Основни методи на стратегическо планиране. Методи за стратегическо планиране

Стратегическото планиране формира дългосрочен план (за 3-5 години, в зависимост от стабилността и несигурността на външната среда) и определя стратегията за развитие на предприятието като основна основа за стабилно и устойчиво дългосрочно функциониране на компанията. В съответствие с това стратегическото планиране идентифицира и отчита икономическите закономерности във взаимодействието на множество вътрешни и външни икономически процеси, фактори и явления.

Процес стратегическо планиранев предприятията включва следните взаимосвързани функции:

1) определяне на дългосрочната перспектива, основните идеали, цели и задачи на развитието на предприятието;

2) създаване на условия за надеждно и стабилно дългосрочно развитие на предприятието;

3) формиране на предпоставки за ефективна работа на предприятието въз основа на изпълнението на стратегията чрез набор от текущи и средносрочни планове.

В съответствие с това в процеса на стратегическо планиране се извършва обосновка:

Дългосрочната цел на развитието на предприятието, неговото усъвършенстване, като се вземат предвид промените в условията на неговата дейност;

Стратегия за развитие на предприятието, която формулира концепцията и основните насоки на развитие;

План за дългосрочно (стратегическо) развитие на предприятието.

Стратегическият план идентифицира задачите, които в съответствие с концепцията трябва да бъдат решени, за да се постигнат целите на всеки етап от развитието на предприятието. Посочва основните параметри на развитие, увеличени количествени и качествени показатели. Стратегическият план съчетава два аспекта на планирането - целеви и ресурсен, т.е. свързва целите с възможностите за постигането им, което предполага вътрешна съгласуваност на неговите показатели и раздели. Тъй като ресурсите могат да бъдат ограничени на всеки етап от развитието на предприятието, стратегическият план не само осигурява постигането на целите с тяхна помощ, но и разработва методи за разширяване на видовете и увеличаване на обема на тези ресурси.

Стратегическото планиране ви позволява да превърнете дългосрочното, стабилно и конкурентноспособно развитие на всяко предприятие в контролиран процес на целенасочено движение от първоначалното състояние на нещата (ако то не удовлетворява ръководството) към планираната цел. Траекториите на такова движение могат да бъдат различни, всяка от тях съответства на определен вариант на развитие и изборът на най- ефективен вариант- една от задачите на стратегическото планиране.

Разработването на всеки план се основава на дефинирането на началните и крайните състояния, върху които се фокусира вниманието в процеса на изготвяне на плана.

При стратегическото планиране при определяне на крайното състояние на предприятието в дългосрочен план се използват два подхода: планиране от постигнатото ниво в съответствие с установените модели и тенденции в развитието на предприятието и планиране от крайните цели. В първия случай се приема, че текущите темпове на растеж и механизмът за управление на дейността на предприятието не се променят съществено през планирания период.

В същото време се вземат предвид ресурсните възможности, тяхното разширяване и качествено подобряване в рамките на установените темпове и пропорции. Важна задача, която се решава с този подход, е постигането на подходящи параметри на баланс между ресурсите (материални, финансови и трудови) и обема на предприятието. Методологически този подход се състои в това, че въз основа на очакваните ресурси се оптимизират темповете на растеж на обема на продажбите и производството на стоки и услуги, както и пропорциите на развитие на подразделенията на предприятието. Тези процедури се допълват от разработването на мерки за подобряване на ефективността на използването на ресурсната база. Подход, който отчита възможностите на ресурсите, трябва да се разглежда във връзка с целевия подход.

Планирането от крайните цели включва:

Изясняване целта и целите на предприятието, като се вземат предвид прогнозните показатели, свързани с вътрешната и външната среда;

Обосновка на желаното (идеално) състояние на предприятието в дългосрочен план, като се вземат предвид външните условия на неговото функциониране;

Анализ на основните условия и характеристики вътрешна среда, анализ на етапите и моделите на развитие на дейността на предприятието в бъдеще при достигане желано ниво, оценка на проблемите, възникващи в този случай, изясняване на степента на обезпеченост с необходимите материални и трудови ресурси на целевия вариант за развитие на предприятието;

Изясняване и взаимовръзка на показателите на стратегическия план на предприятието, като се вземат предвид ограниченията на ресурсите, възможните промени в поведението на конкурентите, както и промените в предпочитанията на потребителите на стоки и услуги (по вид дейност на предприятието).

Тези два подхода включват използването на методи за планиране, диференцирани адекватно от процедурите и идеята за стратегически план.

В съответствие с това при разработването на стратегически план се използват следните методи на планиране:

Екстраполации - планиране от постигнатото ниво на база трендови модели, многофакторен математически модел;

Програмно-целеви - планиране от крайните цели въз основа на набор от целеви стандарти и показатели, които описват идеалното състояние на предприятието в бъдеще;

Симулационно моделиране - задаване на максимално допустимите параметри за развитие на предприятието, изграждане на модел на контролирани и неконтролирани фактори, за да се проучи степента на тяхното влияние върху развитието на предприятието в бъдеще, като се вземат предвид вътрешни и външни фактори. заобикаляща среда);

Мрежовото планиране е една от формите за графично отразяване на съдържанието на работата и продължителността на изпълнението на стратегически и дългосрочни планове.

В комплекса от методи е необходимо да се подчертае използването на мрежово планиране, което допринася за решаването на следните задачи:

Синхронизират развитието на дейностите и подразделенията на предприятието при достигане на параметрите на стратегическия план на предприятието;

Разумно изберете целите за развитие на звената на предприятието, като вземете предвид планираните крайни резултати, въз основа на разбивката на набор от цели и задачи към конкретни дейности и определяне на техните изпълнители;

Поставяне на задачи на отделите въз основа на връзката им със стратегическия план на предприятието;

Включете преки изпълнители на основните етапи на планираната работа в изготвянето на планове;

Прогнозирайте навременността на изпълнението на основната работа, фокусирана върху критичния път;

Определяне на необходимостта от ресурси и координиране на тяхното получаване и рационално използване;

Съставете мрежови графици за изпълнение на работата, като вземете предвид формирането на единен мрежов график и графици за изпълнение на работата по отдели.

Стратегическото планиране помага на компанията да използва ефективно съществуващите си предимства и да създаде нови потенциали за успешна дейност в бъдеще. Службата за стратегическо планиране действа като вътрешен съветник на мениджърите, предоставяйки необходимата информация за вземане на информирани решения.

Разработването на стратегически план включва следните стъпки:

Формиране на цели за дългосрочно развитие на предприятието и тяхното разпределяне на набор от задачи;

Обосновка на концепцията за дългосрочно развитие на предприятието, осигуряваща постигането на целта;

Определяне на дългосрочни прогнози за развитието на предприятието с различни варианти за промяна на външната среда и възможност за промяна на вътрешния потенциал;

Обосновка на насоки и показатели на стратегическия план за развитие на предприятието, включително бизнес планове за инвестиционен или предприемачески проект.

Нека разгледаме по-подробно всеки от тези етапи.

Първият етап - формирането на целите за дългосрочно развитие на предприятието - е много важен, тъй като при обосноваването на целта се предвиждат дългосрочните резултати от дейността на предприятието, най-общите насоки и мисия за развитие на предприятието се формират.

Основни правила за обосноваване на целта:

Трябва да бъде конкретен и разбираем (измерима цел);

Трябва да бъде постижимо в обозримо бъдеще (реалистична цел);

Може да се раздели на набор от задачи, които осигуряват постигането на целта, т.е. да може да изгради "дърво на целите" (съпоставимост на целите и задачите);

Той трябва да формализира мисията (основната функционална цел) на предприятието в дългосрочен план (специфичност на целта).

Целта се формулира от висшето ръководство и предопределя концентрацията на усилията за нейното изпълнение. Целите са важни, защото те:

Те са основата за планиране, управление, организация, координация и контрол;

Определете перспективите за правене на бизнес;

Служи като ориентир при формирането на имиджа на предприятието.

Има осем ключови пространства, в които предприятието определя цели:

1. Пазарна позиция (дял и конкурентоспособност).

2. Иновативни процеси на производство и продажба на продукти и услуги.

3. Рентабилност на предприятието.

4. Ресурсоемкост на продуктите и услугите и възможност за допълнително привличане на ресурси.

5. Управление на мобилността: организационни структури, форми и методи на взаимодействие, мотивация и др.

6. Квалификационен състав на персонала и възможност за неговата промяна.

7. Социални последиципромени и тяхното влияние върху нивото на развитие на предприятието.

8. Способност за количествено определяне на целта. Формулираната цел се дезагрегира чрез набор от задачи, след което задачите се детайлизират до мерки, които се конкретизират в целеви стандарти и индикатори, които определят идеалното бъдещо състояние на предприятието.

2-ри етап - обосноваване на концепцията за дългосрочно развитие. Концепцията като система от възгледи за перспективите на предприятието се основава на бъдещи възможности и рискове, а също така разчита на ресурсния потенциал на бъдещето (технологии, оборудване, персонал и др.). Реализацията на поставената цел включва отчитане на три основни условия при обосновката на концепцията:

устойчивост икономически отношениякакто в предприятието, така и във външната среда;

Ефективността на предприятието на всички етапи от неговото развитие;

Иновативност на стратегическите направления.

Тези условия за определяне на концепцията за развитие на предприятието се основават на три основни подхода:

Минимизирането на разходите за производство и продажба на продукти и услуги и формирането на конкурентни предимства на тази основа е много уязвима стратегия, особено за предприятията;

Високо ниво на специализация и на тази основа повишаване на качествените характеристики на продуктите и услугите - подчертаване основно обслужванеили продукти с последваща диверсификация на свързани и допълнителни услугиосигуряване на ефекта на "синергия" поради сложността и взаимната подкрепа на системата за производство, промоция и продажба на продукти и услуги;

Ориентация само към един сегмент от пазара с проучване на неговите потребности и специализация за тяхното максимално задоволяване.

