Ако мисията определя основните насоки за функциониране на организацията, изразяващи смисъла на нейното съществуване, то желаното състояние на организацията в определен момент, произтичащо от мисията, се изразява в нейните цели. Целите, подобно на управлението, се характеризират със структурни и процедурни подходи, имат свои собствени принципи и методи на изпълнение.

Процесуалният подход към целите предполага централизирани и децентрализирани, авторитарни и демократични модели. Поставянето на цели, подобно на управлението, се основава на поведенчески подход.

Трудно е да се надцени значението на целта в живота на човек, особено в дейността на една организация. Правилната цел вече е ключът към успеха. Всички елементи на системата за управление на организацията по един или друг начин зависят от целта. Въз основа на целите се изграждат подходящи управленски концепции (напр. целево управлениеили управление, базирано на резултати).

Структурният или процесният подход също се основава на целите. Целите като научна категория се класифицират по видове и типове (Таблица 3.1).

Таблица 3.1. Класификация на целите на организацията

Критерии	Целеви групи
	Видове	Видове
Период на установяване	Стратегически тактически	Оперативен
	Икономически Организационни	Социални технически политически
Функционален	Маркетинг на иновативни човешки ресурси	Производство Финансово Административно
	Вътрешен	Външен бизнес
Приоритет	Приоритет
измеримост	количествен	Смесено качество
Повторяемост	Постоянно
Йерархия	организации	Подразделения
етапи жизнен цикъл	Проектиране и създаване на обекта Растеж на обекта	Зрялост на обект Край на жизнения цикъл на обекта

Поставени са цели за различни периодивреме. За най-дълъг период са ориентирани стратегически цели, от които се извеждат конкретизиращи средносрочни и краткосрочни цели. Такава декомпозиция на целите се представя като "дърво на целите", а ако производството е диверсифицирано, тогава тези "дървета" се комбинират в "горичка на целите".

Освен декомпозицията на целите във времето има и декомпозиция по йерархия – йерархията на целите. Такава декомпозиция е свързана с йерархичната структура на организацията по стъпки или нива на управление. Йерархията на целите играе много важна роля в една организация. важна роля, тъй като осигурява ориентация на дейностите на всички отдели към целите на по-високи нива. Тоест образно можем да кажем, че всички листа, клонки и клони на дървото на целите работят за неговия растеж. Ако продължим с "растителните" сравнения, трябва да подчертаем и корените, които осигуряват на дървото капитал. Цялото дърво като цяло реализира основната цел, отделяйки полезен кислород (печалба), и завършва жизнения си цикъл с търговска дървесина.

Йерархията е присъща на целите и по някои други критерии за класификация. Например, целите за съдържание, функции и среда имат йерархия. Приоритизиране на целите – вече има йерархия.

Въз основа на критерия за повторяемост има постоянни и еднократни цели. Трябва да се подчертае, че повечето цели се повтарят по форма и време, така че запазването на технологиите за разработване и поставяне на цели позволява спестяване на време поради стандартните технологии.

От съществено значение е етапът от жизнения цикъл на самата организация или продукт, чрез който се определя целта. Стъпките на цикъла не са постоянно зададени и изискват управление. Например, въз основа на анализа на съотношението на процента на продажбите и печалбите на организацията към съответните показатели на индустрията, се избира цел: бърз растеж, стабилен растеж или намаляване на производството. Бързият растеж е най-желаната цел, докато постигането на такава цел е най-трудното. Стабилният растеж предполага, че организацията се развива със същото темпо като индустрията като цяло, като същевременно запазва своя пазарен сегмент. Понякога организацията съзнателно си поставя за цел да намали или забави темпото на развитие. Тази ситуация не винаги е резултат от криза.

Тези цели се изпълняват в различни комбинации и последователности на всички етапи от жизнения цикъл на организацията. Разглеждане на видовете цели от различни критерии, на различни етапи от развитието на организацията ни позволява да формулираме редица основни изисквания за правилното определяне на целите.

Целите са оптимистични и песимистични, явни и имплицитни, като в крайна сметка се определят от степента на постижение. Целите не трябва да са лесни за постигане, но в същото време трябва да са реалистични. Постижимостта на целите е показател за мотивацията на служителите. Така че нереалистичните цели водят до загуба на ориентация и влияят негативно на резултатите на организацията. За да избегне фалшивото задоволство, пасивността и непоследователността, ръководството трябва да си постави трудни, но постижими цели.

Ефективността от постигането на целта може да бъде обективна, ако е конкретна, т.е. количествено и качествено определени. Конкретността предполага сигурност на целта. Системата от цели трябва ясно да отговаря на въпросите: кой, какво, как, кога и къде трябва да направи, за да получи желан резултат. Спецификата на целта позволява на повечето служители да я разбират правилно и следователно целенасочено да допринасят за нейното постигане.

Спецификата на целта изисква нейната стабилност, неизменност. В същото време в руската икономика вътрешната и особено външната среда е толкова нестабилна, че дори опитни мениджъри трудно могат да предвидят всички промени. Такава нестабилност поставя изискването за целева гъвкавост. Целите трябва да бъдат поставени по такъв начин, че да осигуряват възможност за тяхното коригиране в съответствие с промените във външната среда. Степента на гъвкавост на дадена цел зависи и от нейното място в йерархията. Ясно е, че целите са повече високо нивосъщо са по-стабилни и е нежелателно да се коригират с малки промени заобикаляща среда. Но ако е имало значителна корекция на целта на високо ниво, цялата верига от цели също трябва да се промени, за което е необходимо да се извърши разяснителна работа. Това е възможно, ако при първоначалното поставяне на целите е спазено изискването за тяхната съвместимост.

Всяка значителна промяна в мисията, стратегията или политиката трябва да бъде съобщена и обяснена на хората в организацията, така че те да могат да я приемат и да играят ролята си правилно. Една от основните задачи на мениджърите е да гарантират, че структурата на организацията съответства на нейните цели и правилно да разпределят хората на позиции и работни места. Съвместимостта на целите предполага, че стратегическите, дългосрочни цели трябва да са в съответствие с мисията, а средносрочните и краткосрочните цели трябва да бъдат дългосрочни. Цялата йерархия от цели трябва да бъде съвместима не само във времето, но и като посока и съдържание.

По този начин, разглеждане различни видовецели в зависимост от избраните критерии, основните изисквания показват колко сложно е пространството на целите, където се преплитат многобройните интереси на собственици, персонал, доставчици, купувачи, различни обществени, политически организации и накрая цялото общество и колко важно е е за мениджърите ефективно да координират и насочват тези интереси.

