Курсова работа: Професионализъм и комуникативни умения на мениджъра. НЕ важи за основните видове конфликти

Планиране на кариерата на мениджъра

Отношението на човек към бъдещето е свързано с работата. Кариерното планиране е съзнателно възприемане на бъдещето, задаване на насоки, визия за желаното бъдеще и начините за постигането му. Под кариераразбира се предимно като издигане на служител в ранговете, това е част от живота му, свързана с производствени, икономически или професионални дейности. Кариерата дава на човека мотиви, цели, развива способности, очаквания, които могат да бъдат реализирани.

Има три кариерни пътя:

1. Професионален. Характеризира се с етапите на обучение, наемане, професионално израстване, повишаване на квалификацията, които служителят може да премине както в една, така и в различни организации.

2. Вътрешноорганизационни. Осъществява се чрез повишаване в рамките на организацията. Разграничете вертикаленпромоция или стандартна промоция и хоризонтална, или ротация - в този случай се променя статусът на самата организация, разширява се обхватът на правомощията в рамките на заеманата длъжност. Освен това в рамките на организацията има т.нар. центростремителенповишение. Този тип кариера се разбира като достъп до първите лица на организацията, движение до върха на властта. Например, мениджърът кани подчинен на срещи или срещи, които преди това са били затворени за него, включително неформални - говорим сиза неформална кариера, която (ако и двете страни желаят) може да се трансформира във вертикално повишение.

3. Организационни. Тази посока в услугата означава повишение чрез промяна на мястото на работа, преместване в друга организация.

Планирането на кариерата е характерно за мениджър в сферата на търговията, т.к. Спецификата на всяка организация се състои в нейния интерес към успеха на нейните служители като решаващ фактор за себе си. Но дори и при благосклонно отношение от ръководството (планиране на кариерата на своя служител), мениджърът трябва да разчита главно на собствените си сили, знания и самоконтрол.

Контрол и мотивация за работа

контроле начин за създаване на работна среда, която възнаграждава постиженията на служителите. Целта му е да контролира персонала, да постигне висока ефективностработа, поддържане на морала и мотивацията сред служителите, контролиране на разходите, минимизиране на дублирането на функции, обясняване на фирмените политики на служителите и решаване на проблеми. Контролът се извършва с помощта на лични контактисрещи и писмени доклади, получени от ръководителите от подчинени.

Един от ключовите елементи на контрола е постоянното създаване на мотивация сред служителите за постигане на целите на компанията, т.е. насочат енергията си по начина, по който организацията се нуждае. Мотивация за работа- е желанието на хората да постигнат цели, свързани с работата. Мотивацията може да бъде положителна или отрицателна.

Удовлетворението от работата се определя от степента на реализация на всеки служител минимални очакванияИ желани цели. Истинското удовлетворение от работата (следователно добрата мотивация) изисква и двете. Обикновено минимални очаквания(или неудовлетворени очаквания) се отнасят до самата работна среда: безопасна работно място, справедливо отношение към тези, които заемат същите длъжности, обективен шеф, известна свобода по отношение на формата на облекло, допълнителни предимства (продължителност на отпуск, билет за пътуване и т.н.), сигурност на работното място (сигурност на заетостта за този работодател) и т.н. Сами по себе си тези елементи обикновено влияят на мотивацията само в една посока – негативно. Ако минималните очаквания не са оправдани, тогава човекът е неудовлетворен, ако са изпълнени, тогава се приемат за даденост и следователно не са стимул да се „прави всичко възможно и невъзможно“.

Желани цели(или очаквания, които носят удовлетворение) са свързани повече с позицията, отколкото с работната среда. Тук възникват други въпроси. Например служителят харесва ли работата си? Получава ли признание за добрите резултати и удовлетворение от постигнатото? Има ли власт да взема решения в работата си? Вярват ли му, има ли определени перспективирастеж, получава ли допълнителни награди за изключително представяне, има ли шанс да се учи и да расте в компанията? Тези елементи могат да имат огромно положително въздействие върху удовлетворението от работата и мотивацията на служителите и те са това, което ги мотивира да „отидат над и отвъд“. Интересното е, че професионалистите по човешки ресурси изглежда подценяват значението на признанието за мотивиране на служителите и следователно за подобряване на представянето: те продължават да пренебрегват прости неща като похвала и благодарност на работа. Признанието и наградата са напълно различни понятия; първото служи за затвърждаване на желаното поведение или представяне, а второто служителят получава след постигане на резултати.

Програмите за признаване не изискват специални ресурси и средства; те трябва да бъдат креативни, последователни и навременни. Всяка фирма - в зависимост от своята история, култура и личност - може да разработи такава програма, която да отговаря на нейните нужди.

В търговията има три основни стил на контрол на служителите:

– Ръководството вярва, че служителите се нуждаят от постоянно наблюдение и контрол, и ефективна мотивацияможе да осигури само икономически стимули. Основната предпоставка на този стил на контрол е, че средният служител няма амбиция, не харесва отговорността и предпочита да следва лидера.

– Ръководството вярва, че служителите могат да бъдат свои собствени мениджъри (т.е. да управляват собствената си работа) и да си възлагат власт. Мотивацията има характер на социални и психологически стимули, а контролът може да бъде децентрализиран и съвместен. Ръководството признава, че хората имат всичко – мотивация, потенциал за развитие, способност за поемане на отговорност и желание за постигане на целите на компанията.

Основната цел на този стил на контрол е да създаде работна среда, в която служителите могат да постигнат собствените си цели чрез постигане на целите на компанията. Това е по-модерен възглед за мотивацията, който се прилага към позиции на всички нива в търговията.

– Ръководството възприема подход на самоуправление и насърчава участието на служителите в споделянето на работата и съвместното вземане на решения. Това е форма на „взаимен ангажимент“ между фирма и нейните служители, при която и двете страни ентусиазирано си сътрудничат, за да постигнат дългосрочни ползи и ползи.

Подобен възглед за мотивацията се счита за по-модерен и се прилага за персонала на всички нива.

Контролът трябва да мотивира служителите по начин, който насърчава удовлетворението от работата, намалява текучеството на служителите, намалява отсъствията от работа и повишава ефективността.

подбор на персонал

Трудно е за всяка фирма да намери такива служители, чиито характеристики (както лични, така и професионални) отговарят на изискванията за свободни позиции. За да се определи необходимостта от конкретна свободна позиция, се изучават характеристиките на работата. Първо се събира информация за функциите, които трябва да изпълнява служителят и изискванията, които се прилагат към него, т.е. трябва да разберете какви трябва да бъдат неговите задължения и за какво ще отговаря. Въз основа на това е необходимо да се определи какви способности, образование, опит и физически качества са необходими за тази позиция. Тази процедура се използва за подбор на персонал, определяне на стандарти за изпълнение и определяне на заплати. Например мениджърите на универсални магазини контролират други продавачи, участват активно в продажбите в своите отдели, изпълняват някои административни и аналитични функции и докладват директно на управителя на магазина. Повечето мениджъри на отдели са работили в своите фирми поне две години, преди да заемат тази позиция.

След изучаване на характеристиките на работата се съставя длъжностна характеристика писане. Традиционната длъжностна характеристика съдържа заглавие на длъжността, командна верига (т.е. висши и по-ниски позиции), отговорности за присъствие на срещи и комисии и специфични роли и задачи.

Обикновено първият инструмент за избор е въпросник, който предоставя необходимата информация за кандидата: образование, опит, здравословно състояние, причини за освобождаване от предишни работни места, други дейности, хобита и препоръки. Не изисква сложен анализ и може да се използва като основа за оценка на кандидат на интервю. На този етап много кандидати биват отхвърляни, така че въпросникът се счита за бърз метод за проверка на кандидатите. След това кандидатите, които отговарят на минималните изисквания, преминават към втория етап (интервю).

На интервютате се опитват да получат информация, която може да бъде събрана само чрез лично общуване и наблюдение. Този метод позволява на работодателя да оцени способността на кандидата да изразява мислите си в устна форма, да добие представа за външния му вид, да задава въпроси във въпросника и да се опита да определи кариерните цели, които кандидатът си поставя. Преди интервюто е необходимо да се решат някои организационни въпроси. Например, каква ще бъде степента на формалност на интервюто, колко интервюта и колко време ще отнеме оценката на кандидата, къде ще се проведат, кой служител(и) трябва да ги проведе, в каква атмосфера ще протече интервюто място - спокойно или напрегнато, как ще бъде структурирано. Решението на тези въпроси често зависи от способностите на лицето, което провежда интервюто, и изискванията на позицията.

Много фирми за търговия на дребно, особено по-малките, ще наемат кандидат, ако направи добро впечатление по време на интервюто. По-големите организации използват допълнително средство за защитаселекция - тестване. В този случай кандидатът, преминал успешно етапа на интервюто, трябва да премине психологически тестове (тук ще бъдат оценени неговият характер, умствени способности, интерес към тази работа и лидерски качества) и / или квалификационни тестове (те помагат да се оценят знанията и опита на кандидата, т.е. неговата годност за работа). Тестовете трябва да се прилагат и тълкуват само от опитни и квалифицирани специалисти.

Тестовете за умения са по-лесни за тълкуване от психологическите тестове, защото те те се отнасят до специфични умения или знания (например познаване на индустрията и методите на търговия, способността да се демонстрира продуктът на купувача и т.н.). За да спестят време и да постигнат по-голяма ефективност, някои компании използват компютърни проучвания и тестове.

В допълнение към интервютата и тестването, компаниите често използват и такава форма на оценка на кандидатите като препоръки. Те могат да бъдат проверени както преди интервюто, така и след него. Свързват се с препоръчаните, за да се разбере колко са искрени към кандидата, да се провери почтеността на кандидата, да се попита предишния работодател защо служителят е напуснал работата и да се анализират типовете хора, които гарантират за него. Такава заявка може да бъде направена по пощата или по телефона; това е евтин, бърз и относително прост метод за оценка.

След успешното преминаване на кандидата през етапите на интервю, тестване и проверка на препоръките, някои фирми, преди да го наемат, го карат да премине през проверка на тялото. Това се дължи на спецификата на работа във фирми, където се очакват значителни физически натоварвания, продължително работно време и силен стрес.

Всяка стъпка в процеса на набиране допълва останалите. Всички те, взети заедно, предоставят на компанията необходимата информация. Обикновено се използват форми на подбор като въпросници, интервюта и референтни проверки. Използването на допълнителни интервюта, психологически и квалификационни тестове и физически прегледи зависи от конкретния работодател и позиция.

Когато дойде фирмата нов служител, той трябва да премине предварителна подготовка(въведение в курса) . По време на курса новодошлият се запознава с историята на компанията, нейните политики, а също така получава по-конкретна информация за самата позиция (работно време, възнаграждение, командна верига, служебни задълженияи т.н.). Освен това новият служител се представя на колегите.

Програмата за обучение (или въвеждаща) се използва, за да научи "нови" и "стари" служители как да вършат работата си по възможно най-добрия начин, както и постоянно да подобряват уменията си. Те могат да продължат от един до два дни (обучение за това как да пишат поръчки за покупка, да използват касов апарат, техники за лична продажба и т.н.) до две години (програми за обучение на ръководители, които обхващат всички аспекти на компанията за търговия на дребно).

Стабилното търсене на професионални мениджъри по продажбите гарантира безпроблемна заетост на специалистите по продажбите. Но, приемайки поканата на работодателя, трябва да се уверите в неговата добросъвестност, за да не станете жертва на „наемане на черно“ или да не влезете в фиктивна компания.

В случай на "наемане на черно" работодателят не изпълнява задълженията си: мениджър, който е работил няколко месеца за половината заплата, положена "на изпитателен срок”, са уволнени или той, без да дочака обещаните пари, се напуска сам и се намира нов човек на негово място. Това е такъв вариант за спестяване на фонд за заплати („наемане на конвейер“).

Квалифицираните специалисти също стават жертва на „наемане с настройка“. Те са привлечени от други компании срещу високи заплати, които постепенно се намаляват до минимум с помощта на глоби. Такива лидери работят по следната схема: срещу много голяма заплата те предлагат да организират бизнес „от нулата“, след което организаторът се уволнява и се наема нов човек „да се подготви“ (в същото време за малка заплата). Защита от произвола на работодателите - сключване на трудов договор или договор.

Индивидуален стил на лидерство. Мениджър по бизнес етика

Теорията на управлението идентифицира следните стилове на управление: авторитарен стил- идеално-типична форма на единственото централизирано проявление на властната воля на формалния лидер и демократичен стил(кооперация или съучастие). По-долу са вариантите на тези стилове:

абсолютно диктаторски– служителите са принудени да изпълняват строги еднолични заповеди под заплаха от наказание;

автократичен- мениджърът разполага с обширен властови апарат;

патриархален- мениджърът се ползва с авторитета на „главата на семейството“, служителите се подчиняват въз основа на неограничено доверие;

добронамерен, или поддържащ- авторитетът на ръководителя се основава на личните му положителни качествав които служителите са уверени.

Демократичен стилвключва следните вариации:

комуникация- служителите могат да изразяват мнението си, но в крайна сметка трябва да следват заповеди;

консултативен- мениджърът взема решение само след подробна информация и обсъждане; служителите изпълняват задачи, в чието разработване са участвали, по които са били консултирани;

съвместно вземане на решения- мениджърът поставя проблема и ограниченията, служителите сами решават дейностите; управителят си запазва правото на решение;

автономен- мениджърът поема ролята на модератор, служителите получават независимост; контролът и отговорността остават за управителя.

Стилът на лидерство на всеки мениджър е индивидуален; именно чрез стила си на лидерство всеки мениджър се представя пред другите като добър или лош лидер.

Индивидуален стил на лидерство- начин на взаимодействие между ръководителя и подчинените в съответствие с неговите вътрешни черти на личността.

Лидерската власт може да се упражнява под различни форми. Петте най-често срещани форми на власт: "морков и тояга", традиции, лидер, знания, връзки.

Силата на "моркова и тоягата"е комбинация от награди и наказания. Награда ("морков") за Добра работаи "правилното поведение" може да бъде ефективно, ако отговаря на заслугите и очакванията, има значимо за насърчаваното качество. Наказанието ("камшик") постига желания резултат, ако отчита редица психологически фактори на влияние: неизбежността на справедливостта на наказанието, значението му за виновния.

Прекомерната честота на използване на награди и наказания води до факта, че подчинените спират да им обръщат внимание, тяхната ефективност намалява.

Силата на традициятае регулиране на поведението чрез общоприети традиции и норми. Това е най-древната форма на власт. А мениджърът създава и поддържа полезни традиции във фирмата.

Силата на лидерасе гради върху харизма, авторитет и личен пример на мениджър. За целта лидерът трябва да притежава качества, които са привлекателни за подчинените.

Силата на знанието- това е влиянието на ръководител, на чиито умения и опит подчинените се доверяват. Мениджърът действа като експерт, новатор, той „знае как най-добре“. Недостатъкът, който се среща тук, е ограничаването на инициативата на подчинените.

Силата на връзките- това са познанства и контакти на ръководител във висши органи, което му позволява да решава проблеми и да поддържа авторитета си сред подчинените. Мениджърът на тази форма на власт е в състояние да постигне решение дори когато това е невъзможно („по изключение“).

Според въпросника на английския психолог Г. Айзенк изборът на лидерски стил зависи от типа темперамент, ориентация и емоционалност на мениджъра. Въпросникът има четири основни лидерски стил:

1. Стил на контакт

Стилът е близък до демократичния. Според вида на темперамента съответства на меланхолик, висока тревожност и съсредоточеност върху себе си. Основните черти на характера на носителя на този стил са: нерешителност, безпокойство, негодувание.

Този стил е предпочитан от мениджъри, които се доверяват на подчинените си и комуникират активно с тях.

Положителните страни на този стил са разчитането на мнението на мнозинството; търсене на решения, които биха задоволили всички.

Недостатъците на стила включват бавност, страх от риск, желание да се „угоди на всички“.

