НЕДЪРЖАВНА ОБРАЗОВАТЕЛНА ИНСТИТУЦИЯ

ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ

„АКАДЕМИЯ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ТИСБИ“

кореспондентски правен отдел

ТЕСТ

курс: "Мениджмънт"

на тема: „Контролът в управлението. Видове контрол»

Свърших работата:

студентска група 93/2

В. В. Чернова

Казан, 2010 г

Контрол в управлението. Видове контрол

Първо, контролът е една от функциите на управление, без която всички други функции не могат да бъдат напълно изпълнени.

Второ, контролът е процес на гарантиране, че една организация постига своите цели.

Мениджърите започват да упражняват функцията на контрол от момента, в който са формулирали цели и задачи и са създали организацията.

Има две основни контролни функции– Предотвратяване на кризи и поддържане на успеха.

Първона тези функции има за цел да идентифицира проблемите и да предостави възможност за коригиране на дейностите на организацията, преди тези проблеми да се превърнат в криза. Всяка организация трябва да може навреме да открива грешките си и да ги коригира, преди те да навредят на нейната дейност и още повече да попречат на постигането на целите.

Второот тези функции е да подкрепя активно това, което е успешно в работата на организацията. Тази функция е предназначена да определи кои области от дейността на организацията са най-благоприятни за постигане на нейните цели.

Важно е също така, че сами по себе си целите, плановете и структурата на организацията определят нейната посока на дейност, разпределяйки нейните усилия по един или друг начин и насочвайки изпълнението на работата. Следователно контролът е неразделен елемент от самата същност на всяка организация.

Целта на контрола е да се предотвратят грешки.

Необходимостта от контрол се дължи на няколко обстоятелства:

а) в ход управленски решенияпромяна външна средаорганизации. Тази промяна може да направи плановете съвсем реални към момента на приемането им, непостижими в процеса на тяхното изпълнение поради промени в закони, технологии, социални ценности, условия на конкуренция и др. За да може да се реагира правилно на тези промени и тяхното въздействие върху работата на организацията, е необходимо да се контролира нейната дейност;

б) функционирането на самата организация, нейната структура се променя и в хода на изпълнение на управленско решение може да се окаже, че тази структура или други вътрешни променливи на организацията са престанали да отговарят на задачите за постигане на нейните цели. Това става ясно в процеса на контрол;

в) решенията се вземат от хора, които не могат да бъдат програмирани с абсолютна точност за определени действия. Техните дейности също трябва да бъдат наблюдавани.

Правете разлика между вътрешни и външни контроли. Вътрешен контрол има, когато неговият субект и обект са в една и съща система, външен - в различни системи.

Външен контролпроизведени от администрацията например от висшия мениджмънт – президента на компанията, вицепрезидента и др.) или специални служители - контрольори ( например власти данъчен офис, банка, технически прегледи, санитарни и екологични организации и др. въз основа на приложимите закони и разпоредби на съответните органи). Необходимостта и полезността на външния контрол се основава на факта, че, първо, хората работят по-добре, ако знаят, че са наблюдавани. Второ, въз основа на резултатите от външния контрол се оценяват служителите и свързаните с това награди и наказания. Трето, външният контрол означава, че ръководството придава особено значение на тази област на дейност и следователно е необходимо да се покаже повече усърдие в работата, не на последно място, за да се привлече вниманието на началниците. Четвърто, външният контрол дава възможност да се оцени дейността на структурно звено не от гледна точка на неговите служители, а от гледна точка на постигане на целите на организацията като цяло, решаване на нейните стратегически задачи.

Вътрешният контрол на организацията се осигурява от нейните собствени сили, той се извършва от самите изпълнители: те наблюдават тяхната работа и нейните резултати, правят корекции в собствените си дейности, ако е необходимо.

При разработване ефективна системавътрешен контрол, ръководството на предприятието, като правило, преследва следните цели:

1. Предоставяне на надеждна информация за успешно лидерствопредприятие и вземане на ефективни управленски решения. Например, когато има факти за намаляване на търсенето на произведени продукти, е необходимо своевременно да се предостави на ръководството информация за причините за спада в търсенето, за да се вземат управленски решения как да се вземат предвид желанията на купувачи и координиране на дейностите с цел намаляване на разходите.

2. Осигуряване на безопасността на активите, документите и регистрите на предприятието.

Материалните активи на предприятието трябва да бъдат защитени от надеждна система за контрол, за да се предотврати тяхната кражба, злоупотреба или случайно унищожаване. Нематериалните активи (вземания) също изискват сериозна защита и контрол. важни документи(споразумения и договори) и счетоводни регистри ( Главна книгаи списания). Във връзка с развитието на компютърните системи са необходими подходящи мерки за гарантиране на безопасността на обемите информация, съхранявани на компютърни носители.

3. Осигуряване на ефективност стопанска дейностза да се избегнат неволните разходи във всички области на икономическата дейност, както и да се предотврати неефективното използване на всички други ресурси.

