Специфични функцииконтролите са свързани със спецификата на контролния обект. Разпределението на специфични управленски функции е необходимо за организацията на управлението, формирането на персонала и организационна структура.
Тъй като специфичните функции възникват в резултат на налагането на общи контролни функции върху спецификата на контролните обекти, списъкът с такива функции зависи от списъка с контролни обекти и нивото на разлагане на самите функции.
Ресурсите, процесите и резултатите могат да действат като обекти на управление.
Ориз. 5.42. Представяне на обектите на конкретни функции на управление
Тази класификация представя организацията като набор от входове, изходи и процеси за трансформиране на входните ресурси в изходни резултати. Но в края на краищата системата може да се разглежда от други позиции, детайлизирайки вътрешната среда на организацията по нейните компоненти (цели, цели, структура, технология, персонал).
Можете да обмислите налагането на общи управленски функции върху функционалните области на управление (стратегическо управление, маркетинг, управление на иновациите, управление на персонала, финансово управление, управление на производството), които се откроиха в процеса на разделението на труда в управлението като независими области на работа. Това също ще даде представа за съвкупността от специфични управленски функции.
По отношение на първата класификация на специфични функции за управление могат да се разграничат функциите за управление на ресурсите, функциите за управление на процесите и функциите за управление на резултатите.
Функции за управление на ресурсите. Организациите в хода на своята дейност използват материални, трудови, финансови, информационни, технологични и други ресурси. Съответно се разграничават специфични функции:
Управление на инвентара;
Финансово управление;
Управление на персонала и др.
Функции за управление на процеси. Във всяка организация има много процеси, вариращи от най-общия процес на управление до по-специфични: процесите на изпълнение на общи функции за управление, комуникационни процеси, вземане на решения и производствен процес. Най-важните части от производствения процес са доставката, производството и търговията с продукти. В съответствие с това се разграничават специфични управленски функции:
Управление на логистиката;
Основно управление на производството;
Управление на спомагателно производство;
Управление на производството на услуги;
Подобряване на управлението;
Управление продажби;
Управление на маркетинга и др.
Функции за управление на резултатите.Резултатите (изходът на системата) включват: печалба, рентабилност, обеми на производство и продажби, разходи, качество на продукта и др. Съответно се разграничават специфични функции:
Контрол на качеството;
управление на представянето;
Управление на разходите и др.
Литература за подготовка на лекцията:
1. Lafta, J. K. Теория на организацията: учебник / J. K. Lafta. – М.: Проспект, 2005.
2. Управление: управление организационни системи: урок/ П.В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова. - М .: изд. "Омега-Л", 2008 г.
3. Райченко А.В. Общо управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Теория на управлението: учебник / изд. Ю. В. Василиев, В. Н. Парахина, Л. И. Ушвицки. - 2-ро изд., доп. - М. : Финанси и статистика, 2008.
Тема 5.2. Планирането и организирането като функции на управлението
Концепцията и видовете планиране. Етапи на плановата функция. Принципи за осъществяване на плановата функция.
Планирани стратегии. Планиране на изпълнението на стратегията.
Понятието организация като функция на управление. Етапи на функциониране на организацията. Принципи за осъществяване на функцията на организацията. Делегирането на правомощия като важна част от функцията на организацията.
По-ясни видове планиране
Всяка от четирите управленски функции е жизненоважна за организацията. В същото време планирането като управленска функция осигурява основата на други функции, а функциите на организация, мотивация и контрол са насочени към изпълнението на тактическите и стратегически планове на организацията. Планирането е процесът на разработване на план, който определя какво трябва да се постигне и с какви лостове, в съответствие с времето и пространството.
Задачи за планиране:
1) осигуряване на целенасоченото развитие на организацията като цяло и всички нейни структурни подразделения;
2) перспективна ориентация и ранно разпознаване на проблемите на развитието. Планът очертава желаното бъдещо състояние на съоръжението и предвижда конкретни мерки, насочени към подпомагане на благоприятните тенденции или ограничаване на негативните;
3) координиране на дейностите на структурните подразделения и служителите на организацията. Координацията се осъществява като предварително съгласуване на действията при подготовката на плановете и като координиран отговор на възникващи пречки и проблеми при изпълнението на плановете;
4) създаване на обективна база за ефективен контрол. Наличието на планове позволява обективна оценка на дейността на предприятието чрез сравняване на действителните стойности на параметрите с планираните по принципа "факт-план";
5) стимулиране на трудовата активност на работниците. Успешното изпълнение на планираните цели е обект на специално стимулиране и основа за взаимно разплащане, което създава ефективни мотиви за продуктивна и координирана дейност на всички участници;
6) Информационна поддръжкаслужители на организацията. Плановете съдържат важна информация за всеки участник относно целите, прогнозите, алтернативите, сроковете, ресурсите и административните условия за работа.
IN родна практикаНаследството от твърдо централизирана система на държавно планиране, формализирането на структурите и липсата на свобода на планиране породи стереотип на консервативно мислене за планиране, което често води сега до отхвърляне на планираната дисциплина в предприятията и одобрение на концепцията за динамично импровизация.
IN чужда практикав добре функциониращи организации обикновено се постига разумен компромис между директивата за планиране на администрацията и оперативната импровизация на мениджъра. Това се осигурява по-специално от прилагането на принципите на планираната дейност.
За да се вземат предвид възможните промени във външната среда при планирането, организациите използват методи за прогнозиране. Икономическото прогнозиране е прогнозиране на хода на икономическото развитие за предстоящия период за определена организация.
При планирането се разработва набор от мерки, които определят последователността на постигане на конкретни цели, като се вземе предвид най-ефективното използване на ресурсите от всяка производствена връзка. Благодарение на планирането функциите на отделните структурни единици са свързани технологична последователност: проучване и развитие, производство, продажби. Резултатът от процеса на планиране в организацията е система от взаимосвързани документи – планове.
Планът е в основата на дейността на организация от всякаква форма на собственост и размер; съдържа указания към кого, каква задача и по кое време да се реши, какви ресурси трябва да бъдат разпределени за решаването на всяка задача.
Всеки тип планиране се различава по състава на задачите за решаване, използваната информация, планираните параметри и степента на тяхната детайлност, методите за извършване на планирани изчисления.
Продуктово-тематичното планиране се състои във формирането на план за развитие на организацията (план за диверсификация, план за ликвидация, план за изследване), който определя мерки за актуализиране на продуктите, подобряване на технологията и организиране на производството. На производствения етап този тип планиране включва разработване и оптимизиране производствени програмипредприятия и магазини.
Планирането на ресурсите включва изчисления на материали, труд и финансови ресурсинеобходими за изпълнение на номенклатурно-тематични задачи, както и оценка на икономическите резултати и ефективността на организацията.
планиранесе състои в планиране на обхвата на работа, натоварване на отдели и изпълнители, изграждане календарни графициизвършване на работа по отделни изпълнители, отдели, проекти и съвкупността от планирана работа, графици за товарене на техника и изпълнители, разпределение на работата по отделни календарни периоди.
Стратегическото планиране се състои в определяне на мисията на организацията на всеки етап от нея жизнен цикъл, формирането на система от цели на дейност и стратегии на поведение. Стратегическото планиране обикновено се фокусира върху период от пет или повече години.
Тактическото планиране се състои в намиране и съгласуване на най-ефективните начини и средства за изпълнение на възприетата стратегия за развитие на организацията.
Съставът и комбинацията от различни видове планове в рамките на една организация се формират въз основа на възприетата в нея концепция за планиране. Най-важните фактори, които определят системата от планове в организацията, са организационната структура и профил на организацията, съставът на текущите производствени процеси, нивото на сътрудничество при тяхното изпълнение, мащабът и постоянството на дейностите.
Планирането в предприятието се извършва от плановици и мениджъри различни нива. Качеството на планирането зависи от компетентността на мениджърите на всички нива на управление, тяхната квалификация, както и от информационната поддръжка.
Големи организации, като правило, планирайте "отгоре надолу". Планирането се осъществява на висшето ниво на управление и има характер на директива за по-ниските нива на управление. Топ мениджмънтуправлението определя целите, основните насоки и основните икономически задачи на развитието на организацията. Pla на всяко по-ниско ниво на управление, те се уточняват, като се вземат предвид възможностите на всяко звено.
Планирането винаги се ръководи от данните от минали години, но се стреми да определи и контролира развитието на предприятието в бъдеще. Следователно надеждността на планирането зависи от точността на действителните показатели за минали периоди. За точно планиране е необходимо да се получи възможно най-достоверна информация за пазара и дейността на предприятието. Тази информация се предоставя от счетоводство и обширна статистическа база.
