3.2 Предложения за подобряване на процедурата за оценка на работата на персонала

В момента вече доста общо стана твърдението, че оценката на резултатите от труда е необходимо, но очевидно недостатъчно условие за вземане на кадрови решения.

Също толкова важна е оценката на бизнес и личностните характеристики на служителите, идентифицирани конкретно в процеса на тяхната дейност. Той характеризира дейността на служителя в аспекти, които съответстват на идеалните представи за това как трябва да се изпълняват собствените задължения и какви качества трябва да бъдат изразени, за да се постигне най-голяма производителност. Броят на такива качества включва преди всичко професионални и производствени умения, както и чисто психологически способности.

Компаниите се опитват, от една страна, да намерят условия за производителност на труда, общ критерий за оценка на персонала, а от друга, да отбележат специални качества за отделните компании на служителите.

Въз основа на анализа на методите за оценка на персонала, използвани в компанията и съществуващите методи в Руска федерацияи в чужбина, авторът е разработил собствена операция за оценка на персонала, която може да бъде приложена в затворено акционерно дружество. Същността на предложената методика е въвеждането на метод за комплексна оценка на персонала с въвеждането на система от допълващи се техники.

Първата стъпка е да създадете план за оценка на изпълнението, да прегледате аспектите на оценките на длъжностните характеристики и да изберете подходящи методи за извършване на оценки на изпълнението. Обект на оценка са характеристиките на една от последващите фирми - индивидуално поведение, ефективност на работата, степен на постигане на целите, степен на компетентност.

1) познаване на работата (служителят има ли ясно разбиране за съдържанието на работата и нейните цели);

2) необходимостта от контрол върху действията му от ръководителя (колко усърден е служителят в изпълнението производствени задачидали спазва трудовата дисциплина, включително обяд, почивки и др.);

3) стил на работа (той непрекъснато взема обмислени решения, има предразположение към самонаблюдение и способност да доведе нещата докрай);

4) предприемачески дух (има ли желание да поеме допълнително митокак възприема новите идеи, готов ли е да поема рискове);

5) склонност към съвместна работа (показва ли готовност и способност за съвместни действия със служители и подчинени, може ли да поддържа благоприятно психологическо настроение в екипа).

Всеки фактор се оценява по 5-степенна скала. В този случай мениджърът ще трябва да потвърди оценката: разкрийте в писанеопределени действия на служителя, отношение към изпълнението на задълженията в конкретна ситуация и, ако е необходимо, предоставяне на определени резултати от дейността на служителя, които биха потвърдили оценката.

Оценката трябва да се основава на следните настройки:

а) оценка на бизнес характеристиките на служителя, в рамките на която се извършва анализ на минали постижения и недостатъци в работата с цел повишаване на ефективността на работата в бъдеще;

б) оценка на потенциала на служителя, която има за цел да определи дали служителят заслужава повишение (промоция) и/или допълнително обучение;

в) извършва се оценка на размера на трудовото възнаграждение, за да се определи размера на дължимото увеличение на служителя. Съгласно установената практика, размерът на заплатите винаги се обсъжда, след като е отчетена ефективността на дейността и потенциала на служителя в два аспекта.

За отделни категорииопределя се персонал и се определя собствен набор от необходими свойства (от 6-8 за служители до 15-20 за мениджъри от различни рангове). Характерно е обаче, че оценката на бизнес и личните качества (фактори на ефективността на труда) всъщност не засяга малките офис служители, тоест служителите от тези категории, които могат просто да бъдат заменени на пазара на труда.

Нуждаем се също от система от характеристики, съставена, като се вземат предвид различни заявки за бизнес качестваза приблизително 2 дузини категории персонал (мениджъри на 3 нива, дизайнери, обслужващи клиенти, офис служители и т.н.).

Дейността на управленските служители се характеризира с наличието на умения съгласно следните характеристики:

Планиране и управление;

Управление в критични ситуации;

контрол;

Обучение на подчинени;

Наблюдение на дейността на подчинените;

Възлагане на правомощия;

Мотивация на подчинените;

Осигуряване на здравословен морален и емоционален климат и спазване от подчинените на правилата за безопасност;

Способност за добра комуникация със служителите;

Способност за сътрудничество при използването на организационните ресурси, способност за представяне извън организацията;

Компетентност и ефективно използване на специализирани знания;

Упоритост в постигането на целите;

Лоялност към целите и политиката на компанията;

Отношение към новото.

Всеки фактор трябва да бъде дефиниран подробно. Така например ефективната комуникация изисква способност за ясно и убедително обяснение на собствените предложения и гледна точка, постоянен обмен на информация, необходима на другите служители за постигане на общите цели на компанията, както и предоставяне на пълна, надеждна и актуална информация. -актуална информация за висшите мениджъри. Способността да мотивирате подчинените се определя, както следва:

Насърчаване на подчинените да постигат високи стандарти трудова дейност;

Възлагане на постоянни или еднократни задачи на подчинени, които изискват използване на пълния потенциал на служителя;

Въздействие върху подчинените чрез примерсъзнателно отношение към въпроса.

Оценяването на бизнес чертите на служителя позволява да се разкрият неговите силни страни и слаби странида му помогне да повиши ефективността на работата си.

За различните компании на служители, различни отдели и нива на йерархията на фирмата трябва да се разработят специални аспекти за оценка. В един случай основният аспект е професионализмът и степента на познаване на квалификацията, в друг - числените характеристики на дейността, в третият - знанията за бърза реакция в нестандартни ситуации.

