Една от основните задачи на стратегическото управление е прилагането на стратегията за развитие на предприятието. Изпълнението на стратегията се осъществява чрез разработване на вътрешнофирмени планове (стратегически, средносрочни и тактически), както и система от бюджети.
Стратегическият план е инструмент за реализиране на концепцията за целенасочено поведение на организацията, както и за изпълнение на нейния стратегически набор. Стратегическият план има сложна вътрешна структура, отразяваща многоцелевия характер на дейността на предприятието и налагаща формирането на система от планове и програми.
По своята структура стратегическият план е формализиран планов документ, който изразява стратегическия набор на предприятието, конкретизиран в отделни планови задачи. Необходимите компоненти на стратегическия план са поддържащи планове, програми, оценки, бюджети. Средства за изпълнение на стратегическите планове и програми са текущите и оперативните планове.
Системата за средносрочно планиране предвижда определяне на последователността на постигане на стратегически цели (етапи на изпълнение на стратегически планове), като се вземат предвид перспективите за развитие на пазарните условия, прогнозираната динамика на потребителското търсене и наличния ресурсен потенциал.
Текущи планове(тактики) са краткосрочни стратегии, съобразени със стратегическия набор. Текущите планове се изготвят с цел конкретизиране, допълване и коригиране на стратегическите планове, като се отчита конкретната ситуация, преобладаваща в началото на плановия период. Отличителни черти и характеристики на тактическите планове:
Тактическите планове се разработват в пълно съответствие със стратегическите планове при тяхното развитие.
Стратегическите планове почти винаги се разработват на най-високите нива на управление, докато тактически плановенай-често се развива на ниво мениджъри от средно ниво.
Тактическите планове, като правило, са проектирани за по-кратък период от време от стратегическите, така че резултатите от тяхното изпълнение се появяват сравнително бързо, което ви позволява бързо да реагирате на идентифицирани отклонения.
Един от необходими условияизпълнението на стратегията е мобилизиране и разпределяне на стратегически ресурси. Бюджетите се използват за определяне на наличните ресурси. Бюджетът е метод за разпределяне на ресурсите, характеризиран количествено, за постигане на цели, представени и в количествена форма.
Предимството на бюджетите е, че те не само отговарят на въпроса колко и какви ресурси са необходими, но и показват източниците на тяхното попълване.Тоест бюджетът (прогнозата на паричните потоци) се състои от приходна и разходна част, а в оптимален бюджет, приходната част е равна на разходната.
В допълнение към общия бюджет на предприятието, обхващащ всички аспекти на бизнес операциите, се изготвят бюджети за всяко отделно подразделение, както и основните функционални области на фирмата (производство, отделни капиталови инвестиционни проекти и маркетинг).
Адаптивният характер на стратегическите планове предполага периодично коригиране на бюджетите в съответствие с променящите се цели или стратегия. Важно е да се създаде постоянен механизъм за преразпределение на ресурсите. Изпълнителите трябва да са готови да прехвърлят ресурси в друга област на дейност, за да подкрепят нови стратегически инициативи и приоритети. Новите стратегии изискват значително преразпределение на бюджета. Така чрез системата от бюджети се осъществява изпълнението на тактическите планове на предприятието.
Един от най-важните моменти в изпълнението на стратегията е разработването на мотивационна техника, която развива у персонала цялостно чувство за отговорност и успех в работата. Разнообразието от подходи за мотивиране и насърчаване на служителите е доста голямо.
Механизмът за мотивация на персонала включва предоставяне на допълнителни награди или награди, всеобщо признание, градивна критика, по-голяма (или по-малка) отговорност, повишен (или намален) контрол върху работата и предоставяне на правото за вземане на самостоятелни решения, предлагане на по-добри условия на труд или назначаване в по-атрактивни региони, допълнителни възнаграждения за работата на целия екип и осезаеми материални стимули и др.
Висшите и средните мениджъри трябва да са наясно, че политиката и техниката на мотивация и насърчаване трябва да се използват творчески и да бъдат тясно свързани с факторите и целите, необходими за успешното прилагане на стратегията. Но въпросът как и какви стимули трябва да се използват зависи от сложността на изпълнението на стратегическия план. Колкото по-добре мениджърът разбира какво най-много мотивира служителя, колкото повече разчита на системата за стимулиране като инструмент на стратегическия план, толкова по-силен е интересът на служителя към резултатите от неговата дейност.
При разработването на система от стимули и награди трябва да се има предвид следното:
Паричното възнаграждение трябва да бъде значителна част от всички компенсационни плащания на служителите.
Системата за стимулиране трябва да се прилага за всички мениджъри и служители, а не да се ограничава до висшия управленски персонал.
Системата за възнаграждение трябва да бъде строго структурирана и внимателно анализирана.
Възнаграждението трябва да бъде свързано с постигането само на онези цели, които са определени в стратегическия план.
Оценката на постигането на поставените цели от служителя трябва да се извършва въз основа на конкретни резултати от неговата дейност.
Плащанията трябва да са пряко свързани с оценката на изпълнението на стратегическия план. Ако целта на стратегическия план е да станете производител с ниски разходи, тогава системата за възнаграждение трябва да насърчава дейности, които водят до по-ниски разходи. Ако растежът на компанията е свързан с въвеждането на нови продукти, размерът на бонусите трябва да се изчислява като част от печалбата, получена от тези продукти.
Информационно и аналитично осигуряване на процеса на разработка и изпълнение на стратегията
Стратегическите решения пряко определят съдбата на предприятието, влияят върху неговото развитие и жизнеспособност. Валидността на взетите решения зависи от информацията, на която се основават. Съществуващите информационни системи осигуряват на управлението на предприятията информация, насочена основно към вътрешната среда – технология, организация на производството, финансово-икономически показатели и др. и го характеризирайте.
