Методика преміювання за КРІ

Проілюструємо приклад, як розраховуються показники KPI,на прикладі використання методики преміювання, для цього найчастіше використовуються дві методики, детально розглянуті нижче.

Перший спосіб нарахування премії

Змінна частина зарплати (преміальна частина), яка нараховується як відсоток від посадового окладу за допомогою розрахунку коефіцієнта результативності працівника:

Зауважимо, що формула застосовна лише до тих співробітників, які мають коефіцієнт результативності перевищує 100%, тобто. досягли цільового рівня показників з урахуванням значень всіх KPIта їх терезів. Співробітники, які не досягли цього рівня, позбавляються преміальної частини. Зазвичай, розмір виплат преміальної частини обмежений фондом преміювання співробітника.

Припустимо, що посадовий оклад начальника виробничого відділу- 40 000 руб. Тоді його преміальна частина за результатами виконаної роботи становитиме 9,3% від окладу: 40 000 руб. × 0,093 = 3720 руб. (Табл. 7.6).

Очевидно, що за двома показниками ("частка виробництва за асортиментом" та "") отримані результати нижче нормативних (нормального рівня). Проте загальний підсумок (109,3%) – вищий за нормальний рівень, тому співробітнику нараховується премія за результатами виконаної роботи.

Другий спосіб нарахування премії

Загальна премія за результатами діяльності визначається на основі фонду преміювання співробітника як сума персональних премій, зароблених по кожному KPIокремо. Якщо відомий розмір преміального фонду, то спочатку визначаються максимально можливі премії за всіма показниками KPIзалежно від своїх ваг.

в залежності від того, наскільки фактичне значення цього показника перевищує норму, нараховується премія:

Формула застосовна лише тих показників, якими " факт " більше, ніж " норма " . В іншому випадку премія за цим показником не нараховується. Потім приватні премії з усіх KPIскладаються та виводиться загальна премія працівника:

Таблиця 7.6

Приклад розрахунку премії (перший спосіб)

Ключові показники КPI		База Базовий рівень	Норма Нормальний рівень	Ціль Цільовий рівень	Факт Фактичний рівень	Індекс КРІ,%
Об'єм виробництва		3 млн руб.	5 млн руб.	6 млн руб.	5,5 млн руб.
Частка виробництва за асортиментом
Частка бракованих виробів
Матеріально-технічні витрати		150 тис. руб.	90 тис. руб.	60 тис. руб-	75 тис. руб.
Задоволеність внутрішніх клієнтів
Посадовий оклад
Премія за результатами роботи

Таблиця 7.7

Приклад розрахунку премії (другий спосіб)

Ключові показники КРІ		База Базовий рівень	Норма Нормальний рівень	Ціль Цільовий рівень	Факт Фактичний рівень	Індекс КРІ, %
Об'єм виробництва		5 млн руб.	6 млн руб.	5,5 млн руб.
Частка виробництва та асортименту
Частка бракованих виробів
Матеріально-технічні витрати		90 тис. руб.	60 тис. руб.	75 тис. руб.
Задоволеність внутрішніх клієнтів

Повернемося наприклад, розглянутому раніше. Припустимо, преміальний фонд співробітника становить – 40% посадового окладу, тобто. 40 000 руб. 0,4 = 16000 руб. Тоді за умови застосування другого способу розрахунку премії персональна таблиця результативності зміниться (табл. 7.7).

Максимально можлива премія за кожним показником KPIвизначається як частка від преміального фонду відповідно до ваги даного показника та нараховується при досягненні цільового рівня. Наприклад, для критерію "обсяг виробництва": 16 000 руб. 0,35 = 5600 руб. Аналогічні розрахунки виробляються інших показників. Крім цього, фактична премія за кожним із показників нараховується лише тому випадку, якщо фактичний рівень перевищує нормальний. Тому в розглянутому прикладі премія не нарахована, тому що для двох показників норматив не виконаний – "частка виробництва за асортиментом" та "задоволеність внутрішніх клієнтів" нижча за нормальний рівень. Для інших показників премія розраховується за такою формулою:

Якщо скласти фактичні премії за всіма показниками KPI,вийде загальна премія працівника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = = 4400 руб.

Зрештою премія за кожним показником KPIобчислюється як частка максимально можливої ​​премії залежно від цього, наскільки фактичне значення цього показника перевищує нормативне.

Проаналізуємо, який із розглянутих способів варто вибрати. Який спосіб найкращий?

Перший спосіб– є жорсткішим для співробітників компанії, оскільки приховує у собі штрафні санкції за недосягнення нормального рівня за окремими показниками КРІ.Якщо за даними показниками ефективності результат виявляється нижче 100%, коефіцієнт результативності знижується і, як наслідок, зменшується премія співробітника. Таким чином, перший спосіб розрахунку преміальної складової більшою мірою мотивує співробітників утримувати увагу на всіх показниках. KPI,а не лише на найважливіших. Слід пам'ятати, що базові значення показника KPIне повинні бути завищені чи занижені. Це може призвести до того, що результат (у відсотках) за цими показниками буде неадекватно високим, якщо фактичний рівень виявиться навіть трохи більшим за нормальний або, в іншому випадку, занадто низьким. Зрозуміло, що це спотворить результативність діяльності. Іншими словами, діапазон між базовим та нормальним рівнями має бути досить широким, щоб збільшити стійкість результатів оцінки та розрахунку премії.

Другий спосіб– є більш м'яким чи демократичним, оскільки нс передбачає штрафних санкцій, тобто. премія за показниками, за якими нс досягнуто норми, просто нс нараховується.

додаток

ПРОЦЕДУРА СТВОРЕННЯ ТА ВИКОРИСТАННЯ КАРТ ПОКАЗНИКІВ ОЦІНКИ РЕЗУЛЬТАТІВ ПРАЦІ ЗА ВИЗНАЧЕНИЙ ПЕРІОД

Словник основних термінів

Допоміжні підрозділи- підрозділи підприємства, результатом діяльності яких є сервісне обслуговуванняОсновні підрозділи заводу.

Група преміювання- Група посад, для яких встановлені однакові умови преміювання.

Групові показники- показники оцінки результативності та ефективності роботи співробітників одного структурного підрозділучи підприємства у цілому, створені задля вимір ступеня досягнення поставлених перед цією групою загальних цілей. Груповий показник (зазвичай, кількісний) є загальним всім співробітників цієї групи. Частка групових показників у загальній оцінці визначається окремо кожної групи посад.

Діапазон оцінки результативності- значення кількісного показника (від мінімального до максимального), у межах яких визначається розмір премії.

Індивідуальні показники- Показники оцінки результативності та ефективності діяльності окремого співробітника, які використовуються для вимірювання ступеня досягнення поставлених перед ним цілей. Індивідуальні показники можуть бути як кількісними, і якісними.

