Процесът на управление на маркетинга се състои от: 1) анализ на пазарните възможности; 2) избор на целеви пазари; 3) разработване на маркетингов микс;
4) изпълнение маркетингови дейности. Всички тези етапи и тяхното съдържание са показани на фиг. 16.1. Процес на управление на маркетинга
Анализ на пазарните възможностие отправната точка на маркетинговите дейности. Ръководството трябва да знае как да идентифицира и оцени тези възможности. За това се използват системи маркетингова информацияи изследвания външна среда. Всяка възможност трябва да бъде оценена по отношение на нейното съответствие с целите и наличните ресурси на фирмата. Анализът трябва да разкрие редица привлекателни пазарни възможности от гледна точка на фирмата. Всеки ще изисква по-задълбочено проучване, преди да се спре на него като на следващия целеви пазар.
Избор на целеви пазари.За да се гарантира, че възможността е достатъчно привлекателна, фирмата ще трябва да извърши по-задълбочена оценка на настоящото и бъдещото търсене. При положителен резултат следващият етап е сегментиране на пазара за идентифициране на потребителски групи и нужди, които компанията може да задоволи най-добре. Пазарен сегмент се състои от потребители, които реагират по един и същи начин на същия набор от маркетингови стимули. Фирмата може да се фокусира върху един или повече пазарни сегменти. По отношение на всеки от тях фирмата трябва да реши каква позиция иска да заеме в този сегмент. Той трябва да изследва целевото пазарно позициониране на маркови продукти на конкуренти по отношение на характеристиките, които потребителите считат за най-важни. Освен това е необходимо да се оцени обемът на търсенето за възможни комбинации от свойства на продукта. След това е необходимо да се реши какво точно да се създаде: продукт, предназначен да задоволи потребност, която все още не е удовлетворена, или продукт, подобен на един или повече вече съществуващи продукти. В последния случай фирмата трябва да е готова да поеме конкурентен продукт, като внуши в съзнанието на потребителите идеята за разликите в нейния продукт.
Разработване на маркетинг микс. След вземане на решение за пазарно позициониране (т.е. за различна позиция на продукта на пазара и в съзнанието потенциални купувачи), фирмата се развива, за да го поддържа маркетингов микс. Маркетинговият микс е комбинация от четири компонента: продукт, цена, методи на разпространение и методи на стимулиране. Фирмата ще трябва да вземе решение за общия размер на разпределенията за основните компоненти на маркетинговия микс и в рамките на всеки от тези компоненти.
Осъществяване на маркетингови дейности. За реализиране на маркетингови дейности фирмата трябва да създаде четири системи: - маркетингова информация; – маркетингово планиране; - организация на маркетинговата служба; - маркетингов контрол.
Организация на маркетинга във фирмата 1) Концепцията за маркетингова услуга. 2) Системата на организация на маркетинговата служба. 3) Основни принципи на организация на маркетинговата служба.
Управлението на маркетинга на функционално ниво включва следното: сегментиране на пазара, избор на целеви сегменти, позициониране и препозициониране, разработване на маркетингов микс.
Сегментиране. Пазарът е разнороден - има различни групи купувачи с различна ценова еластичност на търсенето. Така, ако задачата на ръководството е да прилага политика на ценова дискриминация, е необходимо следното:
Въз основа на разглеждането на маркетинга като отворена системауправление, е дадено цялостно описание на съдържанието на управлението на маркетинга. Фокусът е върху нивата на управление на маркетинга; маркетингова система и нейните функционални връзки; управленски маркетингови решения, стратегии и параметри на маркетинговия микс; продуктово управление, мърчандайзинг, цена и промоция; маркетингови програми и технологии; маркетинг и маркетингови проучвания; контрол и наблюдение; оценка на качеството и ефективността на маркетинга; одит.
Управление на маркетинга на корпоративно нивое построен в съответствие с фиг. 2.1. Повечето важна задачаза този тип управление е изборът на стратегия в дейността на предприятието.
Ориз. 2.1. Организация на управлението на корпоративно ниво
За тази работа често се използва матрицата растеж-пазарен дял (BCG матрица), която е показана на фиг. 2.2. Тя позволява на бизнеса да класифицира всеки свой продукт. Стоките, заемащи подобна първоначална стратегическа позиция в матрицата, се комбинират в хомогенни агрегати. За тях можете да дефинирате основни модели на действие или така наречените нормативни стратегии, които се използват за насочване и стратегическо планиране, както и за разпределението на ресурсите на предприятието.
Матрицата се формира от два показателя: 1) ръст на продажбите (изчислен като индекс на ръста на продажбите за текущия и предходните периоди на планиране); 2) относителният пазарен дял, зает от фирмата (изчислен като съотношение на обема на продажбите й към общите продажби на всички конкуренти за текущия период).
В горната лява част са "звезди". Това са стоки, които заемат значителен пазарен дял, чието търсене расте бързо. Те изискват разходи, за да осигурят непрекъснат растеж и обещават да станат „дойни крави“ (т.е. генератори на печалба) в бъдеще.
Фиг.2.2. Структурата на секторите на BCG матрицата
В долния ляв сектор са стоките, т.нар "дойни крави".Те имат голям дял в бавно растящия пазар. Такива продукти са основният източник на приходи от производство и продажби, които могат да се използват за подпомагане на други продукти.
"Диви котки" (трудни деца или "въпросителни знаци"),имат малко пазарно въздействие (малък пазарен дял) в нововъзникваща индустрия (бърз растеж). Потребителската подкрепа е ниска, отличителните предимства са неясни, а продуктите на конкурентите доминират на пазара. Необходими са значителни средства за поддържане или увеличаване на пазарния дял в силно конкурентна среда. Компанията трябва да реши дали да увеличи разходите за промоция, активно да търси нови канали за дистрибуция, да подобри характеристиките на продукта или да се оттегли от пазара. Следователно в бъдеще такива продукти могат да станат „звезди“ или да изчезнат от пазара. Накрая, вв долния десен сектор са "кучета" (или "куци патици").Това са продукти с ограничени продажби (нисък пазарен дял) в зряла или западаща индустрия (бавен растеж). Въпреки доста дългото присъствие на пазара, те не успяха да привлекат достатъчен брой потребители и далеч изостават от конкурентите по отношение на продажбите. Необходимо е да се отървете от тези продукти възможно най-бързо, тъй като е изключително нерентабилно да държите „болен“ продукт на пазара. Освен това тяхното присъствие на пазара може да навреди на репутацията на предприятието. В крайна сметка чувството на неудовлетвореност на купувачите от тези стоки може да се разпространи върху други продукти на компанията и по този начин да подкопае доверието в нея.
Точното познаване на местоположението на стоките в BCG матрицата ни позволява да оценим перспективите за тяхната продажба. Стратегическото планиране се изразява в желанието на предприемача да постигне максимално сътрудничество между различните групи стоки. Възможните успехи на дейността на компанията в бъдеще се определят от избора на посоки и мащаби на преразпределение финансови ресурсиот "дойни крави" в полза на "звезди" и "диви котки". В същото време трябва да се има предвид, че „звездите“ ще се превърнат в „дойни крави“, „дивите котки“ ще преминат в категорията или на „звезди“, или на „кучета“ и т.н. След определяне на мястото на стоките в координатната система “ръст на продажбите – относителен пазарен дял” е необходимо да се избере стратегия за всяка от продуктовите групи. В практиката на пазарния маркетинг се използват три основни вида стратегии в зависимост от заемания пазарен дял и предназначението (Таблица 2.1). Таблица 2.1 Видове стратегии в зависимост от пазарния дял
Ако делът на фирмата падне под оптималното ниво, тя е изправена пред дилема: или да предприеме мерки за разширяването си, или да напусне пазара. Използването на атакуваща стратегия е препоръчително в няколко случая:
- ако пазарният дял е под необходимия минимум или поради действията на конкурентите, той рязко е намалял и не осигурява достатъчно ниво;
- въвеждане на нов продукт на пазара;
- осъществяване на разширяване на производството, чиито разходи могат да се изплатят само със значителен обем продажби;
- конкурентните фирми губят позициите си и има реална възможност да увеличат пазарния си дял при относително ниски разходи.
Практиката показва, че атакуващстратегията е изпълнена със значителни трудности в следните ситуации:
- работа на пазари с висока степен на монополизация; - освобождаването на стоки, които са слабо податливи на процеса на диференциация.
Отбранителна или задържаща стратегиявключва запазване на съществуващия пазарен дял на компанията и запазване на нейната позиция на пазара. Може да се използва:
- при задоволително положение на фирмата;
- при липса на средства за провеждане на атакуваща стратегия;
- в ситуация, в която компанията се страхува да приложи атакуваща стратегия поради възможни силни реакции от страна на конкурентите.
Отбранителната стратегия често се използва от големи фирми на познати им пазари. В същото време този тип стратегия е изпълнена с опасност. Изисква най-голямо внимание от страна на компанията, която го провежда, към проблемите на развитието. научно-техническия прогреси действия на конкурентни фирми. Компанията може да е на ръба на колапса и ще бъде принудена да напусне пазара, тъй като научно-техническото изобретение на конкурентите, незабелязано навреме, ще доведе до намаляване на производствените им разходи и ще подкопае позицията на защитаващото се предприятие. За тази стратегия е вярна поговорката: "За да останеш на място, трябва да бягаш възможно най-бързо."