Въз основа на това се разграничават четири групи основни концептуални стратегии:

Стратегия за концентриран растеж – включва планове за укрепване на пазарните позиции; търсене на нови пазари за съществуващи стоки и услуги; надграждане на продукт или услуга за продажба на съществуващ пазар;

Стратегия за растеж чрез увеличаване на броя на структурите (интегриран растеж), включително хоризонтални сливания на предприятия от същия пазарен сегмент, производство или продажби (създаване на мрежа от предприятия от същия профил); вертикални сливания по веригата производство-дистрибуция-продажби, осъществявани при различни организационно-правни условия; конгломератни сливания на предприятия от различни сектори на икономиката с цел диверсификация на дейностите);

Диверсифицирана стратегия за растеж чрез производство на нови стоки и услуги;

Стратегия за намаляване - включва план за ликвидация, когато бизнесът не е в състояние да поддържа съществуващ бизнес, следователно продава целия или част от бизнеса си.

Освен това корпоративните стратегии са разделени на нива:

Корпоративен - включва укрепване на позициите на пазара, формиране на корпоративни интереси и цели, култура;

Бизнес (бизнес стратегия) - разработва се по видове и сфери на дейност въз основа на Корпоративна стратегия;

Функционално - управленски, т.е. обосноваване на подходи за осигуряване на ефективно управление за изпълнение на бизнес стратегии;

Оперативен - включва стратегията на логистиката, търговията, производството, маркетинга, осигуряваща изпълнението на бизнес бизнес стратегията.

3-ти етап - разработване на прогнози за дългосрочното развитие на предприятието (поне три варианта). Прогнозирането на развитието на предприятието отчита промените във външната среда, което предполага:

Определяне на потенциала на пазара и неговата конюнктура;

Промяна на нуждите от качество на продукти и услуги;

Ръст на доходите на населението и насоки на тяхното използване (като фактор на растежа);

Промяна на вътрешната среда:

Ръст в производството и продажбите на продукти и услуги;

Качествено и количествено изменение на ресурсния потенциал;

Конкурентоспособност и стабилност на предприятието.

Прогнозирането може да се извършва според трендови модели, според целеви стандарти, като се използва икономико-математическо, симулационно и мрежово моделиране.

Практическите задачи на моделирането са:

Анализ и прогнозиране на икономическата ситуация в предприятието и извън него;

Анализ и прогнозиране на пазари на продажби и логистика;

Изготвяне на планови решения относно последващата дейност на предприятието.

Всеки от методите дава своя собствена версия на прогнозата, която впоследствие се сравнява, анализира, оценява от гледна точка на възможността за развитие на предприятието при различни варианти и се определя степента на контролируемост на прогнозните показатели. Трябва да има най-малко три варианта за прогноза: минимум, максимум и най-вероятен.

Препоръчително е да се разработят прогнози за периоди, надхвърлящи периодите на дългосрочен (стратегически) план.

Етап 4 - разработването на дългосрочен план включва оценка и избор на най-ефективния и реалистичен вариант на прогноза, неговата конкретизация. В дългосрочен план целите, стратегиите се изразяват в планирани показатели и задачи (в разширен вид, понякога в екстремни стойности).

Гамата от стратегически планове включва:

1. Консолидиран стратегически план за цялата компания:

Общ корпоративен бизнес портфейл, който определя перспективите за видовете бизнес, областите на дейност на предприятието;

Стратегии и ключови показателиразвитие на предприятието, като се вземат предвид целите и прогнозните изчисления;

План за стратегически трансформации (промяна на видовете и предметите на дейност; създаване на мрежа от предприятия и др.).

2. Планове по вид бизнес:

Бизнес портфейли по видове бизнес и дейности;

Ключови показатели за развитие на видовете бизнес;

Планове за нови продукти и технологии.

3. Стратегически планове за развитие на функционалните области на предприятието:

Търговска дейност;

развитие на производството;

Развитие на материално-техническото снабдяване;

Развитие на комплексни функционални области на дейност (маркетинг, персонал и др.).

4. План за подобряване на организационната структура и правна формапредприятия:

Планът за реорганизация на предприятието като юридическо лице(като се вземат предвид промените в задачите за решаване, обемите и структурата на икономическата дейност);

Реинженеринг (редизайн) на организационната структура на предприятието:

5. Планове за подобряване на системата за управление (управление):

Подреждане и резервиране на ръководни кадри;

развитие на персонала;

Усъвършенстване на организационната структура на управление;

Подобряване на системата за стимулиране на персонала;

Разработване на информационна система за управление.

Това индикативен списъкстратегическите планове за всяко предприятие се определят, като се вземат предвид целта и стратегията за развитие на предприятието, както и като се вземе предвид пълнотата и надеждността на информацията, характеризираща бъдещите условия на неговата дейност.

Предложен за обсъждане проект на стратегически план обща срещаакционери или други органи на управление, когато се разглежда като общо направление в дейността на предприятието. Препоръчително е да включите обикновени служители в дискусията, за да участвате в разработването на най-обещаващите области на дейност. Стратегическият план, одобрен от висшия управленски орган, придобива директивен характер и се изпълнява поетапно, главно чрез включване стратегически показателив текущите планове и осигуряване на тяхното изпълнение.

Текущото планиране е краткосрочна стратегия, която изпълнява дългосрочен (стратегически) план. Настоящият план се разработва от:

В разработването на стратегическия план;

По правило на всички нива на управление;

За по-кратък период от време в сравнение със стратегическия план;

Да се ​​определят резултатите от изпълнението на стратегията в по-кратък период от време.

В системата от планове (стратегически и текущи) изпълнението на стратегията означава:

Дефиниране на индикатори текущи плановеработата на предприятието, като се вземат предвид техните стратегически ценности;

Формиране на процедури за изпълнение на планираните показатели с определяне на конкретни ресурси за тях, обосновка на набор от задачи за всяко подразделение на предприятието;

Планиране и развитие на действие календарни плановеи графики;

Мониторинг на изпълнението на стратегически и текущи планове.

По този начин изпълнението на стратегическите планове включва тяхното свързване с текущите и формирането на система за планиране в предприятието с различни времеви хоризонти.

Наборът от методи, или методологията на стратегическото планиране, е част от методологията на стратегическото планиране.

Под метод на стратегическо планиранеразбират специфичния метод (техника), чрез който се решава всеки планов проблем, изчисляват числените стойности на показателите на прогнозите, стратегическите програми и планове. Методология на стратегическото планиране- това е набор от методи, техники за разработване, обосноваване и анализ на прогнози, стратегически програми и планове на всички нива, както и система за изчисляване на планираните показатели и тяхната взаимовръзка.

Изготвянето на план включва на първо място решаване на различни проблеми, които разкриват различията между действителното и желаното състояние на обекта на планиране. Използват се различни методи на планиране в зависимост от естеството на проблемите.

Има следните проблеми при планирането:

• 1. Стандартен. Такива проблеми са добре структурирани, връзките са строго определени, тоест промяната на причината води до недвусмислена промяна на резултата. Пример за проблем е изчисляването на количеството материали за производство на стоки на съществуващо оборудване с налични човешки ресурси.
• 2. Структуриран. Връзката между причината и резултата при такива проблеми е доста тясна, т.е. промяната на причината се отразява в резултата, като правило, с определен интервал „от и до“ (увеличаване на производителността на труда в зависимост от склад и захранване).
• 3. Слабо структурирани проблеми. При такива проблеми връзката между причина и следствие е слаба, тъй като върху нея влияят други фактори. Това се изразява в промяна на резултата в много голям диапазон от стойности "от и до" (например прилагане на демографска политика за повишаване на раждаемостта).
• 4. Неструктуриран. Връзките в този случай могат да бъдат установени само въз основа на логически анализ (пример е развитието на науката в дългосрочен план).

Разликите в степента на структуриране на проблема обуславят различията в прилаганите методи на стратегическо планиране. Те включват: експертни (оценъчни) методи, методи на социалните икономически анализ, методи на преки инженерни и икономически изчисления, балансов метод, икономико-математически методи и модели, методи системен анализи синтез.

Експертни (оценъчни) методинаричани още евристични или методи на експертни оценки. Това е комплекс от логически и математически процедури, насочени към получаване на информация от специалисти, нейния анализ и обобщение с цел подготовка и разработване на рационални решения при планиране и прогнозиране.

Методите за експертни оценки могат да бъдат разделени на индивидуални и колективни. Те се различават по това, че в първия случай се разкрива индивидуалното мнение на всички членове. работна групанезависимо от другите, а във втория се разработва колективно решение при работа в група.

1. Индивидуални: методи на анкетно проучване, дълбочинни интервюта и метод Делфи. Основното предимство на индивидуалните методи е възможността за задълбочено проучване на проблема с всеки от експертите без натиск от тяхна страна. Недостатъкът им е субективна оценка.

Въпросник- събиране на мнения (устно или писане) под формата на отговори на въпроси по определен проблем, последвани от статистическа обработка на анкетните карти от специалисти.

Задълбочено интервю- метод, при който зададените въпроси не изискват прост отговор "да" или "не", а изискват подробен отговор. Провежда се дълбочинно интервю по предварително определен план под формата на неформални преговори.

Делфи метод(метод на Делфийския оракул) включва интерактивна процедура за анкетиране. В същото време е необходимо да се спазва липсата на комуникация между експертите и анонимността на оценките. Процедурата включва провеждане на няколко етапа на анкетиране на специалисти с предоставяне на резултати от оценка след всеки етап. Резултатите от проучването се обработват на всеки етап, идентифицират се общи модели и разлики в оценките и се извършва преход към следващия етап.

• 2. Колектив. Това са методите: а) делови игри; б) срещи;
• V) мозъчна атакаи г) съдилища. Основното им предимство е в многостранното изследване на проблема. Техните недостатъци: трудности при организирането на процедурата за получаване на експертно мнение и при формирането на групово мнение по индивидуални преценки, както и опасността от потискане на авторитета на други членове на групата.

Метод на бизнес игратавъз основа на симулация на функциониране социална системауправление при извършване на операции, насочени към постигане на целта. За разлика от други колективни методи, бизнес игривключват активната работа на експертна група, на всеки член на която е възложено определено задължение в съответствие с предварително съставени правила и програма.

Метод на срещата(комисии, кръгла маса) включва провеждане на среща или дискусия за изработване на общо мнение или решение по проблема. По време на срещата членовете на работната група могат не само да изразят своето мнение, но и да критикуват мненията на другите.