Карта показників оцінки результатів праці на посаді (далі- карта показників) - набір показників, що відповідають ключовим областям відповідальності даної посади, із зазначенням ваги, діапазону оцінки результативності, методики розрахунку, об'єктів оцінки, джерел даних для розрахунку.

Якісні (експертні) показники- Показники, призначені для оцінки діяльності співробітника на займаній посаді, виконаної на підставі експертних висновків кількох осіб (експертів). Якісні показники розраховуються відповідно до методики виконання експертної оцінкирезультатів праці.

Кількісні дані- Дані про діяльність підприємства за період оцінки, виражені в конкретних одиницях виміру. Використовуються до розрахунку кількісних показників.

Кількісні показники- Показники, що відображають ступінь досягнення цільового результату; виражаються у фізичних чи грошових одиницях, а також у відносній формі. Методика розрахунку та джерела даних для кількісних показників наведено в індивідуальній карті показників для кожної посади.

Об'єкт оцінки- один із критеріїв експертної оцінки, якісний показник результатів праці. Кожен об'єкт оцінюється окремо. У системі оцінки результатів праці компанії зазвичай застосовується від двох до п'яти об'єктів оцінки одного експертного показника.

Основні підрозділи- Підрозділи підприємства, результатом діяльності яких є випуск товарної продукції.

Звітний період- період, протягом якого проводиться оцінка результатів праці (місяць, квартал, рік).

Оцінюється- працівник підприємства, який обіймає посаду, включену до системи оцінки результатів праці. Його діяльність на цій посаді за звітний період підлягає оцінці.

Оцінюючий (експерт)- працівник компанії, включений у систему оцінки результатів праці як експерта. Є внутрішнім та/або зовнішнім клієнтом (споживачем результатів праці) оцінюваного працівника.

Показники оцінки результатів праці- Показники результативності та ефективності діяльності окремого співробітника, підрозділів та компанії в цілому. Показники ефективності поділяються на групові та індивідуальні, кількісні та якісні.

Премія (змінна винагорода)- додаткове винагороду, залежить як від результатів праці конкретного працівника, і від досягнення запланованих результатів діяльності підприємства у целом.

Співробітники рівня N-1- працівники, які безпосередньо підпорядковані директору підприємства.

Співробітники рівня N-2- працівники, які безпосередньо підпорядковані директорам за напрямами.

Співробітники рівня N-3 та нижче- працівники, підпорядковані керівникам нижчого рівня, та рядові працівники.

Фактичне значення показника- значення кількісного показника оцінки результатів праці за звітний період, розраховане відповідно до наведеної в карті показників методики розрахунку.

1. Карта показників оцінки результатів праці (I)

Узгоджено:
Старший майстер _____________________

Примітка:

1. Для основних підрозділів рекомендується використовувати два типи групових показників: показник підприємства та показник підрозділу. Для посад рівня N-3 і від використовується груповий показник підприємства, а посад нижчих рівнів - показник підрозділи.

В окремих випадках замість групового показника може застосовуватися параметр "обов'язкові умови", при виконанні яких премія за цим показником не розраховується через алгоритми, а встановлюється у конкретному числовому виразі. Приклад - наведена вище картка преміювання.

2. Приклад розрахунку премії: припустимо, виконання норм становило 125,5%

Розмір премії, таким чином, становив 12,75%.

Для допоміжних підрозділів, незалежно від рівня посади, що займає співробітник, як груповий показник (або умови) використовується показник діяльності всього підприємства.

3. Індивідуальні показники визначаються відповідно до ключових областей відповідальності оцінюваного працівника, який обіймає цю посаду. Вага кожного індивідуального показника має бути встановлена ​​в діапазоні 10–60%. У виняткових випадках для робочих-відрядників допускається встановлення ваги індивідуального показника в діапазоні 10-90%.

4. Діапазон оцінки результативності для кожного кількісного показника визначається на підставі статистичних даних за попередні періоди. Така вибірка має охоплювати щонайменше чотири періоди. За максимальну величину шкали преміювання приймається середнє значення вибірки протягом року.

Для якісного (експертного) показника необхідно навести об'єкти оцінки, які розкривають його суть. У системі оцінки результатів праці зазвичай застосовується від двох до п'яти об'єктів оцінки кожного показника. Також у графі для цього показника наводиться перелік осіб, що оцінюють, із зазначенням ваги їх думок у загальній оцінці.

Карта показників оцінки результатів праці (ІІ)

Натисніть на зображення для збільшення

5. Бали за експертною оцінкою можуть бути збільшені до п'яти або зменшені до нуля. Експерти заповнюють анкету експертної оцінки, потім видається розпорядження щодо збільшення (зменшення) балу.

За експертної оцінки п'ять балів максимальний відсоток премії за показником збільшується до 29,2%. Таким чином, при експертній оцінці, відмінній від трьох, відсоток премії за показником розраховується за формулою:

Експертна оцінка

Наприклад, співробітникам відділу виставлено експертну оцінку три бали за п'ятибальною шкалою, тоді 3: 5 х 29,2% = 17,52%.

6. Карта преміювання узгоджується з безпосереднім керівником оцінюваного співробітника чи керівником структурного підрозділи.

2. Правила розрахунку розміру премії за показником

Методика розрахунку розміру премії за кожним показником наводиться на окремому аркуші, як додаток до карті показників оцінки результатів праціта відповідно до неї.

Для розрахунку розміру премії за кількісним показником може застосовуватись така методика. Діапазон оцінки результативності розбивається на парну кількість проміжків (зазвичай від 4 до 10) наступним чином: спочатку визначається середина діапазону оцінки результативності та відповідний їй середній розмірпремії за показником:

В результаті послідовного поділу діапазону, отримуємо n-е кількість проміжків: , ….

Після того, як діапазон оцінки результативності розбитий на кінцеве число рівних проміжків, розмір премії за показником визначається за таким правилом:

x n = b і більше

Графічно це можна так:

приклад. Середній відсоток премії співробітника за певний періодскладає 20%. Вага показника дорівнює 30%, діапазон оцінки результативності – 80–120%. В даному випадку доцільно розбити діапазон оцінки результативності на чотири проміжки: , , , .

Максимальний розмір премії за цим показником становитиме:

Для проміжку -

2	х	2 х 20% х 30%	= 4,8%.

Для проміжків, розрахунок розміру премії за аналогією з проміжками.

Для фактичних значень показника, менших, ніж 80%, розмір премії становитиме 0%, а перевищують 120% - 12%.

Таким чином, розмір премії в даному прикладівизначається за наступною схемою:

3. Додаток до карти показників оцінки результатів праці (I)

Натисніть на зображення для збільшення

Примітка:

1. Для розрахунку розміру премії за якісним показником рекомендується застосовувати методику, аналогічну методиці розрахунку розміру премії за кількісним показником.

