Не важи за средносрочното планиране. Характеристики на дългосрочното, средносрочното и краткосрочното планиране на дейността на предприятие за обществено хранене

пр.н.е. RF Член 174. Средносрочен финансов план община

1. Средносрочният финансов план на общината е документ, съдържащ основните параметри на местния бюджет.

2. Средносрочният финансов план на общинското образувание се разработва ежегодно във вид и по ред, определени от местната администрация на общинското образувание, в съответствие с разпоредбите на този кодекс.

Средносрочен проект финансов планна общинското образувание се одобрява от местната администрация на общинското образувание и се внася в представителния орган на общинското образувание едновременно с проекта на местния бюджет.

Стойностите на показателите на средносрочния финансов план на общината и основните показатели на проекта на местния бюджет трябва да съответстват.

3. Утвърденият средносрочен финансов план на общината трябва да съдържа следните параметри:

прогнозния общ обем на приходите и разходите на съответния местен бюджет и на консолидирания бюджет на общинската област (градски район с вътрешноградско деление);

(виж текста в предишното издание)

обемите на бюджетните кредити за главните разпоредители на бюджетни средства по раздели, подраздели, целеви статии и видове разходи на класификацията на бюджетните разходи;

разпределение през следващата финансова година и планов период между градските, селските населени места (вътрешноградските квартали) на субсидиите за изравняване бюджетна сигурностнаселени места (вътрешноградски квартали);

(виж текста в предишното издание)

стандарти за удръжки от данъчни приходи към бюджетите на градските, селските населени места (вътрешни градски райони), установени (ще бъдат установени) от общините правни актовепредставителни органи на общинските райони (градски райони с вътрешноградско деление);

(виж текста в предишното издание)

дефицит (излишък) на местния бюджет;

горната граница на общинския дълг към 1 януари на годината, следваща следващата финансова година (следващата финансова година и всяка година от плановия период).

Местната администрация на общинското образувание може да предвиди утвърждаване на допълнителни показатели от средносрочния финансов план на общинското образувание.

4. Показателите на средносрочния финансов план на общината са индикативни и могат да бъдат променяни при разработването и утвърждаването на средносрочния финансов план на общината за следващата финансова година и планов период.

5. Средносрочният финансов план на общината се разработва, като се уточняват параметрите на посочения план за плановия период и се добавят параметри за втората година от плановия период.

В обяснителната записка към проекта за средносрочен финансов план на общината се дава обосновка на параметрите на средносрочния финансов план, включително съпоставката им с предварително одобрени параметри, като се посочват мотивите за планираните промени.

1.3 Средно и текущо планиране

Средносрочното планиране обхваща петгодишен период като най-удобен за актуализиране на производствената апаратура и продуктовата гама. Плановете формулират основните задачи за определен период, например стратегията на предприятието като цяло и на всяко подразделение (реконструкция и разширяване на производствените мощности, разширяване на асортимента); стратегия за продажби (структурата на търговската мрежа и нейното развитие, степента на контрол върху пазара и въвеждането на нови пазари, изпълнението на дейности, които насърчават разширяването на продажбите); финансова стратегия(обеми и направления на инвестициите, източници на финансиране); кадрова политика(състав и структура на кадрите, тяхната подготовка и използване); определяне на обема и структурата на необходимите ресурси и форми на материално-техническо снабдяване. Средносрочните планове предвиждат развитие в определена последователност от дейности, насочени към постигане на очертаните цели дългосрочна програмаразвитие.

Средносрочният план обикновено съдържа количествени показателивключително разпределението на ресурсите. Той предоставя подробности по вид продукт; данни за инвестиции и източници на финансиране.