2. Емоционален стил

Този стил е интерактивен. Според вида на темперамента той е близо до холерика, висока тревожност и външна ориентация. Основни черти на характера: активност, възбудимост, импулсивност.

Емоционалният стил на лидерство се избира от тези мениджъри, които искат и могат да включат подчинените си в света на своите идеи, хобита и емоции.

Предимства на емоционалния стил: бързина на решенията и действията; опита не само на мениджъра, но и на всички служители за обща кауза.

3. Стил на лидерство

Отговаря на харизматичния стил. Според вида на темперамента той е близък до сангвиник, спокоен, насочен „навън“. Основни черти на характера: общителност, откритост, безгрижие.

Лидерският стил на лидерство се използва от тези, които могат да убеждават и ръководят.

Предимствата на лидерския стил включват бързо мобилизиране на ресурси и постоянство в постигането на целта.

Недостатъците на стила са игнорирането на мнението на малцинството и възможните социални напрежения (конфликти).

4. Аналитичен стил

Този стил е близък до гъвкавия. Според вида на темперамента съответства на флегматичен човек, спокоен човек, насочен "навън". Основните черти на характера: благоразумие, предпазливост, надеждност.

Предпочитание за аналитичния стил на лидерство се дава от мениджъри, които са в състояние да управляват систематично, балансирано, показват високо внимание както към бизнеса, така и към хората.

Предимствата на стила са балансът на решенията и максималното отчитане на всички обстоятелства.

Недостатъците на аналитичния стил са загубата на време и отчитането на второстепенни фактори.

Избраният стил на лидерство може да се окаже граничен, тоест да носи характеристиките на два съседни стила.

Стилът на ръководство се избира от мениджъра в зависимост от личните му качества. Той обаче задължително трябва да се коригира в зависимост от характера на екипа, условията на неговата работа и живот, динамиката на обстоятелствата.

Собственият стил на лидерство на мениджъра, разработен от мениджъра, изисква постоянно усъвършенстване. Всеки от стиловете, идентифицирани от Г. Айзенк, има свой собствен начини за подобряванесвързани с преодоляване на недостатъци.

Начини за подобряване на стила на контакт:

1. Не отлагайте решенията.

2. Проявявайте повече увереност и умейте да настоявате на своето.

3. Не се страхувайте от различни мнения, стремете се да намирате нестандартни решения в дискусиите.

Начини за подобряване на емоционалния стил на лидерство:

1. Въздържайте „прибързаните“ решения.

2. Не се подхождайте лично към оценките на мнения и действия.

3. Бъдете обективни в професионалните и личните отношения.

Начини за подобряване на лидерския стил на лидерство:

1. Научете се да слушате другите.

2. Вземете предвид мнението на малцинството.

3. Опитайте се да не потискате, а да убеждавате опонентите.

Начини за подобряване на аналитичния стил на лидерство:

1. Научете се да различавате главното от второстепенното.

2. Не превръщайте вниманието в „спиране“.

3. Научете се да вземате поетапни (междинни) решения.

Корекцията на мениджъра на собствения му лидерски стил в зависимост от естеството на екипа и ситуацията е свързана с две обстоятелства - нивото на развитие на екипа и неговата икономическа ефективност.

Ниво на развитие на екипавключва: квалификация на служителите; тяхната креативност; сплотеност на персонала; добър психологически климат в екипа; спазване на бизнес етикета; липса на конфликт.

Икономическа ефективностозначава: високо ниво на доходност и доходност; стабилна позиция в индустрията; популярността на своите продукти на пазара.

Корекцията на мениджъра на собствения му лидерски стил включва постоянно внимание към най-новото в теорията на управлението и най-добрите практики.

Спазването на бизнес етиката в екипа започва от мениджъра. Ако е сдържан и коректен в отношенията с подчинените, примерът му ще се разпространи и върху останалия персонал.

Теорията на управлението по въпросите на бизнес етиката идентифицира редица разпоредби, които мениджърът трябва да вземе предвид в своята дейност. За да бъде убеден в моралната си правота, трябва да разчита на две принципдейности:

1. Спазване на правните и етични стандарти.

Тук компромисите са неприемливи - законът и етиката ясно определят границите на допустимото. Твърде свободното им тълкуване, позволявайки си от време на време или леко да прекрачите границата, е изпълнено със загуби за изображението.

2. Съответствие на управленските действия с интересите на компанията и персонала.

Разбира се, на преден план за мениджъра трябва да са интересите на компанията. Трябва обаче да се вземат предвид и интересите на персонала. Е, ако се постигне хармония (или поне баланс на интереси). Опитът да се решат интересите на компанията за сметка на интересите на персонала е безполезен - това ще доведе до психологически раздор и икономически колапс.

Мениджърите са отговорни за морала в организацията. Ръководството установява един вид граница на лоялност по отношение на нарушенията, дори ако те изглеждат за доброто на фирмата.

Златното правило на управленската етика гласи: „Отнасяйте се към своя подчинен така, както бихте искали да бъде третиран от вашия шеф“. Отношението на ръководителя към неговите подчинени определя естеството на деловото общуване, морално-психологическия климат в екипа.

Практикувайте бизнес отношениятренирах морални стандартиИ модели на поведение. Пет от основните са изброени по-долу.

1. Стремете се да превърнете фирмата си в сплотен екип с високи морални стандарти на поведение.

2. Привържете екипа към целите на компанията. Служителите се чувстват комфортно, ако се идентифицират с екипа и фирмата.

3. Давайте задачи и задачи на подчинените по етичен начин.

4. Подкрепяйте и защитавайте подчинените си – те ще ви отвърнат със същото.

5. Критикувайте действията и постъпките, а не личността на нарушителя. Направете го етично. Не съдете повърхностно, разберете подробно всички обстоятелства на престъплението.

Може да се разграничи следното етични отговорностимениджър:

1. Мениджърът трябва да бъде пример за морално поведение.

2. Мениджърът е отговорен за състоянието на морално-психологическия климат в екипа, спазването на бизнес етиката.

3. Мениджърът е отговорен за това целите и задачите на фирмата да бъдат разбрани и приети както от екипа като цяло, така и от отделните служители.

4. Мениджърът е отговорен за създаването на атмосфера на творчество, разкриване на потенциала на служителите, тяхното професионално израстване.

Постоянното усъвършенстване на индивидуалния лидерски стил на мениджъра, изпълнението на етичните задължения и спазването на моралните норми на поведение ще допринесат активно за формирането на неговия положителен професионален имидж.

Отговорност и риск на мениджъра за взетите решения

Мениджърът често трябва да действа в условия на непълна информация и недостатъчна яснота на ситуацията. Вземането на управленски решения в такива условия налага на мениджъра специална отговорност както за техните последствия, така и за възможните рискове.

Отговорност на мениджъра- това е способността да се вземат предвид обстоятелствата, доколкото е възможно, да се предвиди развитието на събитията, готовността да се носи отговорност за решенията.

В системата за управление проблемът за вземане на решения в условията на риск е от особено значение и поради препратките към възможен рискнякои лидери обясняват бездействието си, като избягват да вземат важни и трудни решения. С риск се опитват да оправдаят своите грешки, гафове, липса на знания, неспособност. Но управленската смелост, свързана с риск, не винаги се насърчава. Важно е да имате управленски способности и знания, които ви позволяват да анализирате и предвиждате, да поемате оправдани рискове и да предоставяте начини за застраховка.

Не по-малко важни са креативните (творчески) подходи за решаване на проблеми. Те обаче се предотвратяват от следните настройки:

- инициативността е наказуема;

– страх от заимстване на идеи от конкуренти;

„Шефът винаги е прав“, ами ако не му хареса?

– „говорете кратко, тръгвайте бързо, питайте малко“;

- Това добра идея, но едва ли ще ни устройва;

Какво ми трябва най-много?

- и колко ще струва?

- ще има твърде много трудности;

- няма време за такива неща и т.н.

Креативността при вземането на решения също е възпрепятствана от следните бариери:

- Съответствие. Винаги е по-лесно да си част и да не се различаваш от тълпата. Бюрократичното мислене се улеснява от централизирани структури.

- Настройване към "единствения правилен отговор". Това е следствие, като правило, от авторитарни стилове на лидерство - такъв лидер предпочита предсказуеми аналитични и логично мислещи служители; промени на модерен бизнесс нестандартно мислене, креативни специалисти му е много трудно.

- Страх да спориш за очевидното, да изглеждаш като глупак, "черна овца".

– Несигурност относно подкрепата на други хора.

- Неувереност в творческите си сили (често от психологически характер).

- Натискът на рутинната работа - когато непълнотата на текущите дела нарушава плановете и "забавя" решаването на нестандартни задачи.

– Трудност при формулиране на проблема, т.к изисква творческо въображение, ясна връзка между причините и следствията, симптомите на проблема. Понякога определението и формулировката са по-важни от самото решение.

– Липса на опит и техника за разпознаване на проблеми.

В периоди на социално-икономически реформи степента на несигурност в работата на мениджърите нараства. Всяка ситуация се влияе от множество фактори, които е трудно да бъдат напълно отчетени. Има изкушение да се вземат решения интуитивно, въз основа на предишен опит, светска мъдрост, а понякога и просто „на око“. Неподкрепени от дълбоки познания и точни изчисления, подобни действия често завършват със сериозни загуби.

Мениджърски риск- това е вземане на решения в условия на липса на информация, несигурност с надежда за благоприятен изход.

Много е важно да се разбере същността на риска. Опитът на човечеството показва, че тези, които знаят как да поемат рискове, често печелят повече. Могат да се припомнят и примери от собствен животкогато рискът донесе успех.

Въпреки това честотата на благоприятните изходи в рискови ситуации е очевидна. Наред с няколко успешни, винаги има много неуспешни примери.

Въпреки това рискът често не е каприз или красив жест. В много случаи е просто невъзможно да се направи без риск, рисковите действия стават принудителни или съпътстващи.

Отговорността на мениджъра е да минимизира нежелания риск, доколкото е възможно. Въпреки това, ако действията, свързани с риск, са неизбежни, тогава трябва да поемате рискове разумно. Това е цяла наука и изкуство, но това може и трябва да се научи. Въпреки че също е важно някои хора да имат чувство за опасност на ниво интуиция.

Професионалният анализ на ситуацията, базиран на задълбочени познания, пълна и точна информация, дава основание да се направи ясна граница между оправдан и неоправдан риск. Отговорният мениджър няма да поема неоправдани рискове, но няма да пропусне да се възползва и от оправданите рискове.

И така, първо, рискът представлява неговия курс на действие в неясна, несигурна среда. Второ, трябва да поемате рискове само в случаите, когато има шанс за успех. Трето, очакваният положителен резултат от риска не е случаен. От горното можем да различим характерните признаци на риска: несигурност, шанс за успех, неслучайност на резултата.

Несигурносте наличието на алтернативи възможно развитиесъбития. Причините за несигурност могат да бъдат невежество, случайностИ опозиция.

Невежество- това е непълнотата, неточността на нашите знания за всички обстоятелства, свързани с конкретна ситуация. Разбира се, невъзможно е да се знае абсолютно всичко. Следователно става дума за макар и маловажни за дадените обстоятелства знания. Но незначителните фактори често могат да бъдат пренебрегнати; но за да стане това, човек трябва да ги познава, да прецени значението им и едва тогава да ги изключи.

на късметдето се вика, това, което се случва по различен начин при подобни условия и е невъзможно да се предвиди предварително как ще бъде този път. Невъзможно е да се предвиди развитието на събитията във всеки отделен случай. И тъй като не е ясно до какво може да доведе една авария, риск има.

Опозиция- това е въздействие, насочено към предотвратяване на развитието на събитията в нежелана посока. Конкуренти, доставчици, партньори, длъжностни лица, контрольори и като цяло случайни хора могат да устоят. Противодействията могат да бъдат съзнателни и несъзнателни. Формите на тяхното проявление са неизпълнение на договора, нарушени доставки, блокиране на сметки, ограничителни мерки, влошаване на условията, предявяване на искания и др. Обстоятелствата също могат да действат като противодействие - от природни бедствия до технически аварии, от заболявания на служители до конфликти с персонала.

Отговорността на мениджъра се проявява в система от мерки, насочени към максимизиране на положителните и минимизиране на отрицателните последици от решенията.

Отговорността на ръководителя, която се проявява в дейността на минимизиране на риска, може да съдържа елементи като: информираност, прогнозиране, резервация, променливостИ застраховка.

– Осъзнатостозначава създаване на специализирана, квалифицирана и добре оборудвана информационна служба. Тази услуга събира и анализира възможно най-много възможна информацияза хора, фирми и явления, свързани с предмета на риска. Услугата внимателно проучва позицията на пазара, потребителското търсене, състоянието на конкурентите, позицията на партньорите, възможностите за научен и технологичен прогрес.

Съвременната роля на информационните услуги е толкова високо оценена от мнозина, че обикновено се свежда до Главна частфирмени охранителни услуги.

– Прогнозираневи позволява да погледнете в бъдещето, да проследите тенденциите в развитието на търсенето, предлагането, цените, появата на нови средства за производство, появата на нови материали и технологии. Прогнозирането ви позволява да оцените не толкова рисковете, колкото нивото на възможната печалба - колко привлекателна е тя.

– Резервациясе разглежда като създаване на разумно достатъчен запас от стоки, компоненти, суровини, производствени мощности, финанси и др., за да се избегнат загуби от внезапни, внезапни промени в пазарните условия, проява на негативни обстоятелства.

Резервният фонд е много често срещан начин за намаляване на рисковите загуби. Често се смята за метод на самоосигуряване. При този вариант самоосигуряването покрива само част от имуществото на компанията (такава застраховка е по-изгодна от споразумение със застрахователна компания).

– Променливостсе състои в това, че се използват паралелно няколко опции с различна степен на риск. Едновременно с рисковите операции с висока степен на доходност се извършват сделки с ниска печалба, но с минимален риск.

Вариацията може да се разглежда и като начин за самозастраховане, когато възможните загуби се смекчават от стабилността в друга област.

- Застраховка- това е установяване на специални договорни отношения със застрахователната компания. За разлика от опциите за самозастраховане, компенсацията за възможни загуби се прехвърля към застрахователя.

Дори ако застрахователното събитие не е настъпило, все пак разходите за плащане на застраховка са напълно оправдани от стабилна работа без сътресения.

Така че отговорността на мениджъра за решенията и рисковете е важна част от неговия имидж. Нито партньорите, нито потребителите искат да имат работа с лидери, които са безотговорни, авантюристични, непредвидими.

Надеждност и точност на изпълнение в работата на мениджъра

Най-важната част от професионалния имидж на мениджъра е надеждността и точността в работата с партньори, потребители и колеги.

Надеждноств този контекст трябва да се разбира като изпълнение на поетите задължения и споразумения, твърдост в постигането на целта, независимост от обстоятелствата и точност на изпълнение -изпълнение на плановете и договореностите по точките.

Наличието на тези качества в ярко изразена форма у мениджъра повишава неговия професионален статус. Обратно, тяхното отсъствие води до факта, че те не искат да имат бизнес отношения с такъв мениджър.

Точността и точността са важни във всеки бизнес и особено в бизнеса. Тези качества вдъхват доверие, създават положителен имидж и дават своеобразен кредит. Резултатът обикновено се дава не само от самия процес, но и от това, че работата е извършена точно и навреме. Изразът „по-добре късно, отколкото никога“ е просто фатален за тези, които се занимават с бизнес.

Основата за формиране на надеждност и точност на изпълнение като значими професионални качествае личниИ Социална отговорностмениджър.

Лична отговорностмениджър е изпълнението на неговите лични професионални задължения към себе си, компанията и други хора в рамките на бизнес отношенията.

Това е вътрешното качество на човек, което се придобива в хода на житейски опити гарантира неговата надеждност в бизнеса. Проявява се в конкретните действия на ръководителя; говори регулатор на професионалната му дейност, мотиватор на действиятаИ вътрешен контролер.