Особено значение трябва да се отдаде на оценката на поведението в критични ситуации (чисто производствени или в отношенията с екипа), като се установи, в кои субекти показват собствените си качества в най-концентрирана форма. Препоръчваме да се формират малки мобилни категории психолози, които ефективно да изучават действията на участниците в такива ситуации (ако е необходимо, в групите се включват други специалисти или ръководители).

По-оптимален начин за професионална и корпоративна оценка необходими качестваза персонала се разглежда метод на групова експертна оценка. Ръководителите на отдели действат като професионалисти.

Най-добрият метод за оценка професионална компетентностще квалификационен труд, което позволява да се открие стратегията на действие на определен мениджър в ежедневни и кризисни условия.

По-добре е да използвате методи за самооценка на служителите. Дава му се възможност да оцени себе си и да сравни резултатите от самооценката с желаната степен. Той сам може да намери собствената си нужда от повишаване на квалификацията, тъй като информацията, получена в резултат на самооценка, гарантира разбиране за необходимостта от определени знания и умения за работа на конкретна позиция. Самооценката позволява да се установи отношението на служителя към собствените му отговорности, нивото на притежаване на определени знания и умения, както и онези области, в които първо си струва да се подобри.

Може да се използва за самооценка различни видовевъпросници Служителите могат да попълват въпросника два пъти - в началото и в края на сертифицирането. Вторичната оценка позволява на работника отново да оцени себе си и да провери промените в собственото си поведение през определен период от време, за да открие онези недостатъци, на които трябва да се обърне специално внимание.

Процесът на оценка на резултатите от труда ще бъде ефективен, ако се спазват следните най-важни условия: въвеждане на точни "стереотипи" на резултатите от труда за всяка длъжност (работно място) и критерии за нейната оценка; създаване на процедура за оценка...

Анализ на показателите за ефективност на труда

3.1 Нормативна и законодателна рамка Законодателните мерки характеризират правата и задълженията на работещите в областта на охраната на труда, техния режим на труд и почивка, защитата на труда на жените и младежите...

Анализ на формирането и използването на фонда за заплати в предприятието Казан-Арена

Като се имат предвид недостатъците на установяването на работната заплата, е необходимо да се предприемат редица мерки за повишаване на ефективността в процеса на формиране на фонд работна заплата...

Анализ на процедурата по приемане управленски решения

Анализ на процесите на управление и оценка на работата на персонала на LLC " Индустриално оборудванеТД"

Бизнес оценка на персонала: задачи и методи на примера на OJSC "Завод за сондажно оборудване"

Сертифицирането е предназначено да помогне за идентифициране на цялостния потенциал на човешките ресурси, определяне кадрови резерви оптимална употреба човешки ресурсипредприятия...

Използва се от отделите по човешки ресурси модерни технологиинабиране, подбор, оценка на персонала

Изучавайки работата кадрово обслужване JLLC "Bel-Est-Furniture" в областта на подбора...

Методи за оценка на персонала в магазин клетъчна комуникация LLC "Perm.Telephone.Ru"

Организация и стандартизация на труда в търговско предприятие по примера на Aikai LLC, магазин № 56 "GROSHEL"

Показателите за крайните резултати от труда на работниците, както и неговото съдържание, се влияят от комбинация от различни фактори, класификацията на които е дадена в таблицата на Приложение 2 ...

Оценка на работата на персонала. Нива на оценяване и основни подходи

Процедурата за оценка на ефективността ще бъде ефективна, ако се спазва следното: задължителни условия: установяване на ясни „стандарти” за резултатите от труда за всяка длъжност (работно място) и критерии за нейното оценяване; разработване на процедура...

Оценка на работата на персонала. Нива на оценяване и основни подходи

Оценка на работата на персонала. Нива на оценяване и основни подходи

Към днешна дата вече доста общо стана твърдението, че оценката на резултатите от труда е необходимо, но явно недостатъчно условие за вземане на кадрови решения. Също толкова важна е оценката на деловите и личните качества на служителите...

Роля и място бизнес оценкаперсонал

Оценяването на работата на подчинените позволява на мениджъра да решава широк кръг от проблеми. От една страна, това е осигуряване на нормалното функциониране на отделите и цялата организация, решаване на производствени проблеми, изпълнение на планове...

Система за оценка на работата на персонала в SEC "Afanasyevsky"

И така, ето обща схема за оценка: 1. Определете конкретните цели на оценката на изпълнението 2. Определете какво се очаква от служителите при извършване на дейности (извършете анализ на работата, обсъдете) 3. Проверете и оценете изпълнението на работата 4. ..

- това е целенасочен процес за установяване на съответствие на качествените характеристики на персонала с изискванията на длъжността или.

Цели на оценката на персонала

Административна целсе постига чрез вземане на мотивирано административно решение (повишаване или понижаване, прехвърляне на друга работа, насочване за обучение, уволнение) въз основа на резултатите от оценката на работата на персонала.

Информационна целе, че както служителите, така и мениджърите имат възможност да получат надеждна информация за дейностите. Такава информация е изключително важна за служителя по отношение на подобряването на дейността му и дава възможност на мениджърите да вземат правилното решение.

Мотивационна целе, че самата оценка е най-важното средство за мотивиране на поведението на хората, тъй като адекватно оценените разходи за труд ще осигурят по-нататъшен растеж на работниците, но само ако работата на дадено лице се оценява според неговите очаквания.

Задачи за оценка на персонала:

• оценка на потенциала за повишение и намаляване на риска от повишение на некомпетентни служители;
• определяне на разходите за обучение;
• поддържат чувство за справедливост сред служителите и повишават мотивацията за работа;
• организира обратна връзка със служителите относно качеството на тяхната работа;
• разработване на програми и развитие на персонала.