метод на мозъчна атака(мозъчна атака) се основава на колективното генериране на идеи, т.е. изразяване на мнения без критика относно решаването на проблем, последвано от избор на най-ценните и разработване на подходящо решение.

съдебен методе вид метод на срещата и се осъществява по аналогия с процеса. Избраните решения действат като обвиняеми, вземащите решения действат като съдии, членовете на експертната група действат като прокурори и защитници. При провеждането на такъв "процес" се отхвърлят или приемат определени решения.

Препоръчително е използването на експертни методи при решаване на предимно неструктурирани и полуструктурирани проблеми.

Метод на социално-икономически анализе цялостно изследване на социално-икономическата реалност, вътрешните връзки между явленията и тяхната взаимна зависимост с цел определяне на прогресивните тенденции на развитие и производствените възможности, както и социалните отношения.

Анализът използва такива работни методи като сравнение, селективно изследване на работата на големи обекти на стратегическо планиране, групиране, верижни отчети, изчисляване на балансови разлики, индекси, изчисляване на регресионни и корелационни коефициенти, метод на главния компонент и др. Методи на социално- икономически анализ се използват при решаване на проблеми за всички класове.

Методи за преки инженерни и икономически изчислениясе използват при проектирането на растежа на производството в предприятията - изчисления на пазарните нужди за даден вид продукт и възможностите за неговото производство. В промишлените предприятия такива изчисления обхващат: подобряване на използването на производствения капацитет, суровини, материали, гориво, енергия, трудови ресурси(персонал); намаляване на себестойността на продукцията и др.

Особено място сред инженерно-икономическите изчисления, използвани в стратегическото планиране, заемат изчисленията икономическа ефективностпроизводство, инвестиции, рентабилност ценни книжа, използвани кредитни ресурси, превалутиране и начисляване на лихви (прости и сложни) и др.

Инженерните и икономически изчисления често се основават на система от норми. Той използва:

• 1. Норми за използване на дълготрайни производствени активи.
• 2. Условия за ползване оборотен капитал(суровини, материали).
• 3. Норми на разходите за труд и трудоемкостта на продуктите (норми на изработка, норми за използване на работното време).
• 4. Норми на организация производствени процеси(време, изразходвано за ремонт на оборудване, формиране на запаси от суровини, материали и др.).
• 5. Стандарти за качество на продукта (съдържание на полезни вещества в продукта, показатели за надеждност и дълготрайност и др.).
• 6. Конкретна инвестиция. Норми на възвръщаемост на капиталовите разходи и др.
• 7. Норми на разходите за производство и обращение, норми на рентабилност.

Методите за инженерни и икономически изчисления се използват широко при решаване на стандартни и структурирани проблеми.

Под балансов методстратегическото планиране се отнася до набор от техники, използвани за осигуряване на връзката и хармонизирането на взаимозависими индикатори. Целта на тези техники е да се постигне баланс (баланс) между показателите.

Балансовият метод е важен инструмент за анализ и прогнозиране на развитието на националната икономика. С негова помощ можете да идентифицирате посоката на движение на материалните и финансовите потоци в страната, да определите пропорциите на материалите и разходите в икономиката, да моделирате техните количествени параметри за бъдещето, да получите представа за състоянието на равновесие на социално-икономическа система, изчислява необходимото увеличение на различните производствени фактори, за да създаде материална база за задоволяване на нуждите на пазара в материални благаи услуги. Балансите, използвани от фирмата, позволяват да се прецени наличните производствени мощности, тяхната динамика в прогнозния период, степента на използване; планират производството на продуктите на компанията в маркетинговия мониторинг; да получите ясна представа за ресурсите на фонда на работното време на оборудването и производствените мощности и неговото (оборудване) използване в производството, както и за фонда на работното време на персонала, неговата структура и направления за спестяване; изготвя планирания бюджет на фирмата; решаване на други проблеми.

Грешка е балансовият метод да се бърка с развитието само на един баланс. Системата от баланси обхваща всички раздели на програмите и плановете. При съставянето им се използват както балансови, така и други методи на стратегическо планиране. Методът на баланса се използва широко при решаване на задачи от всякакъв вид структурност.

Икономически и математически методиса специфични техники за анализ на социалните икономически системи, равновесие на икономиката, прогнозиране икономически растеж. От голямо значение за практиката на стратегическото планиране са икономико-математическите модели. Най-важните икономико-математически модели, използвани в стратегическото планиране са: системата на националните сметки, балансът „Разходи – продукция”, междусекторният баланс на производството и разпределението на продуктите и услугите, балансът на финансовите ресурси и разходите, матричните модели. на техническия и промишлен финансов план, мрежови модели и др.

Икономико-математическите методи и модели са приложими за решаване на стандартни и структурирани задачи. С помощта на линейното програмиране успешно се решават проблемите на планирането на производството: 1) съставяне на оптимална програма за производство на продукти за даден труд и материални ресурси; 2) оптимално натоварване на оборудването.

Специална група се състои от проблемите на рационалното рязане на промишлени материали и проблемите на формулирането на смеси, които се използват в много отрасли (металургична, нефтопреработваща, химическа, хранителна и др.).

Големи възможности открива използването на линейното програмиране при планирането на селскостопанското производство - за решаване на проблемите с разпределението на посевните площи между различните култури, рационалното планиране на сеитбооборотите, изчисляването на оптималната комбинация от сектори на селскостопанското производство, определянето на най-добрата структура на стадата, най-много ефективни дажби за хранене на добитъка и др.

По-голямата част от зависимостите в икономиката са нелинейни. Поради това са разработени и други видове програмиране: нелинейно, динамично, стохастично.

Специфичност метод за системен анализ и синтезсе състои в разчленяване, разлагане на икономическите системи и протичащите в тях процеси на съставни части и идентифициране на тази основа на водещи връзки, тесни места, ключови проблеми на дългосрочното развитие.

Решаване на сложни проблеми, свързани с разработването на стратегически планове за развитие на производствените системи в различни нива, се осигурява от обещаващ комплексен анализ.

Повишаването на сложността на анализа е свързано с насочването му не само към функционирането на производствените системи, но и към постигнатото ниво на тяхното структурно развитие.

Въз основа на анализа на състоянието на организацията (разглеждано като резултат и като дейност, насочена към подобряване на ефективността на производствените системи), се определят началните позиции на новия план.

Цялостният анализ е неделим от синтеза на проблемите на дългосрочното развитие. Анализът и синтезът са единно методическо цяло. Методът на системния анализ и синтез може да се използва при решаването на всички проблеми на стратегическото планиране.

Инструментариум за стратегическо планиранезависи от обекта и плановия хоризонт. Налични са следните инструменти за стратегическо планиране:

• 1. Метод на мисловната карта.
• 2. Модел на петте сили на Портър. Метод на структурната логика.
• 3. Стратегически анализ:
• 1) анализ на външната среда на организацията;
• - SWOT-анализ;
• 2) анализ на вътрешната среда на организацията;
• - SNW анализ;
• - портфолио анализ;
• - сценарно планиране и др.

Метод на мисловната карта(мисловна карта). Тази техника, разработена от T. Buzan, е частен случай на дърво на целите. Техниката е интересна преди всичко, защото ви позволява да структурирате мисловния процес и да стимулирате мисленето стъпка по стъпка. Този метод е почти универсален, може да се използва в повечето различни ситуации: за изясняване на всеки въпрос, събиране на информация, вземане на решение. Най-добре се използва, когато трябва да се структурират нови идеи, на етап планиране. В основата на методологията е процесът на лъчезарно мислене, когато се взема основният проблем и от него, като от ствол на дърво, се разклоняват различни идеи, свързани с него.

Моделът на петте сили на Портъре методология за анализиране на индустрии и разработване на бизнес стратегия, разработена от М. Портър в Harvard Business School през 1979 г. Методологията идентифицира пет сили, които определят нивото на конкуренция и, следователно, привлекателността на правенето на бизнес в определена индустрия. Привлекателността на индустрията в този контекст се изразява в нейната доходност. Съответно, непривлекателна индустрия е тази, в която комбинацията от сили намалява рентабилността. Най-непривлекателна е индустрията, пазарната ситуация в която е близка до " перфектно състезание". Анализът на 5-те сили на Портър включва три сили на хоризонтална конкуренция – заплахата от заместващи продукти, заплахата от нови играчи, нивото на конкуренцията – и две сили на вертикалната конкуренция – силата на договаряне на доставчиците и силата на преговаряне на потребителите.

Стратегически анализ.Анализът на външната среда на организацията трябва да се извършва постоянно, тъй като неговият резултат е получаването на информация, въз основа на която се дават оценки за текущото състояние на компанията. Този вид анализ дава на организацията време да: а) предвиди възможностите; б) изготвяне на план за действие в извънредни ситуации; в) разработване на система за ранно предупреждение при евентуални заплахи; г) разработване на стратегии, които могат да превърнат минали заплахи в печеливши възможности. Има седем области на заплахи и възможности, пред които една организация обикновено се изправя. Това са икономика, политика, пазар, технологии, правна уредба, международна позиция и социално поведение.

Състоянието на икономиката може да повлияе на целите на организацията. Някои фактори (включително посочените по-горе като заплахи и възможности) в икономическата среда трябва постоянно да се диагностицират и оценяват.

SWOT анализ.За анализ заобикаляща средаорганизациите използват така наречения SWOT анализ, т.е. анализ на силните и слабите страни на организацията, както и възможностите и заплахите, произтичащи от околната среда. Същите матрици се правят и за състезателите. Първо се съставя обща матрица за SWOT анализ (Таблица I). След това се съставят така наречените спомагателни матрици. Информацията, представена в спомагателните матрици, се прехвърля в основната и се използва за обобщаване на резултатите от анализа. Има две такива матрици – матрицата на възможностите и матрицата на заплахите.

маса 1

SWOT матрица

В процеса на извършване на SWOT анализ също се препоръчва да се изготви профил на околната среда, т.е. таблица, в която трябва да се отбележат факторите на околната среда, които имат или могат да окажат значително влияние върху организацията. След това за всеки фактор се определя степента на неговата значимост за индустрията, степента на влияние върху организацията, посоката на това влияние и се изчислява общата степен на въздействие за всеки фактор и като цяло.

