Вземането на решение е процесът на анализиране, прогнозиране и оценка на ситуацията, избор и съгласуване на най-добрата алтернатива за постигане на целта.

следователно процес на вземане на решениее процесът, чрез който вземащият решения избират най-много ефективен вариантот много алтернативи.

Този процес е дейност, извършвана по определена технология с различни методи и технически средства, насочени към разрешаване на определена управленска ситуация чрез формиране и след това осъществяване на въздействие върху обекта на управление. В организационен аспект този процес представлява набор от етапи, които естествено следват един след друг в определена времева и логическа последователност от етапи, между които съществуват сложни преки и обратни връзки. Всеки етап съответства на конкретни трудови действия, насочени към разработване и прилагане на решение. Тази повтаряща се система от действия обикновено се нарича технология на процеса на разработване и изпълнение на решения.

На всяко ниво мениджърът трябва да се справи с цял поток от решения. Някои решения са подобни на тези, които са били взети преди, други са напълно нови и все пак толкова важни, че изискват внимателно обмисляне. Решенията понякога трябва да се вземат сами, понякога чрез взаимодействие с други хора.

Етапи на процеса на вземане на решение

Типични процеси за вземане на решения, прилагани в повечето различни областидейностите имат много общо, следователно е необходима някаква универсална „типична“ схема на процеса на вземане на решения, която установява най-подходящия набор и последователност от действия. Тази схема трябва да се разглежда не като твърд алгоритъм за разработване и вземане на управленско решение, а като логична и най-приемлива схема на действия на мениджъра в често срещани проблемни ситуации.

Типичният процес на вземане на решение включва:

• предварителна постановка на проблема;
• определяне на целите на решението и избор на подходящи критерии за оптималност;
• идентифициране и определяне на граници;
• съставяне на списък с алтернативи и техните предварителен анализза да се изключат явно неефективни;
• събиране на управленска информация и прогнозиране на промени в параметрите на решението в бъдеще;
• точно формулиране на задачата;
• анализ и избор на метод за решаване на проблема и разработване на алгоритъм за решение;
• разработване на модел на решение, който позволява оценка на ефективността на всяка алтернатива;
• оценка на алтернативите и избор на най-ефективните от тях;
• вземане на решение;
• довеждане на решението до изпълнителите;
• изпълнение на решението и оценка на резултата.

Проблемна концепция

Необходимостта от разработване на управленско решение възниква, когато проблемът бъде разпознат. Затова ще обърнем малко внимание на проблемите.

Наличието на проблем може да се представи като критично несъответствие между желаната позиция и реалната.

Има два подхода за дефиниране на проблема.

Според първия проблем се разглежда ситуация, когато поставените цели не са постигнати.

Във втория случай съществуваща потенциална възможност се разглежда като проблем. Осъзнаването на проблема възниква при определена критична стойност на несъответствието между съществуващите и желаните стойности на ефекта. Тази критична стойност се определя за всяка конкретна ситуация, като се използват типични представяния.

Индикатор за проблем - постигането на един или повече параметри на ефекта на критична стойност. В същото време те разграничават:

• осъзнаване на проблема - установяване на факта на неговото съществуване в резултат на контрола на дейностите или проучването на пазарните възможности. Проблемът, достигнал определена острота, се трансформира в мотив за дейността на организацията и нейните ръководители;
• дефиниране на проблем – отговаряне на въпросите: какво наистина се случва в организацията, какви са причините за случващото се и какво стои зад всичко това. Дефинирането и последващото формулиране на проблема позволява на мениджъра да го класира сред другите проблеми. Освен това е много важно всички лица, участващи в разработването на управленско решение, да имат еднакво (недвусмислено) разбиране за същността на проблема.

Като основа за определяне на приоритета на проблема могат да се използват следните фактори:

• последствия от проблема;
• влиянието на проблема върху организацията;
• спешност на решаването на проблема и времеви ограничения;
• мотивация и наличие на подходящи способности сред участниците;
• способността за решаване на проблем без участието на ръководството или в хода на решаване на други проблеми.

Стъпки на решение

Стъпка 1: Диагностициране на проблема

Диагностицирането на проблем включва пет стъпки.

Първи етаппри диагностициране на сложен проблем – идентифициране и разбиране на симптомите на трудности или възможности.

Това са симптомите:

ниски печалби, продажби, производителност и качество, прекомерни разходи, множество конфликти и високо текучество на служители.

Обикновено няколко симптома се допълват взаимно, като прекомерни разходи и ниски печалби.

Втора фаза- Установяване на причините за проблема.

За целта е необходимо да се събира и анализира вътрешна и външна (спрямо организацията) информация, за което могат да се използват като формални методи (извън организацията – анализ на пазара, вътре в нея – компютърен анализ финансови отчети, интервюиране, покана на управленски консултанти или анкети на служители) и неформални (разговори за текущата ситуация, лични наблюдения). Трябва да се използва само подходяща информация, т.е. данни, отнасящи се само до конкретен проблем, лице, цел и период от време. Поради сложните контакти и тесни взаимовръзки в организацията, често е трудно да се идентифицира проблемът. Работата на маркетинг мениджъра, например, засяга работата на мениджъра продажби, майсторите в производството, отдела за научноизследователска и развойна дейност и всеки друг човек в компанията. В една голяма организация може да има стотици такива взаимозависимости, така че правилното дефиниране на проблем и поставянето на цел въз основа на анализ на проблема е половината от решението му, но това е трудно да се приложи към организационните решения. В резултат на това самото диагностициране на проблем често се превръща в многоетапна процедура с междинни решения.

Трети етап- Определяне на естеството на проблема.

Това е един от най-важните етапи при диагностицирането на проблем, тъй като изборът на основните подходи за решаването му зависи от него.

Проблемът има функционален характер, ако се проявява и съответно може да бъде решен на ниво функции на организационната и производствената система, т.е. ако решението му е възможно:

• при преминаване към пускане на нов продукт или услуга;
• когато пазарният сектор се промени;
• при промяна на позицията и характера на взаимоотношенията с доставчици, конкуренти, дистрибуторска система;
• при смяна на формата на собственост;
• когато се промени принадлежност към индустриятаи други промени, засягащи основите на организационната и производствената система.

Това са най-сложните и ресурсоемки проблеми, които изискват преструктуриране и промяна на цялата организационна и производствена система като цяло. Когато функциите се променят, структурата и стойностите на параметрите трябва да се променят.

Проблемът има структурен характер и съответно може да бъде решен чрез промяна на структурата на организационната и производствената система, ако решението му все още не изисква промяна във функциите, но вече не може да бъде постигнато чрез промяна на числените стойности на индивидуални параметри. Може да възникне необходимост от структурни промени:

• при промяна на маркетинговата стратегия;
• разработване на нов продукт, подобен на произвеждания;
• преход към нов тип договорни отношениясъс съществуващи партньори (оферта, лизинг, факторинг и др.).

Проблемът има параметричен характер, ако може да бъде отстранен чрез промяна само на параметрите на организационно-производствената система.

Възможно е да се прецени дали проблемът е външен или вътрешен по природа по това каква комбинация от несъответствия на критични параметри се наблюдава. Ако се наблюдава критично несъответствие само за изходните параметри, а входните параметри са нормални, тогава проблемът е вътрешен. Ако в същото време има критично несъответствие както на входните, така и на изходните параметри, тогава проблемът със сигурност има външни причини и може да има вътрешни причини.

Трябва да се помни, че като правило промяната на функциите ще изисква повече ресурси, отколкото промяната на структурата, а промяната на структурата - повече ресурси, отколкото промяната на параметрите.

Етап 2. Формулиране на ограничения и критерии за вземане на решение

Много важно условие за правилното формиране на алтернативи за решение и избора на най-предпочитания е дефинирането на ограниченията и формулирането на критериите за решение.

Ограниченията варират и зависят от ситуацията и отделните лидери.

Могат да се разграничат следните общи ограничения:

• ограничения за несъответствие (неадекватни ресурси);
• кадрови ограничения (недостатъчен брой служители с необходимата квалификация и опит);
• финансови ограничения (невъзможност за набавяне на ресурси на достъпни цени);
• ограничения научно-техническия прогрес(необходимост от все още неразработена технология);
• пазарни ограничения (силна конкуренция);
• законови и морално-етични ограничения (закони и морално-етични норми на поведение);
• ограничения на властта.

Като правило, за големи организацииима по-малко ограничения, отколкото за малки или много трудности.

В допълнение към ограниченията, мениджърът трябва да определи стандартите, по които да се оценяват алтернативните избори, т.е. трябва да се определи мярка за сравнение на алтернативите. Такива критерии при сключване на споразумение с производствено предприятиеможе да бъде:

• качество на продукта;
• Цена на едро;
• условия за изпълнение на поръчката;
• фирмен имидж;
• Допълнителни услуги.

Също така е много важно да се вземе предвид приоритетът на критерия, тъй като изборът на решение също зависи от това.

Стъпка 3: Идентифицирайте алтернативи

В идеалния случай е желателно да се идентифицират всички възможни вариантирешаване на проблеми, т.е. създават „поле от алтернативи“. На практика обаче мениджърът рядко има достатъчно знания или време, за да формулира и оцени всяка алтернатива, така че той, като правило, ограничава броя на опциите за сравнение само до няколко алтернативи, които изглеждат най-подходящи.

За тази цел често се използва методът на морфологичния анализ (изграждане на морфологични карти). Необходим е задълбочен анализ на трудни проблеми, за да се разработят няколко наистина различни алтернативи.

Етап 4 Оценка на алтернативите

След като съставите списък с решения, трябва да преминете към оценката на всяка алтернатива. Оценката на алтернативите включва определяне на предимствата и недостатъците на всяка от тях и възможните последици от нейния избор. Поради неизбежността на негативните последици, свързани с всяка алтернатива, почти всички важни управленски решения се разработват с мисъл за компромис.

За сравняване на решенията се използват критериите за вземане на решения, установени на етапа на формулиране на ограничения и критерии. Някои от критериите за подбор са количествени, а други са качествени. Ако някоя алтернатива не отговаря на един или повече от установените критерии, тя не може да се счита за реалистична.

Всички решения трябва да бъдат представени в сравнима форма. Желателно е това да е същата форма, в която е изразена целта. За успешното изпълнение на управленско решение трябва да са изпълнени и следните условия:

• осигуряват достатъчна мотивация за изпълнителите;
• предотвратяване на възможността от изкривявания в разбирането на взетото решение от изпълнителите и в резултат на това риска от увреждане.

Важен момент при оценката на решенията е да се определи вероятността всяко от тях да бъде изпълнено в съответствие с намеренията. Мениджърът включва вероятността в оценката, като взема предвид степента на несигурност или риск. Най-важните аспекти на проблема за вземане на решения в условия на несигурност и риск ще бъдат разгледани в следващите уроци.

Етап 5. Избор на алтернатива

Ако предишните етапи на развитие управленски решенияизвършва се внимателно, алтернативните решения се претеглят и оценяват, след което мениджърът избира алтернатива с най-благоприятни оценки и последствия. Често, когато решавате сложни проблеми, трябва да правите компромиси.

За съжаление, не винаги е възможно да се намери оптималното решение поради липса на време, невъзможност да се вземе предвид цялата необходима информация и всички алтернативи, така че мениджърът избира решението, което очевидно е най-приемливо, но не непременно най-доброто възможно едно.

Етап 6. Внедряване на решения

Истинската стойност на решението става очевидна едва след неговото внедряване. За успешното решаване на проблема чрез избраната алтернатива е необходимо ефективно организиране и мотивиране на изпълнителите в процеса на прилагане на решението.

Етап 7. Обратна връзка (контрол на изпълнението на решението)

След като решението влезе в сила, трябва да се създаде обратна връзка, за да се наблюдава и гарантира, че действителните резултати съвпадат с планираните към момента на вземане на решението. В тази фаза последствията от решението се измерват и оценяват или действителните резултати се сравняват с тези, които мениджърът се е надявал да получи. Обратната връзка е потокът от информация за случилото се преди, по време и след внедряването на решението. Позволява на мениджъра да коригира действията, без да допуска значителни щети.

Във всяка организация практиката за разработване и вземане на управленски решения има свои собствени характеристики, дължащи се на естеството и спецификата на дейността, нейната структура, текущата комуникационна система и вътрешна култура. Въпреки това, общата характеристика на всеки процес на вземане на решения е в основата на технологията за разработване и вземане на решения, използвана във всяка организация.

Методи за разработване и вземане на управленски решения

Методи, използвани на етапа на диагностициране на проблем и формулиране на критерии и ограничения.