Посоките, по които се поставят целите, ориентират мениджърите в обширно пространство от цели за балансиране на интересите на участниците в това пространство. Трябва да се подчертае, че съгласуването на векторите на интересите и съответно на целите има не линейна, а много по-сложна зависимост, която трудно може да се формализира. Всяка организация се характеризира с набор от цели, ценности и интереси. Свързването на целите на всеки индивид с целите на другите и по-общите цели на организацията е почти невъзможно. Политически дискусии, разяснителна работа, убеждаване, преговори, съгласие на мнения, компромиси - това е дълъг и труден път за преодоляване на различията, за да се гарантира успешна работаорганизации. Всичко това изисква от мениджърите не само знания модерни технологииуправлението, но и интуицията, изкуството на управлението.

Когато се разглеждат целите, които една организация наистина си поставя, е необходимо да се изхожда от основната посока на нейната дейност (търговска или нетърговска). Колкото и една организация да поставя други външни цели (грижа за нас като потребители, грижа за служителите, социална, екологична отговорност и т.н.), търговската организация все още преследва и вижда единствената вътрешна цел - реализирането на печалба. Останалите цели са по-скоро начин да получите още повече печалба. За съжаление, всички аргументи на търговските организации за грижа за потребителя, околната среда, справедливи и достъпни цени и т.н. са валидни, докато организацията има печалба. Ако една организация не реализира печалба, тя не оцелява. Това са изискванията на пазарните отношения.

Ясно е, че в отделни моментидейността на организацията може да има други, временни цели, за разлика от целта за получаване на печалба (например по време на период на оцеляване и (или) радикално преструктуриране). За определен период от време може да се говори дори за големи загуби. Днешната действителност ярко илюстрира тази теза.

Ако ръководството търговска организацияразбира, че е създаден и съществува, за да „прави пари“, други цели се разглеждат от гледна точка на тяхното въздействие върху печалбите в конкурентна среда. Осъзнаването на тази цел стимулира работата на целия персонал, повишава инициативността и отговорността.

При организациите с идеална цел ситуацията е различна. Тези организации всъщност съществуват за сметка на данъчната система, печалбите на търговските организации.

Разгледайте ситуацията на примера на държавата (общината) образователна институция - гимназия. Основната му мисия се определя от учредителя, което не изключва съществуването на индивидуална мисия. Така Държавният университет по мениджмънт (Москва), като основател на управленското образование в Русия, вижда своята мисия в обучението на управленския елит като цяло, обективен и функционално управление. Основната цел на университета е образованието. Какви могат да бъдат критериите за ефективността на изпълнението на тази цел: брой отлични ученици, бъдеща средна заплатависшисти, търсенето на висшисти от работодателите? Възможно е да се усложни задачата, като се разгледа изборът на основната цел от гледна точка на целите на различни участници в образователния процес: студент, преподавател, ръководство, основател, различни източници на финансиране и следователно контролни органи, включително родители. Много участници в образователния процес имат свои собствени множество интереси, което затруднява лидера да определи недвусмислени цели и да ги формализира. Трудно е да оцениш безценното.

Опитни лидери Не-правителствени Организацииопитайте се да комбинирате политически и междуличностни подходи с определен набор от ценности. Определеността на целите ни позволява да оценим интересите на участниците в образователната среда и да идентифицираме противоречивите интереси на конкретни групи.

Процесът на поставяне на цели, както и самият процес на управление като цяло, се провеждат и прилагат по различен начин във всяка организация. Въпреки това има общи изисквания към технологията за поставяне на цели. Поставянето на цели е преминало през значителен път на теоретично разбиране, неговият поведенчески аспект е свързан главно с изследванията и работата на Е. Лок и неговите колеги. Проблеми на влиянието на установените цели върху рационалното поведение в организацията, връзката на ценностите, целите и управленски решенияса най-пълно разгледани от G. Simon, J. March. В писанията на тези изследователи се подчертава, че стойностните предпоставки са предположения за това какви цели са най-предпочитани или желани. Колкото по-точно и конкретно са посочени ценностните предпоставки, толкова по-силно е влиянието им върху произтичащите от тях управленски решения.

Обикновено участниците с по-висок ранг вземат решения с по-големи стойностни компоненти, докато участниците с по-нисък ранг вземат решения, които имат по-големи фактически основания и директни практическа стойност. Тези, които са по-близо до ръководството, вземат решения относно перспективите на организацията; тези на по-ниски позиции избират най-добрите начини за по-ефективно изпълнение на задачите. G. Simon смята, че тези два класа решения се основават на напълно различни критерии: изборът на цели трябва да бъде одобрен и деклариран; изборът на средства може да стане валиден емпиричен начин.

По този начин управленските решения относно целите, поставянето на цели са най-важните в дейността на организацията. Класификацията на решенията при целеполагане е дадена в табл. 3.2.

Таблица 3.2.

Управленските решения трябва да се съобразяват Общи изискваниякоито им се представят по време на разработването, приемането и внедряването. Въз основа на поставянето на цели, управленските решения трябва да бъдат:

• o ефективна и прагматична, ясно дефинирана;
• o разработени в интерес на постигане на целите на организацията;
• o се прилага ефективно, т.е. тяхното прилагане трябва да носи някаква полза за организацията.

Известно е, че процесът на управление включва няколко етапа: цел, ситуация, проблем, решение. Процесът на целеполагане като част от целия процес на управление също има свои собствени етапи, етапи, операции и т.н., т.е. определена технология. Технологията на контролния процес обикновено предвижда следното етапи:

• 1) анализ на средата и разбиране на нейните резултати;
• 2) разработване на подходяща мисия и (или) стратегическа цел;
• 3) процесът на разработване на система от цели (целеполагане). Всеки етап от процеса на разработване на система от цели (целеполагане) предвижда следното етапи:
• 1) анализ и идентифициране на тенденциите, възникващи в околната среда (вътрешни и външни);
• 2) определяне на целите на организацията като цяло;
• 3) изграждане на йерархия (дърво, горичка) от цели;
• 4) поставяне на индивидуални цели.