Етапи на плановата функция
Планирането е един от най-важните процеси на създаване управленски решенияв предприятието, се състои от отделни етапи и процедури за тяхното изпълнение, които са в определена логическа връзка и се извършват в постоянно повтаряща се последователност, образувайки специфичен планиран цикъл в предприятието.
Процесът на планиране, независимо от вида на плановете, включва три етапа:
Постановка на плановия проблем;
Разработване на план;
Изпълнение на планираното решение.
Етапът на поставяне на проблема за планиране включва формиране на цел и анализ на проблема за планиране. Конкретното изразяване на плановите цели зависи от вида на разработваните планове. Анализът на проблема се състои в изучаване и сравняване на действително постигнатото или очакваното състояние на обекта на планиране към момента на разработване на плана с необходимото целеви стойностипараметри.
Етапът на разработване на плана предвижда формирането на възможни варианти за решаване на проблема с планирането, прогнозиране на възможните последици от тяхното изпълнение за организацията и > оценка на вариантите и вземане на планирано решение.
Етапът на изпълнение на планираното решение се състои в довеждане на планираното решение до изпълнителите под формата на планирани цели за стандарти и показатели.
Стратегическо планиране
В момента повечето директори на местни предприятия концентрират усилията си върху решаването на текущи проблеми, оперативното управление и съответно краткосрочно планиране. Въпросите на дългосрочното развитие често са встрани от икономическата активност. Организация на системата стратегическо планиранев компанията - не почит към модата, дошла от Запада, а жизненоважна необходимост.
Основният принцип на стратегическото планиране е адаптивността, което предполага наличието на алтернативен план и стратегия, към които организацията се движи. Това е отговорът на организацията на промените във външната среда.
Стратегическото планиране е набор от действия и решения, взети от мениджъра, които водят до разработването на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организацията да постигне целите си.
Стратегията (на гръцки strategos - изкуството на генерала) е оптимален набор от правила и техники, предназначени за постигане на целите на организацията и реализиране на нейната мисия.
Процесът на стратегическо планиране е показан на фиг. 5.1. На първия етап организацията трябва да формулира своята мисия. Мисията на организацията определя нейния статут, декларира принципите на нейното функциониране, изявленията, истинските намерения на нейните лидери. Това е най обща целпредприятие, което изразява причината за съществуването му. Той показва накъде ще бъдат насочени усилията и какви ценности ще бъдат приоритетни.
Описание на стоките (услугите), предлагани от организацията;
Дефиниране на основните потребители, клиенти, потребители;
Целите на организацията са оцеляване, растеж, доходност и др.;
Технология: характеристики на оборудването, технологични процеси, иновации в областта на технологиите;
Философия: изразява основните възгледи и ценности на организацията;
Вътрешна концепция, която описва собственото мнение на компанията за себе си, източниците на нейната сила, факторите за оцеляване;
Външният имидж на компанията, нейният имидж, акцентиращ върху икономическите и социална отговорносткомпании към партньори, потребители, общество като цяло.
Значението на мисията за дейността на организацията се състои в това, че тя:
Това е основата за всички планирани решения на организацията, за по-нататъшно определяне на нейните цели и задачи;
Помага да се съсредоточат усилията на служителите върху избрания отдел, обединява действията им;
Осигурява разбиране и подкрепа сред външните участници в организацията (социална среда).
При определяне на мисията трябва да се определи срокът, в който тя трябва да бъде изпълнена. Крайният срок за изпълнение на мисията трябва да е видим, за да може сегашното поколение работници да види резултатите от своя труд.
Втората стъпка в стратегическото планиране е да се определят целите на организацията. Създават се в рамките на мисията, изразяват отделни специфични области от дейността на организацията; подкрепя всяко бизнес решение; служи като ориентир за формиране на конкретни планови показатели.
Целите на една организация могат да бъдат:
Намаляване на разходите за производство и дистрибуция;
Увеличаване (задържане) на дела във вътрешния и външни пазари;
Растеж на капитализацията на организацията (пазарна стойност на акциите);
Повишаване нивото на инвестиционна привлекателност на организацията;
Природни забележителности организационно развитие(например разпределението на стратегическите бизнес единици, преходът от линейна към дивизионна организационна структура на управление);
Изискванията към целите са:
специфичност и измеримост;
Ориентация във времето;
Достижими: Целите трябва да са реалистични;
Съвместимост на целите на организацията като цяло и целите на нейните отдели.
След като сте определили стратегически цели, е важно да ги приоритизирате, да ги степенувате, тъй като няма начин да решите всички проблеми едновременно. Една от най-честите причини за провал на планирането е липсата на ясна и обмислена цел. Основната задача при стратегическото планиране е адаптирането на организацията към външната среда. Необходимо условиеуспешните действия за адаптиране на организацията към външната среда е ясно познаване на ситуацията, нейните възможности и опасностите, които я дебнат. P1 анализ на външната среда, на първо място, обърнете внимание на промените, които могат да повлияят на стратегията на организацията, както и фактори, които, от една страна, могат да създадат сериозна опасност за дейността на организацията, а от друга страна , отварят допълнителни възможности за това. Обикновено се вземат предвид икономически, технологични, конкурентни, пазарни, социални, политически, международни фактори.
Анализът на вътрешната среда ви позволява да прецените дали компанията има вътрешната сила да се възползва от възможностите и какви вътрешни слабости могат да усложнят бъдещи проблеми, свързани с външни заплахи. Анализът се основава на проучване на ръководството на следните функционални области:
маркетинг;
Финанси;
производство;
Персонал;
Организационна култура и имидж на организацията.
В резултат на това ръководството идентифицира онези области, които изискват незабавна намеса, и тези, на които може да се разчита при разработването и прилагането на стратегията на организацията.
Планиране на изпълнението на стратегията
Стратегическото планиране има смисъл само когато е внедрено в управлението на организацията. Изпълнението на стратегията включва изпълнението на редица краткосрочни (тактически) планове и разработването на контролен механизъм.
тактически плановетрябва да бъдат свързани помежду си и да съответстват на съдържанието на стратегията като цяло във всички основни функционални области стопанска дейностпредприятия.
В процеса на тактическото планиране се разработват процедури – конкретни мерки, стъпки, действия за реализиране на стратегията в конкретна ситуация.
Една от основните задачи на планирането на изпълнението на стратегията е ефективното разпределение на ресурсите. Бюджетът се използва, за да се определи какви ресурси са налични и как най-добре да бъдат разпределени. Бюджет - метод за разпределяне на ресурсите за постигане на целите.
Първата стъпка в бюджетирането е количествено определяне на наличните ресурси и необходимостта от тях за постигане на целите на организацията (обикновено се прави в брой, но е възможно да се оцени и в натура).
Втората стъпка е подготовката от отделите на предложения за използване на наличните ресурси (разчети, бюджети на отдели) за определен периодвреме (тримесечие, семестър, година).
Третата стъпка е анализ и оценка от страна на ръководството на бюджетните предложения и тяхното коригиране по звена въз основа на указания на ръководството.
Четвъртата стъпка е подготовката на окончателния бюджет (разпределение на ресурсите).
Контролът върху изпълнението на стратегията се основава на планирането и трябва да бъде тясно свързан с него, за да бъде ефективен.
Метод на управление, който съчетава планиране и контрол в сложна област човешки ресурси, е управление чрез цели. Освен това този метод помага да се преодолеят някои от негативните ефекти на контрола върху поведението на служителите. Фокусът на „управлението чрез цели“ е върху опитите да се предвиди и повлияе на бъдещето, а не да се реагира и действа „после факта“.
П. Дракър е първият, който публикува тази концепция. Той вярваше, че всеки лидер в една организация, от най-високия до най-ниския, трябва да има ясни цели, които осигуряват подкрепа за целите на по-високо ниво.
Процесът на управление по цели се състои от следните стъпки:
Разработване на ясни, кратки формулировки на целите;
Планиране на действия за постигане на целите;
Систематичен контрол, измерване и оценка на резултатите от работата;
Коригиращи действия за постигане на планираните резултати.
Развитие на целите. П. Дракър, Д. Макгрегър са твърдо убедени, че подчинените трябва да вземат активно участие в разработването на собствените си цели, базирайки ги на целите на своите лидери. Въпреки това, както показват чуждестранни изследвания, участието на подчинените и мениджърите в разработването на техните цели намалява от по-високи към по-ниски нива на управление.
В процеса на определяне на целите е необходима двупосочна комуникация, за да се разберат очакваните резултати от работата и да се получи подкрепата на мениджърите в области като информация, изясняване на правомощия и отговорности, хоризонтална и вертикална координация, финансиране, материали, оборудване, трудови ресурсии т.н.