На етапа на диагностициране на проблем и формулиране на критерии и ограничения се прилагат:

• Метод на ситуационен анализ;
• Метод на моделиране

Методът на ситуационния анализ подпомага анализа на ситуацията, установяването на факторите, влияещи върху развитието на ситуацията.

ситуационен анализ- това са комплексни технологии за подготовка, приемане и реализация на управленско решение, които се основават на анализа на единична управленска ситуация.

Ситуация е комбинация от вътрешни и външни фактори, обстоятелства, условия, активни сили, налагащи приемането на подходящи стратегически и тактически решения, които определят дейността на организацията, както и осигуряване на предотвратяването на кризисни явления.

Подготовка за ситуационен анализ

Подготовката започва с ясно дефиниране на ситуацията за вземане на решение.

Правилно поставената задача е половината от успеха, следователно всички специалисти, поканени да участват в ситуационния анализ, недвусмислено и еднакво разбират целите на провеждания анализ и задачите, които стоят пред тях.

За да се гарантира, че ситуационният анализ се извършва в съответствие с модерни технологии, се създава специална аналитична група.

Една от основните задачи на аналитичната група е ясно да дефинира и постави задачата за ситуационен анализ на специалистите, поканени да участват в нейното изпълнение. В същото време целите за анализ на ситуацията, целите за подготовка на алтернативни варианти и разработване на препоръки за вземане на стратегически и тактически управленски решения трябва да бъдат ясно формулирани.

Определянето на целите и поставянето на задачата за ситуационен анализ се извършва от аналитичната група заедно с лицето, вземащо решения (DM).

Подготвя се информация за ситуацията, вътрешните и външните фактори, свързаните с тях проблеми, влияещи върху развитието на ситуацията.

Направено е съдържателно описание на ситуацията под формата на аналитична справка.

Анализ на информацията

Анализът на получената информация за ситуацията на вземане на решение започва с търсене на възможни аналози. Информацията за аналозите е представена под формата на определен брой референтни ситуации.

Референтната ситуация се характеризира с факта, че се знае доста за нея, по-специално какви решения са взети, какви са резултатите и какви решения са довели до целта.

Ако ситуацията попада в категорията на референтните, тогава вече се знае как да се действа. Ако ситуацията е такава, че няма близки референтни ситуации, тогава цялата информация, заедно с информацията за предишни подобни нереферентни ситуации, се предава от анализаторите на експертната група.

В резултат на работата се изготвя аналитичен обзор за участниците в колективната експертиза по разработване на стратегически и тактически решения.

Раздели за преглед:

1. Стратегически и тактически решения, взети по-рано в анализираната ситуация и подобни на нея;
2. Механизми за изпълнение на съответните решения; /li>
3. Контрол върху изпълнението на решенията;
4. Съпътстване на хода на изпълнението им;
5. Ефективността на предишни решения;
6. Ефективността на тяхното прилагане;

В бъдеще тази информация се взема предвид на всички етапи от разработването на стратегически и тактически решения.

Анализ на ситуацията

Една от основните задачи на този етап е да се анализират ключовите профилни проблеми на ситуацията, включително оценка на:

• слабите и силни страни
• опасности и рискове
• перспективи за развитие на ситуацията в рамките на разглежданите проблеми.

Резултатът от такъв анализ е по-ясно представяне на проблемите, които възникват във връзка с настоящата ситуация.

Задачата за анализ на ситуацията се счита за изпълнена, ако в резултат на нея вземащият решение получи ясна, достатъчна пълен изгледза ситуацията, необходима за вземане на важни управленски решения.

Етапът на анализ на ситуацията завършва оценката на стабилността на ситуацията към възможните промени във външната и вътрешната среда, към най-вероятните промени в показателите, характеризиращи динамиката на развитието на ситуацията.

Разработване на сценарии за евентуално развитие на ситуацията

Разработването на сценария започва със смислено описание и дефиниране на списък с най-вероятните сценарии за развитие на ситуацията.

Много често тук се използва методът Брейнсторминг.

Определянето на списъка с най-вероятните сценарии за развитие на ситуацията е основният фокус на аналитичната работа. Най-често срещаните форми на сценарии включват формирането на списък с основните фактори, влияещи върху развитието на ситуацията.

Въз основа на получените резултати се извършва проверка с цел идентифициране на основните опасности и рискове, силни страни и перспективи за развитие на ситуацията.

Този етап завършва с оценка на очакваната стабилност на ситуацията за разработените алтернативни сценарии за нейното развитие.

Оценка на ситуацията

След като са идентифицирани най-вероятните сценарии възможно развитиеситуации, идентифицират се основните опасности и рискове, силни страни и перспективи, експертите дават оценка по отношение на възможността за постигане на целите на организацията.

Успоредно с оценката на най-вероятните сценарии за развитие на ситуацията, на този етап се очаква да се генерират предложения за разработване на алтернативни варианти за стратегически и тактически решения в анализираната ситуация.

Обработка на данни и оценка на резултатите от изследването

Изброяваме най-важните случаи, когато е необходима обработка на данни за определяне на резултатите от колективни експертни оценки:

• Структуриране на информация;
• Отхвърляне и систематизиране на информацията;
• Формиране на системата за оценяване;
• Разработване на експертни прогнози за ситуацията;
• Разработване на алтернативни сценарии за развитие на ситуацията;
• Генериране на алтернативни варианти за стратегически и тактически решения;
• Сравнителна оценка на алтернативни варианти за стратегически и тактически решения.

Резултатите, получени по време на обработката на данните, както и резултатите от оценката на извършените прегледи, се използват при изготвянето на материали за лицето, вземащо решения (DM) за ситуационния анализ.

Изготвяне на аналитични материали по резултатите от ситуационния анализ

Това е последната стъпка. Той обобщава цялата извършена работа. Основната задача на този етап е да се изготвят аналитични материали, съдържащи препоръки в различни области, а именно:

• Вземане на стратегически и тактически решения в анализираната ситуация;
• Механизми за тяхното прилагане;
• Контрол върху изпълнението на решенията;
• Съпровожда изпълнението на взетите решения;
• Анализ на резултатите, включително оценка на ефективността на взетите решения и тяхното изпълнение.

Методи, прилагани на етапа на идентифициране на алтернативи

На този етап е необходимо да се идентифицират всички възможни варианти за решаване на проблема, да се формира така нареченото "поле на алтернативите".

Това го правят на ниво решаване на държавни проблеми.

На по-ниските нива практиката показва, че мениджърите нямат достатъчно знания или време, за да формулират и оценят всяка алтернатива, така че те са склонни да ограничат броя на опциите за сравнение до няколко алтернативи, които изглеждат най-подходящи.

За целта се използват следните методи за генериране на алтернативи:

• метод " мозъчна атака»
• Морфологичен анализ
• Методи на асоциациите и аналогиите.
• Методи контролни въпросии колективен бележник
• Метод на матрицата на откриването
• Синектика

Метод на мозъчна атака за генериране на алтернативи

Методът на мозъчната атака се основава на психологическия ефект от интелектуалния взрив.

Канят се група от 5-8 души, които да изразят идеи и предложения за решаване на проблема. Резултатът е N идеи. Ако групата се изкаже колективно по задачата, тогава ще бъдат получени N * K идеи. По време на мозъчна атака възниква верижна реакция, при която една идея поражда няколко други идеи, което води до интелектуална експлозия.

Методът на мозъчната атака е предназначен да активира търсенето на различни решения и да избере най-доброто. Намира широко приложение в управленска практиказа да получите максимална сума оригинални идеиза кратък период от време. 30-40 минути.

При мозъчната атака групата се разделя на генератори и критици. Генераторите изразяват възможно най-много идеи, а критиците оценяват тези идеи. Всички изразени идеи се записват на хартия или на аудио.

Правила за мозъчна атака:

• Кратко представяне на идеята (по-малко от 1 минута)
• Липса на 1-ви етап на критика на изложенията на предложенията
• Възможността за развитие на изразената по-рано идея;
• Възможност за запис на идеи на аудио.

Морфологичен анализ

Този метод, разработен през 1942 г. от американския астрофизик Цвики, се използва за разширяване на обхвата на търсенето на решения на проблема. Тя включва задълбочена класификация на обекти и позволява въз основа на изграждането на модел (дву- или триизмерна матрица) да се получат нови решения, като се съчетават елементи от морфологичен модел (матрица). Основните етапи на анализа:

1. определяне на характеристиките на обекта или задачите;
2. дефиниране на видове изпълнение на задачите;
3. формиране на морфологичен модел под формата на матрица, където вертикалата отразява съвкупността от всички задачи, които трябва да бъдат решени за постигане на целта. По хоризонтала за всяка задача се дава вариант (един или повече) на решението;
4. получаване на комбинации от матрични елементи, като всяко ново решение е комбинация от елементи, взети един по един от всеки ред на матрицата;
5. анализ за определяне на съвместимостта на елементите един с друг в получената комбинация. В случай на несъвместимост, комбинацията се изключва от разглеждане.
6. Останалите варианти се оценяват и сравняват по установени критерии. Избран е най-добрият вариант.

Методи на асоциациите и аналогиите

Тези методи включват активиране на човешкото асоциативно мислене.

Тези методи включват метода на фокусните обекти и метода на генериране на случайни асоциации.

Методът на фокусните обекти се състои в прехвърляне на характеристиките на произволно избрани обекти към обекта, който се подобрява, който се намира във фокуса на трансфера.

В резултат на това възникват редица неочаквани решения.

Метод за генериране на случайни асоциации

Методът предполага наличието на два списъка. Списък с обекти и списък с характеристики. Въз основа на тези списъци се формира трети списък – списък на връзките между обекти и характеристики. Използват се произволни комбинации от обекти и признаци, в резултат на което се образуват случайни асоциации.

Метод на контролния въпрос

Този метод се използва за психологическа активизация на творческия процес. Същността на метода е да доведе до решение на проблема с помощта на насочващи въпроси. Методът може да се прилага в индивидуална работа, и при колективно обсъждане на проблема, например по време на мозъчна атака.

Метод на колективния бележник

Методът ви позволява да комбинирате независимо представяне на идеи от всеки член работна групас тяхната колективна оценка и процес на вземане на решения.

Всяка секция получава тетрадка, в която записва естеството на проблема в общи линии, както и данни, които да помогнат за навигацията. В рамките на месеца всеки участник записва в тетрадка идеите, които възникват по отношение на разглеждания проблем, оценява ги и определя коя от тях може да даде най-доброто решение на проблема. В същото време се формулират най-целесъобразните насоки на изследване. Освен това се фиксират идеи, които не са свързани с този проблем, но чието развитие може да бъде полезно за намиране на окончателно решение.

Метод на матрицата на откриването

Този метод се използва широко във Франция. Както при морфологичния метод на синтез, целта тук е да се изследват систематично всички възможни варианти, произтичащи от закономерностите на структурата (морфологията) на усъвършенстваната система, да се избере и проучи областта на възможните решения.

Методът на матриците за откриване като правило не дава пълни решения и служи за систематизиране на наличния материал и определяне на отправните точки за по-нататъшни изследвания. Комбинациите от характеристики, получени с помощта на този метод, предоставят възможност за ползотворни асоциации, поставяйки проблеми, които преди това са оставали незабелязани.

Синектика

Това е цялостен метод за стимулиране творческа дейностизползвайки техниките и принципите както на Мозъчната атака, така и на метода на аналогиите и асоциациите.

Самата дума "синектика" е неологизъм, което означава обединение на разнородни елементи.

Методът се основава на търсенето на желаното решение чрез преодоляване на психологическата инерция, която се състои в желанието за решаване на проблема по традиционния начин. Синектиката ви позволява да надхвърлите конкретен начин на мислене и значително разширява обхвата на търсенето на нови идеи, като представя необичайното на познатото.

Методът на синектиката използва широко личната аналогия (емпатия). Човек психически свиква с образа на разглежданата система, опитвайки се да се идентифицира с нея и да анализира усещанията, които възникват. Това помага при синтеза на нови варианти на системи.

Synectics се използва успешно за решаване на особено сложни проблеми, както и за тестване на осъществимостта на различни идеи.

Методи, прилагани на етап оценка на алтернативи

След като съставите списък с решения, трябва да преминете към оценката на всяка алтернатива. Оценката на решенията включва определяне на предимствата, недостатъците и възможните последствия от всяко едно от тях.

За сравняване на решения се използват следните методи:

• многокритериална оценка;
• експертна оценка.

