Принципи ефективної організації. Формування ефективної організації Принципи створення ефективної організації

Для ефективного управління організацією необхідно, щоб її структура відповідала цілям та завданням діяльності підприємства та була пристосована до них. Організаційна структура створює певний каркас, що є основою формування окремих функцій управління. Структура виявляє і встановлює взаємовідносини співробітників усередині організації, визначає структуру подцелей, що є критерієм вибору під час підготовки рішень на різних частинах організації. Вона встановлює відповідальність підрозділів організації за ретельне дослідження окремих елементів зовнішнього оточення та за передачу до відповідних точок інформації про події, що потребують особливої ​​уваги.

Загальним критерієм ефективності є динаміка норми прибутку, прискорення технічного розвитку виробництва, здатність швидко реагувати на зміну попиту та відповідно переналаштовувати виробництво, зростання продуктивності праці, здатність системи виробничого контролюорієнтувати виробництво повне використання наявних ресурсів.

У кризовий період відбувається зміна структурах управління, вкладених у створення умов виживання організації з допомогою раціональнішого використання ресурсів, зниження витрат і більш гнучкого пристосування до вимог довкілля. Але незалежно від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижніх рівнях ієрархії управління та підвищення виробничо-господарської самостійності.

Така складна процедура як зміна організаційної структури підлягає серйозному аналізу з точки зору оцінки його ефективності. Проте визначити економічний результат проведених змін досить складно, насамперед тому, що він часто розраховується не безпосередньо, а непрямим чином. Подібні завдання вирішуються на основі поєднання наукових методівіз суб'єктивною діяльністю фахівців. Тому при проектуванні оргструктур важливим є дотримання принципів їхньої побудови.

До числа основних засад створення ефективних організаційних структурвідносяться:

• 1. Структурні блоки мають бути орієнтовані на товари, ринок чи покупця, а чи не виконання функцій.
• 2. Базовими блоками будь-якої структури мають бути цільові групифахівців та команди, а не функції та відділи.
• 3. Необхідно орієнтуватися на мінімальну кількість рівнів управління та широку зону контролю.
• 4. Повинна бути сполученість підрозділів структури за цілями, розв'язуваними проблемами та завданнями.
• 5. Кожен працівник повинен нести відповідальність та мати можливість для прояву ініціативи. Найважливішим чинником, що впливає вибір типу організаційної структури управління та її формування, є норма керованості (діапазону контролю, сфери управління).

Норма керованості- допустима кількість виконавців, підпорядкованих одному керівнику.

Сучасна теорія потенційного діапазону керівництва полягає в тому, що масштаб управлінських можливостей менеджера визначають численні та різнорідні чинники:

1. Ступінь труднощів завдань, доручених цій групі. Складність завдання визначається складністю техніки та технології, ступенем механізації, можливостями контролю. Чим складніше завдання, тим менше працівників у підпорядкуванні.

Відомо, що в країнах Скандинавії на одного майстра припадає 20 робітників, у Туреччині – 85, у Греції – 100, у Росії – від 12 (у промисловості) до 300 (у швейному виробництві).

• 2. Важливість завдань, доручених групі, що виявляється через професійну відповідальність, ризик завдання збитків і витрат, психічне напруження.
• 3. Різнорідність завдань, що виконуються підлеглими. Збільшення різнорідності видів робіт звужує потенційний діапазон керівництва, оскільки:
  • - виділення завдань кожному окремому працівнику є набагато трудомісткішим, ніж загальне завдання групі;
  • - методи навчання персоналу багаторазово вагаються;
  • - Інтеграція окремих завдань займає багато часу;
  • - Виявляється неясність завдань для всієї групи.

При різнорідності завдань чинником, який обмежує потенційний діапазон керівництва, є компетенції.

• 4. Координація, чи ступінь координації, спільних действий. Обов'язки кожного працівника можуть бути простими, але працівників і різних робітбагато, і складність полягає у точній координації діяльності працівників. Що ступінь координації, то ширше потенційний діапазон керівництва.
• 5. Чинник вертикального діапазону керівництва. Потенційний діапазон управління звужується в міру просування вгору за рівнями ієрархічних сходів (більше різнорідності контрольованих видів діяльності; більше зусиль потрібно докладати до навчання підлеглих; підвищується складність завдань та компетентності). Цей чинник не піддається простому виміру числом рівнів ієрархії, оскільки дистанція між рівнями в організаціях – величина змінна.