Информацията за външната среда е разпокъсана, несистемна. По правило липсва информация за икономическите тенденции, научно-техническите постижения, пазарите и конкуренцията на тях, потребителите и техните изисквания. Освен това липсва обществено-политическа информация, за чието събиране и анализ не се занимават достатъчно дори научните институти. Всичко това води до доминиране на субективни представи за ситуацията в предприятието и извън него, което не позволява да се правят разумни прогнози и да се вземат стратегически решения за адаптиране към бъдещето и оформяне на самото бъдеще.
Стратегическите информационни нужди на предприятието обхващат всичко, което може да повлияе на дейността на предприятието в дългосрочен план. Това са данни, свързани с промени във вътрешната и външната среда, включително форсмажорни обстоятелства, включително информация за събития, които не са пряко свързани с дейността на предприятието.
Специфичните разлики на стратегическата информация включват:
фокус не толкова върху микросредата на предприятието, колкото върху външната среда на пряко и непряко влияние;
анализ на информация от гледна точка на представителна вероятност;
прогнозен характер на резултатите от обработката на информацията;
висока вероятност за субективност при обясняване на характеристиките на индикаторите;
междуфункционалният характер на информацията (необходимостта от информационна поддръжка на отделните бизнес процеси), което води до работа с големи обеми аналитична и финансова информация.
Стратегическата дейност изисква надеждна информационна подкрепа под формата на стратегически бази данни, предположения и прогнози. Създаването на такава поддръжка включва не само събиране на големи количества информация и нейната обработка. Стратегическата база данни (BSD) е кратко систематично описание на най-значимите стратегически елементи. Използва се за оценка на текущото състояние, използва се за определяне на проявленията на процесите в бъдещето и за вземане на стратегически решения.
BSD съдържа информация за влиянието на отделните компоненти и фактори на процеса на стратегически анализ и управление върху формирането на стратегически алтернативи, както и информация, която ви позволява да вземете определени решения за определени алтернативни варианти. Тоест BSD може да се интерпретира като подсистема за подпомагане на управленски решения. BSD се формира с помощта на целенасочени колекции от информация, които идват от различни източници и по същество представляват процес на преобразуване на набор от данни в стратегическа информация въз основа на тяхната аналитична обработка с фокус върху конкретна употреба в процеса на разработване и прилагане на стратегически решения. Добре оформените и актуални стратегически бази данни са в основата на стратегическото планиране и контрол.
Календарен план
Инструментите за изпълнение на стратегията са следните:
1. Създаване на партньорства с дистрибутори и екипажи на мегаяхти.
2. Откриване на нови офиси и подбор на висококвалифициран персонал
3. Усложняване на организационната структура. Създаване на офиси, подчинени на главния офис.
4. Технология - работата на технологичния отдел за развитие и подобряване софтуери разширяване на предлаганите услуги.
5. Мениджмънт - организиране на изпълнението на стратегиите, постоянен мониторинг и търсене на оперативни решения.
Бизнес стратегията ще се реализира чрез директно създаване на офиси за приемане на поръчки в пристанищата. Не изисква големи капиталови инвестиции и ще донесе голяма възвръщаемост. Екипите ще взаимодействат директно с NSY и това ще повиши доверието на купувачите в надеждността на тази компания.
Глава 7 Стратегически контрол
Задачата на стратегическия контрол е да разбере дали изпълнението на стратегията ще доведе до постигане на целите. Тази задача определя как се изгражда системата за стратегически контрол. Ежедневен, последователен, дълбок контрол върху работата на всеки служител на компанията NSY и целия екип като цяло е важна функцияуправление независимо от формата на собственост. Без добре установен контрол е невъзможно да се постигнат координирани действия на екипа при изпълнението на мисията на компанията и нейната дългосрочна програма, организирането на ясно взаимодействие между всички служители. Поведението на хората, разбира се, не е единственият фактор, който определя ефективността на контрола. За да може управлението да изпълни истинската си задача, т.е. за да осигури постигането на целите на организацията, той трябва да има няколко важни свойства. Контролът е ефективен, ако е стратегически, насочен към оценка на постигането на конкретни резултати, навременен, гъвкав, прост и икономичен. Ако подчинен има проблеми със системата за контрол, той трябва да може открито да ги обсъди, без да се страхува, че ръководството ще се обиди от това. Мениджърът, упражняващ контрол в организацията, трябва откровено да обсъди със своите подчинени какви стойности на очакваните резултати ще се прилагат като стандарти във всяка област на контрол. Такава комуникация трябва да увеличи вероятността служителите да разберат точно истинската цел на контрола и да помогнат за идентифицирането на скрити пропуски в системата за контрол, които не са очевидни за нейните създатели от висшето ръководство на компанията. Ръководството не трябва да претоварва своите подчинени с множество форми на контрол, в противен случай това ще погълне цялото им внимание и ще доведе до пълно объркване и колапс. Освен това ръководителите-ръководители не трябва да проверяват работата по-често и по-внимателно от необходимото. В противен случай, по очевидни причини, може просто да бъде досадно. При разработването на мерки за контрол е важно да се вземе предвид мотивацията. Ясният и точен стандарт често създава мотивация, като казва на служителите какво точно очаква организацията от тях. Въпреки това, според теорията на мотивационните очаквания, хората могат да бъдат мотивирани да работят за постигане само на онези цели, които са склонни да смятат за реалистични. По този начин, ако стандартът се възприема като нереалистичен или несправедливо висок, тогава той може да разруши мотивите на работниците. По същия начин, ако стандартът е толкова нисък, че не е трудно да се постигне, това обстоятелство може да има демотивиращ ефект върху хората с високо ниво на нужда от високо представяне. добър мениджърусеща различията в нуждите и способностите на подчинените и определя стандарти въз основа на тези различия. Оценката и контролът на изпълнението на стратегиите логично е последният процес, извършван в стратегическото управление. Този процесгарантира устойчиво обратна връзкамежду това как протича процесът на постигане на целите и целите на самата организация.