Тези методи позволяват да се сравняват алтернативите за решение според предварително установени (на етапа на формулиране на критерии и ограничения) критерии. За да се определят възможните последици от приемането на всяка от алтернативите, широко се използват методи:

• прогнозиране на търсенето;
• нормативно прогнозиране.

Нека разгледаме по-подробно характеристиките и съдържанието на тези методи.

Методи за многокритериална оценка на алтернативи

При разработването на управленски решения е важно правилно да се оцени текущата ситуация и алтернативните решения, за да се избере най-ефективното решение, което отговаря на целите на организацията.

Една организация, лицето, вземащо решения, когато взема решения, се ръководи от целите, които се стреми да постигне. Всяка цел трябва да бъде придружена от критерий, по който може да се оцени степента на постигане на целта.

Така например, ако целта е да се осигури високо качество на продукт, произведен от предприятие, тогава качеството на продукта може да действа като неразделен критерий и показатели, които характеризират функционалността на продукта (икономически, екологични, ергономични , както и показатели за надеждност, безопасност и др.). Естествено, след като предварително сме оценили стойностите на определени критерии за даден обект, можем по-надеждно да оценим качеството на обекта като цяло.

Понякога единственият критерий, използван за оценка на обекта на изследване, се нарича скаларен, а наборът от критерии, характеризиращи обекта на изследване, се нарича векторен критерий.

Свойства на критериите за оценка на алтернативите

Набор от критерии, предназначен за оценка на обект на експертиза, трябва да има редица свойства, които правят използването му оправдано:

• пълнота - критериите, включени в набора, трябва да осигурят адекватна оценка на обекта на експертиза или оценка на степента на постигане на целта, която стои пред лицето, вземащо решение, ако наборът от критерии е предназначен за това. С други думи, наборът от критерии трябва да представя критерии, които характеризират всички основни аспекти на оценката. След като получим стойностите на експертните оценки за всеки от критериите, включени в набора, трябва да можем да оценим обекта на изследване;
• ефективност (оперативност) - критериите трябва да бъдат недвусмислено разбрани както от експертите, така и от вземащия решения и да допринасят за разработването и приемането ефективни решения, т.е. характеризират основните аспекти на анализираната ситуация и са на разположение за получаване на оценки по тях;
• декомпозируемост - за експерт или вземащ решение е по-удобно да работи с малък брой критерии (според някои автори не трябва да има повече от 7 критерия), така че ако анализираната ситуация е такава, че трябва да се оцени и с помощта на много критерии, тогава е препоръчително да ги разделите (разложите) на по-малки групи за удобство на едновременната работа с тях;
• неизлишност - за да се избегне дублиране при оценката на анализираната ситуация, критериите трябва да бъдат неизлишни. Случва се, че излишъкът възниква поради едновременното отчитане както на критериите, характеризиращи получените резултати, така и на средствата за постигането им, или едновременното отчитане както на входните, така и на изходните характеристики на системата; минимално измерение - в набора от критерии за оценка на анализираната ситуация е препоръчително да се включат само онези критерии, без които такава оценка е невъзможна. Този принцип също има за цел да гарантира, че процедурата за многокритериална оценка не е ненужно тромава.

Методи за партньорска проверка

За широк кръг от неформални проблеми (в политическата, идеологическата, икономическата, социалната, военната и други сфери човешка дейност) експертните процедури са най-ефективните, а в някои случаи може да са и единственото средство за разрешаването им.

Методът на експертната оценка се основава на изграждането от висококвалифициран специалист (експерт) на рационална процедура за интуитивно-логически анализ в комбинация с количествена оценка и обработка на резултатите.

Обхватът на методите за експертна оценка е много широк.

Типичните задачи, решавани чрез методите за експертна оценка, са следните:

• съставяне на списък на изпълнението на възможни събития в различни области на дейността на организацията за определен период от време;
• дефиниране на целите и задачите на управлението с подреждането им по важност (класиране в дървото на целите);
• идентифициране на алтернативни възможности за решаване на проблема с оценка на техните предпочитания;
• алтернативно разпределение на ресурсите за решаване на проблема с оценка на тяхното предпочитание и др.

Когато изпълняват своята роля в процеса на управление, експертите изпълняват две основни функции:

• формират обекти на експертиза (алтернативни ситуации, цели, решения и др.);
• измерване на характеристиките на образуваните обекти (вероятност на събитието, коефициенти на значимост на целите, предпочитания за вземане на решения и др.).

Използвани методи на етапа на подбор, реализация на решението и оценка на резултата

След получаване на оценки за всяка от алтернативите, мениджърът трябва да избере една от алтернативите за последващо изпълнение. Тази стъпка може да бъде извършена чрез сравняване на получените оценки на алтернативите със или без използването на компютърна технология. По правило се избира алтернативата, която има най-високи оценки според установените критерии.

След окончателния избор на алтернативата управленското решение се приема и утвърждава чрез съответните организационни и административни дейности (изготвяне, подписване на заповедта, съобщаването й на изпълнителите).

След довеждане на заповедта до изпълнителите се пристъпва към изпълнение на решението, т.е. изпълнение от отговорните изпълнители на всички посочени в заповедта мерки. Всички етапи от изпълнението на решението се контролират от ръководството, а след изпълнението на решението резултатите се оценяват, резултатите от извършената работа се анализират и се разработват препоръки за по-нататъшни управленски дейности. На етапа на оценка и анализ на резултатите могат да се използват следните методи за анализ на управленските решения:

• метод на функционален анализ на разходите;
• метод на заместване на веригата;
• метод на причинно-следствения анализ и др.

Нека разгледаме по-отблизо тези методи.

Функционален метод за анализ на разходите

Използва се не само в техническата област, но и при решаване на управленски задачи за формирането организационни структури, организация на работата на персонала, повишаване на ефективността на функциониране на отделите. Това е универсален метод за избор на решения, който ви позволява да оптимизирате разходите за изпълнение на функциите на даден обект, без да нарушавате тяхното качество, а също така помага да се разработят препоръки за по-нататъшно подобряване на обекта.

Основната същност на метода е да представи обект под формата на набор от функции (функционален модел) и да реши дали всички функции са наистина необходими, кои от тях могат да бъдат комбинирани или премахнати без компромис с качеството.

Методът се е доказал добре в управленската практика на разработване и вземане на решения: той има висока практическа полезност в областта на изграждането на организационни управленски структури, включително при анализ на функциите на изпълнителите (идентифициране на ненужни функции, неутрални, отрицателни и др.) и избор на оптимално съвпадение на качеството на изпълнението на функциите с разходите за тяхното изпълнение

Метод на верижно заместване

Методът се използва за разработване и вземане на решения в случай, че проблемът има строго изразен функционален характер. В този случай функцията трябва да бъде изразена или като продукт, или като частично разделяне на едни показатели от други, или като сума.

Същността на метода се състои в последователното заместване на планираните стойности на един от факторите, при условие че останалите фактори остават непроменени. Степента на влияние върху функцията на един или друг фактор се определя чрез последователно изваждане на i-тото изчисление от j-тото. Освен това при първото изчисление всички стойности са планирани, а при последното - действителни.

Метод на причинно-следствения анализ

Мениджърът в своята работа постоянно се сблъсква с проявленията на причините и следствията като неразделни елементи от процеса на възникване и развитие на проблемни ситуации. При разрешаването на такива ситуации може да бъде полезен методът на причинно-следствения анализ.

Когато бъдат открити нежелани последствия, мениджърът може да избере едно от трите действия:

• премахване на тези последствия;
• печелете време и елиминирайте последствията по-късно;
• приспособете се към новата ситуация.

Ако мениджърът смята, че е необходимо да се коригира ситуацията, тогава, в зависимост от ситуацията, той може да реагира по следния начин:

• причината е ясна, така че въпросът е само да изберете подходящото действие;
• причината не е ясна, така че трябва да анализирате проблема, преди да го разрешите;
• причината, очевидно, е ясна, така че трябва да започнем да действаме (опция проба и грешка).

Основната трудност при работа с причинно-следствени вериги е определянето на момента къде и кога да спрем.

По този начин разгледахме основните групи методи, които могат да се използват на различни етапи от разработването и приемането на управленски решения. Още веднъж отбелязваме, че много от тях имат универсален характер и могат да се прилагат на няколко етапа от процеса на вземане на решения, в зависимост от характеристиките на всяка конкретна ситуация.

Секция 2 – „Модели, методология и организация на процеса на разработване на управленско решение”

Лекция 4 "Технология за разработване на управленски решения"

1 Структурата на процеса на вземане на управленски решения

Разработване на решение- това не е просто еднократно волево действие, извършено от вземащия решението. Разработването на решение неизбежно се превръща в процес. По дефиниция всеки процес е промяна във времето. В същото време няма значение дали промените се извършват непрекъснато, плавно или, обратно, дискретно, рязко.

По методологични причини е удобно да има един непрекъснат процес на разработване на решениеусловно разделени на три фази или етапи:

Етап 1 обосновка решения.

2. Етап приемане решения.

3. Етап организации изпълнение на решенията

Под обосновкарешения се разбира като подпроцес на извършване на цялата подготвителна работа за осъществяване на съзнателен избор на вземащ решение. Тази работа трябва да се основава на концепциите и принципите на развитие. Концептуално тя включва следните осн задачи:

- задълбочен анализ на проблема и формиране на цел на тази основа;

- осъзнаване и изучаване на генезиса и особеностите на "механизма" на условията за операцията;

- формиране на представителен набор от алтернативи за постигане на целта на операцията.

Под осиновяванеВземането на решение се разбира като подпроцес на постепенна психологическа подготовка от самия него за отговорна стъпка - осъществяването на съзнателен избор на най-добрата алтернатива сред набора от алтернативи, формирани на етапа на обосноваване на решенията. В тази връзка вземането на решение е най-висше умствено усилие на волята, творческо усилие и психологически скок от състояние, когато все още не е взето решение, към състояние, когато то вече се е проявило.

Срок "взимам решения"може да се използва в тесен смисъл. В същото време ще разглеждаме приемането на решение като еднократно изпълнение на определено действие от вземащия решение при решаване на конкретен проблем или въпрос на всеки етап от процеса на разработване на решение.

Под организацияизпълнението на решенията се разбира като подпроцес на натрупване на ресурси и административни действия по отношение на тях и на конкретни изпълнители.

Обосновка на решениетоЗапочни с анализ на проблемна ситуация. Поради значителното превишаване на броя на проблемите над реалните възможности на вземащия решение да ги разреши, самият избор на проблем за решение вече е проблемна ситуация. Проблемите са динамични обекти. Те постоянно възникват, съществуват и напускат полезрението на вземащия решение във времето. Вземащият решения постоянно решава въпроса за себе си: "Какви са днешните проблеми и с кой от тях е подходящо да се започне?"

След проблеми с листингаВземащият решение трябва да вземе първото важно решение - да избере най-важния проблем от списъка.

Когато от списъка с проблеми е избран проблем за решение, вземащият решение лично (понякога с участието на експерти) провежда задълбочено изследване по същество. анализ на проблема. В резултат на анализа се взема решение за същността на проблема.

След като проблемът е анализиран и е изготвено описанието му, което е еднакво разбираемо за всички участници в процеса на разработване на решението (ДМ, експерти, изпълнители по него), се пристъпва към задачата за формулиране на цел и формиране (избор) на резултат. Целта, както и проблемът, трябва да бъдат записани.

След като целта на операцията е ясно формулирана, вземащият решение трябва незабавно да реши как (по какъв начин) ще бъдат получени оценки на стойностите на резултатите от операцията за извършване оценка на предпочитанието на алтернативите.

За да се състави списък от тях и да се разкрие генезисът на основните фактори на проблемната ситуация и нейния „механизъм“, широко се използва достъпът до преки и косвени източници. източници на информация.

След събиране на информацияВземащият решение може да премине към фазата формиране на първоначалния набор от алтернативи. Арсеналът от методи, използвани в момента за генериране на представителен набор от алтернативи, е обширен. Всички те обаче се основават до известна степен на опита, а понякога и на интуицията на вземащия решение.

След това можете да изберете критерий за оценкаалтернативи и се оценка на алтернативитеспоред избрания критерий.

Това завършва етапа обосновка на решениятаи започва фазата на приемане. На този етапнуждите на вземащия решения формулирам предпочитанияи то поне частично формализирамги за измерване. Предпочитание- това е израз на субективното отношение на конкретен човек (DM) към обектите, които му се представят за избор ( много представяне) с конкретна цел и при напълно обективни условия. За да идентифицират предпочитанията, лицата, вземащи решения, предлагат да сравнят елементите на комплекта за представяне и да направят това според определени правила. В резултат на това от вземащия решение може да се получи така наречената система от предпочитания на вземащия решение, т.е. системата от неговите лични вътрешни психологически нагласи, които го принуждават да извърши едно или друго конкретно действие в ситуации на избор:

Уверен избор само на един от обектите сред набора от презентации, тъй като вземащият решение счита този обект за по-добър от всички останали;

Уверен избор на няколко обекта сред представените, като всички избрани обекти се считат от DM за „еднакви“, т.е. те нямат предимства един пред друг и в същото време са най-добрите в сравнение с всички други, неизбрани обекти.