Для визначення норми керованості використовують переважно два підходи:

• 1. Дослідно-статистичний метод ґрунтується на методі аналогій. Здійснюється шляхом порівняння штатної чисельності персоналу аналізованої структури зі штатною чисельністю аналогічної структури, що здійснює сумірний обсяг робіт, але має менший штат. Цей метод досить простий, не вимагає особливих витрат праці та набув найбільшого поширення. По ньому визначаються типові штати за аналогією з передовими структурами. У той самий час подібний метод не можна, строго кажучи, зарахувати до науково обгрунтованим методам. Тож розробки науково обгрунтованих, передових структур застосовують розрахунково-аналітичні методи.
• 2. Розрахунково-аналітичні методи базуються з урахуванням насамперед таких чинників, як характер робіт, витрат робочого дня, обсягу інформації, кількості взаємозв'язків.

Вирізняють три види робіт залежно від її характеру:

• - творчий (евристичний), що полягає у виробленні та прийнятті рішень;
• - адміністративно-організаційний, що складається з розпорядчих, координаційних та контрольно-оцінних операцій;
• - Виконавчий (операторний), що полягає у виконанні робіт, що передбачаються службовими інструкціями.

Обсяг роботи, виконуваної персоналом, через специфіку його праці який завжди можливо висловити в нормо-часах.

Складність праці окремих фахівців залежатиме від того, якою питома вагау загальному обсязі їх службової діяльностіскладає той чи інший вид роботи. Проблема і багатогранність роботи персоналу визначає і складність його кількісної оцінки. Творчу роботуу цьому відношенні можна визначити як найменш піддається кількісному виміру, її не можна виразити, наприклад, у нормо-годинах. Адміністративна роботатакож підходить під категорію складної праці, вона може містити окремі операції, що піддаються виміру, проте питома вага цих операцій є незначною. Виконавчий працю має цілком певне кількісне вираз, і його можуть бути виміряні в нормо-часах.

Нормування складної праці можна здійснювати так:

• - при нормуванні праці, пов'язаної з виробленням суджень, аналізом та прийняттям рішень, доцільно прохронометрувати діяльність відповідної категорії персоналу з вивчення документації, карток, листування, звітів, альтернативних варіантів щодо участі у нарадах, ділових бесідах з урахуванням досвіду, звань, зацікавленості виконавців;
• - при оцінці праці виконавців, що не носить рутинного характеру, можна, як показує досвід, використовувати певні схеми роботи, що проявляються через деякий час, штампи, послідовність у діях та інші елементи, що піддаються формалізації.

Враховуючи психологічну протидію працівників творчої праці можливому регламентуванню їхньої роботи, корисно проявити до них делікатний підхід і, зокрема, постаратися підключити їх самих до процесу нормування.

При нормуванні витрат робочого дня використовується метод фотохронометражних спостережень. Особливо він корисний за відсутності норм та нормативів витрат. Перевага даного способу- у можливості встановлення нормативної чисельності персоналу з урахуванням специфічних особливостейаналізованої структури. Разом з тим:

• - Результати аналізу відображають витрати робочого часу тільки в момент спостереження;
• - для отримання достовірних даних потрібні значні витрати часу та коштів;
• - не виключено суб'єктивний підхід.

Визначення норм керованості вимірюванням обсягу інформації складає основі методу статистичних випробувань чи званого методу Монте-Карло

Цей спосіб застосовується лише визначення нормативної чисельності персоналу, що з переробкою інформації, й у свого здійснення вимагає значних витрат часу. Його точність залежить від кількості вироблених проб.

Французький математик і консультант з управління литовського походження У. Грейкунас вже 1933 р. стверджував, що чинником, визначальним норму керованості, є контрольованих взаємовідносин, взаємозв'язків у організації. Він зазначав, що існують три види зв'язків: взаємини керівника з окремими працівниками, загальні взаємини та взаємовідносини між підлеглими. Для визначення загальної кількості таких зв'язків Грейкунас використав таке рівняння:

де З- кількість зв'язків;

п- Число підлеглих.

Норми керованості з урахуванням рівня управління та типу виробництва показані у табл. 16.