Графічне уявлення:

2. Загальний розмір премії за період розраховується як сума фактичних значень премії (у відсотках) за кожним показником.

Додаток до карти показників оцінки результатів праці (II)

Натисніть на зображення для збільшення

1. Порядок розрахунку належного розміру премії за звітний період.

Працівниками відділу праці та заробітної плати (ОТіЗ) провадиться розрахунок належного розміру премії за звітний період на підставі наданих керівниками структурних підрозділів довідок про виконання групових та індивідуальних показників у встановленому порядку.

Працівники ОТіЗ доводять інформацію про фактичний розмір премії (у тому числі за показниками) безпосереднього керівника працівника з метою подальшого його доведення до працівників підприємства в установленому порядку.

2. Порядок перегляду карток показників оцінки результатів праці за звітний період.

Підставою для внесення змін до карту показників оцінки результатів праціє:

зміна основних функцій діяльності працівника (групи працівників), у разі проведення реорганізації, зміни організаційної структури, вивільнення чисельності тощо;

аналіз ступеня досягнення результатів, проведений працівниками ОТіЗ, виявлення показників оцінки результатів праці, які не надають стимулюючого впливу на працівника (групу працівників) у досягненні ним (ними) вищих показників.

4. Порядок пред'явлення взаємних претензій та розподілу змінної винагороди (премії) між трудовими колективами та працівниками

Порядок пред'явлення Претензій та розподілу змінної винагороди (премії)

1. Загальні положення.

Цей порядок розроблений і вводиться з метою:

створення передумов та умов для високопродуктивної роботи трудових колективів, зайнятих на різних етапах виробничого процесу, й у різних, але взаємозалежних процесах (виробництво, забезпечення, обслуговування, управління);

розвитку трудового суперництва;

підвищення моральної та матеріальної зацікавленості трудових колективів (бригад) та окремих працівниківу досягненні високих кінцевих результатів.

2.1. Претензія – сумарне вираження втрат заробітної плати, які зазнала бригада (дільниця, відділ, служба) у звітному місяці з вини колективів – суміжників, які перебувають у виробничих відносинах.

2.2. Претензія оформляється за принципом її визнання, тобто наявності взаємної згоди трудових колективів (відправника та одержувача претензії) у вигляді Акта та підтверджується підписом вищих керівників (зразок - Форма №1).

2.3. Підставою для пред'явлення Претензії можуть бути: простої, аварії, низька якість продукції, перебої у забезпеченні та ін., які суттєво вплинули на результати роботи цього колективу за звітний місяць.

2.4. Розрахунок суми втрат заробітної плати за пред'явленими Претензіями виробляє ОТіЗ на підставі Акту та даних відповідних відділів та служб підприємства (за належністю функцій), що підтверджують правомірність Претензії.

Сума втрат заробітної плати розраховується виходячи із суми змінної винагороди, яка належить трудовому колективу - відправнику Претензії у звітному місяці згідно з п. 5.2.2. Положення про умови оплати праці та преміювання працівників.

2.5. Пред'явлення Претензії до трудового колективу (бригади) про неякісне виконання робіт (послуг) або недотримання вимог, що пред'являються в рамках виробничих відносин між взаємопов'язаними колективами або бригадами, виражається в перерозподілі премії між відправником та одержувачем Претензії у бік збільшення або зменшення (відповідно) пред'являються у встановленому нижче порядку.

2.6. Для спрощення розрахунку суми втрат заробітної плати та стягуваної суми штрафних санкцій за пред'явленою Претензією застосовується система коефіцієнтів трудового вкладу (КТВ), поданих у Формі №2до цього Порядку, а саме:

при КТВ колективу< 1,0 (штрафні санкції) - як добуток розміру змінної винагороди, розрахованої на підставі індивідуальних показників роботи трудового колективу – одержувача Претензії за звітний місяць у відсотках, суми окладів даного колективу та встановленого КТВ, поділеного на 100%;

при КТВ колективу > 1,0- провадиться доплата до суми змінної винагороди колективу - відправника Претензії, розрахованої на підставі індивідуальних показників його роботи за звітний місяць, яка обчислюється у сумі отриманих штрафних санкцій, але не більше ніж у розмірі 50% від суми змінної винагороди, що належить колективу – одержувачу Претензії щодо результатів роботи за звітний місяць.

Перерозподіл розміру премії між колективами з урахуванням штрафних санкцій затверджується директором з персоналу та соціального розвитку.

2.7. Оформлені в установленому порядку Акти взаємних Претензій надаються в ОТиЗ для розрахунку суми штрафних санкцій у робочому порядку, тобто в міру їх пред'явлення (не накопичуються на кінець місяця).

2.8. Усередині трудових колективів розмір змінної винагороди перерозподіляється між працівниками з урахуванням коефіцієнтів ефективності їхньої праці (КЕТ), тобто пропорційно до трудового вкладу кожного працівника. КЕТ встановлюється безпосереднім керівником трудового колективу (старшим майстром, майстром, змінним майстром, бригадиром тощо) за погодженням з профгруппоргом.

При цьому слід враховувати, що:

КЕТ, рівний одиниці, встановлюється працівникам, які мали протягом місяця зауважень з боку адміністрації, які якісно виконали виробниче завдання, які не порушували трудової дисципліни, правил охорони праці та інших недоглядів;

КЕТ нижче одиниці та до нулявстановлюється працівникам, які працювали менш продуктивно та інтенсивно, ніж інші члени колективу, допустили шлюб, порушення технології, трудової дисципліни, охорони праці та інші недогляди;

КЕТ вище за одиницю до 1,5, як правило, встановлюється працівникам, які успішно виконали всі виробничі завдання та завдання керівників; які виявили ініціативу, спрямовану на підвищення ефективності роботи бригади; тим, хто досяг високої якості праці; які виконували функції відсутніх працівників; що поєднував професії; які успішно виконували найбільш трудомісткі та напружені роботи; виявили високу професійну майстерність тощо.

Керівникам колективів - одержувачам Претензії надається право не подавати до преміювання у звітному місяці саме тих працівників, з вини яких було отримано Претензію (аварії, шлюб у роботі, порушення технологічного процесу, робітників та посадових інструкційі т.п.).

