Професионализъм и комуникативни умения на мениджъра

§ 1. Концепцията за професионализъм на мениджъра

Думата „професионализъм“ и нейните производни (професионален мениджър, професионален подход, професионално управление на бизнеса и други) се срещат в речника на много мениджъри. В същото време простите наблюдения показват, че зад него няма ясно дефинирано съдържание. Анализът на употребата на думата „професионализъм“ в бизнес комуникацията показа, че най-често се придава следното значение: добро познаване на бизнеса, правилен подход към вземането на решения, информиран избор на ефективни действия, знания и внимание. разнообразен опит, контрол на ситуацията на работното място. По този начин в практическите дейности този термин се използва по-често за обозначаване на общи признаци на действията на служител, който успешно се справя с производствените си задачи, а понякога и като подходяща оценъчна метафора.

Анализ на употребата на термина професионализъм в управленска литературапоказва, че се използва със следните значения:

1) набор от изисквания към служител, които съответстват на стандартите, приети от професионална организация (от смисъла на понятието професия като вид дейност, ръководена от група хора, които владеят определена област на знанието и контролират влизането в тяхната общност от нови членове, които напълно приемат стандартите професионална дейност);

2) набор от характеристики на предмета на дейност, отразяващ опита, натрупан в определена област на дейност, осигуряващ висококачествено изпълнение на работата и постигане на високи резултати в конкретен вид работа (от смисъла на понятието професия като вид дейност, изискваща специални теоретични знания и практически умения);

3) набор от качества, изразяващи морална и социална отговорност за съдържанието и резултатите от професионалната дейност (концепцията за професия включва морална основа: професионалистът съществува, за да служи на другите).

В съответствие с първия подход, който се фокусира върху формалните аспекти на дейността, се смята, че можем да говорим за професионализъм, ако са изпълнени следните условия:

Специалистът има основно образование и повишаване на квалификацията;

Притежава умения, базирани на теоретични знания;

Отговаря на стандартите за нивото на знания на представителите на професиите, което се определя професионална организациярегулиране навлизането в професията;

Следва общоприетите стандарти за професионално поведение.

В този контекст професионализмът се разбира като набор от знания и практически умения, които отговарят на стандарта в определена област на дейност, определяйки готовността на служителя да действа по установен начин според ситуацията. Това определение на професионализма значително стеснява възможността за неговото използване за оценка и анализ на управленските дейности. То се оказва приложимо само към отделни аспекти и видове управление, за които има приети стандарти, но не и към цялото съдържание на работата на мениджърите.

Този подход има и друг слаба страна. Факт е, че владеенето на стандарт за дейност все още не е показател за професионално умение. Това е по-скоро необходим минимум, от който започва формирането на професионализма. Има доста примери, когато служители със стандартен набор от знания и умения в определена област се оказват тесни специалисти и до голяма степен поради това спират не само в кариерата, но и в по-нататъшното професионално израстване. В иновативни задачи и процеси, които заемат все по-голяма част от работата модерен мениджърВ повечето видове бизнес възможностите за прилагане на готови стандарти за ефективност обикновено са ограничени. В тези случаи се налага промяна и инструментално обогатяване дори на признати стандарти.

Всичко това показва по-скоро неправилността или непълнотата на разглежданата концепция за съдържанието на понятието професионализъм, отколкото неговото локално значение и ограничена приложимост.

Вторият подход за разбиране на професионализма се основава на идентифицирането на съществените параметри на дейността на човек, от които зависят резултатите от неговото трудово поведение. В този случай професионализмът е характеристика на дейността на служителя, която отразява практическата способност да намира най-много ефективни начинисвърши малко работа. На първо място, професионализмът означава, че работниците се прилагат професионални познаниядокато си вършите работата. Работата, извършвана професионално, обикновено се характеризира с факта, че се основава повече на фундаментални концепции, свързани с практически опит, отколкото на импровизирани реакции на събития, причинени от здрав разумили стереотипи на обичайното поведение. Професионализмът се определя преди всичко от нивото на резултатите от практическите дейности, оценени според обективни критерии и субективни впечатления на заинтересованите хора. Съответствие със стандарт или изискване специална организация- това е вторичен признак на професионализъм.

Този подход към разбирането на професионалната дейност не е фундаментална алтернатива на първия, но е по-широк, по-гъвкав (по-малко формализиран) и по-прагматичен. Може да се използва от повечето специалисти в различни области на практика, включително за анализ и оценка на представянето на мениджъри на различни нива.

Особеността на управленската дейност е, че нейното съдържание е много гъвкаво и многостранно.

Проблемите, решавани от мениджърите, по правило не могат да бъдат приписани на една конкретна специалност или конкретен вид дейност: инженерство, управление, информация, икономика или някаква друга. По същество той се отнася едновременно за много от тях и включва компоненти на различни видове дейности. Следователно разработването на модел на управленски професионализъм е интердисциплинарна задача. Това означава, че тя трябва органично да свързва елементи от знания, опит и практически умения от различни области и професии, които са обединени от логиката на реални задачи и организационни процеси на конкретно производство и бизнес.

Понастоящем подходът, базиран на компетентности, най-често се използва за разработване на модел на професионализъм. Според него професионализмът е компетентност в определена сфера на дейност. Компетентността, разбирана като практическа способност на специалист да решава конкретни проблеми въз основа на систематизирани знания и отразен опит в прилагането им, се използва като основна единица за анализ на професионалната дейност.

В тази връзка е препоръчително да се разграничат три вида компетентности: предметни (предметно-отраслови), управленски и иновативни. Предметните компетенции осигуряват ориентация и способност за компетентно действие в конкретни производствени технологии и установени видове дейности. Разновидностите на предметните компетенции съответстват на съществуващите в бранша специалности. Те формират основата професионално обучениеспециалист от всякакъв профил.

Управленските компетенции осигуряват практическа способност за управление на производството, отделните бизнес процеси и бизнеса като цяло. Те са относително универсални, тъй като са необходими за всякакви отрасли и области на производство.

Иновативните компетенции осигуряват способността за подобряване на технологиите и системите за производство и управление. Тези компетенции имат същата универсалност като управленските, тъй като са необходими в различни дейности. Ясно е, че иновативните компетентности се формират на базата на развити предметни компетентности (за специалисти) или управленски и предметни компетентности (за ръководители).

Идентифицираните три вида компетенции по същество представляват общ модел на професионализъм, приложим към повечето специалности. Обикновеният специалист се нуждае само от предметно-специфични компетенции, класният инженер се нуждае от предметно-специфични и иновативни, и на добър мениджърНеобходими са и трите вида компетенции.

Сега, за да разберем управленския професионализъм, е важно да вземем предвид тенденциите в промените в съдържанието на дейностите на съвременните мениджъри. В много компании, особено тези, които се занимават с бързи развиващи се бизнеси, представите за професионализма на мениджърите започнаха да се променят. Най-професионални вече не са тези, които се справят свободно със задачите на текущите си дейности, а тези, които освен това бързо се адаптират към постоянно възникващи нови. Бързата смяна на задачите и основното съдържание на дейност става все по-голяма особеностза бизнеси в различни индустрии. Намаляване на периода между появата на нови технологии, нови производствени задачи, от една страна, и високата динамика на условията на външната среда и съответстващите им нови бизнес изисквания, от друга, изместиха акцента в съдържанието на понятието управленски професионализъм. Основното за мениджъра е скоростта и качеството на овладяване на нови знания и компетенции, което му позволява да промени поведението си и бързо да се адаптира към новите задачи и условия на работа.

Като се вземат предвид разгледаните фактори, професионализмът на мениджъра е комплексна характеристика, която едновременно отразява високо ниво на компетенции, необходими за решаване на текущи проблеми и способност за овладяване на нови компетенции за решаване на проблеми, които възникват поради промени в технологиите и бизнес условията, осигуряване на стабилността на резултатите от тяхната дейност.

Имидж на организацията и мениджъра

Понятието мениджър се тълкува доста широко, така че всяко негово определение няма да бъде достатъчно пълно. С известна степен на приближение можем да кажем, че мениджърът е човек...

Изкуството на мениджъра

Преди да говорим за мениджъра и неговите функции, е необходимо да се въведе понятието „мениджмънт“. Този термин идва от американския мениджмънт. Мениджмънтът е самостоятелен вид професионална дейност...

Стилове на лидерство и управление

Думата стил (стилос) е от гръцки произход. Първоначално това означаваше пръчка за писане върху восъчна плочка, а по-късно започна да се използва като „почерк“. От тук можем да разгледаме...

Мениджър, неговите отговорности и роли в организацията

мениджър личност професионализъм лидер Човешките качества на личността на мениджъра служат като основа за придобиване на специални знания, без които професионалната дейност на мениджъра е невъзможна...

Оценка и подобряване работата на ръководители и специалисти

Актуализирането на проблема за професионализма във всяка сфера на дейност днес се дължи най-общо на широкомащабното разделение и социализация на труда. Професионализмът на служителя става най-важният фактор за качеството на продукта...

Степен професионални качествамениджър

Мениджърът е принадлежност на човек към професионални управленски дейности. Мениджърът е човек, който е преминал задълбочено обучение и постига резултати чрез други хора...

Повишаването на квалификацията като елемент от системата за управление на персонала в държавна организация

За да се развива човешкото общество, то трябва да предава социалния опит на новите поколения. Следователно възникването на учителската професия има обективни основания...

Проблеми на професионализма на административния персонал на въоръжените сили

Системно осигуряване обществена услуга професионален персоналпредполага необходимостта от институции, чиято основна функция ще бъде това обучение. Да отбележим...

Психологически и акмеологически основи за повишаване на професионализма на персонала

Акмеологичният подход, акмеологичните методи и технологии все повече се използват в практиката на обучение на висококвалифициран персонал, разработване на индивидуални програми за личностно и професионално развитие...

Организационни ресурси: видове, понятия, характеристики човешки ресурси

Персоналът на ИП "Калигула" е висококвалифицирани специалисти в сферата на обслужването...

Ролята на мениджъра в една организация

Мениджърът е лидер или мениджър, отговорен за определена област на дейност на предприятие.С пълна отговорност можем да кажем, че мениджърите са ключовите хора в организацията...

Ролята на лидера в организацията

Сред съществуващите концепции трябва да се подчертаят следните: 1. акмеологични (E.F. Zeera); 2. връзката между некомпетентност и компетентност (А. Питър); 3. емпиричен. Нека опишем накратко всеки от тях. Акмеологична концепция на Е.Ф.

Специфика и съдържание на работата на мениджъра

Мениджмънтът, като явление в обществения живот, обхваща всички негови сфери. В допълнение към основните критерии за разделението на труда, в хода на историята се е появил още един важен фактор: независимостта, т.е. частна практика...

Управленски способности на мениджър (използвайки примера на Sakhalin UTT LLC)

Думата „професионализъм“ и нейните производни (професионален мениджър, професионален подход, професионално управление на бизнеса и други) се срещат в речника на много мениджъри. В същото време прости наблюдения показват...

Думата „професионализъм“ и нейните производни (професионален мениджър, професионален подход, професионално управление на бизнеса и други) се срещат в речника на много мениджъри. В същото време простите наблюдения показват, че зад него няма ясно дефинирано съдържание. Анализът на употребата на думата „професионализъм“ в бизнес комуникацията показа, че най-често се придава следното значение: добро познаване на бизнеса, правилен подход към вземането на решения, информиран избор на ефективни действия, знания и внимание. разнообразен опит, контрол на ситуацията на работното място. По този начин в практическите дейности този термин се използва по-често за обозначаване на общи признаци на действията на служител, който успешно се справя с производствените си задачи, а понякога и като подходяща оценъчна метафора.