1. Регулатор на професионалната дейност.

Мениджърът извършва професионални действия въз основа на вътрешни решения, бизнес задължения и външни обстоятелства. Личната отговорност при вътрешния избор на възможни алтернативи е определяща. Регулирайки своето професионално поведение, мениджърът на първо място взема предвид обхвата на своята лична отговорност (без това мениджърът няма да се формира като професионалист).

2. Мотиватор на действията.

Като всеки служител, мениджърът има своите нужди и мотиви за поведение. Въпреки това, личните желания, като правило, отстъпват на заден план пред професионалния дълг, защото. ползата от компанията и обществото за истинския мениджър се превръща във вътрешен мотив за поведение.

3. Вътрешен контролер.

Всяка компания има собствена система за контрол. Най-ефективният контролер обаче е самият работник.

Самоконтролът за мениджъра в много ситуации е по-уместен, отколкото за всеки друг служител. Първо, самоконтролът трябва да стане естествено вътрешно убеждение на мениджъра. Второ, самият мениджър трябва да бъде пример за подчинените - в края на краищата неговият строг самоконтрол значително повишава имиджа му.

Социална отговорностмениджър е изпълнението на определени задължения към екипа, който ръководи в частност и към обществото като цяло, необходимостта от доброволно участие в решението социални проблемирегион.

Социалната отговорност е доброволна. Поради това тя се различава съществено от нормативната (служебната) и законодателната (законовата) отговорност на ръководителя. Социалната отговорност има своите отличителни черти.

1. Несигурност, неяснота.

Тъй като социалната отговорност няма строга нормативна уредба, начините за нейното прилагане са слабо разработени. До голяма степен е субективно. Мениджърът трябва да е подготвен не толкова професионално, колкото културно и психологически.

Много важни актове на проявление социална отговорностНямам законодателна рамкакато спонсорство и благотворителност, така че техните икономически последици често не са ясни. Мениджърът понякога трябва да действа интуитивно.

В рамките на спонсорството и благотворителността специално място заемат меценатство. Това понятие се отнася до материалната подкрепа на дейците на културата и изкуството.

2. Въздействие върху печалбата.

На пръв поглед участието в социални програми намалява икономическата конкурентоспособност на продуктите на компанията. И наистина, харчейки пари за социални действия, мениджърите са принудени да включват допълнителни разходи в цената на стоките и услугите, като по този начин дават предимства на своите конкуренти. Наваксване безплатно социални програми, фирмата е принудена да се отклони от своите икономическа цел- пускане на висококачествен и евтин продукт и реализиране на печалба, което може да доведе до необходимостта от частичен отказ от производство на висококачествени стоки, напускане на печеливши пазари и други икономически неизгодни действия.

Не всичко обаче е толкова ясно. Икономическите загуби могат не само да бъдат компенсирани от социални и психологически ползи, но и да повишат конкурентоспособността и да донесат допълнителна печалба.

3. Маневрени ресурси.

Социалните програми предоставят на мениджърите възможност да използват тази част от ресурсите на компанията, която в момента е нерентабилна за бизнес цели, тъй като няма подходящи програми.

Социалната дейност на фирмата среща положителен отклик от страна на държавата (различни придобивки, полз държавни поръчки, нисколихвени кредити и заеми, освобождаване от част от данъци и такси, наем и др.). С други думи, благодарение на активната социална дейност, компанията може да получи в точното време необходима помощот страна на държавата.

4. Морално-психологическо въздействие.

Прилагането на социална отговорност е инициирано и съпроводено с морален и психологически натиск от обществото, а понякога и от държавата. Това нарушава съществен принципикономика – пазарна свобода. Фирмата е принудена да взема икономически неизгодни решения и действия.

В същото време социалната активност на фирмата повишава нейния имидж в очите на обществото и в бизнес средите. IN стратегически плантова създава благоприятни възможности за инвестиции и бизнес.

За персонала участието на компанията в благотворителни дейности създава допълнителен фактор на гордост, който влияе положително на психологическия климат и корпоративната култура на организацията.

Тъй като е доброволна, социалната дейност предоставя на мениджърите богат избор от програми. Обекти Социална помощхора и организации от културата, спорта, образованието, здравеопазването, религията и др. Такава дейност не изисква отчет, дава неограничено право на избор и големи възможности за получаване на морално и психологическо удовлетворение.

Точност на изпълнениев професионалната дейност на мениджъра се проявява в неговите дела и способността да управлява времето.

Точност на изпълнение по делаозначава, че мениджърът в очите на партньорите и подчинените не разделя задълженията и действията на важни и второстепенни. В крайна сметка, всичко, което може да изглежда незначително, за някого не е.

За мениджъра точността на изпълнение в бизнеса означава точност, навременно завършване на работата, пристигане на бизнес срещи навреме, спазване на правилата по време на срещи и по време на публично говорене.

Не е позволено ръководителят да върши частична работа, да оставя някои неща несвършени.

Всеки човек цени и регулира своето работно и лично време. Ето защо точност на времетоНа бизнес срещи – визиткауправител, показвайки своето уважение към партньора.

Малко неща свалят мениджъра в очите на подчинени и партньори като безсмислено забавяне на срещи и изказвания. По правило това нарушава плановете на присъстващите, кара ги след това да закъснеят за нещо и да изглеждат недостойни. В този случай той не може да разчита на положителен имидж.

Планиране на времето: комбинация от работа и почивка

Съвременните мениджъри работят в среда, в която времето остро липсва, въпреки ненормираното работно време.

състояние времеви натиск(времеви натиск) влияе негативно на работната ефективност и начина на живот на мениджъра. Следователно съвременната теория на управлението е разработила цяла посока, която позволява рационално използване на работното време на мениджъра - управление на времето(от английски "управление на времето"). Разбира се, невъзможно е да се управлява времето, затова „управление на времето“ е образно име, това е управление на себе си и на действията си в работно време.

Управление на времето- това е планиране и организиране от ръководителя на работното му време, за да го използва възможно най-ефективно.

За да се реши проблемът с липсата на време, трябва да се намали непродуктивната загуба на време. IN ден на трудамениджърите могат да бъдат разделени на три основни групи причини за губене на време:

1) непрофесионални действия на ръководителя по отношение на използването на работното му време;

2) обстоятелства извън контрола на ръководителя, водещи до непродуктивна загуба на време;

3) личностни черти на лидера, които причиняват загуба на време.

Първата група причини непрофесионални действия- трябва да се дължи на неграмотната работа на лидера. Това са причини като:

– Непланирана работа. Мениджърът предпочита да решава проблемите, когато идват. В резултат на това работата често се прекъсва за пояснения и разяснения. В същото време се разсейват не само изпълнителите, които се нуждаят от липсващите инструкции, но и ръководителите, които са принудени да дават обяснения.

– Неефективна комуникационна система. Лошо организираният обмен на информация в организацията води до нейното изкривяване, ненавременно получаване, субективно възприемане от получателите. Лидер в условията на нискокачествена информация неизбежно прави грешки в решенията. Коригирането на допуснатите грешки води до непродуктивни загуби на време.

– Липса на работна оценка. Невъзможността да се приоритизират задачите според тяхната спешност и важност води до факта, че ръководителят първо се занимава със случаи, които не са от голяма важност или могат да изчакат. В същото време те отделят времето, необходимо за решаване на наистина важни или спешни проблеми.

– Без делегиране на правомощия. Мениджърът отделя време за задачи, които биха могли да бъдат изпълнени от подчинените. Всъщност говорим за липса на доверие в правилната квалификация на подчинените, което се отразява негативно на работния микроклимат. Но недостатъкът на този подход е много по-дълбок - вършейки работата за своите подчинени, мениджърът няма време да направи това, което не може да бъде поверено на други.

– Неефективна система за мотивация. Слабата мотивация води до ниска продуктивност. Това се отнася не толкова за мениджърите, колкото за служителите на компанията. Но ниската производителност директно води до недостиг на време.

Втората група причини за загуба на време - независимо от управителя- причинени от външни фактори, чието влияние е много трудно. Невъзможно е напълно да се отървете от тях, можете само да се опитате да намалите донякъде загубата на време от тях.

– Обаждания за срещи. Висшите органи постоянно провеждат различни срещи и срещи. Те продължават с часове, събират много участници. По правило такива многобройни и многословни "събирания" създават само вид на случай, замествайки живата работа. Всичко може да се обсъди много по-бързо и с по-малко участници, което значително ще намали загубата на време.

– Работа с кореспонденция. Специални проучвания показват, че мениджърът прекарва около 25% от времето си в работа с документи: входяща и изходяща кореспонденция. Ефективно решение на проблема с загубата на време от работа с кореспонденция е първичната обработка на кореспонденцията, която се извършва от асистент. Той сортира документите в три части: важни, евентуално важни и второстепенни. За първите две той подготвя проекторезолюция, за третата част е достатъчно прегледтака че управителят има Главна идеяотносно кореспонденцията.

– Потокът на рутината. Много ежедневни задачи трудно се прехвърлят на подчинени; освен това има усещането, че може да се направи бързо. Има обаче много работа, а често се добавя и нещо по-спешно. Понякога депутатите умишлено играят на сигурно, не искат да поемат отговорност, така че прехвърлят решението на главата, искат "консултация". В резултат на това общата загуба на време е много значителна.

– « Крадци на време". Това са непредвидени афери и срещи. Някои от тях наистина изискват спешно решение и не могат да бъдат делегирани на подчинени. Има много различни видове крадци на време: телефонни обаждания, неочаквани посетители, гостуващи колеги, промени в плановете, коригиране на допуснати грешки, неумели срещи, безполезни дискусии, нерешителност, забавяне на решения, прекомерна офис бюрокрация и др.

Третата група причини за загуба на време е личностни черти на лидера- свързани с неговия характер, темперамент, начин на живот и работа. Това е най-сериозната група фактори, тъй като е много трудно да промените себе си.

– Постоянно бързане. В състояние на бързане мениджърът няма време да се съсредоточи върху задачата, която изпълнява в момента, и като правило следва пътя, който първо му е хрумнал, вместо да мисли за други, може би по-рационални начини за решаване на тази задача. Освен това работата, извършена набързо, често се оказва некачествена и за коригирането й се отделя повече време, отколкото е спестено.

– « домашна работа". Постоянните ревизии на документи у дома пораждат порочен кръг от безкрайни случаи. Мениджърът няма време да изпълни задачите си и да реши всички проблеми в работно време, в резултат на което е принуден да ги довършва у дома за сметка на свободното си време, почивка, личен и семеен живот. Резултатът е намаляване на ефективността, което води до недостатъци и отново до необходимост от „домашна работа“. Този порочен кръг е резултат от неправилно организирано работно време, което трябва да бъде унищожено.

– суетене. Проявява се при холерични мениджъри. Импулсивността и нестабилната енергия се наслагват върху лошата организация на работния ден. За един капризен лидер е трудно да избере на кой бизнес да даде предпочитание. Често „бърза“ между няколко дела, които му се струват еднакво важни и спешни. Тъй като изборът на реда на делата се бави, времето се губи.

Най-често методите за управление на времето включват два начина за организиране на работното време: планиране на времето и начини за неговото рационално използване.

Планиране на работното време

Планиране или структуриране на времето за най-ефективното му използване при решаване на управленски проблеми. Планирането може да бъде дългосрочно, средносрочно и краткосрочно. Повечето краткосрочен- план на работния ден.

Управлението на времето активно изучава въпросите на детайлното планиране и времето, изразходвано за планиране. Плановете на мениджъра не трябва да бъдат прекалено детайлни, тъй като природата на управленската дейност е творческа и включва много творчество.

Мениджърът не трябва да отделя повече от 1% от времето си за планиране на работата. Практиката показва, че увеличаването на времето за планиране е неефективно и нецелесъобразно.

Процесът на планиране се състои в това, което се нарича съдържание на дейностите, установяват се начините за изпълнение, сроковете и привлечените ресурси, определя се резултатът, който трябва да се постигне. С цялата индивидуализация на плановете, има Общи правилапланиране, което трябва да се познава и спазва.

Правила за планиране на работното време.

1. Преди да планирате, трябва внимателно да анализирате резултатите от предишния план. Необходимо е да се вземат предвид всички грешки както при планирането, така и при изпълнението, да се предвидят мерки за неутрализиране на последствията от допуснатите грешки.

2. Всеки план трябва да бъде завършен през писанеи предоставя бележки за ефективността. Това дисциплинира мениджъра и ви позволява да не пропускате детайлите.

3. Необходимо е да се постави ясна времева рамка за изпълнение на всеки случай. Планът не трябва да обхваща цялата продължителност на работния ден (седмица). Практиката показва, че около 30% от времето трябва да се оставя за непредвидени събития и обстоятелства. В противен случай просто няма да има достатъчно време за изпълнение на плана.

4. Плановете трябва да са реалистични и изпълними. Важно е да ги съгласувате с плановете на ръководството на колеги и подчинени. Когато обстоятелствата се променят, плановете трябва да се коригират адекватно и своевременно.

5. Всеки план трябва да има вътрешно класиране на случаите по спешност и важност. Препоръчително е лидерът да повери второстепенните въпроси на подчинените, като остави само контрола зад себе си. Можете да делегирате и важни, но не много спешни дела.

1. Начало на работния ден:

- настройте се за положително психологическо желание за работа;

- изяснете плана за деня, като го проверите със секретаря (асистента);

- първо да се занимаваме с важни и неотложни дела.

2. Основната част от работния ден:

- спазвайте премерено темпо, правете навременни паузи за почивка;

- не забравяйте да завършите започнатото, без да оставяте несъвършенства и неясноти;

- избягвайте действия, които предизвикват обратна реакция или нарушават плановете;

– контролно време (регламенти) и планове.

3. Край на работния ден:

- обобщете свършеното;

- прецизиране на плана за следващия ден;

- превключете мислите към почивка и неработни дела.

Рационално използване на работното време

Премахването на причините за загубата на работно време може да се разглежда като един от начините за рационализиране на използването на времето. Има обаче и други начини.

1. Делегиране на правомощия. Един от сериозните проблеми в дейността на мениджъра е прекомерната концентрация на власт и отговорност в неговите ръце. Почти всеки съвестен ръководител може да бъде упрекнат, че понякога върши работа, която трябва да бъде възложена на подчинените.

Положителният ефект от делегирането допринася за професионално развитиеподчинени (решаването на по-сложни задачи е силен стимулиращ фактор и говори за доверието на лидера в подчинените, вярата му в тяхната компетентност и отговорност).

2. Стандартизация и систематизация на комуникациите. Всички основни срещи и съвещания, писмени инструкции и заповеди „отгоре надолу“, справки и доклади отдолу нагоре, хоризонтален обмен на информация трябва да се установи веднъж и за дълго време. Това не само ще осигури своевременно и качествено получаване на цялата необходима информация. Такава добре развита информационна система организира и дисциплинира служителите, позволява на всеки да планира по-добре работното си време.

3. Работа с кореспонденция. Улесняващ път за разглеждане делови книжа– активно участие на пом.

4. Срещам хора. Времето за приемане от ръководителя на служителите по официални и лични въпроси трябва да бъде ясно определено. Служителите могат да посещават управителя по всяко време само в случай на непредвидени обстоятелства. Срещите с партньори и клиенти извън организацията също е важно да се оптимизират, като се отделят определени дни за това (а не в сутрешните часове).

Работохолизъм и професионални заболявания на мениджъра

В живота модерен мениджърработата и кариерата придобиха голямо значение, понякога дори твърде голямо. Хубаво е, когато работата носи радост и удовлетворение; това е важно за усещане за пълнота на живота, усещане за неговите радости и разнообразие. Но когато всички сили и енергия са дадени на работа, а в кариерата мениджърът се ръководи от суета и гордост, стремеж към самоутвърждаване, а понякога просто нездравословен възторг от работата („наркотизация“), тогава възниква феномен, който е получил образното наименование „работохолизъм“.