4. Осигуряване на съответствие с предписаните счетоводни принципи. Системата за вътрешен контрол трябва да осигурява необходимата степен на увереност, че длъжностни лицаи служителите на предприятието спазват изискванията и правилата, определени от вътрешните документи на предприятието:

Правилник за отдела, службата, други подразделения на предприятието;

Длъжностни характеристики на ръководители, ръководители и специалисти на предприятието;

Поръчай на счетоводна политикапредприятия;

Заповеди и разпореждания изпълнителен директор(директор), други управители.

5. Принудително изпълнение федерални законии други правни актове Руска федерацияИ местни властиоргани при осъществяване на финансово-стопанските операции.

За по-голяма яснота класификацията на вътрешния контрол е представена в таблица 1.

маса 1

Класификация на вътрешния контрол.

И така, нека да разгледаме някои от елементите на таблицата по-горе.

1. Форми на контрол. Фирмите използват широко две форми на контрол - финансов и административен. Финансовият контрол се осъществява чрез получаване от всяка бизнес единица финансова отчетностна най-важното икономически показателидейности по типови формуляри, идентични за местни и чуждестранни дъщерни дружества. Броят на позициите и времето на отчитане може да варира. Фокусът е върху показатели като ниво на печалба, производствени разходи и връзката им с нетните продажби, ефективност на капиталовите инвестиции, сигурност собствени средства, Финансово състояниеи т.н. Анализът на тези показатели се извършва поотделно за всеки център на отговорност, както и за компанията като цяло. Този контрол ви позволява да видите цялата реална картина на състоянието на производството. И следователно качеството на взетите решения и тяхното навременно изпълнение в крайна сметка зависи от неговата ефективност. Административният контрол е предназначен да следи систематично изпълнението на текущите задачи, програми, планове.

2. По време на изпълнение на контролните действия разпределя предварителен, текущ и заключителен контрол .

а) Предварителен контрол. Този вид контрол се нарича предварителен, защото се извършва преди реалното започване на работата. Основното средство за осъществяване на предварителен контрол е прилагането на определени правила, процедури и линии на поведение. Например, ако пишете ясно длъжностни характеристики, ефективно предавайте формулировката на подчинените, набирайте квалифицирани хора в административния апарат на управлението, всичко това ще увеличи вероятността организационната структура да работи по предназначение. В организациите предварителните контроли се използват в три ключови области − във връзка с човешки, материални и финансови ресурси .

1. Дайте видовете контрол в управлението иразкриват тяхната роля в управлението

IN процес на управлениеслед дефиниране на мисията и целите на организацията, разработване на планове, създаване на структура, набиране на хора, определяне на мотиви, е необходим ефективен контрол.

Основната задача на контрола в класическия мениджмънт като вид управленска дейност е да поддържа организацията на подходящо ниво, сравнявайки действителното изпълнение на нейната работа с тези, установени в плановете (стандартите).

Контролът може да се разглежда като процес, който гарантира, че една организация постига своите цели.

За постигане на поставените цели контролният процес установява реалното състояние на нещата в организацията и идентифицира резерви, установява и поддържа обратна връзканасочва мениджърите върху какво да се фокусират Специално внимание, стимулира изпълнителите към по-добра работа, играе коригираща роля в по-нататъшните дейности въз основа на получените резултати.

Смята се, че системата за контрол трябва да се прилага в съответствие с основните принципи.

1. Контролът трябва да бъде всеобхватен, т.е. да се пазят основните области на дейност.

2. В контрола трябва да участва целият персонал на организацията или значителна част от него (самоконтролът е по-добър).

3. Системата за контрол трябва да има ясен стратегически фокус.

4. Основната цел на контрола е не коригиране, а предотвратяване на грешки.

5. Контролът трябва да е навременен.

6. Системата за управление трябва да бъде икономична и ефективна.

7. Контролът трябва да се извършва явно и публично.

Управлението се класифицира според обектите на приложение, техните етапи жизнен цикъл, по теми, по интензивност, степен на покритие.

В практиката има три основни вида контрол: предварителен, текущ и окончателен.

1. Предварителен контрол Този вид контрол, както подсказва името, предшества активната работа на организацията. Съдържанието на предварителния контрол е да се провери готовността на организацията, производствения апарат и управленската структура за работа, качеството на взетите решения и степента на възприемане от техните изпълнители.

В организациите предварителният контрол се използва в три ключови области: човешки, материални и финансови ресурси. В района човешки ресурсиконтролът се свежда до анализ на бизнеса и професионални познанияи умения, познания за права, задължения, стандарти за изпълнение, условия за стимулиране. По отношение на материалните ресурси се проверява наличието на запаси от суровини, материали, комплектуващи материали и гарантирани доставки. В областта на финансовите ресурси средството за контрол е бюджетът или оценката, което позволява да се провери надеждността на техните източници и валидността на бъдещите разходи.

2. Текущият контрол се извършва непосредствено в процеса на работа. Най-често неговият обект са подчинените служители, а самият той традиционно е прерогатив на техния непосредствен ръководител. Систематичният анализ на работата на подчинените, обсъждането на възникващи ситуации и предложенията за подобряване на работата ще премахнат отклоненията от установените планове и действия.