Анализът на употребата на термина професионализъм в управленската литература показва, че той се използва в следните значения:

1) набор от изисквания към служител, които съответстват на стандартите, приети от професионална организация (от смисъла на понятието професия като вид дейност, ръководена от група хора, които владеят определена област на знанието и контролират влизането в тяхната общност от нови членове, които напълно приемат стандартите на професионална дейност);

2) набор от характеристики на предмета на дейност, отразяващ опита, натрупан в определена област на дейност, осигуряващ висококачествено изпълнение на работата и постигане на високи резултати в конкретен вид работа (от смисъла на понятието професия като вид дейност, изискваща специални теоретични знания и практически умения);

3) набор от качества, които изразяват морална и социална отговорност за съдържанието и резултатите от професионалната дейност (концепцията за професия включва морална основа: професионалистът съществува, за да служи на другите).

В съответствие с първия подход, който се фокусира върху формалните аспекти на дейността, се смята, че можем да говорим за професионализъм, ако са изпълнени следните условия:

─ специалистът има основно образование и повишена квалификация;

─ притежава умения, базирани на теоретични знания;

─ отговаря на стандартите за ниво на знания на представителите на професии, което се определя от професионалната организация, регулираща навлизането в професията;

─ следва общоприетите стандарти за професионално поведение.

В този контекст професионализмът се разбира като набор от знания и практически умения, които отговарят на стандарта в определена област на дейност, определяйки готовността на служителя да действа по установен начин според ситуацията. Това определение на професионализма значително стеснява възможността за неговото използване за оценка и анализ на управленските дейности. То се оказва приложимо само към отделни аспекти и видове управление, за които има приети стандарти, но не и към цялото съдържание на работата на мениджърите.

Този подход има и друга слабост. Факт е, че владеенето на стандарт за дейност все още не е показател за професионално умение. Това е по-скоро необходим минимум, от който започва формирането на професионализма. Има доста примери, когато служители със стандартен набор от знания и умения в определена област се оказват тесни специалисти и до голяма степен поради това спират не само в кариерата, но и в по-нататъшното професионално израстване. При иновативни задачи и процеси, които заемат все по-голяма част от работата на съвременния мениджър в повечето видове бизнес, възможностите за прилагане на готови стандарти на дейност като цяло са ограничени. В тези случаи се налага промяна и инструментално обогатяване дори на признати стандарти.

Всичко това показва по-скоро неправилността или непълнотата на разглежданата концепция за съдържанието на понятието професионализъм, отколкото неговото локално значение и ограничена приложимост.

Вторият подход за разбиране на професионализма се основава на идентифицирането на съществените параметри на дейността на човек, от които зависят резултатите от неговото трудово поведение. В този случай професионализмът е характеристика на работата на служителя, която отразява практическата способност да се намерят най-ефективните начини за изпълнение на определена работа. На първо място, професионализмът означава, че работниците прилагат професионални знания при изпълнение на работата си. Работата, извършвана професионално, обикновено се характеризира с факта, че се основава повече на фундаментални концепции, свързани с практическия опит, отколкото на импровизирани реакции на събития, дължащи се на здравия разум или модели на обичайно поведение. Професионализмът се определя преди всичко от нивото на резултатите от практическите дейности, оценени според обективни критерии и субективни впечатления на заинтересованите хора. Съответствието със стандарта или изискванията на специална организация е вторичен признак на професионализъм.

Планиране на кариерата на мениджъра

Отношението на човек към бъдещето е свързано с работата. Кариерното планиране е съзнателно възприемане на бъдещето, задаване на насоки, визия за желаното бъдеще и начините за постигането му. Под кариераНа първо място, това се разбира като напредък на служител нагоре по кариерната стълбица; това е част от живота му, свързана с производствени, икономически или професионални дейности. Кариерата дава на човека мотиви, цели, развива способности и очаквания, които могат да бъдат реализирани.

Има три кариерни пътя:

1. Професионален. Характеризира се с етапите на обучение, наемане, професионално израстване и повишаване на квалификацията, които служителят може да премине както в една, така и в различни организации.

2. Вътрешноорганизационни. Осъществява се чрез промоция в рамките на организацията. Разграничете вертикаленпромоция или стандартна промоция и хоризонтална, или ротация - в този случай се променя статусът на самата организация, разширява се обхватът на правомощията в рамките на заеманата длъжност. Освен това в рамките на организацията има т.нар. центростремителенповишение. Този тип кариера означава достъп до висшите служители на организацията, движение до върховете на властта. Например, мениджърът кани подчинен на срещи или срещи, които преди това са били затворени за него, включително неформални - говорим сиза неформална кариера, която (ако и двете страни желаят) може да се трансформира във вертикално израстване.

3. Организационни. Тази кариерна посока означава кариерно израстване чрез смяна на работа, преместване в друга организация.

Типично за търговския мениджър е да планира кариера, защото... Спецификата на всяка организация се състои в нейния интерес към успеха на нейните служители като решаващ фактор за себе си. Но дори и при благосклонно отношение от ръководството (планиране на кариерата на техния служител), мениджърът трябва да разчита главно на собствените си сили, знания и самоконтрол.

Контрол и мотивация за работа

контроле начин за създаване на работна среда, в която постиженията на служителите се възнаграждават. Целта му е да следи персонала, да постигне висока ефективностработа, поддържане на морала и мотивацията на служителите, контролиране на разходите, минимизиране на дублирането на функции, съобщаване на фирмените политики на служителите и разрешаване на проблеми. Контролът се извършва с помощта на лични контакти, срещи и писмени доклади, получени от ръководителите от подчинени.

Един от ключовите елементи на контрола е постоянното създаване на мотивация сред служителите за постигане на фирмените цели, т.е. насочат енергията си по начина, по който организацията се нуждае. Мотивация за работае желанието на хората да постигнат цели, свързани с работата. Мотивацията може да бъде положителна и отрицателна.

Удовлетворението от работата се определя от степента на реализация на всеки служител минимални очакванияИ желани цели. Истинското удовлетворение от работата (и следователно добрата мотивация) изисква да бъдат изпълнени и двете условия. Обикновено минимални очаквания(или очаквания, които предизвикват неудовлетвореност) са свързани със самата работна среда: безопасна работно място, справедливо отношение към тези, които заемат същите позиции, обективен шеф, известна свобода по отношение на дрес кода, допълнителни предимства (продължителност на ваканцията, карта за пътуване и т.н.), сигурност на работното място (сигурност на работното място за на този работодател) и т.н. Сами по себе си тези елементи обикновено влияят на мотивацията само в една посока – негативно. Ако минималните очаквания не са изпълнени, тогава човекът е недоволен, но ако са изпълнени, тогава те се приемат за даденост и следователно не са стимул да се „прави всичко възможно и невъзможно“.

Желани цели(или очакванията за удовлетворение) са свързани повече с позицията, отколкото с работната среда. Тук възникват други въпроси. Например служителят харесва ли работата си? Получава ли признание за добрите резултати и удовлетворение от постигнатото? Има ли правомощия за вземане на решения в работата си? Вярват ли му, има ли определени перспективирастеж, получава ли допълнителна компенсация за изключителни постижения, има ли шанс да се учи и да расте в компанията? Тези елементи могат да имат огромно положително въздействие върху удовлетворението от работата и мотивацията на служителите и са това, което ги мотивира да „отидат над и отвъд“. Интересното е, че професионалистите по човешки ресурси очевидно подценяват значението на признанието за създаване на мотивация сред служителите и следователно за повишаване на производителността: те продължават да пренебрегват такива прости неща като похвалата и благодарността по време на работа. Признанието и наградата са напълно различни понятия; първият служи за укрепване на желаното поведение или изпълнение на работата, а вторият се получава от служителя след постигане на резултати.

Програмите за признаване не изискват специални ресурси или средства; те трябва да бъдат креативни, последователни и навременни. Всяка фирма - в зависимост от своята история, култура и личност - може да приспособи такава програма, за да отговаря на нейните нужди.

В търговията има три основни стил на контрол на служителите:

– Ръководството вярва, че служителите се нуждаят от постоянно наблюдение и контрол, и ефективна мотивацияСамо икономическите стимули могат да осигурят. Основната предпоставка на този стил на контрол е, че средният служител няма амбиция, не обича отговорността и предпочита да следва лидера.

– Ръководството вярва, че служителите могат да бъдат свои собствени мениджъри (т.е. да управляват собствената си работа) и да си възлагат правомощия. Мотивацията е социална и психологическа по природа, а контролът може да бъде децентрализиран и споделен. Ръководството признава, че хората имат всичко – мотивация, потенциал за развитие, способност за поемане на отговорност и желание за постигане на фирмените цели.

Основната цел на този стил на контрол е да създаде работна среда, в която служителите могат да постигнат собствените си цели чрез постигане на целите на компанията. Това е по-модерен възглед за мотивацията, който се прилага за позиции на всички нива в търговията.

– Ръководството възприема подход на самоуправление и насърчава участието на служителите в споделянето на работата и съвместното вземане на решения. Това е форма на „взаимен ангажимент“ между фирма и нейните служители, при която и двете страни ентусиазирано си сътрудничат, за да постигнат дългосрочни ползи и ползи.

Подобен възглед за мотивацията се счита за по-модерен и се прилага за персонала на всички нива.

Контролът трябва да мотивира служителите по начин, който насърчава удовлетворението от работата, намалява текучеството на служителите, намалява отсъствията от работа и повишава ефективността.

подбор на персонал

Трудно е за всяка фирма да намери такива служители, чиито характеристики (както лични, така и професионални) отговарят на изискванията за свободни позиции. За да се определи необходимостта от конкретна свободна позиция, се изучават характеристиките на работата. Първо се събира информация за функциите, които трябва да изпълнява служителят и изискванията, които се прилагат към него, т.е. трябва да разберете какви трябва да бъдат неговите отговорности и за какво ще отговаря. Въз основа на това е необходимо да се определи какви способности, образование, опит и физически качества са необходими за тази позиция. Тази процедура се използва за подбор на персонал, определяне на стандарти за изпълнение и определяне на заплати. Например мениджърите на универсални магазини контролират други продавачи, участват активно в продажбите в своите отдели, изпълняват някои административни и аналитични функции и докладват директно на управителя на магазина. Повечето мениджъри на отдели са работили в своите фирми поне две години, преди да заемат тази позиция.

След като проучи характеристиките на работата, a описание на работата V писане. Традиционната длъжностна характеристика съдържа заглавие на длъжността, командна верига (т.е. висшестоящи и по-нискостоящи позиции), отговорности за участие в срещи и комисии и специфични роли и задачи.

Обикновено първото средство за избор е въпросник, който предоставя необходимата информация за кандидата: образование, опит, здравословно състояние, причини за напускане на предишни работни места, други дейности, хобита и препоръки. Не изисква сложен анализ и може да се използва като основа за оценка на кандидат по време на интервю. На този етап много кандидати биват отхвърляни, така че въпросникът се счита за бърз метод за проверка на кандидатите. Кандидатите, които отговарят на минималните изисквания, преминават към втория етап (интервю).

На интервютасе опитват да получат информация, която може да бъде събрана само чрез лично общуване и наблюдение. Този метод позволява на работодателя да оцени способността на кандидата да се изразява вербално, да добие представа за външния му вид, да зададе въпроси във въпросника и да се опита да определи кариерните цели, които кандидатът си поставя. Преди интервюто е необходимо да се решат някои организационни въпроси. Например колко официално ще бъде интервюто, колко интервюта и колко време ще са необходими за оценка на кандидата, къде ще се проведат, кой служител(и) трябва да ги проведе, в каква атмосфера ще се проведе интервюто – спокойна или време и как ще бъде структурирано. Разрешаването на тези въпроси често зависи от способностите на интервюиращия и изискванията на позицията.