Планирането на действие се занимава с определяне какво, кой, кога, къде и колко е необходимо за постигане на целите.
Етапите на фазата на планиране на действие са както следва:
1) определяне на основните задачи и мерки;
2) създаване на звена, участващи в изпълнението им, и взаимоотношенията им във времето;
3) делегиране на съответните правомощия на отдели;
4) оценка на времето, изразходвано за основните операции;
5) определяне на ресурсите за всяка операция;
6) проверка на сроковете и коригиране на плановете за действие.
Механизмът за оценка и контрол трябва да включва:
Дефиниране на критерии за оценка на резултатите;
Съпоставка на реалните показатели с планираните;
Анализ на отклоненията между тях;
Нанасяне на корекции в стратегията, ако е необходимо.
Коригиращите действия са последната стъпка в процеса на контрол. Ако целите не бъдат постигнати, е необходимо да се променят факторите на вътрешната среда; ако бъдат постигнати, процесът на управление по цели може да започне отново. Процесът на управление е описан по-подробно в Глава 18.
Последният етап от стратегическото планиране е оценката стратегически план. Знаейки какви конкретни мерки ще са необходими за изпълнение на стратегията, какви средства са необходими за това, е възможно и необходимо да се оцени възможността и целесъобразността от прилагането на тази стратегия.
Когато оценявате стратегическия план, трябва да определите:
Съвместима ли е стратегията с възможностите на организацията;
Приемлива ли е възприетата степен на риск;
Разполага ли организацията с достатъчно ресурси за изпълнение на стратегията;
Отчита ли стратегията външни заплахи и възможности;
Това ли е най-добрият начин за използване на ресурсите на фирмата?
Стратегията трябва постоянно да се оценява, т.к
настъпват изменения във външните и вътрешна средаорганизации. Резултатите от оценката могат да послужат като основа за преразглеждане на мисията на организацията, стратегическите цели или стратегията, която се прилага.
Съдържанието и връзката на основните управленски функции
Контролни функции- Това определени видовеуправленска дейност, обособена в процеса на специализация на управленския труд.
Управленските функции са обективни по природа, така че тяхното прилагане трябва да се основава на познаване на принципите на управление и отчитане на конкретната ситуация. Те са универсални, т.к характеризира всеки процес на управление.
За изпълнение на управленски функции трябва да се създадат управленски позиции и организационна структура на управление, за да се установи кой точно изпълнява функциите и как управленските служители взаимодействат помежду си.
Контролните функции се разделят на 2 групи: - общи (основни); - специален.
Общи контролни функциисе извършват във всяка производствена система и на всяко ниво на управление. Целият процес на управление се представя като верига от последователни, циклично повтарящи се общи функции: планиране, организация, мотивация и контрол.
Функцията на планиране е управленска дейност, която осигурява разработването на цели и задачи за управление на организацията, както и определяне на начините за изпълнение на плановете за постигане на целите. Цел на планирането- това е дефиницията на бъдещото състояние, тенденциите и перспективите за развитие на обекта на управление. Планирането установява връзки между текущото състояние на нещата в предприятието и това, което трябва да бъде постигнато в бъдеще, което ще позволи реализирането на представените възможности и минимизиране на бъдещите рискове. Резултатът от изпълнението на функцията за планиранее - план.
Функцията на организацията е управленска дейност, която се състои в установяване на взаимоотношения между всички отдели, работни места и служители и координиране на техните действия. Цел на организационната функция- формиране на структурата на субекта и обекта на управление, както и техните взаимоотношения. Функцията на организацията всъщност е да формира управляващите и управляваните подсистеми на даден бизнес субект, както и да установява връзки между тези подсистеми. Съдържанието на функцията на организациятав управлението се разкрива чрез такива понятия като: "департаментизация", "делегиране", "обхват на контрол", "централизация и децентрализация на управлението", регулиране. Резултатът от организационната функцияе създаването на организационна структура за управление на предприятието и процес на организационно управление.
Мотивация - процесът на насърчаване на служителите и самите тях да активно трудова дейностза постигане на лични цели и целите на предприятието, т.е. създаване на вътрешни (психологически) стимули за работниците да работят. Основните тук са: интерес към работа, потребност от трудова дейност, удовлетворение от работата. Цел на мотивацията- насърчаване на служителите за постигане на целите на организацията, като се гарантира тяхната заинтересованост от резултатите от тяхната собствена и съвместна работа. Мотивационна функцияима въздействие върху персонала на предприятието или неговото подразделение под формата на стимули за ефективна работа, социално въздействие, колективни и индивидуални насърчителни мерки и др. Тези форми на въздействие активизират работата на органите за управление, повишават ефективността на цялата система за управление на производството. Основните понятия на теорията на мотивацията са потребности, мотиви, стимули и награди. В момента е разработен голям бройразлични теории за мотивацията. Всички теории за мотивацията са разделени на две групи: съдържателни теории за мотивацията; - теории за процеситемотивация.Тези теории се различават по редица въпроси, но не се изключват взаимно.
Контролът като управленска функция е предназначен да гарантира постигането на целите на организацията чрез систематично представяне на информация за действителното състояние на нещата при изпълнението на планираните цели, решения, регулаторни задачи и инструкции, като анализира тази информация и прави подходящи корекции. Цел на контролае да се предотврати появата на кризи. Контролът включва отчитане, анализ и регулиране. Въз основа на резултатите от счетоводството ръководителят трябва да получи обективна информация за реалното състояние на обекта на управление.
По този начин управленските функции са взаимозависими и взаимосвързани компоненти на управленския процес, различни по своето съдържание и цели. Функциите изразяват рационална форма на разделение на управленския процес според характера и съдържанието на труда, свързан с тях. Всяка функция е присъща на затворен цикъл на работа, обединен от общото им значение и изпълняващ определена роля в управлението на производството. С други думи, управленските функции могат да се характеризират като комплекс от взаимосвързани организационни въздействия на субекта на управление, които са насочени към конкретна област на дейност на обекта на управление и заедно осигуряват постигането на целта на системата за управление.
Основното съдържание на специалните функции на организацията. Връзка между общи и специални функции
Специални функции характеризират процеса на управление в пространството, определяйки неговата насоченост към конкретни аспекти и области на предприятието. В същото време целият процес на управление е разделен на определени области от дейността на организацията, в рамките на които циклите на управление се повтарят и възпроизвеждат.
Съставът на специалните функции се определя от спецификата на предприятието.
ДА СЕ специални функцииуправлението на предприятието включва:
маркетинг, този контролпризова чрез маркетингови дейностиза внедряване на продукта, създаден от организацията, да свърже в единен последователен процес задоволяването на нуждите на клиентите, организацията и постигането на целите на организацията;
Управлението на основното производство предполага, че съответните служби за управление, мениджъри на определено ниво управляват процеса на преработка на суровини, материали и полуготови продукти, влизащи в организацията в продукт, който организацията предлага на външната среда;
Управление на спомагателно производство;
Управление на иновациите;
Управление на изследователска и развойна дейност;
Управление на подготовката на производството;
Управление на покупките;
Управление на счетоводната дейност;
Финансовото управление се състои в това, че управлението управлява процеса на движение финансови ресурсиВ организацията;
Управление на труда и заплатите;
Управление на качеството на продуктите;
Управление продажби;
Управление на капиталното строителство и др.
Съставът на специалните функции се определя от спецификата на предприятието. Общите и специалните функции са взаимосвързани и формират единна система. Изпълнението на всяка специална функция предполага изпълнението на всички общи контролни функции.
Контролни въпроси
1 Какво представлява цикълът на управление?
2 Кои са основните етапи на цикъла на управление?
3 Какво представляват управленските функции?
4 Обяснете защо функциите на управлението заемат ключово място сред другите категории на науката за управление?
5 Какви са разликите между управленските функции, управленските функции и функциите на управленския персонал?
6 На каква основа могат да се класифицират управленските функции?
7 Дайте описание на основните функции на управление и покажете влиянието върху тях на конкретни фактори, характеристики на конкретни управлявани системи.
8 Опишете специалните контролни функции.
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Общи и специални управленски функции. Характеристики на управленския процес. Анализ на практиката за прилагане на функцията за управление в автоцентъра на Hyundai: планиране, организация на управлението, мотивация и контрол. Характеристики на автоцентъра като обект на управление.
курсова работа, добавена на 07/07/2014
Концепцията и историческите предпоставки за възникването и развитието на управленските функции, разпределението на функциите в резултат на разделението и специализацията на труда в областта на управлението. Алгоритъм на управленски роли, общи и специфични управленски функции, тяхната връзка.