работохолизъм- това е потапяне в работата до такава степен, че останалата част от живота остава на заден план.

Хората, страдащи от работохолизъм, изразходват толкова много усилия и енергия на работа, че не могат да се включат в други форми на живот. Те не могат да се тревожат за другите, да проявяват съчувствие, да се наслаждават на живота, но само възприемат намесата в работата с раздразнение. Ваканция или дълга почивка може да ги накара да се почувстват неразположени, агресивни, невротични. Само когато работи или мисли за работа, работохоликът се чувства добре. Мозъкът му винаги е настроен на една вълна - труд, без да превключва на други. Работохолизмът е изпълнен с трудности в семейния и личния живот, здравословни проблеми.

Причини за работохолизъм:

1) желание за материално богатство;

2) желание за обществено признание;

3) опит да се скрие от проблемите на живота.

1) Желанието за придобиване богатствода осигуриш себе си и близките си е нормално и похвално желание. Въпреки това, това може да се окаже опасно начало, когато семейството е осигурено с просперитет, мотивът за печалба избледнява на заден план и мениджърът вече не може да спре. Страстта към работата е толкова силна, че се превръща в смисъл на живота му.

2) Желанието за постигане на социално признание често води мениджърите до работохолизъм. Социалната среда също диктува своите условия. В стремежа си да бъде успешен член на лидерската общност, мениджърът е принуден да приеме нейните негласни правила. А за бизнеса е важен не само размерът на доходите, но и процесът на правене на пари.

3) Третата причина за „бягство до работа“ може да бъде желанието да се скриете от домашни проблеми. Личните драми също могат да доведат до постоянно забавяне на работа. В такава ситуация работата може да се превърне в ефективно средство за спасение - тя запълва емоционалния вакуум, разсейва, не ви позволява да останете сами с мислите си. Все пак трябва да се помни, че работохолизмът може да донесе временно облекчение, но не е панацея.

Последицата от работохолизма на мениджъра може да бъде явление, наречено синдром на прегаряне. Постоянното емоционално претоварване води до повишен разход на нервна енергия, която след това няма време да се възстанови.

Емоционално прегаряне- това е такова износване на нервната система, което води до безразличие и безразличие.

Феноменът на емоционалното прегаряне се развива сред представители на различни професии, които ежедневно се сблъскват с тревогите и проблемите на други хора по време на работа. Това в пълна степен важи и за професията на мениджъра.

Според психолозите основната причина за емоционалното прегаряне, освен работохолизма, е несъответствието между изискванията към мениджъра и реалните му възможности.

Опасността от емоционално прегаряне също е, че е „заразно“: тези, които са склонни към него, стават песимисти и циници. Влияейки върху подчинени и колеги, „изгорелите“ мениджъри могат да накарат целия екип да „изгори“.

Феноменът на емоционалното прегаряне при мениджъра може да протече на четири етапа.

1. Емоционално изтощение, което се изразява в чувство на празнота и умора от работа. Мениджърът рязко намалява емоциите в професионалните дейности. Той не проявява духовен отговор на постиженията и неуспехите, като автоматично изпълнява функциите си.

2. Лична дистанцираност - формално отношение към бизнеса и обектите на управление. Има загуба на интерес към личността на партньорите, бизнес взаимодействието се влошава.

3. Спад на професионалната ефективност, който се превръща в собствена неудовлетвореност, чувство за собствена некомпетентност, съзнание за провал. На мениджъра изглежда, че всичко, което е направил, не е достатъчно добро, непълно, неуспешно. Опитите на колеги да го убедят в противното се възприемат като подигравка.

4. Влошаване на физическото благосъстояние, обостряне на хронични заболявания, необичайно тежко протичане на елементарни заболявания, нетипични, лошо диагностицирани заболявания. Тъй като самият мениджър решително потиска всяка проява на чувства, потиснатите емоции се натрупват в тялото, причинявайки нарушения на вътрешните органи.

Медицинската и психологическата наука и практика са формулирали професионалното заболяване на мениджърите - мениджърски синдром. Тя се основава на повишен невротизъм, който причинява физически смущения в тялото.

Състоянието на "синдром на мениджъра" причинява редица заболявания, като: неврози; астеничен синдром; вегетативно-съдова дистония; преходна артериална хипертония; намален имунитет и полова мощ и др.

При нервно-психическа уморапредаването на информация се забавя, умствено-когнитивните функции се влошават, сетивното възприятие и двигателната (мускулната) функция са отслабени. Към това се добавят депресивни и тревожни реакции, раздразнителност, емоционална лабилност, главоболие и повишено кръвно налягане.

Трудно е да се улови моментът, в който любовта към работата се превръща в нездравословна зависимост, въпреки че болестта се разпознава в началния етап преди всичко по невъзможността да се превключи от професионалните към личните дела.

Различни експерти оценяват синдрома на мениджъра двусмислено. По този начин психотерапевтите смятат, че причините за него могат да бъдат „бягство“ от реалността, когато възникнат проблеми в семейния живот, начин да се измъкнем от лични проблеми - „забравяне на работа“, средство за забавяне на решение при отговорна житейска стъпка.

Според невролозите пристрастяването към нездравословен труд е психично разстройство. Възниква и се развива на фона на промени в мозъка.

Теоретиците на управлението на времето смятат, че синдромът на мениджъра не е толкова болест, колкото неспособността и дезорганизацията на лидера. Това е неспособността да се организира работното време за себе си и подчинените, неспособността за хармонично съчетаване на лични и професионални интереси и ценности, недостатъци в общото културно развитие и професионални знания.

„Синдромът на мениджъра“ също е опасен, защото може да доведе до редица сериозни професионални заболявания. Нека разгледаме най-често срещаните от тях.

Астеничен синдром. Характеризира се с разпад, чувство на преумора, прекомерно изтощение, повишаване и след това рязко намаляване на нервно-психическата възбудимост, отслабване на вниманието, нестабилно настроение и общо намаляване на умствената активност. Астенията, за разлика от физическата умора, е жизненоважна: тя е постоянна, не е пряко свързана с пренапрежение и не изчезва дори в резултат на продължителна почивка. При астения здравословното състояние се влошава рязко, ефективността намалява, мениджърът работи неравномерно, „трепва“, бързо запалва и скоро се охлажда. Острият първоначален интерес към всеки бизнес е силно притъпен.

Невротични синдроми. Те се свързват при мениджърите с различни функционални разстройства, които не нарушават оценката на реалните събития, както и собственото им състояние и поведение. Видовете най-чести невротични синдроми, които се срещат при мениджърите на фона на нарушения на съня, автономна регулация, влошаване на благосъстоянието, загуба на апетит, са както следва:

- обсесивно-фобичен синдром, който включва различни видове обсесивни разстройства: интелектуални, двигателни и емоционални (фобии, съмнения, страхове);

- синдром на анорексия нервоза, свързан с отслабване или загуба на глад след дълъг отказ от хранене;

- невротична хипохондрия, която се проявява в психогенно обусловени и обективно необосновани съмнения, страхове и опасения за собственото здраве.

Сърдечно-съдови заболявания. Естеството на работата и начина на живот на мениджърите провокира сърдечно-съдови заболявания. Висока степен на лична отговорност, нервно напрежение, заседнал начин на живот - всичко това е благоприятна среда за съдови и сърдечни заболявания и на първо място хипертония, която се нарича болестта на лидерите. Инфарктите на миокарда, инсултите и органичните промени в кръвоносните съдове също представляват голяма част от управленските заболявания.

депресия. Проявява се в самообвинения, изпитване на чувство за вина поради болест, лекомислие и безотговорност. Болестта може да се възприеме като заслужено наказание свише, като възмездие и справедливо наказание.

Животът на мениджъра е своеобразна везна, на чиито везни работата и здравето периодично се натежават. Доста често професионалните проблеми изместват здравеопазването на заден план.

Въпреки това, двете тези на пръв поглед противоречиви части могат да бъдат успешно комбинирани. Истински компетентният мениджър е напълно наясно с важността на такъв скъп ресурс като собственото си здраве. Ето защо профилактиката на професионалните заболявания и грижата за собственото здраве трябва да заемат своето достойно място в това, което се нарича „умният начин на живот на мениджъра“.

Програма за интелигентен животмениджър може да бъде представен в доста проста форма:

1. Разнообразие от интереси, недопускане на професионалните въпроси да изместват семейните и личните.

2. Комбинацията от работа и почивка, допринасяща за това, че няма чувство на претоварване или ситост.

3. Предотвратяване на появата и развитието на семейни и лични проблеми, постоянното посвещаване на значителна част от вниманието им на семейството, приятелите, личните хобита.

програма здравословен начин на животживоти профилактиката на професионалните заболявания на мениджъра може да се разглежда като продължение на предишната програма. Може да включва:

- редовно физическо възпитание и спорт, осигуряващи разумна двигателна физическа активност;

- контрол върху собственото емоционално състояние, избягване на прекомерно вълнение или депресия;

- редовно и умерено хранене;

- своевременен и достатъчно дълъг сън;

- изключение лоши навици: злоупотреба с алкохол, цигари, кафе;

- редовен медицински прегледии консултация с лекар с превантивна цел.

Когато планира работния си ден, мениджърът трябва да остави резерв от време както за непредвидени обстоятелства, така и за моменти на почивка.

Лекари и психолози съветват да се обърне повече внимание на "хобито" - лично хоби. Освен това полезни са само онези хобита, които са различни от грижите на работния ден. „Хобито“ трябва да „превключи“ към други дейности, интереси, мисли.

Липсата на физическа активност на лидера може да се компенсира с редовен спорт.

Регулирането на собственото емоционално състояние е достъпно за всеки компетентен човек, за това е достатъчно да овладеете набор от специални техники. Много практичен и достъпен училище за самокорекцияпо адаптираната система на известния американски психолог Дейл Карнеги.

Човекът като самообновяваща се психофизиологична система с разумен начин на живот, хранене, труд и почивка е в състояние да удължи младостта на тялото и духа за дълго време. Дори при наличието на труден период от живота, когато е имало някои неизправности в тялото, компетентното и навременно лечение на фона на разумен начин на живот може да възстанови разклатеното физическо и психическо здраве. В крайна сметка механизмът на човешкото обновяване е заложен от самата природа.

Професионалните заболявания и работохолизмът са проблемите на самия мениджър, а не бичът на избраната от него професия. Ако не всичко, то много е в ръцете на самия човек, а не на стечение на обстоятелствата.

Същността на лидерството. Теории за лидерството

Естеството на лидерството се определя във връзка със способността да се влияе върху служителите, за да ги насърчи да работят за постигане на целите на организацията. Повече от две хиляди години се водят спорове кое е по-важно за лидера - властта, изкуството на управление или познаването на законите. Древните китайски философи от времето на Конфуций, анализирайки природата на лидерството, твърдят: „Мъдростта не е достатъчна, за да доведе порочните до подчинение, но влиятелна позиция е достатъчна, за да огъне мъдрите“, „Покоряването на хората със сила не водят до подчинение на сърцата, хората се подчиняват поради липса на сила; подчиняването на хората на добродетелта предизвиква радост в сърцата и хората изразяват истинско смирение.

Лидерството е невъзможно без образование, високо ниво на знания и компетентност. Способността да бъдеш лидер е ключово условие за това да станеш мениджър, тъй като лидерството е процес на въздействие върху група хора, за да ги подтикне към съвместно изпълнение на управленски решения за постигане на определени цели.

Лидерството се отнася до областта на управлението на персонала, формирането на неговата воля, стратегия, изпълнение на планираното и запазване на постигнатото.

Управлението на организацията включва формално лидерство(отнася се главно до организационната и техническата страна на управлението, бизнеса) и бизнес активност(отнася се предимно за социално-психологическата страна на управлението).

Организацията е сложна, динамична, отворена система. Вземането на решение в една подсистема предизвиква реакция в друга. Следователно можем да кажем, че лидерството и бизнес дейността са две страни на един процес на лидерство. Бизнес дейността е насочена към създаване на структурата на организацията, която се определя от стратегията, целите, а лидерството е насочено към създаване на условия за постигане на целите и самите цели.

Понятието "лидер" не се тълкува еднозначно и има характеристики вече на езиково ниво, което служи като семантична бариера (Таблица 1).

Маса 1. Езикови дефиниции на лидерството.

Характеристиките на превода говорят за различни интерпретации на лидерството. Символично е, че в японския език няма дума за понятието лидерство. Няма пълен аналог в романските езици (италиански, испански, френски). Таблица 2 показва гъвкавостта съвременни дефинициилидерство.

Таблица 2. Концепции за лидерство

Теории за лидерството

Лидерството се формира в процеса на взаимодействие между хората при решаване на общи проблеми. Лидерството се състои от 5 основни елемента: аз лидер, неговият последователи, ситуация и задача, което се постановява групавзаимодействащи хора.

Лидерът притежава определени характеристики (компетентност, комуникативност и др.), които го отличават от другите и допринасят за постигането и задържането на лидерска позиция за известно време.

Както няма лидер без последователи, така и последователите без лидер се превръщат в хомогенна маса от хора. Само при условие на активно взаимодействие между членовете на екипа по пътя към обща цели лидерът се появява.

Ситуацията и задачите определят дейността на групата и изискванията към ръководителя. Искам да отбележа, че различните задачи поставят различни изисквания към качествата на лидера. В крайна сметка, ако задачите се променят, тогава изискванията към лидера също се променят - в този случай може да настъпи промяна на лидера или на някои членове на групата се дава възможност да повлияят на цялата група. Характерът на задачите и ситуациите за изпълнение е много разнообразен: от рутинни, ежедневно повтарящи се, до творчески, нестандартни.

Съставът на групата, нейното състояние оказват решаващо влияние върху характера на лидерството, характеристиките на лидерите, както и стабилността на тяхната позиция.

Лидерството не може да бъде формализирано, сведено до конкретна директория бизнес качестваили способността на човек. Може да не е присъщо на човек през цялото време, а само в определена ситуация. Лидерството е динамично, както и самото междуличностно поведение.

По-долу са видовете лидерство, предложени от френския учен Е. де Боне:

1. Водещ. Най-често срещаният тип; лидерството е естественото състояние на такива хора. Този тип включва тези, които обичат да вземат решения сами, на лична отговорност. Но това не са лидери от раждането, лидерските качества идват при тях с опит.

2 . Организатори на групи. Основното качество на такива хора е познаването на психологията на техните последователи. Те са най-подходящи за управление на хора в малки групи.

3. Изпълнители. Най-рационалният и значим тип лидери. Те се отличават със собствена енергична активност, личен пример, целенасоченост, способност за преодоляване на бариери, създаване на сплотен екип.

4. Дипломати. Те се отнасят добре към служителите, могат да защитят мнението си, да използват диалози и да решават проблемите един на един.

5. Генератори на идеи. Фокусиран върху нови задачи, насърчаване на всичко напреднало, силно развита интуиция, самокритичност, синтез на знания.

6. Продавачи на идеи. Предприемчивост, свеж поглед към вече познати факти. Разграничава контрола върху собствените и чуждите емоции.

7. Синтезатори. Тези хора са в състояние да подчертаят най-важното дори от много голямо количество информация, което им позволява да открият нещо ново.

8. Избистрители. Те са в състояние ясно да обяснят на последователите същността дори на най-конфузната ситуация, което ги прави незаменими работници.

9. Реактори. Активно и разумно критично реагират на идеите на другите, което им позволява да станат техни последователи.

10. Комуникатори. Те се отличават с високи комуникативни умения, способност да изслушват хората. Това е добър учител.

11. Изследователи. Умеят да получават и обработват информация, да сравняват и анализират факти, да провеждат експерименти.

12. Пътеводители. Хората вървят в една посока. Вие им поставяте задача, а те избират методи за нейното изпълнение и намират последователи.

13. пазители на информация. Умеят да събират информация; знаете къде да го намерите и как да го използвате.

14. Организатори. Това са талантливи лидери. практическа организацияуправление на производството и персонала.