Таблиця 16 - Норми керованості лінійних керівників

Теоретично організації виробництва визначено принципи вихідні становища, основі яких здійснюються побудова, функціонування та розвитку виробничих систем та його окремих підсистем.

Основні принципиефективної організації виробництва:

­ принцип ефекту організаційної діяльності знаходить своє вираження у необхідності забезпечення такої взаємодії (синтезу) структурних елементів виробничої системи, що призвело б до збільшення ефекту синергії та координації. Цей принцип досягається інтеграцією елементів виробничої системи, узгодженням, упорядкуванням зв'язків, які забезпечують спільну діяльність працівників;

­ принцип інтеграції:формування виробничих ланок ( структурних підрозділів), які здійснюють координацію та забезпечують взаємодію різнорідних процесів та стадій виробництва, здійснюється за єдиною схемою, на основі єдиних правил та нормативів. Дотримання цього принципу передбачає розгляд часткових процесів як взаємозумовлених елементів виробничої системи. За допомогою організації окремі процеси поєднуються, ліквідуються дублюючі один одного зв'язки, зменшується їх кількість і одночасно підвищується організованість виробничої системи, що призводить до ефекту координації;

­ принцип цільової спеціалізаціїпроявляється у створенні підрозділів з різнорідним складом робочих елементів, об'єднаних у вигляді горизонтальних зв'язків до виконання певного обсягу робіт у закінченому вигляді. Послідовне дотримання цього принципу забезпечує підвищення ефективності виробничих підрозділів;

­ принцип оптимальності та багатоваріантності рішеньвизначає необхідність розробки кількох організаційних концепцій, відповідальних цілям виробництва та її організації. Найкращою вважається концепція, що забезпечує не екстремальне, а оптимальне співвідношення структурних елементів виробничої системи.

Зазначені вище принципи повинні бути основою побудови виробничої системи. Функціонування системи має здійснюватися відповідно до принципів зовнішнього оточення та саморозвитку.

­ Принцип зовнішнього оточення:Цілі організації виробництва, стратегія та тактика вдосконалення організаційної діяльності формуються з урахуванням вимог довкілля. Цей принцип враховує відкритість, взаємозв'язок виробничої системи із зовнішнім середовищем.

­ Принцип саморозвиткупередбачає створення механізму, що стимулює безперервний розвиток організаційних методів та форм.

Важливе значення реалізації цілей організації мають принципи управління, яких дотримуються керівники під час її створення та функціонування.

Принципи управління визначають спосіб діяльності, взаємодії і виступають правилами, нормами управлінської діяльності. Вони відбивають ті відносини, відповідно до яких мас створюватися, функціонувати і розвиватися система управління організацією, підприємством.

Принципи управління були сформульовані на основі спостережень та досліджень, тому вони є узагальненням практичного позитивного управлінського досвіду та ґрунтуються на певних законах та закономірностях суспільного розвитку. їх використання в управлінській діяльності дає своєрідний ефект "прокладеної лижні", коли відомо, що потрібно робити для того, щоб уникнути невдач. Тому знання та облік принципів управління в сучасному менеджментіє важливою умовою його ефективності.

Оскільки наука управління у своїй еволюції на тих чи інших історичних відрізках визначала різні пріоритети та висувала різні концепції управління, то й принципи управління пройшли відповідний шлях, починаючи з раціоналістичного підходу до організації виробничих процесів і до уявлень про ефективне управління в епоху глобалізації та інформаційних технологій.

Першим звернув увагу на дотримання певних раціональних правил в управлінні виробництвом Ф. Тейлор. У 1911 році він опублікував результати своїх досліджень під назвою "Принципи наукового управління", де виділив чотири принципи управління індивідуальною працеюробітників:

Науковий підхід до виконання кожного елемента;

Науковий підхід до підбору, навчання та тренінгу робітників;

Кооперація із робітниками;

Поділ відповідальності за результати роботи між менеджерами та робітниками.

Ці принципи стали відправною точкою для подальших досліджень у цій сфері, оскільки їх використання дозволило значною мірою підвищити ефективність управління виробничими процесами.