тест, добавен на 10/07/2010
Общи, специфични и специални управленски функции, действия, присъщи на всяка от тях. Принадлежност на ръководството към дейността на организацията като цяло или към конкретни етапи производствен процес. Финансово-административни управленски функции.
презентация, добавена на 10/05/2013
Същността и съдържанието на основните управленски функции, критериите за тяхната класификация и място в системата на управление. Ролята на управленските функции при формирането на управленската структура. Подобряване на приложението на управленските функции в общинска организация.
курсова работа, добавена на 21.03.2015 г
Функциите са основната категория на управленската технология. Механизмът за изпълнение на управленските функции. Управленски процеси в организациите. Място и връзка на управленските функции в технологичен процесуправление. Особености на процеса на управление в организацията.
резюме, добавено на 11/09/2011
Теоретична основауправлението и формирането на управлението като наука. Понятието управление и механизъм за управление. Основните компоненти и функции на управлението. Съвременни тенденции в развитието на управлението. Същност и роля на организационната култура на фирмата.
курсова работа, добавена на 13.01.2018 г
Концепцията и класификацията на управленските функции, тяхното съдържание и взаимодействие. Цели и принципи на планирането, основните видове контролни дейности. Характеристики на линейни, коригиращи, ситуационни, търсещи, програмни видове контролен процес.
презентация, добавена на 09.01.2012 г
Тема 6
Контролни функции
В тази тема заинтересованият читател ще намери отговори на следните въпроси:
понятието и значението на управленската функция;
мястото на управленската функция сред категориите управление;
видове управленски функции;
общи (основни) управленски функции;
специфични (специфични) управленски функции;
специални контролни функции;
планирането като управленска функция;
организацията като управленска функция;
лидерството като управленска функция;
мотивацията като функция на управлението;
контролът като функция на управлението;
носители на общи и специфични управленски функции;
взаимосвързаност на управленските функции;
ролята на конкретна управленска функция при създаване на управителен орган;
контролна функция като обект икономически анализ контролна система.
В производствената и икономическата практика (и в икономическата литература) често срещаме изрази: такъв и такъв специалист изпълнява функциите си добре, специалистът не се справя с изпълнението на задълженията си, отделът по персонала изпълнява функциите (разработване на текущи и дългосрочни планове за персонал на предприятието, изучаване на бизнес качествата на специалистите на предприятието с цел набиране на персонал за заемане на вакантни длъжности на мениджъри, издаване на удостоверения за текуща и минала трудова дейност на служителите и др.).
Оказва се, че определени функции се изпълняват както от специалиста, така и от отдела. Освен това в единия случай служителят на административния апарат изпълнява функции, а в другия случай служебни задължения. Какво е това, неточност в израза или някакво противоречие? Нека се опитаме да разберем защо разглеждаме концептуалния апарат на изследваната категория.
6.1. Понятие и значение на контролната функция
Преди да се обърнем към концепцията за контролна функция, нека разгледаме концепцията за функция като цяло.
функция(от лат. functio - изпълнение, изпълнение) има редица значения
дейност, задължение, работа;
работа, извършвана от орган, тяло (функция на черния дроб, слюнчената жлеза);
задължение, кръг от дейности (длъжностни задължения на икономист по труда);
предназначение, роля на един или друг конструктивен елемент (функция на колесника на самолета, скоростна кутия на автомобила);
ролята, която играе определена социална институцияпо отношение на цялото (функция на държавата, семейството в обществото);
зависима променлива (в математиката, физиката).
От разглеждането на концепцията за функция следва, че всяка работа, извършена от отделен служител или звено, може съвсем разумно да се нарече функция. Но поради установените норми и правила, при изготвянето на организационни документи (правила за отдели и длъжностни характеристики на служителите), списъкът на работите, извършвани от отдел, се нарича функции, а списъкът на работите, извършвани от служител - служебни задължения. В последния случай се подчертава, че на длъжностното лице се възлага набор от задължения, за които служителят отговаря, тъй като длъжностната характеристика определя правния статут на служителя.
Сега за контролната функция като специална изследвана категория, общата концепция на която вече сме дали. Остава само да се подчертае спецификата на управленската работа, където се изпълняват управленски функции.
Контролна функция - вид управленска дейност, с помощта на която субектът на управление въздейства върху управлявания обект.
Всички функции, изпълнявани от служителите на предприятието, са разделени на две групи (фиг. 6.1.1.):
Ориз. 6.1.1.
Или иначе контролните функции се изпълняват в управляващата система, а производствените функции - в управляваната система.
Контролната функция отговаря на въпроса кой какво прави или трябва да прави в системата за управление на производството.
Производствени функции - това е дейността на производствения персонал за производство на продукти и услуги.
Стойността на контролната функция.В теорията на управлението на производството въпросът за управленските функции е един от централните. Разкрива същността и съдържанието на управленската дейност на всички нива на управление.
Възникването на управленските функции е резултат от обособяването на целенасочените въздействия, разделението и специализацията на труда в областта на управлението. Съдържанието на управлението е свързано със съдържанието на производството, определя се от него и произтича от него.
Мястото на управленската функция в редица основни категории на науката за управление се определя от следната схема (фиг. 6.1.2.):
Фиг. 6.1.1
Съдейки по схемата на разпределение (виж фигура 6.1.1.), управленската функция заема ключово място сред основните категории на науката за управление. Това предполага, че развитието на структурата, прилагането на методи и инструменти за управление, подборът и разположението на персонала и т.н. трябва да се извършват, като се вземат предвид съставът и съдържанието на управленските функции и ефективността на тяхното изпълнение, т.е. използването на повечето управленски категории включва свързването им с управленски функции.
Контролната функция е специален вид дейност, която изразява насоките за осъществяване на целенасочено въздействие върху контролиран обект.
Два начина за реализиране на контролната функция. Формирането на контролната система и въздействието върху управляваната система са две направления за осъществяване на контролната функция.
Ориз. 6.2.1.
Тези две области са в постоянна комуникация и взаимодействие, тяхното единство характеризира стабилността и корелацията на производствения процес и процеса на управление.
Дефиниране на обекта на управление.По принцип всяка конкретна съвместна производствена и икономическа дейност може да служи като обект на видеоконтрол. Но тъй като видовете дейности в отделна производствена система са много разнообразни и техният брой е голям, препоръчително е да се отделят само структурно отделни производствени връзки като обект на управление.
Контролният обект е структурно обособена производствена единица, която изпълнява един от етапите или част от етапа на производствения и икономически процес и е приемник на целенасочено контролно действие.
Производствено-стопанската дейност на предприятието може да бъде разделена на три етапа и осем етапа (обекта):
1. Подготвителният етап включва три етапа (обекти):
1) научно-техническа подготовка на производството;
2) икономическа подготовка на производството;
3) социална подготовка на производството;
2. Производственият етап се състои от три етапа (обекта):
1) основно производство;
2) спомагателно производство;
3) производство на услуги.
3. Последният етап се състои от два етапа (обекта):
1) продажби на продукти;
2) финансова дейност.
Етапите на производствената и икономическата дейност са структурно изолирани и са обект на управление.
От своя страна всеки от етапите може да бъде разделен на по-малки структурно обособени обекти на управление в съответствие с различните нива на системата за управление.
Например, на етапа на научно-техническата подготовка на производството могат да се разграничат следните обекти на управление:
Проучвателна и проектантска работа;
Разработване на технологии за производство на продукти;
Експериментално производство.
6.3. Класификация на контролните функции
Всички контролни функции са разделени на три групи (фиг. 6.3.1.):
Ориз. 6.3.1.
Общи (основни) управленски функции.Те включват:
1) планиране;
2) организация;
3) лидерство;
4) мотивация;
5) контрол.
В управленската литература няма единна класификация на общите (базови) управленски функции. Различните автори наричат тези функции по различен начин и ги номерират от четири до седем. Така функцията "лидерство" се нарича координация и регулиране, а функцията "мотивация" - стимулиране. В допълнение към общи функциичесто включват счетоводство и анализ. Но счетоводството, както ще видим по-долу, има специфична функция, а анализът е един от методите за изследване на икономическите процеси.
И петте общи (основни) контролни функции са подредени в логическа последователност.
Общите управленски функции се изпълняват от ръководителите на управленски звена (отдели, служби) заедно с подчинените им специалисти, както и ръководителите на производствени звена с техните седалища. С други думи, без изключение всички мениджъри и управленски звена изпълняват общи (основни) управленски функции.
Конкретни (специфични) контролни функции. Съдържанието на специфичните управленски функции в различни предприятия отразява спецификата на производството (вид, сложност на производството и продуктите, специализация, мащаб и др.).
Всяка специфична функция е тясно свързана със специален контролен обект. Следователно установяването на количествения състав на обектите на управление служи като основа за определяне на специфични функции на управление, съответстващи на всеки избран обект на управление.