Основните теории за лидерството:

Оценката на значимостта на ситуацията, задачите и качествата на лидера за лидерството е двусмислена. Зависи от подходите към самото лидерство и теориите, залегнали в основата на тези подходи.

1. Теория за качеството на лидера. Основно внимание заема ролята на индивидуално надарения човек лидерски качества(интелигентност, активност и др.).

2. ситуационна теория. Лидерството, според тази теория, се развива в съответствие със задачите на групата. Ситуацията дава възможност на хората да напреднат до лидерски позиции и качествата на лидера произтичат от ситуацията.

3. Лична ситуационна теория. На първо място в тази теория е групата като система от взаимоотношения, която откроява лидера; всеки се оценява от другите според способността му да посреща нуждите на групата.

4. Теорията за "достоверността"или неформалното право на лидера на нестандартно поведение. Лидерството се основава на съвпадение на очакванията на групата и социалния статус на лидера; характеризиращ се с периодично изместване на лидера, тъй като ситуацията се променя и уважението на последователите се губи.

5. Теория на злополуките.Тя се основава на съответствието на качествата на потенциалния лидер със спецификата на ситуацията. Най-важният елемент на лидерството е задачата, поставена за изпълнение.

Следователно лидерството е многоизмерно и не всички аспекти на лидерството са еднакви; всеки обаче признава влиянието на един или повече хора върху огромното мнозинство от останалите членове на групата или организацията като цяло.

Терминът "мениджър" означава наети професионални ръководители в производството, специалисти по управление. Тази концепция се използва доста често. Кой принадлежи към тази категория?

Директор, ръководител на група, началник, мениджър - всички тези длъжности и лица, изпълняващи тези функции, могат да бъдат комбинирани с понятието "мениджър".

Какво означава да си мениджър? Трудно е да се даде едно абсолютно точно и обемно определение. Функциите на мениджъра и ситуациите, в които се изпълняват са различни. Могат да се разграничат следните важни характеристики:

• 1. Ръководителят ръководи работата на един или повече служители;
• 2. Управителят ръководи част или цялото предприятие, в което работи;
• 3. Някои правомощия се делегират на управителя. Той има право (в определени граници) да взема решения, които ще имат последствия за останалите служители.

Мениджърът в своята организация се занимава с координация, осигурява ръководство и управление, взема решения.

Мениджърите заемат определен социален слой в обществото, който играе важна роля.

Основният елемент в основата на мениджъра е професионалният характер на управленската дейност. Какъв е професионализмът на един мениджър? На първо място, при наличието на специални знания и умения в областта на организацията на производството и управлението, способността за работа с хора в различни области.

В практиката на европейските и японски компаниипо-практикувано "отглеждане" на мениджъри в собствените им фирми.

В някои държави обаче практиката за наемане на професионални мениджъри е често срещана.

У нас в миналите години, при административно-командната система, професионализмът на ръководителя не беше от съществено значение. Нямаше нужда от специални обучение по управление. Беше необходимо най-вече да се разбере техниката и технологията на производството и да се ориентира в коридорите на властта, да може да се изградят правилни взаимоотношения с отраслови и партийни органи.

Времето на главата – „техник” обаче отмина. Съвременният лидер трябва да бъде специалист в своята област и преди всичко – организатор, психолог, социолог.

Съвременни предприятияповече нужда от специалисти технически системикъдето човекът е център на вниманието.

Така че за успешно управлениев условия пазарна икономикаКогато всяко предприятие действа като отделен производител, е необходим професионално подготвен лидер-мениджър, който трябва да притежава редица качества.

Федерална агенция за образование на Руската федерация

GOU VPO „Ижевски държавен технически университет“

Факултет по икономика, право и хуманитарни науки

КУРСОВА РАБОТА

По дисциплината "Мениджмънт"

на тема: Професионализъм и комуникационни умениямениджър

Попълнил: студент гр.4-21-37з

Романов А.В.

Ръководител: Медведева О.М.

Ижевск, 2010 г

Въведение

Глава 1

§ 1. Концепцията за управленски професионализъм

§ 2. Личностни характеристики на ръководителя

§ 3. Образователен минимум

§ 4. Квалификационни изисквания

§ 5. Самообразование и саморазвитие

Заключение

Въведение

Управленските характеристики, строго погледнато, са онези свойства на индивида, които действат като способностино те не са. В същото време тяхното влияние както върху успеха на управленската дейност, така и върху самата възможност за нейното изпълнение и върху предпочитанията на личността към тази дейност като техен професионален избор (склонност към нея) е изключително голямо.

Глава 1

§ 1. Концепцията за управленски професионализъм

Думата "професионализъм" и нейните производни (професионален мениджър, професионален подход, професионална настройка на случая и други) се съдържат в лексикона на много лидери. В същото време простите наблюдения показват, че зад него все още няма ясно дефинирано съдържание. Анализът на употребата на думата "професионализъм" в бизнес комуникацията показа, че най-често се придава следното значение: добро познаване на бизнеса, правилен подход към вземането на решения, разумен избор на ефективни действия, познаване и съобразяване с разнообразен опит, контрол върху ситуацията на работното място. Така на практика този термин се използва по-често за обозначаване на общите признаци на действията на служител, който успешно се справя с производствените си задачи, а понякога и като подходяща оценъчна метафора.

Анализ на употребата на термина професионализъм в управленска литературапоказва, че се използва в следните стойности:

1) набор от изисквания към служител, които отговарят на стандартите, приети от професионална организация (от смисъла на концепцията за професия като вид дейност, контролирана от група хора, които притежават определена област на знанието и контролират влизане в тяхната общност на нови членове, които напълно приемат нормите на професионална дейност);

2) набор от характеристики на предмета на дейност, отразяващи опита, натрупан в определена област на дейност, който осигурява висококачествено изпълнение на работата и постигане на високи резултати в определен вид работа (от смисъла на концепция за професия като вид дейност, която изисква специални теоретични знания и практически умения);

3) набор от качества, изразяващи морална и социална отговорност за съдържанието и резултатите от професионалната дейност (концепцията за професия включва морална основа: професионалистът съществува, за да служи на другите).

В съответствие с първия подход, който се фокусира върху формалните аспекти на дейността, се смята, че може да се говори за професионализъм, ако са изпълнени следните условия:

─ специалистът има основно образование и повишена квалификация;

─ притежава умения, базирани на теоретични знания;

─ отговаря на стандартите за ниво на знания на представителите на професиите, което се определя от професионалната организация, която регулира навлизането в професията;

─ следва общоприетите стандарти за професионално поведение.

В този контекст професионализмът се разбира като набор от знания и практически умения, които отговарят на стандарта в определена област на дейност, които определят готовността на служителя да действа по установен начин според ситуацията. Такава дефиниция на професионализма силно ограничава възможността за прилагането му за оценка и анализ на управленските дейности. То се оказва приложимо само към отделни аспекти и разновидности на управлението, за които има приети стандарти, но не и към цялото съдържание на работата на мениджърите.

Този подход има и друго слаба страна. Факт е, че притежаването на стандарт за изпълнение все още не е показател професионално съвършенство. Това е по-скоро необходим минимум, от който започва формирането на професионализма. Има много примери, когато се оказват работници със стандартен набор от знания и умения в определена област тесни специалисти, и до голяма степен поради това спират не само в кариерата, но и в по-нататъшното си професионално израстване. При иновативните задачи и процеси, които заемат все по-голяма част от работата на съвременния мениджър в повечето видове бизнес, възможностите за използване на готови стандарти за ефективност като цяло са ограничени. В тези случаи е необходима промяна и инструментално обогатяване дори на признати стандарти.

Всичко това свидетелства по-скоро за неправилността или непълнотата на разглежданата идея за съдържанието на понятието професионализъм, а не за неговото местно значение и ограничена приложимост.

Вторият подход за разбиране на професионализма се основава на идентифицирането на значимите параметри на дейността на човек, от които зависят резултатите от неговото трудово поведение. В този случай професионализмът е характеристика на дейността на служителя, която отразява практическата способност за намиране на най-ефективните начини за изпълнение на определена работа. На първо място, професионализмът означава, че служителите се прилагат професионални познаниядокато си вършите работата. Професионално извършената работа обикновено се отличава с факта, че се основава повече на фундаментални концепции, свързани с практически опит, отколкото на импровизирана реакция на събития, дължащи се на здрав разумили стереотипи на обичайното поведение. Професионализмът се определя преди всичко от нивото на резултатите от практическите дейности, оценени по обективни критерии и субективни впечатления на заинтересованите хора. Съответствие със стандарт или изисквания специална организация- това е вторичен признак на професионализъм.

Този подход към разбирането на професионалната дейност не е фундаментална алтернатива на първия, но е по-широк, по-гъвкав (по-малко формализиран) и по-прагматичен. Може да се използва от повечето специалисти в различни области на практиката, включително за анализ и оценка на дейността на мениджъри на различни нива.

Особеността на управленската дейност е, че по своето съдържание тя е много гъвкава и многостранна.

Задачите, решавани от мениджърите, по правило не могат да бъдат приписани на нито една конкретна специалност или един вид дейност: инженерна, управленска, информационна, икономическа или друга. По същество той се отнася едновременно за много от тях едновременно и включва компоненти на различни видове дейност. Следователно разработването на модел на професионализъм на мениджъра е интердисциплинарна задача. Това означава, че трябва да бъдат органично свързани помежду си елементи от знания, опит и практически умения от различни области и професии, които са съчетани от логиката на реални задачи и организационни процеси на конкретно производство и бизнес.

Понастоящем подходът, основан на компетентностите, най-често се използва за разработване на модел на професионализъм. В съответствие с него професионализмът е компетентност в определена област на дейност. Компетентността, разбирана като практическа способност на специалист да решава конкретни проблеми въз основа на систематизирани знания и отразен опит в тяхното прилагане, се използва като основна единица за анализ на професионалната дейност.

В тази връзка е препоръчително да се разграничат три вида компетентности: предметни (предметно-отраслови), управленски и иновативни. Предметните компетенции осигуряват ориентация и способност за умело действие в конкретни производствени технологии и установени дейности. Разновидностите на предметните компетенции съответстват на специалностите, които съществуват в индустрията. Те формират основата професионално обучениеспециалист от всякакъв профил.

Управленските компетенции осигуряват практическа способност за управление на производството, отделните бизнес процеси и бизнеса като цяло. Те са относително универсални, тъй като са необходими за всякакви отрасли и области на производство.

Иновативните компетенции осигуряват способността за подобряване на технологиите и системите за производство и управление. Тези компетенции имат същата универсалност като управленските, тъй като са необходими в различни дейности. Ясно е, че иновативните компетентности се формират на базата на развити предметни компетентности (за специалисти) или управленски и предметни компетентности (за ръководители).

Идентифицираните три типа компетенции по същество представляват общ модел на професионализъм, приложим към повечето специалности. Обикновеният специалист се нуждае само от предметно-специфични компетенции, класният инженер се нуждае от предметно-специфични и иновативни, и добър мениджърНеобходими са и трите вида компетенции.

Сега, за да разберем управленския професионализъм, е важно да вземем предвид тенденциите в съдържанието на дейностите на съвременните лидери. В много компании, особено в бързо развиващите се предприятия, възприятията за професионализма на мениджърите започнаха да се променят. Най-професионални вече не са тези, които се справят свободно със задачите на текущата дейност, а тези, които освен това бързо се адаптират към постоянно възникващи нови. Бързата смяна на задачите и основното съдържание на дейността става все по-голяма особеностза бизнеси в различни индустрии. Намаляване на периода между появата на нови технологии, нови производствени задачи, от една страна, и високата динамика на условията външна средаи съответстващите им нови бизнес изисквания, от друга страна, изместиха акцента в съдържанието на понятието управленски професионализъм. Основното нещо за мениджъра е скоростта и качеството на овладяване на нови знания и компетенции, което им позволява да променят поведението си и бързо да се адаптират към нови задачи и условия на дейност.

Като се имат предвид разгледаните фактори, професионализмът на мениджъра е комплексна характеристика, която едновременно отразява високо ниво на компетенции, необходими за решаване на неотложни проблеми и способност за овладяване на нови компетенции за решаване на проблеми, възникващи във връзка с промените в технологиите и бизнес условията , осигуряващи стабилност на резултатите от дейността си.

§ 2. Личностни характеристики на ръководителя

Управленският професионализъм, като строго научно понятие, включва не само компетентност, но и активно отношение към дейността, изразяващо се в два аспекта на отговорност: за резултатите от извършената работа и способността да се съобразявате с промените. професионална области бизнес, т.е. за вашето професионално израстване. В тази връзка става необходимо да се отделят в модела на професионализма на мениджърите онези качества, които определят потенциала за растеж и съответно ефективността на развитието и саморазвитието на всички видове компетенции, особено иновативните (фиг. ).

рисуване. Състав на съвременния управленски професионализъм

И така, основните управленски характеристики са следните.

Първият фактор е възраст.Като цяло няма пряка и недвусмислена връзка между него и успеха на дейността. Факторът възраст обаче несъмнено е много важен за нейното изпълнение. Първо се показва връзката между него и йерархичното ниво на лидерите. Обикновено най-важните ръководни позиции (особено в японския мениджмънт) се заемат от хора на много зряла или дори преклонна възраст. Второ, функцията на възрастта е богатството на професионален опит и следователно възможността за ефективно изпълнение на управленски дейности. Трето, пропорционално на възрастта (макар и не автоматично) става кариерното израстване. Четвърто, съотношението на продуктивните и репродуктивните методи на управление зависи от възрастта: вторите по правило се увеличават, а първите - обратното. Пето, налице е и възрастова динамика на предпочитаните стилове на лидерство - основно в посока тяхното втвърдяване. Ако отбележим най-общата тенденция в динамиката на ефективността на управленската дейност в зависимост от възрастта, тогава тя ще бъде положителна (с изключение на най-старшите възрастови групи мениджъри).

Следващият фактор е факторът полсъщо оказва известно влияние както върху качеството, така и особено върху сферата на професионалните и управленски предпочитания на индивида. Трябва да се подчертае, че съвременната управленска психология е предимно „психологията на мъжете лидери“, въпреки че напоследък женският лидер привлича все повече внимание от страна на изследователите. Основният извод, направен от сравнителното изследване на жените лидери и мъжете лидери, е следният. По принцип мъжете лидери са склонни Най-доброто решениенякои управленски задачи, а за жените – други. Като цяло обаче мъжете лидери все още имат предимства. Освен това някои лични качества, важни за управлението (като например доминиране, агресивност, активност) са „свързани с пола“ фактори. В допълнение, социалните и ролеви стереотипи на възпитание също влияят върху по-голямата успеваемост при изпълнението на управленски функции от мъжете.

Фактор културно-образователно ниво.За разлика от първите две, той се характеризира с пряка положителна връзка с ефективността на управленската дейност. Освен това често е необходимо условие човек изобщо да заеме каквато и да е лидерска позиция (макар и не винаги, чиито последствия обаче потвърждават нейната важност).

Фактор социално-икономически статус.Той не се определя от съдържанието на управленската дейност, но на практика, както показват проучванията, оказва силно влияние върху нейния успех и по-специално върху шансовете за заемане на определена лидерска позиция, придвижвайки се нагоре по „управленския вертикал“. Както Ф. Филър отбеляза в тази връзка, "... един от най-надеждните начини да станеш президент на компания е да се родиш в семейство, което притежава компания."

Втората група характеристики ефективен мениджърпредставляват лични качества , определяне на успеха на управленската дейност и по този начин действа като функция на способностите. Идентифицирани са следните основни управленски качества: доминантност, самоувереност, емоционална стабилност, устойчивост на стрес, креативност, стремеж към постижения, предприемчивост, отговорност, надеждност при изпълнение на задачите, независимост, общителност.