Средата около организацията влияе не само върху установяването на мисията. Целите на организацията са силно зависими от нейното състояние, следователно, своевременно идентифициране на първи етап тенденциите в развитието на икономиката, политиката, правото, науката, технологиите и др. позволява на ръководството да предвиди състоянието на околната среда при изпълнението на съответните цели. Мениджърите на етапа на целеполагане трябва да вземат предвид ситуационните компоненти на средата. Ясно е, че е невъзможно да се предвиди всичко. Мениджърите също трябва да бъдат подготвени за непредвидени ситуации, особено на етапа на несигурност в развитието на руската икономика.

На втори етап необходимо е да се поставят цели на организацията I! общо взето. От многото дейности на организацията е необходимо да се изберат основните. Освен това технологията за целеполагане трябва да предоставя инструменти за качествено и количествено формализиране на целите според определени критерии. Критериите се определят от мисията на организацията, държавата, тенденциите в развитието на средата. Процесът на определяне на цели зависи от позицията на организацията в тази среда, по-специално от наличието на ресурси.

Трети етап свързани със структурирането на целите, или изграждането на тяхната йерархия. Йерархията е важна във всички посоки и видове цели.

На четвърти етап, също много важно, структурирането трябва да придобие логическа завършеност. Целите трябва да бъдат съобщени на всеки служител. Необходимо е всеки изпълнител съзнателно, в рамките на индивидуалните интереси и tmi, да се присъедини към процеса на съвместно постигане на крайните цели на организацията, реализацията на нейната мисия. Най-важният и решаващ фактор е преходът на изпълнителя, който има ценностни ориентации, емоции, желания, свои собствени и установени цели, към действия (фиг. 3.2).

Ориз. 3.2.

Процесът на целеполагане се характеризира с непрекъснатост, дискретност, цикличност, динамичност, ефективност и др.

Мотивацията и ангажираността са в основата на ефективната дейност както на човек, така и на организация. Формулирането на мисия, поставянето на цели, които засягат интересите на организацията, е голяма работа, но думите ще си останат думи, ако хората не им вярват. Факт е, че ангажираността, собствеността не възникват по указание и не са много податливи на влияние.

Определящата връзка между целта и личния ангажимент на всеки е доверието, което може да възникне само във формален и неформална комуникация. По този начин определянето на мисията на организацията, нейната визия стратегическо развитиеСъздаването на система от цели винаги е било и е най-важният фактор за успех във всяка област на човешката дейност. Липсата на внимание на мениджърите към тези важни компоненти на управлението води до загуба на ориентация, последвана от намаляване на ефективността, ефективността и производителността.

Целта е крайното състояние или желаният резултат, който работният екип се стреми да постигне.

Организацията винаги има поне една обща цел, която всички членове на трудовия колектив се стремят да постигнат.

Организации, които имат множество взаимосвързани цели, се наричат ​​сложни организации. Важно е поставените от трудовия колектив цели да са реалистични и постижими.

В процеса на планиране ръководството на организацията разработва цели и ги съобщава на членовете на организацията. В разработването на тактическите цели участват всички членове на трудовия колектив.

Целите оправдават причината за съществуването на компанията.

Процедурата за съвместно целеполагане е основният мотив и координираща сила на организацията, тъй като в резултат на това всеки член на организацията знае към какво трябва да се стреми.

Ориз. 5. Методология за съвместно определяне на целите на организацията

Изисквания към целта:

1. постижимост - целите не трябва да се надценяват;

2. конкретност - целите да са обвързани със срокове;

3. таргетиране - целите да са обвързани с конкретни изпълнители;

4. гъвкавост - трябва да се преразглежда в зависимост от промените във външната среда;

5. последователност - една фирма може да има няколко цели и те не трябва да си противоречат;

6. приемливост - по отношение на персонала.

Характеристики на целите на организацията:

™ Целите, поставени от ръководството, се използват от фирмите за определяне на стандарти за оценка на ефективността на организацията, осигуряване на обща насока за дейностите.

™ Целта може да бъде или придобиването, или запазването на определени фактори.

™ Целите винаги се основават на хипотези за бъдещо развитие, така че тяхната валидност зависи от точността на тези хипотези.

™ Колкото по-отдалечен е периодът, толкова по-висока е несигурността на бъдещето, толкова повече целите трябва да бъдат поставени в обща форма.

Класификация на целите на организацията:

[ Според периода на създаване:

а) стратегически;

б) тактически;

в) оперативен.

а) икономически;

б) социални;

в) организационни;

г) политически;

д) научна.

[По ред на приоритет:

а) висок приоритет

б) приоритет;

в) други.

[ По повторяемост:

а) постоянен;

б) еднократни.

[По йерархия:

а) целите на организацията;

б) цели структурни подразделения.

[ По етап от жизнения цикъл:

а) проектиране и създаване на обект;

в) падеж;

г) завършване.

[По обхват:

а) маркетинг;

б) производство;

в) иновативни;

г) финансови;

д) персонал;

е) административни.

[сряда:

а) вътрешни;

б) външен.

[ По измеримост:

а) количествени;

б) качество.

Задачи на организацията

Задачите са цели, чието постигане е желателно до определено време в рамките на периода, за който е проектирано управленското решение.

Задачата е цел, обвързана с времето.

Задачата е предписана работа или част от нея (операции, процедури), която трябва да бъде изпълнена по предварително определен начин в рамките на предварително определен период от време.

От технологична гледна точка задачите се възлагат не на служител, а на длъжност.

В съответствие със структурата на организацията, на всяка длъжност се възлагат редица задачи, които се считат за необходим принос за постигане на целите на организацията.

Ориз. 6. Взаимовръзка на позиции, структура и цели

Характеристики на задачата на организацията:

› целта показва непосредствените цели на организацията, които могат да бъдат количествено определени;

› задачата често се определя като предписана работа, поредица от задачи, които трябва да бъдат изпълнени в рамките на определен период от време;

› От техническа гледна точка задачите се възлагат не на служителя, а на неговата длъжност. Всяка позиция включва редица задачи, които се считат за необходим принос за постигане на целите на организацията.

L работа с хора - задача на господаря;

L работа с предмети - задачата на работника в цеха;

L работа с информация - задача на ковчежника.

Мисия на организацията

Мисията на една организация е израз на философията и raison d'être на организацията; това е основната идея на цялата организация.