Текущото планиране се извършва чрез подробно разработване (обикновено за една година) на оперативни планове за търговско предприятиекато цяло и неговите отделни подразделения в международен мащаб, по-специално маркетингови програми, логистични планове. Основните връзки на текущия производствен план са календарни планове (месечни, тримесечни, полугодишни), които са подробна спецификация на целите и задачите, определени от дългосрочните и средносрочните планове. Производствените графици се съставят въз основа на информация за наличието на поръчки, тяхната наличност материални ресурси. IN календарни плановепроизводството се предвиждат разходи за реконструкция на съществуващи мощности, подмяна на оборудване, изграждане на нови предприятия, обучение на персонал. Плановете за продажба на продукти и предоставяне на услуги включват показатели за износ на продукти, чуждестранно лицензиране, осигуряване технически услугии обслужване.

Оперативните планове се изпълняват чрез система от бюджети или финансови планове, които обикновено се изготвят за година или повече. краткосроченза всяко подразделение - центърът на печалбата, след което се консолидира в единен бюджет или финансов план. Бюджетът се формира въз основа на прогнозата за продажбите, която е необходима за постигане на планираното финансови показатели(например, като обем на продажбите, чиста печалбаи нормата на възвръщаемост на инвестирания капитал). При съставянето му, на първо място, показатели, разработени в перспектива или оперативни планове. Чрез бюджета се осъществява взаимовръзката между дългосрочното, текущото и други видове планиране.

1.4 Оперативен график

Задълженията на служителите на службата за оперативно календарно планиране (OCP) включват предоставяне на всеки работник на информация за неговото работно място и задачи за текущия работна смяна, за следващите дни, седмица, месец, както и организиране на координираната работа на целия екип, в която всеки служител допълва другия.

OKP е подробно продължение на текущото производствено планиране и включва:

Детайлизиране на текущия план на търговското предприятие и привеждане на неговите задачи към всеки отдел, отдел, служител. В същото време се съставят планове и графици за тримесечие, месец, десетилетие, ден, смяна, а понякога и за всеки час;

Организиране на доставка до работните места на стоки за продажба, осигуряване на изправността на оборудването, енергоснабдяване, организация на контрола на качеството;

Осигуряване на непрекъснат контрол върху хода на търговския процес и бързо отстраняване на неизправности и повреди на всяко работно място.

Една от най-често срещаните, важни и най-сложни функции на OKP е разпределението на работата по работните места. Извършва се на етапи: в подразделения, в отдели на търговско предприятие, на работни места. Основната задача на дистрибуцията е да осигури пълното и точно изпълнение на задачите и запазването на ритмичната работа на предприятието, неговата функционални подразделения, парцели и работници.

Оптималният вариант на разпределение по критерия за максимална производителност може да се получи само с помощта на икономически и математически методи, т.е. с обективно разпределение на работата между работните места с подходящи модели, утвърдени норми и стандарти.

1.5 Организационна и йерархична подчиненост на плановете на предприятието

Целевата ориентация на системата от планове се осъществява с помощта на организационна и йерархична подчиненост и естествено обусловено сътрудничество на обектите на планиране. Основата на системата от планове е дългосрочна целева програма, съдържащ основните показатели за дейността на структурните звена и търговското предприятие като цяло.

Далечните дългосрочни цели се планират два пъти - в дългосрочни и в оперативно управлявани планове. Отначало далечните цели се включват в плана като предмет на тяхното развитие, т.е. в оперативния и текущия план се определят задачите пред разработчиците, датите за започване на работа по етапи и датите за тяхното завършване. Освен това от наличните средства се отделят необходимите средства за обезпечаване на започнатата работа, които също подлежат на текущо планиране.

Колкото по-широк е интервалът на планиране, толкова по-висока е степента на несигурност на параметрите на плана, следователно броят на показателите и степента на тяхната точност са рязко стеснени.

рамка стратегически планса почти винаги гъвкави, както и времето на крайния резултат и размера на разходите. По правило се установява само главният отговорен изпълнител, тъй като на първия етап не е ясно нито съдържанието на работата, нито техния обем.

Като цяло дългосрочното, текущото и оперативно-календарното планиране са взаимосвързани и представляват система за планиране, която комбинира целия механизъм за управление на предприятието в комплекс (Таблица 2.1).

Таблица 2.1

Организационно-йерархична схема на подчинение и планово сътрудничество

С течение на времето целта се разделя на отделни конкретни задачи.