Стратегия за отстъплениекато правило е принуден, а не съзнателно избран. В редица случаи за определени стоки, например, технологично остаряла фирма умишлено върви към намаляване на пазарния си дял. Тази стратегия включва:
- постепенно ограничаване на операциите (в същото време е важно да не се прекъсват връзките и бизнес контактите в бизнеса, да не се нанасят удари на бивши партньори, да се осигури заетостта на служителите на компанията);
- ликвидация на бизнеса (в този случай е важно да се предотврати изтичане на информация за предстоящо прекратяване на бизнеса).
Въпреки това, наред с неоспоримите предимства на BCG матрицата, тя има и редица сериозни недостатъци. Първо от тях ограничен брой сектори, които описват позицията на фирмата. Това води до неоправдано осредняване (или загрубяване) на показателите и доста висока степен на несигурност, многовариантно решение. По-специално, невъзможно е да се оцени точно стоките в средна позиция, което най-често се изисква на практика. Второ недостатъкът е, че позицията на фирмата се оценява само по два критерия. Други фактори (като качество на продукта, маркетингови разходи и интензивност на инвестициите) остават без внимание. трето недостатъкът е, че матрицата е трудна за използване, когато областите на дейност на фирмата не са достатъчно концентрирани и относителният пазарен дял няма голямо значение за фирмата или ако конкуренцията се осигурява не от производствените разходи, а от техническите иновации.
Маркетингови решения на корпоративно ниво.Стратегии за портфолио - ви позволяват ефективно да решавате проблеми с управлението различни областидейности на предприятието от гледна точка на мястото и ролята им за задоволяване на потребностите на пазара и осъществяване на инвестиции във всяка от областите. Стратегии за растеж - дават възможност да се отговори на въпросите в каква посока трябва да се развива компанията, за да отговори по-добре на изискванията на пазара и дали това е достатъчно собствени средстваили ще трябва да направите външни придобивания и да разнообразите дейностите си. Конкурентни стратегии - определете как можете да осигурите предприятие конкурентни предимствана пазара от гледна точка на по-голямо привличане на потенциални потребители и каква политика да изберат по отношение на конкурентите.
Маркетингови решения на функционално ниво.Стратегии за сегментиране на пазара - позволяват на компанията да избира пазарни сегменти, сегментирани по различни критерии. Стратегии за позициониране - позволяват да се намери атрактивна позиция на продуктите на компанията в избрания пазарен сегмент спрямо продуктите на конкурентите в очите на потенциалните потребители. Стратегии за маркетингов микс - формират маркетингов микс, който предоставя на предприятието решение на проблемите за увеличаване на продажбите, постигане на определен пазарен дял и формиране на положително отношение на потребителите към продуктите на предприятието в избрания сегмент, както и формиране на дългосрочни взаимно ползотворни взаимоотношения с потребители, посредници и доставчици.
Маркетингови решенияна инструментално ниво. Продуктови стратегии- гарантират, че асортиментът и качеството на стоките на компанията съответстват на полезността (стойността), която потенциалните потребители очакват от тях на целевия пазар. Ценови стратегии - ви позволяват да предадете стойността на продукта на потребителите. Стратегии за разпространение- правят възможно покриването на целевите пазари, организират за потребителите наличността на стоките на компанията "в точното време и на точното място". стратегии за промоция- представяне на продукт (услуга) по атрактивен начин целева аудиторияформа, предава на потребителите информация за полезни свойствавсички елементи на маркетинговия микс. Стратегии за изграждане на партньорства- ви позволяват да увеличите лоялността, да създадете дългосрочни взаимноизгодни отношения, да задържите стари и да привлечете нови клиенти.
всичко маркетингови задачиче компанията решава на корпоративно нивомогат да се разделят на следните групи: 1. Дефиниране на мисията на фирмата. 2.избор на ТВО 3.оценка на текущото състояние на ТВО и определяне на цели и алтернативи за развитие на ТВО 4.формиране на портфолио от продукти и пазари за ТВО.
В структурата на задачите, които трябва да се решат на корпоративно ниво, има отделно формиране на маркетингови стратегии. Стратегиите на корпоративно ниво определят начина за взаимодействие с пазара и хармонизиране на неговия потенциал. Те са насочени към разширяване и създаване на нови сфери на дейност. дейности на предприятието, за по-задълбочено проучване на нуждите на потребителите и търсене на начини за най-ефективното им задоволяване.
Ролята на корпоративната мисия (фиг.):
корпоративна мисия
визия за целта
Обща бизнес стратегия
· Стр-I функ.подразделения
1) формирането на корпоративна мисия принуждава ръководството на предприятието да преразгледа факторите, които са в основата на неговата дейност;
2) разбирането на корпоративната мисия помага да се получи широка панорама на бизнеса;
3) корпоративната мисия е от голямо значение за комуникацията както в организацията, така и извън нея.
Настроики,котка трябва да съответства на корпоративната мисия:
1) Мисията трябва да бъде изразена в сравнително прости дефиниции и във форма, която е лесна за разбиране; 2) мисията трябва да се основава на задачата за задоволяване на интересите и нуждите на потребителите; 3) трябва да има ясен отговор защо потребителите ще купи стоките на тази, а не на друга корпорация.
5. Маркетингови стратегии на предприятието на корпоративно ниво (стратегии за растеж, портфолио стратегии)
На корпоративно ниво има три групи маркетингови стратегии: портфолио, стратегии за растеж и конкурентоспособност. Всички те се формират въз основа на използването на индивидуални модели на марката x, които ви позволяват да представите дейността на предприятието и да анализирате позицията му на пазара в структурата на показателите ODA-x, har-x main. елементи като предприятието и неговия продукт, потребителят и конкурентите, действащи на пазара.
Стратегии за портфолионапр. под формата на най-ефективно съчетание на ТВО в структурата на предприятието. Портфолио-анализът представя в матрична форма резултатите от проучването на отделните области на предприятието и ви позволява да оцените възможностите за техния растеж и развитие.
Основни модели на портфолиото:
-модел за анализ на асортимента (матрица на Boston Consulting Group BKG)оценява съществуващия диапазон. Политиката на предприятието (анализът се извършва в структурата на показателите за пазарен дял и темпове на растеж на индустрията).
„Звезди” – запазване на лидерство, „дойни крави” – максимизиране на печалбата, „Трудни деца” – инвестиране и селективно развитие, „Кучета” – напускане на пазара или ниска активност;
-модел G-and-McKinseyдава възможност за цялостен анализ на позицията на предприятието на пазара, първо, в структурата на характеристиките на предприятието (индикаторът е конкурентният статус на компанията), и второ, целевата група купувачи (пазар) с която работи в момента (привлекателност на пазара). Това е модификация на модела BCG.
;
- закрепващ модел, което позволява да се определи съотношението на размера на пазара (неговия капацитет) и дела, зает от предприятието на него;
-модел на ангажираност, което дава възможност да се оцени дълбочината на проникване на конкурентни фирми на пазара (оценката се извършва в структурата на индикатор за конкурентоспособността на предприятието по отношение на неговия пазарен дял)
Потенциален лидер - висока конкурентност на предлагания продукт/услуга, но малък пазарен дял;
Днешният лидер е дисплей с висок конк голям дялпазар;
Малко известни предприятия - чието качество не отговаря на потребителите, нисък пазарен дял, малък пазарен дял;
Сериозен конкурент - предприятия, които имат висок дялпотребители на стоки/услуги, но качеството им не удовлетворява напълно потребителите, тъй като показва ниска конк-сти;
- модел купувач/продавачоценява съществуващото ценова политикаи перспективи за увеличаване / намаляване на разходите за определени видове стоки / услуги (предприятието се оценява в структурата на показателя за рентабилност на инвестициите, инвестирани в разработването на продукт / услуга и съотношението на неговата цена и качество)
Показателят за рентабилност се определя от следния преглед:
ROI (възвръщаемост на инвестициите) = доход от продажбата на продукта / инвестиция в продукта.
Тук има няколко възможни решения на проблема:
Най-добрата цена на услугата е нейната минимална цена; под средната цена, равна на средната сума или равна на сумата, която купувачът е готов да плати за нея.
Стратегии за растежпринадлежат към групата стратегии, които позволяват на предприятието или неговите отделни селскостопански предприятия да вземат правилното решение по отношение на тяхното развитие. Има 3 възможни посоки за растеж:
Органичен растеж, характеризиращ се с развитие за сметка на собствените ресурси на предприятието;
Интегриран растеж, характеризиращ се с придобиването на други бизнеси (вертикална/хоризонтална интеграция);
Диверсифициран растеж, характеризиращ се с навлизане в други сфери на дейност.
Стратегии за растеж:Матрици Ansoff, матрица за външни придобивания, нова BCG матрица.
Матрица на Ансоф. За да се идентифицират възможностите за интензивен растеж, И. Ансоф предложи да се използва удобна техника, наречена „мрежа от продуктово и пазарно развитие“.
Изборът на стратегия зависи от степента на насищане на пазара и способността на компанията постоянно да актуализира производството. Могат да се комбинират две или повече стратегии.