За да упражнява текущ контрол, мениджърът се нуждае от обратна връзка. По отношение на процеса на контрол той не е нищо повече от данни за достатъчни резултати; въз основа на неговите резултати мениджърът определя хода и нивото на изпълняваните задачи, възникващите непредвидени проблеми и грешки и коригира линията си на поведение така, че да се избегнат отклонения на организацията от успешно изпълнение на нейните цели.

3. На практика видът заключителен контрол е свързан с оценка на постигането от екипа на планираните цели и включва цялостен анализ не само на резултатите за изминалия период, но и на неговите слабости. Данните от крайния контрол предоставят на мениджъра информация за съставяне на следващите планове.

Контролната процедура е на три етапа.

1. Разработване на стандарти и критерии за оценка. На този етап се определят параметрите на функциониране и развитие на организацията, които трябва да бъдат контролирани. На практика такива параметри са под формата на стандарти и норми, като специфично потребление материални ресурси, норми на паричните разходи, показатели за изпълнение.

2. Сравнение на постигнатите резултати с установените стандарти. Вторият етап от контролния процес се характеризира с това, че ръководителят трябва да определи доколко реалните резултати съответстват на неговите очаквания, да установи степента на приемливост или относителна безопасност на откритите отклонения от стандартите.

3. Предприемане на необходимите коригиращи действия – избор на една от три алтернативи: да не се прави нищо, да се елиминира отклонението или да се преразгледа стандартът.

Иновационният процес и динамиката на външната среда превръщат предприятията в контекста на глобализацията във все по-сложни системи, които изискват нови методи за осигуряване на управляемост, съответстваща на сложността на външната и вътрешна средапредприятия.

Нови концепции в управлението са мониторингът и контролингът като функционално обособени области стопанска дейносторганизации, свързани с изпълнението на управленски функции.

Контролингът е ново направление в теорията и практиката на управлението, възникващо на пресечната точка на икономическия анализ, планирането, управленско счетоводствои процеси на управление.

Мониторингът е набор от наблюдения и изследвания, които определят промените в заобикаляща средапричинени от човешка дейност с цел навременна оценка на възникващи ситуации.

Несъмнено в бъдещите системи за контрол ще се използват нови концепции за контрол и мониторинг, но основата, върху която те се създават, ще остане същата.

IN практически дейностимениджърите на всички нива използват всички управленски функции. Въпреки това времето и усилията, изразходвани за изпълнението на различни функции, до голяма степен зависят от позицията на мениджъра на кариерната стълбица. Мениджъри Най-високо нивопо-голямата част от работника се изразходва за изпълнение на функциите по планиране и контрол, мениджърите са по-заети с изпълнение на ежедневни задачи, организиране на работата на изпълнителите. С напредване в службата той започва да полага повече усилия в планирането и все по-малко в организирането на работата на работниците.

2. Дайте сравнително описание и име Характеристикабюрократични и органични управленски структури

IN модерен мениджмънтИмаше два вида управление: бюрократично и органично. Това разделение се основава на специфични особеностиорганизационни структури, позволяващи да се идентифицират рационалните области на тяхното използване и перспективите за по-нататъшно развитие.

Бюрократичните управленски структури включват следните видове:

Линейна организационна структура на управление;

Функционална организационна структура на управление;

Линейно-функционална (щатна) структура на управление;

Дивизионни организационни структури на управление.

Линейна структурае една от най-простите организационни структури на управление и отразява най-често срещания етап от разделението на управленския труд. Същността на линейното управление се състои в това, че начело на всяко звено стои лидер, надарен с определени правомощия, който управлява подчинените служители. Линейната структура на управление (фиг. 1.) осигурява пряко въздействие върху обекта на управление и осигурява пълното прилагане на принципа на единоначалието. Лидерът е подчинен на висшестоящия. В същото време липсва персонал от специалисти, които да изпълняват определени функции. Такава структура е организирана само на вертикални връзки, през които преминават всички команди за управление.

Ориз. 1. Схема на линейната управляваща структура

Линейната структура на управление, използвана в малките организации на най-ниското ниво на управление, изпълняващи елементарни производствени функции, е хармонична и формално дефинирана, но в същото време по-малко гъвкава.

Предимствата на линейната структура включват: единство и яснота на управлението; не се появяват конфликтни команди; осигурява се бързо вземане на решения; координация на действията на изпълнителите; пълна отговорност на ръководителя за резултатите от дейността на неговата връзка.

Недостатъци на линейната структура: мениджърът трябва да има обширни и разностранни познания за всички видове дейности (икономически, организационни, технически, социални); липса на специалисти в изпълнението на отделните управленски функции; структурата е по-малко гъвкава и не отчита бързо променящите се условия.

Функциионална организационна структурапонякога наричан традиционен или класически, поради факта, че това е първата структура, която е разработена и внедрена.