господство (буквално - господство, надмощие, влияние) - черта на личността, състояща се в способността и необходимостта да се влияе на други хора и да се подчиняват на волята им. Тя е лична основа за осъществяване на основния механизъм за регулиране на управленската дейност - механизма на властовите отношения в нея. Показано е, че при наличието на достатъчно твърди доминиращи отношения между лидера и подчинените, последните реализират своя "работен потенциал" с 60-65%. Доминирането е предпоставка за авторитарен стил на лидерство. Опитните лидери с подчертано доминиране обаче са склонни да комбинират авторитарни методи с демократични и партиципаторни, което допринася за още по-голямо включване на „работния потенциал“ на подчинените; в този случай няма „реактивно усилване“ на властта на подчинените“ върху „силата на лидера“, както беше споменато по-горе.

Увереност лидер в себе си като следващо важно личностно качество оказва положително влияние върху управленската дейност в две основни направления. Първо, това е стабилизатор на личните усилия - индивидуални дейностилидер, като му придава своеобразно ядро ​​и предотвратява външни смущаващи влияния. Напротив, недостигът му води до поведение, характерно за т. нар. лидери на ветропоказателите, които са чувствителни и прекалено гъвкави при реагиране на външни влияния. Техните реакции обаче са толкова „гъвкави“, че се губи независима линия на поведение. В крайна сметка това произтича от аморфността на собствената професионална позиция, несигурността в нейната легитимност и най-вече в способността да я реализирате. Второ, подчинените, като правило, много добре усещат състоянието на лидера. По силата на механизмите на идентификация, трансфер, емпатия те възпроизвеждат поведенческите нагласи на лидера в своята дейност. Ако те са негативни, то това веднага резонира многократно в дейността на много хора, действайки като своеобразен резонатор за напрежение, несигурност (което от своя страна се отразява на цялостното организационно функциониране).

Емоционална стабилност, устойчивост на стрес и креативност. По отношение на емоционалната стабилност трябва да се отбележи следното. Важно е не само да се гарантира надеждната индивидуална дейност на лидера. В психологията е описан механизмът на възникване на отразените състояния , когато състояние, което се развива в един от членовете на групата, по-специално - в нейния лидер, се предизвиква у други членове на групата - както съзнателно, така и главно несъзнателно. Следователно негативните състояния, които възникват в лидера поради неговата ниска емоционална стабилност, могат многократно да се отразяват в състоянията на неговите подчинени. Освен това се умножават многократно. Така възникват предпоставки за намаляване на ефективността на всички съвместни дейности на групата.

Стремеж към постижения И предприятие са тясно свързани помежду си и са в причинно-следствена връзка. Като причина и фактор на предприемачеството, желанието за постижения (както лични, така и професионални) се основава на една от основните потребности - мотивацията за постижения. Тази потребност е изчерпателно описана в концепцията за мотивация за постижения на Д. Макклеланд, който разкрива по-специално редица характерни особеностиприсъщи на хора с високо ниво на развитие.

Първо, нежеланието да се излагаш на прекомерен риск, способността да си поставяш сравнително балансирани, умерени цели; тези хора се стремят да гарантират, че рискът е контролиран и предвидим. В същото време те в никакъв случай не избягват риска като такъв, като ясно разбират, че рискът е съществено условие за постижения и напълно безрисковото поведение не води до осезаеми постижения, които са на преден план за тях. На второ място, те предпочитат ситуации, в които отговорността за преодоляването им е лично тяхна, а успехът в този случай зависи главно от личните усилия и способности. С други думи, предпочитат тези ситуации, в които са в позицията на „господар” на своето поведение. Подобно поведение задоволява друга присъща потребност – потребността от самоопределение. Трето, тези хора не само не избягват обратна връзка, като ги информира за резултатите от тяхното поведение (което е присъщо на много хора), но напротив, те имат положително отношение към него и се стремят да получат възможно най-пълна и обективна информация за резултатите от своето поведение. Тази информация се разглежда от тях като средство, въз основа на което е възможно и необходимо да коригират поведението си, за да го направят по-ефективно и да постигнат по-добри резултати.

Отговорност и надеждност при изпълнение на задачите също са взаимосвързани и взаимозависими. Надеждността е до голяма степен идентична със способността да "пазите думата си", да постигнете такива резултати от дейността и да я изградите по такъв начин, че да гарантирате изпълнението на поетите задължения. Без това, разбира се, управленската дейност е невъзможна, а отношението към лидера, дори първоначално положително, бързо сменя знака си - както от страна на подчинените, така и от страна на останалите ръководители.

Наред с това съществуват големи индивидуални различия в степента на поемане на отговорност. По-честа субективна склонност към избягване на отговорност . Но в редица случаи отговорността може да се възприеме и като субективно предпочитано явление и тогава да се говори за своеобразна потребност от отговорност. Тя от своя страна е тясно свързана с мотивацията за постижения и високото развитие на потребността от самоопределяне на поведението. Позицията на лидер в управленската система изисква висока степен на развитие на тези потребности, което прави тези личностни качества професионално значими.

Лична независимост. В процеса на управление неизбежно възникват различни гледни точки, сблъсък на индивидуални позиции, интереси и мнения. В допълнение, лидерът е подложен на постоянен "натиск отгоре" - от по-високи власти. Ако той не разполага с достатъчно устойчиви и силни вътрешни ресурсиспособен да устои на този натиск "отгоре" и "отдолу", ако е конформен, тогава управлението придобива чертите на хаоса, а стилът на управление се трансформира в снизходителен. Въпреки че първоначално дава някои илюзорни предимства (например „топли отношения“ в екипа, добра репутация в очите на висшия мениджмънт), такава позиция е много негативна в средносрочен и дългосрочен план. Напротив, това са независими, така наречените "неудобни" лидери, които първоначално могат да се затруднят да бъдат приети от екипа и да влязат в конфликти с по-високи власти. Но в крайна сметка постигат много по-големи резултати.

Общителност , тъй като е много важен сам по себе си, той действа и като аспект на по-общо личностно качество - общителност . Това е способност, състояща се в способността за изграждане на междуличностни отношения, както и в необходимостта от установяване на широки социални контакти. Той има многобройни проявления, вариращи от положителното възприемане на контактите като такива и завършвайки с изкуството да се изграждат междуличностни и професионални отношения, ефективно влияещи на другите. Значението на тази способност за лидера се определя от това, че тя стои в основата на комуникативните и организационни функции. Те са „напречни“, „свързващи“ – т.е. основен в цялата структура на управленската дейност.

§ 3. Образователен минимум

За да изпълняват своите сложни и отговорни функции, мениджърите трябва да притежават специални познания и да могат да ги използват в ежедневната си работа по управление на предприятието.

Тези знания и умения се придобиват в процеса на изучаване на науката за управление, нейните закони, принципи, методи, средства за работа с информация. И така

точно както самата наука, отговаряйки на нарастващите изисквания на практиката, предлага и развива нови идеи и концепции за управление, обучението по мениджмънт придобива непрекъснат характер. работещ управител

професионално, не забравяйте да използвате онези постижения на науката в областта на процесите, методите, формите на управленските дейности, които повишават ефективността на управлението.

"Държавният образователен стандарт за висше професионално образование" съдържа основните изисквания към професионалната квалификация на специалист - икономист-мениджър.

Специалистът трябва:

● имат систематично разбиране на структурите и тенденциите на развитие на руската и световната икономика;

● разбира многообразието на икономическите процеси в модерен свят, връзката им с други процеси, протичащи в обществото;

● имат представа за приоритетните области за развитие на националната икономика и перспективите за технически, икономически и социално развитиесъответната индустрия и предприятие;

Теоретични основи и закономерности на функционирането на пазарната икономика, включително преходните процеси;

Законодателни и регулаторни правни актоверегулиране на производствено-стопанската, финансово-икономическата дейност на предприятието; законодателство за данъци и такси; счетоводни стандарти; екологично законодателство; основи на трудовото законодателство; стандарти на единната система за организационна и административна документация;

Принципи на приемане и изпълнение на икономически и управленски решения;

Патриотичен и Чужд опитв управлението и рационалната организация стопанска дейностпредприятия в пазарна икономика;

Методи за изследване на пазарните условия;

Отраслова гама от продукти, видове извършена работа и предоставяни услуги; основни технически и характеристики на дизайна, характеристики и потребителски свойства на местни продукти и чуждестранни аналози; процедурата за разработване и изпълнение на техническа документация;

Условия за доставка, съхранение и транспортиране на продуктите, стандарти и спецификации за доставка на продукти; процедурата за разработване на договори с доставчици и потребители (клиенти), наблюдение на тяхното изпълнение;

Номенклатура на изразходваните материали; основите на производствената технология в индустрията и в предприятието; спецификации, конструктивни характеристики и режими на работа на оборудването на предприятието, правилата за неговата работа, организацията на поддръжката и ремонта;

Основи на социологията и психологията на труда;

Форми и системи за възнаграждение, материални и морални стимули, процедурата за установяване на допълнителни плащания, надбавки и коефициенти към заплати, разработване на разпоредби относно бонусите;

Организация на счетоводството в предприятието; първични счетоводни документи;

Организация на производството в индустрията и в предприятието, профил, специализация и характеристики на структурата на предприятието; логистика, организация на складови бази, транспорт, товаро-разтоварни операции в предприятието и други спомагателни услуги;

Съвременни методи за планиране и организиране на научноизследователска и развойна дейност;

Мерки за социална и професионална отговорност в областта на защитата заобикаляща среда; правила и норми за защита на труда, мерки за безопасност, промишлена санитария и противопожарна защита;

Идентифицира икономическите проблеми при анализа на конкретни ситуации, предлага начини за разрешаването им и оценява очакваните резултати;

Систематизира и обобщава информация, изготвя препратки и рецензии за професионални дейности, редактира, реферира, рецензира текстове;

Използвайте информационни технологии за решаване икономически задачив предприятието;

Специална икономическа терминология и специализирана лексика на поне един чужд език;

Умения за самостоятелно овладяване на нови знания, като се използват съвременни образователни технологии;

Умения за професионална аргументация при анализ на стандартни ситуации в областта на бъдещите дейности;

Методи за икономически анализ на производствено-икономическата дейност на предприятието и неговите подразделения и оценка на пазарната позиция на предприятието;

Методи за ценообразуване и калкулиране на себестойността на продукцията в предприятието;

Методи за изследване на разходите за работно време и анализ на качеството на нормите; методи за нормиране на труда, разработване на трудови стандарти;

Методи финансово планиранев предприятието;

Методи за определяне икономическа ефективностизпълнение нова технологияи технологии, мерки за подобряване на конкурентоспособността на продуктите, подобряване на организацията и управлението;

както и да могат да решават следните задачи по вид професионална дейност:

организационно-управленски:

организирам производствени процесив предприятието на индустрията;

Разработване на организационни и управленски структури на предприятието, наредби за подразделенията; длъжностни характеристики;

Дизайн трудови процесии изчисляване на трудовите стандарти в предприятието на индустрията;

Изчислява календарни и планови стандарти, изготвя оперативен производствен план, организира оперативен контрол върху хода на производството;

Разработване на прогресивни планови технико-икономически норми за материални и трудови разходи;

планово-икономически:

Разработване на дългосрочни и текущи планове за предприятието и неговите подразделения;

Разработване на бизнес планове за конкретни проекти (създаване или реорганизация на предприятие, усвояване на производството на нови продукти или дейности, техническо преоборудване или реконструкция на отделни отрасли);

Подгответе оценки на разходите за продукти;

Определяне на приходите и разходите на предприятието;

Разработване на цени на едро (дребно) за продуктите на компанията, тарифи за работи (услуги);

Изчисляване на сложни оценки на разходите;

Извършване на анализ на средата и резултатите на предприятието;

дизайн и икономика:

Извършване на предпроектно проучване на инвестиционни проекти;

финансово-икономически:

Развивайте се финансов планбизнеси и прогнози за паричните потоци;

Формиране на инвестиционни планове;

Извършва финансов анализ;

Контрол на управлението на оборотния капитал;

Обосновете необходимостта и избора на източници на финансиране;

Да извършва избор на обекти на финансови инвестиции;

аналитичен:

Извършване на анализ на финансово-икономическата дейност на предприятие от различни организационни и правни форми;

Провеждане на диагностика на производствено-икономическия потенциал на предприятието;

Определяне на тенденциите на развитие на предприятието;

Анализирайте бюджети (бюджети);

външноикономически:

Планирайте външноикономическата дейност на предприятието;

Изготвя външнотърговски договори на предприятието, определя договорни цени;

Определяне на рисковете и ефективността на външноикономическата дейност;

предприемачески:

Създаване на предприятие и организиране на дейността му, разработване на програми за неговото развитие;

Развивайте се маркетингова политикапредприятия;

Определяне на конкурентоспособността на предприятието;

Изчислете най-важните данъци за компанията;

изследователска дейност:

Провеждайте изследвания на външни и вътрешна средапредприятия; основните фактори, формиращи динамиката потребителско търсенеза продуктите на компанията; научни основи на организацията на производството и труда;

образователен:

Използвайте основните методически техники на лекции, провеждане на практически упражнения;

Прилагайте активни методи на обучение.

методи за технико-икономически изчисления, стандарти, програмни пакети.

§ 4. Квалификационни изисквания

Квалификационни характеристики на длъжностите на служителите, чиито функции са свързани с формирането и развитието на пазара икономически отношения, се съдържат в Наръчник за квалификациядлъжности на ръководители, специалисти и други служители. Новите функции отразяват съвременни изискванияотговарят на целите на провежданите реформи в страната.

Характеристиките на длъжността мениджър изискват специално внимание. В страните с високо развита пазарна икономика мениджърите се наричат ​​професионални мениджъри със специално образование, често получено в допълнение към инженерното, юридическото, икономическото. Мениджърите осъществяват квалифицирано управление на предприятието (най-високо ниво), неговото структурни подразделения(средна връзка) или осигурете изпълнението определени дейностив сферата на бизнеса (grassroots link).

Мениджъри от висше и средно ниво спрямо настоящите структура на длъжносттамогат да се считат всички ръководители - директори на предприятия, учреждения и организации и други преки ръководители - началници на цехове и други структурни звена, както и функционални отдели.

Що се отнася до мениджърите от по-ниско ниво, в контекста на развитието на търговската дейност, малкия и среден бизнес, възникна необходимостта да се определи тяхното място и функционална роля като организатори на тази дейност, като се гарантира нейното съответствие с условията на външния среда (икономически, правни, технологични и други изисквания).

Мениджърите от съответния профил изпълняват следните основни функции: маркетинг, управление на персонала, логистика, рекламни и информационни услуги и др.

Тъй като разликата между нивата на управление е в мащаба, границите на правомощията, отговорността и степента на детайлност на изпълняваните функции, Наръчникът съдържа длъжностните характеристики на мениджъра (ниско ниво без функционална специализация), както и мениджър персонал и мениджър реклама. Именно тези функционални области на дейност се нуждаят особено от служители с подходящо ниво на квалификация, ясно определение на тяхната роля и място в съществуващите управленски структури. Ако е необходимо, въз основа на основната длъжностна характеристика на ръководителя могат да бъдат разработени квалификационни характеристики или длъжностни характеристики за ръководители от други специфични заглавия, при условие че функционалната ориентация и съдържанието на техните дейности съответстват на длъжността на ръководителя.