Характеристики на мисията:

Мисията обикновено детайлизира състоянието на предприятието, декларира принципите на неговата работа, изявленията и намеренията на ръководството, определя най- важни характеристикиорганизации;

III мисия не трябва да зависи от текущото състояние на организацията, формите и методите на нейната работа. Като цяло изразява стремеж към бъдещето, показвайки към какви усилия ще бъдат насочени и какви ценности ще бъдат приоритетни;

Ш в мисията не е обичайно да се посочва печалбата като основна цел, въпреки че печалбата е определящ фактор за функционирането на предприятието. Печалбата като мисия значително ограничава кръга от пътища и посоки на развитие, разглеждани от организациите, и може да доведе до неефективна работа;

III мисия се формулира от висшия мениджмънт, който носи пълната отговорност за нейното изпълнение чрез поставяне и изпълнение на целите на организацията;

Централната точка е отговорът на въпроса: каква е основната цел на организацията?

Официални и неформални организации

Във всеки трудов колектив, наред с формалната (официалната) структура на взаимоотношенията, съществуват и неформални (неформални) отношения между членовете на екипа.

Служебните отношения се регулират със съответни инструменти, заповеди, инструкции, а неофициалните не се регулират от никого и нищо. Следователно процесът на управление се отнася до създаването и функционирането на формална организация. Но във всяка официална организация има неформални организации, които в известна степен влияят върху политиката на формалната организация. Това се дължи на факта, че всеки член на трудовия колектив принадлежи едновременно към много групи.

По този начин формалната организация е социална общност, състояща се от група хора, чиито дейности са съзнателно координирани за постигане на обща цел или система от цели.

Изисквания за официална организация:

4. официална регистрация.

Неформални организации - групи, които възникват спонтанно и където хората влизат в отношения помежду си доста редовно.

Отношенията между членовете на групата се формират на базата на лични симпатии. Членовете на групата са свързани от еднакви възгледи, наклонности и интереси. Няма списък с членове на екипа, указания за отговорности, съгласувани роли.

Неформалните организации могат едновременно да бъдат подобни и различни от формалните организации. Следователно можем да различим характеристиките, които характеризират неформалните организации:

1) социален контрол: неформалните организации извършват социални дейности за своите членове. Това е установяване и укрепване на норми - групови стандарти за приемливо и неприемливо поведение. Тези, които нарушават тези норми, подлежат на изключване. Мениджърът в тази връзка трябва да е наясно, че социалният контрол, упражняван от неформалната организация, може да има положително въздействие върху постигането на целите на формалната организация;

2) съпротива срещу промяна: в неформалните организации винаги има тенденция да се съпротивлявате на промяната. Това е така, защото промените могат да представляват заплаха за продължаващото съществуване на една неформална организация;

3) неформални лидери: неформалните организации също имат свои лидери. Тяхната разлика се състои в това, че лидерът на формална организация има подкрепа под формата на делегирани му официални правомощия и действа в определена функционална област, която му е възложена.

Ориз. 8. Механизмът на формиране на формални и неформални организации

Изисквания за неформална организация:

1. наличието на поне двама души, които се считат за част от тази група;

2. наличието на минимум една обществено полезна цел, която се приема за обща от всички членове на групата;

3. присъствието на членове на групата, които съзнателно работят заедно за постигане на цел, която е значима за всички;

4. няма официална регистрация.

Разделение на управленския труд

Управленска работа - изглед социален труд, чиято основна задача е да осигурят целенасочена, координирана дейност като отделни участници в съвместна трудов процеси работната сила като цяло.

Разделението на труда на мениджърите е специализацията на управленските работници в изпълнението определени видоведейности, разграничаване на правомощия, права и области на отговорност, въз основа на които се решава проблемът за повишаване на ефективността на работата на мениджърите.

Има такива разделения на труда:

§ хоризонтално или функционално - това е разделянето на цялата работа на съставни компоненти, т.е. разделянето на общото производствен процесза индивидуален, непрекъснат преглед от различни видове трудова дейностсъс специализация на продукцията и изпълнителите. Функционалното разделение на труда се основава на формирането на групи от управленски работници, които изпълняват едни и същи управленски функции (планиране, организация, мотивация, контрол). Съответно в административния апарат се появяват специалисти, занимаващи се със специфичните им проблеми;

§ вертикална или структурна - изхожда от такива характеристики на управлявания обект като организационна структура, мащаб, области на дейност, индустрия, териториална специфика. Поради разнообразието от фактори, влияещи върху структурното разделение, то е специфично за всяка организация;

§ професионална квалификация - основава се на това, че при определяне на видовете трудова дейност се изхожда от сложността на работата и квалификацията, необходима за извършването им. Това разделение на труда не трябва да нарушава принципа, че никой висококвалифициран работник не трябва да върши работа, която по-нискоквалифициран работник може да върши. Нарушаването на този принцип води до загуба човешки ресурси. Разпределете мениджъри (вземане на решения, организация на тяхното изпълнение), специалисти (дизайн и разработване на решения), служители ( Информационна поддръжкапроцес).

Хоризонтално разделение на труда - работата се разпределя между участниците в трудовия процес на професионална основа. Ефективността на труда, личният трудов принос на изпълнителите ще зависи от това колко пълно и дълбоко се вземат предвид квалификациите. На всяко ниво на управление се осигурява определен обем работа по управленските функции. По-дълбокото разделение включва специализация в основните подсистеми на предприятието (персонал, финанси, маркетинг, производство ...).

Вертикално разделение на труда – изградено върху разпределението три ниваконтроли:

v низови - мениджъри, които имат работници в своето подчинение, главно извършващи работа. Ръководи основни звена като бригади, смени, участъци;

v среден - има 50 - 60% от общата численост на ръководния персонал; включва мениджъри, отговорни за хода на производствения процес в отделите. Това включва персонал и функционални услугиуправленския апарат на дружеството, неговите клонове, отдели, както и управлението на спомагателни и обслужващи отрасли, целеви програмии проекти;

v по-висока - има 3 - 7% от числеността на ръководния персонал; администрацията на предприятието, която осъществява общото стратегическо управление на организацията, нейните функционални и производствено-икономически комплекси.

Директор, неговите заместници (стратегия, цели, разпределение на печалбата)

Ръководители на магазини, ръководители на отдели (вътрешна среда на организацията)

Ръководители на смени и отдели (организират работата на работниците)

Организационна структура на предприятието

Организационната структура е набор от бизнес единици, които изпълняват управленски функции и техните взаимоотношения. Това е съвкупност от управленски връзки, разположени в строга субординация и осигуряващи връзката между управляващите и управляваните системи.