Конкретните функции и присвоените им контроли се формират съгласно следната логическа верига (6.3.2.):
Ориз. 6.3.2.
Броят на специфичните управленски функции в предприятието ще бъде толкова, колкото областите (видовете) производствени и икономически дейности, които служат като обекти на управление. За управление на определена област на дейност се създава ръководен орган (отдел, служба, бюро).
Формулирането на конкретна управленска функция започва с думата "управление". Специфичните управленски функции включват:
управление на научно-техническата подготовка на производството;
основно управление на производството;
управление на спомагателни и обслужващи производства;
управление на качеството на продукта;
управление на труда и заплатите;
управление на персонала;
управление на логистиката;
финансово и кредитно управление;
управление на продуктов маркетинг;
управление на капиталното строителство;
управление на социалното развитие на екипа.
Конкретна функция се възлага на управленски орган (счетоводство, отдел "Личен състав", финансов отдел, планово-икономически отдел и др.), чийто екип е ангажиран с изпълнението на тази функция заедно с участието в изпълнението на всичките пет общи (основни) управленски функции.
Всяка конкретна функция в предприятието е сложна по съдържание и включва пет общи управленски функции (планиране, организация, лидерство, мотивация и контрол) за въздействие върху организационно обособени обекти на управление.
Носители на общи и специфични управленски функции. Носител на общи (основни) управленски функции е цялата система за управление, а носител на специфични (специфични) управленски функции са части (отдели, служби) на системата за управление (фиг. 6.3.3.).
Ориз. 6.3.3.
Функциите на връзките (отдели, служби) на системата за управление, разпределени по отношение на конкретни обекти на управление (области на дейност), представляват съдържанието на конкретни функции, а тези, разпределени по отношение на цялата система за управление, представляват съдържанието на общите функции. По този начин управлението на всеки от избраните обекти се състои от общи и специфични функции.
Специални контролни функции.Това са подфункции (части) на специфични контролни функции. Всяка конкретна функция има възможност да бъде разделена на компоненти (фиг. 6.3.4.):
Ориз. 6.3.4.
От всички компоненти на определена контролна функция засега ще се интересуваме само от подфункция (или отделна работа). Например, конкретна функция "Управление на счетоводството и отчитането" може да бъде разделена на следните подфункции:
Отчитане на предметите на труда;
Счетоводно отчитане на ДМА;
Отчитане на оборотния капитал;
Отчитане на заплатите;
Сметки със служители.
Подфункциите на конкретна функция (специални функции) са отделни области на работа, които характеризират разделението на труда в рамките на управленското звено. Във всяко подразделение на системата за управление се изпълняват специални функции от специалисти и технически изпълнители.
6.4. Връзката на контролните функции
Всички общи (основни) функции се проникват взаимно. Така например планирането е организирано, мотивирано, контролирано и управлявано. Организацията е планирана, мотивирана, контролирана и т.н. Всяка специфична функция включва всички общи функции. Оказва се, че във всяка управленска единица се изпълняват и трите групи управленски функции (общи, специфични и специални), които тясно взаимодействат помежду си във времето и пространството и образуват комплекс от дейности, извършвани от субекта на управление при въздействие върху него. обекта на управление.
Съвкупността от всички управленски функции, изпълнявани от ръководителите, специалистите и техническите ръководители в системата за управление, формира съдържанието на управленския процес, което ще бъде разгледано в отделна тема.
Връзката между общите и специфичните функции на управление може да се види на диаграмата по-долу (Фигура 6.4.1).
Фиг. 6.4.1.
Както може да се види на диаграмата, всяка конкретна функция, изпълнявана от конкретно звено за управление, включва всички общи (основни) функции за управление. Този фундаментален момент трябва да се има предвид при регулирането и анализа на управленската работа, както и при изграждането на организационна структура и формирането на управленския процес.
Всички изброени от нас контролни функции „работят в един екип“, подготвяйки контролно действие, насочено към конкретен контролен обект. Много управленски звена на различни нива на управление, изпълнявайки всички групи управленски функции, участват в подготовката на контролното действие.
Нека да разгледаме картината на подготовката на контролното действие по различни въпроси на производствените и икономически дейности на примера на монтажния цех на завода за перални машини (фиг. 6.4.2.).
Фиг. 6.4.2.
Броят на участниците в подготовката на контролното действие зависи от характера на действието (носител на информация). Ако въздействието е трудовите стандарти, тогава неговите участници са: отделът по труда и заплатите, регулаторната изследователска лаборатория (бюро) и цехово бюро по труда и заплатите. Ако въздействието е технологията и режимите на работа на оборудването, то се изготвя от службата на главния технолог (CDP). За да се подготви набор от контролни действия за такъв контролен обект като цех, който е част от производството, участват почти всички управленски отдели на различни нива на управление.
6.5. Контролната функция като обект на регулиране и анализ
Управленската работа, както и работата по производството на продукти и услуги, трябва да бъдат организирани на научна основа. Само при това условие може да се осигури рентабилността на предприятието и неговата конкурентоспособност. Най-важният принцип на научната организация на труда в управлението на производството е регулирането на управленските функции или управленската работа.
Принципът на регулиране означава установяването и стриктното спазване на определени правила, разпоредби, инструкции, инструкции, стандарти, основани не на произвола на лица, натоварени с власт, а на обективните закони, присъщи на научната организация на труда.
Работата на всеки служител на административния апарат (служител) се състои от функции, работи и операции и трябва да говорим за регулиране на такава работа в три области (обекти на регулиране), които са:
Резултати;
Разходи за труд.
Регулирането на съдържанието на труда е предназначено да решава следните задачи:
Определете списъка с функции, работи и операции, които трябва да бъдат възложени на служителите в съответствие с целите и задачите на предприятието;
Определя съдържанието, обема, честотата и формите на информацията, необходима на служителите за изпълнение на техните функции, работа и операции;
Разпределя функциите, работата и операциите между управленските звена в съответствие с принципите на рационалното разделение на труда и изграждането на организационни структури и ги определя в правилника за звената;
Установете конкретни трудови задължения на всеки служител за изпълнение на определени функции, работи и операции въз основа на изискванията за рационално разделение на труда и използване на квалификацията на служителите с консолидация в длъжностните характеристики.
Регулирането на резултатите от труда решава следните основни задачи:
Създайте списък от показатели, които характеризират най-важните резултати от дейността на служителите на предприятието като цяло и всяка структурна единица, въз основа на основния критерий - степента на влияние на разглежданите частни резултати върху изпълнението на крайните цели на организацията;
Създаване на процедура за количествено определяне на всеки показател, който характеризира резултатите от колективната и индивидуалната работа на служителите;
Създаване на основа за обективна оценка на резултатите от работата на служителите, развитието на тяхната творческа дейност, определяне на приноса на всеки екип и служител за постигането на общите резултати на предприятието.
За решаването на тези проблеми е препоръчително да се разработят стандартни списъци с показатели за резултатите от работата на служителите, методи за тяхната количествена оценка.
Регулирането на разходите за труд има за цел да установи нормите за количеството и качеството на труда, необходим за изпълнение на функциите, работата и операциите, възложени на служителите, както и за постигане на необходимите резултати. Тази наредба се основава на създаването и използването на стандартни и разработени въз основа на стандарти за време, стандарти за обслужване, стандарти за персонал, наръчници за квалификация и други нормативни материали за управленската работа.
Да се определи сложността на контрола в структурна единицанеобходимо е да се вземат предвид разходите за всички специални функции (работи) и всички общи (основни) функции и да се изчисли по формулата
, (6.5.1)
къде е сложността на управленската работа, час; е сложността на специалната функция от i-ти тип, h; - сложността на основната функция й-ти вид, h; аз = 1, 2, … н– брой специални функции; i = 1, 2, … м- броя на основните функции.
Въз основа на сложността на функциите, работите и операциите, извършвани в звеното за определен период (месец), е възможно да се изчисли необходимия брой управленски персонал. Директният метод за изчисляване на разходите за труд за управленска работа е свързан с определени трудности. Следователно косвените методи са най-приемливи.
Анализ на управляващите функции.Целта на анализа на управленските функции е:
При установяване на връзки между елементите на системата, изпълняващи функции на управление и техните свойства;
При определяне на посоката, интензивността и броя на връзките, разходите за тяхното изпълнение.
При извършване на анализ е необходимо да се вземат предвид изискванията за формиране и регулиране на управленската функция. Те включват:
Ясно дефиниране и структурно разделяне на обектите на управление и структурно разделяне на обектите на управление въз основа на разработените критерии;
Разпределяне на конкретни управленски функции, видове работа и операции;
Ясно разпределение на труда между функционалните и линейните органи на системата за управление;
Наличие на разпоредби относно структурните подразделения на системата за управление и длъжностни характеристики на служителите.