Форма 1

АКТ
про пред'явлення Претензії трудовому колективу

Натисніть на зображення для збільшення

Форма 2

ПЕРЕЛІК
претензій та розмір збільшення та зменшення коефіцієнтів трудового вкладу

Табл. 1. Зразковий перелікпідвищуючих показників щодо КТВ колективу - відправнику Претензії

№ п/п	Найменування Претензії	Знач. КТВ
	Підвищення інтенсивності праці, додаткові витрати робочого часу з вини суміжників (інших структурних підрозділів)	від 0,1 до 0,3
	Додаткові трудовитрати на виправлення шлюбу за рахунок постачання неякісної сировини, матеріалів, напівфабрикатів та ін.	від 0,1 до 0,5
	Виконання найбільш трудомістких та складних робіт у порівнянні з іншими структурними підрозділами (бригадами)	від 0,1 до 0,3
	Ліквідація наслідків аварії, що призвела до втрат у виробництві (невиконання норм виробітку внаслідок простою не з вини колективу – відправника Претензії)	від 0,1 до 0,3
	Розробка та впровадження нових проектів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва для поповнення втрат

Табл. 2. Зразковий перелік знижувальних показників щодо КТВ колективу - одержувачу Претензії

№ п/п	Найменування Претензії	Знач. КТВ
	Наднормативні простої обладнання ділянки з вини суміжників (обслуговуючого підрозділу) за певний період	від 0,1 до 0,3
	Порушення технологічної дисципліни, вимог стандартів	від 0,1 до 0,5
	Низька якість переданої продукції (робіт, послуг), що передається, для подальшої обробки (використання)	від 0,1 до 0,3
	Незабезпечення сировиною, матеріалами, інструментом, електроенергією та іншими необхідними ресурсами	від 0,1 до 0,5
	Невиконання або несвоєчасне виконання вимог, які пред'являються до структурного підрозділу суміжними підрозділами	від 0,1 до 0,5
	Неритмічність роботи з вини структурного підрозділу – отримувача Претензії	від 0,1 до 0,5

Форма 3

Табл. 1. Перелік факторів, що впливають на величину КЕТ працівника

№ п/п	Найменування Претензії	Знач. КТВ
	Постійне перевиконання змінних завдань та норм праці
	Вища якість роботи порівняно з іншими працівниками
	Зниження простоїв обладнання проти встановлених норм
	Прояв ініціативи працівником щодо запобігання простоям обладнання та співробітників
	Поєднання професій, розширення зони обслуговування
	Постійне виконання, поряд зі своїми обов'язками, функцій відсутнього працівника
	Висока інтенсивність праці, виконання робіт підвищеної небезпеки
	Виконання найбільш трудомістких та складних робіт
	Прояв професійної майстерності, що забезпечує більш високу продуктивність праці при високій якості робіт та скороченні термінів виконання завдання
	Економія основних та допоміжних матеріалів, електроенергії та інших ресурсів
	Розробка та впровадження нових проектів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва

Табл. 2. Перелік знижувальних показників визначення КЭТ

№ п/п	Найменування Претензії	Знач. КТВ
	Невиконання чи неякісне виконання виробничих завдань
	Недостатня інтенсивність чи систематичне відставання від загального темпу колективної праці
	Порушення технологічної інструкції, вимог стандарту
	Незадовільний утримання обладнання та робочого місця, порушення правил експлуатації обладнання
	Порушення правил охорони праці та культури виробництва
	Систематичне невиконання або несвоєчасне виконання обов'язків відповідно до своєї посадової (робочої) інструкції
	Систематичне виконання робіт з низькою якістю, помилками
	Нераціональне використання сировини, матеріалів, інструменту, електроенергії та інших ресурсів
	Збільшення часу простою обладнання з вини працівника
	Недостатні виробничі навички, низький рівень професійної майстерності
	Систематичне невиконання норм виробітку
	Порушення трудової дисципліни, правил внутрішнього трудового розпорядку, культури виробництва

У сучасному світіСпеціалісти HR-відділів більшості компаній все частіше роблять ставку на такий метод, як преміювання співробітників. За допомогою даного прийому вдається значно підняти привабливість компанії для претендентів та співробітників, що у свою чергу робить таку компанію конкурентоспроможною. Ще одна перевага преміювання співробітників полягає в тому, що мотивовані співробітники виконують свої посадові обов'язкикуди більш енергійно та ефективно.

У чому полягає преміювання співробітників

Ключовим методом підвищення матеріальної зацікавленості працівників у покращенні показників роботи є застосування преміальних систем оплати, в яких основна частина зарплати (оплата за тарифною ставкою, відрядна оплата чи посадовий оклад) доповнюється фінансовим заохоченням за ефективні показникиїхньої праці.

У загальному розумінні премія(від латів. praemium - нагорода) - фінансове чи інше матеріальне заохочення, видане нагороду за успіх у будь-якій діяльності.

Найкраща стаття місяця

Якщо ви робитимете все самостійно, співробітники не навчаться працювати. Підлеглі не відразу впораються із завданнями, які ви делегуєте, але без делегування ви приречені на цейтнот.

Ми опублікували у статті алгоритм делегування, який допоможе звільнитися від рутини та перестати працювати цілодобово. Ви дізнаєтеся, кому можна і не можна доручити роботу, як правильно дати завдання, щоб його виконали, та як контролювати персонал.

У компанії премія - це частина зарплати, яка орієнтована на мотивацію співробітників щодо покращення кількісних та якісних критеріїв праці та призводить до більш результативного вирішення питань у господарській та управлінській сфері.

Головним завданням преміювання є поліпшення ефективності робочого процесу підприємства з урахуванням стимулювання трудовий активності співробітників.

Організація преміювання персоналу проводиться на основі прийнятих наймачем за погодженням з профспілками преміальних систем, прописаних у спеціальному Положенніпро преміювання та колективну угоду.

Усі преміальні виплати можна поділити на такі категорії:

1. За оцінкою підсумкових показників:
   • Особиста премія видається окремому працівникові за певні успіхи.
   • Колективна премія нараховується відділу, цеху, бригаді за їхні спільні успіхи.
2. За формою виплати:
   • Грошове заохочення видається у фінансовому еквіваленті.
   • Товарна премія видається як цінного подарунка.
3. За методом нарахування:
   • Абсолютна премія нараховується у твердому розмірі.
   • При нарахуванні відносної премії враховуються індивідуальні відсотки та надбавки.
4. За цільовим призначенням:
   • Премія загального характерувиплачується при досягненні високих показників під час робочого процесу підприємства.
   • Премія спеціального типу нараховується виконання спеціальних завдань.
5. За частотою перерахувань:
   • Премії систематичного характеру виплачуються систематично.
   • Премії одноразового характеру виплачуються один раз.
6. За критеріями преміювання:
   • Виробнича премія нараховується систематично: за місяць, рік, після закінчення роботи над проектом і т.д. Дані заохочення видаються працівникам як подяка за сумлінну працю та виконання посадових обов'язків.
   • Заохочувальна премія не має відношення до посадових обов'язків працівника. Така премія може виплачуватись за вислугу років, до значної життя працівника даті, після закінчення терміну трудового года.