Външна матрица за придобиванее зависимост от 2 параметъра: област на дейност и вид стратегия, ви позволява да развиете линия на поведение на компанията за възможни придобивания. Тя ви позволява по-точно да определите мястото на предприятието в структурата на неговата производствена верига, както и да определите онези възможности за развитие на външния пазар, чрез които може да се реализира потенциалът на компанията.
Нова BCG матрицави позволява да вземате стратегически решения въз основа на два показателя: ефектът от разходите (печалбата) и ефектът от диференциацията на обема. Ефектът на цената на печалбата се основава на кривата на опита, ефектът на диференциацията на продукта се основава на факта, че продуктът трябва да претърпява постоянни промени.
Специализираната дейност се основава на силния ефект и на двата компонента (компанията печели, като увеличава производството на стандартизирани продукти и в същото време диференцира дизайна, дизайна, ергономичността, т.е. външен видпродукти).
Стратегията на концентрирана дейност отчита високия ефект на разходите (обема) с ниско ниво на ефекта от продуктовата диференциация.
В областта на фрагментираните дейности стратегията взема предвид възможността за силен ефект на диференциация (използван на началното ниво на производство, потенциално необещаващи продукти или в случай на разработване на силно диференцирани продукти.
Изходът от безнадеждна ситуация е промяната на естеството на дейността на предприятието, разработването на нови направления.
Конкурентни стратегии на корпоративно нивопреследват целта за осигуряване на конкурентно предимство на предприятието на пазара спрямо конкурентни фирми. Конкурентно предимство- това са характеристиките на пазарната дейност на предприятието, които създават определено превъзходство над конкурентите. Възможностите за постигане на конкурентоспособност се определят на базата на анализ на конкурентните сили. Моделът на конкурентните сили, предложен от М. Портър, позволява на предприятията да познават и умело да използват някои от правилата на конкуренцията.
Конкуренцията между съществуващите компании е насочена към постигане на по-изгодна позиция на пазара. Необходимо е да се вземат предвид традиционните действия на конкурентите (промени в рекламата, асортимента, опаковката). Необходимо е също така да се предвидят възможни промени в интензивността на конкуренцията, свързани с новата ситуация на пазара, активните действия на конкурентите (желанието да станат лидер).
Конкурентното предимство на едно предприятие може да се постигне по три основни начина.
Продуктовото лидерство се основаваотносно политиката на продуктова диференциация. Фокусът е върхуподобряване на стоките, като им се придаде по-голяма потребителска полезност, т.е. всички параметри, които са включени в параметъра конц-сти на фирмата . Основен мишена- това е повишаване на стойността на даден продукт за потребителите, което е придружено от факта, че той е готов да плати по-висока цена за продукта, от който се нуждае.
Комбинацията от висока цена и висока цена създава "пазарна сила" на продукта. Той защитава компанията от конкуренти, осигурява стабилността на пазарната позиция. Маркетингово предизвикателствов същото време се състои в постоянно наблюдение на потребителските предпочитания, контролиране на тяхната „стойност“, както и продължителността на живота на диференциалния елемент, съответстващ на тази стойност.
Ценово лидерствооб-ся въз основа на способността на предприятието да намали себестойността на продукцията. Проспектът играе доминираща роля. Специално вниманиесе фокусира върху стабилността на инвестициите, продуктовите стандарти, управлението на разходите, контрола на разходите и др. Лидерство в нишасвързано с фокусиране на продуктово или ценово предимство върху тесен пазарен сегмент.
Възможните стратегии за постигане и поддържане на конкурентно предимство на предприятието на пазара са представени в матрицата на конкурентните предимства. Компанията ще определи това за всяка бъдеща МВЕ.
6.. Анализ на текущото състояние на МВЕЦ. Стратегически бизнес единици. Интегрирано използване на маркетингови модели ( конкурентни стратегии.).
на корпоративно ниво:-анализ на предприятието; оценка на причините за ниската (високата) ефективност на труда; формулиране на стратегически цели и алтернативи на фирмата;
Има три групи бранд стратегии на корпоративно ниво: портфолио стратегии; стратегии за растеж; конкурентни стратегии.
Стратегическа бизнес единица (SHE)е независимо подразделение на предприятието, което отговаря за отделна продуктова гама, фокусирана върху конкретен пазар, с мениджър, надарен с пълна отговорност за интегрирането на всички функции в стратегия.
Всяка ТЯ имаспецифичен целеви пазар; определена асортиментна група продукти; контрол върху техните ресурси; собствена стратегия; ясно определени конкуренти на пазара; ясно отличително предимство на продукта спрямо основните му конкуренти.
 |
|||||||
|
|||||||
Маркетинговата цел на всяко SCHEтрябва да има фокус върху потребителите и разработването на такава маркетингова програма, която да насърчава потребителите да купуват услугата на това конкретно предприятие, а не на неговите конкуренти. Общоприето е, че CXE маркетингът е съвкупност от 5 основни подсистеми, последователно свързани помежду си:
I-> SVP-> KM-> O-.> K
Където I е проучване на пазара на стоки и услуги; SVP - сегментиране, селекция, позициониране; CM - маркетингов комплекс (набор от основни компоненти: продукт, цена, методи за разпространение на стоки и услуги, методи за промоция); O - осигуряване; K - контрол (получаване обратна връзка, оценка на резултатите, преразглеждане и подобряване на стратегията на SVP и тактиката на CM).
Основата на стратегическото планиране на дейността на компанията е стратегическият маркетинг. Тя може да бъде представена като следната последователност от действия:
Дефиниране на стратегически икономически единици (ССИ);
Поставяне на маркетингови цели;
Цялостен анализ на ситуацията за SHE (анализ на маркетинговата среда, an-z дейности на предприятието);
Разработване на стратегически маркетингов план;
Разработване на маркетингови тактики.
Структурен модел за анализ на текущата позиция (ATP) на предприятието на пазара на стоки и услуги:
ATP \u003d (K, P, E, PPR, D, ROI / ROS) (1)
K - конкурентоспособност на PRN (направление продукт-пазар); P - привлекателността на PRN; E - капацитет на пазара; PPR - перспективи за растеж на пазара; D - пазарен дял; ROI / ROS - възвръщаемост на инвестициите / възвръщаемост на продажбите.
В структурата на маркетинговите модели могат да се разграничат следните две групи ATP модели:
Модели от първо ниво (ATP I), които се използват за изчисляване на отделни показатели (конк-сти показател, пазарен капацитет, пазарна привлекателност и др.);
Модели от второ ниво (ATP II), които ви позволяват да провеждате цялостна оценкапо няколко показателя (по отношение на пазарна привлекателност и продуктова конкурентност, пазарен капацитет и пазарен дял, заеман от фирмата и др.).
Моделите ATP I не са универсални за всички области на дейност. Включването на един или друг модел в комплекса за анализ зависи от това кой от методите за изчисляване на отделните показатели, включени в комплексните модели на ATP II, е по-ефективен, като се вземат предвид спецификите на провеждания МИ.
Моделите на ATP II са универсални за всички сфери на дейност.
ATP включва следните стъпки:
1 стъпка.Използвайте матрицата G-and-McKinsey. За всички видове SHP се изчисляват показатели за конк-сти и привличане. Те ви позволяват да определите:
Конкурентоспособна ли е тази или онази МВЕ;
Според кои позиции на показателя conk-sti предприятието губи от основните конкуренти.
2 стъпка.Използва се матрицата "Армировка". За всички видове PRN се изчисляват показатели за капацитет (или пазарен потенциал) и пазарни дялове. Тя ви позволява визуално да оцените (в рубли) капацитета на пазара и да го съпоставите с възможностите собствено производствои перспективи за увеличаване на обема на продажбите чрез сравняване на размера на пазара и пазарните дялове, заемани от конкурентни предприятия.
3 стъпка. Използва се моделът „Ангажираност“, който определя ангажираността на купувачите на предприятията и произвежданите от тях стоки и услуги под формата на съпоставка на индекса на конкурентност на фирмата с нейния пазарен дял.
Стъпка 4. Използва BCG матрицата. Тя ви позволява да свържете темпа на растеж на индустрията или продажбите на стоки / услуги с пазарния дял, зает от предприятието. В същото време зоната на нисък темп на растеж се разбира като темп на растеж на индустрията под 1. Чрез изграждането на BCG модела получихме представа за позицията на асортимента, произвеждан от предприятието, за да формираме предварителни изводи кои селскостопански предприятия са перспективни и кои не по отношение на темповете на растеж на пазара и техния дял в общия обем на продажбите.
Стъпка 5. Използва матрицата "Купувач / Продавач", която позволява не само да се определи нивото на рентабилност, но и да се свърже с оценката на потребителите на такъв важен показател като съотношението "цена / качество" на продажбата на стоки / услуги. , показва възможността за увеличение на цените в случай на ниска рентабилност на селскостопанските предприятия, като в същото време съотношението цена / качество не се влошава.
Стъпка 6Изграждане на модела: матрица от комбинации от субективна оценка от лицето, вземащо решение за SHP и резултатите от оценката на SHP с помощта на набор от модели. Тази стъпка ви позволява да съпоставите обективните и субективните оценки на SHP.