Много фирми за търговия на дребно, особено по-малките, ще наемат кандидат, ако той направи добро впечатление по време на интервю. | Повече ▼ големи организацииизползване допълнително средство за защитаселекция – тестване. В този случай кандидатът, който успешно премине етапа на интервюто, трябва да премине психологически тестове (тук ще бъдат оценени неговият характер, умствени способности, интерес към работата и лидерски качества) и/или квалификационни тестове (те помагат да се оценят знанията и опита на кандидата, неговата годност за работа). Тестовете трябва да се прилагат и тълкуват само от опитни и квалифицирани специалисти.

Тестовете за умения са по-лесни за тълкуване от психологическите тестове, защото... те се занимават със специфични умения или знания (например познаване на индустрията и методите на търговия, способността да се демонстрира продукт на купувач и т.н.). За да спестят време и да постигнат по-голяма ефективност, някои компании използват компютърни проучвания и тестове.

В допълнение към интервютата и тестовете, компаниите често използват и тази форма на оценка на кандидатите, като напр препоръки. Те могат да бъдат проверени както преди интервюто, така и след него. Свързват се с препоръчаните, за да се види колко искрени се чувстват към кандидата, да се тества почтеността на кандидата, да се попита предишния работодател защо служителят е напуснал работата и да се анализират типовете хора, които гарантират за кандидата. Такова искане може да бъде направено по пощата или по телефона; Това е евтин, бърз и сравнително прост метод за оценка.

След като кандидатът е преминал успешно етапите на интервю, тестване и проверка на препоръките, някои фирми изискват от него да премине през допълнителни тестове, преди да го наемат. проверка на тялото. Това се дължи на спецификата на работа във фирми, където се очаква значителна физическа активност, продължително работно време и висок стрес.

Всяка стъпка в процеса на набиране допълва останалите. Всички те, взети заедно, предоставят на компанията необходимата информация. Като правило се използват такива форми на подбор като въпросници, интервюта и референтни проверки. Използването на допълнителни интервюта, психологически и квалификационни тестове и физически прегледи зависи от конкретния работодател и позиция.

Когато дойде във фирмата нов служител, той трябва да премине предварителна подготовка(Въведение) . По време на курса новодошлият научава за историята на компанията, нейните политики, а също така получава по-конкретна информация за самата позиция (работно време, възнаграждение, командна верига, длъжностни отговорности и др.). Освен това новият служител се представя на колегите.

Програмата за обучение (или въвеждаща) се използва, за да научи „новите“ и „старите“ служители как да вършат работата си най-добре и непрекъснато да подобряват уменията си. Те могат да продължат от един до два дни (за обучение за съставяне на поръчки за закупуване на стоки, работа с касов апарат, лични методи за продажба и т.н.) до две години (програми за обучение на ръководители, които обхващат всички аспекти на дейността на търговската компания).

Стабилното търсене на професионални мениджъри по продажбите гарантира безпроблемна заетост на специалистите по продажбите. Но когато приемате поканата на работодателя, трябва да се уверите в неговата добросъвестност, за да не станете жертва на „наемане на черно“ или да не попаднете във фиктивна компания.

В случай на „наемане на черно“ работодателят не изпълнява задълженията си: мениджър, който е работил няколко месеца за половината заплата, дължима „на изпитателен срок“, го уволняват или той, без да дочака обещаните пари, сам се отказва и се намира нов човек на негово място. Това е опция за спестяване на заплати („наемане на конвейер“).

Квалифицираните специалисти също стават жертва на „наемане с настройка“. Те са привлечени от други фирми с високи заплати, които постепенно се намаляват до минимум чрез глоби. Такива мениджъри работят по следната схема: срещу много голяма заплата те предлагат да организират бизнес „от нулата“, след което организаторът се уволнява и се наема нов човек „за готов“ (в същото време за малка заплата). Защита от произвола на работодателите - регистрация трудов договорили договор.

Индивидуален стил на лидерство. Бизнес етика на мениджъра

Теорията на управлението идентифицира следните стилове на управление: авторитарен стил– идеално-типична форма на индивидуалното централизирано проявление на властната воля на формалния лидер и демократичен стил(кооперативен или партиципативен). По-долу са разновидностите на тези стилове:

абсолютно диктаторски– служителите са принудени да изпълняват строги индивидуални заповеди под заплаха от наказание;

автократичен– мениджърът разполага с обширен властови апарат;

патриархален– мениджърът се ползва с авторитета на „главата на семейството“, служителите се подчиняват на базата на неограничено доверие;

добронамерен, или поддържащ– пълномощията на ръководителя се основават на личните му положителни качествав които служителите имат доверие.

Демократичен стилвключва следните вариации:

комуникация– служителите могат да изразяват мнението си, но в крайна сметка трябва да следват заповеди;

консултативен– мениджърът взема решение само след подробна информация и обсъждане; служителите изпълняват задачи, в чието разработване са участвали, по които са били консултирани;

споделено управление на решенията– мениджърът поставя проблема и ограниченията, служителите сами вземат решения относно дейностите; управителят си запазва правото на решение;

автономен– мениджърът поема ролята на модератор, служителите получават независимост; контролът и отговорността остават за управителя.

Стилът на лидерство на всеки мениджър е различен; Чрез своя лидерски стил всеки мениджър се представя пред другите като добър или лош лидер.

Индивидуален стил на лидерство- начинът, по който ръководителят взаимодейства с подчинените си в съответствие с неговите вътрешни черти на личността.

Властта на лидера може да се упражнява в различни форми. Най-често срещаните са пет форми на власт: „морков и тояга”, традиции, лидер, знания, връзки.

Силата на "моркова и тоягата"се състои от комбинация от награди и наказания. Награда („морков“) за Добра работаи „правилното поведение“ може да бъде ефективно, ако отговаря на достойнствата и очакванията и има качества, които са значими за награждаваните качества. Наказанието („камшик“) постига желания резултат, ако вземе предвид редица фактори на психологическо влияние: неизбежността на справедливостта на наказанието, неговата значимост за извършителя.

Прекомерната честота на използване на награди и наказания води до факта, че подчинените спират да им обръщат внимание и тяхната ефективност намалява.

Силата на традицията– е регулиране на поведението чрез общоприети традиции и норми. Това е най-древната форма на власт. А мениджърът създава и поддържа полезни традиции в компанията.

Силата на лидерасе гради върху харизма, авторитет и личен пример на мениджъра. За целта лидерът трябва да притежава качества, които са привлекателни за подчинените.

Силата на знанието- това е влиянието на ръководител, на чиито умения и опит подчинените му се доверяват. Мениджърът действа като експерт, новатор, той „знае кое е най-доброто“. Недостатъкът, който се среща тук, е ограничаването на инициативата на подчинените.

Силата на връзките- това са познанствата и контактите на ръководителя във висшите органи, които му позволяват да решава проблеми и да поддържа авторитета си сред подчинените си. Мениджърът на тази форма на власт е в състояние да постигне решение дори когато това е невъзможно („по изключение“).

Според въпросника на английския психолог Г. Айзенк изборът на лидерски стил зависи от типа темперамент, ориентация и емоционалност на мениджъра. Въпросникът определя четири основни лидерски стил:

1. Стил на контакт

Стилът е близък до демократичния. Типът темперамент съответства на меланхоличен, висока тревожност и фокус върху себе си. Основните черти на характера на носителя на този стил: нерешителност, тревожност, обидчивост.

Този стил е предпочитан от мениджъри, които се доверяват на подчинените си и комуникират активно с тях.

Положителните страни на този стил са разчитането на мнението на мнозинството; търсене на решения, които да са подходящи за всички.

Недостатъците на стила включват бавност, страх от риск и желанието да се „угоди на всички“.

2. Емоционален стил

Този стил съответства на интерактивния. Типът темперамент е подобен на този на холеричен човек, с висока тревожност и ориентация „навън“. Основни черти на характера: активност, възбудимост, импулсивност.

Тези мениджъри, които искат и знаят как да включат своите подчинени в света на своите планове, хобита и емоции, избират емоционален стил на лидерство.

Предимства на емоционалния стил: бързина на решенията и действията; загриженост не само за ръководителя, но и за всички служители за обща кауза.

3. Стил на лидерство

Отговаря на харизматичния стил. По вид темперамент той е близък до сангвиник, спокоен, насочен „навън“. Основни черти на характера: общителност, откритост, безгрижие.

Лидерски стил се използва от тези, които знаят как да убеждават и водят.

Предимствата на стила на лидерство включват бързо мобилизиране на ресурси и постоянство в постигането на целите.

Недостатъците на стила са игнорирането на мнението на малцинството и възможните социални напрежения (конфликти).

4. Аналитичен стил

Този стил е близък до гъвкавия. Типът темперамент съответства на флегматичен човек, спокоен човек, насочен „навън“. Основни черти на характера: благоразумие, предпазливост, надеждност.

Предпочитание за аналитичен стил на лидерство се дава на мениджъри, които са в състояние да управляват систематично, внимателно и да проявяват голямо внимание както към бизнеса, така и към хората.

Предимствата на стила се считат за балансирани решения и максимално отчитане на всички обстоятелства.

Недостатъците на аналитичния стил са загубата на време и отчитането на второстепенни фактори.

Избраният стил на лидерство може да се окаже граничен, т.е. да съдържа характеристики на два съседни стила.

Стилът на ръководство се избира от мениджъра в зависимост от личните му качества. Той обаче задължително трябва да се коригира в зависимост от естеството на екипа, условията на неговата работа и живот и динамиката на обстоятелствата.

Лидерският стил на мениджъра изисква постоянно усъвършенстване. Всеки от стиловете, идентифицирани от Г. Айзенк, има свой собствен начини за подобряванесвързани с преодоляването на недостатъците.

Начини за подобряване на вашия стил на контакт:

1. Не отлагайте решенията.

2. Проявявайте повече увереност и умейте да настоявате на своето.

3. Не се страхувайте от различни мнения, стремете се да намирате нестандартни решения в дискусиите.

Начини за подобряване на вашия емоционален стил на лидерство:

1. Ограничете „прибързаните“ решения.

2. Не влизайте лично, когато оценявате мнения и действия.

3. Покажете обективност в професионалните и личните отношения.

Начини за подобряване на лидерския стил:

1. Научете умението да слушате другите.

2. Вземете предвид мнението на малцинството.

3. Опитайте се да не потискате, а да убеждавате опонентите.

Начини за подобряване на аналитичния лидерски стил:

1. Научете се да различавате главното от второстепенното.

2. Не превръщайте вниманието в „спиране“.

3. Научете се да вземате поетапни (междинни) решения.

Корекцията на мениджъра на собствения му лидерски стил в зависимост от естеството на екипа и ситуацията е свързана с две обстоятелства - нивото на развитие на екипа и неговата икономическа ефективност.

Ниво на развитие на екипавключва: квалификация на служителите; тяхната креативност; сплотеност на персонала; добър психологически климат в екипа; спазване на бизнес етикета; липса на конфликт.

Икономическа ефективностозначава: високо ниво на доходност и доходност; стабилна позиция на компанията в индустрията; популярността на своите продукти на пазара.

Корекцията на мениджъра на собствения му лидерски стил включва постоянно внимание към най-новото в теорията на управлението и постиженията на най-добрата практика.