Предмети на оценка на персонала:

• линейни ръководители. По правило те са основните действащи лица в бизнес оценката на персонала. Отговаря за обективността и пълнотата на информационната база за оценката, провежда оценъчни разговори;
• работници;
• Колегии служители, които имат структурни връзки с оценяваните;
• лица, които не са пряко свързани с оценявания служител. Сред тях са независими експерти и центрове за оценка.

Всички субекти на оценяване са разделени на формални и неформални. ДА СЕ формални субекти на оценяваневключват ръководители и служители на службите за управление на персонала. Те са тези, които имат право да вземат административно решение въз основа на резултатите от оценката.

Неформални субекти на оценяване- колеги, независими експерти - дават само своето мнение, което се взема предвид от формалните субекти на оценка при обобщаване на информацията за вземане на управленски решения.

IN напоследъкна практика често се използва комбинирана оценка, когато оценителят не е един субект, а няколко наведнъж.

Обект на оценка на персонала

Обект на оценка- този, който се оценява. Обектът на оценка може да бъде и от двете отделни работници, или група работници, идентифицирани според определена характеристика (например в зависимост от нивото в организационна структураили по професионални причини).

Много е лесно да се оценят резултатите от труда на работниците, особено на работниците на парче, тъй като количествените и качествените резултати от техния труд се изразяват в количеството на произведените продукти и тяхното качество.

Много по-трудно е да се оценят резултатите от работата на мениджърите и специалистите, тъй като те характеризират способността им да влияят пряко върху дейностите на всяко производствено или управленско ниво.

Предмет на оценка на персонала

Предмет на оценкаРезултатите от труда на персонала са личните качества на работниците и производителността на труда.

Класификация на факторите, които се вземат предвид при извършване на оценка на персонала

Естествено биологичен	Възраст Здравен статус Умствен капацитет Физически способности Климат Географска среда Сезонност и др.
Социално-икономически	Състояние на икономиката Държавни изисквания, ограничения и закони в областта на труда и работната заплата Квалификация на работниците Мотивация за работа Стандарт на живот Ниво на социална сигурност и др.
Технически и организационни	Същност на задачите за решаване Трудност на работата Състояние на организацията на производството и труда Условия на труд (санитарно-хигиенни, ергономични, естетически и др.) Обем и качество на получената информация Степента на използване на научно-техническите постижения и др.
Социално-психологически	Отношение към работата Психофизиологичното състояние на служителя Морален климат в екипа и др.
пазар	Развитие на смесена икономика Развитие на предприемачеството Ниво и обем на приватизацията Самостоятелен избор на система на възнаграждение Либерализация на цените Учредяване на организации и т.н.

Критерии за оценка на персонала

За получаване на достоверна информация е необходимо точно и обективно да се определят показателите, по които се прави оценката. В този случай е важно да се установят ясни и обмислени критерии за оценка на персонала.

Критерий за оценкаперсонал - прагът, над който състоянието на индикатора ще удовлетвори или не удовлетвори установените (планирани, стандартизирани) изисквания.

Такива критерии могат да характеризират както общи точки, които са еквивалентни за всички служители на организацията, така и специфични стандарти на работа и поведение за конкретно работно място или конкретна позиция.

Има четири групи критерии, които се използват във всяка организация с някои корекции:

1. професионални критерииоценките на персонала съдържат характеристики на професионалните знания, умения, професионален опит, квалификация и резултати от работата на лицето;
2. бизнес критерииоценките на персонала включват критерии като отговорност, организираност, инициативност, ефективност;
3. морални и психологически критерииоценки на персонала, които включват способност за самооценка, честност, справедливост, психологическа стабилност;
4. специфични критерииоценки на персонала, които се формират въз основа на присъщите качества на дадено лице и характеризират неговото здравословно състояние, авторитет и личностни черти.

Оценка на работата на персонала

Оценката на резултатите от труда трябва да се извършва за всички категории работници, но, както беше отбелязано по-горе, е по-лесно да се оценят резултатите за категорията работници и много по-трудно за ръководителите и специалистите.

Две групи показатели, използвани за оценка на производителността на труда:

1. преки показатели(или количествени) са лесно измерими, могат да бъдат доста обективно количествено определени и винаги се установяват предварително; въз основа на тях се определя степента на постигане на поставените цели;
2. косвени показателихарактеризиращи фактори, които косвено влияят върху постигането на резултати; те не могат да бъдат количествено определени, тъй като те „характеризират служителя според критерии, съответстващи на „идеалните“ идеи за това как да изпълнява служебни задълженияи функциите, които формират основата на позицията.“

Списък с показатели за оценка на резултатите от труда за някои длъжности на ръководители и специалисти

Позиции	Списък на показателите за оценка на резултатите от труда
Ръководител на организацията	печалба Ръст на печалбата Рентабилност на производството Показатели за обръщаемост на капитала Пазарен дял Конкурентоспособност на продукта
Линейни мениджъри (ръководители на производство, цехове, майстори)	Изпълнение на плановите задачи по обем и номенклатура Динамика на обема на производството Динамика на производителността на труда Намалени производствени разходи Брой жалби и тяхната динамика Показатели за качество на продукта Размер и загуби от престой Текучество на персонала
Началник служба "Човешки ресурси".	Производителността на труда и нейната динамика Намаляване на стандартната трудоемкост на произвежданите продукти Специфично теглотехнически издържани стандарти Равнище на работната заплата за единица продукция и нейната динамика Текучеството на персонала и неговата динамика Брой свободни места Показатели за обучение и професионално развитие на персонала Разходите за персонал в производствените разходи (дял и динамика)
Мениджър човешки ресурси	Брой свободни позиции в организацията Брой кандидати за една свободна позиция Текучество по категории персонал и отдели

Стъпки за оценка:

1. описание на функциите;
2. определяне на изискванията;
3. оценка по фактори на конкретен изпълнител;
4. изчисляване на общата оценка;
5. сравнение със стандарта;
6. оценка на нивото на служителите;
7. съобщаване на резултатите от оценката на подчинения.