При формирането на предпочитания човешкото съзнание се ръководи от обективни и субективни фактори, както емоционални, така и рационални компоненти.

Формулираните предпочитания на вземащия решение позволяват изграждане функция избор. Върху множеството от неговите допустими решения се образува подмножество рационален алтернативи, за което се извършва съдържателен анализ и избор « най-доброто алтернативи, което удовлетворява поставената цел.

Изборът на най-добрата алтернатива ви позволява да започнете етапа организации решения. На първо място, решението трябва да бъде формализирано юридически (под формата на заповед, заповед), след това се извършва планиране, избор на изпълнители, осигуряване на ресурси, координация на изпълнението и контрол на действителните резултати.

3. Модел на проблемната ситуация

Вземащият решение, който е преценил важността и спешността на проблема, иска незабавно да го разреши и е в състояние на криза - психологическа повратна точка.

Според системния подход, за да се подходи към решаването на проблема от научни позиции, вземащият решение трябва да изгради модел на проблемна ситуация. Като модели на проблемна ситуацияНека приемем набор от взаимосвързани вербални и формални проблеми за обосноваване на решения, чието последователно решение ще доведе до желана цел– избор на най-добрата алтернатива, „най-доброто решение“.

Когато разглеждаме модел на проблемна ситуация, задачата ще се разбира като подредено изявление (вербално или формално), състоящо се от две части. Първата част е това, което е известно, или "Дадено".Второто е това, което не се знае, но е "необходимо" ("Намирам").Съответно, в зависимост от формата на описание, ще разграничим глаголени формално (или математически)поставяне на задача. Ясно е, че формално изложение на проблема може да се получи само въз основа на устно. За рационален избор на формата за поставяне на конкретен проблем трябва да се ръководи от техните предимства и недостатъци. Някои сравнителни характеристики на словесни и формални формулировки на проблеми са представени в таблица.

Таблица 2.1 – Сравнителни характеристики на постановките на проблеми

Критерии за оценка на качеството	Основни форми на постановки на проблеми
	"Глаголен"	"формално"
Исторически ред
Нивото на недвусмисленост при разбирането на условията на проблема	Ниска (поради факта, че е трудно да се осигури единството на езика, да се постигне недвусмислена семантика на думите и изразите)	Висока (поради единството и строгостта на математическия език, недвусмислеността на семантиката на математическите изрази)
Интерпретируемост	Висока (поради образността на езика, неговата излишност и способността да се вземе предвид контекста)	Ниска (поради прекомерен формализъм, сухота на изразите)
Допълване с други средства за повишаване на адекватността на възприемането на твърденията	Широк обхват допълнителни средства: аудиовизуални, визуални, инструменти за игри	Ограничени възможности; диаграми, таблици

Наборът от задачи в модела на проблемната ситуация е представен под формата на фигура 2.7. За да се получи математическа постановка на проблема, се въвеждат идентификатори, обозначаващи променливи и константи, а физическите, икономическите, социалните и други връзки, появяващи се в словесните изявления, се моделират чрез въвеждане на логически, аритметични, алгебрични и математически връзки между променливи и константи. Областите на приемливи стойности на контролирани и неконтролирани фактори моделират проявите на законите на природата, ограниченията на активните ресурси и т.н. Тези ограничения се формират от уравнения и неравенства от съответния вид.

Фигура 2.7 - Структурата на модела на проблемна ситуация

Както е показано на фигура 2.7, моделирането на проблемна ситуация превръща всеки етап от разработването на управленско решение в задача, която има своя лична цел („Трябва да се намери“) и условия („Дадени“). От своя страна всяка задача е разделена на въпроси. Значителна част от този набор от задачи се решават лично от вземащия решението, някои - с участието на експерти. По-подробно характеристиките на задачите са представени в таблица 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристики на отделни задачи от модела на проблемната ситуация

Име на задачата	Целта на решаването на проблема		Устно изложение на проблема
Задача за анализ на проблема		Осигуряване на принципа на целенасочеността. Избор на най действителен проблемот списъка с проблеми и формирането на критерий		Списък с проблеми, идеи на вземащите решения за уместността и спешността на тяхното решение, техните собствени възможности и предпочитания		Описание на предстоящата операция, очакваните резултати от нея, критерии за оценка на ефективността
Задачата за моделиране на механизма на ситуацията		Осигуряване на принципа на измерване. Получаване в дадените скали на оценки на резултатите от прилагането на алтернативи		Резултатите от анализа на проблема, оценка на условията за операцията, информация за естеството на факторите и моделите на тяхната връзка в операцията		Вид на модела, видове скали за получаване на резултати и основни моделиращи зависимости
Задачата за получаване на информация		Осигуряване на принципа на информационна достатъчност. Информационна поддръжка на процеса на разработване на решение		Резултати от анализ на проблема, резултати от моделиране на ситуационния механизъм		Източници на получаване на информация, начини за достъп до източници на информация и форми на представяне на информация
Проблемът за формиране на първоначалния набор от алтернативи		Осигуряване на принципа на свободата		Резултати от анализ на проблема, резултати от избор на решение		Формирайте няколко алтернативни решения на проблема (поне две алтернативи)
Проблем с моделиране на предпочитанията		Осигуряване на принципа на оптималност		Целта на операцията, резултатите от моделирането на механизма на ситуацията		Модел на предпочитанията на вземащия решения
Задача за избор		Вземане на решение		Целта на операцията, много алтернативи		„Най-добрата алтернатива“
Задачата за оценка на действителната ефективност на решенията		Обобщаване и трансфер на опит		Реални резултати от извършената операция, оценка на действителната ефективност		Изводи за значимостта на постигнатите успехи или причините за неуспехите, корекции на взети по-рано решения

3 Диагностика на проблема

Началният етап в разработването на управленските решения е анализ на проблема и диагностика на проблемавъв връзка с процеса на обосновка на решението. Под проблемна ситуацияразбира се съществуващата комбинация от факти от външната и вътрешната среда на предприятието. Класификацията на проблемните ситуации е представена съответно на фигура 2.7.

Фигура 2.7 - Класификация на проблемните ситуации

проблем- това е несъответствие между реалната комбинация от фактори, която е желателна или тази, която е оптимална от гледна точка на характеристиките на предприятието. Съдържанието на проблема определя формулирането на целите на решението.

1. С напълно контролируеми и предвидими параметри. Те осигуряват детерминистичен резултат и се решават с адаптивни методи.

2. С частично (40-80%) контролирани и предвидими параметри. Най-често срещаните.

3. С неконтролируеми и непредвидими параметри. решени с евристични методи.

Проблемите се класифицират според източниците на възникване:

- проблемите на функционирането са свързани с факта, че действителните резултати от дейността не са достигнали необходимото ниво;

- проблеми на развитието - несъответствието между потенциалните възможности и постигнатите цели. Пълна класификация на проблемите е показана на фигура 2.8

Фигура 2.8 - Класификация на проблемите

Дефиниране на проблема започва с фиксация симптоми- отделни частни прояви на неприятности. Също така е важно да се идентифицират причина горните явления.

Събраната информация трябва да бъде две групи въпроси:

1. Характеристики на проблема: неговото съдържание, степен на въздействие, място и време на настъпване;

2. Причини за проблема.

В допълнение към установяването на причините проблемни фактори) е необходимо да се определи степента на тяхното влияние (индивидуално и кумулативно), възможните вектори на тяхното развитие. Всяко явление има две причини: едната е очевидна, другата е истинска.

Откриването на причините ви позволява да определите целта на решението, неговия тип и клас. Правилно формулираните цели трябва да отговарят на следното изисквания:

- конкретност - фиксиране на онези параметри, които трябва да имат обектите на решения;

- достъпност и напрежение;

- последователност, последователност, целенасоченост;

- времево обвързване.

Възможността за постигане на поставената цел се определя от пречките и допринасящите цели.

4. Фактори за вземане на управленско решение

обективен са факторинезависимо от вземащия решението. Представа за тях дава събраната информация за състоянието на системата, външните фактори, които й влияят.

На първо място това външенусловия на работа на фирмата. Те са факторите на непосредствената (микросреда) среда (потребители, доставчици, конкуренти, държава) и факторите на макросредата (политика, икономика и др.).

вътрешнисъстоянието на системата, както вече беше споменато, се определя от състоянието на всеки неин елемент и оптималността на връзките между тях. Във връзка с организацията могат да се разглеждат инструменти (машини, механизми, устройства), предмети на труда (суровини, материали), както и хора, които с помощта на инструменти превръщат предмета на труда в готов продукт. като елементи.

субективен са факторисвързани с вземащия решение и засягащи адекватността на неговото възприемане на обективното положение на системата. Най-важнитеот които са иновативенвъзможностимениджър, умение творческизанимавам се с решаването на проблеми, способност за оценяванеположението вземете решениеНаразумен риск, Наличност логично мислене. IN съвременни условиянеобходимо е ниво на компютърна грамотност, притежаване на персонален компютър (PC).

И накрая, субективните фактори включват личничертивземащ решения, които са съставени от психически процеси, психически държавиИ психически Имоти.

Психически процеси се разделят на три вида: когнитивен, волевиИ емоционален. На свой ред когнитивен включват Усещам, възприятие, памет, мислене, производителност, въображение, внимание. свързани с умствените процеси мотивиращ процеси, определящ ориентация интереси, предпочитания, исковеличности, които често имат решаващо влияние върху формирането на типа лидер и определят критериите, от които той ще се ръководи при избора на алтернативи

Психически държави е реакцията на индивида към външни и вътрешни фактори, насочени към постигане на определен резултат. Тези състояния са разнообразни и променливи ( оптимизъм, бодрост, умора, психически засищане, апатия, депресия, безпокойствои така нататък) .

Психически Имоти се разделят на са често срещаниИ индивидуален. ДА СЕ общ отнасят сеограничения на индивидуалните възможности, принуждаващи човек да стане член на организацията, да приеме нейните норми и ценности, за да отговори на своите нужди.

Индивидуаленсвойства - степента на ограничение на възможностите в сравнение с другите, нивото на развитие и степента на тежест на психичните свойства на индивида (възприятие, емоционална реактивност, скорост на мислене), темперамент, характер, ниво на претенции и система от предпочитания.

Тук се проявява два важни модела.

1. Индивидуалните качества на хората се проявяват в много по-голяма степен в процеса на вземане на решение, те влияят върху начина на вземане на решението.

2. Индивидуални характеристикихората са толкова взаимосвързани и неотделими един от друг, че влияят върху начина на вземане на решения само тотално; това ви позволява да отслабите въздействието на негативните аспекти на интелекта и да увеличите влиянието на силните страни.

специален факторвъздействието е сряда, което се характеризира четири индикатора: сигурност, риск, несигурност, конфликт.

Сигурностсе изразява в това, че резултатът може да бъде предвиден предварително и степента на предсказуемост на тази прогноза е близка до единица. Това зависи от пълнотата и достоверността на информацията и натрупания опит от действия въз основа на тази информация.

Под рискусловия се разбират, когато положителен резултат от решението може да бъде изчислен с определена степен на вероятност, която варира от 0 до 1.

Несигурност- това е ситуация, при която броят на факторите, влияещи върху процеса, е голям и връзките между тях са толкова сложни, че е почти невъзможно да се получи каквато и да е надеждна информация за тези връзки. Всички иновативни решения се вземат в условия на несигурност.

Ниво крайноствлияе върху естеството на взетите решения и има три класа:

Клас I - броят на възможните сценарии е ограничен, те са известни или предвидими, така че е възможна подготовка за решаване на проблеми (снеговалеж през зимата). Ситуациите могат да бъдат разрешени чрез ситуационни методи за управление;

Клас II - броят на възможните варианти е голям и следователно няма начин да ги обмислите и подготвите за решаване на проблеми. Ситуациите изискват специална професионална психологическа подготовка, включително разработване на сценарии за поведение на хората в екстремни ситуации, създаване на нормативна документация, която регулира действията на хората, формиране на специални резерви от всякакъв вид;

III клас- непредсказуеми ситуации, решавани изцяло на интуитивно ниво

Конфликтвъзниква в рамките на организацията. Конфликтът с агентите на външната среда се реализира в риск и несигурност. Разбира се, това се отнася до деструктивен конфликт, когато страните не могат да намерят компромисно решение.