Введення начальством матеріальних стимулів - це внесок у продуктивну роботуколективу. У результаті застосування таких способів:

• з'являється конкуренція усередині колективу; ефект змагання;
• підвищується рівень самореалізації працівників, а задоволення задоволення гідно виконаної роботи штовхає нові трудові досягнення;
• успішні в професійному планіпрацівники щосили підтримують свою репутацію і на особистому прикладі показують відстаючим, що їм є чого прагнути.

Однак не все так благополучно та райдужно, є й недоліки, наприклад, творчі професії- ні найкраща сферазастосування фінансової мотивації. Крім цього, нерівні умови для різновікових співробітників (хто вже передпенсійного віку, а хтось молодий фахівець). З цього приводу у колективі найчастіше виникають спірні ситуації.

Як розробити положення про преміювання співробітників

Систему преміювання співробітників компанія має створювати самостійно, т. е. компанія має право приймати для свого персоналу будь-які види заохочень. Премії може бути як матеріальними, і нематеріальними.

Процес виплати премій може бути зафіксований у наступній нормативній документації:

• трудовій угоді(абз. 5 ч. 2 ст. 57 Трудового кодексуРФ);
• колективному договорі (ч. 2 ст. 135 Трудового кодексу РФ);
• окремому внутрішньому документі компанії, наприклад, у Положенні про преміювання (ч. 2 ст. 135, ч. 1 ст. 8 Трудового кодексу РФ).

Створення Положення про преміювання співробітників є правом, а чи не обов'язком компанії. Таке Положення є необхідним у тих ситуаціях, коли компанія прийняла рішення про подальший розвитоксистеми преміювання. Якщо ж премії є одноразовими, то їх видачі потрібно лише випустити наказ за підписом начальника за уніфікованою формою № Т-11 чи № Т-11а, якщо премії виплачуються одночасно групі працівників (год. 1 ст. 8 Трудового кодексу РФ).

Система Положення про преміювання працівників може складатися з наступних розділів:

1. Загальні положення.

Зазвичай, у цьому пункті прописуються цілі запровадження положення про преміювання. Пояснюється, з допомогою яких фінансових коштів здійснюється видача премій і яких фондів вони ставляться, які групи співробітників вони поширюються. До списку зазвичай включають всіх штатних співробітників, а іноді і сумісників. Виконавці за цивільно-правовим договором не перебувають у трудових відносинах з наймачем, у зв'язку з чим до переліку премійованих працівників не включено. Особливо слід простежити за тими працівниками, які повністю не відпрацювали період, за який нараховується фінансове заохочення. Якщо всі вищезазначені моменти не зафіксувати в Положенні про преміювання співробітників, то спірних ситуаційне уникнути.

1. Види премій та надбавок, а також показники преміювання працівників.

У цьому пункті слід прописати, за що саме виписується премія, та визначити показники її видачі. Найпопулярнішими є такі критерії:

• збільшення продуктивність праці;
• покращення показників виробництва;
• виконання або перевиконання встановленого у компанії плану;
• збільшення обсягу продажу;
• виконання інших особливо важливих завдань та термінових робіт;
• використання раціоналізаторських пропозицій;
• новаторство у праці, освоєння нової технікита технологій;
• активну участь, значний внесок у реалізацію проектів, розробку та впровадження заходів, спрямованих на економію коштів;
• результати за підсумками роботи.

При визначенні типу заохочення слід відмовитися від загальних формулювань, наприклад, «за результат роботи», оскільки вони мають розпливчастий та спірний характер. Співробітник може оскаржити розмір призначеної йому премії або її відсутність, пояснюючи це тим, що будь-який результат є результатом.

1. Процедура розрахунку премії та періодичність виплат.

Процедура розрахунку премії співробітнику з його заохочення залежить від різних моментів, які обов'язково слід враховувати. Також важливо знати, що процес розрахунку має складності. У зв'язку з цим, якщо директор або бухгалтер такого досвіду не мають, необхідно звернутися до спеціалізовані компанії, які нададуть бухгалтерські розрахунки такого роду

У цьому розділі необхідно описати процес ухвалення рішення про виплату премії:

• Періодичність нарахування та видачі премії (щомісячна, квартальна, річна, одноразова, після завершення проекту).
• Підстава для ухвалення рішення про виплату премії (службова записка начальника, зданий співробітником звіт, план реалізації продукції та показники його виконання та інша документація, на підставі якої наймач прийматиме рішення про призначення премії та про її суму).
• Додаткові дії щодо узгодження питань про видачу премії, які слід зафіксувати у положенні, - з'ясувати, хто та у які терміни розглядає це питання.
• Період розгляду документів-підстав та терміни прийняття рішення.
• Процес ознайомлення із рішенням співробітників.
• Процес доведення ухваленого начальством рішення до працівників відділу бухгалтерії. В ідеальному варіанті необхідно вести реєстрацію передачі документації в окремому журналі.
• Строки видачі премій. Зазвичай працівник отримує премію у день отримання зарплати, встановлений трудовою угодою чи локальною документацією компанії.
• Список виплат, на які премії та надбавки не здійснюються.

Перед тим, як підписати Положення про преміювання, слід з'ясувати, які саме види виплат не враховуватимуться при нарахуванні премії. Особливою популярністю Наразікористується у роботодавців Крайньої Півночі та прирівняних до неї територій. Наприклад, наймач ухвалив рішення нараховувати працівникам премії обсягом 60 % від основного окладу. У цій ситуації Положення про преміювання необхідно зафіксувати, що премії нараховуються у відсотковому співвідношенні, з розміру посадового окладу співробітника.

Якщо прописати, що премія дорівнює 30% від зарплати співробітника, то сума її серйозно збільшиться, оскільки до складу зарплати входять і посадовий оклад, і доплати за ненормований робочий день, районний коефіцієнт і процентна надбавка. У цій ситуації, вирішивши нарахувати працівнику премію у вигляді 6 000 крб. з урахуванням тарифної ставки 20 000 руб., у результаті можна отримати суму 10 000 руб. І якщо в компанії 200 таких працівників, то незаплановані витрати в організації становитимуть приблизно 800 000 руб.

1. Заключні положення.

Цей пункт регламентує процедуру набуття чинності Положення про преміювання працівників та період його дії. Як правило, положення про преміювання діє до його скасування або до розробки та ухвалення нового локального акта преміювання. Якщо він є додатком до колективної угоди або одним із її пунктів, то її дія завершується в момент закінчення терміну дії угоди або положення продовжується разом із колективним договором. Особливу увагузверніть на наступний момент: якщо додаток про преміювання – це розділ колективної угоди, то до неї прикріплюються правила коригування колективної угоди.

Цей список не можна назвати повним, у кожній організації може доповнюватися пунктами, пов'язаними зі специфікою її робочого процесу. Наприклад, це можуть бути пункти із зазначенням категорій співробітників, яким надбавки та заохочення не виплачуються, розділи про матеріальну допомогу працівників, про додаткові фінансові заохочення, пов'язані, наприклад, з тимчасовою непрацездатністю тощо.