Главният геройв оценката на персонала е пряк ръководител. Отговаря за обективността и пълнотата на информационната база, необходима за текущата периодична оценка, и провежда оценъчен разговор със служителите.

HR задача, който оценява кандидатите за работа, по същество се състои в подбор на служител, който е в състояние да постигне очаквания от организацията резултат. Всъщност оценката на приема е една от формите за предварителен контрол на качеството на човешките ресурси на организацията.

Въпреки факта, че има голям брой различни подходи за оценка, всички те страдат от общ недостатък - субективност, решението до голяма степен зависи от това кой използва метода или кого използва като експерт.

Необходими условия и изисквания към технологията за оценка на персонала:

• обективно- независимо от всяко лично мнение или индивидуални преценки;
• надеждно- относително свободен от влиянието на ситуационни фактори (настроение, време, минали успехи и неуспехи, евентуално случайни);
• надеждни по отношение на дейностите- трябва да се оцени реалното ниво на владеене на умения - колко успешно човек се справя с работата си;
• с възможност за прогнозиране— оценката трябва да предостави данни за какви видове дейности и на какво ниво е потенциално способен човек;
• изчерпателно- оценява се не само всеки член на организацията, но и връзките и взаимоотношенията в организацията, както и възможностите на организацията като цяло;
• процес оценките и критериите за оценка трябва да са достъпнине на тесен кръг от специалисти, а разбираеми както за оценители, наблюдатели, така и за самите оценявани (т.е. да притежават свойството вътрешно доказателство);
• провеждането на дейности по оценяване не трябва да дезорганизира работата на екипа, а да бъде интегрирано в цялостната система кадрова работав организацията по начин, който действително допринася за нейното развитие и усъвършенстване.

Методи за оценка на персонала

Класификации на методите за оценка:

• оценка на потенциала на служителите;
• бизнес оценка.

Методи за оценка на потенциала на служителите

1. Центрове за оценка на персонала. Те използват сложна технология, изградена на принципите на критериална оценка. Използване голямо количестворазлични методи и задължително оценяване по едни и същи критерии в различни ситуацииИ различни начинизначително повишава прогнозата и точността на оценката. Той е особено ефективен при оценка на кандидати за нова позиция (повдигане) и при оценка на управленския персонал (повече подробности в точка 8.3).

2. Тестове за правоспособност. Тяхната цел е да оценят психофизиологичните качества на човека, способностите му за изпълнение определени дейности. 55% от анкетираните използват тестове, които по някакъв начин са подобни на работата, която кандидатът ще изпълнява.

3. Общи тестове за способности. Степен общо ниворазвитие и индивидуални характеристики на мисленето, вниманието, паметта и други висши психични функции. Особено информативен при оценка на нивото на способността за учене.

4. Биографични тестове и биографични изследвания. Основни аспекти на анализа: семейни отношения, характер на образованието, физическо развитие, основни потребности и интереси, характеристики на интелигентността, общителност. Използват се и данни от личното досие - своеобразно досие, в което се вписват лични данни и информация, получена въз основа на годишни оценки. Въз основа на данните от личното досие се проследява напредъкът в развитието на служителя, въз основа на което се правят изводи за неговите перспективи.

5. Личностни тестове. Психодиагностични тестове за оценка на нивото на развитие на индивида лични качестваили приписването на човек към определен тип. По-скоро те оценяват предразположеността на дадено лице към определен тип поведение и потенциални способности. 20% от анкетираните отговарят, че използват различни видовелични и психологически тестове в техните организации.

6. Интервю. Разговор с цел събиране на информация за опит, ниво на знания и професионална оценка важни качествакандидат. Интервюто за работа може да предостави задълбочена информация за кандидата, която в сравнение с други методи за оценка може да предостави точна и прогнозна информация.

7. Препоръки. Важно е да се обърне внимание откъде идват препоръките и как са представени. Известните и реномирани компании са особено взискателни при изготвянето на този вид документи - за получаване на препоръка е необходима информация от прекия ръководител на лицето, на което тази препоръкаИзглежда. Изготвят се препоръки с всички подробности за организацията и координатите за обратна връзка. Когато получавате препоръка от частно лице, трябва да обърнете внимание на статуса на това лице. Ако препоръка към професионалист е направена от лице, което е много добре познато в специализираните среди, тогава тази препоръка ще бъде по-оправдана.

8. Нетрадиционни методи. 11% използват полиграф (детектор на лъжата), психологически стрес тест, тестове за честност или тестове за отношение, определени от компанията. 18% използват тестове за алкохол и наркотици за кандидатите. Обикновено тези тестове се основават на изследвания на урина и кръв като част от рутина медицински прегледпри започване на работа. Нито една от анкетираните организации не използва тестове за СПИН за своите кандидати. 22% използват някакъв вид психоанализа, за да идентифицират уменията на кандидатите за възможна работав техните организации.

Резултати от сравнителната ефективност на методите за оценка на кандидатите

Сравнителна ефективност на методите за оценка на кандидатите

Методи за бизнес оценка на персонала

Бизнес оценката на персонала в процеса на работа може да се извърши по следните методи:

Индивидуални методи за оценка

1. Въпросници и сравнителни оценки

2. Предварително зададен метод за избор— въпросник, който уточнява основните характеристики и списък с варианти на поведение за оценяваното лице. Скалата за важност оценява в точки набор от характеристики за това как оценяваният служител изпълнява работата си.