5 Информационно осигуряване на управленско решение

В процеса на решаване на проблема е необходимо да се определи източникът на информация, да се избере метод за достъп до източника на информация и да се вземе решение за формата на представяне на първоначалната, междинната и изходната информация за лицата, вземащи решения и други потребители. При решаването на всеки от тези въпроси, на първо място, те изхождат от изискванията за точност, надеждност, надеждност, валидност и убедителност на разработеното решение.

Идеен класификационна схемаизточници и методи за получаване на информация е представена на фигура 2.9. От анализа на тази схема следва, че по принцип има само три източникаинформация:

Емпирични данни (ще обозначаваме накратко „ОПИТ”);

знание, личен опити интуиция на вземащия решение ("LPR");

Експертни съвети (накратко - "ЕКСПЕРТИЗА").

Важно е да изберете правилния източник и да установите метод за получаване на необходимата информация. За да се реши смислено този проблем, е препоръчително да се анализират качествените характеристики на основните начини за получаване на информация.

Фигура 2.9 - Класификация на източниците и методите за получаване на информация

Най-значимите характеристики на тези методи са представени в таблица 2.3.

Таблица 2.3 – Характеристика на методите за получаване на информация

На първият етап (обосновка на решението) обект на събиране, обработка и анализ е информация за първа поръчка (I1). Това е най Главна информация, съдържащи широк набор от информация и позволяващи, първо, да се формулира ситуацията и, второ, да се определи проблемът, който е от значение в понастоящем. Тази информация включва информация за отклонението на действителното състояние на системата от стандарта, както и причините за проблема, които се обясняват или с въздействието външна средаили нарушаване на функционирането на вътрешната среда.

Втори етап (вземане на решение)) изисква събирането на съвсем различен тип информация. Тъй като съдържанието на този етап е формулирането на насоките за решаване на проблема, информацията втора поръчка (II) се отнася до откриване на дефекти в комуникационната система на организацията и събиране на информация за начините, по които тези нарушения могат да бъдат отстранени. Информацията от втори ред несъмнено е много по-специализирана и се занимава с по-тесен кръг от проблеми, но трябва да бъде много по-подробна и конкретна.

Информация трети ред (IS) трябва да даде представа какви са предимствата и недостатъците, от фенианска гледна точка, ограниченията и критериите, които има всяка от анализираните алтернативи. Това може да бъде информация за размера и състава на ресурсите, времето, необходимо за изпълнение на решението, социални последициизбор на една или друга алтернатива. Независимо от етапа, на който се избира информацията, към нея се налагат определени изисквания, неспазването на които може да доведе до неправилни резултати в процеса на вземане на решения.

Особено внимание трябва да се обърне на информацията за прогнозиране, предназначена да формулира условията за бъдещи решения въз основа на тези решения, които са взети днес. С други думи, когато вземаме решение днес, ние моделираме ситуации в близко бъдеще или по-далечен период.

6 Генериране на алтернативи на управленско решение и критерии за оценката им

Способността на вземащите решения да генерират нови, нестандартни решения често се идентифицира с изкуството. Очевидно това се дължи на факта, че задачата за формиране на първоначалния набор от алтернативине подлежи на пълна формализация. Да дефинираме Системни изисквания, на които трябва да отговаря множеството от алтернативи.

Първо, наборът от алтернативи трябва да бъде възможно най-голям широк. В бъдеще това ще осигури необходимата свобода на избор на вземащите решения и ще сведе до минимум възможността да пропуснат „най-доброто“ решение. Първото, фундаментално изискване е в конфликт с естествените ограничения на времето, мястото и възможностите, в които хората, вземащи решения, обикновено трябва да работят.

това предполага второ изискванекъм първоначалния набор от алтернативи. Този комплект трябва да бъде видимитака че лицето, вземащо решение, да има повече време да оцени предпочитанията на алтернативите, а изпълнителите да имат повече време да приложат намереното най-добро решение на практика. В съответствие със системния принцип на декомпозицията, първо се препоръчва да се формира набор от алтернативи, всички елементи от които потенциално, според външния си вид, скритите в тях възможности, осигуряват постигането на целта.

В случаите на детерминистични, стохастични или естествено неопределени "механизми на ситуацията", методът за формиране на първоначалния набор от алтернативи включва извършване на доста прости действия. До известна степен всички те се свеждат до поредица от целенасочени модификации на контролируеми фактори, които определят ефективността на операцията. В същото време лицето, вземащо решение, изследва възможността за едновременно въздействие върху „контролирания“ компонент на тези фактори, тъй като именно този метод на контрол най-често води до появата на положителни възникващи свойства в бъдещи алтернативи.

Ще бъде наречен набор от опции за решаване на проблема, получен в хода на инженерния или оперативен синтез много „целеви алтернативи“ . След получаване на "целевите алтернативи" от тях трябва да се изберат онези варианти, които са логически последователни и могат да бъдат изпълнени в рамките на времето, определено за операцията. В същото време левите алтернативи трябва задължително да бъдат задоволени както с активни ресурси, така и да съответстват на общата система от предпочитания на вземащия решение. Тези избрани варианти (измежду целевите) ще бъдат извикани "физически осъществимо" . По този начин се отхвърлят останалите варианти, които потенциално водят до целта, но са физически неосъществими.

Получено подмножество "физически осъществими алтернативи"допълват с опции, които придават на методите необходимата гъвкавост и стабилност по отношение на евентуални промени в бъдещи условия за операцията. В резултат на извършената работа те получават това, което по-късно ще наречем "оригинален набор от алтернативи" .

Условно всичко методиформирането на набор от алтернативи може да бъде разделено в класове, различаващи се по степента на формализиране на прилаганите технологии. Ще обсъдим различните методи по-подробно по-долу.

Критерий идва от гръцки критерий – мярка за оценка на нещо. Този термин в TPR обозначава значимо, разбираемо лице, вземащо решения, добре интерпретирана и измерима характеристика резултати от операцията.

Обхватът на критерия е набор от алтернативи. Изборът на критерий е цяла наука и в същото време изкуство. За икономически транзакции, например, са подходящи критерии като: "Ефективност", "Време", "Разходи", "Загуби". Ценностите отразяват в съзнанието на вземащите решения степента на предпочитание към алтернативите.

От философска гледна точка критерият и оценката на критерия е едно от проявленията на категориите качество и количество. Качеството като набор от свойства, които отделят един обект от друг, неотделима от обекта.Количество същото могат да се изучават отделноне са обвързани с конкретен обект.

Измерването е процес на присвояване на такива символи на обекти, така че чрез сравняване на символите по техните стойности да е възможно да се направят заключения за свойствата на отношенията на обектите помежду им. Ако дадена алтернатива е за предпочитане пред друга, тогава нейната оценка по избрания критерий трябва да придобие по-приемлива стойност. След като е избрал алтернативата с най-добра стойност за оценка на критерия, лицето, вземащо решение, ще избере „най-добрата алтернатива“ (28):

където a и b са алтернативи;

W - оценка (стойност) на критерия;

u(У) - функция на полезност;

У(а) И У(b) - стойностите на оценките на критерия за алтернативите;

u(У(а)) И u(У(b)) - функционални нива u(У) полезност за вземащия решение на получените стойности на оценките У(а) И У(b) съответно

<=>- знак за двойна импликация („ако и само тогава“, „необходимо и достатъчно“);

¶≈> - символ, който означава нестриктно превъзходство на алтернативите (чете се „не по-лошо от...“, „не по-малко за предпочитане от...“).

Ако дадена алтернатива не е по-лоша от друга, тогава изчислената полезност за нея не трябва да бъде по-ниска от тази за по-малко предпочитаната. Определено ще предположим че обратното винаги е вярно.

Вербалното правило за избор на „най-добрата алтернатива“ и релацията (28) предполага и формалното правило (29), което дефинира описанието на „най-добрата алтернатива“ a*:

, (29)

където A е множеството от алтернативи.

Критерият е необходим на лицето, вземащо решение, тъй като му помага лично да се увери, че избраното решение е ефективно, дава възможност на лицето, вземащо решение, да делегира правомощия на изпълнителите, да организира и осъществява ефективен контрол върху операцията. Изпълнителите се нуждаят от критерий, за да действат ефективно в съответствие с принципът на неубедителност и свобода на приеманерешения, когато вземащият решение му предостави правото да действа проактивно и независимо в рамките на делегирани правомощия.

Формата на критерия е избрана въз основа на принципа на Окам: „Не умножавайте субекти без нужда“.

Разработени са различни скали, които се използват широко за измерване на стойностите на критериите. качество везни.Ако целта на измерването е да се разделят обектите на класове по даден признак (например „подходящи” - „неподходящи”), тогава т.нар. номинален, или класификационни скали.

Ако целта на измерването е да се подредят обекти от един и същи клас в съответствие с интензивността на проявлението на някакво общо свойство в тях, тогава най-изразителен и икономичен ще бъде класиране мащаб. Например, ако на първата стойност в подредена серия се присвои ранг равен на 1, на втората - равен на 2 и т.н., то получаваме т.нар. директна рангова скала. Възможно е и класиране обратни скали за класиране, където по-предпочитаният обект получава по-висок, а не по-нисък ранг.

Ако вземащият решение трябва да получи представа колко или колко пъти постижимата стойност за алтернативите е по-висока (или по-ниска), те използват количествени скали.Това интервална скала, съотношителна скала и абсолютна (позволява само идентични трансформации на своите стойности).

Междинната позиция е заета цифрова точкова скала .

7 Функция за избор

Функцията за избор в теорията на решенията е от основно значение. Именно върху неговото изграждане в крайна сметка е ориентирано решаването на проблемите за формиране на първоначалния набор от алтернативи, анализиране на условията за провеждане на операцията, идентифициране и измерване на предпочитанията на вземащия решение.

Според официалното определение, прието в TPR, функция за изборе формула от вида (30):

, (30)

Където д – някакъв (първоначален) набор;

д° - подмножество ( д° д), имащи известни или дадени свойства.

Конкретната форма на функцията за избор, която реализира картографирането (30), зависи от това какъв е „механизмът на ситуацията“ (Фигура 2.9).

Фигура 2.9 - Форми за конструиране на функция за избор

Функция за избор по скаларен критерийще изглежда така:

, (31)

където extr φ(х) е екстремумът на дадената скаларна функция φ(х) на векторния аргумент х.

Сред такива проблемни ситуации в управленската практика често има следните задачивземане на решение:

Съставяне на оптимален план за транспортиране на материални ресурси;

Определяне на най-кратките маршрути по дадена транспортна мрежа;

Вземане на решения за оптимално натоварване Превозно средствотовари;

Вземане на решения за назначаване на изпълнители за изпълнение на работата по някаква цялостна програма или проект и др.

По правило всички изброени проблеми са проблеми на дискретното математическо програмиране.

В задачи с векторен критерийневъзможно е да се каже с абсолютна сигурност, че определено решение е наистина оптимално. Едно от решенията може да превъзхожда другото по някои критерии и да е по-ниско по други (други) критерии.

Трудности при формализирането на функцията за избор:

Описание на елементите Акомплекти Аалтернативи като функции на някои от техните характеристики Х,а границите на множеството – под формата на система от равенства ч(х)=0 и/или неравенства р(х)≤0, къде са характеристиките х;

Задаване в явен формален вид на зависимостите на стойностите на резултата г(а) или критерии У(а) от характеристиките х, формално описващи алтернативи;

Формално описание на типа функция на полезност u(а) върху алтернативи под формата на някаква функция φ(х) техните характеристики х;

Интерпретация на формалния екстремум Х*да представи вземащия решение като най-добрата алтернатива А*.

Технологията за вземане на решения трябва да се разбира като състав и последователност от процедури и действия, които водят до решаване на проблемите на организацията, в комбинация с методи за разработване и оптимизиране на алтернативи.

За лидера вземането на решения не е самоцел. Основната грижа на мениджъра не е самият избор на алтернатива, а разрешаването на определен управленски проблем. Това много често изисква не едно решение, а определена последователност от решения и, най-важното, тяхното изпълнение, постигането на целта. Следователно решението не е еднократен акт, а резултат от процес, който се развива във времето и има определена структура. Въз основа на гореизложеното можем да дадем следното определение на този процес.

Процесът на вземане на решение е циклична последователност от действия на субекта на управление, насочена към разрешаване на проблемите на организацията, която се състои в анализ на ситуацията, генериране на алтернативи, вземане на решение и организиране на неговото изпълнение.