В такава структура ефективността на управлението се повишава чрез създаване на функционални звена, участващи в работата квалифицирани специалисти, като им прехвърля правомощия и отговорност за резултатите от дейността им, като се специализира в изпълнението определени видовеработи в единна системалинейно управление (фиг. 2). Традиционните блокове от същия профил обединяват специалистите в специализирани структурни звена- Това са отделите производство, маркетинг, финанси.

Ориз. 2. Диаграма на функционал организационна структурауправление

Предимства: стимулира бизнес и професионалната специализация; линейните мениджъри са освободени от задълбочени познания за всяка функция; опростява работата на линейните ръководители, увеличава специфично теглообещаващи решения.

Недостатъци: в голяма организация веригата от команди от мениджъра до прекия изпълнител става твърде дълга; има дублиране при решаването на управленски въпроси.

Линейно-функционална структура(фиг. 3.) представлява резултат от синтеза на концепциите за линейни и функционални структури. С линеен функционално управлениепрекият ръководител има специален щаб, състоящ се от функционални услугии отдели. Тези служби нямат правомощия за вземане на решения и са консултативни органи. Оферти функционални подразделенияреализирани чрез каналите на преките ръководители.

Линейно-функционалната структура също има своя собствена положителни странии недостатъци.

Предимства: увеличава се възможността за по-задълбочена подготовка на управленски решения и планирани цели; създадено добри условияза професионално и служебно израстване на служителите; освободен линейни ръководителиот дълбок анализ на проблема.

Ориз. 3. Схема на линейно-функционална (щабна) организационна структура

Недостатъци: засилват се склонностите да изпълняват само функциите си; има тенденция към прекомерна централизация; има нужда от координиране на работата на функционалните служби.

Същност дивизионно управлениее това ключови фигурив управлението на организациите не са ръководителите на функционални звена, а ръководителите на производствени звена. С нарастването на размера, развитието на диверсификацията, разширяването на пазарите за продажба на продукти, въвеждането на нови технологии, увеличаването на променливостта на външната среда в организацията, има отделяне на управленски звена, които се специализират в видовете стоки (продуктова структура), групи потребители (ориентирана към потребителите структура), географски райони (териториален признак) (фиг. 4.).

При този подход всеки отдел формира свой собствен функционален контролен апарат, който взаимодейства с централния щаб и функционалния апарат в центъра. Всичко това води до увеличаване на йерархията, усложняване на отношенията и връзките в управлението на производствено-стопанските дейности.

Трябва да се има предвид, че продуктовата структура става полезна, ако има обективна необходимост предприятието да координира различни видове дейности за производството на продукт, тъй като ви позволява да постигнете по-голяма последователност на действията и по-ефективно обслужване на потребител на продукта.

Териториалната структура е полезна за големи организациикогато подобни бизнес транзакции се извършват в различни региони.

Предимства: организация дивизионни структурифокусиран върху развитието на нови пазари и нови технологии; допринася за растежа на организацията, повишава независимостта и степента на отговорност на мениджърите за тяхната дейност; създава добри предпоставки за разширяване на знанията и професионално израстване.

Недостатъци: има възможност за дублиране на дейности; липса на информираности комуникация между експерти различни отделии централни услуги.

1. Структура на продукта

2. Ориентирана към клиента структура

3. Териториална организационна структура

Ориз. 4. Видове дивизионни организационни структури

Структурите за органично управление включват следните видове:

Проектна (програмно-целева) организационна структура на управление;

Матрична организационна структура на управление;

Бригадна организационна структура на управление.

В процес на проектиранеструктурасе разбира като временна организация, създадена за разработване на проекти, обхващащи всякакви процеси на целенасочени промени в системата, например модернизация на производството, разработване на нови продукти или технологии, изграждане на съоръжения и т.н. В литературата проектните структури са понякога наричани адхократични организационни структури. Този термин е от латински произход, което означава специален, създаден за дадена цел. Такъв организационен механизъм обикновено се използва в космическата, електронната и авиационната промишленост.

Управлението на проекта се свежда до определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на изпълнението на работата и координиране на действията на изпълнителите.

Важен момент при създаването на проектни структури е придобиването на специално звено - проектен екип, работещ на временна основа. Групата включва необходимите, като правило, високоспециализирани специалисти, включително тези в управлението. Ръководителят на проекта е натоварен с всички правомощия за решаване на проблемите, свързани с разработването и изпълнението на проекта, и покрива отговорността за планирането, оперативното управление, финансирането на цялата работа по проекта и стимулите на служителите.

Успехът на екипа по проекта до голяма степен ще зависи от способността на ръководителя на проекта да формулира концепцията за управление на групата, да разпределя задачите и отговорностите между членовете на екипа, ясно да идентифицира приоритетите и ресурсите и да установи близки и приятелски връзки в екипа.

Когато проектът приключи, групата се разпуска и служителите отиват на предишните си работни места, други се преместват в екипа на проекта. При работа по договор те са в съответствие с условията на споразумението.

Проектните структури са много гъвкави, сравнително прости и икономични и са силно адаптивни към външни промени. Въпреки това, с едновременното разработване на няколко целеви програми от група, ресурсите се фрагментират и развитието на организацията като цяло става значително по-сложно.