Организационната структура се характеризира с разпределението на целите и задачите на управлението между отделите и служителите на организацията. От тази позиция организационната структура е форма на разделение и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които се осъществява процесът на управление, насочен към постигане на целите на организацията. Управленската структура включва всички цели, разпределени между различните връзки, връзките между които осигуряват координация за тяхното изпълнение.

Апаратът за управление на предприятието включва линейни ръководители по нива на управление (директор, бригадир, бригадир на смяна) и персонал на функционални звена (механик, юрист, технолог, икономист, всеки отговарящ за една функция).

Елементи на организационната структура:

Ш управленски работник - лице, изпълняващо специфична управленска функция;

III орган за управление - група служители, свързани с определени взаимоотношения и състоящи се от първични групи;

Ш първична група - екип от управленски работници, които имат управително няма подчинени.

Връзки в управленската структура:

1. хоризонтални - имат съгласувателен характер и са едностепенни;

2. вертикални - връзки на подчинение, възникват, когато има няколко нива на управление:

§ линейни връзкиозначава подчинение на линейните ръководители, т.е. по всички въпроси на управлението;

§ функционални - възникват при подчинение за определена група проблеми функционален мениджър.

Принципи на формиране на организационни структури:

* управленската структура трябва да отразява целите и задачите на фирмата. да бъде подчинен на производството и да се променя с него;

* трябва да отразява функционалното разделение на труда и обхвата на правомощията на управленските служители; последните се определят от политики, процедури, правила и длъжностни характеристикии разширяване като правило. Към по-високи нива на управление;

* правомощията на мениджърите са ограничени от факторите на околната среда, нивото на култура и ценностни ориентации, възприетите традиции и норми;

* Важно е да се прилага принципът на съответствие между функции и правомощия, от една страна, и квалификация и ниво на култура, от друга.

Организационни цели, стратегическо планиране

Важна стъпка в планирането е изборът на цели.

Целите на организацията са резултатите, които организацията се стреми да постигне и към постигането на които е насочена нейната дейност.

Разпределете основната целева функция или мисията на организацията, която определя основните дейности на компанията.

Мисия - основна основна цел на организацията, за която е създадена.

Когато определяте мисията на една организация, помислете за:

Декларация на мисията на организацията по отношение на нейното производство на стоки или услуги, както и основните пазари и ключови технологии, използвани в организацията;

Позицията на фирмата спрямо външната среда;
- култура на организацията: какъв вид работен климат съществува в тази организация; какъв тип работници са привлечени от този климат; какви са основите на взаимоотношенията между мениджърите на компанията и обикновените служители;

Кои са клиентите (потребителите), какви нужди на клиентите (потребителите) фирмата може успешно да задоволи.

Мисията на организацията е основа за формулиране на нейните цели. Целите са отправна точка за планиране.

Целите са:

1. По мащаб на дейност: глобален или общ; местни или частни.
2. По уместност: уместни (приоритетни) и неуместни.
3. По степен: основни и второстепенни.
4. По фактор време: стратегически и тактически.
5. По управленски функции: цели на организация, планиране, контрол и координация.
6. По подсистеми на организацията: икономическа, техническа, технологична, социална, индустриална, търговска и др.
7. По предмети: лични и групови.
8. По съзнание: реални и въображаеми.
9. По постижимост: реални и фантастични.
10. По йерархия: висше, средно, по-ниско.
11. По взаимоотношения: взаимодействащи, безразлични (неутрални) и състезаващи се.
12. Според обекта на взаимодействие: външни и вътрешни.

Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага на ръководството на компанията да вземе правилните стратегически решения и да коригира ежедневния живот на организацията в съответствие с тях.

Стратегическото планиране е набор от решения и действия, извършвани от ръководството на фирмата, за да се постигнат целите на организацията.

Стратегическото планиране включва четири основни вида управленски дейности:

1. Разпределение на ресурсите: разпределение на наличните средства, висококвалифициран персонал, както и наличен технологичен и научен опит в организацията.
2. Адаптиране към външната среда: действия, които подобряват връзката на фирмата с външната среда, т.е. взаимоотношения с обществеността, правителството, различни държавни агенции.
3. Вътрешна координация на работата на всички отдели и отдели. Тази стъпка включва идентифициране на силните страни и Слабостифирми за постигане на ефективна интеграция на операциите в организацията.
4. Осъзнаване на организационните стратегии. Той взема предвид опита от минали стратегически решения, което дава възможност да се предвиди бъдещето на организацията.

Схемата за стратегическо планиране се състои от следните етапи:

Изпълнение на стратегическия план, управление по цели.

След разработването на стратегията на организацията започва етапът на нейното прилагане.

Основните етапи на изпълнение на стратегията са: тактики, политики, процедури и правила.

Тактиката е краткосрочен план за действие, съобразен със стратегически план. За разлика от стратегията, която по-често се разработва от висшия мениджмънт, тактиката се разработва от средния мениджър; тактиката е по-краткосрочна от стратегията; резултатите от тактиката се появяват много по-бързо от резултатите от стратегията.

Разработването на политика е следващата стъпка в изпълнението на стратегическия план. Съдържа Основни настройкивъв връзка с действията и вземането на решения за улесняване на постигането на целите на организацията. Политиката е дългосрочна. Политиката се формира, за да се избегне отклонение при вземането на ежедневни управленски решения от основните цели на организацията. Той показва приемливи начини за постигане на тези цели.

След разработване на политиката на организацията, ръководството разработва процедури, като взема предвид предишния опит при вземане на решения. Процедурата се използва при често повтаряне на ситуацията. Той включва описание на конкретни действия, които трябва да се предприемат в дадена ситуация.

Когато пълната липса на свобода на избор е целесъобразна, ръководството разработва правила. Те се използват, за да се гарантира, че служителите изпълняват точно задълженията си в конкретна ситуация. Правилата, за разлика от процедура, която описва последователност от повтарящи се ситуации, се прилагат към конкретна единична ситуация.

Важен етап в планирането е разработването на бюджет. Това е начин за най-ефективно разпределение на ресурсите, изразен в числена форма и насочен към постигане на определени цели.

ефективен методуправлението е метод на управление чрез цели.

Състои се от четири етапа:

1. Формулиране на ясни и кратки цели.
2. Разработване на най-добрите планове за постигане на тези цели.
3. Контрол, анализ и оценка на резултатите от работата.
4. Корекция на резултатите в съответствие с планираното.