Нека сега разгледаме основните етапи на процеса на вземане на решения (DPR).

Анализ на ситуацията.За необходимостта от вземане на управленско решение е необходим сигнал за външно или вътрешно въздействие, което е причинило или е в състояние да предизвика отклонение от зададения режим на функциониране на системата, т.е. наличие на управленска ситуация. Затова едно от най-важните условия за вземане на правилното решение е анализирането на ситуацията.

Анализът на управленската ситуация изисква събиране и обработка на информация. Този етап изпълнява функцията на възприятието на организацията за външната и вътрешната среда.

Данните за състоянието на основните фактори на околната среда и състоянието на организацията се получават от мениджъри и специалисти, които класифицират, анализират информация и сравняват действителните стойности на контролираните параметри с планираните или прогнозирани, което от своя страна позволява да идентифицират проблемите, които трябва да бъдат разрешени.

Идентификация на проблема.Първата стъпка към решаването на проблем е неговата дефиниция или диагностика, пълна и правилна. Както се казва, да формулирате правилно проблем означава да го решите наполовина. Съществуват две гледни точки по същността на проблема:

• 1. Проблем е ситуация, когато не се постигат поставените цели или има отклонение на параметрите от дадено ниво.
• 2. Проблемът трябва да се разглежда като потенциална възможност за подобряване на ефективността.

Комбинирайки двата подхода, ще разберем проблема с несъответствието между желаното и реалното състояние на контролирания обект.

Идентифицирането и формулирането на проблема е сложна процедура, тъй като в момента на възникването си много от най-важните проблеми са слабо структурирани, т.е. нямат количествена сигурност, не съдържат очевидни цели, алтернативни начини за постигането им, идеи за разходите и ефектите, свързани с всеки от вариантите. Структурирането на проблема (довеждането на проблема до количествено определение на основните параметри) изисква от мениджърите не само знания и опит, но и талант, интуиция и креативност.

Диагностицирането на сложен проблем в една организация започва с идентифициране на неговите симптоми. Идентифицирането на симптомите помага да се идентифицира проблемът по общ начин. Честите симптоми на влошаване на състоянието на организацията и появата на проблеми са: намаляване на показателите за печалба, обем на продажбите, производителност на труда, качество на стоките и услугите, увеличаване на разходите, текучество на персонала, ниво на брак, множество конфликти и др.

След като симптомите бъдат идентифицирани, мениджърите трябва да проучат основните причини за проблема, а не да бързат да се справят само с външните му симптоми. Не трябва да забравяме, че всички елементи и дейности в организацията са взаимосвързани и решаването на всеки проблем в една част от организацията може да предизвика проблеми в други. Ето защо, когато се дефинира проблемът за решаване, трябва да се стремим броят на нововъзникващите проблеми да е минимален.

Дефиниране на критерии за подбор.Преди да разгледа възможните решения на възникналия проблем, мениджърът трябва да определи показателите, по които ще се сравняват алтернативите и ще се избере най-добрата. Тези показатели се наричат ​​критерии за избор. Критерият за оценка на ефективността на дадено решение трябва да има количествено изражение или физическо значение, да отразява в най-пълна степен резултатите от решенията и да бъде прост и конкретен. Правилен изборкритериите за ефективност, според експертите, е еквивалентно на правилната формулировка на проблема, тъй като често помага да се определи посоката на решаване на проблема.

Критерият може да бъде минималната или максималната стойност на такива показатели като разходи, производителност на труда, използване на оборудване, производствени активи. Има много критерии за качествено изпълнение: качествен съставперсонал, авторитет на ръководителя, качество на продукта. Като критерий може да има един или повече частни индикатори, които са свързани един с друг и съответстват на критерий за цялата система.

Развитие на алтернативи.Следващият етап е разработването на набор алтернативни решенияпроблеми. Тя започва още с прецизиране на формулировката на проблема и с избора на критерия за оценка на ефективността. Концепцията за алтернатива е много широка: обекти, отношения или действия могат да действат като алтернатива.

На ниво логика и интуиция предварително се оценяват полезността на отделните опции, сложността на изпълнението на други и сред тях се избират опции, чиято възможност няма съмнение. Обикновено има от три до седем такива варианта, тъй като на практика мениджърът няма (и не може да има) такива запаси от знания, време и пари, за да формулира и оцени всяка възможна алтернатива.

Мениджърите добре осъзнават, че търсенето на оптималното решение е много трудно, времеемко и скъпо, затова те търсят не оптималния, а достатъчно добър, приемлив вариант, който им позволява да решат проблема. Критериите за подбор, определени на предишния етап, помагат да се отсекат предварително неподходящите алтернативи.

Често има ситуации, в които проблемът, който се решава, не е бил срещан преди, т.е. възможните алтернативи са неизвестни и те трябва първо да бъдат формулирани. В такива случаи е полезно да се използва колективно обсъждане на проблема и генериране на алтернативи.

Избор на алтернативаизвършвани с помощта на различни методи. Оценяват се възможните решения на проблема, т.е. сравняват се предимствата и недостатъците на всяка алтернатива и обективно се определят вероятните резултати от прилагането им. За сравняване на опциите за решение се използват избраните критерии за ефективност, установени на третия етап от алгоритъма. С тяхна помощ се прави изборът на най-добрата алтернатива.

Тъй като изборът се прави по правило въз основа на няколко, а не на един критерий, той винаги има характер на компромис. Освен това, когато оценява възможните решения, мениджърът всъщност работи с прогнозни оценки на сравняваните стойности, а те винаги са вероятностни. Следователно е важно да се вземе предвид и рисковият фактор, т.е. определяне на вероятността всяка алтернатива да бъде приложена. Отчитането на рисковия фактор води до преразглеждане на самата концепция за най-доброто решение: не е опцията, която максимизира или минимизира определен показател, а тази, която осигурява постигането му с най-висока степен на вероятност.

Одобрение на решението.В съвременните системи за управление в резултат на разделението на труда се е развила ситуация, при която едни служители на организацията подготвят и разработват решение, други приемат или одобряват, а трети изпълняват. С други думи, мениджърът често одобрява и носи отговорност за решение, което не е разработил; специалистите, подготвили и анализирали решението, не участват в неговото изпълнение, а изпълнителите не участват в подготовката и обсъждането на подготвяните решения.

Вземането на управленски решения в една организация често погрешно се разглежда като индивидуален, а не групов процес. Междувременно, въпреки че основните етапи на PPR от организации и лицасъвпадат, формирането на решения в организацията, както беше отбелязано по-горе, се различава от индивидуалното вземане на решения. Организацията, а не отделният лидер, трябва да реагира на възникващите проблеми, и не един лидер, а всички членове на организацията трябва да се стремят да подобрят ефективността на своята работа. За да бъде изпълнено взетото от ръководителя решение, са необходими съвместни действия на всички членове на организацията. Следователно в процесите на групово вземане на решения етапът на координация играе важна роля.

Разпознаването на решение рядко е автоматично, дори ако то очевидно е добро. Следователно лидерът трябва да убеди в правилността на своята гледна точка, да докаже на служителите, че неговото решение носи ползи както за организацията, така и за отделните й членове. Практиката показва, че вероятността за бързо и ефективно изпълнение на дадено решение се увеличава значително, когато изпълнителите имат възможност да изразят мнението си относно взетото решение, да направят предложения, коментари и др. Тогава решениевъзприеман като „свой“, а не наложен „отгоре“. Ето защо По най-добрия начинспоразумение за решението е да се включат служителите в процеса на неговото приемане. Разбира се, този метод не трябва да се абсолютизира: има ситуации, когато е невъзможно или нерационално и мениджърът е принуден да вземе решение сам, без да прибягва до дискусии и одобрения, но трябва да помним, че системното игнориране на мненията на подчинените води до авторитарен стил на ръководство.

Управление на внедряването.Процесът на решаване на проблем не завършва с избора на алтернатива: за да се получи реален ефект, взетото решение трябва да бъде изпълнено. Това е, което е основна задачана този етап.

За успешното внедряване на решението е необходимо да се определи набор от работи и ресурси, да се разпределят по изпълнители и срокове, т.е. да се предвиди кой, къде, кога и какви действия трябва да бъдат предприети, какви ресурси са необходими за това. Ако говорим сиотносно достатъчно големи решения, това може да изисква разработването на програма за внедряване на решението. По време на изпълнението на този план лидерът трябва да следи как се изпълнява решението и, ако е необходимо, да окаже помощ и да направи определени корекции.

Мониторинг и оценка на резултатите.Дори след като решението е окончателно приложено в действие, процесът на вземане на решение не може да се счита за напълно завършен, тъй като все още е необходимо да се провери дали той се оправдава. Тази цел се обслужва от контролния етап, който изпълнява функцията в този процес. обратна връзка. На този етап се измерват и оценяват последствията от решението или действителните резултати се сравняват с тези, които мениджърът се е надявал да получи.

Не трябва да се забравя, че решението винаги е временно. Срокът на неговото ефективно действие може да се счита за равен на периода на относително постоянство на проблемната ситуация. Извън неговите граници решението може да престане да има ефект и дори да се превърне в своята противоположност - не да допринесе за решаването на проблема, а да го изостри. Можете да вземете много разумни и полезни решения, но без рационално организирана система за наблюдение на изпълнението те ще останат в "недрата на офисната работа" и няма да дадат очаквания ефект.

ИНСТИТУТ ЗА МЕЖДУНАРОДНИ ИКОНОМИЧЕСКИ ОТНОШЕНИЯ

Факултет по световно стопанство и международна търговия

РЕЗЮМЕ
по дисциплина:
"Разработване на управленски решения"

на тема „Технология на разработката
и вземане на управленски решения.
Основните процедури на този процес»

Завършен от студент 3 курс

кореспондентски отдел

Цой Е.Л.

Москва
2009 г

1. Въведение. 3

2. Класификация на управленските решения 4

3. Процесът на разработване на управленски решения 6

4. Вземане на управленски решения 8

5. Заключение 10

5. Списък на използваната литература 11

1. ВЪВЕДЕНИЕ

Всеки човек взема решения с различно значение. Някои от тях са по-малко важни - например изборът на вид транспорт при пътуване из града. Други са много по-важни – например изборът бъдеща професия. И в двата случая обаче последиците от взетото решение засягат пряко лицето, което го е взело. това решение. Въпреки това е ясно, че в този случай приемането на ефективни решения е много спешна задача. Още по-съществено е повишаването на ефективността при вземането на такива решения, чиито последствия засягат голям брой хора, големи организации. Такива организационни решения се вземат от мениджърите.
Първоначалният етап на вземане на решение е свързан с анализ на ситуацията и откриване на проблем, който трябва да бъде решен. На този етап е необходимо да се определи дали е необходима намеса в организационния процес. След това трябва да започнете да търсите най-оптималното решение от всички възможни.
Вземането на решение е съзнателен избор между наличните опции или алтернативи на курса на действие, който преодолява пропастта между настоящето и бъдещото желано състояние на организацията. Така този процес включва много различни елементи, но със сигурност има елементи като проблеми, цели и всички алтернативни решения на съществуващия проблем.
Вземането на управленско решение е избор как и какво да се планира, организира, мотивира и контролира.
Вземането на решения е важна част от всяка управленска дейност. Образно казано, вземането на решения може да се нарече „центърът“, около който се върти животът на организацията.

2. КЛАСИФИКАЦИЯ НА УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ

По своята значимост управленските решения могат да бъдат стратегически, тактически и оперативни.
Стратегически решения.Такива решения обикновено се занимават с основните проблеми. Те се приемат в мащаба на контролния обект и по-горе, предназначени за дълъг период от време, за решаване на обещаващи проблеми.
Стратегическите цели са цели, които включват решаване на мащабни проблеми и се отнасят за компанията като цяло.
Стратегическите решения са най-важните решения. Те са особено важни за конкурентоспособността и имат големи последици за разходите. Такива решения са свързани със значителни трансформации на организацията (промяна на технологията, промяна на целите, обновяване на персонала).
тактически решения.Такива решения, като правило, осигуряват изпълнението на стратегическите цели. Във времето те не надвишават една година.
Тактическите цели са задачи, които осигуряват решаването на конкретни проблеми, очертани от средния мениджър и описват стъпките, които стратегическите цели на организацията изискват.
оперативни решения.Такива решения са свързани с изпълнението на текущите цели и задачи. По отношение на времето те се изчисляват за период не
Според сферата на влияние управленските решения могат да бъдат глобални и локални, а според продължителността на въздействието - краткосрочни и дългосрочни.
Повечето управленски решения в процеса на тяхното изпълнение, по един или друг начин, могат да бъдат коригирани, за да се премахнат всякакви отклонения или да се вземат предвид нови фактори, т. са поправими. В същото време има решения, чиито последствия са необратими, т.е. непоправим.





