, е да се идентифицират, балансират, стабилизират различни тенденции, а не просто да се определи нивото на производителност на труда, приемливо за организацията. Организации, които са в състояние да се приспособят към противоречиви тенденции, ще имат предимство пред конкурентите в период на резки икономически колебания.
Ориз. 5.8. Последици от повишаване (намаляване) на производителността на труда
В момента е важно не само да се разработят нови подходи за планиране на производителността на труда, но и да не се забравя традиционни методи. В близкото минало при планирането на производителността на труда в местните организации бяха използвани два метода: директно преброяване и фактор по фактор.
Метод на директно преброяванедава възможност да се изчисли намаляването на числеността на персонала под въздействието на конкретни организационни мерки и съответното увеличение на производителността на труда. Последователност от действия при използване този методе както следва: първо се определя планираната численост на персонала съгл определени категорииотчитане на евентуалното му намаляване в резултат на планираните дейности; след това въз основа на изчислената планирана численост на персонала и планираната продукция се определя нивото на производителността на труда и нейния темп на нарастване в сравнение с базовия период.
Факторен методвключва идентифициране на фактори, които влияят върху нивото и растежа на производителността на труда, и оценка на тяхното въздействие. В периода преди реформата планирането на производителността на труда у нас се извършва на базата на Насокикъм изготвянето на държавния план за икономическо и социално развитие, който предоставя единна стандартна класификация на факторите за растеж на производителността на труда.
Този метод не елиминира недостатъците на планирането от постигнатото, присъщи на метода на прякото броене, тъй като първоначалното число, което допълнително се коригира под въздействието на различни фактори и се използва за изчисляване на растежа на производителността на труда, се задава в зависимост от планирания производствен обем, т.е. е повлиян от миналото. Освен това методът фактор по фактор не отчита разходите за материализиран труд и поради тази причина надценява темпа на растеж на производителността на труда. Въпреки това, когато правите прогноза за определен период, можете да използвате текущата методология за изчисляване на влиянието на факторите върху растежа на производителността на труда. Класификацията на факторите за растеж на производителността на труда според тяхното вътрешно съдържание и същност е дадена в табл. 5.13.
Последователността на действията при използване на този метод е следната: първоначално се определя базовата численост на персонала за планирания период, при условие че се поддържа основната производителност на труда, след това очакваната промяна в числеността на персонала под влияние на всеки от избраните фактори се изчисляват чрез сравняване на разходите за труд за планирания обем на производството при планирани и базисни условия, а след това - общото изменение на базовото число и увеличението на производителността на труда през планирания период.
За да се определи влиянието на един или друг фактор върху растежа на производителността на труда, икономиите на труд се изчисляват по отношение на броя на служителите, необходими за извършване на планирания обем работа при основна производителност на труда (производителност).
Първоначалният брой служители (N I) за планирания обем на работа може да се определи, както следва:
а) с постоянна структура на продукцията
където N бази - броят на служителите през базовия период, души;
IOP - индекс на нарастване на обема на производството;
б) при наличие на структурни изменения
където N база i е броят на служителите на i-тия структурна единицав базисния период души; UP i е индексът на нарастване на обема на продукцията на i-тата структурна единица.
Таблица 5.13
Фактори за растеж на производителността на труда
| Научно-технически | Организационни | Структурни | Социални |
| Въвеждане на нова техника и технологии. Механизация и автоматизация на производството. Промяна в структурата на флота или модернизиране на определено оборудване. Промяна на дизайна на продуктите, качеството на суровините, използването на нови видове материали. Други фактори | Увеличение на нормите и обслужваните площи. Специализация на производството и разширяване обема на кооперативните доставки. Изменение на реалния фонд работно време. Подобряване на управлението на организацията. Намаляване на загубите от дефектни продукти. Намаляване на броя на служителите, които не отговарят на установените производствени стандарти. Други фактори | Промяна в обема на производството. Промяна в дела на отделни видове продукти и отделни отрасли в общия обем. Други фактори | Промяна в нивото на качеството на персонала. Промяна на отношението на работниците към работата. Промяна на условията на труд. Други фактори |
Най-важният фактор, влияещ върху растежа на производителността на труда, е повишаването на техническото ниво на производството. Спестяването на работна сила (EF p), например, поради модернизацията на съществуващото оборудване или въвеждането на ново оборудване, може да се изчисли по следната формула:
EC p \u003d × H И × (T D / T K), (5.14)
където M е общият брой на оборудването, бройки; M st - броят на немодернизираното оборудване, бр.; M m - броят на новото или модернизирано оборудване, бройки; P T - растеж на производителността на труда при експлоатация на ново или модернизирано оборудване; T D - броят на месеците работа на ново или модернизирано оборудване; T K - календарният брой месеци в плановия период.
В същото време спестяванията в броя на служителите (ECH PPP) се определят по следната формула:
ECH PPP \u003d (H LIPP × E R × U Z) / (100 × 100), (5.15)
където H PPPI е първоначалният брой работници за производството на планирания обем продукти на базата на продукцията за базовия период; U Z - делът на работниците, ангажирани с поддръжката на оборудването, в броя на промишления и производствения персонал,%; E R - относителна икономия на броя на работниците, %.
E R =× T D /T K)× 100. (5,16)
Следващата група фактори, които се вземат предвид при планирането на производителността на труда, са свързани с усъвършенстване на управлението, организацията на производството и труда. Когато изчисляваме растежа на производителността на труда чрез подобряване на управлението на организацията, ние използваме метод за сравнение(съществуващият брой на ръководните служители в тази организация с броя на хората, заети в областта на управлението в напреднали организации с по-напреднала структура на управление, както и с данни за проекти).
Въздействието на подобряването на нормирането на труда върху растежа на неговата производителност се установява чрез пряка сметка, т.е. определяне на съотношението между числеността на служителите при научно обосновани нормативи и съществуващата численост. Растежът на производителността на труда поради „издърпването“ на работници, които не отговарят на производствените стандарти, се определя по два начина:
а) чрез изчисляване на прякото нарастване на производителността на труда поради "издърпването" на работници, които не изпълняват стандартите за продукция, до 100% или средния процент на продукцията на екипа по формулата
P T \u003d [Ch p1 × (100 × X 1) + Ch p2 × (100 × X 2)] × D / (Ch p1 + Ch p2), (5.17)
където P p1 и P p2 са броят на работниците в групите, чието ниво на съответствие със стандартите е под 100%; X 1 и X 2 - средният процент на изпълнение на нормите, съответно по групи; D - делът на работниците, които не изпълняват производствените стандарти,%;