3. Скала за оценка на поведенческите нагласи- въпросник, който описва решаващи ситуации професионална дейност. Рейтинговият въпросник обикновено съдържа от шест до десет решаващи ситуации с описание на поведението. Лицето, извършващо оценката, отбелязва описанието, което най-точно отговаря на квалификациите на оценяваното лице. Видът на ситуацията е свързан с оценката по скалата.

4. Описателен метод на оценяванее, че от оценителя се иска да опише предимствата и недостатъците на поведението на служителя. Често този метод се комбинира с други, например с поведенчески рейтингови скали.

5. Метод на оценка от решаваща ситуация . За да използват този метод, специалистите изготвят списък с описания на „правилното“ и „неправилното“ поведение на служителите в отделни (решаващи) ситуации. Тези описания са разделени на категории според естеството на работата. Лицето, което извършва оценката, изготвя дневник за всеки оценяван служител, в който вписва примери за поведение за всяка рубрика. След това този дневник се използва за оценка на работата. По правило методът се използва за оценки, дадени от ръководителя, а не от колеги или подчинени.

6. Скала за наблюдение на поведението, като метод за оценка на решаваща ситуация, е фокусиран върху записване на действия. За да определи поведението на служителя като цяло, оценителят записва по скала броя на случаите, когато служителят се е държал по един или друг начин.

Групови методи за оценка

Групови методи за оценкаправят възможно сравняването на представянето на служителите в група и сравняването на служителите помежду си.

1. Метод на класификация:лицето, извършващо оценката, трябва да класира всички служители на свой ред, от най-добрите до най-лошите, според един общ критерий. Това обаче е доста трудно; ако броят на хората в група надвишава 20, е много по-лесно да се идентифицира успешен или неуспешен служител, отколкото да се класира средният.

Решение може да се намери, ако използваме алтернативен метод на класификация. За да направи това, лицето, което извършва оценката, трябва първо да избере най-добрите и най-добрите най-лошите работници, след това изберете тези, които ги следват, и т.н.

2. Сравнение по двойкиправи класификацията по-лесна и надеждна - сравнението на всеки с всеки се прави в специално групирани двойки. В пресечната точка на фамилни имена в двойка се отбелязва фамилното име на служителя, който се счита за най-ефективен в тази двойка. След това се отбелязва броят на случаите, в които служителят се оказва най-добрият в своята двойка, и на тази база се изгражда обща оценка. Оценката може да бъде трудна, ако броят на служителите е твърде голям - броят на двойките ще бъде твърде голям и въпросникът ще стане досаден.

3. KTU (коефициент на трудово участие)беше често срещано през 80-те години. Стойността на основния KTU е равна на единица.

В Съединените щати най-често използваният метод е географската рейтингова скала. Широко се използват описателни методи и въпросници. Делът на другите методи е не повече от 5%. Класификацията и сравнението по двойки се използва от 10-13% от работодателите.

Критерии за оценка на персонала

Ръководителят на всяко подразделение на организацията може да оцени своите служители (дори без участието на специалисти по човешки ресурси), ако е необходимо, като прилага следните критерии за оценка на персонала по петобална скала:

• 1. Качество на работа. Работата се извършва без грешки (или с незначителни грешки, които могат да бъдат коригирани самостоятелно), спретнато и задълбочено.
• (5) Постоянно много високо нивоточност и прецизност, не се изисква допълнителна проверка, можете напълно да разчитате на неговата работа, можете да извършвате работа практически без помощ от ръководител.
• (4) Точността и прецизността са над очакваните нива, грешките са много редки, следва инструкциите добре, изисква малко помощ от ръководителя.
• (3) Качеството на работа отговаря на изискванията.
• (2) Той може да бъде небрежен, да се случват грешки и понякога трябва да проверявате работата му.
• (1) Лошо качество на работа, постоянни грешки, необходими са постоянни проверки и корекции.
• 2. Обхват на работа (количество). Работата се извършва по план.
• (5) Много бърз и енергичен служител. Постоянно, със завидна лекота, прави повече, отколкото се очаква от него.
• (4) Работи бързо. Често завършва повече работа от планираното.
• (3) Работи стабилно. Постига планираните цели.
• (2) Работи бавно. Нуждае се от персонализиране.
• (1) Работи бавно, губи много време, не успява да се справи с планираното количество работа.
• 3. Присъствие на работа (трудова дисциплина). IN работно времезает с работа. Редки пропуски добра причина, съгласувани предварително.
• (5) Изключително надежден. Винаги на работа и навреме.
• (4) Надежден. Рядко отсъства, ако отсъства, тогава по основателна причина. Винаги информира предварително за отсъствието на ръководителя и колегите.
• (3) Има извинено отсъствие от работа, което не е сериозно. негативни последициза работа. Той ви предупреждава за отсъствието си предварително.
• (2) Ненадежден. Не винаги точен. Понякога забравя да уведоми за отсъствието си своевременно.
• (1) Често отсъствие или закъснение. Изключително ненадежден. Никой не е уведомяван своевременно за отсъствие.
• 4. Лоялност към организацията (отдела). Уважително отношениекъм организацията.
• (5) Познава много добре организацията и е отдаден на нея. Винаги поставя интересите на организацията над своите. Дори нещата да не вървят, той никога не си позволява да говори лошо за организацията. Говори положително и с ентусиазъм за компанията, ръководството и колегите, както в работата, така и извън нея. Той искрено се гордее с организацията си.
• (4) Положително възприема организацията и себе си в организацията. Не си позволява неградивна критика или мрънкане. Щастлив съм да работя за компанията.
• (3) Щастлив съм да работя за компанията. Избягва публичното изразяване на недоволство от организацията, колегите и шефа.
• (2) Не се чувства част от организацията. Понякога не се сдържа негативни емоциипо отношение на организацията.
• (1) Има изключително негативно отношение към организацията. Преследва личните си цели. Критикува компанията и колегите както на работа, така и извън нея.