Координацията и взаимното коригиране в случай на несъответствие между плановете на различните служби на предприятието се извършват своевременно през целия период на разработване и изпълнение на дългосрочния план. Пълна комбинация от планове, както и методи за счетоводство и контрол, използвани от администрацията и счетоводството, се постига по правило само на последния етап.

Преминавайки от дългосрочен план, който се разработва на ниво функционални отдели и администрации, към планове за вътрешни подразделения на предприятието, те решават детайлни задачи:

Определяне на задачите за плановия период и плановите показатели за всяко звено, което по правило изпълнява само част от общ планпредприятия;

Идентифициране и отстраняване на причините за несъответствия във вътрешните планове между отделите;

Дезагрегиране на обобщените показатели на дългосрочните и средносрочните планове на предприятието, когато те са описани в текущите и оперативните календарни планове на отделите;

Разпределение на материални, трудови и финансови ресурси между подразделения и отдели и тяхното преразпределение при откриване на дисбаланси.

основната задачамениджъри и специалисти - умело и правилно да съчетават изискванията, свързани с изпълнението на обещаващи цели с текущите ежедневни задачи на търговското предприятие. Това е гаранция за дълготрайност успешна работапредприятия.

Андрей Казински, водещ експерт по финанси и инвестиции
изследователска и консултантска фирма "АЛТ",
Санкт Петербург.

Един от най-често споменаваните в пресата проблеми на управлението на предприятието е задачата на планирането в общия смисъл на думата. От гледна точка на съществуването на фирмата като обект на управление процесът на планиране може да се раздели на три компонента: стратегическо планиране, т.е. дефиниране на глобалните задачи пред предприятието, както и принципите за тяхното решаване, средносрочно планиране - планиране на конкретни дейности за изпълнение на стратегиятаи краткосрочно или оперативно планиране. Тази статия е посветена на обсъждането на един от компонентите на цялостното планиране дейности на предприятиетоа именно средносрочно планиране.

Средносрочното планиране е интегрална частобща система финансово управлениев предприятието и има за цел да разработи финансова политика за средносрочен план (1-1,5 години). Накратко можем да кажем, че финансовият план е дигитализиран етап от стратегическото планиране и служи като основа за оперативния бюджет.

Задачи за решаване в средносрочното планиране.

1. Създаване на производствен и финансов план като основа за дейността на предприятието

В този случай осъществимостта на планираните производствени показатели се определя от гледна точка на финансовата платежоспособност, т.е. как технологичните възможности на предприятието корелират с неговите финансови ресурси. В същото време показателите за разходите, условията за разплащане с купувачи и доставчици се определят въз основа на текущата ситуация на пазара. Освен това се оценява възможността за коригиране на планираните производствени показатели във връзка с промяна на пазарната ситуация, появата на допълнителни поръчки и др. При липса Париопределят се обемите и източниците на външно финансиране.
Резултатът от работата е одобрен строг производствен и финансов план за годината, приет за изпълнение, който определя обемите на производство, продажби, условия на плащане, суми на финансиране и др.

2. Анализ на алтернативите

Когато се вземат решения, засягащи финансовите потоци, е необходимо да се оцени това въздействие върху ефективността на предприятието като цяло, т.е. трябва да се вземе предвид цялата система от взаимоотношения " купувач-производство-доставчик-държава-финансови ресурси". По този начин се създава "ситуационен" финансов план, който потвърждава или опровергава предположенията, направени по време на анализа на последствията управленски решения. От друга страна, всяко предприятие има вътрешни резерви, които могат да бъдат идентифицирани в процеса на изготвяне на финансовия план. Резултатът от работата по този елемент е да се определят начини за подобряване на ефективността на предприятието.