7. Управление на маркетинга на функционално ниво. Стратегически маркетинг: общи разпоредби
На функционално ниворазработват се маркетингови стратегии, които позволяват на компанията да избере целеви пазари и да разработи набор от маркетингови усилия за тях. Задачата на стратегическия маркетинг включва сегментиране на пазара, което включва избор на целеви пазари за стоките / услугите на предприятието, избор на подходящи пазарни сегменти и позициониране на стоки и услуги в избрани пазарни сегменти. За това маркетингова услугапредприятията трябва да определят основните принципи за идентифициране на целевите пазарни сегменти, с помощта на които се описват целевите сегменти, формират се основните характеристики на стоките / услугите, произтичащи от изискванията и избраните целеви пазарни сегменти. Последните формират основата за позициониране на стоките/услугите на компанията в определен пазарен сегмент.
Трябва да се отбележи, че изходната информация за решаване на задачата на стратегическия маркетинг са резултатите, получени при решаването на първите три групи проблеми на алгоритъма (корпоративно ниво - мисия, цели, задачи; функционално ниво - стратегически маркетинг; инструментално ниво). ниво - тактическо ниво). Сегментирането на пазара, позиционирането на продукти / услуги се извършва въз основа на стратегическите цели, които компанията е формулирала за себе си.
8. Управление на маркетинга на функционално ниво. Покупателно поведение и модели на представянето му. Сегментиране на пазара, модели на сегментиране
Сегментиране на пазара- това е разделяне на пазара на части от групи купувачи по различни критерии (характеристики на потребителите, мотиви за покупка, канали за разпространение, форми на продажба, география на пазара, конкуренти и др.). Сегментите се различават един от друг по естеството на потребителското търсене и по реакцията си на маркетинговите усилия на предприятието.
Необходимостта от сегментиране се определя от пазарния натиск (напр. растеж - усложняване на моделите на сегментиране, напр. рецесия - срив на сегменти, тъй като потребителите преминават към по-ниско ниво на задоволяване на своите нужди).
Методи за сегментиране на пазара:
1) Метод на сегментиране на ползитевъз основа на модела на поведение на потребителите. Предвижда се преминаване поред 3 етапа:
1.определяне на ползите, които интересуват потребителите и оценка на тяхната важност;
2.определяне на различията в начина на живот, групиране на потребителите според тези оценки;
3. Определяне дали сегментите на ползите съдържат различни възприятия за продукта и конкурентните марки.
Фокусът е върху ползите, които потребителят търси от продукта, те определят възприятието и оценката на алтернативите.
2) Метод за построяване на сегментационна мрежаизползвани на ниво макросегментиране за идентифициране на основните пазари. Разглежда се комбинация от променливи, характеризиращи функциите на потребителите и технологиите. Въз основа на анализа на значимостта се идентифицират основните сегменти, които дават най-висок процент предпочитания.
3) Метод на многовариантна класификация. Същността се състои в едновременната многомерна (автоматична) класификация на признаците на поведение на потребителите. Тя се основава на предположения: хората, които си приличат по различни начини (демографски, социално-ек-х, психографски), се обединяват в един тип хора. Степента на сходство при хора, принадлежащи към един и същи тип, трябва да бъде по-висока от степента на сходство при хора, принадлежащи към различни типове.
4) Метод на групиране сСъстои се в последователно разделяне на съвкупността от обекти на групи според най-значимите характеристики. В този случай една от характеристиките се откроява като гръбнак. Формират се подгрупи, в които значимостта на този признак е много по-висока, отколкото в цялата съвкупност от потенциални потребители. този продукт.
5) Метод на функционалните картивключва "двойно" сегментиране: по продукти и по потребители. Такива карти могат да бъдат еднофакторни и многофакторни.
За какъв сегмент е предназначен този продукт и какви са неговите функции. параметрите отговарят на нуждите на потребителите.
Основата за избор на всеки сегментпазарът е неговата привлекателност. Пазарният сегмент трябва да бъде хомогенен по отношение на отговора на маркетинговите усилия.
Изисквания към сегмента:-капацитет; -наличност; -устойчивост; -рентабилност; -съвместимост; -ефективност; -сигурност.
Оценката на привлекателността на сегмента е резултат от определяне на привлекателността на пазара, кон-СТИ на продукта, както и други показатели в структурата на моделите.
Сегментът трябва да бъде обемен и измерим, тъй като е необходимо да се определи неговият реален капацитет и потенциал за растеж.
Наличност, като характеристика на възможността за изграждане на адекватна търговска мрежа, използвайки инструменти за насърчаване и стимулиране на продажбите, е един от най-важните параметри при оценката на избора на сегмент.
Степен устойчивостГрупата се определя чрез времето и формата на своето съществуване във форма, съответстваща на отличителните черти на сегментацията.
Рентабилностоценени чрез нормата на възвръщаемост, ROI и др.
Важна характеристика явл. съвместимостсегмент с пазари, заети в момента от конкуренти, как те ще отговорят на усилията на нашата компания за популяризиране на продукта.
Ефективност- как всички структури на предприятието готовност за работа в избрания сегмент, дали потенциалът ще бъде реализиран напълно.
Правилното изчисляване на следните 2 показателя най-често позволява на предприятието да избере сегмент:
-потенциално търсене- максимално възможният размер на търсенето, което може да бъде представено на потребителите (необходимо е да се измери: размера на потенциалната група, потенциалния брой продажби в натурални единици и в стойностно изражение);
-реално търсене- сумата на действителната продажба на стоки за определен период, изразена в натурални стойности.
моделът стимул-отговор показва как маркетинговите и екологичните стимули проникват в съзнанието на купувачите и предизвикват специфична реакция към покупка.
Задачата на търговците е да идентифицират връзката между маркетинговите стимули и реакцията на купувачите към тях. (как характеристиките на купувача влияят върху покупките? как купувачите вземат решения за покупка?).
Техните покупки се влияят от културни, социални, лични и психологически фактори. Повечето фактори са извън контрола на участниците на пазара. Котлър предложи подробно модел на принципите на сегментиране на пазара на крайния потребител.
Принципи на сегментиране:
Географски - регион, област, град, плътност, климат;
Демографски – възраст, пол, размер на семейството, етапи от жизнения цикъл на семейството, ниво на доходите;
Психографски - социална класа, начин на живот, личен тип.
Поведенчески - стил на придобиване, статус на купувач, желани ползи, степен на възприемане, отношение.
Географски принцип:предприятието избира: или да концентрира дейността си върху един или няколко географски сегмента, или да действа едновременно във всички сегменти, без да обръща внимание на разликите в нуждите и изискванията на клиентите, дължащи се на тяхното географско местоположение.
Демографски принципиперсонален ред: с възрастта настъпват промени в асортимента и номенклатурата на закупуваните стоки и услуги. Необходимо е да се определят целевите характеристики на семейството и да се разработят продукти, съответстващи на интересите и целеви маркетингови планове.
Психографски принцип: видът на професията на лицето влияе върху естеството на закупените стоки. Участниците на пазара са склонни да идентифицират професионални групи, чиито членове проявяват повишен интерес към неговите стоки и услуги.
Мотив (мотивация)- потребност, станала толкова неотложна, че принуждава човек да търси начини да я задоволи.
Дългосрочно и устойчиво развитиеКомпанията се основава на система за стратегическо управление, чийто основен елемент е корпоративната стратегия. В зависимост от нивото на управление в диверсифицирана (диверсифицирана) компания има три нива на стратегии (фиг. 2.1):
- Корпоративна стратегия;
- бизнес стратегия (бизнес);
- функционална стратегия.
Ориз. 2.1.
Корпоративна (портфолио) стратегия -това е стратегия, която характеризира общата посока на растеж на компанията, развитието на нейните производствени и маркетингови дейности. Стратегическите решения на това ниво са най-сложни, тъй като се отнасят за компанията като цяло. Именно на това ниво се определя и съгласува продуктовата стратегия. Като част от корпоративната стратегия се определя изборът на бизнес единици (стратегически бизнес единици), в които да се насочат инвестициите; решават се въпроси за диверсификация на производството с цел намаляване на икономическия риск и получаване на синергичен ефект; промени в структурата на дружеството; сливания, придобивания, влизане в интеграционни структури и др. Например фирма IBMпредлага и двете софтуер, и сървъри, тъй като всяко направление е стратегически значимо за компанията, са формирани съответните стратегически бизнес единици, а целта на корпоративната стратегия е да осигури дългосрочно координирано съвместни дейностипо тези линии.
Стратегии за бизнес линияили бизнес стратегииса разработени за всяка отделна бизнес единица на компанията, като се вземе предвид корпоративната стратегия и са насочени към осигуряване на дългосрочни конкурентни предимства. Тези стратегии определят как компанията ще се конкурира в конкретни стоковите пазари, на кого точно и на какви цени ще продава продукти, как ще ги рекламира, как ще постигне победа в състезаниеи т.н. В недиверсифицирана компания (с един продукт) корпоративната стратегия е същата като бизнес стратегията.
Осигурете прилагането на корпоративни и бизнес стратегии функционални стратегии -стратегии за развитие на функционалните подразделения на компанията. На практика в бизнес звената на фирмата функционални подразделениячесто се дублират, например всяка бизнес единица може да има свой собствен търговски отдел, чиято стратегия може да се различава значително от другите. Общите функционални стратегии осигуряват значително повишаване на ефективността на бизнес процесите на компанията поради синергичен ефект. Решение за Общи изискванияна такива стратегии се приема на корпоративно ниво на управление на компанията.