3. ПРОЦЕС НА РАЗРАБОТВАНЕ НА УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ

Резултатът от работата на мениджъра е управленско решение. От това какво ще бъде това решение зависи цялата дейност на организацията и най-общо от това дали целта ще бъде постигната или не. Следователно вземането на решение от мениджъра винаги е свързано с риск и създава определени трудности. Това се дължи както на отговорността, която мениджърът поема, така и на несигурността, която е налице при избора на една от алтернативите.
Повечето от проблемите, които възникват в работата на мениджъра, не се повтарят толкова често и затова тяхното решение също е вид проблем - проблем на избор, който не винаги е лесен за правене.
Решението е избор на една от наличните алтернативи за решаване на проблем.
От своя страна проблемът е ситуация, която е пречка за постигане на целите, поставени от организацията. Ако животът беше монотонен и предвидим, тогава нямаше да има проблеми и не би трябвало да се вземат решения за преодоляването им. Но не може веднага да се предвиди как ще се развият нещата по-нататъчно развитиеедин или друг клон на производството, науката и т.н., каква ситуация ще възникне в процеса на развитие, следователно в процеса на планиране е невъзможно да се вземат предвид всички отклонения на желаната ситуация от действителната. В резултат на тези отклонения възникват проблеми. Вземането на неефективни решения често е резултат от липса на умения за логично мислене. Важно е да се подходи към вземането на решения като към рационален процес. Именно наличието на рационален избор отличава развитието на едно предприятие от развитието на биологичен организъм. Целта на вземането на решение е да се направи най-добрият избор измежду няколко налични възможности, за да се постигне определен резултат.
Има много подходи за разпределяне на различни етапи и етапи на процесите на вземане на решения. Повечето от разногласията възникват по въпроса за включването в процеса на етапа, свързан с изпълнението на решението. В много чужди източници целият процес на вземане на решение в една организация се разглежда като функция на проблема, алтернативите и изпълнението на решението.
Всяко управленско решение преминава през три етапа:

1. Изясняване на проблема.

- събиране на информация;

- изясняване на уместността;

- определяне на условията, при които този проблем ще бъде решен.

2. Съставяне на план за решение.

- разработване на алтернативни решения;

- сравнение на вариантите за решение с наличните ресурси;

- оценка на алтернативни възможности за социални последици;

- оценка на алтернативни варианти за икономическа ефективност;

- изготвяне на програми за решение;

- разработка и компилация подробен планрешения.

3. Изпълнение на решението.

- довеждане на решения до конкретни изпълнители;

- разработване на стимули и наказания;

- контрол върху изпълнението на решенията.

4. ВЗЕМАНЕ НА УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ

Досега вземането на решения се разглежда като рационален процес, т.е. като поредица от етапи и етапи, през които мениджърът трябва да премине от началото до края, за да стигне до пълното прилагане на решението и отстраняването на проблема. В реалния живот това не е съвсем вярно, защото има редица ограничения на "реалния свят", които пречат на използването на рационален модел в процеса на вземане на решения:

често мениджърите не знаят, че съществува проблем. Или са претоварени, или проблемът е добре скрит от тях;
не е възможно да се събере цялата налична информация по този въпрос поради технически или финансови причини;
времевите ограничения ни принуждават да обмисляме не всички алтернативи и да вземаме не най-добрите решения;
в много случаи при оценката и избора на алтернатива е трудно да се вземат предвид качествените фактори, когато възникват принципно нови задачи, които изискват нови решения и различна методология;

От гледна точка на използването на методите за вземане на решения могат да се разграничат три групи:
- Интуитивните решения се основават на субективните усещания на мениджъра, че даденото решение е правилно.

- решенията, базирани на собствения и чуждия опит, са обусловени от знанията и опита на мениджъра, наличието на подобни ситуации в миналото.

- рационалните решения се вземат независимо от миналия опит в резултат на обективен аналитичен процес на вземане на решения.
Процесът на вземане на решение, като се вземат предвид резултатите от анализа на съществуващото състояние, потребности и възможности, както и като се вземат предвид основните изисквания за качество на решението, се разделя на следните етапи:
1) идентифициране и формулиране на съществуващо или потенциално противоречие (проблем);

2) разработване (изясняване, конкретизиране) на критерия за оптималност на решението;

3) разработване на решения;

4) оценка на отделните варианти в съответствие с разработения критерий и, ако е необходимо, "играене" на избраните решения;

5) формулиране и приемане на избраното управленско решение.

4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тъй като решенията се вземат от конкретни хора, техният характер до голяма степен носи отпечатъка на личността на мениджъра, участващ в тяхното раждане. В тази връзка е обичайно да се прави разлика между балансирани, импулсивни, инертни, рискови и предпазливи решения.
Балансираните решения се вземат от мениджъри, които са внимателни и критични към своите действия, излагат хипотези и тяхното тестване. Обикновено, преди да започнат да вземат решение, те формулират първоначалната идея.
Импулсивни решения, чиито автори лесно генерират голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не са в състояние правилно да ги проверят, изяснят и оценят. Следователно решенията се оказват недостатъчно обосновани и надеждни; В някои случаи дори уравновесените мениджъри са принудени да вземат импулсивни решения при форсмажорни обстоятелства.
Инертните разтвори са резултат от внимателно търсене. При тях, напротив, контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, така че е трудно да се открие оригиналност, блясък и новаторство в такива решения.
Рискованите решения се различават от импулсивните по това, че техните автори не трябва внимателно да обосновават своите хипотези и, ако са уверени в себе си, може да не се страхуват от никакви опасности.
Предпазливите решения се характеризират със задълбочеността на оценката на мениджъра на всички възможности, суперкритичен подход към бизнеса. Те са дори по-малко от инертните, те се отличават с новост и оригиналност.
Изброените видове решения се вземат предимно в процеса на оперативно управление на персонала. За стратегически и тактически контролвсяка подсистема на системата за управление взема рационални решения въз основа на методите на икономически анализ, обосновка и оптимизация.

5. СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА

1. В.А. Дмитриев. Управление на социално-икономическата организация. Москва, 2008 г.

2 СУТРИНТА. Чуйкин. Разработване на управленски решения: учебно пособие. Калининград, 2000 г.

и т.н.................

ВЪВЕДЕНИЕ

1. 1. Информационно осигуряване на процеса на разработване на управленски решения. Видове информационни технологии

2. Анализ и вземане на управленски решения .

.

2. 2. Анализ и вземане на управленски решения при риск.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВЪВЕДЕНИЕ

В условия пазарна икономикастепен на несигурност икономическо поведениеучастниците на пазара е доста висока. В това отношение страхотно практическа стойностпридобиват методи за проспективен анализ, когато е необходимо да се вземат управленски решения, оценявайки възможни ситуации и правейки избор от няколко алтернативни възможности.

Теоретично има четири вида ситуации, в които е необходимо да се анализират и вземат управленски решения, включително на ниво предприятие: в условия на сигурност, риск, несигурност, конфликт. Нека разгледаме всеки от тези случаи.

1. Технология за разработване и внедряване на управленски решения

Управленски решенияе резултат от специфична управленска дейност на мениджъра. Вземането на решения е в основата на управлението. Развитието и вземането на решения е творчески процес в дейността на лидер на всяко ниво, включително:

• развитие и целеполагане;
• проучване на проблема въз основа на получената информация;
• избор и обосновка на критерии за ефикасност (ефективност) и възможни последици от решението;
• обсъждане със специалисти на различни варианти за решаване на проблема (задача);
• избор и формулиране на оптимално решение;
• взимам решения;
• Конкретизиране на решението за неговите изпълнители.

Управленската технология разглежда приемането на управленски решения като процес, състоящ се от три етапа: подготовка на решение, вземане на решение, изпълнение на решение.

На етапа на подготовка на управленски решения се извършва икономически анализ на ситуацията на микро- и макрониво, включително търсене, събиране и обработка на информация, както и се идентифицират и формулират проблеми, които трябва да бъдат решени.

На етапа на вземане на решение, разработването и оценката на алтернативни решения и начини на действие, извършени въз основа на многовариантни изчисления; избор на критерии за избор на оптимално решение; избор и вземане на най-доброто решение.

На етапа на изпълнение на решението се предприемат мерки за уточняване на решението и довеждането му до изпълнителите, осъществява се контрол върху хода на неговото изпълнение; извършват се необходимите корекции и се дава оценка на получения резултат от изпълнението на решението. Всяко управленско решение има свой специфичен резултат, така че целта на управленската дейност е да се намерят такива форми, методи, средства и инструменти, които да помогнат за постигане на оптимален резултат при конкретни условия и обстоятелства.

Управленските решения могат да бъдат обосновани, взети въз основа на икономически анализи многовариантно изчисление, и интуитивно, които, въпреки че спестяват време, но съдържат възможност за грешки и несигурност.

Взетите решения трябва да се основават на надеждна, актуална и предвидима информация, анализ на всички фактори, влияещи върху решението, като се има предвид предвиждането на възможните последици от него.

Мениджърите са длъжни непрекъснато и изчерпателно да изучават постъпващата информация, за да подготвят и вземат въз основа на нея управленски решения, които трябва да бъдат координирани на всички нива на вътрешнофирмената йерархична управленска пирамида.

Количеството информация, което трябва да се обработи за разработване на ефективни управленски решения, е толкова голямо, че отдавна надхвърля човешките възможности. Именно трудностите при управлението на съвременното широкомащабно производство доведоха до широкото използване на електронни компютри, развитието на автоматизирани системи за управление, което изискваше създаването на нов математически апарат и икономически и математически методи.

1. Информационно осигуряване на процеса на разработване на управленски решения.

Информация(от латински Informatio - изясняване, представяне) - отчуждено знание, изразено на определен език под формата на буквени знаци, записани на материален носител, достъпни за възпроизвеждане без участието на автора и прехвърлени в публични комуникационни канали (публикувани).

В съвременните условия се превърна в важна област Информационна поддръжка, което се състои в събиране и обработка на информация, необходима за вземане на разумни управленски решения. Предаване на информация за позицията и дейността на фирмата към най-високо нивоуправлението и взаимният обмен на информация между всички взаимосвързани подразделения на компанията се осъществяват на базата на съвременни електронни компютри и други технически средства за комуникация.

В дейност големи фирми, особено тези с много клонове в отдалечени места, трансферът на информация е незаменим и първостепенен фактор за нормалното функциониране на компанията. В същото време осигуряването на ефективност и надеждност на информацията е от особено значение. За много фирми вътрешната информационна система решава проблемите на организацията технологичен процеси е индустриален. Това е мястото, където играе информацията важна роляв предоставянето на информация за вземане на управленски решения и е един от факторите, които намаляват производствените разходи и повишават неговата ефективност. Прогнозирането на пазарните процеси играе специална роля. От голямо значение е информацията за възникването в процеса на производство на отклонения от планираните показатели, изисквани от приетите експлоатационни решения.

Информацията служи като основа за изготвяне на съответните доклади, отчети, предложения за разработване и приемане на управленски решения.

• краткост, яснота на формулировката, навременност на получаване;
• задоволяване на нуждите на конкретни мениджъри;
• точност и надеждност, правилен подбор на първична информация, оптимална систематизация и непрекъснатост на събирането и обработката на информацията.

За адекватно представяне на ситуацията по правило се използват не само количествени, но и качествени данни. Това се постига с помощта на експертни технологии, широко използвани в процесите на вземане на решения.

Получената информация за ситуацията на вземане на решение трябва да бъде надеждна и достатъчно пълна. Неточната или недостатъчно пълната информация може да доведе до погрешни и неефективни решения. Въпреки това, не по-малко трудности възникват при наличието на излишна информация, тъй като възниква проблемът с избора на информация, която наистина представлява интерес и е важна за своевременното приемане на ефективно управленско решение.

При получаване и обработка на информация за ситуацията, вземане на решения е препоръчително да се подготви аналитичен материал, който отразява основните характеристики и тенденции в развитието на ситуацията. Разбира се, такъв аналитичен материал трябва да бъде изготвен от специалисти с достатъчно познания и опит в областта, към която принадлежи ситуацията за вземане на решение.