Спазването на бизнес етиката в екипа започва от мениджъра. Ако той е самообладание и коректен в отношенията си с подчинените, примерът му ще се разпространи и върху останалия персонал.

Теорията на управлението по въпросите на бизнес етиката идентифицира редица разпоредби, които мениджърът трябва да вземе предвид в своите дейности. За да бъде убеден в моралната си правота, трябва да разчита на две принципдейности:

1. Спазване на правните и етични стандарти.

Тук компромисите са неприемливи - законът и етиката ясно определят границите на допустимото. Тълкуването им твърде свободно, позволявайки си от време на време или леко да прекрачите границата, е изпълнено със загуби за имиджа.

2. Съответствие на управленските действия с интересите на компанията и персонала.

Разбира се, интересите на компанията трябва да са на преден план за един мениджър. Трябва обаче да се вземат предвид и интересите на персонала. Добре е, ако се постигне хармония (или поне баланс на интереси). Опитът да се решат интересите на компанията за сметка на интересите на персонала е безполезен - това ще доведе до психологически раздор и икономически колапс.

Мениджърите са отговорни за моралния климат в организацията. Ръководството поставя някакви граници на лоялност към нарушенията, дори те да изглеждат за доброто на компанията.

Златното правило на управленската етика е: „Отнасяйте се към подчинените си така, както бихте искали вашият мениджър да се отнася към вас“. Отношението на лидера към неговите подчинени определя характера бизнес комуникация, морален и психологически климат в екипа.

Практикувайте бизнес отношениятренирах морални стандартиИ модели на поведение. Пет основни са разгледани по-долу.

1. Стремете се да превърнете компанията си в сплотен екип с високи морални стандарти на поведение.

2. Включете екипа в целите на компанията. Служителите се чувстват комфортно, ако се идентифицират с екипа и компанията.

3. Давайте задачи и инструкции на подчинените по етичен начин.

4. Подкрепяйте и защитавайте подчинените си – те ще ви отвърнат със същото.

5. Критикувайте действия и постъпки, а не личността на нарушителя. Направете го по етичен начин. Не съдете повърхностно, разберете подробно всички обстоятелства на престъплението.

Може да се разграничи следното етични отговорностимениджър:

1. Мениджърът трябва да бъде пример за морално поведение.

2. Мениджърът е отговорен за състоянието на морално-психологическия климат в екипа, спазването на стандартите за бизнес етика.

3. Мениджърът е отговорен за това целите и задачите на компанията да бъдат разбрани и приети както от екипа като цяло, така и от отделните служители.

4. Мениджърът е отговорен за създаването на среда на творчество, отключване на потенциала на служителите и професионалното им израстване.

Постоянното усъвършенстване на индивидуалния лидерски стил на мениджъра, изпълнението на етичните отговорности и спазването на моралните стандарти на поведение активно ще допринесе за формирането на неговия положителен професионален имидж.

Отговорност и риск на мениджъра за взетите решения

Мениджърът често трябва да действа в условия на непълна информация и липса на яснота на ситуацията. Вземането на управленски решения в такива условия налага особена отговорност на мениджъра както за техните последствия, така и за възможните рискове.

Отговорност на мениджъра– това е способността да се вземат предвид обстоятелствата, доколкото е възможно, да се предвиди развитието на събитията и желанието да се носи отговорност за решенията.

В системата на управление проблемът за вземане на решения в условията на риск е от особено значение и поради това, че някои мениджъри използват препратки към възможен риск, за да обяснят своето бездействие и избягване на вземането на важни и сложни решения. Те използват риска, за да оправдаят своите грешки, грешки, липса на знания и неспособност. Но управленската смелост, свързана с риск, не винаги се насърчава. Важно е да имате управленски умения и знания, които ви позволяват да анализирате и предвиждате, да поемате оправдани рискове и да предоставяте методи за застраховане.

Творческите подходи за решаване на проблеми също са еднакво важни. Те обаче се предотвратяват от следните настройки:

- инициативността е наказуема;

– страх от заимстване на идеи от конкуренти;

- „шефът винаги е прав“, ами ако не му харесва?

– „говорете кратко, тръгвайте бързо, питайте малко“;

- Това добра идея, но е малко вероятно да ни подхожда;

– Трябва ли ми повече от всички останали?

- и колко ще струва?

– ще има твърде много трудности;

– няма време за такива неща и т.н.

Следните бариери също възпрепятстват креативността при вземането на решения:

– Конформизъм. Винаги е по-лесно да бъдеш част от тълпата и да не се различаваш от нея. Бюрократичното мислене се улеснява от централизирани структури.

– Отношение към „единствения правилен отговор“. Това е следствие, като правило, от авторитарни стилове на лидерство - такъв лидер предпочита предвидими, аналитично и логично мислещи служители; За него е много трудно да се адаптира към модерен бизнес с нестандартно мислене, креативни специалисти.

– Страх от оспорване на очевидното, от това да изглеждаш като глупак, „черна овца“.

– Несигурност относно подкрепата на други хора.

– Липса на увереност в творческите си способности (често от психологически характер).

– Натискът на рутинната работа – когато незавършеността на текущите дела нарушава плановете и „бави“ решаването на нерутинни задачи.

– Трудност при формулиране на проблема, т.к изисква творческо въображение, ясна връзка между причина и следствие и симптоми на проблема. Понякога определението и формулировката са по-важни от самото решение.

– Липса на опит и технология за разпознаване на проблемите.

В периоди на социално-икономически реформи степента на несигурност в работата на мениджърите нараства. Всяка ситуация се влияе от множество фактори, които е трудно да бъдат напълно отчетени. Има изкушение да се вземат решения интуитивно, въз основа на предишен опит, светска мъдрост, а понякога и просто „на око“. Неподкрепени от дълбоки познания и точни изчисления, подобни действия често завършват със сериозни загуби.

Мениджърски риск– това е вземане на решения в условия на липса на информация, несигурност с надежда за благоприятен изход.

Разбирането на природата на риска е много важно. Опитът на човечеството показва, че тези, които знаят как да поемат рискове, често печелят повече. Можете също така да си припомните примери от собствения си живот, когато рискът е довел до успех.

Въпреки това честотата на благоприятните изходи в рискови ситуации е очевидна. Наред с няколко успешни, винаги има много неуспешни примери.

Рискът обаче често не е каприз или мил жест. В много случаи е просто невъзможно да се направи без риск, рисковите действия стават принудителни или съпътстващи.

Отговорност на мениджъра е да минимизира нежелания риск, доколкото е възможно. Въпреки това, ако действията, свързани с риск, са неизбежни, тогава трябва да поемате рискове разумно. Това е цяла наука и изкуство, но може и трябва да се научи. Въпреки че също е важно, че отделни хорачувството за опасност е дадено на ниво интуиция.

Професионалният анализ на ситуацията, базиран на задълбочени познания, пълна и точна информация, дава основание да се направи ясна граница между оправданите и неоправданите рискове. Отговорният мениджър няма да поема неоправдани рискове, но няма да пропусне да се възползва от предимствата на оправданите рискове.

И така, първо, рискът представлява неговия курс на действие в неясна, несигурна среда. Второ, трябва да поемате рискове само в случаите, когато има шанс за успех. Трето, очакваният положителен резултат от риска е неслучаен. От горното можем да идентифицираме характерни признаци на риск: несигурност, шанс за успех, неслучайност на резултата.

Несигурносте наличието на алтернативи в възможно развитиесъбития. Причините за несигурност могат да включват невежество, случайностИ опозиция.

Невежество– това е непълнотата, неточността на нашите знания за всички обстоятелства, свързани с конкретна ситуация. Разбира се, невъзможно е да се знае абсолютно всичко. Следователно, ние говорим за тази съвкупност от знания, която има дори малко значение за дадени обстоятелства. Но незначителните фактори често могат да бъдат пренебрегнати; но за да направите това, трябва да ги познавате, да оцените значението им и едва тогава да ги изключите.

На късметнарича се нещо, което се случва по различен начин при подобни условия и е невъзможно да се предвиди предварително какво ще се случи този път. Невъзможно е да се предвиди развитието на събитията във всеки конкретен случай. И тъй като не е ясно до какво може да доведе един инцидент, възниква риск.

Опозиция– това е въздействие, насочено към предотвратяване на развитието на събитията в нежелана посока. Конкуренти, доставчици, партньори, длъжностни лица, контрольори и като цяло случайни хора могат да устоят. Реакциите могат да бъдат съзнателни и несъзнателни. Формите на тяхното проявление са неизпълнение на договора, нарушени доставки, блокиране на сметки, ограничителни мерки, влошаване на условията, предявяване на искания и др. Обстоятелствата също могат да действат като противодействие - от природни бедствия до технически аварии, от заболявания на служители до конфликти с персонала.

Отговорността на мениджъра се проявява в система от мерки, насочени към максимизиране на положителните и минимизиране на отрицателните последици от решенията.

Отговорност на мениджъра, която се проявява в дейности, свързани с минимизиране на риска, може да съдържа елементи като: информираност, прогнозиране, излишък, променливостИ застраховка.

– Осъзнатостозначава създаване на специална квалифицирана и добре оборудвана информационна служба. Тази услуга събира и анализира максимума възможна информацияза хора, компании и явления, свързани с предмета на риска. Услугата внимателно проучва пазарната ситуация, потребителско търсене, състоянието на конкурентите, позицията на партньорите, възможностите за научно-технически прогрес.

Съвременната роля на информационното обслужване се смята от мнозина за толкова висока, че обикновено възлиза на Главна частфирмени охранителни услуги.

– Прогнозираневи позволява да погледнете в утрешния ден, да проследите тенденциите в развитието на търсенето, предлагането, цените, появата на нови средства за производство, появата на нови материали и технологии. Прогнозирането ви позволява да оцените не толкова рисковете, колкото нивото на възможната печалба - колко привлекателна е тя.

– Резервациясе счита за създаване на разумно достатъчно количество стоки, компоненти, суровини, производствен капацитет, финанси и др., което ви позволява да избегнете загуби от резки, внезапни промени в пазарните условия, прояви на негативни обстоятелства.

Спешният фонд е много често срещан начин за намаляване на рисковите загуби. Често се смята за метод на самоосигуряване. При този вариант самозастраховането покрива само част от имуществото на компанията (такава застраховка е по-изгодна от споразумение със застрахователна компания).

– Променливостсе крие във факта, че се използват паралелно няколко варианта с различна степен на риск. Едновременно с рисковите операции с висока степен на доходност се извършват сделки с ниска печалба, но с минимален риск.

Вариацията може да се разглежда и като метод за самозастраховане, когато възможните загуби се смекчават от стабилността в друга област.

- Застраховка– това е установяване на специална договорна връзка със застрахователна компания. За разлика от опциите за самоосигуряване, компенсацията за евентуални загуби се прехвърля на застрахователя.

Дори ако застрахователното събитие не е настъпило, разходите за плащане на застраховка все още са напълно оправдани от стабилна работа без сътресения.

Така че отговорността на мениджъра за решенията и рисковете е важна част от неговия имидж. Нито партньорите, нито потребителите искат да имат работа с безотговорни, авантюристични и непредвидими лидери.

Надеждност и точност на изпълнение в работата на мениджъра

Най-важната част от професионалния имидж на мениджъра е надеждността и точността в работата с партньори, потребители и колеги.

Надеждноств този контекст трябва да се разбира като изпълнение на поети задължения и споразумения, твърдост в постигането на целта, независимост от обстоятелствата и точност на изпълнение –изпълнение на планове и споразумения точка по точка.