Стратегия за научноизследователска и развойна дейностопределя насоките за развитие на научноизследователската и развойната дейност на дружеството в съответствие с корпоративната стратегия и насоките за развитие на бизнес звената; производствена стратегиявключва обещаващи области на развитие производствени процесии технологии; финансова стратегия формира основните принципи на финансовия мениджмънт: източници на печалба и направления на инвестициите. HR стратегиявключва списък с необходимите компетенции на служителите, принципите за наемане, обучение и повишаване на квалификацията, както и възнаграждения и стимули. Има и други функционални стратегии.
Маркетингова стратегия - набор от основни маркетингови решения, насочени към постигане на общата цел на компанията и базирани на оценка на пазарната ситуация и възможностите на компанията, както и други фактори и сили заобикаляща средамаркетинг. Елементите на стратегията са:
- дългосрочни маркетингови цели (планове, програми), които определят дейността на организацията за в бъдеще (стратегически цели);
- маркетингови технологии, с помощта на които се реализира постигането на стратегически цели;
- ресурси, които ще бъдат използвани за постигане на стратегически цели;
- система за управление на маркетинга, която осигурява постигането на стратегическите цели.
Маркетинговата стратегия определя целеви потребители (въз основа на сегментирането на пазара) и конкурентни предимства на компанията(вижте параграф 2.3.) на пазара (въз основа на конкурентен анализ), като се вземе предвид кое маркетингов микс,което го детайлизира в посоки стокова, ценова, маркетингова и комуникационна политика(виж гл. 3).
Като част от маркетингова стратегияпрограмите се разработват и прилагат управление на марката.Създаването на марка се основава на резултатите от сегментирането на пазара, определяне на предпочитанията на целевите потребители и продуктово позициониране,тези. формиране на своето специално място в съзнанието на потребителя на фона на конкурентни оферти.
Маркетинговата стратегия трябва да бъде насочена към оптимално използване на възможностите на компанията и предотвратяване на управленски грешки, които могат да доведат до намаляване на ефективността на нейните дейности. В рамките на стратегията се извършва последователно активно влияние върху пазара, неговото формиране, завоюване на позиции, насочени към компанията на него.
Етапът на разработване на стратегия включва не само дефиниране на политика, но и разработване на мерки и дейности, както и методи за постигане на целите. Маркетинговите стратегии се разработват за няколко години напред, конкретизират се в проекти, програми, практически действия и се реализират в процеса на тяхното изпълнение.
Обикновено една организация избира стратегия от няколко настроики. В същото време тя може да се сблъска с достатъчно голям брой алтернативни стратегии, които съответстват на стратегическите цели на организацията. Така че, в случай на фокус на компанията върху развитието на клиентите, се използват стратегии, ориентирани към клиента (вижте параграф 2.1.), В ситуация, в която компанията укрепва своята конкурентна позиция, се използват стратегии за осигуряване на конкурентно предимство (вижте параграф 2.3.) , нивото на пазарна конкурентоспособност и силата на конкурентите определят избора на стратегия за конкурентно поведение, докато компаниите трябва да се грижат за своето развитие чрез прилагане на стратегии за развитие във вътрешния или международните пазари(виж параграф 2.4).
Както беше отбелязано в глава 1, маркетингът все повече навлиза в системата за управление и става ядрото на стратегическото управление(фиг. 2.2). Това се дължи на факта, че именно маркетингът обръща внимание на ключовия фактор за успех на компанията – нейните потребители,като по този начин създава външно конкурентно предимство.
Изборът на целевата група потребители е от ключово значение за разработването на маркетингова стратегия: стратегия, която се прилага успешно на един пазар, може да бъде категорично неприемлива за друг тип потребители. Процесът на сегментиране предшества всеки стратегически развитиякомпании.
Пазарен сегмент -хомогенен набор от потребители, които реагират по един и същ начин на продукт и маркетингови дейности.
Сегментиране (сегментиране) -процесът на разделяне на пазара на групи потребители според предварително определени критерии ви позволява да концентрирате средствата в най-ефективната посока (най-атрактивния сегмент).
Сегментирането на пазара по правило е задължителен елемент на стратегическия маркетинг. Маркетингово проучванетърсенето има крайна целнейното целенасочено регулиране и то ще бъде ефективно, ако е диференцирано по различни групи потребители. Ролята на сегментирането в стратегическия маркетинг се цитира от известни търговци.
„Ако фирмата не успее да сегментира пазара, пазарът ще сегментира фирмата“ (Питър Дойл). „Ако не мислите на сегменти, значи изобщо не мислите“ (Теодор Левит).
Пример 2.1
В края на 1970г компания Canonводи търсенето на нови пазари за устройства за електрографско индиректно копиране.
След като проучиха размера на офисите на различни японски фирми, ръководството на компанията реши да се обърне към непокрити преди това (включително от фирмата ксерокс)сегмент. Малките офиси станаха този сегмент: фотокопирните машини биха били полезни в тяхната работа, но не и високоскоростните устройства, които пазарът предлага. IN Салопбяха сигурни, че ще използват евтини икономични устройства в голямо търсене. Компанията разработи бизнес концепцията за "персонален работен плот" копирна машина, което може не само да постави началото на нов пазар, но и да служи за децентрализация на процеса на копиране в големите офиси. Тази най-малка и лека копирна машина в света - един наистина революционен продукт - лесно създаде нов пазар.
Целеви сегмент (пазар)- сегмент, избран в резултат на проучване на пазарите за конкретен продукт или услуга, характеризиращ се с минимални маркетингови разходи и осигуряващ на компанията основен дял от резултата от нейната дейност (печалба или други критерии с цел постигане на продукт или услуга на пазара).
макросегментация -това е разделянето на пазара на части в зависимост от вида на задоволената потребност (определяне на обхвата на дейност, избор на основния пазар).
Микросегментация -това е разпределението на целеви сегмент(и) в рамките на избрания основен пазар.
Цели на сегментиранеса:
- търсене на пазара на онези купувачи, чието търсене компанията може да задоволи днес и в дългосрочен план;
- определяне на незаета пазарна зона (където няма конкуренция или тя е слаба);
- определяне на пазарна зона, където нормата на възвръщаемост е над средната.
- концентрация на усилията само върху онези купувачи, чиито нужди компанията може да задоволи по-добре от останалите.
- определяне на зоната на активна реакция на потребителите към маркетингови действия;
- изключване на тези купувачи, чието търсене може да бъде по-добре задоволено от конкурентите.
Сегментирането се извършва най-често от големи и средни фирми. Малките компании са склонни да се фокусират върху пазарна ниша -по-тесен сегмент от пазара (сегмент в сегмент), където уникалността (оригиналността) на продукт или форма на услуга позволява на компанията да бъде конкурентоспособна. По правило това са области, които предлагат перспективи за растеж на самата компания или са необещаващи по отношение на капацитета за големи компании. Нишата се нарича вертикален,ако продуктът (продуктовата група) задоволява нуждите различни групинаселение; хоризонтално -ако се използват различни стоки (услуги).
Критериите за коректност на сегментирането се считат за:
- измеримост на сегмента (способност за измерване на характеристики и граници);
- достъпност на сегмента (възможност за използване на съществуващия канал за дистрибуция и методи за промоция на продукта, приемливи за компанията);
- рентабилност на сегмента (голям капацитет на сегмента в дългосрочен план).
След сегментирането е необходимо да се оцени, от една страна, колко привлекателни са получените сегменти за компанията, а от друга страна, дали компанията, въз основа на собствените си основни компетенции (вижте раздел 2.3), може да създаде конкурентоспособна оферта за различни сегменти.
Пример 2.2
Креативното сегментиране може да бъде от значително конкурентно предимство, тъй като позволява на компанията да се съсредоточи, поне временно, върху част от пазара, където няма конкуренция. Френска компания папасъздаде марка плодове и млечни продукти „Растишка“, за първи път насочена към деца от предучилищна и по-малка възраст. училищна възраст. Въпреки факта, че на руски пазаркисело мляко в началото на XXI век. имаше много състезатели, в детския сегмент "Растишка" първоначално никой не се противопостави. И днес тази марка в този сегмент е лидер.
За успешно постигане на стратегически цели Купувачът трябва да бъде интегриран в центъра на процеса на планиране на организацията.Този проблем се решава с помощта на набор от мерки стратегически маркетинг,чиято крайна цел е да се развива фокусирана върху клиента маркетингова стратегия,подпомагане изпълнението на корпоративната стратегия. По този начин маркетинговата стратегия може да се разглежда не само като функционална стратегия, но и като най-важната част от бизнес стратегия.
Ориентация на клиента -Това е способността на една организация да генерира допълнителна стойност чрез дълбоко разбиране и ефективно задоволяване на нуждите на клиентите.
Трябва да се има предвид, че терминът "клиент"по-широк от „потребител“, а също така включва членове на бизнес общността: партньори, дистрибутори.