1.3. Видове информационни технологии

При организиране на събирането и регистриране на данни на принципа на последователни решения, различни видовеинформационни технологии:

• събиране и регистриране на данни директно в производствения процес (по разходни центрове) под формата на единен документ и използване на централен компютър за агрегиране на данни; обработка на данни в диалогов режим за изчисляване на индикатори на терминала;
• получаване на безплатен документ, използване на машинночетим носител на информация (например флопи дискове), обработка на данни в производствения отдел на персонални компютри.

Решаването на проблемите с въвеждането на нови технологии изисква интегриран, многостранен подход. Важно е не само да се изследват техническите, икономическите и организационните аспекти на проблема, но и да се вземе предвид влиянието на въвеждането на нови технологии върху позицията на работника в производствения процес. По-специално е необходимо да се анализира трудови функциислужител, неговия начин на действие, умения, способности, условия на труд. Много е трудно да се оценят трудовите и социално-икономическите фактори.

Технологията на информационната дейност включва: създаване на система от записи (цифрова и текстова информация) с помощта на средства компютърна технология; използване на формуляри като носители на информация; формиране на база данни; създаване на пакети с приложения.

1.4. Подготовка за вземане на решения в управленската АИС

Днешният бизнес изисква все повече и повече гъвкавост. По време на период на бърза пазарна промяна, по-кратки цикли за продукти и услуги, нестабилност потребителско търсеневажен е фундаменталният характер на информационната база за вземане на решения и контрол върху тяхното изпълнение. Традиционните хартиени носители служат като ясна пречка за въвеждането на съвременни технологии за управление. В тази връзка, използването на съвременни методи за събиране, обработка. Съхраняването и представянето на информация за управленски решения е един от най-важните лостове за развитие на бизнеса.

1. Анализ и вземане на управленски решения .

2. 1. Анализ и вземане на управленски решения при условия на сигурност .

Това е най-простият случай: известен е броят на възможните ситуации (варианти) и техните резултати. Трябва да изберете една от наличните опции. Степента на сложност на процедурата за подбор в този случай се определя само от броя на алтернативните възможности. Нека разгледаме две възможни ситуации:

а) Има два възможни варианта;

В този случай анализаторът трябва да избере (или да препоръча да избере) една от двете възможни опции. Последователността на действията тук е следната:

• определя се критерият, по който ще бъде направен изборът;
• методът на „директно преброяване“ изчислява стойностите на критерия за сравняваните опции;
• за избор се препоръчва опцията с най-добра стойност на критерия.

Има различни методи за решаване на този проблем. По правило те се разделят на две групи:

методи, базирани на дисконтирани оценки;

методи, базирани на счетоводни оценки.

Първата група методи се основава на следната идея. Паричните приходи, идващи в предприятието в различни моменти от време, не трябва да се сумират директно; могат да се сумират само елементите на намаления поток. Ако обозначим F1,F2,....,Fn като прогнозиран дисконтов фактор за дисконтирания паричен поток по години, тогава i-ти елементдадено паричен поток Pi се изчислява по формулата:

Pi = Fi / (1+ r) i

където r е дисконтовият фактор.

Целта на дисконтовия фактор е временно подреждане на бъдещи парични постъпления (доходи) и привеждането им към текущия момент във времето. икономически смисълна това представяне в следното: значимостта на прогнозираната стойност на паричните постъпления през i години (Fi) от позицията текущ моментще бъде по-малко или равно на Pi. Това също така означава, че за инвеститора сумата Pi в даден момент от време и сумата Fi за i години са еднакви по стойност. Използвайки тази формула, е възможно да се приведе в сравнима форма оценка на бъдещите приходи, които се очаква да бъдат получени за няколко години. В този случай дисконтовият фактор е числено равен на лихвения процент, определен от инвеститора, т.е. относителната сума на възвръщаемост, която инвеститорът иска или може да получи от капитала, който инвестира.

И така, последователността от действия на анализатора е следната (изчисленията се извършват за всяка алтернатива):

• размерът на необходимата инвестиция се изчислява ( експертен преглед), ИНТЕГРАЛНА СХЕМА;
• прогнозна печалба (парични постъпления) по години Fi;
• задава се стойността на дисконтовия фактор r;
• определят се елементите на намаления поток Pi;
• нетният настоящ ефект (NPV) се изчислява по формулата:

NPV= E Pi - IC

• Сравняват се стойностите на NPV;
• предпочитание се дава на опцията, която има по-голяма NPV (отрицателна стойност на NPV показва икономическата нецелесъобразност тази опция) .

Втората група методи продължава да използва прогнозни стойности на F в изчисленията. Един от най прости методитази група - изчисляване на периода на изплащане на инвестицията. Последователността на действията на анализатора в този случай е следната:

• изчислява се стойността на необходимите инвестиции, IC ;
• прогнозна печалба (парични постъпления) по години, Fi ;
• избира се опцията, натрупаната печалба от която за по-малък брой години ще изплати направените инвестиции.

б) Броят на алтернативите е повече от две.

Процедурната страна на анализа става много по-сложна поради множеството опции; техниката на „директно преброяване“ в този случай практически не е приложима. Най-удобният изчислителен апарат са методите за оптимално програмиране (в този случай този термин означава „планиране“). Има много от тези методи (линейни, нелинейни, динамични и др.), но на практика в икономически изследваниясамо линейното програмиране придоби относителна популярност. По-специално, разгледайте транспортния проблем като пример за избор на оптимален вариант от набор от алтернативни. Същността на проблема е следната.

Има n точки на производство на някои продукти (a1,a2,...,an) и k точки на тяхното потребление (b1,b2,....,bk), където ai е обемът на продукцията на i - bj е обемното потребление на j -тата точка на потребление. Разглеждаме най-простата, така наречената „затворена задача“, когато общите обеми на производство и потребление са равни. Нека cij са разходите за транспортиране на единица продукция. Необходимо е да се намери най-рационалната схема за свързване на доставчиците с потребителите, като се минимизират общите разходи за транспортиране на продуктите. Очевидно броят на алтернативните опции тук може да бъде много голям, което изключва използването на метода „директно преброяване“. Така че трябва да решим следния проблем:

E E Cg Xg -> мин

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известни са различни методи за решаване на този проблем - разпределителният метод на потенциалите и др. По правило за изчисления се използва компютър.

Когато се извършва анализ при условия на сигурност, могат успешно да се прилагат методи за компютърна симулация, които включват множество компютърни изчисления. В този случай се изгражда симулационен модел на обект или процес ( компютърна програма), съдържащ b-тия брой фактори и променливи, чиито стойности варират в различни комбинации. Така машинната симулация е експеримент, но не в реални, а в изкуствени условия. Въз основа на резултатите от този експеримент се избират една или повече опции, които са основни за вземане на окончателно решение въз основа на допълнителни формални и неформални критерии.

2. 2. Анализ и приемане на управление

решения под риск.

Тази ситуация се среща най-често в практиката. Тук те използват вероятностен подход, който включва прогнозиране на възможни резултати и приписване на вероятности за тях. При това те използват:

а) известни, типични ситуации (като - вероятността гербът да се появи при хвърляне на монета е 0,5);

b) предишни вероятностни разпределения (например вероятността за дефектна част е известна от извадкови проучвания или статистика от предишни периоди);

в) субективни оценки, направени от анализатора самостоятелно или с участието на група експерти.

Последователността на действията на анализатора в този случай е следната:

• прогнозират се възможните резултати Ak , k = 1 ,2 ,....., n;
• на всеки резултат се приписва съответна вероятност pk и

E pk = 1

• избран е критерий (например максимизиране на математическото очакване на печалбата);
• избрана е опцията, която отговаря на избрания критерий.

Пример:има два инвестиционни обекта с еднакъв прогнозен необходим размер капиталови инвестиции. Стойността на планирания доход във всеки случай не е сигурна и е дадена под формата на вероятностно разпределение:

Проект А		Проект Б
	Вероятност		Вероятност

Тогава математическото очакване на приходите за разглежданите проекти ще бъде съответно равно на:

Y (Да) = 0. 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

Y (db) \u003d 0. 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

Следователно проект Б е по-предпочитан. Все пак трябва да се отбележи, че този проект също е относително по-рисков, тъй като има по-голяма вариация в сравнение с проект А (диапазон на вариация на проект А - 2000, проект Б - 6000).

В по-сложни ситуации при анализа се използва така нареченият метод за конструиране на дървото на решенията. Нека да разгледаме логиката на този метод, използвайки пример.

Пример:мениджърът трябва да вземе решение относно целесъобразността на закупуването на машина M1 или машина M2. Машината M2 е по-икономична, което осигурява по-висок доход на единица продукция, но е по-скъпа и изисква сравнително големи режийни разходи:

	фиксирани цени	Оперативен доход на единица продукция
Машина М1
Машина М2

Процесът на вземане на решение може да се извърши на няколко етапа:

Етап 1 .Дефиниране на целта.

Като критерий е избрано максимизирането на математическото очакване на печалбата.

Етап 2.Определяне на набор от възможни действия за разглеждане и анализ (контролирани от вземащия решение)

Мениджърът може да избере една от двете опции:

a1 = (закупуване на машина M1)

a2 = (закупуване на машина M2)

Етап 3 .Оценка на възможните резултати и техните вероятности (са произволни).

Мениджърът оценява възможните варианти за годишно търсене на продукти и съответните им вероятности, както следва:

x1 = 1200 единици с вероятност 0. 4

x2 = 2000 единици с вероятност 0. 6

Етап 4 .Оценка на математическото очакване на възможния доход:

1200 20 * 1200 - 15000 = 9000

0.6 2000 20 * 2000 - 15000 = 25000

1200 24 * 1200 - 21000 = 7800

М2 0.6 2000 24 * 2000 - 21000 = 27000

E (Да) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

E (db) \u003d 7800 * 0. 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

По този начин вариантът с покупката на машината M2 е икономически по-изгоден.

2.3. Анализ и приемане на управленски решения в условия на несигурност.

Тази ситуация е разработена на теория, но формализираните алгоритми за анализ рядко се използват на практика. Основната трудност тук е, че е невъзможно да се оценят вероятностите за резултати. Основният критерий - максимизиране на печалбата - не работи тук, така че се използват други критерии:

• maximin (максимизиране на минималната печалба)
• minimax (минимизиране на максималните загуби)
• maximax (максимизиране на максимална печалба) и др.

2.4. Анализ и вземане на управленски решения при конфликт.

Най-сложният и малко разработен анализ от практическа гледна точка. Подобни ситуации се разглеждат в теорията на игрите. Разбира се, на практика тази и предишните ситуации са доста често срещани. В такива случаи те се опитват да ги сведат до една от първите две ситуации или използват неформализирани методи за вземане на решение.

Оценките, получени в резултат на прилагане на формализирани методи, са само основа за вземане на окончателно решение; в този случай могат да се вземат предвид допълнителни критерии, включително такива от неформален характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Въз основа на всичко казано по-горе можем да направим следното заключение: поставеният проблем, тоест осигуряването на процеса на вземане на решение с информация, която отговаря на всички изисквания, е напълно разрешима. В момента този проблем се решава чрез използване на съвременни електронни компютри, създаване на различни бази данни, експертни системи и системи за подготовка на решения. Такива методи го правят доста лесно и най-важното, бързо събират, обработват и анализират съществуваща информация. Те също така дават възможност за значително улесняване на процеса на вземане на решения от мениджърите на всички нива. Внедряването на описаните по-горе системи изисква доста големи инвестиции, но те несъмнено се изплащат с лихва. Наред с всички предимства, това решение на проблема има и своите недостатъци. Един от тези недостатъци е необходимостта мениджърите да получат нови знания, за да използват предложените инструменти най-ефективно, което отнема доста време. От друга страна, пълната автоматизация на процеса на вземане на решения поражда много социални проблеми, по-специално води до намаляване на времето, прекарано в общуване с други хора. И това, от гледна точка на психологията, има лош ефект върху психологическото състояние на човек и намалява желанието му да работи в такъв режим и следователно до намаляване на ефективността на работата.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Герчикова И.Н. Управление. Учебник - М.: Контакт, - 1994
2. Информатизация на системите за управление и вземане на решения в бизнеса: социални и методологически аспекти. М.: 1994 г
3. Литвак Б.Г. Управленски решения
4. Кармински А.М., Нестеров П.В. Бизнес информатизация. - М.: Финанси и статистика, 1997
5. Ойхман Е.Г., Попов Е.В. Реинженеринг на бизнеса: реинженеринг на организацията и информационни технологии. - М.: Финанси и статистика, 1997
6. Фатхутдинов Р.А. Разработване на управленско решение: Учебник за ВУЗ. - 2-ро изд., доп. - М .: ЗАО "Бизнес училище" Intel - Синтез ", 1998 г. - 272s.