Після того, як Положення буде розроблено, необхідно погодити його з профспілкою, якщо вона є, та затвердити її у директора компанії згідно з ч. 4 ст. 135 Трудового кодексу РФ. З Положенням потрібно ознайомити кожного працівника під його особистий підпис (ч. 3 ст. 68 Трудового кодексу РФ). Для цього необхідно прикріпити до Положення листок паперу, в якому працівники після ознайомлення будуть розписуватись.

Якщо працівник зможе довести, що це критерії та умови преміювання їм виконані, то організацію та її начальство ГІТ РФ чи суд можуть притягнути до адміністративної відповідальності за ст. 5.27 Кодексу РФ про адміністративні правопорушення(ст. 23.12 та ч. 2 ст. 23.1 Кодексу про адміністративні правопорушення РФ). Розмір штрафних санкцій складає:

• для директора – від 1 000 руб. до 5000 руб.;
• для ІП – від 1 000 руб. до 5000 руб.;
• для компанії – від 30 000 руб. до 50 000 руб.

Повторне порушення спричинить:

• для директора ( посадової особи) - штрафні санкції у вигляді від 10 000 крб. до 20000 руб. або дискваліфікацію на період від року до трьох років;
• для ІП - штрафні санкції у вигляді від 10 000 крб. до 20 000 руб.;
• для підприємства - штрафні санкції у вигляді 50 000 крб. до 70 000 руб.

Ці заходи відповідальності передбачені ч. 1 та ч. 4 ст. 5.27 Кодексу РФ про адміністративні правопорушення.

Критерії преміювання співробітників, або як вибрати кого заохочувати

Премування співробітників може здійснюватися як у одному, і за групою встановлених критеріїв. Фахівці виокремлюють чотири основні групи показників преміювання, що стимулюють робітників за індивідуальні результати праці:

1. Кількісні показники: виконання або перевиконання показників виробництва з випуску виробів та номенклатури, відсоток виконання норм виробітку, організація безперебійної та ритмічної роботи технічного обладнання, Дотримання або зменшення встановлених за планом термінів здійснення ремонтних робіт, виконання робіт меншою кількістю співробітників у порівнянні з прийнятим нормативом, зниження трудомісткості виробів і т.д.
2. Якісні показники: поліпшення якості виробів, що виготовляються, відсоток здачі товару з першого пред'явлення, зменшення числа бракованих виробів, збільшення коефіцієнта сортності товару і т. д.
3. Економія використовуваних ресурсів: бюджетне витрачання напівфабрикатів, матеріалів та ресурсів, палива, зменшення витрат на сервіс виробничого обладнанняі т.д.;
4. Раціональне використання техніки: виконання встановлених за планом термінів освоєння нового технічного устаткування, виконання технологічної дисципліни, підвищення коефіцієнта завантаження технічного устаткування тощо.

Основний мінус системи преміювання співробітників – можливість появи антистимулу як наслідку неписьменної мотивації персоналу. Показник, обраний у стимулюючій ролі, насправді може перейти до категорії антистимулів. Приклад: якщо преміювання працівників медичних установвстановити в залежності від числа пацієнтів, що звернулися до них - найпопулярнішого показника роботи такого роду закладів, - то у співробітників лікарень може з'явитися прагнення до збільшення кількості хворих.

Щоб уникнути появи антистимулу, використовуються різні методи, наприклад, в систему преміювання співробітників включають й інші показники, які можуть скоригувати роботу головного показника.

У системі показників, як правило, передбачається ієрархія стимулів. Зазвичай це відбувається або у спрощеному варіанті за допомогою використання 2-3 показників, або шляхом фіксації обов'язкових та додаткових умов преміювання співробітників, або за допомогою встановлення головного, основних та додаткових критеріїв преміювання.

У першій ситуації формується 2-3 показники роботи у ролі стимулів до робочого процесу.

У другій ситуації встановлення систематизації стимулів передбачає використання умов преміювання працівників. Умови преміювання- кількісні та якісні показники робочого процесу, виконання яких забезпечить співробітнику отримання фінансових заохочень. За виконання обов'язкових умов співробітнику буде виплачена більшість заохочення - 60-70 %. Виконання додаткових умов збільшує суму заохочення. За умови невиконання обов'язкових умов сума заохочення може бути зменшена до 50 %.

Найскладніша процедура преміювання передбачена при застосуванні третього варіанта ієрархії стимулів, тобто під час поділу критеріїв на головний, основні та додаткові.

Головним критеріємназивається той критерій, який вважається найголовнішим стимулом у робочому процесі компанії та від дотримання якого залежить майже половина або навіть більше розміру премії.

Основними критеріямиНазиваються 2-3 менш значущі критерії, але також важливі показники в робочому процесі підприємства. Наприклад, стан оборотного капіталу, Збільшення продуктивності робочого процесу, бюджетне використання ресурсів і т. д. При їх дотриманні базовий розмір премії збільшується на 20-40%.

Додатковими критеріяминазиваються ті критерії, які є властивими окремих професій, приватними. Наприклад, для економічної посади це може бути обґрунтування планових обчислень, для продавця – дотримання санітарних норм тощо. буд. При їх дотриманні базовий розмір премії збільшується на 10 %.

Критерії для преміювання співробітників повинні бути чіткими, простими і такими, що швидко запам'ятовуються. Існує думка, що при ускладненні системи заохочень погіршується її розуміння та зменшується ефективність.

Для керівників, фахівців та працівників критерії преміювання безпосередньо пов'язані з отриманням прибутку. Деякі фахівці висловлюються на адресу того, що необхідно враховувати у системі заохочень начальників компаній такі показники, як виконання зобов'язань за договорами, збільшення обсягів виробництва продукції, забезпечення випуску виробів сучасного технологічного рівня та відповідної якості.

Умовою преміювання,як правило, є робочий процес у ході облікового періоду та виконання зафіксованих у плані показників. Однією з ключових умов преміювання працівників вважається дотримання трудової дисципліни. Співробітники, які виконали планові показники, але вчинили дисциплінарне порушення, наприклад, які перебували на робочому місці в стані алкогольного сп'яніння або запізнилися на роботу, не отримують право на фінансове заохочення у повному розмірі. Зазвичай вони або зовсім втрачають премію, якщо дисциплінарне порушення було серйозним, або отримують заохочення в меншому обсязі, ніж ті співробітники, які виконали і планові показники, і дотрималися умов преміювання. Співробітник, який не виконав умов преміювання, не отримує права на премію або отримує право на заохочення у встановленому (базовому) обсязі.

Розміри преміїзазвичай встановлюються у відсотках від основного окладу. Достатньо популярним у локальній нормативній документації про оплату праці є положення про виплату премій обсягом 40 % від основного окладу, хоча можна зустріти й положення про преміювання, які передбачають заохочення обсягом 75 % від основного окладу.