Стратегия, ориентирана към клиента, се разработва въз основа на текущата пазарна ситуация и пазарни тенденции, като нейното прилагане прониква в различни бизнес процеси. Особено внимание се обръща на процесите на управление на взаимоотношенията с клиентите: формиране на поръчки, изпълнение маркетингови програми; интерактивно взаимодействие с клиента, следпродажбено обслужване и др. Оперативните процеси, които осигуряват навременна доставка на продуктите и необходимите разходи, иновативни (разработване на нови и модернизиране на съществуващи продукти) и други процеси в крайна сметка са насочени към задоволяване на нуждите на клиентите. По този начин практическото прилагане на ориентиран към клиента бизнес модел има характер на глобални промени в компанията, засягащи всички основни бизнес процеси,а не само бизнес процеси, отговорни за взаимодействието с клиентите – продажби, маркетинг, следпродажбено обслужване.
Външен вид концепции за управление на взаимоотношенията с клиентитестана, но по същество реакция на бизнеса на все по-сложните изисквания на клиентите, които стават все по-претенциозни. Сега не е достатъчно да продадете продукт или услуга на клиент, те трябва да бъдат продадени правилно: представени, показващи информираност за предпочитанията, вкусовете, възможностите на клиента, опаковане на продукта или услугата по подходящ начин. Клиентът е персонализиран, формите и методите на работа с него стават основата на корпоративния бизнес модел на компанията. Формира се идеологията за ориентиране към клиента на цялата компания. Концепцията за управление на взаимоотношенията с клиенти е предназначена преди всичко да повиши лоялността на целевите клиенти на компанията (фиг. 2.2).
Ориентираността към клиента става особено полезна, когато високо нивоконкуренция, защото ако пазарът е наситен със стоки, разходите за привличане на нов клиент значително надвишават разходите за задържане на съществуващ.
Ориз. 2.2.
Прилагането на ориентирана към клиента стратегия обикновено е свързано с промяна Корпоративна култураи въвеждането на специализирани информационни (CRM) системи. Той разглежда продажбите не като единичен акт, извършен от конкретен продавач с конкретен купувач, а като непрекъснат процес на комуникация, в който всички участват член на компанията, като изкуство и наука за това как служителите използват информацията за клиентите, за да спечелят лоялност и стойност на клиентите. Целта е да се изградят лични отношения с клиента, независимо каква позиция заема служителят, в кой отдел работи, къде се намира офиса.
Имаше концепция жизнен цикълклиент,включително етапи от първия контакт и привличане на вниманието му към продукта (услугата) и завършвайки с поддържане на лоялност.
Жизнен цикъл на клиентае периодът от време от момента на запознанството потенциален клиентс компанията и нейните стоки, докато клиентът откаже по-нататъшно взаимодействие.
Етапите от жизнения цикъл на клиента, представени на фиг. 2.3 се характеризират с промяна във времето
Ориз. 2.3.
промяна на поведението на клиента по отношение на компанията. Клиентите влизат в отношения с дадена компания и с течение на времето решават дали да продължат тези отношения или да ги прекратят. Във всеки момент от жизнения цикъл клиентът е повече или по-малко вероятно да продължи връзката с компанията.
Натрупването на информация за взаимодействията с клиенти ви позволява да предвидите поведението му през целия жизнен цикъл и да постигнете максимална възвръщаемост на маркетинговите дейности, като достигнете до онези клиенти, които е най-вероятно да купуват, опитвайки се да задържите клиенти, чийто интерес избледнява, и не харчите пари за клиенти отвън, при които вероятността за покупки е малка.
Всяка организация трябва първо да отговори на пет основни въпроса.
- 1. Кой е моят клиент (неговото отношение, възприятие, поведение, нужди)?
- 2. Къде, на кое място клиентът се свързва с организацията?
- 3. Предложението на организацията по-привлекателно ли е от предложението на конкурентите и защо?
- 4. Колко ефективна е връзката с клиента?
- 5. Кога и защо приключва тази връзка?
- 6. Какво струва на една организация придобиването или загубата на такива взаимоотношения?
В условия модерен пазаракцентът в отношенията между клиента и компанията се измества: ако по-рано клиентът е добивал представа за компанията въз основа на нейния продукт, сега той изгражда отношението си към компанията като цяло - като партньор, с когото взаимодейства чрез различни канали - от телефонно обажданедо интернет и лично посещение. В същото време потребителските изисквания станаха много по-диференцирани и персонализирани форми на взаимодействие.
„Пирамидата“ на клиентските ценности също се промени. Типична стратегия за производител в индустриална икономика е насочена към удовлетвореността на клиентите и е изградена на базата на следното "пирамиди" от мотиви:
- наличност на продукта (фирмата има това, което искам);
- стойност (цената отговаря на очакванията ми);
- удобство (продуктът е лесен за получаване и използване);
- доверие (сигурен съм, че продуктът е надежден и с високо качество). В ерата на електронната, "нова" икономика най-висшата цел е лоялността, и то взаимната лоялност - не само клиентът е лоялен към компанията, но и компанията е лоялна към клиента.
лоялност-това е желанието на клиента и компанията да поддържат дългосрочни бизнес отношения.
Един от показателите за лоялност на клиентите - потребителите са многократни покупки. Например проучване, проведено от компанията Dellпоказаха, че мотивите, довели до повторна покупка през техния онлайн магазин, са подредени в следния ред:
- качество на обслужване;
- доставка на поръчката навреме;
- възможност за доставка до всяко място;
- лекота на поръчка;
- широка гама от продукти на компанията;
- достъп до пълна информация за всички продукти;
- удобна системанавигация на сайта;
- цена.
Лоялността на клиентите се основава на висока степен на удовлетвореност на клиентите. Доволните клиенти, които са били лоялни към една обслужваща компания в продължение на много години, обикновено са по-печеливши от новите: компанията минимизира разходите, свързани с привличането им, доволните клиенти препоръчват компанията на своите приятели и познати и са по-малко чувствителни към цената.
Например П. Дойл дава следните данни, че Лоялните клиенти са най-ценният актив на компанията.
- 1. Ако през първата година потребителят донесе на предприятието печалба от 1 хил. щатски долара, след 10 години сумата ще се увеличи 50 пъти. Това е така, защото лоялните клиенти купуват повече от продуктите на компанията, по-малко са чувствителни към увеличенията на цените и водят други клиенти със себе си.
- 2. Привличането на нови клиенти е скъпо. Привличането на нов клиент ще струва на фирмата 3-5 пъти повече от задържането на съществуващ. Разходи, свързани с провеждането маркетингово проучване, организиране на реклама, продажби и преговори с потенциални купувачи.
- 3. Увеличава се броят на редовните потребители. Ежегодно средна компаниягуби 10% от клиентите си. Ако цифрата се намали наполовина, печалбата ще се увеличи с 85%.
- 4. "Много доволни" клиенти се връщат във фирмата. Те са 6 пъти по-склонни да използват фирмата отново, отколкото "просто щастливите" клиенти. Освен това те ще разкажат на приятелите си за компанията.
- 5. Недоволните потребители определено ще предупредят своите приятели и познати за тъжното преживяване. Средно един такъв клиент ще предупреди поне 14 души, така че загубата на един клиент е изпълнена със загуба от 10 000 долара през жизнения цикъл на купувача, а общата загуба може да бъде 14 пъти по-голяма.
- 6. Най-недоволните потребители не изразяват оплакванията си. Ще споделят недоволството си с познати и приятели, 4% от тях ще подадат жалба срещу фирмата. На всеки клиент, който се оплаква от фирмата, има още 26, които са имали проблеми с фирмата и 6, които са имали сериозни проблеми при контакт с фирмата.
- 7. Задоволителният отговор на искове само повишава лоялността на потребителите. В този случай купувачът, който е подал жалба, като правило, по-късно показва по-лоялно отношение към компанията от тези, които не са имали никакви затруднения.
- 8. Лошото качество на стоките не е най-важният фактор за отказ от услугите на фирмата. Само 14% от потребителите напускат компанията по тази причина, 2/3 - поради безразличното или неприемливо отношение към тях от страна на търговския персонал.
Така инвестицията в работата със съществуващи клиенти пряко определя ефективността и устойчивостта на бизнеса.
Сам Уолтън, основател на най-голямата организация в света на дребно, обикаляйки всичките му магазини всяка година, напомни на всички, от касиерите до мениджърите, че „единственият човек, който може да ни уволни, е купувачът“. Той беше убеден, че потребителите са тези, които определят кои организации ще процъфтяват и кои ще се провалят. Уолтън виждаше силата на потребителите като истински пазарен феномен - когато правят избора си на пазара, купувачите гласуват за "кандидати", за които смятат, че трябва да оцелеят на свръхконкурентен пазар на дребно.
По този начин концепцията за управление на взаимоотношенията с клиентите, която е една от основите на стратегическия маркетинг, по същество става корпоративна идеология,върху които се гради бизнесът на компанията и се разработва стратегия за развитие. Тази идеология прониква във всички основни бизнес процеси на компанията, от производството и разработката до продажбите и следпродажбеното обслужване. Корпоративната идеология се базира на Мисията на компанията, определяне на основната цел на предприятието, свързана преди всичко с факта, че компанията е готова да предложи на своите клиенти. Следователно развитието на мисията трябва да се основава и на маркетингови принципи.