Ще далі пішов у цьому напрямі представник адміністративної школименеджменту - О.Файоль. Він поставив собі завдання сформулювати універсальні принципи управління, які стосувалися будь-яких сфер управлінської діяльності. Тому першим його кроком у напрямі розробки ефективної системиуправління було виділення основних управлінських функційта встановлення взаємозв'язків між ними, що дозволило розглядати управління як безперервний процес. А далі, заглиблюючись у зміст цих функцій, А.Файоль дійшов висновку, що ефективне управліннянеможливо без раціонального побудови структури організації та управління працівниками. Тому він запропонував дотримуватись у рішенні управлінських проблемта виконання функцій менеджменту таких принципів (табл. 7).

Таблиця 7. Принципи управління з А.Файолем

Багато з цих принципів і досі мають практичну цінність, незважаючи на те, що з моменту їх виділення управлінська наука суттєво змінилася. Світовий економічний розвиток сьогодні вступив у нову стадію – постіндустріальну, яка має свої особливості, а отже, і потребує нового бачення тих процесів, що потребують управлінських дій. Наприкінці XX століття головна увага в управлінні спрямована на людей як носіїв інтелекту. Менеджмент концентрував свої зусилля на тому, щоб зробити людей здатними до спільних дій і цим досягти синергізму в їх роботі; менеджмент передбачав чесність та довіру до ділових відносинах- етика у бізнесі оголошувалась золотим правилом; менеджмент прагнув сформувати таку організаційну культуру, яка стимулювала саморозвиток працівників та його бажання бути рівноправними членами організації. Тому на перше місце вийшли такі принципи, які дозволяють повністю розкрити потенціал людини та спрямувати її на користь організації:

Розвиток творчих здібностей персоналу;

Залучення співробітників до розробки управлінських рішень;

Опора на систему гнучкого лідерства серед персоналу та особисті контактипрацівників із зовнішнім оточенням;

Методи роботи з людьми, які забезпечують їхню задоволеність роботою;

Постійна та цілеспрямована підтримка індивідуальної ініціативи працівників фірми та організацій, з нею співпрацюють;

Чесність та довіру у ділових відносинах;

Опора на високі стандарти роботи та прагнення до нововведень;

Обов'язкове визначення складової участі працівника у загальних результатах;

орієнтація на перспективу розвитку;

Опора на загальнолюдські цінності та соціальну відповідальність бізнесу перед людьми та суспільством загалом.

Слід звернути увагу на те, що в сучасних принципівуправління відноситься такою, як "чесність та довіра у ділових відносинах". Не менше важливим принципомуправління є "визнання соціальної відповідальностіменеджменту перед людиною та суспільством в цілому". Згідно з найбільш поширеними міркуваннями, організації, на додаток до юридичної та економічної відповідальності, повинні враховувати людські та соціальні аспективпливу своєї ділової активностіна працівників, споживачів та місцеве населення, а також здійснювати свій внесок у рішення соціальних проблемзагалом, жертвуючи при цьому частину своїх коштів та зусиль. Вони мають добровільно відгукуватися на соціальні потреби суспільства, відповідально діяти у таких сферах, як захист довкілля, охорона здоров'я, материнства, розвиток освіти, культури, спорту тощо. Своєю участю у благодійних заходах вони можуть сприяти вирішенню актуальних соціальних проблем регіону, де працюють.

Наведені вище принципи стали основою сучасної парадигми управління. Використання їх дозволяє будь-якій організації розвиватися, видозмінюватися відповідно до вимог часу. Але кожна сучасна організація, спираючись на потенціал своїх працівників, має для себе знаходити головне, що сприятиме успішній роботіта відповідати вимогам та запитам ринку. Тому йдеться про формування певного підходу до виділення тих основних принципів, якими фірма користуватиметься у своїй роботі для того, щоб бути успішною.