Наличието на тези качества в ярко изразена форма у мениджъра повишава неговия професионален статус. И обратното, тяхното отсъствие води до факта, че те не искат да имат бизнес отношения с такъв мениджър.

Точността и точността са важни във всеки въпрос и особено в бизнеса. Тези качества вдъхват доверие, създават положителен имидж и дават своеобразен кредит. Резултатът обикновено идва не само от самия процес, но и от факта, че работата е изпълнена точно и в срок. Изразът „по-добре късно, отколкото никога“ е просто пагубен за хората в бизнеса.

Основата за формиране на надеждност и точност на изпълнение като значими професионални качества е личниИ Социална отговорностмениджър

Лична отговорностмениджър е изпълнението на неговите лични професионални задължения към себе си, компанията и хората около него в рамките на бизнес взаимоотношенията.

Това е вътрешно качество на човек, което се придобива по време на житейски опити гарантира неговата надеждност в бизнеса. Проявява се в конкретните действия на ръководителя; говори регулатор на професионалните му дейности, мотиватор на действиятаИ вътрешен контролер.

1. Регулатор на професионалните дейности.

Мениджърът извършва професионални действия въз основа на взети вътрешни решения, бизнес задължения и външни обстоятелства. Личната отговорност при вътрешния избор на възможни алтернативи е определяща. Когато регулира професионалното си поведение, мениджърът на първо място взема предвид обхвата на личната си отговорност (без това мениджърът няма да се развие като професионалист).

2. Мотиватор на действията.

Като всеки служител, мениджърът има своите нужди и мотиви за поведение. Личните желания обаче по правило остават на заден план пред професионалния дълг, т.к Благото на компанията и обществото за истинския мениджър се превръща във вътрешен мотив на поведение.

3. Вътрешен контролер.

Всяка компания има собствена система за контрол. Най-ефективният контрольор обаче е самият служител.

Самоконтролът е по-важен за мениджъра в много ситуации, отколкото за всеки друг служител. Първо, самоконтролът трябва да стане естествено вътрешно убеждение на мениджъра. Второ, самият мениджър трябва да бъде пример за своите подчинени - в края на краищата неговият строг самоконтрол значително повишава имиджа му.

Социална отговорностмениджър е изпълнението на определени отговорности към екипа, който ръководи в частност и обществото като цяло, необходимостта от доброволно участие в решаването на социални проблеми на региона.

Социалната отговорност е доброволна. Поради това тя се различава съществено от нормативната (служебната) и законодателната (законовата) отговорност на управителя. Социалната отговорност има своите отличителни черти.

1. Несигурност, неяснота.

Тъй като социалната отговорност няма строга законова регламентация, начините за нейното прилагане са слабо разработени. В много отношения това е субективно. Един мениджър трябва да е подготвен не толкова професионално, колкото културно и психологически.

Много важни актове на проявление социална отговорностНямам законодателна рамка, като спонсорство и благотворителност, така че техните икономически последицичесто не е ясно. Мениджърът понякога трябва да действа интуитивно.

В рамките на спонсорството и благотворителността специално място заемат меценатство. Това понятие се отнася до материална подкрепа за дейци на културата и изкуството.

2. Въздействие върху печалбата.

На пръв поглед участието в социални програми намалява икономическата конкурентоспособност на продуктите на компанията. И наистина, харчейки пари за социални дейности, мениджърите са принудени да включват допълнителни разходи в цената на стоките и услугите, като по този начин дават предимства на своите конкуренти. Правейки безплатно социални програми, компанията е принудена да се разсейва от своите икономическа цел– производство на висококачествен и евтин продукт и реализиране на печалба, което може да доведе до необходимостта от частично изоставяне на производството на висококачествени стоки, оттегляне от печеливши пазари и други икономически неизгодни действия.

Всичко обаче не е толкова просто. Икономическите загуби могат не само да бъдат компенсирани от социално-психологически ползи, но и да повишат конкурентоспособността и да донесат допълнителни печалби.

3. Маневрени ресурси.

Социалните програми предоставят на мениджърите възможност да използват тази част от ресурсите на компанията, която в момента е нерентабилна за бизнес цели, тъй като няма подходящи програми.

Социалните дейности на фирмата срещат положителен отзвук от страна на държавата (разнообразни придобивки, доходоносни държавни поръчки, нисколихвени кредити и заеми, освобождаване от част от данъци и такси, наем и др.). С други думи, благодарение на активната социална дейност, една компания може да получи необходима помощот страна на държавата.

4. Морално-психологическо въздействие.

Прилагането на социална отговорност е инициирано и съпроводено с морален и психологически натиск от обществото, а понякога и от държавата. В случая тя е нарушена най-важният принципикономика – пазарна свобода. Компанията е принудена да взема икономически неизгодни решения и действия.

В същото време социални дейностиКомпанията повишава имиджа си в очите на обществото и в бизнес средите. IN стратегически плантова създава благоприятни инвестиционни и бизнес възможности.

За персонала участието на компанията в благотворителни дейности създава допълнителен фактор на гордост, който има положителен ефект върху психологическия климат и Корпоративна култураорганизации.

Тъй като са доброволни, социалните дейности предоставят на мениджърите широк набор от програми, от които да избират. Обекти Социална помощМогат да служат хора и организации от сферата на културата, спорта, образованието, здравеопазването, религията и др. Такива дейности не изискват докладване, предоставят неограничено право на избор и големи възможности за получаване на морално и психологическо удовлетворение.

Точност на изпълнениев професионалната дейност на мениджъра се проявява в неговите дела и способност да управлява времето.

Точност в бизнесаозначава, че мениджърът в очите на партньорите и подчинените не разделя отговорностите и действията на важни и второстепенни. В крайна сметка всичко, което може да изглежда второстепенно, не е такова за някого.

За мениджъра точността в бизнеса означава точност, завършване на работата навреме, пристигане на бизнес срещи навреме и спазване на разпоредбите по време на срещи и публични изказвания.

Не е позволено мениджърът да завърши част от работата или да остави някои неща недовършени.

Всеки човек цени и регулира своето работно и лично време. Ето защо точност във времетоНа бизнес срещи – визиткамениджър, показвайки уважението си към партньора си.

Малко са нещата, които свалят един мениджър в очите на неговите подчинени и партньори повече от безсмисленото проточване на срещи и изказвания. По правило това разваля плановете на присъстващите, кара ги да закъснеят някъде и да изглеждат недостойни. В този случай той не може да разчита на положителен имидж.

Планиране на времето: комбинация от работа и почивка

Съвременните мениджъри работят в условия на катастрофална липса на време, въпреки дългото работно време.

състояние времеви натиск(недостиг на време) се отразява негативно върху ефективността на работата и начина на живот на мениджъра. Следователно съвременната теория на управлението е разработила цяла посока, която позволява рационално използване работно времеуправител - управление на времето(от английски „управление на времето“). Разбира се, невъзможно е да се управлява времето, така че „управление на времето“ е образно наименование, това е управление на себе си и действията в работно време.

Управление на времето- това е планирането и организирането от ръководителя на работното му време с цел максимално ефективното му използване.

Проблемът с липсата на време трябва да се реши чрез намаляване на непродуктивната загуба на време. IN работен денмениджърите могат да бъдат разделени на три основни групи причини за губене на време:

1) непрофесионални действия на ръководителя по отношение на използването на работното му време;

2) обстоятелства извън контрола на ръководителя, които водят до непродуктивна загуба на време;

3) личностни черти на мениджъра, които причиняват загуба на време.

В първата група причини - непрофесионални действия– следва да се отдаде на неграмотната работа на управителя. Това са причини като:

– Непланирана работа. Мениджърът предпочита да решава проблемите при възникването им. В резултат на това работата често се прекъсва за пояснения и разяснения. В този случай се разсейват не само изпълнителите, които се нуждаят от липсващи инструкции, но и мениджърите, които са принудени да дават обяснения.

– Неефективна комуникационна система. Лошо организираният обмен на информация в организацията води до нейното изкривяване, ненавременно получаване и субективно възприемане от получателите. Мениджърът, в условията на некачествена информация, неизбежно прави грешки в своите решения. Коригирането на допуснатите грешки води до непродуктивна загуба на време.

– Няма оценка на произведенията. Невъзможността да се разпределят задачите според тяхната степен на спешност и важност води до факта, че ръководителят първо се занимава с въпроси, които не са от голямо значение или могат да изчакат. В същото време те отделят времето, необходимо за решаване на наистина важни или спешни проблеми.

– Без делегиране на правомощия. Мениджърът прекарва време в изпълнение на задачи, които лесно могат да бъдат изпълнени от подчинените. Всъщност говорим за несигурност относно правилната квалификация на подчинените, което се отразява негативно на работния микроклимат. Но недостатъкът на този подход е много по-дълбок - докато върши работата за своите подчинени, мениджърът няма време да направи това, което не може да бъде делегирано на други.

– Неефективна система за мотивация. Слабата мотивация води до ниска производителност на труда. Това се отнася не толкова за мениджърите, колкото за служителите на компанията. Но ниската производителност директно води до липса на време.

Втората група причини за загуба на време са независимо от управителя– причинени от външни фактори, чието влияние е много трудно. Невъзможно е напълно да се отървете от тях, можете само да се опитате да намалите малко времето, загубено от тях.

– Обаждания за срещи. Висшите органи постоянно провеждат различни срещи и срещи. Те продължават с часове и привличат много участници. По правило такива многобройни и многословни „сбирки“ създават само вид на бизнес, замествайки истинската работа. Всичко може да се обсъди много по-бързо и с по-малко участници, което значително ще намали загубата на време.

– Работа с кореспонденция. Специални проучвания показват, че мениджърът прекарва около 25% от времето си в работа с документи: входяща и изходяща кореспонденция. Ефективно решение на проблема с загубата на време от работа с кореспонденция е първоначалната обработка на кореспонденцията, която се извършва от асистент. Той сортира документите в три части: важни, вероятно важни и маловажни. За първите две се подготвя проекторешение, за третата част е достатъчно общ прегледтака че лидерът има Главна идеяотносно кореспонденцията.

– Поток от рутинни задачи. Много ежедневни задачи е трудно да се делегират на подчинени; Освен това има усещане, че това може да стане бързо. Има обаче много работа, а често се добавя и нещо друго спешно. Понякога заместниците умишлено играят на сигурно, не искат да поемат отговорност, така че прехвърлят решението на мениджъра и искат „съвет“. В резултат на това общата загуба на време е доста значителна.

– « Крадци на време". Това са непредвидени дела и срещи. Някои от тях наистина изискват спешни решения и не могат да бъдат делегирани на подчинени. Има много различни видове"Крадци на време": телефонни обаждания, неочаквани посетители, надникнали колеги, промени в плановете, коригиране на грешки, неумели срещи, безполезни дискусии, нерешителност, забавяне на вземането на решения, прекомерна офис бюрокрация и др.

Третата група причини за загуба на време е личностни черти на лидера– са свързани с неговия характер, темперамент, начин на живот и работа. Това е най-сериозната група фактори, тъй като е много трудно да промените себе си.

– Постоянно бързане. В състояние на бързане мениджърът няма време да се съсредоточи върху задачата, която изпълнява в момента, и като правило следва пътя, който първо му е хрумнал, вместо да мисли за други, може би по-рационални начини за разреши този проблем. Освен това работата, извършена набързо, често се оказва некачествена и за коригирането й се отделя повече време, отколкото е спестено.