Всички основни корпоративни служби и подразделения участват (пряко или косвено) в прилагането на корпоративната идеология. Управлението на взаимоотношенията с клиенти не е функция на едно отделно звено, тази функция става част от корпоративната култура на компанията, оказвайки влияние върху организационната структура на компанията, поведението на служителите вътре и извън нея, както и външната комуникационна система на компанията.
Следователно, в лицето на засилената пазарна конкуренция, маркетингът става гръбнак контролен елемент, осигуряване на разработването и прилагането на ориентирана към клиента стратегия за развитие на компанията.
- Минцбърг Г., Куин Дж. Б. Гошал C. Стратегически процес: концепции, проблеми, решения // URL: http//mgt-edu.ru/14-86.php
- Дойл П.Управление: стратегия и тактика. Санкт Петербург: Питер, 1999. С. 67.
- Блекуел Р., Миниард П., Ейнджъл Д.Поведението на потребителите. Санкт Петербург: Питър, 2007.
Тема 3. Управление на маркетингана корпоративно, функционално и инструментално ниво
план:
1. Управление на маркетинга на различни нива на компанията
2. Анализ стопанска дейносткомпании.
3. Разработване на фирмени стратегии за растеж
1. Управление на маркетинга на различни нива на компанията.
Маркетинговите стратегии са режим на действиеза постигане на маркетингови цели. Има маркетингови стратегии, разработени от предприятието на три нива:
Корпоративен;
функционални;
Инструментал.
Корпоративни стратегииМаркетингът определя начина за взаимодействие с пазара и хармонизиране на потенциала на предприятието с неговите изисквания. Те са насочени към решаване на проблеми, свързани с процеса на увеличаване на обема на предприемаческата дейност, усилията за задоволяване на пазарното търсене, създаването на нови области на дейност, стимулиране на инициативата и креативността на служителите на предприятието за по-добро разбиране на нуждите и задоволяване на нуждите на потребителите, и т.н. Корпоративните стратегии определят начините за по-добро използване на ресурсите на предприятието за задоволяване на нуждите на пазара.
Има три групи маркетингови стратегии на корпоративно ниво:
1. Стратегиите за портфолио ви позволяват ефективно да се справите с проблемите на управлението на различни области на предприятието по отношение на тяхното място и роля в задоволяването на нуждите на пазара и инвестирането във всяка от областите.
2. Стратегиите за растеж дават възможност да се отговори на въпросите в каква посока трябва да се развива компанията, за да отговаря по-добре на изискванията на пазара, както и дали има достатъчно собствени ресурси за това или е необходимо да се премине към външни придобивания и разнообразява дейността си.
3. Конкурентните стратегии определят как е възможно да се осигурят на предприятието конкурентни предимства на пазара по отношение на по-голямо привличане на потенциални потребители и каква политика да избере по отношение на конкурентите.
Функционални маркетингови стратегии-са основните маркетингови стратегии, които позволяват на компанията да избере целеви пазари и да разработи набор от маркетингови усилия специално за тях.
Има три области на маркетингови стратегии на функционално ниво:
1. Стратегиите за пазарно сегментиране позволяват на предприятието да избере пазарни сегменти, които са сегментирани според различни критерии.
2. Стратегиите за позициониране позволяват да се намери привлекателна позиция за продуктите на компанията в избрания пазарен сегмент спрямо продуктите на конкурентите в очите на потенциалните потребители.
3. Стратегията за маркетингов микс формира маркетингов микс, който предоставя на предприятието решение на проблемите за увеличаване на продажбите, постигане на определен пазарен дял и формиране на положително потребителско отношение към продуктите на компанията в избрания сегмент.
Инструментални маркетингови стратегиипозволяват на предприятието да избере как най-добре да използва отделните компоненти в маркетинговия микс, за да повиши ефективността на маркетинговите усилия на целевия пазар. Съответно на инструментално ниво могат да бъдат представени четири групи маркетингови стратегии:
1. Продуктовите стратегии гарантират, че гамата и качеството на стоките на компанията съответстват на полезността, която потенциалните потребители очакват от тях на целевия пазар.
2. Ценовите стратегии ви позволяват да предоставите информация за стойността на продукта на потребителите.
3. Стратегиите за разпространение позволяват да се организира за потребителите наличността на стоките на компанията "в точното време и на точното място".
4. Стратегиите за промоция информират потребителите за полезните свойства на всички елементи на маркетинговия микс.
2. Анализ на стопанската дейност на фирмата.
Маркетинговата практика разглежда "портфолиото" като набор от, като правило, независими бизнес единици, стратегически единици на една компания, фирма (по аналогия с поставянето на капитал във финансовия сектор).
"Анализ на портфолио"(„анализ на портфейла“) ви позволява да представите в матрична форма резултатите от проучване на дейностите на предприятието, за да определите техния последващ растеж и да увеличите рентабилността на неговите стратегически звена. В същото време растежът на производството се определя от развитието на търсенето и продажбите, което води до намаляване на разходите за ресурси за единица продукция. Растежът се свързва и с етапите от жизнения цикъл на стоките на пазара. Що се отнася до рентабилността, проучванията (PIMS-проект) показват, че тя е значително свързана с пазарния дял, зает от предприятието.
„Портфейлни стратегии“- това са начини за разпределяне на ограничени ресурси между бизнес единиците на предприятието, като се използват критерии за привлекателност пазарни сегментии потенциалните възможности на всяка икономическа единица.
Управлението на ресурсите на предприятието въз основа на избора на икономически области на пазарна дейност се извършва с помощта на:
BCG матрици; матрици Дж. Макензи.
В най-общ вид те се основават на комбинация от оценки на маркетинговите възможности и вътрешния потенциал на предприятието (нейните бизнес единици).
Разработена в края на 60-те години на миналия век от Boston Consulting Group (BCG), матрицата е конкретно проявление на цялостния портфейлен подход. Възможностите за маркетингов растеж се показват чрез показатели за скоростта на промяна в търсенето на продуктите на компанията като показатели за пазарна привлекателност. Вътрешният потенциал като индикатор за конкурентоспособност и рентабилност е представен в BCG матрицата като относителен пазарен дял на предприятие (бизнес единица в пазарен сегмент) в сравнение с основните му конкуренти
Фиг. 1. BCG матрица
Темповете на нарастване на търсенето се изчисляват според продажбите на определен продукт в определен пазарен сегмент. За оста на темпа на растеж базовата линия, разделяща търсенето с висок и нисък растеж, може да бъде скоростта, с която продуктът се продава на пазара, или среднопретеглена стойност на темпа на растеж на търсенето в различните пазарни сегменти, където оперира бизнесът.
Пазарният дял се определя спрямо най-опасните конкуренти или спрямо лидера на пазара. За оста "пазарен дял" разделителната линия минава през "I". Ако съотношението на дела на предприятието към дела на конкурентите е под 1, то е ниско. Ако е повече от 1, тогава делът на предприятието е висок.
Двумерната матрица BKG „растеж/дял“ се използва главно за оценка на избора на стратегически области за развитие на предприятие и оценка на инвестиционните нужди, изпитвани от отделните бизнес области (продукти, пазари, подразделения). Всеки от четирите квадранта описва значително различен. ситуация, която изисква отделен подход по отношение както на капиталовите инвестиции, така и на разработването на маркетингова стратегия Възможни са стратегии:
"Звезди" - запазване на лидерството;
"Дойни крави" - получаване на максимална печалба;
„Трудни деца” – инвестиционно и селективно развитие;
"Кучета" - напускане на пазара или ниска активност.
Предизвикателството е да се осигури стратегическият баланс на портфолиото чрез развитие икономически зони, способни да дават свободни парични средства, и зони, които гарантират дългосрочните стратегически интереси на предприятието.
На практика преразпределението на ресурсите между икономическите области често води до конфликти. И така, мениджърът на "Кучета" ще се стреми да се задържи, "Долейни крави" - да се възмущава, а "Трудни деца" - да се стеснява и т.н.
Истинската полезност на матрицата се крие във факта, че нейното използване ви позволява да определите позицията на предприятието като част от един портфейл, да структурирате проблеми и да генерирате обещаващи стратегии. Бързо развиващите се дестинации се нуждаят от капиталови инвестиции, докато бавно развиващите се имат излишък от средства. Можете да изчислите дела на всяка посока в обема на продажбите и размера на печалбата. Предимството на BCG матрицата е, че използва количествено измерени показатели, тя е визуална и изразителна.
В същото време приложението на матрицата е ограничено, тъй като дава резултати само по отношение на стабилни условия и за ограничен набор от показатели, както и в отрасли с масова продукция, където се проявяват определени модели на развитие. Освен това изводите от анализа на „портфолиото” дават обща ориентация, която изисква допълнителни пояснения. Например, не е възможно да се оценят зони, които са в средна позиция, въпреки че на практика това често се изисква. Извън анализа са такива показатели като нестабилност на ситуацията, маркетингови разходи, качество на продукта, интензивност на инвестициите и др.
G-I-Mackenzie Matrix
Повече възможности за избор на стратегически маркетингови решения на корпоративно ниво се предоставят от многомерната матрица на G-I-Mackenzie („привлекателност на пазара / стратегическа позиция на предприятието“). Тя ви позволява да вземате по-диференцирани стратегически маркетингови решения за ефективно използване на потенциала на предприятието, в зависимост от различни нивапривлекателността на пазара.