Анализ на вътрешната среда на организациятаразкрива възможностите и потенциала, на които компанията може да разчита състезаниев процеса на постигане на целите си. Освен това ви позволява да разберете по-добре целите на организацията, да формулирате по-точно мисията, тоест да определите смисъла на дейността на компанията и нейната посока. В същото време трябва да се помни, че организацията не само произвежда продукти за потребителите, но и наема своите служители, предоставя им възможност да участват в печалбите, предоставя социални гаранции и др.

Анализът на вътрешната среда на компанията се извършва в следните области:

• - персонал, техния потенциал, квалификация, интереси и др.;
• - организация на управлението;
• - производство, неговите организационни, експлоатационни и технико-технологични характеристики, както и научноизследователска и развойна дейност;
• - финанси;
• - маркетинг;
• - организационна култура.

SNW анализ -това е анализ на силните и слабите страни на организацията, вътрешната среда се оценява по три стойности: Strength (сила), Neutral (неутрална страна) и Weakness (слаба страна). Както показа практиката, в ситуация на стратегически анализ на вътрешната среда на организацията, най-добре е средното състояние на пазара за тази конкретна ситуация да се фиксира като неутрална позиция. Обикновено SNW анализът се използва за по-задълбочено изследване на вътрешната среда на организацията след извършване на SWOT анализ.

Анализ на портфейла -е инструмент, чрез който ръководството на предприятието идентифицира и оценява своите стопанска дейностс цел инвестиране в най-печелившите или перспективни области и спиране на инвестициите в неефективни проекти. В същото време се оценяват относителната привлекателност на пазарите и конкурентоспособността на предприятието на всеки от тези пазари. Предполага се, че портфолиото на компанията трябва да бъде балансирано, т.е. правилната комбинация от продукти, за които е необходим капитал по-нататъчно развитие, като икономическите единици имат известен излишък от капитал. Целта на анализа на портфейла е да хармонизира бизнес стратегиите и да разпредели финансовите ресурси между бизнес звената на компанията. Анализът на портфейла като цяло се извършва по следната схема:

• 1. Всички дейности на организацията (продуктова гама) се разделят на стратегически бизнес единици и се избират нива за анализ на портфолиото от бизнеси.
• 2. Определят се относителната конкурентоспособност на отделните бизнес единици и перспективите за развитие на съответните пазари. Събирането и анализът на данни в този случай се извършват в следните области:
  • - привлекателността на индустрията;
  • - конкурентна позиция;
  • - Възможности и заплахи за фирмата;
  • - ресурси и квалификация на персонала.
• 3. Изграждат се и се анализират портфолио матрици (матрици за стратегическо планиране) и се определя желаното портфолио от бизнеси и желаната конкурентна позиция.
• 4. За всяка бизнес единица се разработва стратегия, а бизнес единиците с подобни стратегии се обединяват в хомогенни групи.

След това ръководството оценява стратегиите на всички подразделения по отношение на тяхното съответствие с корпоративната стратегия, съизмерва печалбата и ресурсите, необходими на всяко подразделение, използвайки матрици за анализ на портфейла. В същото време матриците за анализ на бизнес портфолио сами по себе си не са инструмент за вземане на решения. Те показват само състоянието на бизнес портфолиото, което трябва да се вземе предвид от ръководството при вземане на решение.

Планиране на сценария -част от стратегическото планиране, свързана с инструменти и технологии, които ви позволяват да управлявате несигурността на бъдещето. Същността на метода е да се изследва външната среда на организацията, за да се идентифицират предварително определени елементи (predetermined elements) и ключови несигурности (key uncertainties) и да се комбинират, за да се формулират алтернативни сценарии за бъдещето.

Предопределените елементи често са демографски фактори (например, броят на юношите на възраст от 10 до 15 години за 10 години е предопределен, тъй като много от тях вече са родени), както и политически, технологични и географски фактори.

Всички елементи на външната среда, които са важни за дадена организация (например нивото на държавния дефицит или размерът на пазара), могат да действат като ключови несигурности.

Всички алтернативни сценарии трябва да комбинират пълния набор от предварително дефинирани елементи и различните резултати от ключови несигурности. Планирането на сценарии разглежда всички сценарии като еднакво възможни в бъдещето.

• Корпоративно портфолио или корпоративно портфолио е набор от относително независими бизнес единици (стратегически бизнес единици), притежавани от един собственик.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Етапи на процеса на стратегическо планиране. Основните характеристики на стратегическото планиране. Разлики стратегическо управлениеот тактически към оперативен. Концепцията и основните видове цели. Стратегия и цели. Инструменти за анализ на външната и вътрешната среда.

презентация, добавена на 05.01.2016 г


Концепции на стратегическото управление, еволюция на неговите теории, характеристики и принципи. Етапи на стратегическо управление. Понятието стратегическо планиране, неговите функции и структура. Предимства и недостатъци на стратегическото планиране.

курсова работа, добавена на 11.10.2010 г


Концепцията и основните обекти на изследване на стратегическото управление, неговата цел са етапите на внедряване в предприятието. Характеристики и принципи на класическия модел на стратегически анализ и планиране ADL/LC. Етапи на зрялост на индустрията и възможности за работа в нея.

контролна работа, добавена на 15.11.2009 г


Понятие, същност, видове, задачи, функции, принципи, обекти и методи на планиране. Концепцията за стратегическо планиране, цели и етапи, както и характеристики на нейното приложение в различни полетадейност на предприятието, предложения за нейното подобряване.

курсова работа, добавена на 03/05/2010


Същност, принципи и методи на планиране. кратко описание на, анализ на технико-икономическите показатели и стратегическо планиране на ОАО "Коммаш". Избор на приоритетна посока на стратегическото планиране въз основа на метода на анализ на йерархиите.

курсова работа, добавена на 01.03.2012 г


Усъвършенстване на системата за стратегическо планиране. Модели и методи на стратегическо управление и управление на проекти. Класификация и класификация на проблемите в проекта за подобряване на системата за стратегическо планиране на "Техническо оборудване" LLC.

курсова работа, добавена на 14.01.2015 г


Предмет на стратегическото планиране; школа по стратегически мениджмънт. Формирането на стратегическото управление като самостоятелна изследователска област и управленска практика. Дефиниции, основни етапи на процеса на стратегическо управление.

курсова работа, добавена на 16.01.2010 г


Основни подходи в стратегическото планиране и прогнозиране. Организационни и икономически характеристики на Yandex. Проблеми в системата за стратегическо управление на фирмата. Подобряване на ефективността на стратегическото планиране в предприятието.

дисертация, добавена на 31.01.2018 г

В стратегическото планиране на предприятието, както се вижда от вътрешните и Чужд опитизползване на различни методи и модели.

Методологията на стратегическото планиране е набор от методи, техники за разработване, обосноваване и анализ на прогнози, стратегически програми и планове на всички нива и времеви хоризонти, система за изчисляване на планираните показатели и тяхното взаимно свързване. Методът на стратегическо планиране се разбира като специфичен метод, техника, чрез която се решава всеки проблем на планирането, изчисляват се числените стойности на показателите на прогнозите, стратегическите програми и планове.

Има следните методи за стратегическо планиране:

• - сетълмент и аналитични, които включват балансови, регулаторни, инженерни и икономически и др.;
• - графично-аналитични, например, екстраполация (тренд), мрежа, регресионно-аналитични, методи на корелационни тенденции и др.;
• - икономически и математически, включително методи на линейни, нелинейни и динамично програмиране, модели и теория на теорията на игрите опашкаи т.н.;
• - евристични, които включват методи за партньорска проверка (индивидуална, колективна, систематична, масова и др.), сценариен метод и др.

Методът на баланса е набор от техники, начини за идентифициране и осигуряване на пропорции и връзки чрез разработване на взаимосвързани баланси. Този метод е предназначен да свърже обема и структурата на социалните потребности с материални, трудови и финансови ресурсии съгласуване на всички раздели и показатели на плана за икономическо и социално развитие. Прилагането на този метод позволява да се идентифицират и обвържат природно-материалните и разходните пропорции в развитието на икономиката.

Балансите, разработени в процеса на планиране, могат да бъдат класифицирани според следните критерии:

• - въз основа на етапа на планиране (прогнозни, планирани и отчетни баланси)
• - по срок на валидност (текущ, бъдещ)
• - по предназначение (материални, трудови, финансови)

Използваните баланси на ниво фирма позволяват да се прецени наличните й производствени мощности, тяхната динамика в прогнозния период, степента на използване, да се планира производството на продуктите на фирмата при маркетингов мониторинг; да получите ясна представа за ресурсите на фонда за работно време на оборудването и производствените съоръжения и неговото използване в производството, както и фонда за работно време на персонала, неговата структура и области на спестяване; изготвя планирания бюджет на компанията, решава други задачи, които стоят пред нея.

Грешка е балансовият метод да се бърка с развитието само на един баланс. Системата на балансите обхваща всички раздели на програмите и плановете, като при изготвянето им се използват както методът на баланса, така и всички други методи на стратегическо планиране.

Нормативният метод се основава на дефинирането и прилагането на норми и стандарти. Нормите и стандартите за определен набор от показатели са взаимосвързани. Нормата е научно обоснована мярка необходими разходиресурси за производството на единица продукция с дадено качество. Стандартът е научно обосновано съотношение в пропорции, най-простият количествен израз на социално-икономическите връзки, който обхваща две величини: потреблението на материали за единица продукция и изразходваните продукти на глава от населението. Всички стандарти, използвани при планирането, трябва да бъдат прогресивни и реалистични, като се вземат предвид постиженията научно-техническия прогрес, организационни, технологични и социално-икономически ограничения на определен период.

Всички технически, икономически и балансови изчисления се основават на норми и стандарти. Незаменимо условие за прогресивността на нормите е тяхното преразглеждане във връзка с променящите се условия на производство. При планирането на дейността на предприятието обикновено се използват стандартите на следните показатели: стандарти за запаси и разходи за единица продукциясуровини, материали, горива, електроенергия, както и норми за специфични капиталови вложения, финансови разходи за единица продукция, амортизационни норми, транспортни тарифи, наеми, лихви по кредити, естествена загубаматериални ресурси.