При мониторинга на изпълнението на стратегиите тези задачи придобиват доста специфична специфика, поради факта, че стратегическият контрол е насочен към установяване до каква степен изпълнението на стратегиите води до постигане на целите на компанията. Това фундаментално разграничава стратегическия контрол от управленския или оперативния контрол, тъй като той не се интересува от правилното изпълнение на стратегическия план, правилното изпълнение на стратегията или правилното изпълнение на отделни работи, функции и операции.
Стратегическият контрол е насочен към това дали е възможно да се изпълняват приетите стратегии в бъдеще и дали тяхното изпълнение ще доведе до постигане на поставените цели. Корекцията въз основа на резултатите от стратегическия контрол може да се отнася както до стратегиите, така и до целите на фирмата. За да бъде ефективна системата за стратегически контрол, тя трябва да отговаря на редица изисквания. Най-съществените изисквания към информацията, идваща от системата за управление, са следните:
Информацията трябва да е достъпна своевременно, за да могат да се вземат необходимите решения за коригиране на стратегията; информацията трябва да съдържа правилни данни, които адекватно отразяват състоянието на контролираните процеси; информацията трябва да посочва точния час, в който е получена, и точното време, за което се отнася. Може да изглежда, че в тези изисквания няма нищо специално, че те са най-често срещаните изисквания за всяка система за управление. Това би било така, ако практиката беше много Голям бройорганизациите не казаха, че тези изисквания са напълно или до голяма степен не са въведени в процеса на контрол. Системата за стратегически контрол включва четири основни елемента. Първият е установяването на онези индикатори, по които ще се извършва оценката на изпълнението на стратегията. Обикновено тези показатели са пряко свързани със стратегията, която организацията следва. Смята се, че има няколко добре дефинирани групи показатели, чрез които се записва състоянието на организацията. Тези групи индикатори са:
Индикатори за ефективност; проценти на използване човешки ресурси; показатели, характеризиращи състоянието външна среда; показатели, характеризиращи вътрешноорганизационни процеси. Изборът на индикатори за стратегически контрол е задача сама по себе си от стратегическо значение, тъй като от това ще зависи оценката за успеха на изпълнението на стратегията. Когато избира индикатори за стратегически контрол, ръководството трябва да ги приоритизира, за да може да направи недвусмислено заключение дали някои индикатори показват, че има проблеми при изпълнението на избраната стратегия, докато други казват, че всичко върви добре. Провеждането на стратегически контрол е много важно за организацията, освен това е погрешно организирана работаконтролът може да създаде трудности в работата на организацията и дори да й навреди. Възможните негативни прояви на функционирането на системата за управление включват следното:
Замяна на целите на организацията с контролни параметри в резултат на факта, че служителите започват да фокусират дейността си върху тези показатели, чрез които се контролират; прекомерен контрол върху дейността на отделите и служителите;
Претоварване на мениджърите с информация, идваща от системата за контрол. Ръководството на организацията трябва да има ясна позиция относно ролята и мястото на системата за контрол, така че да може ефективно да се справя с решаването само на онези задачи, които съответстват на общите задачи. стратегическо управление. В NSY стратегическият контрол трябва да се упражнява директно от главния изпълнителен директор във връзка с висшето ръководство. структурни подразделения. Под формата на таблица ще бъдат представени видовете индикатори, с които фирмата следи промените.
Таблица 5 - Ключови фигуридейности
| Ключови показатели за ефективност | Отговорен |
| Резултати за удовлетворение | |
| доходност собствен капитал, възвръщаемост на продажбите или норма на възвръщаемост, рентабилност паричен поток | изпълнителен директор |
| Индикатори за привлекателността на този пазарен сегмент | |
| Динамика на търсенето на предлаганите услуги и прогноза за неговото изменение | изпълнителен директор |
| Рентабилност на пазарния сегмент и прогноза за нейното изменение | изпълнителен директор |
| Нивото на конкуренция, възможността за изтласкване от конкуренти | изпълнителен директор |
| Пазарна позиция | |
| Нивото на удовлетвореност на потребителите (в динамика, в сравнение с подобни организации, прогноза за промяна, като се вземат предвид тенденциите в търсенето) | Президентът |
| Динамика на пазарния дял | Президентът |
| Имидж на организацията | Президентът |
| Вътрешноорганизационна ефективност | |
| Ефективност (разходи за единица услуга в динамика и в сравнение с аналози; липса / наличие на престой, дублиране, извършване на неефективна, неизползвана допълнителна работа) | изпълнителен директор |
| Финансова стабилност | изпълнителен директор |
| Използване на ресурс | изпълнителен директор |
| Динамика на състоянието на дълготрайните активи | изпълнителен директор |
| Персонал и перспективи за неговата промяна (включително привлекателността на организацията по отношение на заетостта). Производителност на труда, текучество на персонала, средна заплата на персонала | изпълнителен директор |
| Ниво и динамика на вземанията, събираемост на вземанията | изпълнителен директор |
| Нивото и динамиката на дължимите сметки и допълнителните разходи, свързани със задълженията (включително фактите за привличане на заеми, ако има достатъчно собствени средства) | изпълнителен директор |
Веднъж разработен стратегически план, мениджърът е изправен пред предизвикателството да го превърне в действие и добри резултати. Ако стратегизирането е на първо място предприемаческа дейност, то изпълнението му е вътрешноадминистративна дейност. Детайлите на такива дейности зависят от конкретната ситуация. В този процес обаче има повтарящи се ключови задачи (Фигура 18).