Задълженията на управителя са както следва. Осъществява управление на предприемачески или търговски дейности на предприятие, институция, организация, насочени към задоволяване на нуждите на потребителите и получаване на печалба чрез стабилна работа, поддръжка делова репутацияи в съответствие с предоставените правомощия и разпределените ресурси. Въз основа на стратегическите цели на предприятието, институцията, организацията се планират предприемачески или търговски дейности. Контролира разработването и изпълнението на бизнес планове и търговски условия, сключени споразумения, споразумения и договори, оценява степента на възможния риск. Анализира и решава организационни, технически, икономически, кадрови и социално-психологически проблеми с цел стимулиране на производството и увеличаване на продажбите на продукцията, подобряване на качеството и конкурентоспособността на стоките и услугите, икономично и ефективно използване на материални, финансови и трудови ресурси. Набиране и назначаване на персонал, мотивирането му професионално развитие, оценяване и стимулиране на качеството на работа. Установява комуникации с бизнес партньори, система за събиране на необходимата информация за разширяване външни отношенияи обмяна на опит. Той анализира търсенето на произвежданите продукти или услуги, прогнозира и мотивира продажбите, като изучава и оценява нуждите на купувачите. Участва в разработването на иновационна и инвестиционна дейност, рекламна стратегия, свързана с по-нататъчно развитиепредприемаческа или търговска дейност. Осигурява растеж на рентабилността, конкурентоспособността и качеството на стоките и услугите, повишавайки ефективността на труда. Осъществява координация на дейностите в рамките на определено направление (раздел), анализ на нейната ефективност, взема решения за най-много рационално използванеразпределени ресурси. Привлича консултанти и експерти по различни въпроси (правни, технически, финансови и др.) за решаване на проблеми.

Мениджърът трябва да знае: законодателни и регулаторни правни актове, регулиращи предприемаческата и търговската дейност; пазарна икономика, предприемачество и правене на бизнес; пазарни условия, ценообразуване, данъчно облагане, маркетингови основи; теория на управлението, макро- и микроикономика, бизнес администрация, борса, застраховане, банкиране и финанси; теория и практика на работа с персонала; форми и методи на провеждане рекламни кампании; процедурата за разработване на бизнес планове и търговски условия на споразумения, споразумения, договори; основи на социологията, психологията и трудовата мотивация; етика на бизнес общуването; основи на производствената технология; структура на управление на предприятие, институция, организация, перспективи за иновационна и инвестиционна дейност; методи за оценка на деловите качества на служителите; основи на деловодството; методи за обработка на информация с помощта на съвременни технически средства, комуникации и комуникации, компютърна техника; основи на трудовото законодателство; напреднал местен и чужд опит в областта на управлението; правила и разпоредби за защита на труда.

Изискванията за квалификация са: вис професионално образование(специалност мениджмънт) или висше професионално образование и допълнително обучение по теория и практика на управлението, трудов стаж по специалността минимум 2 години.

§ 5. Самообразование и саморазвитие

Известно е, че саморазвитието включва две области на работа върху себе си: самообразование и самообразование.

Самообучението е целенасочен и по определен начин организиран процес на придобиване на знания, необходими за професионална дейност, формиране на умения и способности чрез самообучение на работното място и / или извън него.

Тази дефиниция има следните характеристики: първо, самообразованието трябва да бъде организирано по някакъв начин и в тази връзка се явява като вид система. На второ място, самообучението може да се разглежда като процес, в който мотивацията (самомотивацията) и технологиите, използвани за получаване на знания, умения и способности, заемат водещо място. Трето, въпреки факта, че самообучението е процес, характеризиращ се с висока степен на автономност, специалистът, занимаващ се със самообучение, за да направи този процес по-ефективен, трябва активно да общува с други хора (колеги, подчинени, началници, и т.н.). И накрая, четвърто, организацията и технологиите на самообучението могат да осигурят и действително да осигурят известно ниво на знания, умения и способности.

Самовъзпитанието е целенасочен процес на развитие на най-добрите, социално ценни качества на личността и категорично забрана на себе си от лоши дела, дори мисли.

Сегашната ситуация се характеризира с това, че все повече хора по света се стремят да продължат своето образование и развитие след завършване. В по-голяма степен това желание се определя от външни обстоятелства. Животът, включително професионалният живот, става все по-сложен в наши дни. Има нови технологии, нови принципи и методи, начини и средства за решаване на професионални проблеми. Компютърните науки и информационните технологии навлизат във всички сфери на професионалната дейност. За да се овладее това са необходими нови знания и умения. Научен технически прогресизисква повишаване на общообразователното и професионалното ниво. Всеки ден става все по-трудно и по-трудно социален живот. Много концепции се преосмислят, търсят се нови решения на вечните проблеми. Има развитие на политическия живот, демократичните принципи и политическия плурализъм, развиват се различни форми на собственост и нови придобиват междудържавни връзки. Всички тези промени трябва да бъдат осмислени и оценени от всеки. Това е възможно само с помощта на подходящи систематизирани знания и работа върху себе си.

Друга причина за желанието за учене, според психолозите, е желанието за самоусъвършенстване, присъщо на всеки човек и често дори не съзнателно.

Честно казано, трябва да се отбележи, че горните причини не са единствените. Всеки човек може да започне процеса на самообразование, мотивиран от други нужди. Най-общо американският изследовател М. Ш. Ноулс групира мотивите за самообразование в 6 основни направления:

1. професия и кариера;

2. саморазвитие;

3. дом и семеен живот;

4. използване на свободното време;

5. здраве;

6. колективен (обществен) живот.

Саморазвитието също има редица предимства и недостатъци. Нека първо да разгледаме предимствата:

1. няма ясна привързаност към графика, така че саморазвитието може да се извършва по всяко свободно време и навсякъде, например в самолет, в селска къща, в задръстване, у дома преди лягане, и т.н. В случая всичко зависи само от волята и отговорността;

2. самостоятелност при избора на съдържание и методи на обучение в зависимост от личностните характеристики, изискванията на професията и желанието.

От друга страна, има значителни недостатъци:

1. може да бъде затруднен достъпът до необходимите източници на информация;

2. не винаги може да се разчита на организираност, отговорност;

3. ограничава се установяването на обратна връзка, тоест критична оценка на резултатите от действията на ученика;

4. много често, поради сложността на предмета на обучение, е необходима помощта на квалифициран специалист.

И така, социално-икономическият живот, научно-техническият прогрес и личните характеристики мотивират много хора постоянно да учат и да се развиват под една или друга форма.

Мениджър саморазвитие- това е процес на съзнателно целенасочено развитие на себе си като лидер, което включва самоусъвършенстване на собствените знания, умения, лични и функционални качества, компетентност като цяло, осигуряване на ефективността на професионалната дейност. Този процесе комбинация от следните компоненти:

личностно развитие ( личностно израстване);

· интелектуално развитие;

професионално (квалификационно) развитие;

поддържане на физическо състояние (възстановяване).

На практика за професионалното развитие на човек се говори в случаите, когато нивото на неговите умения не просто се променя някак си, а се увеличава с порядък. Защо някои хора изпитват тези промени, а други не?

Професионалното саморазвитие не е масово или дори типично явление, тъй като не всеки притежава качествата, необходими за целенасочена работа върху себе си. Саморазвитието се случва само при тези, които имат необходимите качества, основните от които са:

Вътрешна мотивация за професионални задачи, постигане на високи резултати при тяхното решаване и самомотивация;

Способност за саморазвитие;

Разбиране на съдържанието и методологичните основи на саморазвитието.

Ефективността на саморазвитието на мениджъра зависи и от външни фактори:

o организационни и социално-психологически условия на професионална дейност, в по-широк контекст - от Корпоративна културапредприятия;

o наличие на модерни информационни системи, както и готовност за работа с тях;

o методическа подкрепа на условията за професионално развитие.

По този начин, за да може мениджърът да се занимава със саморазвитие, е необходимо той да има: вътрешна мотивацияпрофесионална дейност и способност за саморазвитие.

В същото време е необходимо определено ниво на грамотност на мениджъра по въпроси и методи за саморазвитие, както и наличието на тези външни организационни и методически условия.

Трябва да се отбележи, че не може да има саморазвитие без желанието да изпълняват служебните си функции ефективно и ефикасно. Следователно първият диагностичен признак на саморазвиващия се мениджър е отношението му към работата.

Мотивация за професионално развитие. Нивото на активност на професионалното развитие се определя от структурата на мотивите за трудова дейност на мениджъра. Ако в тази структура вътрешните мотиви заемат доминиращо място или, още по-добре, един от тях е водещ мотив, то това осигурява мотивацията на мениджъра за саморазвитие. Ако водещият мотив е един от външните мотиви и няма вътрешни мотиви в структурата на мотивацията на мениджъра в доминиращи позиции, можем да говорим за липса на мотивация за професионално саморазвитие, самоусъвършенстване.

Формирането на мотиви и промяната в структурата на мотивацията на професионалната дейност е сложен и продължителен процес. Следователно е невъзможно бързо да се формира мотивация на мениджъра за саморазвитие, ако това не е в структурата на неговите мотиви. Наличието на тази мотивация е едно от основните професионални качества на мениджър, който е в състояние самостоятелно да направи кариера и да успее в процеса на трансформация.

Способност за саморазвитие.Развитието на личността на мениджъра се дължи на разнообразието от неговите дейности и взаимодействие с други хора. Но това се случва най-активно, когато многостранният професионализъм се допълва от целенасочено саморазвитие. Не всички мениджъри имат способността за саморазвитие, както и мотивацията за това. Въпреки това, за разлика от мотивацията, способността за саморазвитие може да се формира и развие доста бързо.

Основата на способността за саморазвитие е способността да:

вижте вашите недостатъци и ограничения;

анализират причините за тях в собствената си дейност;

критично оценяват резултатите от своята работа и не само провалите, но особено успехите.

Тези умения са прости и разбираеми, но не всички мениджъри ги притежават достатъчно и е трудно да ги формирате сами. Следователно, за да създаде предпоставки за саморазвитие, мениджърът трябва да премине специално обучение, чийто обем е индивидуален за всеки.

Игнорирането на развитието на мениджърите, което е характерно за местните предприятия, води до факта, че способностите за професионално самоусъвършенстване на повечето мениджъри преминават през дълъг път на естествено съзряване.

Наличието на мотивация и способност за саморазвитие показва, че мениджърът вече не се нуждае от външни грижи за професионалното си израстване. Самият той е в състояние да положи максимални усилия, за да реализира напълно вътрешния си потенциал за професионално развитие и да постигне съответния успех.

Само ръководител, който е компетентен по тези въпроси, може да оцени реалните възможности и да избере правилната посока за своето развитие. Възможностите се отразяват в задачите за развитие, които мениджърът си поставя. Целите могат да бъдат реални или нереалистични. Те се оказват реални, когато съответстват на съществуващите. настоящ моментпостижения. Да предположим, че един мениджър е на петото стъпало на стълбата на своето професионално развитие. Съвсем реално е той да направи следващото стъпало до шестото или дори до седмото (с необикновени способности и супер усилия). Ако мениджърът, който е на петата стъпка, мисли, че е на седмата, и се опитва веднага да стъпи на десетата, тогава това показва нереалистичността на неговите действия. Например, без ефективни комуникационни умения, той няма да може да се научи как да организира и управлява ефективно групови дейности. Такъв мениджър не разбира реалните си възможности. Неадекватната оценка на професионалните и човешките качества е пътят към неврозата, а не към успеха в професионалното израстване.

Първият е формирането на умения и качества, които един мениджър не притежава, но са му необходими. Това, разбира се, е трудна задача и без помощта на консултанти, учители и обучители не може да бъде решена. Но организираните усилия в тази посока на саморазвитие могат да дадат най-забележим ефект.

Второто е развитието на съществуващи положителни умения и качества, които могат да бъдат засилени, ако се усъвършенстват целенасочено. Това е най-лесната задача, която много мениджъри успешно решават без външна помощ, разбира се, от тези, които го осъзнават.

Третото е премахването на недостатъците и ограниченията, които намаляват ефективността на дейността на мениджъра и възпрепятстват професионалното израстване. Това е много трудна задача и повечето мениджъри се нуждаят от помощта на треньори и консултанти, за да я решат.

Теоретично най-ефективният начин за саморазвитие е, когато мениджърът работи върху себе си в три посоки едновременно. Но на практика този начин е невъзможно да се приложи. Работата в която и да е от тези области е сложна и психологически трудна задача.

условия за подобряване.Ако попитате директора на предприятие за условията за саморазвитие на мениджърите, тогава най-вероятно можете да чуете отговора: „Наистина ли имате нужда специални условия? Все пак това е саморазвитие. Който иска - прави. За да се подобри, мениджърът не се нуждае от тренажори, фитнес зала или някакво оборудване. Може да го прави у дома в кресло, на дивана или на работа на масата.” В действителност, разбира се, нещата не са толкова прости. Саморазвитието изисква определени условия и определени ресурси. Двете най-важни групи условия са културни и лични, които са взаимно свързани до известна степен.

Условие 1. Организационната култура под формата на установени традиции, норми и ценностни ориентации може да стимулира и подкрепя инициативата на служителите за самоусъвършенстване или, напротив, напълно да я блокира. Например, първата е иновативна култура, а втората е бюрократична.

Условие 2. топ лидериможе да бъде пример за саморазвиващ се новатор, както и пример за предпазлив консерватор. Доминиращият стил на управление на компанията играе изключително важна роля в този въпрос. Ако той стимулира участието на мениджърите в обсъждането на проблемите на предприятието, подкрепя инициативата, демонстрира интерес към включването на персонала в решаването реални проблеми, принципно не отхвърля риска и не възразява срещу критиката на традиционния ред, създава се благоприятна морално-психологическа среда за саморазвитие.

За да се реши този проблем, също е важно всеки мениджър да разполага с известни ресурси.

Първият от тях е времето за саморазвитие. Вторият ресурс е достъпът до информация. Третият ресурс е методическата подкрепа на условията на труд, т.е. набор от дейности, технологии за обучение и програми за обучение, които мениджърът може да използва за своето професионално развитие. Не става въпрос за събития или курсове за обучение, които са задължителни за всички, а за програми, които се предлагат на заинтересовани служители на компанията. Мениджър, който се занимава със самоусъвършенстване, избира от предложения набор само това, което смята за полезно и необходимо за себе си, което съответства на неговите нужди и планове за професионално израстване.

Създаването на условия и ресурси за саморазвитие, разбира се, изисква определени, понякога значителни финансови разходи. За мениджърите, които са склонни да пестят от персонал, трябва да се отбележи, че компания, която има саморазвиващи се мениджъри, има сериозен потенциал за растеж; обещаваща е компания, в която броят на такива мениджъри непрекъснато нараства; компания, в която повечето мениджъри се занимават със самоусъвършенстване, вече е обучаваща се организация. Следователно създаването организационни условияи ресурсите за саморазвитие на мениджърите е ефективна форма на инвестиция от компанията в собственото й развитие.

Заключение

Лаконично, но доста символично описание на изискванията към мениджъра се съдържа в едно от правилата на американския мениджмънт - правилото „7М“. Според него мениджърът трябва да има способността да отговаря за седемте "М": хора (хора), метод (методи), пари (пари), машини (машини), материали (материали), маркетинг (продажби), управление (управление).

И така, тези свойства и характеристики на личността на мениджъра, неговите професионални знания и умения, които са фактори за успеха на управленската дейност и следователно действат като способности за нея, бяха характеризирани по-горе. Много от тези качества са тясно взаимодействащи помежду си и тяхното съдържание, така да се каже, се прониква взаимно. Оттук, по-специално, повторенията, дублирането на качествата. Това показва един от най Общи чертиструктури на способностите – тяхната неподреденост, несумативност. Означава се с понятието неадитивностспособности.

Поради това взаимодействие и сложния характер на управленските способности, те не са автономни образувания една от друга, а често действат като компоненти и дори средства за прилагане една на друга. Например, общителността, като значима сама по себе си, е необходимо средство за проявление на друга важна способност - доминиране, тъй като отношенията на доминиране не могат да бъдат установени извън широки и гъвкави междуличностни взаимодействия. Независимостта на индивида значително корелира с интелекта на лидера и го използва като едно от средствата за неговата подкрепа. Но самият интелект като цяло също е отделна - напълно самостоятелна способност за управленска дейност. Стегнатостта на връзката и степента на взаимно проникване на управленските способности една в друга е толкова ясно изразена, че изразът „всичко се състои от всичко *“ може с право да се приложи към тяхната структура - всяка отделна способност всъщност е ефектът от комбинирането, сближаване на много други способности и личностни черти.