По този начин ръководителят на отдела може да направи определени изводи за своя персонал.

За да идентифицирате необходимостта от провеждане на оценка на персонала в дадена организация, помислете за ползите от оценката за организацията и служителя.

Ползите от оценката на персонала за една организация:

• 1. Определяне на резултатите от работата, ниво на знания и умения ще помогне да се идентифицира готовността на служителите да решават стратегически проблеми в бъдеще.
• 2. Възможност за създаване на кадрови резерв и ротация на персонала ще позволи на служителите да покажат лоялност към организацията.
• 3. Създаване на програма за развитие на персонала. Оценката ще идентифицира необходимостта от обучение за конкретна група работници.
• 4. Мотивация на персонала. Оценката служи за текуща финансова мотивацияслужители и също така мотивира

персонал за дългосрочна работа в организацията чрез създаване на програма за кадрови резерв.

• 5. Подобряване на корпоративната култура. Чрез процедурата за оценка служителите разбират мисията на организацията. Нормите на поведение, залегнали в корпоративната култура на организацията, се насърчават при оценките на персонала.
• 6. Структурно развитие на организацията. Системата за оценка спомага за подобряване на организационните взаимоотношения между структурните подразделения на организацията.

Ползи от оценката за персонала:

• – определяне на ролята на всеки служител в организацията;
• – разбиране на поставените цели и задачи, зависимостта на възнаграждението от резултатите от труда;
• – взаимно разбиране на прекия ръководител;
• – гаранция, че постиженията на служителя няма да бъдат пренебрегнати;
• – възможности за професионална и кариерно развитиеВ организацията.

Трябва да се има предвид, че всеки етап от работата на персонала в една организация включва използването на определени методи за оценка. Нека разгледаме основните етапи на работа с персонала, използвайки методи за оценка:

I. Подбор на кандидати за свободна длъжност.

Установява се съответствието на професионалните и личностни характеристики на кандидата с изискванията на длъжността и Корпоративна култураорганизации. Използват се: структурирано интервю поотделно с прекия ръководител и с HR мениджъра; професионални и психологически тестове; ако е необходимо (при наемане на мениджър висше ръководство) – метод на центъра за оценка.

II. Край на изпитателния срок.

Основната цел на този етап е още веднъж да се провери дали позицията е подходяща. Използвани методи: интервю за оценка; тестове за професионални познания.

III. Оценка на текущото изпълнение.

Честотата на оценка на персонала обикновено се определя от ръководството на организацията и се записва в съответните нормативен документ, например в Хартата на организацията или в Правилника за персонала. Използвани методи: сертифициране; управление по цели; управление на представянето; "360 градуса" и др.

IV. Кариерно развитие.

По време на оценката се определя годността на служителя нова позиция. Използваните методи са: интервюта за оценка, които могат да се провеждат редовно или при необходимост; "360 градуса".

V. Необходимостта от обучение на персонала.

Нуждата за професионално обучение. Използваните методи са: интервюта (като част от текущото оценяване); "360 градуса"; тестове за определяне на професионални знания.

VI. Формиране на кадрови резерв.

Възможност за включване на персонал в резерва за повишение. Използваният метод е подбор по време на текущото оценяване.

VII. Вземане на решение за уволнение на служител.

Когато желае да уволни служител, работодателят трябва да представи официални доказателства за неговата неподходящост за заеманата длъжност. Използваният метод е сертифициране, изпълнено по всички правила. Всички други методи могат да се използват за предварително идентифициране на некомпетентността на служител, но те няма да имат правна сила.

Една организация може да бъде изправена пред въпроса за избор на метод за оценка. Изборът на оценка зависи от нейното съответствие с бизнес целите и корпоративната култура на организацията, както и от грамотността на изпълнението. Методите за оценка могат да се променят в зависимост от етапа на развитие и нуждите на организацията.

Системата за оценка на една организация може да комбинира няколко метода. Например за работници - сертифициране; инженерно-технически работници – управление на изпълнението; мениджъри – “360 градуса”; експресна оценка за всички категории персонал в организацията.

Видове скали за оценка

Когато се подготвяте да проведете оценка на персонала, трябва да обмислите коя рейтингова скала да използвате.

Има огромно разнообразие от различни скали за оценка. Скалите могат да бъдат обозначени с цифри (1; 2; 3), букви (A; B; C) или описания (изключително, отлично, приемливо). Често се използват букви или описания, за да се избегне правенето на паралели с училищните оценки. Някои експерти смятат, че е по-добре да се използва само описанието - това прави оценката по-малко формална. Нека да разгледаме най-популярните рейтингови скали:

Двуточков:

задоволително;

незадоволителен.

Позволява ви да оцените само дали служителят се е справил със своите отговорности или не.

Три точки:

под очакванията;

отговаря на очакванията;

надминава очакванията.

Пет точки:

A. Изключително – изключително висока оценка. Значително надминава очакванията на компанията.

Б. Отлично – много висока оценка на работата (пълна липса на забележки, задълбочени професионални познания). Отговаря на високите очаквания на организацията.