Розмір премії конкретного працівникавстановлюється роботодавцем з урахуванням ступеня виконання показників та умов преміювання.

Думка експерта

Ефективними є навіть невеликі премії за економію ресурсів.

Марина Мельчукова,

генеральний директоркомпанії «Медіастар», психолог, Геленджик

Кілька років тому я була начальником виробництва меблів на металокаркасі. На робочих місцях у співробітників був повний безлад і бруд, звітної документації- плутанина і хаос. Дисципліна також страждала. Крім цього, спостерігався величезний перевитрата сировини, ресурсів (електроенергії) та вагомий відсоток бракованої продукції. Через низьку рентабельність порушувалося питання про ліквідацію даного виробництва. А тепер я розповім, як нам вдалося виправити ситуацію.

Ми стартували із впровадження моделі 5S. Після того, як прибралися у виробничих цехах, перейшли до наступної стадії - встановили співробітникам премію за економію. Тепер вони мали право самостійно вирішувати, які матеріали та запчастини їм необхідні, на чому реально заощадити без втрати якісного рівня, щоб отримати фінансове заохочення. Так, ціна матеріалів для виробництва 15 виробів у цеху з різання та обробки металу дорівнювала 1 500 руб. (Диск для різання - 1 штука, диск обдирний - одна штука, металеві труби - 25-34 і 15 метрів).

При правильному використанніматеріалів робітник може заощадити 300 руб. Зробити це можна за будь-яким пунктом: використовувати меншу кількість кіл, виконати грамотніший розкрій труби. Від зекономленої суми співробітник отримував премію у вигляді 30 % (приблизно 90 крб.).

Крім очевидної вигоди, також відпала необхідність у комірнику, який займався обліком матеріалів. І це щомісячна економія в 35 000 крб. за статтею (зарплата та плюс податкові відрахування з неї). Тепер кожен виробничий цехсамостійно вирішував, які матеріали та в якій кількості йому необхідні. Бригадири вішали на чільному місці бланки, а співробітники зазначали, що вони вже витратили. На основі цих показників раз на місяць бригадири складали заявки на поповнення матеріалів. Аналогічні бланки велися й у випущених виробів.

Одне з головних досягнень такого підходу у тому, що співробітники почали усвідомлювати, як формується собівартість товару. За результатами тижня вони самостійно могли вирахувати, скільки вдалося заощадити або який перевитрата матеріалів. Все це впливало на їхню заробітну плату. Співробітники стали дбайливіше ставитися до матеріалів та технічного обладнання фабрики. У цехах стало чисто, виробилася дисципліна.

Співробітники зрозуміли, що можуть вплинути на рівень своєї заробітної плати. Завдяки цим заходам фабриці вдалося знизити обсяг запасу матеріалів на складі та зменшити час простою технічного обладнання. Шлюб зведений до мінімальних показників і можливий лише в тих ситуаціях, коли працівник не дотримується нормативів за товщиною або порушує технологію прокату труби.

Як складається службова записка на преміювання співробітників

Систематичні премії, що передбачаються системою оплати праці, не потребують оформлення додаткової документації для ухвалення рішення про преміювання працівників. Процес призначення та виплати таких фінансових бонусів уже передбачено локальним нормативним актомпро преміювання співробітників.

У ситуації, коли керуючий хоче наголосити на ефективності праці якогось певного співробітника виплатою незапланованої премії, яка не передбачена умовами колективного договору чи трудової угоди, він може клопотати перед вищим керівництвом про прийняття такого рішення. Саме для цього і пишеться службовка про преміювання співробітників. Ключовою складовою її змісту є дані про підставу, за якою було порушено питання виплати фінансового бонусу для співробітника.

Право прийняття фінального рішення про преміювання співробітників – як регулярного, так і одноразового – залишається за директором компанії. Лише у першій ситуації він затверджує результати розподілу преміального фонду організації, а у другій – виносить рішення про нарахування чи невиплату премій персоналу.

Службова записка про преміюванняфахівця повинна включати такі відомості:

• повне найменування компанії, в якій здійснює робочий процес;
• ПІБ гендиректора компанії та безпосереднього начальника премійованого спеціаліста;
• Назва документу;
• загальні дані про співробітника, його робочий стаж та список його професійних успіхів та досягнень;
• опис певної ситуації, за результатами якої було ухвалено рішення про виплату йому премії (перевиконання планових показників, розробка та впровадження раціоналізаторської ідеї тощо);
• клопотання про преміювання співробітника;
• дата формування службової записки.

Запевняє службову записку підпис із розшифровкою начальника відділу. Якщо співробітник має кілька начальників різного рівня, то цей документ має підписати кожен із них.

Після того як клопотання на преміюспеціаліста буде затверджено (підтвердженням є присутність на бланку службової записки візи директора компанії), відділ кадрів випускає наказ, який також потребує підпису директора компанії. Після того, як всі документи оформлені, співробітник бухгалтерії перераховує фінансові засобипремійованого працівника.

Співробітнику, який є відповідальним за складання службової записки, необхідно не забувати про те, що у даному документіповинні бути зафіксовані всі відомості, що дозволяють зробити висновок про те, що працівник насправді заслуговує на премію. Службову записку можна надрукувати, так і написати від руки на аркуші формату А4.

Найбільш поширені формулювання для преміювання співробітників

Умови преміювання співробітників визначаються на основі системи заохочення персоналу, що сформувалася в компанії. При використанні загального преміювання ключовим становищемє досягнення конкретних (у більшості випадків усереднених) показників, виконання роботи у зазначені терміни тощо. буд. При успішному виконанні встановленого у компанії плану робіт премія виписується виходячи з загального наказу за результатами місяця, півроку, кварталу чи іншого терміну. Також з'ясовується список працівників, які допустили порушення. Порушення можуть вплинути на виплати премії.

Формулювання наказів про виплату премій персоналу у більшості ситуацій звучать одноманітно:

• «за успішне виконання завдання (плану, покладених обов'язків)»;
• «за високу якість виконаної роботи»;
• «за досягнення високих результатів у роботі» тощо.

Якщо ж у компанії застосовується індивідуально орієнтована система виплати премій, такі виплати може бути пов'язані з тимчасовим проміжком, а призначатися лише певні індивідуальні досягнення. Таким чином, наказ про виплату премії одному співробітнику або зміні, бригаді тощо буде виглядати наступним чином:

• «за успішне представлення інтересів фірми на переговорах із клієнтом та укладання особливо вигідного контракту»;
• "за виконання особливо складного термінового завдання";
• "за застосування нестандартного (творчого) підходу до вирішення питання" і т.д.