Разработването на целите се извършва в низходящ ред по йерархията от висшето ръководство до следващите нива на управление. Целите на подчинения ръководител трябва да гарантират постигането на целите на неговия шеф. На този етапизисква се целеполагане Обратна връзка, тоест двустранен обмен на информация, който е необходим за тяхното хармонизиране и осигуряване на съгласуваност.

Планирането определя какво трябва да се направи, за да се постигне дадена цел. Има няколко етапа на планиране:

Определяне на задачите, които трябва да бъдат решени за постигане на целите.
- установяване на последователността на операциите, създаване на график.
- изясняване на правомощията на персонала за извършване на всеки вид дейност.
- Оценка на времевите разходи.
- Определяне на разходите за ресурси, необходими за извършване на операции чрез бюджетиране.
- коригиране на плановете за действие.

Организационна структура на предприятието

Решението за избор на организационна структура се взема от висшето ръководство на организацията. Средните и по-ниските нива на управление предоставят първоначална информация, а понякога предлагат и свои варианти за структурата на подчинените им звена. За най-добра организационна структура се счита тази, която позволява оптимално взаимодействие с външни и вътрешна средаотговарят на нуждите на организацията и най-ефективно постигат нейните цели. Стратегията на организацията винаги трябва да определя организационна структура, а не обратното.

Процесът на избор на организационна структура се състои от три стъпки:

Разделянето на организацията на разширени блокове по хоризонтала, в съответствие с извършваните дейности;
- Установяване на съотношението на правомощията на длъжностите;
- определение служебни задълженияи поверяване на изпълнението им на конкретни лица.

Видове организационни структури:

1. Функционален (класически). Такава структура включва разделянето на организацията на отделни функционални елементи, всеки от които има ясна конкретна задача и отговорности. Такава структура е типична за средни фирми или организации, които произвеждат относително ограничена гама от продукти, работят в стабилна външна среда и където стандартните управленски решения най-често са достатъчни.
2. Дивизионен. Това е разделянето на организацията на елементи и блокове по вид стоки или услуги, или по групи потребители, или по региони, където се продават стоките.
3. Бакалия. С тази структура правомощията за производство и маркетинг на всеки продукт се прехвърлят на един лидер. Тази структура е най-ефективна при разработването, развитието на производството и организирането на продажбата на нови продукти.
4. Регионален. Тази структура осигурява най-доброто разрешаване на проблемсвързани със спецификата на местното законодателство, както и с традициите, обичаите и нуждите на потребителите. Структурата е предназначена основно за промоция на стоки в отдалечени региони на страната.
5. Ориентирана към клиента структура. С тази структура всички отдели са обединени около определени групи потребители, които имат сходни или специфични нужди. Целта на подобна структура е максимално пълно задоволяване на тези нужди.
6. Дизайн. Това е временно създадена структура за решаване на конкретен проблем или за изпълнение на сложен проект.
7. Матрица. Това е структурата, произтичаща от налагането на проектната структура върху функционалната, и предполага принципа на субординация (както на функционалния ръководител, така и на ръководителя на проекта).
8. конгломерат. Това включва свързването на различни отдели и отдели, които работят функционално, но са насочени към постигане на целите на други организационни структури на конгломерата. Най-често такава структура се използва в големи национални и международни корпорации.

Важна роля играе степента на централизация на организационната структура. В централизирана организация всички управленски функции са съсредоточени във висшето ръководство. Предимството на тази структура е висока степен на контрол и координация на дейността на организацията. В децентрализирана организация някои управленски функциипрехвърля в свои клонове, отдели и др. Тази структура се използва, когато външна средахарактеризиращ се със силна конкуренция, динамични пазари и бързо променящи се технологии.

Мотивация на персонала

За още ефективна работаперсоналът в организацията трябва да бъде мотивиран.

Мотивацията е процес на подтикване на други хора да действат, за да постигнат целите на организацията.

Съвременните теории за мотивацията се разделят на две категории: съдържание и процес.

Съдържателните теории за мотивацията се основават на определението за потребност. Нуждата е чувството на човек за липса, липса на нещо. За да мотивират служителя към действие, мениджърите използват награди: външни (парични, напредък в кариерата) и вътрешни (усещане за успех). Процесни теориимотивациите се основават на елементите на психологията в човешкото поведение.

контрол

Контролът е процес на гарантиране, че фирмата постига своите цели. Контролът може да се раздели на: предварителен контрол, текущ контрол, заключителен контрол.

Като цяло контролът се състои в определяне на стандарти, измерване на постигнатите резултати, извършване на корекции, ако се постигнат резултати, които се различават от установените стандарти.

Предварителен контрол се извършва преди започване на работата на организацията. Използва се в три индустрии: в областта на човешките ресурси (набиране на персонал); материални ресурси(избор на доставчици на суровини); финансови ресурси(формиране на бюджета на фирмата).

Текущият контрол се извършва непосредствено в процеса на работа и ежедневната дейност на организацията и включва редовна проверка на подчинения персонал, както и обсъждане на възникващи проблеми. В същото време е необходима обратна връзка между отделите и висшия управленски ешелон на компанията, за да се гарантира нейното успешно функциониране.

Окончателният контрол се извършва след свършената работа. Дава информация на шефа на фирмата за повече оптимално планиранеи изпълнение на подобни задачи в бъдеще.

Ориентираното към контрола поведение на служителите дава по-ефективни резултати. Все пак трябва да има механизми за възнаграждение и наказание. В същото време трябва да се избягва прекомерният контрол, който може да раздразни служителите и персонала. Ефективният контрол трябва да бъде стратегически, да отразява общите приоритети на фирмата и да поддържа операциите на организацията. Крайната цел на контрола е не само способността да се идентифицира проблемът, но и успешно да се решат задачите, възложени на организацията. Контролът трябва да бъде навременен и гъвкав. Простотата и ефективността на контрола, както и неговата рентабилност са много важни. Наличието на система за управление на информацията в една организация спомага за повишаване на ефективността на контрола и планирането на дейността на компанията. Системата за управление на информацията трябва да съдържа информация за миналото, настоящето и бъдещето на организацията. Тази информация позволява на ръководството на компанията да взема оптимални решения.

ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ЦЕЛИТЕ. Общите корпоративни цели се формулират и установяват въз основа на общата мисия на организацията и определени ценности и цели, от които се ръководи висшето ръководство. За да допринесат наистина за успеха на една организация, целите трябва да имат редица характеристики.