– « Домашна работа". Постоянните ревизии на документи у дома пораждат порочен кръг от безкрайни афери. Мениджърът няма време да свърши работата си и да реши всички проблеми в работно време, в резултат на което е принуден да ги довърши у дома за сметка на свободното си време, почивка, личен и семеен живот. Резултатът е намаляване на ефективността, което води до недостатъци и отново до необходимост от „домашна работа“. Този порочен кръг е следствие от неправилно организирано работно време, което трябва да бъде прекъснато.

– суетене. Проявява се при холерични мениджъри. Импулсивността и нестабилната енергия се наслагват върху лошата организация на работния ден. За един капризен лидер е трудно да избере на кой бизнес да даде предпочитание. Често бърза между няколко неща, които му се струват еднакво важни и спешни. Тъй като изборът на ред на задачите се забавя, времето се губи.

Най-често техниките за управление на времето съдържат два начина за организиране на работното време: планиране на времето и начини за рационалното му използване.

Планиране на работното време

Планиране или структуриране на времето за най-ефективното му използване при решаване на управленски проблеми. Планирането може да бъде дългосрочно, средносрочно и краткосрочно. Повечето краткосрочен- план на работния ден.

Управлението на времето активно изучава въпросите на подробното планиране и времето, изразходвано за планиране. Плановете на мениджъра не трябва да бъдат твърде подробни, тъй като естеството на управленските дейности е творческо и изисква значителна креативност.

Мениджърът не трябва да отделя повече от 1% от времето си за планиране на работата. Практиката показва, че увеличаването на времето за планиране е неефективно и непрактично.

Процесът на планиране се състои от това, което се нарича съдържание на дейностите, определят се пътищата за изпълнение, сроковете и включените ресурси и се определя резултатът, който трябва да бъде постигнат. С цялата индивидуализация на плановете, има Общи правилапланове, които трябва да знаете и следвате.

Правила за планиране на работното време.

1. Преди да планирате, трябва внимателно да анализирате резултатите от предишния план. Необходимо е да се вземат предвид всички грешки както при планирането, така и при изпълнението и да се предвидят мерки за неутрализиране на последствията от допуснатите грешки.

2. Всеки план трябва да бъде изпълнен в писменои предоставят оценки за изпълнение. Това дисциплинира мениджъра и му позволява да не пропуска детайли.

3. Необходимо е да се поставят ясни времеви рамки за изпълнение на всяка задача. Планът не трябва да обхваща цялата продължителност на работния ден (седмица). Практиката показва, че около 30% от времето трябва да се оставя за непредвидени неща и обстоятелства. В противен случай просто няма да има достатъчно време за изпълнение на плана.

4. Плановете трябва да са реалистични и изпълними. Важно е да ги съобразите с плановете на ръководството на колеги и подчинени. Ако обстоятелствата се променят, плановете трябва да бъдат коригирани адекватно и своевременно.

5. Всеки план трябва да има вътрешен рейтинг на задачите въз основа на спешност и важност. Препоръчително е ръководителят да повери второстепенните въпроси на подчинените, като остави само контрола за себе си. Важни, но не много спешни въпроси могат да бъдат делегирани надолу.

1. Начало на работния ден:

– настройте се за положително психологическо желание за работа;

– изяснете плана за деня, като го проверите със секретаря (асистента);

– първо се занимавайте с важни и спешни въпроси.

2. Основна част от работния ден:

– поддържайте премерено темпо, правете навременни почивки за почивка;

– не забравяйте да завършите започнатото, без да оставяте несъвършенства или неясноти;

– избягвайте действия, които предизвикват обратна реакция или нарушават плановете;

– контролно време (регламенти) и планове.

3. Край на работния ден:

- обобщават свършеното;

– изясняване на плана за следващия ден;

– превключете мислите към почивка и извънработни въпроси.

Рационално използване на работното време

Премахването на причините за загуба на работно време може да се разглежда като един от начините за рационализиране на използването на времето. Има обаче и други начини.

1. Делегиране на правомощия. Един от сериозните проблеми в дейността на мениджъра е прекомерната концентрация на власт и отговорност в неговите ръце. Почти всеки съвестен ръководител може да бъде обвинен, че понякога върши работа, която трябва да бъде поверена на подчинените.

Положителният ефект от делегирането насърчава професионално развитиеподчинени (решаването на по-сложни проблеми е силен стимулиращ фактор и показва доверието на ръководителя в неговите подчинени, вярата му в тяхната компетентност и отговорност).

2. Стандартизация и систематизация на комуникациите. Всички основни срещи и срещи, писмени инструкции и заповеди отгоре надолу, удостоверения и доклади отдолу нагоре, обмен на информация хоризонтално трябва да се установят веднъж и за дълго време. Това не само ще гарантира, че всеки ще получи необходимата информация своевременно и качествено. Толкова похарчен Информационна системаорганизира и дисциплинира служителите, позволява на всеки да планира по-добре работното си време.

3. Работа с кореспонденция. Начин за улесняване на прегледа делови книжа– активно участие на пом.

4. Срещам хора. Времето, когато ръководителят приема служители по официални и лични въпроси, трябва да бъде ясно определено. Служителите могат да посещават управителя по всяко време само в случай на непредвидени обстоятелства. Също така е важно да организирате срещи с партньори и клиенти извън организацията, като разпределите определени дни за това (а не сутрин).

Работохолизъм и професионални заболявания на мениджъра

В живота на съвременния мениджър работата и кариерата са станали много важни, понякога дори твърде важни. Хубаво е, когато работата носи радост и удовлетворение; Това е важно за усещане за пълнота на живота, усещане за неговите радости и разнообразие. Но когато цялата сила и енергия са посветени на работа, а кариерата на мениджъра се движи от суета и гордост, стремеж към себеутвърждаване, а понякога просто от нездравословно опиянение от работа („наркотизация“), тогава възниква феномен, който образно наречен „работохолизъм“.

Работохолизъм- това е потапяне в работата ви до такава степен, че останалата част от живота ви избледнява на заден план.

Хората, страдащи от работохолизъм, изразходват толкова много усилия и енергия на работа, че не могат да се занимават с други форми на живот. Те не могат да се тревожат за другите, да проявяват съчувствие или да се наслаждават на живота, а само възприемат намесата в работата си с раздразнение. Ваканция или дълга почивка може да ги накара да се почувстват зле, агресивни и невротични. Само като работи или мисли за работа, работохоликът се чувства добре. Мозъкът му винаги е настроен на една вълна - работа, без да превключва на други. Работохолизмът е изпълнен с трудности в семейството и личния живот, здравословни проблеми.

Причини за работохолизъм:

1) желание за материално богатство;

2) желание за обществено признание;

3) опит да се скрие от проблемите на живота.

1) Желанието за придобиване богатство, да осигуриш себе си и близките си е нормално и похвално желание. Въпреки това, това може да се окаже опасно начало, когато богатството на семейството е осигурено, мотивът за печелене на пари избледнява на заден план и мениджърът вече не може да спре. Страстта му към работата е толкова силна, че се е превърнала в смисъл на живота му.

2) Желанието за постигане на обществено признание често води мениджърите до работохолизъм. Социалната среда също диктува своите условия. В стремежа си да бъде успешен член на управленската общност, мениджърът е принуден да приеме нейните негласни правила. А за бизнеса е важен не само размерът на доходите, но и процесът на правене на пари.

3) Третата причина за „бягане на работа“ може да бъде желанието да се скриете от домашни проблеми. Личните драми също могат да доведат до постоянно забавяне на работа. В такава ситуация работата може да се превърне в ефективно средство за спасение - тя запълва емоционалния вакуум, разсейва и не ви позволява да останете сами с мислите си. Все пак трябва да се помни, че работохолизмът може да донесе временно облекчение, но не е панацея.

Последица от работохолизма на мениджъра може да бъде явление, наречено синдром на прегаряне. Постоянното емоционално претоварване води до повишен разход на нервна енергия, която след това няма време да се възстанови.

Емоционално прегаряне– това е такова износване на нервната система, което води до безразличие и безразличие.

Феноменът на емоционалното прегаряне се развива сред представители на различни професии, които като част от задълженията си ежедневно се сблъскват с тревогите и проблемите на други хора. Това в пълна степен важи и за мениджърската професия.

Според психолозите основната причина за емоционалното прегаряне, в допълнение към работохолизма, е несъответствието между изискванията към мениджъра и неговите реални възможности.

Опасността от емоционално прегаряне е също, че е „заразно“: тези, които са изложени на него, стават песимисти и циници. Като въздействат на своите подчинени и колеги, „изгорелите“ мениджъри могат да направят цял ​​екип „изгорял“.

Феноменът на емоционалното прегаряне при мениджъра може да се прояви на четири етапа.

1. Емоционално изтощение, което се изразява в чувство на празнота и умора от работа. Мениджърът рязко намалява емоциите в професионалните дейности. Той не проявява духовен отговор на постиженията и неуспехите, като автоматично изпълнява функциите си.

2. Лично откъсване - формално отношение към бизнеса и обектите на управление. Има загуба на интерес към личностите на партньорите и бизнес взаимодействието се влошава.

3. Намаляване на професионалната ефективност, което се превръща в собствена неудовлетвореност, усещане за собствена недостатъчна компетентност и съзнание за провал. На мениджъра изглежда, че всичко, което е направил, не е достатъчно добро, непълно, неуспешно. Опитите на колегите му да го убедят в противното се възприемат като подигравка.

4. Влошаване на физическото благосъстояние, обостряне на хронични заболявания, необичайно тежко протичане на елементарни заболявания, нетипични, лошо диагностицирани заболявания. Тъй като самият мениджър решително потиска всяка проява на чувства, потиснатите емоции се натрупват в тялото, причинявайки нарушения на вътрешните органи.

Медицинската и психологическата наука и практика са формулирали професионалното заболяване на мениджърите - мениджърски синдром. Тя се основава на повишен невротизъм, който причинява физически смущения в тялото.

Състоянието на „синдрома на мениджъра” причинява редица заболявания, като: неврози; астеничен синдром; вегетативно-съдова дистония; преходна артериална хипертония; намален имунитет и полова мощ и др.

При нервно-психическа уморапредаването на информация се забавя, умствено-когнитивните функции се влошават, сетивното възприятие и двигателната (мускулната) функция са отслабени. Към това се добавят депресивни и тревожни реакции, раздразнителност, емоционална лабилност, главоболие и повишено кръвно налягане.

Трудно е да се улови моментът, в който любовта към работата се превръща в нездравословна зависимост, въпреки че заболяването се разпознава в началния етап преди всичко по неспособността да се премине от професионални към лични неща.

Различни експерти оценяват синдрома на мениджъра двусмислено. Така психотерапевтите смятат, че причините за него могат да бъдат „бягство“ от реалността, когато възникнат проблеми в семейния живот, начин да се измъкнем от личните проблеми – „да се забравим на работа“, средство за забавяне на вземането на решение за отговорен живот стъпка.

Според невролозите нездравословната зависимост от работата е психично разстройство. Възниква и се развива на фона на промени в мозъка.

Теоретиците на управлението на времето смятат, че синдромът на мениджъра не е толкова болест, колкото неспособността и дезорганизацията на мениджъра. Това е неспособността да се организира работното време на себе си и на подчинените, неспособността за хармонично съчетаване на лични и професионални интереси и ценности, недостатъци в общото културно развитие и професионални знания.

„Синдромът на мениджъра“ също е опасен, защото може да доведе до редица сериозни професионални заболявания. Нека да разгледаме най-често срещаните от тях.