Всяка от тези ключови задачи се разлага на няколко подзадачи.
Изграждането на организация, способна да приложи стратегията, трябва да включва:
- развитие на вътрешна организационна структура въз основа на нуждите на стратегията,
- създаване на изкуства и отличителни предимства, на които се основава стратегията,
- подбор на хора за ключови позиции.
Разработването на бюджет, който осигурява изпълнението на стратегията, предвижда:
- осигуряване на всяка организационна единица с бюджет, който осигурява изпълнението на нейната част от стратегическия план,
- контрол върху ефективното използване на ресурсите.
Създаването на вътрешни системи за административна поддръжка изисква:
- определяне и управление на политики и процедури, които засягат стратегията,
- развитие на административни и операционна системаза действие в стратегически критични ситуации.
Ориз. 18. Основни задачи за изпълнение на стратегията
Разработването на система за заплащане и стимули трябва да включва:
- мотивация на организационните звена и персонала в интерес на изпълнението на стратегията,
- разработване на система от материални и морални стимули,
- развитие на управление, базирано на резултатите.
Подходите за решаване на тези проблеми се разглеждат в курса "Основи на управлението".
Развитието на корпоративната култура във връзка със стратегията включва:
- настройка на частни индикатори,
- дефиниране на етични стандарти,
- създаване на работна среда в подкрепа на стратегията,
- възпитаване на духа на работа на високо културно ниво.
Стилът на стратегическо лидерство изисква:
- управление на процеса на растеж на представянето, фирмена култура и стратегия за насърчаване;
- подпомагане на организационните иновации и нови възможности;
- участие в политики за изпълнение на стратегията, подкрепа за производствени възможности и организационен консенсус;
- акцент върху етичните стандарти в поведението;
- инициативи за коригиращи действия за подобряване на методите за изпълнение на стратегията.
10.2. Практически препоръки за осигуряване на организацията на стратегически ефективна компания
Теоретично основите на организацията на стратегически ефективни фирми се разглеждат в курса "Основи на управлението". Ето някои от тях по-долу практически съветиполучени въз основа на изследването на опита най-добрите компанииСАЩ:
1. Организационната схема на повечето от тези компании е доста стабилна. Обичайно е да се използват децентрализирани схеми за управление с бизнес/продуктови подразделения (BPO).
2. Част от организационната структура е доста мобилна и гъвкава, което ви позволява бързо да реагирате на променящите се външни условия.
3. Новите SBA изглежда дават възможност за развитие на нови видове бизнес. Често това се случва чрез създаване на ново производство за нов продукт или чрез преобразуване на част съществуващ бизнескъм самостоятелен отдел.
4. Хората, продуктите и дори производствените съоръжения често се местят от един отдел в друг, за да бъдат най-ефективни, повишени, да увеличат конкурентната сила и да се адаптират към пазарните условия.
5. Повечето от тези компании имат сравнително малък персонал в главния офис, като повечето от членовете им идват от „полеви звена“. Има доста честа ротация на персонала "централен офис - клонове".
6. Форми функционално управление, като правило, са "съобразени" с основните задачи на компаниите. Това означава, че те са по-малко предприемчиви, по-бавно се адаптират и могат да игнорират важни промени във външната среда.
7. Смята се, че основната характеристика на предприемаческия, силно адаптивен бизнес е малкият размер на независимите клонове. Обикновено годишните им обеми на продажбите са 50-100 милиона долара с максимум около 1000 милиона долара.
8. Средството за предотвратяване на "варуването" и стагнацията на организациите е тяхната редовна реорганизация чрез ротация на персонала, прехвърляне на производството от един SZH в друг, разделяне на големите бюрократични машини на по-малки и т.н.
9. Полезно е да се използва "свободно-разтегнато" управление. В същото време, от една страна, се създава автономия, предприемаческа среда и иновативна активност на браншовете, а от друга, контролът на силно централно правителство му позволява да контролира ситуацията, осигурявайки единно стратегическо развитие на бизнес. В същото време основната част от структурата на организацията трябва да бъде стабилна, но нейното "съдържание" често се реорганизира, а периферните части на организацията трябва да бъдат относително гъвкави.
10.3. Корпоративна култура, която гарантира ефективното изпълнение на стратегията
Културата на корпорацията се основава на основните етични норми и принципи на дейност.
Етиката включва:
- честност и спазване на закона,
- разрешение конфликти на интереси,
- добронамереност в търговските и пазарни практики,
- използване вътрешна информацияда предоставя бизнес сигурност,
- поддържане на взаимоотношения и практики за рентабилност,
- заплащане на извършената работа
- използване на информация от други източници,
- политическа дейност,
- защита на вътрешна информация,
- използване на активите, ресурсите и имуществото на дружеството,
- плащане по договори и записи на заповед.
Общите принципи на дейността на компанията могат да бъдат:
- първостепенното значение на потребителите и тяхното обслужване;
- ангажираност към качеството;
- ангажираност към иновациите;
- уважение към индивидуалността на служителите и задълженията на компанията към тях;
- значението на поддържането на честност, прямота и етични стандарти;
- уважение към акционерите;
- уважение към фирмите доставчици;
- корпоративно партньорство;
- значението на защитата заобикаляща среда.
Основните принципи на една корпорация са необходими, за да се развие нейната структура, организационно изкуство, отличителни предимства, бюджет, благоприятни системи, мотивация, политики и процедури и култура. Колкото по-дълбоко се използват принципите в административната практика, толкова по-мощна стратегия може да бъде създадена.