За да се осигурят проблеми с координацията в проектантски организацииоргани на персонала се създават от ръководители на проекти или се използват т. нар. матрични структури.

Един от най-често срещаните видове структури на проекти е матрична структура. Това е организация, в която линейно-функционалната структура се допълва от специални щабни органи, които координират съществуващите хоризонтални връзки за изпълнение на проекта, като същевременно поддържат вертикалните връзки, присъщи на тази структура.

В такава решетъчна организация членовете на екипа на проекта се отчитат не само пред ръководителя на проекта, но и пред ръководителя на тези функционални звена, в които постоянно работят. В същото време ръководителят на проекта е надарен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление и отговаря за използването на ресурсите, времето и качеството на извършената работа.

При такава организация ръководителят на проекта трябва да взаимодейства както с постоянен член на групата, така и с други служители на функционални отдели, които му докладват временно и за определен кръг от проблеми. Има два варианта за матрична структура: един със специално създаден център за управление на проекти ( целеви програми), другият без него. Тези опции за матрични организационни структури могат да бъдат детайлизирани във връзка с конкретен проект, който се разработва.

Матричните структури ви позволяват бързо да се адаптирате към променящите се вътрешни и външни условия на организацията, насочени към повишаване на творческата инициатива на мениджъри и специалисти.

Основният недостатък на този тип структури е тяхната сложност, която може да породи различни конфликтни ситуации, поради неясното дефиниране на реалните правомощия на нейните ръководители.

база структура на бригадатауправлението е групова форма на организация на труда и производството, която се формира на принципите на автономната работа на екип, обикновено състоящ се от работещи специалисти и мениджъри от 5-7 до 20-25 души, независими при вземането на решения за координиране на дейностите по хоризонтала (фиг. 5).

В структурата твърдите връзки се заменят с по-гъвкави, участват служители от производствени отдели, технологични и управленски служби.

Фиг.5. Структурата на организацията, състояща се от работни групи (екипи)

Бригадната форма на организация на труда се оживява през 80-те години от динамичните процеси на обновяване на продуктите и появата на нови технологии, засилената конкуренция на пазарите и повишените изисквания към качеството на продуктите и обслужването на клиентите. Бригадните структури са широко развити във водещи американски и западни корпорации, които са създали екипи с различна степен на автономност, работещи на принципа на проектните екипи.

При формиране на бригадни структури се дава предимство на хора с универсални знания и умения, които могат да осигурят взаимозаменяемост и гъвкавост при смяна на работа. По правило всяка бригада се ръководи от освободен лидер, чиито действия се определят от концепцията групова форма, насърчава се взаимопомощ, взаимозаменяемост, активно сътрудничество в процеса на трудовата дейност.

В тази структура условията на труд се променят, служителите започват да се интересуват от доходите, служителите овладяват различни професии и умения и техните способности се развиват по-пълно. Индивидуалната и колективна отговорност за качеството и крайните резултати намалява необходимостта от операции по строг контрол.

Задача

За да се намалят разходите за труд за търсене и подготовка на необходимата за управление информация, автоматизирана Информационна система(AIS). Изчислете годишното увеличение на печалбата, годишно икономически ефекти периода на изплащане на еднократните разходи за създаване на AIS (включително разходите за проекта AIS, разходите технически средстваза AIS). Първоначалните данни са дадени по-долу.

1. Намаляване на разходите за труд за търсене и подготовка на информация, T = 26 000 човекочаса / година;

2. Среден заплатаедин управленски служител, = 2210 хиляди рубли / месец;

3. Увеличаване на собствените приходи на компанията поради повишаване на качеството на управленските решения, D = 19,85 милиона рубли / година;

4. Текущи разходи за функционирането на AIS, A = 25,5 милиона рубли / година;

5. Еднократни разходи за създаване на AIS K = 290 милиона рубли / година.

Годишният фонд на работното време на един служител се приема за 1880 ч. При изчисляване на размера на намалението на оперативните разходи за управление текущи разходивърху функционирането трябва да се вземе предвид със знак минус.

Решение

къде е годишното увеличение на печалбата;

Еднократни разходи за разработване и изпълнение на дейности.

Годишният ръст на печалбата се определя по формулата:

където - увеличение на собствените приходи на дружеството в резултат на прилагане на разглежданата мярка;

Намаляване на оперативните разходи в резултат на прилагането на мярката.

Периодът на изплащане на еднократните разходи се определя по формулата:

къде е срокът на изплащане на еднократните разходи за разработване и прилагане на мярката.

Намалението на оперативните разходи в резултат на прилагането на мярката се изчислява по формулата:

Годишният икономически ефект се определя по формулата:

Ние определяме периода на изплащане на еднократните разходи по формулата:

Ллитература

1. Кабушкин Н.И. Основи на управлението. - Мн., 1999 г.