Тази матрица беше предложена компания McKinsey, като подобри BCG матрицата по време на изпълнението на проект, поръчан от General Electric. (Оттук и името му: G-I-Mackenzie.) Той значително увеличава броя на факторите, участващи в оценката, покрива средното ниво на икономическите зони. Прави възможно използването му в условия на нестабилно развитие.
Стратегическа позиция
Ориз. 2. Матрица Дж. Макензи
Управление на маркетингае анализ, планиране, изпълнение и контрол на дейности, предназначени да установят, засилят и поддържат полезен обмен с целеви купувачиза постигане на целите на организацията.
Между корпоративни стратегииразграничете следното.
Стратегии за портфолиопозволяват ефективно да се справят с проблемите на управлението на различни области на предприятието по отношение на тяхното място и роля в задоволяването на нуждите на пазара и инвестирането във всяка от областите. Стратегиите за портфолио са начини за разпределяне на ограничени ресурси между бизнес единици на предприятие, като се използват критерии за привлекателността на пазарните сегменти и потенциалните възможности на всяка бизнес единица.
Управлението на ресурсите на предприятието въз основа на икономическите направления на пазарната дейност се извършва с помощта на матриците на Boston Consulting Group (BCG) и Gee I. McKenzie.
1. Матрицата на Бостънската консултативна група (BCG) е разработена в края на 60-те години.
Матрицата описва ситуация, която изисква отделен подход по отношение на капиталовите инвестиции и разработването на маркетингова стратегия.
Възможни стратегии:
"звезди" - запазване на лидерството;
"дойни крави" - получаване на максимална печалба;
"трудни деца" - инвестиции, избирателно развитие;
"кучета" - напускане на пазара.
Матрицата G.I. McKenzie (пазарна привлекателност/стратегическа позиция на предприятието) е подобрение на BCG матрицата от McKinsey за General Electric. Матрицата ви позволява да вземате по-диференцирани стратегически маркетингови решения за ефективното използване на потенциала на предприятието в зависимост от нивото на пазарна привлекателност.
И така, портфолио подходът за разработване на стратегически маркетингови решения се основава на:
ясно структуриране на дейностите по пазари, продукти, подразделения;
разработване на специфични индикатори за сравняване на стратегическата стойност на площите;
матрично представяне на резултатите от стратегическото планиране.
Стратегии за растеждава възможност да се отговори на въпросите в каква посока да се развива компанията, за да отговаря по-добре на изискванията на пазара, както и дали има достатъчно собствени ресурси за това или е необходимо да се премине към външни придобивания и диверсификация на дейността . Растежът на предприятието е проява на видовете стопанска дейност на предприятието, която се основава на следните възможности:
ограничен растеж - интензивно развитие за сметка на собствени ресурси;
придобивания на други предприятия или интегрирано развитие, включително вертикална и хоризонтална интеграция;
диверсификация - организиране на други области на дейност.
Стратегии за растеж - модел на управление на предприятието чрез избор на видовете бизнес дейност, като се вземат предвид вътрешните и външните възможности.
Стратегиите за растеж се определят от матрицата на Ansoff, матрицата за външно придобиване и новата матрица BCG.
1. Матрицата на Ansoff ви позволява да класифицирате продукти и пазари в зависимост от степента на несигурност относно перспективите за продажба на продукти или възможността за проникване на този продукт на определен пазар.
2. Матрицата на външните придобивания (сфера на дейност / вид стратегия) ви позволява да реализирате:
избор на интегриран или диверсифициран начин за растеж на предприятието;
оценка на мястото на компанията в производствена веригав зависимост от това как различни областипазарът отговаря на неговия потенциал
3. Новата BCG матрица ви позволява да разгледате възможностите за растеж на едно предприятие въз основа на стратегически решения, взети предвид два показателя:
ефект цена/обем - базира се на отчитане на "кривата на опита" (удвояване на скоростта на производствените разходи се намаляват с 20%);
ефект на диференциране на продукта - базира се на отчитане на "жизнения цикъл на продукта", когато продуктът трябва да претърпява постоянни промени и подобрения.
Конкурентни стратегииопределя как да осигури на предприятието конкурентни предимства на пазара по отношение на по-голямо привличане на потенциални потребители и каква политика да избере по отношение на конкурентите. Конкурентно предимство- онези характеристики на пазарната дейност на предприятието, които създават определено превъзходство над конкурентите, което се постига с помощта на конкурентни стратегии, които помагат на предприятието да запази определен пазарен дял.
Следните стратегии се използват за решаване на този проблем.
1. Според общата конкурентна матрица на М. Портър, конкурентното предимство на предприятието на пазара може да бъде осигурено по три начина:
А) продуктово лидерствовъз основа на продуктовата диференциация. Особено внимание се обръща на продажбата на маркови продукти, дизайна, сервизното и гаранционното обслужване. б) Ценово лидерствопредвидена в случай на реална възможност на предприятието да намали себестойността на продукцията. Б) Лидерство в нишасвързано с фокусиране на продуктово или ценово предимство върху тесен пазарен сегмент.
2. Конкурентното предимство може да бъде постигнато въз основа на анализа на конкурентните сили, използвайки модела на конкурентните сили, предложен от М. Портър
3. Възможните стратегии за постигане и поддържане на конкурентното предимство на предприятието на пазара са представени в матрицата на конкурентните предимства
2. Управление на маркетинга на функционално ниво (сегментиране на пазара, избор на целеви сегменти, позициониране и препозициониране, разработване на маркетингов микс) и инструментално ниво (управление на стоки, цена, канали за дистрибуция и комуникационни маркетингови инструменти).
Функционалните маркетингови стратегии са основните маркетингови стратегии, които позволяват на предприятието да избере целеви пазари и да разработи набор от маркетингови дейности специално за тях.
Има три области на маркетингови стратегии на функционално ниво:
1) Стратегии сегментиране на пазара(позволява ви да изберете пазарни сегменти, сегментирани според различни критерии). Има три области:
стратегическо сегментиране;
продуктово сегментиране;
конкурентно сегментиране.
Основата на стратегическото сегментиране е разпределението на стратегически бизнес зони (SHZ) на корпоративно ниво, в резултат на което базови пазарикъдето компанията възнамерява да работи.
Стратегическото сегментиране ви позволява да осигурите икономически, технологичен и стратегически растеж на предприятието.
2) Стратегии целеви пазарте формират маркетингов микс, който предоставя на предприятието решение на проблемите за увеличаване на продажбите, постигане на определен пазарен дял и формиране на положително отношение към продуктите на компанията в избрания сегмент. Маркетинговата сегментация разкрива възможностите на различни пазарни сегменти, в които продавачът трябва да действа. След това фирмата трябва да реши колко сегмента да покрие и как да определи най-печелившите сегменти за нея. Една фирма може да използва три стратегии за пазарно покритие: недиференциран маркетинг, диференциран маркетинг и концентриран маркетинг. При избора на стратегия за пазарно покритие трябва да се имат предвид следните фактори: 1) ресурси на компанията. 2) степен на хомогенност на продукта. 3) етап от жизнения цикъл на продукта. 4) степен на хомогенност на пазара. 5) конкурентни маркетингови стратегии. Трябва да изберете сегмент, който е атрактивен не само сам по себе си, но и за работа, в който компанията има необходимите бизнес предпоставки.
3) Стратегии за позициониране(позволяват да се намери привлекателна позиция на продуктите на компанията в избрания пазарен сегмент спрямо продуктите на конкурентите в очите на потенциалните потребители.) Като се вземат предвид позициите, заети от конкурентите, какво място може да претендира компанията? Тя има две възможни начини. Първият е да пуснете продукт, подобен на някой от конкурентите, и да започнете да се борите за пазарен дял. Вторият, най-примамлив начин е да разработите собствен продукт (услуга), който все още не е на пазара - голям високоскоростен модел. Фирмата ще спечели всички потребители.
Маркетингов миксНабор от контролируеми маркетингови променливи, които фирмата използва в комбинация, за да предизвика желания отговор от своя целеви пазар. Маркетинговият микс е всичко, което една фирма може да направи, за да повлияе на търсенето на своя продукт. Многобройни възможности могат да бъдат групирани в четири основни групи: продукт, цена, методи на разпространение и промоция.
Третото направление в класификацията на маркетинговите стратегии е разделянето на маркетинговите стратегии въз основа на начините за повишаване на ефективността на маркетинговите усилия. Тази група се нарича от някои автори. инструментални маркетингови стратегии, което позволява на компанията да избере как най-добре да използва отделните компоненти на маркетинговия микс на целевия пазар. Сред тях се отличават:
продуктови стратегии, които гарантират, че гамата и качеството на стоките на предприятието съответстват на полезността, която потенциалните потребители очакват от тях на целевия пазар;
стратегии за ценообразуване за предаване на информация за стойността на продукта на потребителите;
дистрибуторски стратегии, които дават възможност на потребителите да организират наличността на продукта на компанията в точното време и на точното място;
стратегии за промоция, които помагат да се информират потребителите за полезните свойства на всички елементи на маркетинговия микс.