Фирмата McKinsey разработи рамка за оценка на принципите в седем области на компанията:
- стратегии (стратегия);
- структура;
- принципи, позиция и философия (споделена стойност);
- подходи към дейността на персонала и неговата ориентация към персонала (персонал);
- административни практики, ежедневни процедури, включително системи за възнаграждение, формални и неофициални политики, бюджетиране, финансово управление и контрол (системи);
- организационно изкуство, възможности и отличителни предимства (умения);
- лидерски стил (стил).
Този дизайн е наречен 7S (фиг. 19).
Ориз. 19. Схема 7Sвзаимно влияние на административните сфери на дейност (схема McKinsey)
Принципите на дейност са ядрото на организационната дейност. Те определят водещите принципи на стратегията: "кои сме ние, какво правим, накъде отиваме и какви принципи изповядваме?" Те описват корпоративната култура. В същото време схемата 7S показва взаимосвързаността на различни клонове на административната дейност на ръководството и че трябва да се правят промени във всеки от тях, когато се променят други, и особено стратегията на компанията.
10.4. Основи на политиката на управление на дейността на компанията в стратегическата област
Проблемът на стратегическото управление на компанията е да диагностицира ситуацията и да избере един или повече начини да я притежава. При това има шест основни действия на лидерството:
- бъдете в течение на случващото се и търсете начини да се справите по-добре (контролирайте ситуацията);
- насърчаване на култура, в която действията на компанията за изпълнение на стратегията стават по-енергични;
- поддържат функционирането на организацията в променящи се условия, подготвят се да не пропускат нови възможности и да "кипят" с иновативни идеи;
- създават консенсус на мненията, участват във формулирането на стратегия и политика за нейното прилагане, като същевременно поддържат "борческа позиция";
- насърчаване етични стандартив практиката на фирмата;
- предприемане на коригиращи действия за изпълнение на стратегията и в цялата стратегическа област.
Най-новите проучвания за стратегическо управление в девет най-големите компанииСАЩ показаха, че мениджърите са по-добри със следните политики:
- позволяват на слабо поддържаните идеи във фирмата да "умрат от естествена смърт";
- създаване на допълнителни бариери и тестове за добре поддържани идеи, но неприемливи за мениджъра (това е по-добре от открито противопоставяне);
- за напълно неприемливи предложения за създаване на благоприятна среда за негативни заключения на подчинените на ръководителя;
- стремете се да гарантирате, че основният брой отрицателни решения е резултат от консенсус на различни управленски групи. Запазете личното си вето за сериозни проблеми и критични моменти;
- управлява стратегията, а не я диктува (няколко заповеди, решения до постигане на консенсус);
- бъдете подозрителни към символични влияния и положения, които могат да стимулират нежелани действия;
- уверете се, че всички основни сили, работещи в компанията, са представени в топ мениджмънт;
- включване на нови хора и идеи в разглеждането на промените, за да се изключи възможността те да се появят в бъдеще като систематична опозиция на други възгледи;
- минимизиране на несигурността на собствената позиция в спорове, особено по силно спорни въпроси и в ситуации, които опозицията може да използва за атака.
Всеки стратегически план трябва да бъде коригиран. Поведението на мениджъра при обсъждане на начини за коригиране може да се изрази чрез реактивен и активен подход. Когато има определено времеза разработване на предложения за корекция може да се използва реактивен подход:
- бъдете гъвкави, дръжте списъка с предложения отворен възможно най-дълго,
- задавайте възможно най-много въпроси на авторите на предложенията,
- получават възможно най-много информация от експерти,
- поддържат субординацията на участниците в дискусията,
- стремете се да разберете реакцията на възможно най-много хора по повдигнатия проблем.
Окончателното решение трябва да вземе предвид възможно най-голямото количество информация, да позволи ситуацията да бъде максимално кристализирана и да се основава на отчитане на мненията на различни групи.
Активният подход включва:
- проучване с помощта на комисии на експлозивни или смущаващи зони;
- събиране на идеи и концепции сред колеги;
- разделяне на хора в екипи с рязка разлика в компетентности, интереси, опит и събиране на идеи между тях;
- контакт с много хора във и извън фирмата;
- стимулиране на предложения от ниско ниво, за да се гарантира реалността на решенията;
- последователни стъпки за хармонизиране на частните идеи на различни нива на дейност;
- промяна на управлението на политиката, за да се гарантира, че мениджърите са съгласни да подкрепят избрания курс на действие.
| Предишен |
Клочко О. А.к. е. д-р, доцент, Национален изследователски университет " висше училищеикономика"
Бизнес стратегии“, бр.9, 2015г
По този начин, развитието на корпоративни цели международна компания, както и стратегическите цели на чуждестранните й подразделения, трябва да се извършват след най-задълбочен анализ на външната и вътрешна среда, при тясно взаимодействие между компанията майка и дъщерни дружества. За разлика от поставянето на цели в традиционния подход към стратегическото планиране, когато тази работа може да предхожда анализа на външната и вътрешната среда, поставянето на реалистични и постижими цели в международните компании често е възможно само след най-задълбочен и изчерпателен анализ и компилация на SWOT матрица.
Анализ на вътрешната и външната среда при разработването на международна стратегия
Анализ на вътрешната и външната среда, извършван с цел търсене на източници конкурентно предимствокомпаниите също имат свои собствени характеристики, когато става въпрос за разработване на международна стратегия. Най-голям интерес по този въпрос представлява подходът, разработен от британския специалист в областта на стратегическото управление Р. Грант. Той предлага да се разшири традиционната рамка за анализ на конкурентното предимство, за да се включи влиянието на националната среда на фирмата. Когато фирмите се намират в различни страни, техният потенциал за постигане на конкурентно предимство зависи не само от вътрешните ресурси и способности на самите фирми, но и от условията в националната среда, по-специално от наличието на ресурси в страните, в които те го правят. бизнес. По този начин Гранд предлага да се допълни анализът на вътрешната и външната среда с анализ на националната среда на тези пазари, където компанията извършва чуждестранни операции.