2. Насокидо изпълнение контролна работапо дисциплината "Мениджмънт" за студенти от специалностите "Икономика и управление в предприятието" и "Икономика и организация на производството" от задочна форма на обучение / Comp. А.К. Феденя, Л.Ч. Наливайко, Д.М. Рагел, А.В. Шевченко. - Минск: BSUIR, 2003.

3. Основи на управлението: учеб. Надбавка / А.К. Феденя. - Минск: Bestprint, 2003.

Същност и съдържание на контрола

Контролът е процес, който осигурява постигането на целите на организацията. Мениджърите започват да упражняват функцията на контрол от момента, в който са формулирали целите и задачите и са създали организацията. Контролът е основен елемент на всяка организация.

Контролът трябва да даде правилна оценка на реалната ситуация и да създаде предпоставки за извършване на планирани корекции в показателите за развитие както на отделните отдели, така и на цялата организация. Следователно контролът е един от основните инструменти при разработването на политики за вземане на решения, които осигуряват нормалното функциониране на организацията и постигането на нейните цели както в дългосрочен план, така и в оперативното управление.

Контролът е един от основни функцииуправление. Целта на контрола не е залавяне, осъждане или изземване. Основното, което включва функцията на контрол, е да помогне на служителите да постигнат целта или резултата си.

Контролът в условията на пазарни отношения, когато се изисква разкриване на всички ресурси на служителите, действа като управленски инструмент и мотиватор за висока производителност на труда. Отговорни за контрола са преките началници. Процедурата за контрол е изградена по веригата на подчинение (от старши до младши).

Контролната функция е включена в обхвата на задълженията на ръководителя, който не подлежи на делегиране, т.е. трансфери на други лица. Контролът е функция на управлението и следователно се проявява като непрекъснат процесуправление. В тази връзка всеки лидер трябва да се увери, че служителите възприемат контролната процедура като естествени действия, които нямат нито начало, нито край. Контролната функция е насочена към идентифициране на отклонения в производствен процеси своевременно отхвърляне.

Контролът е изкуството на управлението и мениджърът не може да го научи само теоретично, той трябва да премине практически през него.

В допълнение, системата за контрол оказва силно влияние върху поведението на хората, когато са изпълнени следните изисквания:

• Контролът не трябва да се ограничава до инциденти, т.е. трябва да има непрекъснат процес на комуникация със служителите, а не за всеки отделен случай.
• Пълният контрол поражда небрежност.
• Скритият контрол е досаден.
• Контролирайте не само любимата си област - мениджърът преминава към следващия етап от кариерата си. Трябва да дадете работата си на другите. Като резултат - засилен контрол на приемника.
• Контролът не е проформа.
• Не контролирайте от недоверие. Подозрението показва неувереност в себе си.
• Не пазете заключенията си за себе си. Незабавно докладвайте получената информация на служителя.

Основни видове контрол

Има три основни вида контрол:

• предварителен;
• Текущ;
• Финал.

Тези видове контрол са сходни по форма на изпълнение, тъй като те имат една и съща цел - да спомогнат реално постигнатите резултати да са възможно най-близки до изискваните. Тези видове контрол се различават само по начина на изпълнение.

Предварителен контролизвършени преди реалното започване на работа. Основното средство за осъществяване на предварителен контрол е прилагането на определени правила, процедури и линии на поведение. В организацията се използва предварителен контрол по отношение на човешките, материалните и финансовите ресурси.

текущ контрол- извършва се в процеса на работа от подчинените от прекия им началник. Този вид контрол не се извършва едновременно с изпълнението на самата работа. Базира се на измерването на действителните резултати, получени след етапите на работа, насочени към постигане на желания успех.

Финален контрол- извършва се след приключване на работата, и този видконтролът има две важни функции:

• Крайният контрол дава на ръководството на организацията информацията, необходима за планиране, ако подобна работа бъде извършена в бъдеще. Чрез сравняване на действителните и изискваните резултати ръководството ще може да прецени доколко реалистични са били техните планове.
• Крайният контрол насърчава мотивацията: ако ръководството на организацията свързва мотивационните награди с постигането на определен резултат, тогава е очевидно, че в действителност постигнат резултаттрябва да се измерва точно и обективно.

Контролен процес

Методите за структурно разрешаване на конфликти включват:

• Обяснение на изискванията за работа.
• Използване на механизми за координация и интеграция, които подобряват синхронизирането между отделите и отделните лица.
• Поставяне на корпоративни цели.
• Използване на система за възнаграждение за възнаграждаване на поведението на избягване негативни последициконфликт. Тези форми на стимули за работа включват следното: реконструкция на работния процес, участие във вземането на решения, развитие на чувство за собственост и гъвкав работен ден.

Контролът е процесът на оценка и измерване на действителното развитие на организацията и сравняването му с плановете. Именно контролът ви позволява да постигнете конкретни цели.

Концепцията за "контрол" като вид административни дейностипредполага не само проверка, но и управление. Управленският контрол е непрекъснат процес, който включва регулиране и надзор на различни дейности с цел ефективно изпълнение на конкретни задачи.