Първо, целите трябва да са конкретни и измерими. Изразявайки целите си в конкретни термини, ръководството създава ясна референтна база за последващи решения и оценка на напредъка. Мениджърите от средно ниво ще имат насока за вземане на решение дали трябва да се положат повече усилия за обучение и обучение на служителите. Също така ще бъде по-лесно да се определи колко добре организацията работи за постигане на целите си.

ОРИЕНТИРАНЕ НА ЦЕЛИТЕ ВЪВ ВРЕМЕТО. Специфичният прогнозен хоризонт е друга характеристика на ефективните цели. Трябва да се уточни не само какво точно иска да постигне организацията, но и като цяло кога трябва да се постигне резултатът. Целите обикновено се поставят за дълги или кратки периоди от време. Дългосрочната цел, според Щайнер, има хоризонт на планиране от приблизително пет години, понякога по-дълъг за технологично напреднали фирми. Краткосрочната цел в повечето случаи представлява един от плановете на организацията, който трябва да бъде изпълнен в рамките на една година. Средносрочните цели имат хоризонт на планиране от една до пет години.

Дългосрочните цели обикновено са много широки. Организацията ги формулира първо. След това се разработват средносрочни и краткосрочни цели, за да се гарантират дългосрочни цели. Обикновено, колкото по-близо е хоризонтът на планиране на една цел, толкова по-тесен е нейният обхват. Например, дългосрочна цел за ефективност може да бъде формулирана като „да се увеличи цялостно представяне 25% за пет години." Съответно, ръководството ще постави средносрочни цели за подобряване на производителността от 10% за две години. То ще постави и краткосрочни цели в специфични области като разходи за инвентар, развитие на служителите, надграждане на завода, управление на подобрения , преговори със синдиката и др. Тази група цели трябва да подкрепя дългосрочните цели, с които е пряко свързана, както и други цели на организацията.

ПОСТИГАНЕ НА ЦЕЛТА. Целта трябва да е постижима – да служи за повишаване на ефективността на организацията. Поставянето на цел, която надхвърля капацитета на организацията, поради недостатъчни ресурси или поради външни фактори, може да доведе до катастрофални последици. Освен това, както твърдят професорите Джордж Щайнер и Джон Майнър, целите „представляват важни мотиви за поведението на хората в една организация“. Ако целите не са постижими, желанието на служителите за успех ще бъде блокирано и мотивацията им ще отслабне. Тъй като в ежедневието е обичайно да се свързват наградите и повишенията с постигането на целите, непостижимите цели могат да направят средствата, използвани в организацията за мотивиране на служителите, по-малко ефективни.

взаимно подкрепящи се цели. И накрая, за да бъде ефективна, множеството цели на организацията трябва да се подкрепят взаимно – т.е. действията и решенията, необходими за постигането на една цел, не трябва да пречат на постигането на други цели. Например, целта за поддържане на инвентара на ниво от 1% от продажбите не би била в състояние за повечето фирми да гарантират, че всички поръчки са изпълнени в рамките на две седмици. Невъзможността целите да се подкрепят взаимно води до конфликт между отделите на организацията, които са отговорни за постигането на поставените цели.

Трудно е да се определят области, в които ръководството трябва да си постави цели. Почти всеки автор има свой собствен списък. Професор Антони Раджа състави списъка, показан в таблицата, въз основа на интензивно проучване на съответната литература. Той също така описа как могат да бъдат изразени тези споделени цели на цялата организация. Списъкът в таблицата е за предприемаческа дейност. Предполага се, че този списък не е изчерпателен; конкретна организация може да се наложи да формулира общи цели и в други области. Признатите авторитети в областта, Щайнер и Майнер, твърдят, че "трябва да се определят цели за всяка дейност, която компанията смята за важна и чието изпълнение иска да наблюдава и измерва".

Целите ще бъдат смислена част от процеса на стратегическо управление само ако висшето ръководство ги артикулира правилно, след това ги институционализира ефективно, комуникира ги и управлява тяхното изпълнение в цялата организация. Процесът на стратегическо управление ще бъде успешен дотолкова, доколкото висшето ръководство участва във формулирането на целите и до каква степен тези цели отразяват ценностите на ръководството и реалностите на фирмата.

1. РЕНТАБИЛНОСТТА може да се изрази в различни показатели, като обем, печалби, възвръщаемост на инвестициите, изплащане на дивидент на акция, съотношение печалба/продажба и редица други. В тази област целите могат да бъдат описани с толкова конкретни и конкретни термини като „увеличаване на възвръщаемостта на инвестирания капитал до 15% след данъци в рамките на пет години“ или „увеличаване на печалбите до 6 милиона долара през следващата година“.
2. ПАЗАРИТЕ също могат да бъдат описани по различни начини, включително такива разбираеми като пазарен дял, продажби (продажби) в парично или физическо изражение, пазарна (индустриална) ниша. Като илюстрация, маркетингови цели като „увеличаване на пазарния дял до 28% в рамките на три години“, „продаване на 200 000 единици през следващата година“ или „увеличаване на продажбите търговски сектордо 85% и да намали продажбите на военния сектор до 15% през следващите две години."
3. ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ (ефективност) може да се изрази като съотношението на входа към изхода (например „увеличете броя на производствените единици до „х“ на работник за 8-часов работен ден“). Тези цели могат да бъдат изразени и като разходи за единица продукция.
4. ПРОДУКТИ, различни от показателни за обема на продажбите или рентабилността по отношение на продукт или продуктова гама, могат да бъдат показани, например, за цели като „въведете такъв и такъв продукт в нашата продуктова гама със средна стойност в рамките на две години“ или „фаза каучукови продукти до края на следващата година.
5. ФИНАНСОВИ РЕСУРСИ. Целите за тях могат да бъдат изразени по различни начини в зависимост от компанията, като капиталова структура, нови емисии обикновени акции, паричен поток, оборотен капитал, изплащане на дивиденти и период на събиране. За илюстрация, цели като „намаляване на периода на събиране до 26 дни до края на тази година“, „увеличаване на оборотния капитал до 5 милиона долара в рамките на три години“ и „намаляване на дългосрочния дълг до 8 милиона долара в рамките на три години“ пет години. "
6. СЪОРЪЖЕНИЯТА, СГРАДИТЕ И СЪОРЪЖЕНИЯТА могат да бъдат описани по отношение на квадратни футове, фиксирани цени, производствени единици и много други измервани величини. Целите могат да бъдат: „увеличаване производствен капацитетдо 15 милиона барела през следващата година."
7. ИЗСЛЕДВАНИЯТА И ИНОВАЦИИТЕ могат да бъдат изразени в долари, както и други показатели, например „разработете двигател в ценовия диапазон (посочете) с емисионен фактор по-малък от 10% в рамките на две години на цена, която не надвишава $150 000.“ .
8. ОРГАНИЗАЦИЯ - промени в структурата или дейностите - могат да бъдат изразени чрез произволен брой цели, като "разработване и внедряване на матрична организационна структура в рамките на две години" или "създаване на регионален офис в южната част на страната до края на следващата година" .
9. ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ могат да бъдат количествено определени по отношение на отсъствия, закъснения, брой оплаквания, часове професионално обучениекато например „намаляване на отсъствията от работа до под 4% до края на следващата година“ или „прилагане на 20-часова програма за обучение без откъсване от работа за 120 мениджъри по-ниско ниводо края на 1990 г. на цена, която не надвишава 200 долара на ученик."
10. СОЦИАЛНАТА ОТГОВОРНОСТ може да се изрази чрез цели в дейността на фирмата, стаж и финансов принос. Пример за това е целта: „да се наемат 120 дългосрочно безработни през следващите две години“.