Трябва да се отбележи, че елементите на националната среда, разбира се, попадат в полезрението на политиците, когато извършват анализ на външната среда като част от традиционния процес стратегическо планиране. Въпреки това, разделяйки ги на отделна категорияподчертава голямото значение на националната среда в дейността на международните фирми и налага извършването на най-задълбочен и всеобхватен анализ на тези фактори. Без разбиране на заплахите и възможностите, които предлага външният пазар, е невъзможно да се конкурирате успешно с местни предприятия, които знаят много повече за него.
Подходът, предложен от Р. Грант, може да бъде разширен, като се добави още един важен елемент – националната среда на страната на произход на международната компания. Дали компанията е наистина глобален играч, за който няма национални граници, или е сбор от относително независими чуждестранни подразделения, започва ли дейността и развитието си от вътрешния пазар на страната, в която е основана? Националните характеристики на страната на произход, включително наличието на производствени фактори, условия на конкуренция, институции, потребителско поведение и всичко, което се случва на вътрешния пазар, оставят силен отпечатък върху нейните методи за правене и организиране на бизнес, създават определени заплахи и възможности, които не са достъпни за компании в други страни на произход. В тази връзка националните фактори на страната на произход играят огромна роля при избора на международна стратегия на компанията и често се превръщат в нейна основна основа, особено в ранните етапи от развитието на международния бизнес на компанията. В рамките на класическата схема на стратегическо планиране, когато се разграничават само две области на анализ (външна и вътрешна среда), националните фактори на страната на произход могат да бъдат отразени и в двата блока. Въпреки това, поради тяхното значение в управлението състезаниеНа международните пазарии разработването на международна стратегия, би било препоръчително да ги отделим като отделна област на изследване.
По този начин анализът на външната и вътрешната среда за целите на формулирането на международна стратегия може да се разшири до четири области: анализ на националните фактори на страната на произход на компанията, анализ на националната среда на целевите външни пазари, анализ на външната среда и анализ на вътрешната среда.
Най-популярният инструмент за анализ на националните фактори за целите на международното стратегическо управление е теорията на известния американски учен М. Портър за националните конкурентни предимства. В своята теория авторът идентифицира четири основни детерминанти на конкурентното предимство на една страна (параметри на факторите, параметри на търсенето, свързани и поддържащи индустрии, фирмена стратегия, структура и съперничество) и две допълнителни детерминанти (случай и правителство). Този анализмогат да бъдат допълнени от други значими елементи, като например динамиката на валутните курсове, тенденциите в регионалната интеграция, в която участва държавата, глобалните проблеми устойчиво развитиеи т.н.
Формулиране на стратегически алтернативи и избор на международна стратегия
Според традиционния подход към разработването на стратегия, формулирането на стратегически алтернативи и изборът на стратегия се извършват на три основни нива: корпоративно, бизнес и функционално. Редица автори разширяват този списък от стратегически нива, като добавят оперативно ниво или стратегия на бизнес единица, но така наречената стратегическа пирамида не претърпява фундаментални промени. Необходимостта от разработване на стратегия за различни нивауправлението е вярно и за международните фирми. Въпреки това, основният стратегически въпрос, на който трябва да отговорят, е: Ще бъдат ли техните дейности и продукти глобални, стандартизирани глобално или адаптирани към всеки отделен чужд пазар, за да отговарят на неговите характеристики и да осигурят конкурентоспособност?
Като цяло цялата гама от възможности за правене на бизнес от международни компании е разположена в континуум, крайните точки на който са глобализацията, при която компанията не забелязва национални граници и смята целия свят за един голям пазар, и фрагментация, когато отношението към национални границиточно обратното. На практика дейността на повечето международни компании е някъде между тези два полюса, което се обяснява с обективни тенденции. От една страна, бариерите между държавите падат и икономиката става все по-интернационализирана, светът се движи към глобализация, докато оставащите бариери пред международната търговияи инвестициите означават тенденция към фрагментация.
По този начин, преди да разработи международна корпоративна, бизнес и функционална стратегия, компанията трябва да вземе решение за това, което американските специалисти Griffin и Pastey наричат международни стратегически алтернативи. Авторите идентифицират четири варианта за отговор на въпроса за стандартизация/адаптиране на международните дейности: стратегията за дублиране на националния бизнес модел, мулти-локални, глобални и транснационални стратегии. Съществуват и много други класификации на международните стратегии. Например подходът, предложен през 2008-2009 г., е доста интересен. Американски специалисти в областта на международния бизнес Кълън и Парботих. Те разграничават регионална, мултилокална, международна и транснационална стратегия, като се фокусират не толкова върху крайния продукт на компанията, колкото върху необходимостта от стандартизиране / адаптиране на процесите на нейното развитие, производство, промоция и маркетинг. Изборът на най-подходящата класификация на международните стратегически алтернативи за целите на конкретна компания зависи от разработчиците на нейната стратегия. Трябва обаче още веднъж да се подчертае, че всички те се свеждат до дилемата „стандартизация/адаптиране” или „глобализация/фрагментация”.
След разработване на международна стратегическа алтернатива, компанията може да пристъпи към избор на международни корпоративни, бизнес и функционални стратегии. Принципите на тяхното формулиране не се различават съществено от съществуващите в стратегическото управление. Особеността е необходимостта от разработване на корпоративни, бизнес и функционални стратегии за отделните пазари/региони, в които компанията оперира, както и осигуряване на тяхната последователност и съгласуваност помежду си. Този проблем е особено изразен в дейността на компании, следващи стратегия за пълно или частично адаптиране, когато пазарите различни странимогат да се извършват различен набор от дейности, във всяка от тях се въвеждат различни подходи за провеждане на състезание, което обуславя различия във функционалните стратегии.