Багато в чому це стосується українських підприємств, які тільки-но почали освоювати ринкову абетку. Відмова від абсолютної централізації в управлінні дається нелегко, і в управлінській практицідовго ще залишатимуться її рудименти у вигляді відсутності бажання брати на себе додаткову відповідальність, працювати лише в умовах жорсткого контролю, чекатиме розпорядження про запровадження чогось нового тощо. Положення посилюється і тим, що вітчизняний менеджмент формується під впливом західних теоретичних концепцій, які були актуальними чверть століття тому. Звичайно, для роботи на внутрішньому ринку вони є цілком придатними. Але українські підприємства мають бути конкурентоспроможними та на зовнішньому ринку. Нині ж, в епоху глобалізації, конкуренція набуває іншого виміру, і входження у світовий розподіл праці для України є важким завданням. Величезна концентрація капіталу у високорозвинених країнах витісняє дрібний і навіть середній бізнесіз традиційних сфер діяльності. На преференції споживача не звертають увагу, які формують. Протистояння тиску транснаціональних компаній можливе лише в деяких сферах і за умови ефективного менеджменту, що спирається на нове сприйняття ринкових реалійта підбирає адекватні методи взаємодії з ними. Кожна організація в цих умовах має для себе визначити основні правила ведення бізнесу, виконання яких дозволить їй отримати конкурентна перевага. Ці правила, принципи повинні визначати філософію ведення бізнесу, організаційну поведінку, формувати уявлення про ринки споживачів, про конкурентів, про технології та їх зміни тощо. Вони мають спиратися на сильні сторонифірми та враховувати слабкі, окреслювати сфери діяльності та визначати чіткі орієнтири розвитку, давати можливість адекватно оцінити результати діяльності та своєчасно формулювати нові цілі.

Так, для малого підприємства, яке ставить собі завдання працювати на локальному ринку (сфера індивідуальних послуг, зокрема), актуальними будуть такі принципи:

Пріоритет споживача (надійне обслуговування, зручність, швидкість);

Висока якість роботи;

Доступні ціни;

Наслідування лідерів;

Ототожнення співробітників із фірмою, кожен працівник - це "людина фірми";

Постійний пошук альтернативних варіантів діяльності фірми;

Застосування нових методівстимулювання праці;

Здійснення програм тривалого професійного розвиткупровідних працівників;

Опори на особисті контакти працівників із довкіллям;

Постійна та цілеспрямована підтримка індивідуальної ініціативи працівників фірми.

Для компанії, яка планує розширювати свою діяльність у межі національного ринку, ключовими можуть бути такі принципи:

Високі стандарти діяльності;

орієнтація на перспективу розвитку (розширення сфери бізнесу, підвищення стандартів діяльності);

Загострена відповідальність кожного за результати справи фірми;

Опори реальність ринкових ситуацій;

Децентралізація управління фірмою та зростання кількості співробітників, що залучаються до розробки управлінських рішень;

Розширення та поглиблення зв'язків фірми із зовнішнім оточенням;

орієнтація на лідерів;

Підвищення готовності кожного до інновацій, динамічного оновлення продукції;

Застосування нових методів стимулювання праці, зокрема через задоволення потреб у визнанні та успіху;

Створення корпоративної організаційної культурименеджменту, заснованої на спільних інтересах та загальнолюдських цінностях, партнерстві, співпраці та взаємній вигоді;

Соціальна відповідальність перед суспільством за результати своєї діяльності.

Для компаній, які прагнуть вийти на зовнішній ринокКрім вище зазначених, важливими будуть такі принципи:

Концентрація зусиль на ключових напрямках діяльності;

Кожен крок уперед має бути ретельно обґрунтованим з урахуванням особливостей міжнародного ринку;

Від вивчення споживчих преференцій - до формування;

орієнтація діяльності фірми на загальнолюдські інтереси;

Дотримання етики бізнесу.

Як бачимо, актуальність тих чи інших принципів може змінюватись в залежності від цілей організації та стану навколишнього середовища, але вони у своїй сукупності створювати струнку систему правил, яка дозволяє менеджменту бути ефективним.

I. Основні - принципи, необхідних дотримання будь-якому підприємстві:

• 1. Спеціалізація (всі підрозділи підприємства мають бути максимально спеціалізовані на виконання окремих робіт, що входять до загального комплексу виготовлення готового виробу).
• 2. Пропорційність (всі підрозділи та ділянки цеху за своєю пропускною спроможністю (потужністю) повинні бути пропорційні (рівні) один одному).
• 3. Паралельність (одночасне виконання окремих частин виробничого процесу, Таким чином, чим ширший фронт роботи, тим менша тривалість виготовлення продукції).
• 4. Безперервність (ліквідація перерв у виробництві виробу забезпечується грамотною організацією ремонтних робіт, веденням бригадної форми робіт і так далі).
• 5. Прямоточність (вимагає організації такої роботи, щоб пересування деталей відбувалося найкоротшим шляхом)
• 6. Ритмічність (забезпечення здачі виробів через рівні або проміжки часу, що зменшуються)