Внедряване

Задачите, които трябва да бъдат решени в средносрочното планиране, изискват интегриран подход към предприятието, т.е. да се разглежда предприятието като икономическа единица и е необходимо да се анализират както вътрешните взаимоотношения, така и средата около обекта на изследване. Това е възможно само при изграждане на модел на предприятие. В опростена форма предприятието може да бъде представено като:

Описване финансов моделпредприятията вече могат да пристъпят към изграждане и анализ на планове за финансови и икономически дейности. в резултат на това получаваме набор от финансови и обемни показатели, които са финансовият план, който обикновено се представя от следните отчетни форми:

• Отчет за печалбата - характеризира рентабилността на предприятието, включително определяне на граници на цените и себестойността на разходите
• Отчет за паричните потоци – характеризира финансовата жизнеспособност на плана, показва структурата и източниците на финансиране
• Баланс - характеризира структурата на имуществото и източниците на неговото формиране
• Допълнителни форми, използвани за описание производствени обеми, отношения с контрагенти и др.

Така преминаваме към модела на предприятието като инструмент за средносрочно финансово планиране. Предлагаме два подхода за създаване на модел:

1. опростен комплексен модел, базиран на агрегирани данни и предназначен за "ситуационен" анализ на финансовия план. Предимствата на този подход са относителната лекота на внедряване, видимостта на системата, т.е. можете веднага да видите всички взаимоотношения, както вътрешни, така и външни предприятия, и накрая, основното предимство е простата адаптация на системата за по-подробно изчисляване на опциите за изпълнение на управленски решения за конкретни задачи. Недостатъците включват грешки в изчисленията и вероятно доста дълга процедура за подготовка. изходни данни. Такива модели, като правило, са локални по отношение на съществуващата в предприятието информационна система и са насочени повече към нея аналитични услуги. Важно е да се отбележи, че мениджърите на предприятия доста често използват този подход, въпреки факта, че има вградени информационна системаблокове за планиране, основната причина е скоростта.
2. Комплексен модел като част от корпоративната информационна система. В този случай вече обмисляме система, базирана на онлайн подаване на първоначални данни. Естествено, такъв модел се основава на твърдо кодирани алгоритми за преобразуване на първична информация. Такива модели имат неоспоримо предимство: бърза подготовка на първоначалните данни, автоматичен контрол на изпълнението на плана и минимизиране на грешките в изчисленията. Но има и основен недостатък на този подход: значителни разходи в "ситуационния" анализ. Нека обясним. Модели за средносрочен план финансово планиране, базирани на интеграция в информационната система, разбира се, имат степени на свобода, но ограничена свобода. Например отчитане на разсрочени плащания, производствени сривове и др. тези. случаи, които са предопределени, но какво да кажем за нови идеи, които променят организационната структура и съществуващите бизнес процеси? Единственият изход е да се възстанови моделът и това е доста сложен процес и, най-важното, дълъг, дори ако такива случаи (преструктуриране) са предвидени от сервизните отдели. Във връзка с гореизложеното, този подход към прилагането на модела е много удобен за създаване на производствен и финансов план, като основа за дейността на предприятието, създаване и контрол на неговото изпълнение. За "ситуационен" план и анализ на алтернативите са по-приемливи локални и прости системи за средносрочно финансово планиране.

Бих искал да отбележа още един важен момент при моделирането на дейността на предприятието. Комплексни системиавтоматизацията осигурява работата на всички корпоративни услуги на ниво преобразуване на първичната информация в приемлива текущо управлениеи счетоводни отчети. Когато обаче възникне въпросът как трябва да изглежда блокът за средносрочно планиране на ниво променливи параметри и изходни отчети, за мениджъра е трудно да формулира своите искания за този блок (ние не разглеждаме случаите на „така че всичко наведнъж") и следователно клиентът вече приема решение до ключи впоследствие практически не го използва, продължавайки да планира по стария начин. Един от вариантите за използване на локални и прости системи може да бъде разработването на изисквания за обща информационна система, по отношение на средносрочното планиране. Пример е ситуацията, в която един финансов директормирно съжителства с информационната система, съществуваща в предприятието, и каза, че тази система не му дава нищо по отношение на средносрочното планиране. Тези. даде команда на отделите да съберат необходимата му информация по първичните документи, изготви производствения и финансовия план, за моделиране не можеше да става дума. След запознаване с прост и доста стандартен модел на предприятието, изготвяне на обобщен финансов план и обиграване на различни опции, финансовият директор формулира ясни изисквания към информационната система, т.е. определи набор от параметри и отчетни форми, необходими за средносрочното планиране.