Международните стратегически алтернативи обаче не се ограничават до спецификата на разработване на стратегии за целите на международния бизнес на компанията. Повечето експерти наричат международните стратегии начини за проникване на чужди пазари, наречени стратегии за интернационализация. Това е запо експортно-импортни операции, преки чуждестранни инвестиции, международно лицензиране и франчайзинг, както и по-рядко срещани методи, като договор за управление, изграждане на съоръжения до ключ, международен лизинг.
От гледна точка практически дейностиМеждународната стратегия за интернационализация на компанията трябва да се дължи на изпълнението на международната стратегия. Въпросът за най-целесъобразния начин за навлизане възниква след като е разработена международната стратегическа алтернатива, избран е целевият външен пазар и е формулирана корпоративната, бизнес и функционална стратегия за работа на него. От друга страна, не можем да не се съгласим със специалистите по международен маркетинг и международен бизнес, които поради голямото значение на ролята, която решенията за проникване играят за осигуряване на успех международни операциифирми, ги наричаме стратегии, във връзка с което терминът „стратегии за интернационализация” е дълбоко вкоренен в терминологията на международния бизнес мениджмънт.
По този начин, за целите на международния бизнес, една компания трябва да вземе по-широк набор от стратегически решения, отколкото е случаят при традиционния подход за формулиране на стратегия, разработвайки не само стратегическа пирамида, но преди всичко дефинирайки международна стратегическа алтернатива за своята дейности, както и избор на стратегии за интернационализация.
Заключение
Разработването на стратегии за целите на международния бизнес е сложна и доста комплексна задача, която изисква от стратегическите плановици да погледнат по-широко и по-задълбочено процесите, протичащи както вътре в компанията, така и във външната й среда.
Последователността на етапите на процеса на стратегическо планиране при разработването на международна стратегия не се различава съществено от подхода, възприет в стратегическото управление, но тяхното вътрешно съдържание придобива ново съдържание. При разработването на мисията и визията професионалистите трябва да вземат предвид разликите между чуждестранните пазари и ако е необходимо да се разработят няколко декларации за мисия и визия, да се гарантира тяхната съвместимост. Сложността на разработването на стратегически цели в международна компания се крие във възможния конфликт на интереси между централата и чуждестранните подразделения, както и необходимостта от възможно най-задълбочен анализ на спецификата и характеристиките на външните пазари.
При разработването на международна стратегия е препоръчително анализът на външната и вътрешната среда да се трансформира в работа в четири области: анализ на националните характеристики на страната на произход на компанията, анализ на националната среда на целевите външни пазари, анализ на външната среда и анализ на вътрешната среда на фирмата.
Формулирането на стратегически алтернативи и изборът на стратегия в международна компания се извършват не само в рамките на пирамидата от стратегии, съществуващи в стратегическото управление. На първо място, компанията трябва да разработи международна стратегическа алтернатива на дейността си, след което да пристъпи към формулиране на корпоративни, бизнес и функционални стратегии за пазарите на различни страни и региони и да определи пътя за проникване в тях, т.е. стратегии за интернационализация.
Библиография
1. Голдщайн Г.Я. Основи на управлението: Урок. - Таганрог: Издателство на TRTU, 2003. - 250 с.
2. Грант Р. М. Съвременен стратегически анализ. - Санкт Петербург: Питър, 2008. - 560 с.
3. Goiffin R., Pastey M. Международен бизнес. 4-то изд. - Санкт Петербург: Питър, 2006. - 1088 с.
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегическо управление: концепции, концепции, инструменти за вземане на решения. - М.: INFRA-M, 2014. - 320 с.
5. Портър М. Международен конкурс: ПРЕВ. от английски / Ред. Щетинина В.Д. - М.: Международни отношения, 1993. - 896 с.
6. Томпсън А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегическо управление. Изкуството да се разработва и изпълнява стратегия. - М.: Банки и борси. UNITI, 2012. - 576 с.
7. Cullen J.B., Parboteeah K.P. Международен бизнес: Стратегия и мултинационална компания.- N.Y.: Routledge, 2009 - 501 p.
8. Хълм гл. W. Международен бизнес. Конкуриране на световния пазар. Бостън: Irwin/McGraw-Hill Education, 2000 г. - 752 p.
9. Джонсън Д., Търнър С. Международен бизнес: Теми и проблеми в съвременната глобална икономика - Великобритания: Routledge, 2003. - 352 с.
Грант Р. М. Съвременен стратегически анализ. - Санкт Петербург: Питър, 2008. С. 38.
Томпсън А.А., Стрикланд А.Дж. Стратегическо управление. Изкуството да се разработва и изпълнява стратегия. - М.: Банки и борси. UNITI, 2012. С. 15.
Cullen J.B., Parboteeah K.P. Международен бизнес: Стратегия и мултинационална компания.- N.Y.: Routledge, 2009. Pp. 40-47
- Инструменти за поставяне и декомпозиране на цели като предвидими резултати, средства за постигане на тези резултати, мотиви за постигане на тези резултати (целта е предвидими резултати и средства за постигането им - Леонтиев) - инструменти за целеполагане. В същото време всъщност декомпозицията на целите определя стратегията на предприятието (какви цели се постигат, кога и как): система от лични цели, средства, норми и принципи за постигането им, програми за дейност.
- Инструменти организационно развитиеи стратегическо управление на развитието на организацията (провеждане на промени);
- Инструменти за подпомагане на управленските решения.
- Инструменти за изпълнение на стратегията.
Инструментите за целеполагане се поставят на първо място, защото без целеполагане не може да се говори за стратегическо управление за постигане на целта.