6.6. Планирането като управленска функция
Планиране е процесът на подготовка за бъдещи решения за това какво, от кого, как, кога трябва да се направи.
А. Файол дефинира планирането по следния начин: „Планът за действие е както очакван резултат, така и курс на действие, който трябва да се следва, както и етапи, които трябва да се преминат, и методи, които да се приложат. Това е своеобразна картина на бъдещето, в която предстоящите събития се очертават с известна сигурност, докато далечните се появяват все по-малко ясно. Той обхваща сферата на дейност, както може да се предвиди и какво може да бъде на разположение в рамките на определен период от време.
За значението на планирането А. Файол пише: „Изразът „да управляваш означава да предвидиш“ дава представа за значението, придавано на планирането в света на бизнеса. И това е вярно, тъй като предвидливостта е ако не всичко в управлението, то поне най-важната му част.
Помислете за етапите на планиране (фиг. 6.6.1.):
Ориз. 6.6.1.
За мениджъра е важно да знае компонентите на плановете, ние ще ги покажем (6.6.2.):
Ориз. 6.6.2.
Най-важните цели, които се преследват при планирането на дейността на предприятието са:
Обем на продажбите на стоково тегло;
печалба;
Пазарен дял.
програма - това е част от плана, която определя набор от действия на изпълнителите за постигане на поставените цели, договорени за срокове, резултати и ресурсно осигуряване.
Програмата може да включва следните видове дейности:
подаване на поръчки за доставка на допълнителни суровини;
закупуване на нови машини за увеличаване на производството;
наемане допълнителен персоналза експлоатация на ново оборудване и др.
Регламенти - това са прогнозните стойности на разходите за работно време, парични и материални ресурси, използвани за планиране на икономическите дейности на организацията (предприятието).
Правилата определят посоката и общи границидействия на администрацията.
Процедура - това е строго установена последователност от действия в конкретни, често повтарящи се ситуации.
Метод - начин за постигане на цел, решаване на конкретен проблем, определен инструментариум за извършване на действия.
Планирането включва набор от всички методи на тактики и процедури, които мениджърите използват за планиране, прогнозиране и контрол на бъдещи събития. Всички видове техники за планираневарират от традиционни методи като бюджетиране (план за приходи и разходи) до по-сложни методи като моделиране, разработване на планове или отделни раздели на егото, базирани на теория на игрите и сценарни проекти. Използването на тази техника за планиране намалява несигурността, подобрява точността на прогнозата и помага на мениджърите да проследяват или анализират факторите, които влияят на плана.
оценки Това са плановете за харчене на средства, необходими за успеха на всяко предприятие.
При планирането се използват следните видове оценки:
оценка на текущите разходи;
оценка на разходите за закупуване на материали, компоненти;
оценка на приходите от продажби;
инвестиционна оценка;
касов план (приемане и разходване на парични средства).
Задачи за планиране.Разработените планове трябва да предвиждат:
комплексно решаване на социални и икономически проблеми;
ускоряване внедряването на научно-технически иновации;
рационално използване производствени активи, материален труд и финансови ресурси, укрепване на икономиката и премахване на загубите във всички етапи на производството;
формирането на материални и финансови ресурси, необходими за пропорционалното и балансирано развитие на производството.
Принципи на планиране.Те включват:
пълнота на планирането – отчитане на всички събития и ситуации, които могат да бъдат важни за развитието на организацията;
точност на планиране – използването на съвременни методи, инструменти, тактики и процедури, които гарантират точността на прогнозите;
приемственост на планирането – това не е еднократен акт, но непрекъснат процес;
икономичност на планирането – разходите за планиране трябва да бъдат съизмерими с печалбите от планирането.
Видове планиране.Планирането се определя от задачите, които предприятието си поставя в бъдеще. Съответно планирането може да бъде дългосрочен, средносрочен и краткосрочен план.
Дългосрочен план(3-5 години) е описателен и определя цялостната стратегия на предприятието, тъй като е трудно да се предвидят всички възможни изчисления за толкова дълъг период. Като част от дългосрочното планиране се разработват нови продуктово-пазарни стратегии, които включват анализ на възможностите за развитие на нови индустрии, създаване на клонове и др.
средносрочен плансе съставя за 2–3 години и съдържа доста конкурентни цели и количествени характеристики. Въз основа на промени в номенклатурата и стратегията състезаниеза всяка група продукти се изготвят планове за разширена продуктова гама.
Краткосрочен план(за година, шест месеца, месец) включва обема на производството, планирането на печалбата и т.н. Краткосрочното планиране тясно свързва плановете на различни партньори и доставчици и следователно тези планове могат да бъдат или координирани, или определени точки от план са общи за производствената компания и нейните партньори.
Има два вида вътрешнофабрично (вътрешнофирмено) планиране:
Технико-икономически;
Оперативно-производствени;
Технико-икономическо планиранеразделена на обещаващ(дългосрочно) и текущ.форма текущо планиранее годишен план – образец на стопански и социално развитиепредприятие (или бизнес план), което отразява всички аспекти на производствената и икономическата дейност на екипа на предприятието.
Оперативно и производствено планиранепредвижда разработването на базата на икономически и социален план за развитие на производството на оперативни планове и графици (месечни, десетдневни, дневни, сменен и почасов) за отделните цехове, а в цеховете - за производствените обекти, работни места.
6.7. Организацията като функция на управлението
Организационна функция – това е предварителна подготовка на всичко необходимо за изпълнение на плана.
Целта на организацията като функция (организационна дейност) е:
При създаване на формална организационна структура;
В правилния подбор на персонал;
В разпределението на служителите по длъжности, професии и квалификация;
При определяне на производствените цели.
Освен това е необходимо да се гарантира, че инструменти, оборудване, материали, работни помещенияи много други неща, необходими за изпълнение на плана.
Много време и средства се изразходват непродуктивно поради неспособността на отделните ръководители да организират правилно работния процес. За да предотвратите подобни загуби, когато започнете да изпълнявате плана, трябва да предвидите следното:
Наличие на служители с необходимия брой, състав и квалификация;
Всеки работник трябва да знае своята роля в производствения процес и връзката на неговата работа със задачите на другите;
Всеки работник трябва да бъде обучен да изпълнява частта от плана, за която отговаря;
За изпълнение на плана служителите трябва да бъдат осигурени с всичко необходимо (инструменти, оборудване, материали, помещения) в необходимото време и на определеното място.
Организационни принципи:
1. Набиране на персонал. Успехът на всяка организация зависи повече от всичко от правилния подбор на персонал. Почти всички бизнес проблеми се свеждат до човешки проблем.
2. Задължения на служителите. Съгласявайки се с предложените условия на работа, служителят се задължава да изпълнява задълженията си по предписания начин. служебни задълженияпод наблюдението на пряк ръководител.
3. Правомощия на управителя. Ръководителите имат право да изпълняват задълженията си и да дават нареждания на своите подчинени. Правомощията и отговорностите се прехвърлят от шефа на подчинения, образувайки отношения на подчинение.
4. Делегиране на правомощия - това е овластяване на правата и задълженията на всяко лице в сферата на компетентност на съответния ръководител.
Принципи на делегиране на правомощия.Има пет принципа, които повишават ефективността на делегирането на правомощия:
1) принципът на обхвата на управление;
2) принципът на фиксираната отговорност;
3) принципът на съответствие на правата и задълженията;
4) принципът на прехвърляне на отговорността за работата на най-ниското ниво на управление;
5) принципът на докладване на отклоненията.
Контролен диапазон.Има оптимален брой служители, пряко подчинени на един ръководител (нормата на контролируемост или подчинение). Има ограничение за обема на работата и броя на подчинените, които един човек може ефективно да управлява. Тази граница се нарича контролен диапазон. Определя се от такива фактори като способностите на шефа, способностите на подчинените служители, вида работа, териториалното разпределение на служителите, мотивацията на служителите, важността на работата.
Принцип на фиксирана отговорност. Делегирането на отговорност на подчинен не премахва тази отговорност от лицето, което я е прехвърлило.Делегирането е процес на споделяне на отговорност с подчинените. Отговорността остава фиксирана (или възложена) на тези мениджъри, които първоначално са я имали.
Принципът на съответствие на правата и задълженията.Обхватът на делегираните права трябва да съответства на обхвата на делегираните отговорности. При делегиране на правомощия често срещана грешкае тази, че на подчинения не са предоставени правата, необходими за успешното изпълнение на възложените му задължения.