Ограничения

Както всеки модел, системите имат ограничения при използване. Често има такова желание на разработчиците на системи за средносрочно планиране да увеличат максимално детайлите на първоначалната информация, за да постигнат съответствие между плана и факта. В резултат на това се появяват софтуерни чудовища (в случая говорим за локални системиах планиране), в рамките на които са организирани, може би неофициално, "обслужващи отдели", участващи в подготовката на първоначалните данни, поддръжката и интерпретацията на резултатите. В същото време такива системи, от една страна, не могат да заменят информационните системи, базирани на обработката на първична информация в реално време, а от друга страна, те губят мобилността, присъща на локалните системи. Всъщност такова желание (най-подробната сметка на всичко) за средносрочно планиране е погрешно поради една проста причина: средносрочното планиране по дефиниция не може да бъде точно "до рубла", невъзможно е да се планират всички възможни договори, производствени неизправности, забавяне на плащания и др. P. за колко време няма "идеална" корпоративна среда. В същото време неотчитането на основните параметри на предприятието анулира всички изводи, получени в резултат на анализа на плана. Следователно принципът на разумната достатъчност според нас е определящ за разработчиците на системи за прогнозиране. По този начин предположенията се влагат умишлено в такива програми и разработчикът винаги е изправен пред задачата да свърже нивото на допусканията и нивото на сложност на програмата. Това може да се илюстрира с качествена диаграма:


За локалните системи един от начините за повишаване на надеждността на изчисленията е персонализирането на програмата за задачата, т.е. изместване на лентата на ограниченията само в част от конкретна задача. Например: Имаше стандартна система за планиране, достатъчно проста, за да моделира дейностите на предприятието. Анализираното предприятие (и това е голям завод) беше нерентабилно и освен това се сблъска с добре известен проблем за руски предприятия- огромна част от бартера и рязка липса на реални пари за извършване на задължителни плащания "в брой". Имаше конкретна задача за постепенно намаляване на дела на бартера във финансовите потоци. Въвеждането в системата за планиране на бартерните отношения (отново на агрегатно ниво) направи възможно оценката на възможностите на компанията за бъдещето и изграждането ценова политикатака че, от една страна, да се осигури непрекъснато производство, а от друга, да се осигурят плащания в брой. Възпроизвеждане различни сценариипозволи в бъдеще да използва наличните ресурси вече съзнателно, това доведе до намаляване на някои позиции на разходите с 1,5-2,0 пъти. Бих искал да обърна внимание на факта, че този пример "в най-чист вид" демонстрира използването на системи за прогнозиране за решаване на проблема с "анализа на алтернативите".

В заключение може да се добави, че най-добрият изборза мениджъра са и двата вида системи за прогнозиране: локални модели за намиране на решения на проблеми оптимален контрол, и интегрирани в общата корпоративна информационна система програми за съставяне на стриктни производствени и финансови планове, приети за изпълнение.

Видове и етапи на планиране

Видът на планирането се определя от естеството на задачите, които предприятието си поставя, и възможните срокове за тяхното решаване. Съответно планирането се разделя на дългосрочен (10 - 15 години), средносрочен план (35 години), краткосрочен или текущ (1-2 години) и оперативен (от един до 10-12 работни дни).

Средносрочни планове най-често обхващат петгодишен период като най-подходящ период за обновяване на производствения апарат и продуктовата гама.

Те формулират основните задачи за посочения период:

• производствената стратегия на предприятието като цяло и на всяко подразделение (реконструкция и увеличаване на производствените мощности, разработване на нови продукти и разширяване на асортимента);
• стратегия за продажби (структурата на търговската мрежа и нейното развитие, степента на контрол върху пазара и въвеждането на нови пазари, изпълнението на дейности, които спомагат за увеличаване на продажбите);
• финансова стратегия (обеми и направления на инвестициите, източници на финансиране, структура на портфейла от ценни книжа);
• кадрова политика (състав и структура на персонала, тяхното обучение и използване).