Експертни (оценъчни) или евристични методи. Те се основават на използване на косвена и непълна информация, опит на специалисти експерти и интуиция. Експертните оценки се определят като колективно мнение на група специалисти експерти. Обхватът на експертните оценки се определя в зависимост от ограниченията, свързани със затрудненията или невъзможността за събиране на информация по обичайния начин (отчетни, непрекъснати или извадкови проучвания и др.). Разработени са специални методи за получаване на експертни оценки и проверка на тяхната надеждност. Най-известни са методът на Делфи, методът на мозъчната атака, синектиката и др. Опростена версия на експертните оценки са пазарните срещи. Качеството на експертните оценки до голяма степен се определя от професионалния опит на експертите.

С помощта на линейното програмиране успешно се решават проблемите на планирането на производството: съставяне - оптимална програма за производство на продукти при дадени трудови и материални ресурси, оптимално натоварване на оборудването. Специална група се състои от задачи за рационално рязане на промишлени материали и задачи за приготвяне на смеси, които се използват в много отрасли (металургична, нефтопреработваща, химическа, хранителна и др.).

По-голямата част от зависимостите в икономиката са нелинейни. Поради това са разработени и други видове програмиране: нелинейно (числово, параметрично), динамично, стохастично.

Групата от икономически и математически методи на планиране се различава по това, че предоставя възможност за оптимизиране на решенията за планиране. Икономическите и математически методи в планирането позволяват да се оцени и вземе предвид ефектът от определени действия на служителите за постигане на целта, включително:

• - възможност за извършване на изчисления за индивидуалните трудови операции на служителите, като се вземат предвид производителността на труда и производителността на оборудването;
• - възможно е да се екстраполират тенденциите в ефективността на труда в миналото за предстоящия период.

Графично-аналитичният метод дава възможност да се изобразят резултатите от икономическия анализ с графични средства. С помощта на графики се разкрива количествена връзка между свързани показатели, например между скоростта на изменение на производителността на капитала, съотношението капитал-труд и производителността на труда. Мрежовите графики са вид графично-аналитични методи. С тяхна помощ се симулира паралелното изпълнение на работа в пространството и времето върху сложни обекти, например реконструкцията на цех, развитието и развитието нова технологияи т.н.

Методът на прекъсване е широко използван. Основната задачаТози метод е да се определи несъответствието или разминаването между целите на предприятието и неговите възможности. Ако такава празнина съществува, тогава е препоръчително да се установи как да се запълни.

Методът на прекъсване може да се използва за:

• - изясняване на реалните възможности на предприятието по отношение на ситуационен анализтекущото и очакваното бъдещо състояние на околната среда;
• - определяне на конкретни показатели на стратегическия план, съответстващи на основните цели на предприятието;
• - установяване на отклонението на възможностите на реалното състояние на предприятието от показателите на стратегическия план;
• - разработване на специални програми за запълване на празнината (ръст на производителността, подобряване на организацията на производството и др.).

Също така в стратегическото планиране методите на стратегическия анализ се използват широко. В основата на разработването на стратегията залагаме задължителния метод на стратегически анализ – именно стратегическият анализ предшества формирането на стратегическия план.

Стратегическият анализ е най-важният елемент от процедурата за формиране на стратегически план за развитие на предприятието. Стратегическият анализ е „етап на предварително планирано проучване, при което факторите на външната, бизнес среда и ресурсният потенциал на предприятието се анализират систематично, за да се идентифицират условията за по-нататъшното му развитие. успешно развитиев пазарна икономика“.

Благодарение на стратегическия анализ се създава необходимата информационна база, която позволява процесът на целеполагане и избор на алтернативи да се извърши по най-ефективния начин.

Нека разгледаме основните направления на анализа на външните и вътрешните фактори, влияещи върху позицията на компанията.

Анализът на външната среда (външен анализ) е набор от действия, предназначени за изследване на макросредата и конкурентната среда. Силата на въздействието и степента на значимост на конкретните фактори на макросредата не са еднакви и зависят от географско местоположениепредприятие, естеството на дейността му, от работещите в този моментзаконодателни актове и разпоредби на местно, национално и международно ниво, степента на наличие на квалифицирани работната сила, както и големината на предприятието.

За да се улесни идентифицирането на външната среда на организацията и нейното въздействие върху дейността на предприятията, външната среда може да бъде разделена на икономическа, технологична, социална, политическа и етична.

Икономическата външна среда включва пазара на труда, нивата на цените, производителността, висококвалифицираните предприемачи и мениджъри, финансовата и данъчната политика на държавата, купувачите.

Технологичната среда предполага следното. Технологията е един от най-важните фактори не само при проектирането на продукти и услуги, подобряването на начина, по който се разработват, но и при създаването на организационни структури. В тази връзка всяко предприятие, което се стреми към успех на пазара, трябва да е наясно с най-новите постижения на технологиите.

Социалната външна среда се състои от възгледи, очаквания, желания, степен на интелигентност и образование, вярвания и обичаи на хората в дадена група от обществото. Във всяка държава възгледите, вярванията и ценностите, очакванията, нивото на образование и т.н. не съвпадат, така че тези въпроси трябва да бъдат взети под внимание непременно. Социалната среда е тясно свързана с етичната среда, която включва набори от общоприети, прилагани в практиката стандарти на лично поведение.

Политическата външна среда е комплекс, състоящ се от закони, разпоредби, дейности на държавни агенции, които засягат всички видове организации. Той включва законите на Република Беларус, регулиращи дейността на предприятието; Постановления на Министерския съвет, ведомствени постановления; държавни мерки (приватизация, социална защитаи така нататък). Всичко по-горе определя „правилата на играта“, които всяка организация в Република Беларус трябва да следва.

След анализа на външната среда се извършва анализ на вътрешните фактори, присъщи на организацията. Вътрешната среда включва цели, структура, задачи, технология, хора.

Един от най-разпространените методи за анализ и оценка на вътрешни и външни фактори, които влияят на позицията на една организация, е SWOT анализът. В допълнение към него се използва и PEST анализ, който представлява изграждането на икономически, социално-политически и технологични прогнози за определяне на дългосрочните възможности на предприятието в лицето на предвидими екологични смущения. PEST анализът получи името си от главните букви на четирите посоки на външни фактори, които влияят на организацията: политически, икономически, социални и технологични фактори. PEST анализът е таблица, представена в Приложение A.

„Оценяването на силните и слабите страни на една организация и нейните външни възможности и заплахи обикновено се нарича SWOT анализ“.

SWOT методът е насочен към анализиране на външната и вътрешната среда и е предназначен да идентифицира линиите на комуникация между силните и слабите страни, присъщи на организацията, както и между заплахите и възможностите на организацията. Методът се основава на първоначалното фиксиране (под формата на списък) на силни и слаби страни, заплахи и възможности, а след това - в идентифициране на веригите на комуникация между тях. Методът получи името си от първите букви на английските думи: S (Strengths) - силни страни на компанията; W (weaknesses) - слабости на фирмата; O (възможности) - шансове, възможности, налични във външната среда; T (threats) - заплахи, дебнещи във външната среда. Общ принципАнализът казва: „при разработването на стратегия е необходимо да се гарантира, че вътрешните възможности на организацията съответстват на външната ситуация“, тъй като стратегията за развитие на предприятието трябва да е насочена към най-ефективното използване на ресурсите, с които разполага организация, използване на пазарните възможности и избягване на заплахи.

По този начин, анализирайки вътрешната среда, организацията анализира и идентифицира силните и слабите страни. Като правило, към силни страниорганизациите включват: репутация за солидна, надеждна, финансово стабилна производствена структура, гъвкавост за реагиране на промените, концентрация на усилията върху производството на обещаващи продукти, диверсифициран характер на производството, гъвкавост, разпръскване на функциониращ капитал, наличие на продукт портфолио (такива „резервни“ стоки, за производството на които организацията може да кандидатства в случай на спад на интереса към продуктите, произведени в този моментстоки), висококачествени стоки, високо нивонормативна печалба, наличие на използвани гъвкави технологични линии, наличие на външен пазар за реализация на продукцията, наличие на висококвалифициран управленски и изпълнителски персонал и др. Слабите страни на организацията са: лошо качество на продуктите, високи разходи, крехки пазарни позиции, липса на ефективна стратегия, недостатъчен професионализъм на служителите, ограничени ресурси и достъп до тях, липса на собствен капитал, липса на силни партньорства и т.н.

Анализирайки външната среда, организацията идентифицира следните възможности за себе си: висока покупателна способност на населението, недостатъчна степен на удовлетвореност на клиентите, идентифициране на обещаващи пазари, достъп до източници пари на заем, наличието на висококвалифициран пазар на труда и други . Освен това организацията идентифицира следните заплахи за съществуването си (опасности, които чакат компанията): силни конкуренти, невъзможността за радикално подобряване на качеството на стоките, непредсказуемостта на действията на мощни публични институции, кризата ситуация в икономиката, инфлация с малко предвидими темпове и т.н.

Смисълът и целта на анализа, базиран на SWOT метода, е да се намери стабилен конкурентно предимствоорганизация (която вече й е присъща или желателна за консолидация). Такова предимство, от гледна точка на мениджъра, е тази характеристика на организацията, която ръководи, която може да се управлява и която може да се използва по такъв начин, че да се получи по-голяма печалба от конкурентите.

Въз основа на идентифицираните силни и слаби страни, както и възможности и заплахи, се съставя SWOT матрица, която е показана на фигура 1.1.

Фигура 1.1 - Финална матрица за SWOT анализ

Характеристика на анализа на външните фактори е фактът, че възможностите могат лесно да се превърнат в заплахи: ако една организация не се възползва от нито една възможност, тогава конкурентът ще се възползва от нея. За извършване на по-задълбочен анализ на външните възможности и заплахи се използва изграждането на спомагателни матрични форми - матрицата на възможностите и матрицата на заплахите.

Таблица 1.1 представя най-често срещаните възможности и заплахи, идентифицирани от Thompson A.A. по стратегическо управление.