Астеничен синдром. Характеризира се със загуба на сила, чувство на преумора, прекомерно изтощение, повишаване и след това рязко намаляване на нервно-психическата възбудимост, отслабване на вниманието, нестабилно настроение и общо намаляване на умствената активност. Астенията, за разлика от физическата умора, е жизненоважна по природа: тя е постоянна, не е пряко свързана с пренапрежение и не изчезва дори в резултат на продължителна почивка. При астения благосъстоянието рязко се влошава, производителността намалява, мениджърът работи неравномерно, „на ритници“, бързо запалва и скоро се охлажда. Първоначалният силен интерес към всеки бизнес силно се притъпява.

Невротични синдроми. При мениджърите те са свързани с различни функционални нарушения, които не пречат на оценката на реалните събития, както и на тяхното състояние и поведение. Видовете най-често срещаните невротични синдроми, които възникват при мениджърите на фона на нарушения на съня, автономна регулация, влошаване на благосъстоянието и загуба на апетит, са както следва:

– обсесивно-фобичен синдром, който включва различни видовеобсесивни разстройства: интелектуални, двигателни и емоционални (фобии, съмнения, страхове);

– синдром на анорексия нервоза, свързан с отслабване или загуба на глад след продължителен отказ от хранене;

– невротична хипохондрия, изразяваща се в психогенно обусловени и обективно необосновани съмнения, тревоги и страхове за собственото здраве.

Сърдечно-съдови заболявания. Естеството на работа и начин на живот на мениджърите провокира сърдечно-съдови заболявания. Висока степен на лична отговорност, нервно напрежение, заседнал начин на живот - всичко това е благоприятна среда за съдови и сърдечни заболявания и най-вече хипертония, която се нарича болестта на мениджърите. Инфарктът на миокарда, инсултите и органичните промени в кръвоносните съдове също са голяма част от заболяванията сред мениджърите.

депресия. Проявява се в самообвинения, чувство за вина поради болест, лекомислие и безотговорност. Болестта може да се възприема като заслужено наказание свише, като възмездие и справедливо наказание.

Животът на мениджъра е своеобразна везна, на чиито везни работата и здравето периодично се натежават. Доста често професионални проблемите изтласкват загрижеността за здравето си на заден план.

Въпреки това, двете тези на пръв поглед противоречиви части могат да бъдат успешно комбинирани. Истински компетентният мениджър е напълно наясно с важността на такъв скъп ресурс като собственото си здраве. Следователно профилактиката на професионалните заболявания и грижата за собственото здраве трябва да заемат достойно място в така наречения „разумен начин на живот на мениджъра“.

Програма за интелигентен животмениджър може да бъде представен в доста проста форма:

1. Разнообразие от интереси, което предотвратява изместването на семейните и личните проблеми от професионален план.

2. Комбинация от работа и почивка, като се гарантира, че няма чувство на претоварване или ситост.

3. Предотвратяване на възникването и развитието на семейни и лични проблеми, като постоянно отделяте значителна част от вниманието си на семейството, приятелите и личните си хобита.

програма здравословен начин на животживоти профилактика на професионалните заболявания на мениджъра може да се разглежда като продължение на предишната програма. Може да включва:

– редовно физическо възпитание и спорт, осигуряващи разумна физическа активност;

– контрол върху собственото емоционално състояние, избягване на прекомерно вълнение или депресия;

– редовно и умерено хранене;

– своевременен и достатъчно дълъг сън;

- изключение лоши навици: злоупотреба с алкохол, цигари, кафе;

- редовен медицински прегледии консултация с лекар с превантивна цел.

Когато планира работния си ден, мениджърът трябва да остави резерв от време както за непредвидени обстоятелства, така и за моменти на почивка.

Лекарите и психолозите съветват да се обръща повече внимание на „хобитата“ - личните интереси. Освен това полезни са само онези хобита, които се различават от грижите на работния ден. „Хобито“ трябва да „превключи“ към други дейности, интереси, мисли.

Липсата на физическа активност на мениджъра може да се компенсира с редовни спортни занимания.

Регулирането на собственото емоционално състояние е достъпно за всеки грамотен човек, за да направите това, достатъчно е да овладеете набор от специални техники. Той е много практичен и достъпен училище за самокорекцияпо адаптираната система на известния американски психолог Дейл Карнеги.

Човек, като самообновяваща се психофизиологична система, с разумен начин на живот, хранене, труд и почивка, е в състояние да удължи младостта на тялото и духа за дълго време. Дори ако има труден период в живота, когато са настъпили някои смущения във функционирането на тялото, компетентното и навременно лечение на фона на разумен начин на живот може да възстанови разклатеното физическо и психическо здраве. В крайна сметка механизмът на човешкото обновяване е заложен от самата природа.

Професионалните заболявания и работохолизмът са проблемите на самия мениджър, а не бичът на избраната от него професия. Ако не всичко, то много е в ръцете на самия човек, а не на стечение на обстоятелствата.

Същността на лидерството. Теории за лидерството

Естеството на лидерството се определя във връзка със способността да се влияе върху служителите, за да ги мотивира да работят за постигане на целите на организацията. Повече от две хиляди години се водят дебати за това кое е по-важно за лидера - властта, изкуството на управление или познаването на законите. Древните китайски философи от времето на Конфуций, анализирайки природата на лидерството, твърдят: „Мъдростта не е достатъчна, за да доведе порочните до подчинение, но влиятелна позиция е достатъчна, за да огъне мъдрите“, „Покоряването на хората със сила не водят до подчинение на сърцата, хората се подчиняват поради липса на сила; подчиняването на хората чрез добродетел носи радост в сърцата и хората изразяват истинско подчинение.”

Лидерството е невъзможно без обучение, високо ниво на знания и компетентност. Способността да бъдеш лидер е ключово условие за това да станеш мениджър, тъй като лидерството е процес на въздействие върху група хора с цел привличането им към съвместно изпълнение на управленски решения за постигане на определени цели.

Лидерството се отнася до областта на управление на персонала, оформяне на тяхната воля, стратегия, изпълнение на планираното и поддържане на постигнатото.

Управлението на организацията включва формално лидерство(отнася се преди всичко до организационната и техническата страна на управлението, бизнеса) и бизнес активност(отнася се преди всичко за социално-психологическата страна на управлението).

Организацията е сложна, динамична, отворена система. Вземането на решение в една подсистема предизвиква реакция в друга. Следователно можем да кажем, че лидерството и бизнес дейността са две страни на един процес на лидерство. Бизнес активносте насочено към създаване на структурата на организацията, която се определя от стратегия, цели, а лидерството е насочено към създаване на условия за постигане на целите и самите цели.

Понятието „лидер” не се тълкува еднозначно и има характеристики още на езиково ниво, което служи като семантична бариера (Таблица 1).

Маса 1. Лингвистични дефиниции на лидерството.

Характеристиките на превода показват различни интерпретации на лидерството. Символично е, че японският език няма дума за понятието лидерство. Няма пълен аналог в романските езици (италиански, испански, френски). Таблица 2 показва гъвкавостта съвременни дефинициилидерство.

Таблица 2. Концепции за лидерство

Теории за лидерството

Лидерството се формира в процеса на взаимодействие между хората при решаване на общи проблеми. Лидерството се състои от 5 основни елемента: себе си лидер, неговият последователи, ситуация и задача, което е решено групавзаимодействащи хора.

Лидерът притежава определени черти (компетентност, комуникативност и др.), които го отличават от другите и допринасят за постигането и поддържането на лидерска позиция за известно време.

Както няма лидер без последователи, така и последователите без лидер се превръщат в хомогенна маса от хора. Само ако членовете на екипа активно взаимодействат помежду си по пътя към обща цели се идентифицира лидер.

Ситуацията и задачите определят дейността на групата и изискванията към ръководителя. Искам да отбележа, че различните задачи поставят различни изисквания към качествата на лидера. В крайна сметка, ако задачите се променят, тогава изискванията към лидера също се променят - в този случай може да настъпи промяна на лидера или на някои членове на групата може да се даде възможност да повлияят на цялата група. Характерът на задачите и ситуациите, които трябва да се изпълнят, е много разнообразен: от рутинни, ежедневно повтарящи се, до творчески, нестандартни.

Съставът на групата, нейното състояние оказват решаващо влияние върху характера на лидерството, характеристиките на лидерите, както и стабилността на тяхната позиция.

Лидерството не може да бъде формализирано, сведено до определен каталог бизнес качестваили човешки способности. То може да не присъства на човек през цялото време, а само в определена ситуация. Лидерството е динамично, както и самото междуличностно поведение.

По-долу са видовете лидерство, предложени от френския учен Е. де Боне:

1. Водещ. Най-често срещаният тип; лидерството е естественото състояние на такива хора. Този тип включва тези, които обичат да вземат решения самостоятелно, под лична отговорност. Но това не са лидери от раждането, лидерските качества идват при тях с опит.

2 . Организатори на групи. Основното качество на такива хора е познаването на психологията на техните последователи. Те са най-подходящи за управление на хора в малки групи.

3. Изпълнители. Най-рационалният и значим тип лидери. Отличават се със собствена енергична активност, личен пример, решителност, способност за преодоляване на бариери и създаване на сплотен екип.

4. Дипломати. Те се отнасят добре към служителите, могат да защитят мнението си, да използват диалог и да разрешават проблеми лице в лице.

5. Генератори на идеи. Фокусиран върху нови задачи, насърчаване на всичко напреднало, интуицията, самокритиката и синтезът на знания са много развити.

6. Продавачи на идеи. Предприемчивост, свеж поглед към вече познати факти. Прави разлика между контрол върху собствените и чуждите емоции.

7. Синтезатори. Тези хора са в състояние да подчертаят най-важното дори от много голямо количество информация, което им позволява да открият нещо ново.

8. Обяснители. Те са в състояние ясно да обяснят на последователите същността дори на най-конфузната ситуация, което ги прави незаменими работници.

9. Реактори. Те реагират активно и интелигентно и критично на идеите на другите, което им позволява да станат техни последователи.

10. Комуникатори. Отличават се с висока комуникативност и способност да изслушват хората. Това е добър учител.

11. Изследователи. Те могат да получават и обработват информация, да сравняват и анализират факти и да провеждат експерименти.

12. Пътеводители. Хората вървят в една посока. Вие поставяте задача пред тях, а те избират методи за нейното изпълнение и намират последователи.

13. пазители на информация. Умее да събира информация; знаете къде да го намерите и как да го използвате.

14. Организатори. Това са лидери с талант практическа организацияуправление на производството и персонала.

Основни теории за лидерството:

Оценката на значението на ситуацията, задачите и качествата на лидера за лидерството е двусмислена. Зависи от подходите към самото лидерство и теориите, залегнали в основата на тези подходи.

1. Теория за качеството на лидера. Основното внимание е заето от ролята на индивида, надарен лидерски качества(интелигентност, активност и др.).

2. ситуационна теория. Лидерството, според тази теория, се развива в съответствие с целите на групата. Ситуацията дава възможност за издигане на хора на ръководни позиции, а качествата на лидера произтичат от ситуацията.

3. Личностно-ситуационна теория. На първо място в тази теория е групата като система от взаимоотношения, която отличава лидера; всеки се оценява от другите според способността му да посреща нуждите на групата.

4. Теорията за "достоверността"или неформалното право на лидера на нестандартно поведение. Лидерството се основава на съответствието между очакванията на групата и социалния статус на лидера; характеризиращ се с периодично изместване на лидера, тъй като ситуацията се променя и уважението на последователите се губи.

5. Теория на случайността.Тя се основава на съответствието на качествата на потенциален лидер с характеристиките на ситуацията. Най-важният елемент на лидерството е задачата, която трябва да бъде изпълнена.