ІІ. Додаткові принципи, що залежать від технічної оснащеності підприємства:

• 1. Автоматичність (виконання виробничого процесу без участі робітника, функціонування якого зводиться лише до спостереження).
• 2. Гнучкість (сучасні тенденції ринку, світова економія, нестабільність висуває нову вимогу до організації виробництва – гнучкість, тобто можливість переналагодження обладнання, широкий діапазон використання обладнання тощо)
• 3. Комплексність (сучасні процеси виготовлення продукції характеризуються переплетенням основних, допоміжних та обслуговуючих процесів. Допоміжні займають все більше місця у зв'язку з відставанням їхньої автоматизації порівняно з оснащеністю основних виробничих процесів)
• 4. Надійність (забезпечує стійкий хід виробничого процесу, безвідмовність техніки, що задіюється, і застосовуваних технологій)
• 5. Екологічність (орієнтована на екологічне забезпечення виробничих процесів відповідно до стандарту ISO).
• 5. ФОРМИ МЕТОДИ ТА ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЇ ВИРОБНИЦТВА

Форма - певне поєднання у просторі та у часі елементів виробничого процесу:

• 1. Концентрація виробництва (зосередження одного або кількох аналогічних видів продукції в великих організаціях
  у межах невеликого регіону).
• 2. Спеціалізація виробництва (розподіл праці з його окремим видамта форм, зосередження виробничої діяльностіорганізації щодо вузьких соціальних напрямах, окремих технологічно операціях чи видах своєї продукції:
  • предметна спеціалізація (виробництво готових
    до остаточного споживання виробу)
  • Ш подетальна спеціалізація (виробництво однорідних деталей
    та вузлів)
  • технічна спеціалізація (виділення певних стадій виробництва в самостійному підприємстві галузі)
  • Ш кооперована спеціалізація (встановлення та використання виробничих та управлінських зв'язків між організаціями, що спільно виготовляють продукцію, що діють за єдиним планом, що забезпечують вирішення загального виробничого завдання)
  • Комбінована спеціалізація (з'єднання різних галузей виробництва в одну групу організації з метою спрощення міжвиробничих зв'язків технологічного ланцюжка)

• 1. Одиничний (широка номенклатура продукції на одиничному екземплярі).
• 2. Партіонний (періодично виготовляється відносно обмежена номенклатура продукції певними партіями)
• 3. Паточний (безперервне виробництво, великий обсяг випуску продукції)

• 1. Масовий (вузька номенклатура, великий обсяг випуску виробів, які безперервно виготовляються або ремонтуються протягом певного часу).
• 2. Серійний (проміжний тип між масовим та одиничним, обмежена номенклатура виробів, що виготовляється періодичними партіями). Поділяється на:
  • Ш Великосерійний
  • Ш Середньосерійний
  • Ш Дрібносерійний
• 3. Одиничний (велика різноманітність виробів, нерегулярна повторюваність виготовлення виробів).
• 6. АНАЛІЗ РОБОТИ ВІДКРИТОГО АКЦІОНЕРНОГО СУСПІЛЬСТВА «АВТОВАЗ»

ВАТ «АВТОВАЗ» – найбільший виробник легкових автомобіліву Росії та Східній Європі. Його частка у валовому внутрішньому продукті нашої країни становить 1%.

За період 1970 – 2009 років підприємством випущено 22 млн. автомобілів. Існуючий виробничий потенціал автомобільного комплексу дозволяє випускати понад 700 000 автомобілів на рік.

Місія організації - створення для клієнтів якісних автомобілів за доступними цінами, приносячи стабільний прибуток акціонерам, покращуючи добробут співробітників та підвищуючи цінність бізнесу на благо Вітчизни.

Тип виробництва – серійний, тобто обмежена номенклатура виробів, виготовлення періодичними партіями.

Форма організації виробництва – технологічна. Така форма забезпечує найбільш повне завантаження обладнання та пристосована до частих змін у технологічному процесі.

У цій організації використовується потоковий метод організації виробництва, оскільки дотримуються такі умови його застосування:

• 1. Обсяг випуску продукції досить великий і змінюється протягом тривалого часу;
• 2. Конструкція виробу технологічна, окремі вузли та деталі транспортабельні, вироби можна ділити на конструктивно-збірні одиниці, що особливо важливо для організації потоку на складанні;
• 3. Витрати часу за операціями можуть бути встановлені
  з достатньою точністю, синхронізовані та зведені до єдиної величини, забезпечується безперервна подача до робочих місць матеріалів, деталей, складальних вузлів, можливе повне завантаження обладнання.