Наред с това се определят обемите и структурата на необходимите ресурси и формите на материално-техническото снабдяване, като се отчитат вътрешнофирмената специализация и кооперативното производство.

Средносрочни плановепредвиждат развитието в определена последователност от мерки, насочени към постигане на целите, очертани от дългосрочната програма за развитие.

средносрочен планобикновено съдържа количествени показатели за продуктите, данни за капиталови вложения и източници на финансиране. Разработва се в производствените отдели на предприятието с фокус върху елиминирането на така наречените тесни места, т.е. в такива области на дейност, където възможностите за въздействие върху общите резултати са най-ограничени.

Функционалните подразделения на предприятието са отговорни за разработването на планове за развитие на техните подразделения по отношение на производствения капацитет, труда, печалбата, маркетинга и финансите. Корпоративно ниво средносрочно планиранеизпълняват индивидуални проекти, разработват планове за научни изследвания, маркетинг, производство, въвеждане в експлоатация на трудови мощности и финансов план.*

* „Управление на индустриално предприятие». автори:L.I.Koshkin, A.E.Khachaturov, I.S.Bulatov

Планиранее разработването и установяването от ръководството на предприятието на система от количествени и качествени показателинеговото развитие, които определят темповете, пропорциите и тенденциите в развитието на предприятието както в настоящия период, така и в бъдещето.

Планирането е централното звено в икономическия механизъм за управление и регулиране на производството. планиране, администрацияи контрол върху дейността на предприятието в чужда практикаопределени от една концепция « ». Връзката между планиране и управление може да се представи като диаграма (фиг. 1).

Има няколко метода на планиране: балансов, разчетно-аналитичен, икономико-математически, графично-аналитичен и програмно-целеви (фиг. 2). балансов методпланирането осигурява установяването на връзки между потребностите от ресурси и източниците на тяхното покритие, както и между разделите на плана. Например балансовият метод свързва производствената програма с производствения капацитет на предприятието, интензивността на труда производствена програма- с броя на служителите. Предприятието съставя баланси на производствения капацитет, работното време, материални, енергийни, финансови и др.

Изчислително-аналитичен методсе използва за изчисляване на показателите на плана, анализ на тяхната динамика и фактори, които осигуряват необходимото количествено ниво. В рамките на този метод се определя основното ниво на основните показатели на плана и техните промени в периода на планиране поради количественото влияние на основните фактори, индексите на промените в планираните показатели се изчисляват в сравнение с базовата линия.

Икономически и математически методипозволяват да се развиват икономически моделизависимостта на показателите въз основа на идентифициране на промени в техните количествени параметри в сравнение с основните фактори, подгответе няколко варианта на плана и изберете най-добрия.

Ориз. 1. Връзка между планиране и управление производствени дейностипредприятия

Ориз. 2. Методи на планиране

Графично-аналитичен методдава възможност за представяне на резултатите икономически анализграфични средства. С помощта на графики се разкрива количествена връзка между свързани показатели, например между скоростта на изменение на производителността на капитала, съотношението капитал-труд и производителността на труда. мрежов методе вид графичен анализ. Като се използва мрежови диаграмисимулира се паралелното изпълнение на работа в пространството и времето върху сложни обекти (например реконструкция на цех, развитие и развитие нова технологияи т.н.).

Програмно-целеви методиви позволяват да съставите план под формата на програма, тоест набор от задачи и дейности, обединени от една цел и насрочени за конкретни дати. Характеристикапрограми – насочеността му към постигане на крайни резултати. Ядрото на програмата е общата цел, конкретизирана в редица подцели и задачи. Целите се постигат от конкретни изпълнители, които са надарени с необходими ресурси. Въз основа на класирането на целите (обща цел - стратегически и тактически цели - работни програми) се съставя графика от типа "дърво на целите" - изходна база за формиране на система от показатели за програмата и организационната структура на неговото управление.