Таблица 1.1 – Възможности и заплахи за организацията в конкурентна среда

Външни възможности на организацията	Външни заплахи за организацията
Обслужване на нови групи клиенти или навлизане в нови географски пазари или продуктови сегменти	Заплахата от навлизане на нови конкуренти на пазара
Разширяване на асортимента за обслужване на новите нужди на клиентите	Ръст в продажбите на продукти заместители
Използване на собствена технология и ноу-хау на организацията за производство на нови продукти или стартиране на нов бизнес	Нарастваща конкуренция от нови интернет организации, прилагащи стратегии е-търговия
Използване на интернет и технологии за електронна търговия за радикално намаляване на разходите и допълнително увеличаване на продажбите.	Нарастващата конкуренция между съществуващите организации води до по-ниски печалби
Вертикална интеграция	Технологични промени или иновации, които водят до спад в търсенето на същите продукти
Намаляване на търговските бариери на атрактивни задгранични пазари	Забавяне на пазара
Нови възможности за завоюване на пазарен дял от конкурентите	Неблагоприятна промяна на курса чужди валутиили търговска политика в други страни
Възможност за бърз растеж поради рязък растежтърсене в един или повече пазарни сегменти	Въвеждане на нови нормативни изисквания, които увеличават разходите на организацията
Придобиване на конкурентни или напреднали познания и технологични организации	Нарастващ натиск от страна на организациите на потребителите и доставчиците
Възможност за използване на нови технологии	Намалено търсене на продуктите на организацията поради променящите се нужди и вкусове на клиентите
Възможност за разпространение на марката на организацията на нови географски пазари, укрепване на репутацията на компанията	Неблагоприятни демографски промени, причиняващи намаляване на търсенето на продуктите на организацията

На първо място се определя въздействието на възможностите върху организацията и след това се определя вероятността за реализиране на възможностите. Така може да се каже, че организацията определя риска от реализацията на възможностите.

В допълнение към матричните методи на SWOT анализа, при условия на несигурност и свързания с нея риск, решенията се вземат с помощта на различни правила, базирани на вероятността за възникване на определени условия на околната среда и на принципа на математическото очакване (принцип на Байс). Този принцип изисква алтернативата на действие да бъде избрана, която показва най-високата стойност на очакванията, свързани със степента, до която целта е постигната. В същото време математическото очакване се разбира като сбор от всички степени на постигане на целта, насочени към вероятността за тяхното изпълнение. Такива методи за вземане на решения при рискови условия се основават на математически очаквания, като правилото за минимакс, правилото за максимум, правилото на Гурвич, правилото на Савидж-Нийханс, правилото на Лаплас и т.н.

По този начин, най-важното предварителен етапразработването на стратегия е стратегически анализ, който предоставя входна информация за вземане на информирано решение относно оптимална стратегияразвитие на предприятието с помощта на съвременни приложни методи за развитие на стратегията.

Икономиката се променя толкова бързо, че само стратегическото планиране в предприятието може да помогне за изграждането на официална прогноза за потенциалните рискове и възможности. Именно този метод помага на ръководството или собственика да постави дългосрочни цели, да създаде план за тяхното изпълнение, минимизирайки рисковете и включвайки задачите на подразделенията на компанията.

Какви са особеностите на тактическото, оперативното и стратегическото планиране в предприятието

Тези, които се занимават сериозно с бизнес, обикновено поставят някакъв вид стратегическа цел. Тя от своя страна се състои от няколко подцели, които включват задачи. Тоест, процесът на изпълнение на поставените планове в компанията се осъществява от поставянето на най-голямата и значима цел до изпълнението на малки ежедневни задачи.

За да оптимизирате процеса на планиране, той е разделен на няколко типа:

• тактически;
• оперативен;
• стратегически.

Стратегическо планиране

Най-често срещаният тип планиране е стратегическото. Не бива да се сравнява с дългосрочното. Разработването на фирмена стратегия означава поставяне на по-глобална цел. Например Л. Митал, придържайки се към стратегията за максимално спестяване, стана един от най-богатите хора в света. Стратегията беше да се намалят до краен предел разходите по основните параметри на дейността (персонал, суровини, ресурси и др.).

Мениджърът или собственикът е този, който се занимава със стратегическо планиране.

тактическо планиране

IN съветско времев предприятията бяха създадени средносрочни планове. тактическо планиранедонякъде подобно на тази практика, но все пак има значителни разлики. В същото време, въпреки че плановете са ограничени във времето, това е времето, отделено за изпълнение на поставените цели. Тактическото планиране е следствие от стратегическото планиране. Л. Митал постави такива тактически цели в своето предприятие като оптимизиране на персонала, придобиване находища на въглищада произвеждат собствени суровини, автоматизират бизнес процеси и производствени процеси.

По правило ръководителите на отдели се занимават с разработването на тактически план. Ако говорим сиО малка компания, тази задача е включена в обхвата на задълженията директно на ръководителя на цялата организация.

оперативно планиране

Оперативните планове се създават на базата на кратък период от време. В зависимост от обстоятелствата може да се планират действия за един ден, няколко дни, седмица. Все пак ще бъде по-добре за персонала и за вас, ако за всеки ден има списък със задачи, който лесно се променя в зависимост от ситуацията. оперативно планираневи позволява да записвате резултатите и да упражнявате контрол.

В някои области на дейност е по-удобно за предприятията да формират различни видове планове и от трите вида. напр. финансово планиране, маркетинг или инвестиции се извършват на оперативно и тактическо ниво.

Различните методи за планиране ще ви позволят да организирате работата възможно най-ефективно, да изберете правилните изпълнители и да наблюдавате изпълнението на задачите.

Как да съставим стратегически план за развитие

Много мениджъри погрешно смятат, че дългосрочните стратегически планове могат успешно да бъдат заменени от планове за продажби. Развитието на компании, ръководени от такива лидери, е възпрепятствано от неразбирането на бизнес целите от висшия мениджмънт и следователно от неуспеха да се използват средства за постигане на тези цели.

За да не затъне едно предприятие в рутина, то се нуждае от стратегически план. Изтегляне на пример алгоритъм за разработване и изпълнение на стратегически планможете в статията електронен журнал"ИЗПЪЛНИТЕЛЕН ДИРЕКТОР".

Основните цели на стратегическото планиране в предприятието

Определянето със стратегически планове във фирмата също е да се формират и съобщават на определените официалентакава мярка на отговорност и правомощия, която ще му позволи да управлява изцяло компанията през целия период на неговия мандат. Стратегическото планиране има следните цели:

1. Създаване и показване на модел на предприятие в перспективапо отношение на неговата област на дейност, мисия, развитие.

2. Поставяне на целиуправител или управител за целия период на дейността му в съответствие със сключения договор.

Когато разгръщате целите и задачите на стратегическия план на компанията, си струва да запомните възможни проблемикоито пречат на движението напред. Тези проблеми трябва да бъдат идентифицирани и да се намерят начини за разрешаването им. Най-важните задачи при този тип планиране са следните:

• анализ на процеса на растеж на дейността на компанията от самото начало, както и съответствие с планираните стратегически планове;
• оценка на външното и вътрешното развитие на компанията днес;
• коригиране на мисията и визията на компанията в нейната сфера на дейност;
• поставяне на общи цели за развитие;
• анализ на основния проблем в управлението на предприятието и разработване на метод за отстраняване;
• разработване на концепцията на предприятието;
• търсене на възможности и начини за тяхното реализиране за прехвърляне на компанията в активната сфера на TO-BE;
• създаване и разпространение на инициативни действия за изпълнение на стратегическия план;
• усъвършенстване на определени нюанси и разпоредби в областите на дейността на компанията, които зависят от стратегическото планиране: инвестиции, финанси, маркетинг и др.

Стратегическо планиране на предприятието: предимства и недостатъци

Стратегическото планиране в предприятието е формулиране и формулиране на стратегически важни задачивъз основа на прогнози за дейността на компанията в условията на променящи се външни фактори, както и идентифициране на най-важните области на развитие и избор на начини за изпълнение на задачите.

Този тип планиране се основава на моментално приложение иновативни идеи, както и проактивни действия за минимизиране на рисковете и ускоряване на развитието на компанията.

Стратегическият метод на планиране се различава от тактическия по следните начини:

1. Прогнозата за бъдещи процеси и резултати се прави въз основа на стратегически анализ на дейността на предприятието, рисковете, възможностите за промяна на ситуацията в негова полза и др., а не чрез наблюдение на съществуващите тенденции.
2. Това е по-времеемък и ресурсоемък метод, но в крайна сметка дава по-точна и пълна информация.

Процесът на извършване на това планиране в компанията се осъществява чрез следните действия:

1. Определяне на най-важните дългосрочни задачи и цели.
2. Организация на стратегически значими отдели в компанията.
3. Поставяне на цели при провеждане на изследователска дейност в областта на маркетинга.
4. Анализ текущо състояниеи определяне на вектора на развитие в икономическата сфера.
5. Планиране за увеличаване на производството, разработване на маркетингова стратегия за компанията като цяло.
6. Дефиниране на набор от инструменти за постигане на целите.
7. Провеждане на контролни мерки с корекция на стратегията при необходимост.

Стратегическото планиране има свои собствени характеристики:

• характеризира се с постоянен анализ на външни дейности за идентифициране на потенциални рискове, проблеми, които могат да повлияят на работата, както и тенденции, алтернативи за развитие и др.;
• икономическата дейност на предприятието лесно се адаптира към променящите се обстоятелства;
• през цялото време има процес на оптимизиране на задачите;
• фокусиран е върху най-важните формирани цели и етапи от развитието на компанията;
• планирането във фирмата е оптимално разпределено от по-високи към по-ниски позиции;
• има постоянна корелация на тактически и стратегически планове.

Предимствата на този тип планиране са следните:

1. Плановете се основават на разумни вероятности и прогнози за събития.
2. Ръководството на компанията има способността да си поставя дългосрочни цели.
3. Възможно е вземане на решения въз основа на заложените стратегически планове.
4. В същото време се намалява рискът при вземането на едно или друго решение.
5. Обединява поставените цели и техните изпълнители.

Въпреки това, освен ползите, има редица недостатъци.