Следователно лидерството е многоизмерно и не всички аспекти на лидерството са еднакви; всеки обаче признава влиянието на един или няколко индивида върху огромното мнозинство други членове на групата или организацията като цяло.

ОТДЕЛ ОБРАЗОВАНИЕ

КОЛЕЖ ПО УПРАВЛЕНИЕ И ПРАВО

Курсова работа

по предмета “Основи на управлението”

тема: “Професионализмът на мениджъра”

1 Кой е мениджър

1.1 Мениджърът е творческа личност

1.2 Манталитет на мениджъра

1.3 Способност за поемане на рискове

2. Професионализъм на мениджъра

2.1 Евристични методи за вземане на решения

2.1.1 Метод на мозъчна атака

2.1.2 Метод на евристичния въпрос

2.1.3 Метод на емпатията (метод на личната аналогия)

2.2 Способност за преодоляване на стресови ситуации

2.3 Владеене на изкуството на комуникацията

2.4 Как да водим спорове и дискусии

2.5 Как да проведем среща

2.6 Методи за доказване на некомпетентност на служител

3. Заключение. Компетентно управление

Списък на използваната литература

1. Кой е мениджър

Думата „мениджър“ се използва все по-често и с уважение в нашия речник. Английската дума „мениджър“ идва от думата „манус“, което означава „ръка, сила“. Ако преведем тази дума от на английскиот гледна точка на неговото същностно значение означава „управител” на фирма или предприятие.

Но ние не наричаме мениджър мениджър, а само този, който е постигнал определено професионално ниво. креативност. Защото ефективното управление на хората означава вземане на отговорни, ефективни и понякога рисковани решения, организиране на собствени творчески дейности и екипи, създаване на условия предприятието да бъде конкурентоспособно и печелившо.

Сред мениджърите можете да срещнете хора, които са далеч един от друг в социалната стълбица. Може да е мениджърът малка компанияот дузина души и президент на корпорация с клонове в много страни по света. Мениджърът е не толкова длъжност, колкото професия, която изисква комплекс от професионални, управленски, психологически, икономически и, разбира се, творчески качества на личността.

В момента в целия свят е дълбоко осъзната идеята, че подготовката и обучението на мениджър е дълъг процес. Необходимо е неговото непрекъснато самообразование и саморазвитие.

В условията на преход към пазара професията на мениджъра се превърна в една от най-престижните у нас. Но не всеки мениджър може да стане наистина престижен, авторитетен мениджър, а само този, който може да се развие като творческа, конкурентна личност. Но можете да постигнете всичко това само ако систематично поддържате желанието за самоусъвършенстване и саморазвитие.

И така, мениджърът е човек, който е постигнал определен професионален и творчески потенциал, взема отговорни, ефективни, рисковани решения, организира собствените си творчески дейности и екипи, създавайки условия предприятието да бъде конкурентоспособно и печелившо.

1.1 Мениджърът е творческа личност

IN модерен святРолята и значението на мениджъра трудно могат да бъдат надценени. Мениджърът е едновременно професия и призвание. Анализът на неговите управленски, комуникативни, морални и други личностни качества показва, че те трябва да бъдат такива, че да може успешно да решава много сложни проблеми, творчески задачи. А за това той самият трябва да е творческа личност.

Опитът да се изброят всички най-значими качества на мениджъра като творческа личност показа, че само най-значимите могат да бъдат идентифицирани около 50-60 качества. Въпреки това, основните или, както казват психолозите, системообразуващи качества, които характеризират мениджъра от гледна точка на неговия творчески потенциал, могат да бъдат идентифицирани от порядъка на 10-15. На тяхна основа се осъществява непрекъснатото му саморазвитие като творческа личност.

Така например сред качествата на мениджъра, които професор Б. Милър назовава, се открояват следните:

Професионална компетентност;

Професионална почтеност;

Способност за поемане на рискове;

Ангажимент;

Предприемачески дух и постоянна обсебеност от бизнеса;

Способността на лидера да изслушва събеседника;

Способност да се говори по разбираем за подчинените начин, без двусмислие

при поставяне на задачи;

Умение за правилно писане;

Водене на бизнес кореспонденция;

Способност да се държиш с хората;

Смелост при вземане на решения;

Общителност, общителност;

Решителност;

Тежка работа;

Възприемчивост към нови неща, развито интуитивно мислене;

Възможност за търговска дейност;

Конструктивно-критично мислене;

Бизнес ориентиран, практичен;

Желанието за успех, за лидерство;

Честност;

Интелигентност;

Висока обща култура.

Творческа личност е човек, способен на непрекъснато саморазвитие и самореализация в една или повече форми творческа дейност.

Никой не е в състояние да направи толкова много за един човек по отношение на неговото образование, възпитание и развитие, колкото той сам може и трябва да направи.

Всички процеси започват със себепознанието.

Всеки мениджър, независимо колко изключителни творчески способности притежава, има свои уникални индивидуални способности. Задълбоченото познаване на индивидуалните характеристики и способности е изключително важно, тъй като по същество това е познаване на силните и слабите страни.

Има 18 мини-статистики различни видоветворчески личности на мениджърите:

1. Целенасочен, но не фанатичен.

2. Еврист, генератор на идеи, но не и проектор.

3. Решителни, но не авантюристични.

4. Гъвкав, но не и демагог.

5. Взискателен, но не груб.

6. Независим, но не прекалено самоуверен.

7. Енергичен, но не капризен.

9. Оптимист, хуморист, но не и клоун.

10. Практичен, но не и прагматик.

11. Принципен, но не придирчив.

12. Общителен, но не приказлив или демагог.

13. Лидер, но не кариерист.

14. Новатор, но не и технократ.

15. Състезателен, но не грабещ пари.

16. Интелигентен, но не и интелектуален.

17. Революционер, но не и популист.

18. Реформатор, но не бюрократор.

1.2 Манталитет на мениджъра

Манталитетът на индивида е неразделна характеристика на интелектуалните способности на индивида да възприема (вижда) и решава проблеми с подходящо ниво на трудност, социална, теоретична и практическа значимост.

Колкото по-социално, теоретично и практически значим набор от проблеми, които човек вижда, толкова по-оригинални са методите за решаването им, толкова по-големи са перспективите за резултатите от творческата дейност на човека, толкова по-високо е нивото и мащабът на интелигентността, т. толкова по-висок е неговият манталитет.

По този начин спецификата на интелектуалната дейност на индивида, включително съвременния лидер, и неговия интелектуален потенциал определят неговия манталитет. Манталитетът като понятие не се използва често в ежедневната ни практика, но колко много бихме могли да постигнем, колко неуспехи биха могли да бъдат избегнати, ако всеки лидер се заеме с решаването на онези проблеми и задачи, които отговарят на нивото и мащаба на неговата интелигентност, на от една страна, и нивото и мащаба на неговата организация, компания, от друга.

За съжаление, проблемът за манталитета на съвременния лидер остава неразработен нито в социологията, нито от гледна точка на психологическия механизъм на неговото развитие и диагностика, нито в областта на педагогиката, от гледна точка на обучението и възпитанието на индивида с фокус върху целенасоченото формиране и саморазвитие на правилното ниво на манталитет.

Критерият за истината е, както е известно, практиката, Практически дейностиот хора. Ето защо, когато управлявате и организирате хора, е важно да знаете какво ниво и мащаб на проблем или задача лидерът е в състояние да постави и реши. Ако това е мащабът на днешния проблем, чието решение премахва противоречията само на ситуационни задачи, това показва ниско ниво на манталитет на лидера. Ако мениджърът успее да намери изход от привидно безнадеждна ситуация, ако компанията, която преди пристигането му е била на ръба на фалита, и с пристигането му нейните дела не само се подобриха, но започнаха да набират скорост в развитие. Всичко това дава основание да се говори за високо нивоманталитета на своя лидер.

Ограничените възгледи, виждането само на лични, само моментни проблеми показват ниско ниво на индивидуален манталитет. Обратно, визията за проблеми, чието разрешаване отваря значителни перспективи за развитие на предприятие или организация, показва високо ниво на манталитет на мениджъра.

1.3 Способност за поемане на рискове

Докато развивате способността да вземате принципно нови, оригинални, понякога неочаквани творчески решения за хората около вас, е много важно едновременно да култивирате решителност и отговорност за тяхното изпълнение.

В книгата на Лий Якока „Кариерата на мениджъра“, която описва блестящата кариера на бизнес мениджър, не без основание се твърди, че основното нещо при вземането на управленски решения е решителността. Но точно тази решителност често липсва. Ето какво пише Лий Якока по този въпрос: „Твърде много мениджъри си позволяват да чакат твърде дълго в процеса на вземане на решения, особено тези, които са обременени с твърде много образование. Веднъж казах на Филип Колдуел, който пое Форд, след като напуснах: „Проблемът с теб, Фил, е, че дойде от Харвард, където са те учили да не предприемаш действия, докато не станат известни всички факти. Имате 95 процента от фактите, но прекарвате още шест месеца, за да получите последните пет процента. Докато най-накрая ги получите, те вече са остарели, защото пазарната ситуация се е променила. Целият живот е фактор на времето.”

Всъщност в процеса на вземане на управленски решения почти винаги има някакъв риск.

Рискът е възможен по няколко причини и зависи от няколко фактора. Принципно рисковите фактори могат да се разделят на две големи групи: външни и вътрешни, които се определят от самата способност на лидера – съвременния мениджър – да взема решения.

Терминът "мениджър" означава наети професионални ръководители в производството, специалисти по управление. Тази концепция се използва доста често. Кой принадлежи към тази категория?

Директор, ръководител на група, шеф, мениджър - всички тези длъжности и лицата, изпълняващи тези функции, могат да бъдат обединени от понятието "мениджър".

Какво означава да си мениджър? Трудно е да се даде едно абсолютно точно и изчерпателно определение. Функциите на мениджъра и ситуациите, в които се изпълняват са различни. Могат да бъдат идентифицирани следните важни характеристики:

• 1. Управителят контролира работата на един или повече служители;
• 2. Управителят ръководи част или цялото предприятие, в което работи;
• 3. Някои правомощия се делегират на управителя. Той има право (в определени граници) да взема решения, които ще имат последствия за останалите служители.

Мениджърът в неговата организация участва в координацията, осигурява лидерство и управление и взема решения.

Мениджърите заемат определен социален слой в обществото, който играе важна роля.

Основният елемент в основата на мениджъра е професионалният характер на управленската дейност. Какъв е професионализмът на един мениджър? На първо място, наличието на специални знания и умения в областта на организацията и управлението на производството, способността за работа с хора в различни области.

В практиката на европейските и японски компанииПо-честата практика е да „отглеждат“ мениджъри в собствените си компании.

В някои държави обаче е обичайна практика да се наемат професионални мениджъри.

У нас през последните години, при административно-командната система, професионализмът на ръководителя не беше от съществено значение. Нямаше нужда от специални обучение по управление. От него се изискваше основно разбиране на технологията и производствената технология, навигиране в коридорите на властта и способността да се изграждат правилни взаимоотношения с индустрията и партийните органи.

Времето на лидера на „технологиите“ обаче отмина. Модерен лидертрябва да е специалист в своята област и преди всичко организатор, психолог, социолог.

Съвременните предприятия все повече се нуждаят от специалисти по технически системи, където в центъра на вниманието са хората.

По този начин, за успешно управлениев условия пазарна икономика, когато всяко предприятие действа като отделен производител, е необходим професионално обучен лидер-мениджър, който трябва да притежава редица качества.