Ако мисията задава общи насоки, насоки за функциониране на организацията, изразяващи смисъла на нейното съществуване, то конкретното крайно състояние, към което организацията се стреми във всеки момент от времето, се фиксира под формата на нейните цели.
цели- това е специфично състояние на индивидуалните характеристики на организацията, чието постигане е желателно за нея и към чието постигане е насочена нейната дейност.
Значението на целите за една организация не може да бъде надценено. Целите са начална точкадейности по планиране, целите са в основата на строителството организационни отношения, системата за мотивация се основава на целите, те са отправна точка в процеса на наблюдение и оценка на резултатите от работата отделни работнициотдели и организацията като цяло.
В зависимост от периода от време целите се делят на дългосрочни и краткосрочни. Разделянето на целите на тези видове се основава на периода от време, свързан с продължителността производствен цикъл. На практика краткосрочните цели обикновено се считат за постигнати в рамките на една до две години, а дългосрочните - след три до пет години.
Разделянето на целите на дългосрочни и краткосрочни е от основно значение, тъй като тези цели се различават значително по съдържание. Краткосрочните цели се характеризират с много по-голяма от дългосрочните, конкретизация и детайлизация (кой, какво и кога трябва да изпълни). Понякога, ако възникне необходимост, между дългосрочните и краткосрочните цели се поставят и междинни цели, които се наричат ​​средносрочни цели.
Важно е насока за поставяне на цели.
В зависимост от спецификата на индустрията, характера и съдържанието на мисията, всяка организация си поставя своя автоголове. Въпреки това, както показва чужда практика, има четири области, в които организациите поставят своите цели:
1) доход на организацията;
2) работа с клиенти;
3) нуждите и благосъстоянието на служителите;
4) социална отговорност.
Най-често срещаните области, за които се поставят цели в бизнес организациите, са следните:
1. В областта на доходите:
- рентабилност, отразена в показатели като маржове на печалба, доходност, печалба на акция и др.;
- позиция на пазара, описана с такива показатели като пазарен дял, обем на продажбите, пазарен дял спрямо конкурент, дял на отделните продукти в общите продажби и др.;
- производителност, материалоемкост и др.;
-финансови ресурси: капиталова структура, паричен поток в организацията, стойност оборотен капитали така нататък.;
- капацитета на организацията, броя на оборудването и др.;
-разработка, производство на продукти и надграждане на технологиите.
2. В сферата на работа с клиенти:
-работа с купувачи, изразена в такива показатели като скорост на обслужване на клиентите, брой оплаквания от клиенти и др.
3. В областта на работата със служители:
- промени в организацията и управлението, отразени в показателите,
определяне на срокове организационна промяна, и така нататък.;
- човешки ресурси, описани с помощта на показатели, които отразяват броя на отсъствията от работа, текучеството на персонала, обучението на служителите и др.
4. В областта на социалната отговорност:
- предоставяне на помощ на обществото: размерът на благотворителността, времето на
провеждане на благотворителни акции и др.
По всяко голяма организация, който има няколко различни структурни единици и няколко нива на управление, се формира йерархия от цели, която представлява декомпозиция на цели от по-високо ниво в цели от по-ниско ниво. Спецификата на йерархичното изграждане на целите в организацията се дължи на факта, че:
-целите от по-високо ниво винаги са по-широки по природа и имат по-дългосрочен времеви интервал за постигане;
Целите от по-ниско ниво действат като вид средство за постигане на цели от по-високо ниво.
Йерархията на целите играе много важна роля, тъй като установява "свързаността" на организацията и осигурява ориентацията на дейностите на всички отдели към постигане на целите на горното ниво. Ако йерархията на целите е изградена правилно, тогава всеки отдел, постигайки своите цели, дава необходимия принос за постигане на целите на организацията като цяло.
Изисквания към целта. Целите са необходими за успешното функциониране и оцеляване на една организация в дългосрочен план. Ако обаче целите са неправилни или зле дефинирани, това може да доведе до много сериозни негативни последициза организацията.
Опитът, натрупан в бизнеса при поставянето на цели, ни позволява да идентифицираме няколко ключови изисквания, на които правилно формулираните цели трябва да отговарят.
Първо, целите трябва да са постижими, но не твърде ниски.
Второ, целите трябва да бъдат гъвкави. Целите трябва да бъдат поставени така, че да оставят възможност за тяхното коригиране в съответствие с промените, които могат да настъпят в средата (нови изисквания, нови възможности за растеж и др.).
Трето, целите трябва да бъдат измерими. Ако целите са неизмерими, тогава те пораждат несъответствия, усложняват процеса на оценка на изпълнението и предизвикват конфликти.
Четвърто, целите трябва да са конкретни. Целта трябва ясно да фиксира какво трябва да се получи в резултат на дейността, в какъв срок трябва да бъде постигнато, кой трябва да го постигне. Колкото по-конкретна е целта, толкова по-лесно е да се разработи стратегия за постигането й. Пето, целите трябва да бъдат споделени. Последователността означава, че дългосрочните цели са в съответствие с мисията, а краткосрочните цели са дългосрочни цели. Целите не трябва да си противоречат.
Шесто, целите трябва да са приемливи за основните субекти на влияние, които определят дейността на организацията, и преди всичко за тези, които ще трябва да ги постигнат.