По своята същност стратегическото планиране не дава ясно описание на бъдещето. Резултатът от този тип планиране ще бъде създаването на модел на потенциално поведение и желаната пазарна позиция на компанията в бъдеще, но остава неясно дали компанията ще се задържи дотогава.

Стратегическото планиране няма ясен алгоритъм за съставяне и изпълнение на план. Целите се поставят и постигат чрез следните действия:

• компанията постоянно следи външната дейност;
• Персоналът за определяне на цели има Опо-висока степен на професионализъм и творческо мислене;
• компанията е активно иновативна;
• Всички служители участват в изпълнението на целите.

Стратегическото планиране трябва да инвестира много ресурси, финансови средства и време. Традиционното планиране не изисква такива усилия.

Последствията от неизпълнението на стратегическите планове обикновено са много по-сериозни, отколкото при конвенционалното планиране.

Планирането само по себе си няма да доведе до резултати. Да се ​​изготвят механизми за изпълнение на поставените задачи.

Процесът на стратегическо планиране в предприятието е необходим за идентифициране на потенциални възможности за развитие в икономическия и социални сферидържавата като цяло. Фирма и държавни органиследва да си сътрудничат при обмена на информация на доброволна основа.

Каква е системата за стратегическо планиране в предприятието

Концепцията за стратегическо планиране днес се състои от следните точки "решение - промяна - контрол". Тоест може да се каже така този видпланирането се основава на три елемента: решение да се направи нещо, извършване на определени промени след това и наблюдение на резултата. Всеки елемент представлява организиран процес.

Стратегическото планиране се осъществява благодарение на различни подсистеми на предприятието: кадрови, методологични, информационни и аналитични. С други думи, стратегическото планиране може да бъде представено като набор от подсистеми, които при взаимодействие позволяват постигането на поставените цели.

Подсистема за вземане на стратегически решения

Този елемент се състои от методи за идентифициране на фирмени проблеми, анализиране ефективни начинитяхното отстраняване и вземане на решения, позволяващи подобряване на дейността на организацията в бъдеще. Подсистемата включва определен кръг от хора, занимаващи се с идентифицираните проблеми, както и набор от действия за анализ и намиране на оптимални решения.

Подсистема за управление на промените

Този елемент е набор от инструменти, които ви позволяват да разработвате планове и да подготвяте проекти за извършване на необходимите промени в структурата или функционална дейносткомпании.

Въпреки това няма да възникнат никакви планове и никакви програми няма да се реализират сами. Това изисква инициативни хора. Именно тези хора, заедно с мениджърите, осъществяват процесите на стратегиране, планиране и бизнес моделиране.

1. При стратегирането ръководството изработва визия за бъдещото място на компанията във външната икономика, нейните дейности и средствата, чрез които тази позиция ще бъде постигната.
2. С помощта на планирането се обсъждат алтернативни дейности на фирмата в дадена ситуация, правят се основани на факти предположения какво я очаква в бъдеще;
3. В бизнес моделирането моделите на бизнес поведението на компанията се изграждат или модифицират въз основа на дългосрочни цели и дефинирана мисия.

Подсистема за стратегически контрол

Този елемент ви позволява да оцените как се изпълнява избраната стратегия, какви промени се случват в компанията и в нейните външни дейности, как поставените цели съответстват на разработените планове, а също така ви позволява да промените сценария за развитие на стратегическия план, ако е необходимо.

Те контролират вече изпълнената част от предварително планирани програми и проекти. Резултатите трябва задължително да се обобщават, за да мотивират лидерите. Докладите трябва да включват не само получените резултати, но и стратегическите проблеми, които са възникнали или е вероятно да възникнат.

Информационно-аналитична подсистема

С помощта на този елемент всички преки участници в процеса на стратегическо планиране получават най-новата и подходяща информация за събитията, които се случват във и извън компанията.

Тази подсистема е насочена към пълно изпълнение на поставените стратегически задачи чрез използване на информационни източници и технологии.

Тоест не само информира участниците за ежедневните процеси. В допълнение към ежедневното официално отчитане, той има задачи от по-глобално ниво.

Методическа подсистема

Тази подсистема е създадена за осъществяване на процеса на пълна информационна поддръжка на предприятието по време на разработването на стратегически план. Информацията се получава, анализира и прилага.

Методологичният аспект на дейността на компанията се състои от различни методи за събиране и стратегическо приложение важна информацияв процеса на управление, поставяне на стратегически цели и наблюдение на тяхното изпълнение. Той също така представлява инструментите за изпълнение на стратегическите цели.

Организационно-кадрова подсистема

Посоченият елемент представлява взаимодействие организационни дейностиИ кадрова политика. С подходящо ръководство те организират специални формивзаимодействия в предприятието, които се използват при формулирането и изпълнението на стратегически планове.

Подсистема за управление на стратегическото планиране

Тази подсистема се използва за осъществяване на стратегии и разработени планове, процеса на управление и контрол върху него, както и за установяване на ефективността на протичащите процеси и дали има нужда от тяхното подобряване.

Изпълнението на дейността на тази подсистема става с помощта на специално организирано автономно звено. Ангажира се с изпълнението на разработените стратегии, организира необходимите за това процеси, контролира тяхното изпълнение и резултати. Всичко това се извършва с помощта на нормативната и методическата база и на базата на официални документи.

Поетапна организация на стратегическото планиране в предприятието

Поставянето на стратегически цели в предприятието преминава през следните етапи:

Етап 1. Определяне на мисията на предприятието

Процесът на определяне на мисията включва отговор на въпроса защо съществува предприятието, каква е неговата роля и място във външноикономическата сфера. Създаването на стратегическа мисия е важно за изпълнението на предприятието, както вътрешни, така и външни дейности. Във вътрешните дейности ясно дефинираната роля помага на персонала да се чувства единство, да се придържа към култура на поведение.

Във външните дейности ясно заявената мисия помага да се създаде единен имидж на компанията на пазара, само нейният собствен имидж, разказва за ролята на предприятието в икономическата и социалната сфера, както и как трябва да се възприема от клиентите .

Мисията се състои от четири елемента:

• проучване на историята на възникването и дейността на компанията;
• проучване на сферата на дейност;
• определяне на основните цели;
• стратегически стремежи на компанията.

Етап 2. Формулиране на целите и задачите на функционирането на предприятието

Поставените цели не само показват състоянието, което компанията ще достигне след постигането им, те трябва и да мотивират служителите да ги постигнат.

Следователно целите трябва да отговарят на следните параметри:

• функционалност - важно е да се определят функциите на поставените цели, тъй като мениджърът трябва да може да адаптира целта и да я делегира в подходяща форма;
• селективност - винаги се привличат определени ресурси за постигане на целта. Но в случай на тяхната недостатъчност трябва да се разпределят някои конкретни цели, върху които е необходимо да се концентрираме и за постигането на които се използват ресурси и усилия. Тоест има някаква селективност на целите;
• множественост - поставени са цели и задачи за всички важни направления в дейността на предприятието;
• постижими, реалистични – целите трябва да са реалистични. Служителите трябва да видят, че въпреки че постигането на целта ще изисква много упорита работа, в крайна сметка е възможно да се постигне, те са в границите на възможностите. Поставянето на нереалистични, непостижими цели демотивира, влияе негативно на дейността на служителите и в резултат на това на компанията като цяло;
• гъвкавост - трябва да има възможност за промяна на целта или средствата за нейното постигане в процеса на работа по нейното изпълнение, ако това се налага от фактори във външната или вътрешната дейност на компанията;
• измеримост - целта трябва да бъде измерима както в количествено, така и в качествено отношение, и то не само в момента на поставяне, но и по време на работата по нейното изпълнение;
• съвместимост - всички цели, поставени в компанията, трябва да се комбинират помежду си. Тоест, дългосрочните цели трябва да отговарят на изискванията на мисията на компанията, а целите за по-кратък период от време трябва да произтичат от дългосрочните цели;
• приемливост - в момента на поставяне на целта трябва да се вземат предвид интересите на собствениците на предприятия, мениджърите, служителите на компанията, партньорите, клиентите и др.;
• Конкретен – целта трябва да бъде ясно формулирана. От него трябва да става ясно в какъв ключ ще действа компанията, какво ще се случи при постигане на целта, какви ще бъдат резултатите, кой участва в нейното изпълнение и за колко време.

Структурата на целите в плановете се разкрива по два начина. Първият е централизацията. Представлява поставянето на цели от ръководството на фирмата. Вторият подход е децентрализацията. В този случай както ръководството, така и служителите на всички нива участват в определянето на целите.

Структурата на целите се определя чрез последователно преминаване на четири етапа:

• обработка на данни за външната дейност на предприятието;
• поставяне на ясни глобални цели;
• подреждане на целите по важност;
• поставяне на конкретни цели за определени събития.

Етап 3. Анализ и оценка на външната среда

При анализа на външната дейност и околната среда се вземат предвид два компонента: макросреда и микросреда:

При изучаване на макросредата се анализират следните елементи:

• икономическа дейност и нейното ниво на развитие;
• правна подкрепа;
• социални и културни сфери на живота;
• нивото на техническо и научно развитие;
• ниво на инфраструктурата;
• политическото състояние на обществото;
• нивото на ресурсите, състоянието на околната среда.

Микросредата на компанията включва онези фирми, които са в пряко взаимодействие с компанията, т.е. изследват се предприятията, които са в постоянен контакт с нея. Те включват:

• фирми доставчици;
• фирми-потребители на произведени продукти;
• посреднически организации, включително между изследваната компания и държавата ( данъчен офис, застрахователни компании и др.);
• конкурентни предприятия;
• различни фирми, търговски и не, които влияят върху формирания публичен имидж на компанията (например медии, Дружество за защита правата на потребителите и др.).

Етап 4. Анализ и оценка на вътрешната структура на предприятието

Проучването на вътрешната среда на предприятието помага да се разбере какви ресурси и потенциални възможности има на разположение на компанията, когато се движи към целите си.

В същото време се извършва анализ и проучване в следните области:

• маркетинг;
• производство;
• изследвания и иновации;
• дистрибуция на продукти;
• ресурсни възможности.