Б. Добър - пълно съответствие с позицията, липса на явни грешки и оплаквания от ръководството.

Г. Приемливо – наличие на дребни грешки, нужда от контрол, липса на инициатива. Не винаги отговаря на очакванията.

Д. Неприемливо - отрицателна оценка (сериозни грешки, невъзможност за самостоятелна работа, множество оплаквания от колеги).

Петобалната скала е доста удобна - от една страна, няма много нива на оценка, от друга, те са добре диференцирани.

Седем точки:

• 7 – работата се извършва на високо професионално ниво, значително надхвърлящо трудовите задължения;
• 6 – изпълнено на високо професионално ниво, съответстващо на длъжностните задължения;
• 5 – изпълнен доста умело в необходимата степен;
• 4 – предимно изпълнено на средно, достатъчно ниво;
• 3 – изпълнено, но качеството не може да се нарече високо;
• 2 – неизпълнени изцяло, постоянно изискващи подобрения и корекции;
• 1 – изпълнено на незадоволително ниво.

Десет точки:

Трудно е да се опише всяко ниво по десетобалната система. Следователно, той не дава обяснение за всяка точка, а дава общ намек. Можете също така да подчертаете към коя оценка гравитира оценяваният човек:

• 1–3 точки – лошо;
• 4–7 точки – добър (например 5 точки);
• 8–10 точки – отличен (например 9 точки).

Най-често срещаните скали са 3-, 4- и 5-точкови, тъй като допълнителните детайли усложняват процедурата за оценяване. Например, не винаги е възможно да се разбере разликата между „доста добро“ и „сравнително добро“.

Нека разгледаме пример за оценка на кандидати за лидерска позиция от експерти по петобална скала (Таблица 9.1).

Таблица 9.1

Оценка на кандидати за ръководни позиции

Въз основа на резултатите от първата оценка не можете да вземате решения, но давате възможност на кандидатите да променят ситуацията.

Правилно е ефективността на трудовата дейност да се разглежда като част от ефективността на общественото производство, тъй като трудът се счита за една от важните причини за изпълнение.

Във финансовата концепция ефективността е ориентирана въз основа на установени цели като цел на постигнатите резултати и изразходваните за това ресурси. В момента липсва единен подход към проблема за промяна на ефективността на работата. Тайната е в това, че напредъкът на трудовата дейност на персонала е тясно свързан с хода на производството и неговите крайни резултати, социални дейностикомпании и финансова формацияпредприятия. Изследването на академичните концепции позволява да се отбележат няколко методологични подхода към резултатефективност на труда:

1. Финансова ефективност на труда, която чрез сравняване на спестявания (ползи) и разходи (инвестиции) позволява икономически да се докажат резултатите от трудовата дейност по завършени проекти (намерения, събития).

2. Социална ефективносттрудът формира вероятността за оценка на социалната природа на труда с помощта на количествени и качествени характеристики.

3. Оценката въз основа на крайните резултати дава възможност да се определят числено резултатите и динамиката на трудовата дейност на системата като цяло и нейните подразделения въз основа на обобщени финансови характеристики.

4. Регулирането на производителността на труда е основа за планиране и анализ трудови ресурсиспоред основния аспект - производителност (формиране) и други свързани характеристики.

5. Качеството на трудовия живот се счита за напреднала интегрална характеристика на трудовата дейност, характеризираща се въз основа на набор от финансови и социални характеристики.

6. Оценката на ефективността на труда дава възможност, с помощта на интегрален показател, да се оценят крайните резултати от дейността за даден момент (време, тримесечие) на организацията като цяло, както и на нейните големи подразделения.

7. Оценката на трудовия принос (участие) се счита за основен инструмент за измерване на колективния и личен принос към крайните резултати при нетарифна система, както и при периодична форма на заплащане на работниците и служителите.

Изборът на конкретна концепция за оценка на ефективността на трудовата дейност зависи от редица причини: промяна на трудовата мотивация, организация и форма на възнаграждение, сектор на икономиката, размер на мащаба на управление, период от време, състояние на планиране, счетоводна процедура, бр структурни подразделения, един брой служители, значението на информатизацията и компютъризацията, значението на колективната култура и т.н. Ето защо е по-добре изборът на концепцията за оценка на ефективността на трудовата дейност да се извършва от колегиален орган (комитет на директорите, ръководство) в съгласие с работната сила или синдикалната система.

Методика за изчисляване на ефективността

Нека разгледаме основните характеристики на финансовата ефективност.

Коефициентът на финансова ефективност се изчислява като оценка на спестяванията (ползите) от въвеждането на определен резултат към разходите за неговото създаване по формулата:

където E е финансова ефективност, части;

E - спестявания или приходи, rub.;

3 -- разходи за създаване на спестявания, rub.

По същия начин ефективността се счита за условен коефициент, измерен в акции. Невъзможно е да се обърка ефективността с ефективността и производителността. Ефективността е постигането на определен резултат в рамките на определен период от време, измерен в натурални единици (парчета, рубли, килограми). Периодът на изплащане показва колко години са необходими за изплащане на капиталовите разходи и се изчислява като съотношението на капиталовите разходи към произтичащите спестявания (ползи) по формулата:

Дадените разходи са много удобни за изчисляване на ефективността на събитията за изпълнение на планове за научен и технологичен прогрес, оценка на видовете бизнес планове, подобряване на управлението и използване на различни видове компютърна технология. Те позволяват да се сравнят текущите и капиталовите разходи за различни събития, като се използва формулата:

къде са намалените разходи за i-опцията, rub.;

Текущи (оперативни, променливи) разходи за i-варианта, rub.;

Капиталови разходи за i-опция, rub.;

Коефициент икономическа ефективностразходи, дялове.