Принципът на прехвърляне на отговорността за работата на най-ниското ниво на управление.Всяка задача трябва да бъде прехвърлена на най-ниското ниво на йерархията на производството и управлението, което може да я изпълни успешно. Човешката природа е да избягват творческата работа, защото тя винаги е трудна.
Принцип на дисперсионно отчитане.Всички действителни или очаквани отклонения от плана трябва да бъдат докладвани незабавно. При нормални обстоятелства няма нужда да докладвате, че всичко върви по план.
И така, функцията на организацията е да установи постоянни и временни връзки между всички отдели на предприятието, определяйки реда и условията за неговото функциониране. Това е процес на обединяване на хора и средства за постигане на целите, поставени от предприятието.
6.8. Управлението като функция на управлението
Използваме термина "лидерство", за да опишем една от функциите на управлението, която се свързва с управлението на хората при решаването на проблем. Повечето от изследванията, направени върху теорията на лидерството, показват, че опитът да се даде ясна дефиниция на "лидерство" не е бил по-успешен.
Концепцията за лидерство.Когато се дефинира управлението, често има четири компонента:
Личностни качества и характеристики на лидера;
Стил на лидерство;
комуникация;
Функции на мениджъра (общи или основни управленски функции).
Някои дефиниции на ръководството вземат предвид един или друг от изброените компоненти.
Управление е процес на използване на лично влияние и комуникации от мениджъра.
Характеристики на лидерите.Повечето проучвания подчертават следните важни характеристики на лидера.
Разузнавателни способностинад средното, в идеалния случай лидерът трябва да е малко по-умен от своите подчинени.
Инициативностили способността да се разбере необходимостта от действие и след това да се действа. Тази характеристика изглежда е тясно свързана с енергията и жизнеността, като в много случаи последната намалява с възрастта.
Увереностили способността да вярваш в това, което правиш. Тази черта на характера е свързана с разбирането на човек за неговото място в обществото, със силно желание за постигане на цел. Тази увереност обаче не трябва да бъде агресивна, а по-скоро незабележима.
Способността да се гледа на ситуацията "птичи поглед"е способността на успешния мениджър да се „издигне“ над дадена ситуация и да я разгледа в по-широк контекст, а след това да се „спусне“ назад и да направи по-малки, но по-конкретни неща.
Принципи на лидерство.Нека назовем два основни принципа:
Първият принцип е ориентацията на лидерството към крайната цел. основната задачауправлението е да насочва действията на служителите към добре дефинирани и ясно разбрани цели на организацията.
Вторият принцип е единство на целта. Състои се в координиране на целите на компанията и нейните служители. Една организация функционира най-добре, когато нейните цели и тези на индивида са съгласувани.
Ролята на лидера.Какъв трябва да бъде добър лидер:
той се отличава със способността а) да вдъхновява своите подчинени и б) да засилва желанието им да постигнат целите на организацията;
знае накъде води и умее да насърчава подчинените да го следват;
характеризира се с високи резултати;
да се гордеят с високото качество на работата си и че тя отговаря на позицията им.
Ефективност на лидерството.Оценява се по резултатите от работата на неговите подчинени. Следователно мениджърът трябва да се стреми към:
за ефективното използване на способностите и енергията на подчинените;
доказват способността си да стимулират постигането на високи резултати от всеки служител;
формират ефективно звено, привличайки и задържайки добри служители.
Стил на лидерство.Стана тема на дискусия след К Левинпубликува своето изследване на различни лидерски стилове през 1938 г. Той изследва три вида стилове:
диктаторски - лидерът сам решава какво трябва да се направи и как;
демократичен - решенията се вземат след обсъждане;
подчиняване - членовете на групата работят независимо, самият лидер е член на групата.
В експериментите на Левин най-продуктивна беше работата с диктаторскиуправление, но присъствието на ръководителя беше необходимо, в противен случай работата се спираше. Членовете на тази група проявяваха агресивност един към друг и обичаха да търсят "изкупителни жертви". Демократиченръководството беше най-популярното и даде постоянни резултати както по отношение на качеството, така и на производителността. коварстволидерският стил беше най-лошият във всички отношения.
Стил на лидерство – това е твърдото мнение на лидера относно степента на свобода, която трябва да се даде на подчинените при подготовката на решенията.
Р. Ликерт(1961) развива подхода на K. Lewin, като предлага четири стила на лидерство:
Съвещателното (консултативното) ръководство взема решение, но първо се консултира с цялата група;
Колегиален , което означава съвместно вземане на решения от ръководството и служителите (фиг. 6.8.2.).
Фиг. 6.8.1.
Избор на стил на лидерство.В „Как да изберем стил на лидерство“ Таненбаум и Шмид (1958) предлагат подход за обяснение на стила на лидерство, който зависи от баланса на лидерската власт и свободата на действие на подчинените (Фигура 6.8.2). Тяхната теория гласи, че прилаганият лидерски стил отразява и зависи от четири променливи.
лидер – неговата личност и предпочитания от него стил;
подчинени – потребностите, нагласите и уменията на подчинените или служителите;
задача - изискванията и целите на работата, която трябва да се извърши;
ситуация – организация, нейните ценности и предразсъдъци.
Фиг. 6.8.2.
добри комуникации – необходимо условие за успешно лидерство. Комуникация е процес на двустранен обмен на мисли и информация, водещ до взаимно разбиране.
За повечето хора комуникационните процеси отнемат до 70% от времето. Способност за общуване (способността да се говори, слуша, пише и чете) очевидно е една от най-важните способности на човек.
Тъй като мениджърите трябва да могат да накарат другите да работят, те трябва да владеят изкуството на комуникацията. Оценките показват, че до 80% от времето на мениджърите на всички нива се изразходват за различни видовекомуникации.
Има две основни области на разпространение на бизнес информация:
1) вертикална (нагоре и надолу по нивата на йерархията);
2) хоризонтални (на същото ниво на йерархията).
Ефективността на комуникацията и обратната връзка в тези области е значително различна. Ефективността на хоризонталните потоци достига 80–90%. Това е така, защото работещите на същото управленско ниво са добре запознати с естеството на работата на колегите си, познават проблемите им и до голяма степен се досещат за съдържанието на полученото съобщение.
Вертикалните комуникации са по-малко ефективни от хоризонталните. Проучванията показват, че само 20-25% от информацията, идваща от ръководството на предприятието, достига до работниците и се разбира правилно от тях.
6.9. Мотивацията като функция на управлението
мотиви са активни движещи сили, които определят поведението на живите същества.
Човешкото поведение винаги е мотивирано. Той може да работи много, с ентусиазъм и ентусиазъм, а може и да се отдръпва от работа „в знак на протест“. Личното поведение може да има всякакви други прояви. Във всички случаи трябва да търсите мотива на поведение.
Мотивация – това е процес на мотивиране на себе си и другите да действат, за да постигнат лични и организационни цели.
Мениджърите винаги са се интересували от условията, при които човек е мотивиран да работи по чужда задача. Този интерес нараства с разширяването на личните свободи на подчинения и той става частично съпредприемач. Колкото по-свободен става човек, толкова по-важно е осъзнаването на това, което го движи, какво го прави по-полезен.
Желанието на човек да се реализира в своя бизнес е неоспоримо. Там, където управлението и организацията на труда предоставя на служителите такива възможности, тяхната работа ще бъде ефективна, а мотивите им за работа - високи. И така, да мотивираш служителите означава да засегнеш техните важни интереси, да им дадеш шанс да се реализират в процеса на работа.
Съвременни теории за мотивацията.Различните теории за мотивацията на психологическото и организационно-икономическото направление могат да бъдат разделени на две групи:
2) процедурни теории за мотивацията - по-модерни, базирани предимно на това как се държат хората, като се вземат предвид образованието и познанието (теория на очакванията, теория на справедливостта и моделът на мотивацията на Портър-Лоулър).
1) физиологични нужди (храна, вода, облекло, подслон, възпроизводство);
2) потребности от сигурност (защита от престъпници и външни врагове, защита от бедност и помощ в случай на болест);
3) социални потребности (потребност от приятелство, общуване с хора, принадлежност към екип);
4) потребности от уважение;
5) потребности от себеизразяване.
Според теорията на Маслоу всички нужди могат да бъдат подредени в строга йерархична структура (Фигура 6.9.1).
Фиг. 6.9.1.
С такава йерархия Маслоу искаше да покаже, че нуждите на по-ниските нива изискват задоволяване и следователно влияят на човешкото поведение, преди нуждите на по-високите нива да започнат да влияят върху мотивацията.
В резултат на това изводът е: мениджърът трябва да реши какви активни потребности управляват хората в даден период от време и да се съсредоточи върху тях, когато решава проблемите на мотивирането на служителите.