Аналитичната работа в този случай включва проучване на потенциалните рискове за дейността на компанията, както и определяне на положителните и отрицателните характеристики, присъщи на компанията.

Изследванията на външни и вътрешни фактори се извършват с помощта на следните матрични методи:

• Стикланд и Томпсън;
• Бостънска консултативна група;
• SWOT анализ.

Етап 5. Разработване и анализ на стратегически алтернативи

Разработват се алтернативи за определяне на начините за постигане на целите и задачите, определени в мисията на организацията. Сценарият ще зависи от текущата позиция на компанията.

В същото време, когато разработвате стратегическа алтернатива, трябва да вземете решение по три точки:

• какви дейности се ликвидират;
• какви дейности се извършват;
• в каква бизнес посока да започне нова дейност.

Стратегията е разработена на базата на следните направления:

• достигане на ниво лидер в позицията за намаляване на производствените разходи;
• постоянно присъствие и развитие на дейност в определена област на пазара;
• постоянно и висококачествено производство на утвърдения асортимент.

Етап 6. Избор на стратегия

За да изберете най-ефективната стратегия, трябва да разчитате на ясно изградена и координирана система от дейностите на компанията. Изборът на стратегия трябва да бъде ясен и недвусмислен. Тоест трябва да се избере едно направление, което е най-подходящо за дейността на тази фирма. Етапите, на които се разработва стратегията и формата, в която тя се съобщава на екипа, имат обобщен вид и могат да се променят в зависимост от дейността на компанията.

Етап 7. Изпълнение на стратегията

Този процес е много важна връзка в дейността на компанията. В крайна сметка, ако успее, това ще доведе до пълно изпълнение на поставените стратегически планове. Изпълнението се извършва чрез набор от действия: разработват се различни програми и процедури, от които се правят планове за дълги и кратки периоди. За пълно изпълнение изпълнете следните стъпки:

• запознайте служителите на компанията с поставените цели, така че да участват в процеса на постигането им;
• компанията винаги осигурява ресурсите, необходими за успешното изпълнение, изготвя план за неговото изпълнение;
• при осъществяване на дейностите за постигане на поставените цели ръководителите на всяко ниво действат в съответствие с правомощията си и възложените задачи.

Етап 8. Оценка на избраната (приложена) стратегия

Стратегията се оценява по отговора на въпроса - ще успее ли компанията да постигне целите? Ако разработената стратегия даде положителен отговор на този въпрос, тогава тя се анализира допълнително според следните параметри:

• как корелира с изискванията на външната дейност;
• как корелира с потенциала за развитие на компанията;
• колко приемливо е нивото на риск в тази стратегия.

Оценява се изпълнението на стратегията. Обратна връзкапомага да се контролира този процес и да се направят промени, ако е необходимо.

Методи за стратегическо планиране в предприятието

Съществува класификация на методите за стратегическо планиране в предприятието в зависимост от момента, в който се прилагат.

Метод 1. SWOT анализ

Този тип анализ е създаден, за да се определи ефективността / неефективността на дейността на компанията на външния пазар. Това е един вид квинтесенция на голям аналитичен обем информация, който ви позволява да разберете и да направите заключение за следващите стъпки на предприятието. Къде да се движи, как да се развива, как да разпределя ресурсите. В резултат на този анализ се създава маркетингова стратегия или планирано поведение, за да се тества.

Класическият метод на SWOT анализ работи чрез сравняване на компанията с най-значимите конкуренти. Въз основа на получените резултати се идентифицират плюсовете и минусите на предприятието, рисковете и възможните успехи.

Метод 2. "Дърво на целите"

Този метод включва разделянето на най-глобалната цел на по-малки задачи, които също се разделят на още по-малки. Методът е много важен за изследване на различни системи за управление, тъй като е възможно да се представят дейностите на компанията под формата на последователно изпълнение на целите и задачите. Методът на „дървото на целите“ трябва да се използва дори само защото ви позволява да създадете гръбнак, стабилна рамка, която ще остане непроменена при променящи се фактори и обстоятелства.

Метод 3. BCG матрица

Този инструмент се нарича още Matrix BCG. Използва се за стратегически анализ на компанията и нейните продукти в икономическата и търговската сфера на дейност. За анализ се вземат данни за обема на пазарния дял на това предприятие и неговия растеж. Този метод е доста прост, но в същото време много ефективен. Поради това се използва не само в икономическата, но и в маркетинговата и управленската сфера. С помощта на матрицата можете да видите най-успешните и най-неликвидните продукти или отдели на компанията. С негова помощ маркетологът или мениджърът ще разбере на кой продукт или отдел на компанията трябва да бъдат разпределени ресурси за развитие и кой трябва да бъде намален или премахнат напълно.

Метод 4. Матрица на McKinsey

Този вид матрица като инструмент за планиране е разработена от специално създадения отдел на McKinsey. Поръчката за разработката е дадена от General Electric. Методът е подобрена BCG матрица. Въпреки това, в сравнение с последното, той позволява повече плаващо финансиране за следваната стратегия. Например, ако въз основа на анализа се установи, че компанията е слаба като конкурент на пазара и не се вижда динамиката на растеж на пазара, тогава финансирането на дейности в тази област все още може да продължи. Тъй като има възможност за намаляване на риска в тази област или възникване на синергичен ефект поради повече ефективна работав други сфери на дейност.

Метод 5. Матрица на Ансоф

Този тип матрица е метод за анализ в стратегическото управление, изобретен от Игор Ансоф. Нарича се още матрица продукт-пазар.

Тази матрица може да бъде представена като координатно поле, където продуктите на компанията (съществуващи и нови) ще бъдат разположени на хоризонталната ос, а пазарите, на които компанията присъства (вече използвани и потенциални нови) ще бъдат разположени на вертикалната ос. ос. Пресечната точка на осите дава четири точки.

Получената матрица предоставя 4 варианта за маркетингови стратегии за увеличаване на обема на продажбите и/или за поддържане на съществуващ обем: достигане на нови пазари, развитие на текущия пазар на продажби, развитие на асортимента, разширяване на пазарите и продуктовата гама.

Подходящата опция се избира въз основа на това колко често компанията може да актуализира асортимента и колко наситен е пазарът в момента. Можете да комбинирате две или повече опции.

1. Покриване на нови пазари – навлизане на нови пазари със съществуващ продукт. В същото време се приема, че пазарите са с различни мащаби - международни, регионални, национални;
2. Развитие в текущия пазар на продажби - провеждане на различни събития от маркетингова сферас цел укрепване на позицията на продукта на пазара;
3. Развитие на продуктовата гама – предлагане на нови продукти на съществуващ пазарс цел укрепване на позициите на компанията;
4. Диверсификация - разширяване на пазарите за продажба, привличане на нови пазари, както и разширяване на асортимента от продукти. Трябва обаче да се внимава с разпръскването на усилията.

Сценарно планиране- не толкова отдавна се появи инструмент за определяне на стратегически планове за предприятието. С негова помощ се разработват алтернативни сценарии за бъдещето на компанията. Този метод анализира външни дейностиорганизация и съчетава както известна реална информация, така и предполагаеми важни точки при формирането на сценария. Разработените алтернативи задължително съчетават предопределености (които просто съществуват в момента) и все още недефинирани варианти за развитие на важни моменти от дейността. Стратегията на предприятието за стратегическо планиране, разработена на базата на метода на сценария, се характеризира с гъвкавост и позволява на компанията да работи успешно в различни ситуации.

Метод 6. Метод SADT

Друг метод, наречен Structured Analysis and Design Technique (съкратено SADT), е набор от действия, които изграждат модел на конкретен обект в определена област. Това е метод за анализиране и създаване на прогнози. С негова помощ се определя функционалната структура на обекта, с други думи връзката между действията, които извършва, и анализът на самите действия.

Метод 7. IDEF0

Като продължение на предишния е разработен методът IDEF0, чиято същност е да се изгради модел и графика на функционалността на обекта. Той описва бизнес процесите с посочване на подчинената връзка на обектите и също така ги формализира. Методът изследва логическата връзка на произведенията, но не и тяхната времева последователност. Получената информация може да бъде представена като "черна кутия" с отвори за входове и изходи, механизми вътре, чиито контури постепенно се появяват до желаното ниво. Организирайте проекти за моделиране с IDEF0 различни процеси(например организационни, административни и др.).

• Как да намерим вдъхновение за решаване на стратегически проблеми

Какви са проблемите, свързани със стратегическото планиране на развитието на предприятието

Днес има тъжна тенденция да се отхвърля методът на глобалното стратегическо планиране чрез слой ключови мениджъри. И те кара да се чудиш защо. А имало ли е период, когато стратегическият мениджмънт е бил популярен и прилаган навсякъде? Може да се заключи, че "златната формула", която се опитаха да изведат и приложат, не проработи и това се случи поради няколко фактора. Ето някои от причините, повлияли на оценката на настоящите бизнесмени за настоящата ситуация в областта на стратегическото планиране.

1. Един от основните причиние, че връзката "стратегия на предприятието - основни проекти и дейности", дори и с помощта на BSC, се оказва много тромава. Реалните събития показват, че е необходима корелация, например за корпоративни карти, но това е нерентабилно поради липсата на свободни ресурси.
2. Днес стратегическото планиране и неговите методи са твърде статични, механични, нямат необходимата гъвкавост. Следователно на определени етапи изграденият модел се оказва без значение. Тук може да се използва моделирането на сценарии, за да помогне за създаването на модели на различни версии на текущия бизнес, но това ще изисква допълнително финансиране за организацията. специална структураза планиране.
3. Третата причина е чисто Руски проблем, което се крие във факта, че в основата на стратегическото планиране в бизнеса са капиталовите печалби и печалбите. И от една страна, това е достойна цел, особено от гледна точка на собственик на бизнес. Но у нас тази позиция позволява броят на инвеститорите-спекуланти да надвишава броя на добросъвестните ключови акционери. Освен това отношението към стратегическите задачи, поставени от тези две страни, обикновено се различава коренно. Първият тип в крайна сметка иска да продаде пакета си от акции възможно най-изгодно, така че капиталовите печалби са важни за него. Стратегия, разработена под въздействието на такова послание, може да се каже, че обезценява самия факт на поставяне на стратегически цели.