1. Инструменти за поставяне и декомпозиция на цели (целеполагане), разработване на стратегия за постигане на целите.Сега към първата група можем да включим такива инструменти за определяне и декомпозиция на цели: инструменти, които са известни отдавна, като класическото дърво на целите, SMART анализ и инструменти за управление, които наскоро се появиха в теорията на управлението, като и базирани на парадигмите „както е “ и „както трябва да бъде“. В същото време, когато се поставят цели от постигнатото, което не изисква фундаментални промени, работи добре познатото "дърво на целите". Ако се изисква да се поставят високи цели, които не са постижими с текущата организация, тогава е необходимо да се поставят цели за внедряване на промени - необходим е модел (методология) за разработване на HRP.
SMART анализ.
В момента един от най-разпространените методи за определяне на целите на организацията е технологията SMART. Съответно целта трябва да бъде:
- Специфичен - Специфичен.
- Измерим – Измерим.
- Постижимо - Постижимо.
- R: Realistic – реалистичен, Relevant – релевантен, уместен и адекватен на нещо, корелиран с други цели, Related – съобразен с цялостната стратегия, Reasonable – разумен, обоснован, рационален, Rewarding – полезен, Result-oriented – фокусиран върху конкретни резултати.
- Обвързано с времето - Определено от времето.
Всички символи, с изключение на "R", в съкращението "SMART" са съвсем недвусмислени, но символът "R" е толкова двусмислен, че като цяло намалява стойността на технологията за поставяне на адекватни корпоративни цели до почти нищо.
Парадигмата е необходима и достатъчна ясно структурирана система ключови разпоредби, определящи формалните и неформална организацияпредприятието, всички негови дейности, постигнатите от него резултати.
Необходимостта от формиране на парадигма се определя от факта, че визията на едно предприятие е огромен, неограничен масив от разнородна субективна информация. Всъщност парадигмата е структурирана визия на едно предприятие във всички основни аспекти на неговите дейности. Парадигмата STOO има основа - социални и трудови отношенияв предприятието и неговата организация (формална и неформална), определени от тази основа. Практическа употребакорпоративната парадигма STO води и независима организационна промяна.
(Vision - Paradigm Model - 2016) - най-модерният модел, базиран на парадигмата STOO, който позволява решаване на въпроси и развитие на предприятието като цяло, както и решаване на конкретни въпроси и проблеми, които възникват в процеса на неговата дейност. Моделът има 12 стъпки, накратко включва:- Системата от необходими и достатъчни ключови разпоредби, определящи дейността на предприятието - парадигмата "както е" (изградена въз основа на текущата визия).
- Моделиране, стратегически анализ и получаване на система от ключови разпоредби, която осигурява максимално постижими резултати на предприятието - парадигмата "както трябва да бъде". В същото време се определят самите цели, системата за мотивация на персонала за постигане на приетите цели (въз основа на собствеността върху очакваните резултати, съвместното развитие на организационната структура и основните разпоредби на стратегията на предприятието - в противен случай е невъзможно да осигури поставянето на максимални, но постижими цели на предприятието.
- Стратегически анализключовите разпоредби на парадигмите "както е" и "както трябва да бъде", получаване на система от промени, които трябва да бъдат извършени в предприятието, за да се поставят и постигнат максимално възможните цели.
- Определяне на стратегия за прилагане на необходимите промени, необходими за постигане на приетите цели за прилагане на тези промени.
По този начин този модел е едновременно инструмент за поставяне на цели и инструмент за разработване на стратегия. Трябва да се отбележи, че методологията на EPM, включително парадигмата на CTO, е ефективна за всички видове развитие: както интегрираното развитие на предприятието, така и развитието на отделни критични области: организационни структури, бизнес процеси, организационна документация, системи за възнаграждение и мотивация и т.н.
Трябва да се отбележи, че моделът MRP не работи ефективно в бюрократичния сектор организационни структури, и в хетерархичен (имащ известна аналогия с организацията на "мозъчна атака"), основан на пълното равенство на участниците и дефиницията за собственост върху очакваните резултати, но стриктно в рамките на приетата парадигма на предприятието (въз основа на парадигмата на собственик.
Въпросите на корпоративната парадигма на STO и модела (методологията) на разработване на VPM са разработени от нас в продължение на повече от десет години изследвания, проведени в хода на нашите консултантски проекти за подобряване на ефективността на нашите руски предприятия. В същото време използвахме не само трудовете на теоретиците на управлението, но и трудовете на учени в областта на теориите за транзакционните разходи, агентските отношения, институционалната среда, правата на собственост, остатъчните права на контрол, договора. Сред тях са носителите на четири Нобелови награди по икономика: Робърт Коуз (1991), Дъглас Норт (1993), Оливър Уилямсън (2009), Оливър Харт и Бенгт Холстрьом (2016). Благодарение на тях постигнахме високи резултати. Предпоставките на нашите инструменти за стратегическо управление са дадени в статиите „ "- списание "Стратегическо управление" № 4, 2014 г. и " "- списание "Проблеми на икономиката и управлението" № 6 2016 г., в поредица от статии през 2017 г. И завършването на изследването е отразено в поредица от статии през 2018 г.:
2. Инструменти за разработване на стратегия и стратегическо управление, организационно развитие като цяло
Към втората групавключват добре разработени и широко използвани методи и инструменти за разработване на стратегия и стратегическо управление (при поставяне на цели от постигнатото"), както и инструменти за развитие на организация (извършване на промени): увеличаване на нейния потенциал, прехвърлянето му към ново повече високо ниворазработки, които сами по себе си непрекъснато се развиват. В комплекса това е вече отбелязаният модел на VPM и всички те са разгледани в статията "", списание "Мениджмънт днес" № 2, 2017 г. Ще ги представим накратко.