ВАТ «АВТОВАЗ» має матричну організаційну структуру управління.

Ця структура побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, який надає персонал та інші ресурси керівнику проекту, з іншого, - керівнику тимчасової групи, який наділений необхідними повноваженнями та відповідає за терміни, якість та ресурси. За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із членами проектної групи та з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підпорядковуються йому тимчасово та з обмеженого кола питань.

Управління програмами здійснюється спеціально призначеними керівниками, які відповідають за координацію всіх зв'язків за програмою та своєчасне досягнення її цілей. При цьому керівники вищого рівня звільняються від необхідності ухвалювати рішення щодо поточних питань. В результаті цього на середньому та нижньому рівнях підвищується оперативність управління та відповідальність за якість виконання конкретних операцій та процедур, тобто помітно підвищується роль керівників спеціалізованих підрозділів в організації робіт за чітко визначеною програмою.

Проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань та розподілі часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування організації та ускладнювати досягнення її довгострокових цілей. Для забезпечення координації робіт за умов матричної структури управління центр управління програмами покликаний пов'язувати виконання управлінських процедур окремими функціональними та лінійними підрозділами.

Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність, хоча система подвійного підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом та його ефективним використанням.

Ця організаційна структура має свої переваги та недоліки.

Переваги:

• 1. Можливість швидко реагувати і адаптуватися до змінних внутрішніх і зовнішніх умов організації
• 2. Підвищення творчої активності адміністративно-управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними структурами
• 3. Раціональне використаннякадрів за рахунок спеціалізації різних видівтрудової діяльності
• 4. Збільшення мотивації діяльності за рахунок децентралізації управління та посилення демократичних принципів керівництва
• 5. Посилення контролю над окремими завданнями проекту
• 6. Скорочення навантаження на керівників високого рівняза рахунок делегування певної частини повноважень
• 7. Підвищення особистої відповідальності за виконання програми загалом та її складових елементів.

Недоліки:

• 1. Складна структурапідпорядкування
• 2. Присутність «духу» нездорового суперництва між керівниками програм
• 3. Необхідність постійного контролю над «співвідношенням» сил між завданнями управління з цілям
• 4. Проблема у придбанні навичок, необхідні роботи з нової програмі.

Пропозиції щодо удосконалення організаційної структури управління ВАТ «АВТОВАЗ»:

В основі формування функціональної структури управління лежить принцип повноправного розпорядження: кожен керівник має право давати вказівки з питань, що входять до його компетенції. Це створює умови для формування апаратів фахівців, які через свою компетенцію відповідають лише за певну ділянку роботи. Така децентралізація робіт між підрозділами дозволяє ліквідувати дублювання у вирішенні завдань управління окремими службами та створює можливість для спеціалізації підрозділів щодо виконання робіт, єдиних за змістом та технологією, що значно підвищує ефективність функціонування апарату управління. Разом про те функціональна структура має низку недоліків: 1.принцип повноправного розпорядження до певної міри порушує принцип единоначалия. Кожен виконавець отримує вказівки, що одночасно йдуть по кількох каналах зв'язку від різних керівників. Таким чином, функціональна спеціалізація робіт розриває управлінський процес, єдиний за своєю природою.

Побудована за функціональним принципом структура управління сприяє розвитку психологічної відокремленості окремих керівників, які вважають завдання своїх підрозділів завданням першорядної ваги. Звідси ослаблення горизонтальних зв'язків та необхідність контролюючого та інтегруючого органу. Такий орган у функціональної структуриВідсутнє.

Виробнича структурапідприємства - це форма організації виробничого процесу, в якому взаємопов'язані розміри підприємства, склад, кількість та питома вага виробничих підрозділів, а також їхні ділянки та робочі місця. На виробничу структуру підприємств впливають розміри підприємства, види та характер продукції, що випускається, технологія її виготовлення, стадійність і ступінь кооперування виробництва. Виробнича структура ВАТ "АВТОВАЗ" виділена темним кольором на організаційній структурі.