Двуфакторната теория на Херцберг.През втората половина на 50-те години. Ф. Херцберг разработи мотивационен модел, основан на потребностите.
Херцберг идентифицира две групи фактори (Фигура 6.9.2):
мотивация -успех, повишение, признание и одобрение на резултатите от работата, висока степен на отговорност и възможности за творческо и бизнес израстване;
хигиена- фирмена политика, условия на труд, доходи, междуличностни отношения, степен на пряк контрол върху работата.
Теорията за мотивацията на Херцберг има много общо с теорията на Маслоу.Неговите мотивации са сравними с потребностите. по-високи ниваМаслоу.
Фиг. 6.9.2.
Процесни теории за мотивация.(теория на очакванията, теория на собствения капитал и модел на Партер на Лоулър). Основната идея на теорията на очакванията е надеждата на човек, че избраният от него тип поведение ще доведе до задоволяване на желаното. Теорията на очакванията подчертава значението на три връзки между вложения труд и продукцията; резултати - възнаграждение, възнаграждение - удовлетвореност от възнаграждението.
Начинът, по който хората разпределят и насочват усилията си за постигане на целите си, отговаря на теорията за справедливостта. Говорим за факта, че хората субективно определят съотношението на полученото възнаграждение към изразходваните усилия и след това го съпоставят с възнаграждението на други хора, извършващи подобна работа.
Ако сравнението показва дисбаланс и несправедливост, тогава човек изпитва психологически стрес. В този случай е необходимо да мотивирате този служител, да облекчите напрежението и да коригирате дисбаланса, за да възстановите справедливостта.
Поради факта, че има различни начини за мотивация, мениджърът трябва:
Установете набор от критерии (принципи), които силно влияят върху поведението на служителя;
Създайте атмосфера, благоприятна за мотивиране на работниците;
Комуникирайте активно със служителите си.
6.10. Контролът като функция на управлението
контрол - Това е процесът на измерване (сравняване) на действително постигнатите резултати с планираните.
Контролът осигурява обратна връзка между очакванията, дефинирани от първоначалните планове за управление, и действителното представяне на организацията. Крайната цел на контрола е да служи на различните планове и цели на управлението.
Създаването на всички системи за управление трябва да се основава на следните основни изисквания-критерии:
1) контрол ефективност -определя се успехът, полезността на контрола (намаляване на разходите, свързани с откриването и отстраняването на недостатъците, установени в процеса на контрол, намаляване на разходите за контрол, разходите за персонал и оборудване за контрол);
2) ефект върху хоратаизяснява се въпросът дали прилаганата технология за контрол предизвиква положителни стимули или отрицателни, стресови реакции (трудова демотивация) у работниците;
3) изпълнение на контролни задачи -контролът трябва да идентифицира съвпадения или отклонения в системата за управление на производството, да помогне за премахване на отклоненията, да разработи ефективни решения;
4) определяне на границите на контрол -контролните мерки не могат да се извършват без ограничения Дължината на проверяваните участъци трябва да позволява откриване на отклонения на възможно най-ранен етап.
Има следните видове контрол.
1. Предварителен контрол.Наподобява айсберг, по-голямата част от който е скрит под водата. Това е така, защото някои аспекти на контрола могат да бъдат маскирани сред други контролни функции. Предварителен контрол се нарича, защото се извършва преди реалното започване на работата. Основното средство за упражняване на предварителен контрол е прилагането (а не създаването) на определени правила, процедури и линии на поведение.
В организацията предварителният контрол се използва в три ключови области: човешки, материални и финансови ресурси. В областта на човешките ресурси контролът се постига чрез анализ на онези бизнес и професионални знания и умения, които са необходими за изпълнение на специфични задачи на организацията, в областта на материалите – контрол върху качеството на суровините, за да се направи отличен продукт . В областта на финансовите ресурси механизмът за предварителен контрол е бюджетът в смисъл, че той дава отговор на въпроса кога, колко и какви средства (парични и безналични) ще са необходими на организацията.
В процеса на предварителен контрол е възможно да се идентифицират и предвидят отклонения от стандартите в различни точки. Има две разновидности: диагностична и терапевтична.
Диагностичен контролвключва категории като измерители, бенчмаркове, предупредителни сигнали и т.н., показващи, че нещо не е наред в организацията.
Терапевтичен контролпозволява не само да се идентифицират отклонения от стандартите, но и да се предприемат предварителни мерки.
2. Текущ контрол.Извършва се по време на работа. Най-често неговият обект са служителите, а самият той е прерогатив на прекия им началник. Тя ви позволява да изключите отклонения от планираните планове и инструкции.
За извършване на текущо управление е необходим контролният апарат Обратна връзка. Всички системи за обратна връзка имат цели, използват външни ресурси за вътрешна употреба, наблюдават отклоненията от предвидените цели, коригират отклоненията за постигане на тези цели.
3. Заключителен контрол.Целта на този контрол е да помогне за предотвратяване на грешки в бъдеще. Като част от окончателния контрол се използва обратна връзка след свършената работа (с текущата - в процеса на нейното изпълнение).
Въпреки че окончателният контрол се извършва твърде късно, за да се фокусира върху проблемите в момента на тяхното възникване, той:
1) предоставя на ръководството информация за планиране, ако се очаква подобна работа да бъде извършена в бъдеще;
2) насърчава мотивацията.
На всички нива на управление мениджърите изпълняват всичките пет управленски функции на планиране, организиране, насочване, мотивиране и контрол.
Съдържание и смисъл управленски функции
Управленските функции се осъществяват чрез изпълнението на определени управленски задачи.
Забележка 1
Разликата между функциите и задачите е, че функциите са постоянен изгледдейности, които се изпълняват през целия живот на организацията, а задачите са някои поддейности, чието изпълнение е необходимо за постигане на конкретна цел в определен период от време.
Управленските функции могат да се изпълняват от отделни служители (мениджъри), както и от един или повече отдели на организацията. В същото време един отдел може да отговаря за изпълнението на няколко управленски функции едновременно и обратно, изпълнението на една функция може да бъде осигурено едновременно от няколко отдела.
Разпределението на отговорността за изпълнение на управленските функции между отделите и служителите зависи от редица фактори:
- Метод на организиране на производството, неговия мащаб и структура;
- Мащабът на дейността на организацията и степента на нейната зависимост от външни условия;
- Естеството на взаимоотношенията на организацията с външни контрагенти;
- Нивото на управление на логистиката.
Изпълнението на управленските функции в една организация е предназначено да осигури най-ефективния начин за постигане на организационните цели. Всяка от управленските функции е хомогенна по съдържание, повторяема и има определено предназначение. Всички управленски функции могат да бъдат разделени на две широки категории в зависимост от тяхната специфика - общи и специални.
Общи управленски функции
Общите управленски функции обикновено включват:
- Поставяне на цели – определяне на резултатите, към които компанията се стреми, нейната мисия и философия като начин за постигане на тези резултати;
- Планиране - изготвяне на прогнози и предвиждане на бъдещите условия на дейност на фирмата, потенциални проблеми, както и разработване на план за тяхното разрешаване и привеждане на фирмата в съответствие с условията на външната среда;
- Организация - процесът на координиране на дейностите в рамките на компанията, определяне на нейната структура и елементи, техните взаимоотношения и начини на взаимодействие, разпределение на отговорността;
- Вземане на решения – анализ, търсене и развитие най-доброто решениепри специфични условия;
- Мотивация - използването на различни методи за въздействие върху служителите на компанията с цел повишаване на тяхната работоспособност и производителност на труда;
- Контрол - създаване на счетоводни форми, които оценяват дейността на компанията за постигане на нейните цели, както и дейността на отделните служители.
Специални управленски функции
Определение 3
Специалните управленски функции са функции, които се изпълняват във връзка със спецификата на дейността на конкретна компания.
Специалните функции на управлението включват:
- Бизнес комуникации - осигуряване на информационно взаимодействие на компанията и нейните служители с различни агенти на външната и вътрешната среда;
- Управление на персонала – прилагане на методи и инструменти за работа със служителите;
- Избор на инструменти за управление;
- Управление на конфликти - идентифициране на признаците и причините за конфликти, тяхното предотвратяване и отстраняване чрез различни методи;
- Управление на корпоративния имидж - избор на стил на поведение на ръководството и компанията като цяло, определяне на влиянието му върху възприемането на компанията от целевата аудитория;
- Управление на риска – определяне на действията на фирмата в ситуация на несигурност;
- Финансово управление;
- Управление на иновациите – определяне на пътищата за развитие на фирмата и избор на начини за подобряването му;
- Управление на корпоративната култура.