Годишен икономически ефектви позволява да оцените реалните ползи от реализирането на събитие през определена година. Този показател се изчислява като разликата между годишните спестявания и дела на капиталовите разходи, приписани на тази година, като се използва формулата:

Сконтираните разходи са много важни, когато се изпълнява дългосрочен проект с различни годишни инвестиционни стойности, неравен процент на плащания по банков кредит, както и в условията на инфлация над 5% годишно.Сконтираните разходи по време на съществуване на проекта се изчисляват по формулата:

където - еднократни инвестиционни разходи, направени до началото на първата година;

Разходи по прогнозни периоди от време (години);

n е продължителността на проекта (в години).

Мотивът е това, което предизвиква определени действия на човек, неговите вътрешни и външни движещи сили. Мотивът определя какво и как да се направи, за да се задоволят човешките потребности. Мотивите се поддават на осъзнаване и човек може да им повлияе, като засили или намали ефекта им, а в някои случаи ги елиминира от своите движещи сили.
Потребностите са потребност от нещо обективно необходимо за поддържане на жизнените функции и развитие на организма, личността и социална група. В зависимост от обекта се разграничават материални и духовни потребности.

ГЛАВА 1. ОСНОВИ НА МОТИВАЦИЯТА ЗА ТРУДА………………………...3
1.1. Основи на теорията на мотивацията…………………………………………………………...3
1.2. Трудова дейност……………………………………………………………….5
1.3. Материални и духовни потребности……………………………...5
1.4. Развитие на човешките ресурси………………………………………………………6
ГЛАВА 2. ВЪЗНАГРАЖДЕНИЯ НА ПЕРСОНАЛА………………………………………………………………………………………………………….
2.1. Теория на възнаграждението………………………………………………………8
2.2. Системи за възнаграждения……………………………………………………………….8
2.3. Опит по отношение на възнаграждението………………………………………………………………..8
2.4. Правилник за възнагражденията на персонала……………………………….11
ГЛАВА 3. ЕФЕКТИВНОСТ НА ТРУДОВИТЕ ДЕЙНОСТИ……….14
3.1. Основи на теорията за ефективността…………………………………………………………...14
3.2. Качество на работа…………………………………….14
3.3. Бална оценка на ефективността на труда……………………………...15
3.4. Коефициент на трудов принос……………………………………...15

Файлове: 1 файл

Понастоящем високото качество на трудовия живот на човек се счита в развитото общество за един от основните стимули за производителност на труда.

Качеството на трудовия живот включва следните групи показатели: работен екип, заплащане, работно място, управление на предприятието, кариера, социални гаранции и социални придобивки.

3.3. Оценяване на ефективността на труда

Редно е ефективността на персонала да се разглежда като част от общата ефективност на общественото производство.

В икономическата литература ефективност се изчислява като съотношение на спестените печалби от прилагането на конкретен резултат към разходите за неговото създаване.

Така ефективността е относителен показател, измерван в дялове. Икономичността не трябва да се бърка с ефективността и производителността. Ефективността е постигането на конкретен резултат в рамките на определен период от време, измерен в натурални единици (парчета, рубли, кг). Производителността е съотношението на обема на продукцията към общия брой на служителите с единица за измерване rub./човек.

Критериалните показатели за ефективност на предприятието включват:

Показатели за икономическа ефективност на крайните резултати;

Показатели за качество на изпълнение и сложност на работата;

Индикатори за социална ефективност.

Изчисления по метода BOERO (резултатефективност на организациите).

Ефективността на организацията се изчислява като съотношението на действително постигнатите критериални показатели към основните стойности на крайните резултати от изпълнението, претеглени с помощта на тегловни коефициенти и стимулиращи функции спрямо стандартната стойност на ефективност от 100 точки.

Методологията се основава на методите на икономическия анализ, експертни оценки, точков метод и теория на класификацията.

Методът BOERO се основава на определяне на социално-икономическите тенденции в развитието на една организация на всяка организационна - правна форма, неговата ефективност по отношение на постигане на производствени, икономически и социални цели.

3.4. Коефициент на трудов принос

KTV е количествена мярка за индивидуалния трудов принос (участие) на служителите в крайните резултати от дейността на структурна единица на организацията. Понятията KTV и KTU са идентични, но използването на KTV на настоящия етап е по-правилно за работниците поради техния дял в крайните резултати от производството.

Постулати, на които се основава методът CTV:

Рационално е да се използва CTV за разпределение на бонус средства и допълнителни заплати (възнаграждение), тъй като основното заплата(тарифа, заплата) са фиксирани в договора или при наемане;

CTV се използва за оценка на индивидуалния принос на отделните работници и служители;

Размерът на възнаграждението за крайния резултат се определя въз основа на резултатите от работата за месеца;

При постигане на високи резултати и качество на работа размерът на възнаграждението се увеличава пропорционално на КТВ.

Длъжност	Брой единици	заплата	KTV	Сбор от точки	Специфично тегло	Premium RUR	Обща печалба
началник отдел	1	10000	1,3	13000	0,4277	5560,1	155600
Главен инжинер	1	8000	1,1	8800	0,4277	3763,76	11763,16
Инженер по труда	1	7000	0,8	3600	0,4277	2395	9395,12
Инженер по труда	1	6000	0	0	0,4277	0	6000
Инженер по труда	1	6000	1,2	7200	0,4277	3079,44	9079,44
Обща сума	5	37000	4,4	34600	0,4277	1479,84	51798,42