Ефективен контрол е възможен само когато се комбинира с стратегическо планиране. Благодарение на него се осигурява мониторинг на изпълнението. стратегически планове. Мониторингът ви позволява да определите колко добре се изпълняват конкретни операции и къде трябва да се направят промени, за да се постигнат най-добри резултати.

По този начин контролът е процес на сравняване на действителните резултати с планираните.

Контролът е функция на обратна връзка в процеса на управление.

Контролът е наблюдение и регулиране на процесите и дейностите на хората в една организация с цел постигане на планираните цели. Това е процесът, който гарантира, че една организация постига своите цели.

Целта на контрола е да предостави на мениджърите информация за оценка на изпълнението на планираните показатели за изпълнение на организацията и спазването на разработените планове в определен периодвреме.

Контролът помага на организацията да се адаптира към променящите се условия, намалява кумулативните грешки.

Контролът в една организация може да бъде фокусиран върху няколко области на нейното функциониране.

Има два критерия за определяне на тези области: ресурс и ниво.

Управлението, а оттам и контролът включва разпределението и комбинирането на следните основни ресурси на организацията: материални, човешки, финансови и информационни.

Контролът на материалните ресурси включва контрол на запасите от суровини, материали, незавършеното производство и Завършени продуктив склада на организацията и в търговията. Тези запаси не трябва да са прекомерни, за да се сведат до минимум загубите от нарастващите разходи за съхранение, застраховка, щети и кражби, както и от обезсилване на част от капитала на фирмата, който може да бъде поставен в печеливши ценни книжа.

Запасите обаче трябва да са достатъчни, за да осигурят непрекъснатост на производството и продажбата на продуктите.

В допълнение, контролът на материалните ресурси включва контрол на качеството на продуктите и спецификацииоборудване.

Контролът на човешките ресурси включва оценка и контрол на качеството на подбора, разпределението на служителите в организацията, тяхното обучение и развитие, оценка на дейността и резултатите от нея, нивата на възнаграждението на персонала и неговата справедливост.

контрол информационни ресурсивключва прогнози за маркетинг и продажби, производствени планове, анализ на външната среда, икономически прогнози и връзки с обществеността.

Финансовите ресурси са в центъра на фигурата, тъй като всички изброени ресурси имат оценка, във връзка с което финансовите ресурси са взаимосвързани с контрол върху тях. Финансовите ресурси са пари в бройорганизации, които се формират по време на неговото формиране и се попълват в резултат на производствени и икономически дейности чрез продажба на стоки и услуги, изтеглено имущество, както и чрез привличане външни източницифинансиране. Те осигуряват движението и използването на всички други ресурси в организацията.

Финансовите ресурси трябва да са достатъчни за осигуряване на текущото функциониране и устойчиво развитиеорганизации в дългосрочен план.

Нека изброим видовете контрол в управлението. Те включват окончателен, текущ и предварителен контрол. Трябва да се отбележи, че всички основни видове контрол в управлението са тясно свързани помежду си и са взаимозависими.

Предварителният контрол се извършва на етапа на планиране и формиране на структурата на организацията. Благодарение на него се следи за точността на прилагане на конкретни правила, инструкции и процедури, насочени към разработване на планове и формиране на организационна структура.

Основните видове контрол в управлението, включително предварителният контрол, имат свои обекти: човешки, материални, финансови ресурси и фактор време.

Текущ контрол - проверка на реалните резултати от работата. Основната му задача е своевременното идентифициране на отклоненията на действителното състояние от планираното, както и предоставяне на обратна връзка.

Окончателният контрол се извършва след приключване на определени работи. Информацията, получена в резултат на такъв контрол, се използва в бъдещи периоди като натрупан опит и се взема предвид при организиране на мотивацията.

Всички основни видове контрол в управлението включват 3 етапа:

определяне на стандарти;

сравнение на стандарти;

действия в зависимост от резултатите от сравнението.

Методите за контрол в управлението пряко зависят от естеството на счетоводните и аналитичните операции, като същевременно се характеризират с голямо разнообразие, тъй като обхващат почти всички процедури и операции, които се извършват за постигане на конкретни цели.

С други думи, методите за контрол в управлението са начини за провеждане на контрол в една организация. Изброяваме основните методи за контрол, които се използват в организациите - методът на сравнение, сравнение на факторите, методът на проучване на процесите, наблюдения, анкети и др. контрол управление управленска стратегия

Изброяваме основните принципи на контрола в управлението:

1. Съответствие на контрола със стратегията на организацията. Контрол трябва

да бъдат насочени към стратегическите приоритети на компанията и нейните основни направления на дейност. Всичко това трябва да бъде отразено в стандартите за контрол.

2. Ефективността на контрола се постига чрез правилното

избор на контролни стандарти, които адекватно отразяват контролирания субект. Ако това изискване не е изпълнено, то е налице непродуктивен разход на средства за осъществяване на контрол. Неправилно избраните контролни стандарти не дават решение на редица контролни задачи. Контролът се превръща в самоцел.

3. Системен контрол. контролните функции трябва да бъдат

интегрирани във всички функции на организацията и да бъдат взаимосвързани. При промяна на някои елементи са необходими съответните корекции на други.