По отношение на времето се разграничават следните видове планиране: дългосрочно, текущо и оперативно-производствено (фиг. 3). бъдещо планиранеТя се основава на. С негова помощ се прогнозира бъдещата нужда от нови видове продукти, стоковата и маркетинговата стратегия на предприятието на различни пазари и др.. Дългосрочното планиране традиционно се разделя на дългосрочно (10-15 години) и средносрочно. срок (3-5 години) планиране.

Дългосрочен планима програмно-целеви характер. Той формулира икономическата стратегия на предприятието за дълъг период от време, като се вземат предвид разширяването на границите на съществуващите пазари на продажби и развитието на нови. Броят на индикаторите в плана е ограничен. Целите и задачите на перспективния дългосрочен план са посочени в средносрочен план. Обектите на средносрочното планиране са организационна структура, производствен капацитет, капиталови инвестиции, нужди за финансови ресурси, научноизследователска и развойна дейност, пазарен дял и др. В момента сроковете за изпълнение (разработване) на плановете не са обвързващи и редица предприятия разработват дългосрочни планове за период от 5 години, средносрочни планове за 2-3 години.

Ориз. 3. Видове планиране в предприятието (фирмата)

Разработен е в контекста на средносрочния план и изяснява неговите показатели. Структурата и показателите на годишното планиране варират в зависимост от обекта и се разделят на завод, цех и бригада. Основните раздели и показатели на годишния план са представени в табл. 1.

Таблица 1 Основни раздели и показатели на годишния план

Конкретизира задачите на текущия годишен план за по-кратки периоди от време (месец, декада, смяна, час) и за отделни производствени звена (цех, обект, екип, работно място). Такъв план служи като средство за осигуряване на ритмичното производство на продукти и равномерното функциониране на предприятието и довежда планираните цели до преките изпълнители (работници). Оперативното планиране на производството се разделя на междуцехово, вътрешноцехово и експедиционно. Последният етап от експлоатацията на фабриката планиране на производствотое сменно-дневно планиране.

Като цяло дългосрочното, текущото и оперативното производствено планиране са взаимосвързани и формират единна система. Опростената процедура за разработване на цялостен фирмен план включва следните основни елементи (фиг. 4).

Ориз. 4. Процедурата за разработване на цялостен план за предприятие (фирма)

Има различни признаци за класификация на планирането по видове, условия, форми и други характеристики. От гледна точка на задължението за приемане и изпълнение на плановите цели то се разделя на директивно и индикативно планиране. Директивно планиранехарактеризиращ се със задължителното приемане и изпълнение на целите, определени от организацията майка за нейните подчинени предприятия. Директивното планиране проникна във всички нива на социалистическата система за централно планиране (предприятия, отрасли, региони, икономика като цяло) и възпрепятства инициативата на предприятията. В условията на пазарна икономика директивното планиране се използва на ниво предприятия при разработването на техните текущи планове.

Индикативно планиране -това е формата държавно регулиранепроизводство чрез регулиране на цени и тарифи, данъчни ставки, банкови лихви за кредити, минимално ниво заплатии други показатели. Задачите на индикативния план се наричат ​​индикатори. Индикатори -това са параметрите, характеризиращи състоянието и насоките на развитие на икономиката, разработени от властите контролирани от правителството. Като част от индикативния план може да има и задължителни задачи, но техният брой е много ограничен. Следователно в общи линии планът има насочващ, препоръчителен характер. По отношение на предприятията (организациите) индикативното планиране се използва по-често при разработването на дългосрочни планове.

Необходимо е да се прави разлика между дългосрочно планиране, прогнозиране, стратегическо планиране, тактическо планиране и бизнес планиране, които са взаимосвързани, образуват единна система и в същото време изпълняват различни функции и могат да се използват независимо. Както беше отбелязано по-горе, разширено планираневъз основа на прогноза. Прогнозиранее основата, основата на дългосрочното планиране и за разлика от него се основава на предвиждане, изградено върху икономико-математически, вероятностен и в същото време научно обоснован анализ на перспективите за развитие на предприятието в обозримо бъдеще. .