Ефективността на корпоративното управление в динамично функционираща пазарна икономика зависи в решаваща степен от системата за управление и нейния професионализъм. В това отношение все още трябва да преминем през собствената си революция на управлението и мениджърите, без която, както показва световният опит, е невъзможно да се изгради цивилизовано общество. А за това е необходимо да се промени традицията на пренебрегване на управлението като цяло и в частност на обучението по управление.

Досега у нас е широко разпространено мнението, че не е трудно да се управляват хора, не са необходими специални познания за това, необходими са само минимални организационни умения и известен опит.

Проблемът може да се реши по два начина. На първо място, да се обучат завършилите в университетите - анализатори с много задълбочени систематични философски и управленски познания. Второ, въведете подходящото учебни дисциплиниза всички студенти и слушатели, обучаващи се в специалност "Мениджмънт". Освен това е необходимо да се повиши нивото на аналитичния подход сред лидерите на всички нива, да се създаде култура на системно мислене в обществото като цяло.

В държавата образователен стандартСпециалността „Мениджмънт“ се появи сравнително наскоро в списъка на специалностите и, разбира се, веднага се появиха различни мнения относно нейното име, целесъобразност, практическо съдържание, специфика и принадлежност към определена област на знанието и професионална дейност.

Най-общата гледна точка е, че мениджмънтът е специалност, професия и квалификация, която изисква фундаментална основа: икономическа, технологична, информационна, правна, социално-психологическа и др. В резултат на това се появиха сериозни теоретични и практически задачиподбор и формиране на професионален корпус от мениджъри, организатори, мениджъри. Бъдещите мениджъри трябва да бъдат обучени в университетите както на икономическа и технологична основа, така и на инженерна основа, като се започне от най-ниското ниво: референт, асистент, съветник, консултант на ръководителя.

Не се изключва възможността за обучение на мениджър като специалист от смесен тип: икономист-мениджър, инженер-мениджър, технолог-мениджър, юрист-мениджър, стоков мениджър-мениджър, бизнесмен-мениджър, предприемач -управител, лекар-управител и др. Особеността на специалността се състои в съчетаването й с други специалности в процеса на първото висше образование.

Практиката потвърждава необходимостта от обучение на професионални мениджъри в системата на второто образование, но това изобщо не означава, че първото образование трябва да бъде изключено. Професионализмът във всеки бизнес се формира по-добре, ако се формира от "чист лист". Специалността "Мениджмънт" в случая не прави изключение.

Управлението, според опита на цивилизованите индустриализирани страни и опита на реформирането на управлението в Русия, трябва да се разглежда като иновативен типуправление в системата на хоризонталните пазарни отношения между производители, потребители и посредници.

Системно-иновативният тип управление е породен от нуждите на отворената либерална икономика и има съвсем определени характеристики. Те включват: приоритетите на икономическите интереси и процеси, значението на човешкия фактор, гъвкавите организационни форми, конкурентоспособните системи за управление, професионалното обучение на мениджърите.

Професионализацията на управлението се дължи на нарастващата сложност на управлението, което се определя не толкова от увеличаването на мащаба на управлението, колкото от усложняването на неговата структура и технология, повишената динамика, повишената социална отговорност и засилената конкуренция. Модерен мениджмънте управление в условия на икономически риск и заплаха от фалит.

Професионализацията на управлението се определя от шест фактора:

• 1) професионално обучение на самия мениджър;
• 2) професионализъм на управленския персонал;
• 3) организационни и социално-икономически условия, при които е възможно проявлението на професионализма, неговото практическо прилагане;
• 4) стимулиране на реализацията на потенциала на мениджъра в творческата работа;
• 5) духовност, толерантност и търсене на истината;
• 6) творческа проява на любов към родината. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Тихомирова А.В. Управление. Теория и практика в Русия. 2-ро изд. - Москва, "ФБК-Прес", 2003 г., стр.88.

В професионалната си дейност мениджърът е едновременно функционален работник и системен мениджър. корпоративно управление, изпълнява различни роли: генератор на идеи; концептолог – проводник на концепцията за управление; новатор - едновременно защитник и организатор на внедряването на иновациите; организатор - дизайнер организационни структури; арбитър - основното лице в разрешаването на конфликти; експерт - човек, който може да анализира и да дава обективна оценка; консултант - специалист, който може да даде полезни съвети, съвети и монтажи. И накрая, мениджърът е лидер, лидер, който взема решения и поема отговорност.

Професионализмът на творчеството и законосъобразността на мениджърите и мениджърите трябва да станат основна мярка за тяхната стойност, следователно професионалното отношение към всеки вид дейност трябва да се възпитава като съзнателна необходимост не само за оцеляване, но и за цивилизовано развитие.

Разработване на модел на специалност "Мениджмънт" и квалификационни изискваниякъм него се препоръчва да се изхожда от оценка на четири вида характеристики на потребителската стойност на даден конкретен продукт:

• 1) професионална квалификация, която определя основната цел на мениджъра по персонала и се определя на свой ред от нивото и съдържанието на неговите знания, умения и способности;
• 2) физически, свързани със социално-демографската ситуация в страната (региона);
• 3) психомотивационни, включително психофизиологични характеристики и мотивационен механизъм на професионалната дейност на специалист;
• 4) специфични, отразяващи конкретните желания и предпочитания на работодателя по отношение на потребителната стойност на специалността "Мениджмънт".

В момента фокусът е не толкова върху професионалната способност за работа, а върху характеристиките на потребителското търсене на труд. Ето защо е важно да се промени ситуацията на покупко-продажба на труд, като се промени подходът за изграждане на система за насърчаване на заетостта и професионалното обучение, преминавайки от системата „труд – купувач” към системата „купувач – труд”. Подобен подход ще допринесе за интегрирането на труда и съответния пазар с други фактори на производството и пазара, допринасяйки за задоволяване на потребността от стоки и услуги по най-подходящия начин.

Моделът на личността на специалиста е динамична система от свойства и качества, необходими на квалифицирания работник за оптимално изпълнение на професионални функции в условията на пазарна икономика.

Прогностичната стойност на този модел е да идентифицира ефективни начини, методи на обучение и обучение на служител, които отговарят на очакванията на работодателя. Практическата стойност е в създаването на основата за маркетинг на персонала в корпорациите, общинии региони, корекция учебни програмиобучение, например мениджъри, развитие длъжностни характеристикив тяхната професионална област. Теоретичната стойност се определя от възможността за намиране на начини за комбиниране на работната сила със средствата за производство, което би спомогнало за максимизиране на печалбата на предприятието, корпорацията.

Моделът на личността на специалиста се основава на принципа на адекватност, т.е. желанието да се задоволят нуждите на купувача от работна сила и принципът на динамиката, т.е. възможност за периодично коригиране на модела, като се вземат предвид текущите промени.

Моделът се изгражда на два етапа. На първия етап се изучават и анализират предметни и функционални единици. професионален трудда изолират основните си компоненти, за да прожектират практически дейностивърху методологията на познанието в учебния процес.

На втория етап се определя набор от необходими знания, умения, мотиви и способности за работа. Развитието на набор от професионално значими характеристики на работната сила отразява прогресивна динамика: знанието подготвя умение; умението подобрява умението; умението допринася за появата на знания на по-високо ниво; мотивите на професионалната дейност се извличат от знанията, уменията и представената перспектива.

Създаването и развитието на договорни отношения в системата на "институции за професионално обучение - предприятия" всъщност е една от формите на договорната система за наемане и възнаграждение, която позволява при формирането на конкретна работна сила да се съсредоточи върху желанията и предпочитанията на работодателя. Поръчката за обучение на конкурентен служител не трябва да бъде просто официално заявление от предприятие до образователна институция.

Като се интересува от високата квалификация на потенциален служител, компанията разширява обхвата на поръчката с различни форми на участие в нейното изпълнение. Сред тях най-ефективни са използването в процеса на обучение на икономически ситуации, характерни за предприятието, решаването на конкретна дългосрочна задача по препоръка на предприятието клиент, провеждането на съвместни проучвания за осъществимост от образователна институцияи предприятия.

Повишаването на професионалната квалификация е свързано с идентифицирането и използването на резервите на психомотивационния механизъм на професионалната дейност на служителя. За целта се организира събиране на предложения от служители за подобряване на дейността на предприятието и се провеждат конкурси-селекции за оценка на тяхната ефективност. Въз основа на получените резултати се правят изводи за осъществимостта и възможността за повишаване на служителите.

При разглеждането на въпроса за повишаването на служител се използва както методът на интервюиране, за да се идентифицират перспективите за кариерно развитие, така и методът за самооценка на възможността за професионално и квалификационно израстване.

Въз основа на събраните материали се съставя доклад с прогноза за кариерата на този служител. Аналитичният доклад включва следните раздели: професионални знания, умения, умения, характеристики на психомотивационния механизъм; интереси в областта на работата и кариерното развитие; степента на съответствие на свойствата и качествата на служителя с неговия професионален и квалификационен статус; възможни кариерни пътища.

Получените първоначални данни могат да бъдат използвани от университетите за подобряване на учебните програми, учебни материалии обучение на специалисти по управление и за преквалификация и повишаване на квалификацията на специалисти на нови работни места в приоритетни области на дейност.

В Русия се появява нова група от предприемачи и професионални мениджъри, високообразовани, енергични и делови. Повечето са млади – до 35 години, имат няколко висши образования, знаят чужди езици, имат остър ум, мигновено се ориентират във всяка ситуация. Съвременните руски мениджъри са агресивни и напористи по природа. Целта на живота им е да станат лидери, да докажат, че в Русия могат да се правят полезни неща.

Всички те се отличават с ефективност, енергия, нестандартни действия. Те нарушават остарелите норми на поведение в бизнеса, икономиката, политиката, културата и изкуството.

Съвременните управляващи на Русия, влизайки в "битки" с чужденци - у дома или в Европа, ги бият с удоволствие. Нашият бизнес, предприемачески способности бяха потиснати твърде дълго и когато дойде свободата на действие, тогава инициативата, предприемчивостта започна да изригва като вулкан. Чужденците се успокояват от удобните условия на живот и работа. На Запад всичко е регламентирано, планирано, наредено, всичко отдавна е открито, записано. Русия кипи, откриха се необятни хоризонти на политика и бизнес.

Страница
1

ВЪВЕДЕНИЕ

Темата, която избрах, е много актуална, тъй като бъдещият мениджър, разбира се, трябва да има познания различни видовевласт, власт. За това какви качества трябва да притежава един мениджър, за да стане професионалист в своята област. Целта, която си поставих този проект- Това е разглеждане на такива въпроси като личността, силата, авторитета на мениджъра.

За да постигна целта, определих няколко задачи:

1 Направете описание на качествата, без които никой мениджър не може.

3 Да разкрие понятието власт, нейните разновидности и методи на въздействие.

Обект в тази работа ще бъде мениджърът, а субект неговата личност, сила и авторитет.

1. ЛИЧНОСТ НА УПРАВИТЕЛЯ

Професионализъм на мениджъра

Терминът "мениджър" означава наети професионални ръководители в производството, специалисти по управление. Тази концепция се използва доста често. Кой принадлежи към тази категория?

Директор, ръководител на екип, началник, мениджър - всички тези длъжности и лица, изпълняващи тези функции, могат да бъдат обединени от понятието "мениджър".

Какво означава да си мениджър? Трудно е да се даде едно абсолютно точно и обемно определение. Функциите на мениджъра и ситуациите, в които се изпълняват са различни. Могат да се разграничат следните важни характеристики:

1. Мениджърът ръководи работата на един или повече служители.

2. Мениджърът управлява част или цялото предприятие, в което работи.

3. Някои правомощия се делегират на управителя. Той има право (в определени граници) да взема решения, които ще имат последствия за останалите служители.

Мениджърът в своята организация се занимава с координация, осигурява ръководство и управление, взема решения.

Мениджърите заемат определен социален слой в обществото, който играе важна роля.

Основният елемент в основата на мениджъра е професионалният характер на управленската дейност. Какъв е професионализмът на един мениджър? На първо място, при наличието на специални знания и умения в областта на организацията на производството и управлението, способността за работа с хора в различни области.

В практиката на европейските и японските компании е по-практикувана практиката на "култивиране" на мениджъри в собствените им фирми. В някои държави обаче практиката за наемане на професионални мениджъри е често срещана.

У нас в миналите години, при административно-командната система, професионализмът на ръководителя не беше от съществено значение. Нямаше нужда от специално управленско обучение. Беше необходимо най-вече да се разбере техниката и технологията на производството и да се ориентира в коридорите на властта, да може да се изградят правилни взаимоотношения с отраслови и партийни органи.

Времето на главата – „техник” обаче отмина. Съвременният лидер трябва да бъде специалист в своята област и преди всичко организатор, психолог и социолог. Съвременните предприятия все повече се нуждаят от специалисти в социално-техническите системи, където човекът е в центъра на вниманието.

По този начин за успешно управление в условията на пазарна икономика, когато всяко предприятие действа като отделен производител, е необходим професионално подготвен лидер - мениджър, който трябва да притежава редица качества.

Организационни умения

Организационните способности се разбират като индивидуално-психологически характеристики на индивида, позволяващи на човек да овладее методите на организационна дейност, за да ги прилага успешно.

Организационните умения включват:

1. Адаптивна мобилност - склонност към творчески форми на дейност, влошаване на знанията, инициативност, непоносимост към консерватизма, желание да се учат другите, желание за поемане на разумни рискове, желание за иновации, самоконтрол, предприемачество и други свойства.

2. Контакт - общителност, интерес към хората, способност да спечелиш, да се видиш отстрани, да изслушваш, разбираш и убеждаваш хората, способност да гледаш на конфликтната ситуация през очите на събеседника.

3. Устойчивост на стрес - включва интелектуална и емоционална сигурност в проблемни ситуации, самоконтрол и трезвост на мисленето при вземане на решения.

4. Доминантност - властност, амбиция, желание за лична независимост, лидерство, игнориране на авторитети, самоуважение, смелост, волеви характер.

И накрая, типът комуникация, който се разделя на слабоволеви, агресивни и социално адекватни. Освен това има пряка връзка между видовете комуникация и стиловете на лидерство: слабоволевият тип съответства на либерално - дистанциран стил на лидерство, агресивен - автократичен, социално - адекватен - демократичен стил.

Как се формират и развиват организационните умения и свързаното с тях лидерство, вродени ли са или придобити? Има различни мнения по този въпрос. Редица експерти отричат ​​съществуването на специфични черти на личността, които биха осигурили на техния носител предимство при управлението на хора, докато други, напротив, доказват тяхното наличие. Втората гледна точка изглежда по-правилна.

Учените са установили известно влияние на психологическите характеристики на човек върху успеха на управленската дейност. Проучването на човешката психология през последните години доведе до идентифицирането на неговите общи и частни способности, разглеждани в единство. Под общата способност разбираме способността за интегриране, за "сливане" в единството на съвкупността от специфичните качества (способности) на индивида. Например, когато става въпрос за съвременния стил на лидерство, се говори за необходимостта от органично съчетаване на усърдие, дисциплина с промяна на инициативата и предприемчивостта, практичност и ефективност със стремеж и т.н., което малцина успяват да направят.

Ефективността на управленската дейност се определя преди всичко от високото ниво на развитие на общите способности на индивида, набор от взаимно допълващи се качества и техните противоположности. Организационният потенциал на лидера се проявява в системата на неговите отношения към себе си и към другите хора (среда).

Разнообразие от социални функции на лидера като политически лидер, организатор, специалист, възпитател и др. създава значителни затруднения. Регулативният механизъм за поддържане на самоидентичност в различни роли е предпоставка за актуализиране на организационния потенциал.

В широк смисъл личните качества на мениджъра са комбинация от всички свойства и характеристики на служител, които му позволяват да реализира функциите си. Нивото на развитие на личния потенциал на мениджъра, както и съответстващата му степен на ефективност на труда зависи не толкова от един елемент, колкото от способността за интегриране на всички елементи, техния вътрешен баланс.