4. Адаптивност на контрола. Способността му е реална

време за приспособяване към промените, настъпващи в предприятието, като се вземат предвид променените изисквания към параметрите на контролирания обект. Промените могат да се отнасят до обекти, стандарти за контрол, време за изпълнение и честота на контрол, избор на методи и средства за контрол.

5. Оптимален контрол. Обхватът му трябва да бъде пълен

решаване на конкретни проблеми. Прекомерният контрол води до неефективно изразходване на средствата, изразходвани за събиране и обработка на ненужна информация, възнаграждение на надзорния персонал. Прекомерният контрол предизвиква недоверие и дразни служителите. Липса на контрол, от своя страна, води до пропуснати ползи, неизползвани резерви и неефективно използване на ресурсите.

6. Икономическата ефективност на контрола, тъй като задачата, която стои пред него,

произвеждат печалба.

Изброените принципи на контрол в управлението се прилагат при вземане на решение за целесъобразността на използването на определена система за контрол.

контроле процесът на оценка и измерване на действителното развитие на една организация и сравняването му с плановете. Именно контролът ви позволява да постигнете конкретни цели.

Понятието "контрол" като вид административна дейност предполага не само проверка, но и управление. това е непрекъснат процес, който включва регулиране и надзор на различни с цел ефективно изпълнение на конкретни задачи.

Ефективен контрол е възможен само когато е съчетан със стратегическо планиране. Благодарение на него се осигурява мониторинг на изпълнението на стратегическите планове. Мониторингът ви позволява да определите колко добре се изпълняват конкретни операции и къде трябва да се направят промени, за да се постигнат най-добри резултати.

По този начин контролът е процес на сравняване на действителните резултати с планираните.

Нека изброимвидове контрол в управлението. Те включват окончателен, текущ и предварителен контрол. Трябва да се отбележи, че всички основни видове контрол в управлението са тясно свързани помежду си и са взаимозависими.

Предварителенконтрол извършва на етапа на планиране и формиране на структурата на организацията. Благодарение на него се следи за точността на прилагане на конкретни правила, инструкции и процедури, насочени към разработване на планове и формиране на организационна структура.

Основните видове контрол в управлението, включително предварителният контрол, имат свои обекти: човешки и фактор време.

Текущконтрол - проверка на действителните резултати от работата. Основната му задача е своевременното идентифициране на отклоненията на действителното състояние от планираното, както и предоставяне на обратна връзка.

Финалконтролът се извършва след приключване на определени работи. Информацията, получена в резултат на такъв контрол, се използва в бъдещи периоди като натрупан опит и се взема предвид при организиране на мотивацията.

Всички основни видове контрол в управлението включват 3 етапа: задаване на стандарти, сравнение и действия в зависимост от резултатите от сравнението.

Методите за контрол в управлението пряко зависят от естеството на счетоводните и аналитичните операции, като същевременно се характеризират с голямо разнообразие, тъй като обхващат почти всички процедури и операции, които се извършват за постигане на конкретни цели.

С други думи, в управлението това са начини за упражняване на контрол в една организация. Изброяваме основните методи за контрол, които се използват в организациите - методът на сравнение, сравнение на факторите, методът на проучване на процесите, наблюдения, анкети и др.

Изброяваме основните принципи на контрола в управлението:
1. Съответствие на контрола със стратегията на организацията. Контролът трябва да бъде насочен към стратегическите приоритети на компанията и нейните основни сфери на дейност. Всичко това трябва да бъде отразено в стандартите за контрол.
2. Ефективността на контрола се постига чрез правилен подбор на стандарти за контрол, които адекватно отразяват контролирания субект. Ако това изискване не е изпълнено, то е налице непродуктивен разход на средства за осъществяване на контрол. Неправилно избраните контролни стандарти не дават решение на редица контролни задачи. Контролът се превръща в самоцел.
3. Системен контрол. Контролните функции трябва да бъдат интегрирани във всички функции на организацията и да бъдат взаимосвързани. При промяна на някои елементи са необходими съответните корекции на други.
4. Адаптивност на контрола. Способността му да се адаптира в реално време към промените, настъпващи в предприятието, като се вземат предвид променените изисквания към параметрите на контролирания обект. Промените могат да се отнасят до обекти, стандарти за контрол, време за изпълнение и честота на контрол, избор на методи и средства за контрол.

5. Оптимален контрол. Обемът му трябва да бъде пълен за решаване на конкретни проблеми. Прекомерният контрол води до неефективно изразходване на средствата, изразходвани за събиране и обработка на ненужна информация, възнаграждение на надзорния персонал. Прекомерният контрол предизвиква недоверие и дразни служителите. Недостатъчният контрол от своя страна води до неизползвани резерви и неефективно използване на ресурсите.
6. Рентабилност на контрола, тъй като задачата пред него е да реализира печалба.
Изброените принципи на контрол в управлението се прилагат при вземане на решение за целесъобразността на използването на определена система за контрол.