Стратегическо планиранеопределя дългосрочни цели и разработва средства за постигането им, определя основните насоки на развитие на предприятието (организацията) и, най-важното, формира мисията на предприятието, насочена към нейното изпълнение обща цел. Мисията подробно описва състоянието на предприятието (организацията) и предоставя насоки и критерии за определяне на цели и стратегии за различни ниваразвитие. тактическо планиране За разлика от дългосрочното и стратегическото планиране, то обхваща краткосрочен и средносрочен период и е насочено към изпълнението на тези планове, които са посочени в цялостните планове за социално-икономическото развитие на предприятието.

Копаене на хапкие вид технико-икономическо планиране обаче при условията пазарна икономикафункциите му значително се разшириха и се превърна в самостоятелен вид планиране. Съществуват и други класификации на формите и видовете планиране. И така, според класификацията на R.L. Акоф, широко използван в чуждестранната наука и практика, планирането може да бъде:

• реактивен -въз основа на анализ и екстраполация на минал опит отдолу нагоре;
• неактивен -фокусира се върху текущото състояние на предприятието за оцеляването и стабилизирането на бизнеса;
• преактивен (проактивен) -въз основа на прогнози, като се вземат предвид бъдещи промени и се извършват в предприятията отгоре надолу чрез оптимизиране на решения;
• интерактивен -е да се проектира бъдещето, като се вземе предвид взаимодействието на миналото, настоящето и бъдещето, насочено към подобряване на ефективността на развитието на предприятието и качеството на живот на хората.

Трябва да се отбележи, че планирането в предприятие (фирма) е най-важният елемент на пазарната система, нейната основа и регулатор.

Дългосрочно, текущо и оперативно планиране

Според времето се разграничават следните видове планиране: дългосрочно, текущо и оперативно-производствено.

бъдещо планираневъз основа на прогноза, иначе се нарича стратегическо планиране. С негова помощ се прогнозира бъдещата нужда от нови видове продукти, стоковата и маркетингова стратегия на предприятието за различни пазари на продажби и др. Дългосрочното планиране традиционно се разделя на дългосрочно (10-15 години) и средносрочно (5 години), или петгодишно планиране.

Ориз. 6. Връзка между средносрочно и текущо планиране

Дългосрочен план, за 10-15 години, има проблемно-целеви характер. Той формулира икономическата стратегия на предприятието за дълъг период от време, като се вземат предвид разширяването на границите на съществуващите пазари на продажби и развитието на нови. Броят на индикаторите в плана е ограничен. Целите и задачите на перспективния дългосрочен план са посочени в средносрочен план(петгодишен) план. Обект на средносрочно планиране са организационната структура, производствените мощности, капиталовите инвестиции, финансовите потребности, научноизследователската и развойна дейност, пазарният дял и др.

В момента сроковете за изпълнение (разработване) на плановете не са обвързващи и редица предприятия разработват дългосрочни планове за период от 5 години, средносрочни планове за 2-3 години.

Текущо (годишно) планиранеразработен в контекста на петгодишен план и усъвършенства своите показатели. Структурата и показателите на годишното планиране варират в зависимост от обекта и се разделят на завод, цех, бригада.

Връзката между средносрочното и текущото планиране е показана на фиг. 6.

Оперативно и производствено планиранеизяснява задачите на текущия годишен план за по-кратки периоди от време (месец, декада, смяна, час) и за отделни производствени звена: цех-обект-бригада-работно място. Такъв план служи като средство за осигуряване на ритмичното производство на продукти и равномерното функциониране на предприятието и довежда планираната цел до преките изпълнители - работниците. Оперативното и производственото планиране се разделя на intershop, intrashopИ изпращане.Последният етап от оперативното и производствено планиране на фабриката е сменно-дневенпланиране.

Като цяло дългосрочното, текущото и оперативното производствено планиране са взаимосвързани и образуват единна система.