Для організації, яка працює на перспективу, важливо не тільки вчасно досягати встановлених планових показників, а й мотивувати працівників професійного зростання, підвищення іміджу організації, залучення до співпраці більшої кількості партнерів, зміцнення своїх позицій щодо конкурентних компаній. Вирішувати такі завдання можна різними способами, У т. ч. за допомогою обліку особистих успіхів працівників, на стимулювання яких і орієнтована система преміювання.

Успішна участь працівників у всіляких фестивалях, конкурсах, заходах, що розвивають - це плюс до іміджу вашої компанії. Є логіка і в організації всередині компанії конкурсів із подальшим фінансовим стимулюванням. При грамотному підході економічний результат від підвищення професіоналізму працівників, поліпшення умов праці та більшої злагодженості колективу буде значно вищим за витрачені на виплату премії грошей.

Формулювання для преміювання співробітниківу такій ситуації можуть просто містити інформацію про успіхи працівників:

• "за участь у конкурсі професійної майстерності";
• «за представлення організації на всеросійському фестивалі»;
• «за перемогу у змаганнях з футболу серед спеціалістів юридичної компанії».

Ще один метод, здатний покращити відносини в колективі компанії та підвищити рівень відповідальності за результат у кожного співробітника, - виплата індивідуальних матеріальних заохочень, присвячених особливим датам у житті співробітника (ювілей весілля, народження сина чи доньки тощо).

Ключовий аспект діяльності організації – прагнення до утримання висококваліфікованих та досвідчених співробітників. Премування співробітників за вірність організації, багаторіч ефективна працяв ній, преміювання сімейних династій, формування умов їх появи - усе це серйозно впливає робочий процес компанії.

Як оформити наказ про преміювання співробітників

Наказ про преміювання співробітниківможе бути оформлений за допомогою заповнення наступних форм:

• уніфікованих форм Т-11 та Т-11а, які затверджені постановою Держкомстату Російської Федераціївід 05.01.2004 №1;
• бланка довільної форми, сформованого та затвердженого в локальній документації певної компанії.

У всіх цих ситуаціях наказ матиме юридичну чинність, оскільки з 01.10.2013 року необхідність застосовувати для такого наказу суворо уніфіковані форми скасовано. Обидва варіанти мають свої плюси.

Використання форми Т-11 означає:

• економію тимчасового періоду, витраченого формування власного бланка;
• зручність застосування, що відображається, наприклад, у тому, що єдині бланки вже вбиті у бухгалтерські програми;
• дотримання обов'язкових реквізитів та відсутність ризику появи претензій з боку державних контролюючих інспекцій.

Перевагою застосування власної форми для компанії можна назвати і той момент, що вона розробляється під себе, тобто з урахуванням специфіки організації. У свій бланк можна вписати необхідні реквізити та видалити зайві.

Але в будь-якій ситуації форма наказу про преміювання співробітників повинна включати дані, що необхідні для такого роду, дані (див. п. 2 ст. 9 ФЗ «Про бухгалтерський облік» від 06.12.2011 № 402-ФЗ):

1. Назва документу;
2. дату формування;
3. Найменування компанії;
4. зміст факту господарського життя з позначенням його величини та одиниць виміру (наприклад, грошова премія в сумі 10 000 руб. і т. д.). Стосовно цієї ситуації прописується:
   • ПІБ співробітника, який отримує премію;
   • найменування його посади та структурного підрозділу, в якому він працює;
   • мотив призначення фінансового заохочення;
   • форма заохочення;
   • сума премії;
   • за чиїм уявленням проводиться заохочення;
5. назва посади, ПІБ та підпис посадової особи, відповідальної за вчинення та/або оформлення операції/події;
6. підпис директора компанії.

Роструд у своєму листі від 14.02.2013 № ПГ/1487-6-1 додатково підтверджує можливість застосування комерційними компаніями вільних форм документів первинного обліку, які містять прописані вище реквізити.

Оформлення преміювання співробітників із використанням уніфікованого бланка передбачає такі стадії:

1. Подання службової записки про преміювання працівника директору компанії.
2. Формування наказу преміювання співробітника.
3. Ознайомлення працівника із цим наказом під підпис.

• коди ОКУД (0301026 - код уніфікованої форми) та ОКПО (залежно від форми власності підприємства-роботодавця);
• Номер документа;
• вказівку мотиву та виду заохочення працівника;
• вказівку на подання до премії;
• позначку «з наказом працівник ознайомлений», засвідчену підписом працівника.

Для того щоб виписати премію окремій групі працівників, розроблено форму Т-11а, зміст якої ідентичний.

При складанні наказу про преміювання працівників необхідно знати деякі нюанси процесу преміювання:

1. Ознайомлення працівника з цим документом під підпис є обов'язковим, оскільки премія - складова заробітної плати, а директор підприємства відповідно до статті 138 Трудового кодексу Російської Федерації зобов'язаний інформувати працівника про складові його зарплати.
2. Ознайомлення одночасно кілька працівників із наказом означає розкриття ним інформації про розмір фінансового заохочення, призначеного кожному з них. Це в свою чергу означає, що перед складанням наказу про преміювання співробітників у формі Т-11а необхідно переконатися в наявності письмової згоди всіх співробітників на передачу їх персональних відомостей у межах компанії (цього вимагають ст. 88 Трудового кодексу РФ та ч. 1 п. 1 ст.6 закону «Про персональні дані» від 27.07.2006 № 152-ФЗ.)
3. Сума виплати зменшується або піднімається керівником компанії за його бажанням, за винятком тих ситуацій, коли видача фіксованої премії є юридичним зобов'язанням, прописаним у трудовій угоді.

Помилки в процесі складання наказу про преміювання співробітників можуть дорого обійтися директору компанії, оскільки повернути надмірно виплачену або призначену помилково премію, як каже досвід. Верховного СудуРосійської Федерації, майже неможливо. У постанові Президії ЗС РФ від 15.09.2010 у справі № 51-В10-1 особливо наголошується на тому моменті, що зарплата, надмірно виплачена співробітнику не з його вини і не у зв'язку з рахунковою помилкою, поверненню роботодавцю не підлягає.

При цьому у ухвалі від 28.05.2010 у справі № 18-В10-16 ЗС РФ відзначив три виняткові ситуації, коли стягнення з працівника зайво виданої заробітної плати та премії стає можливим:

1. Якщо фінансове заохочення надмірно видано через лічильну помилку.
2. Якщо комісія з трудовим суперечкамвизнає винність працівника у бездіяльності чи невиконанні трудових норм.
3. Якщо премію зайво видано через неправомірні дії працівника (цей момент має бути встановлений у судовому порядку).

Найпопулярніша основа преміювання співробітників - досягнення високих показників ефективності під час робочого процесу. Але це формулювання може звучати й інакше залежно від того, що зазначено в положенні про преміювання або в наказі директора компанії (якщо такий момент не обговорено у положенні про премії).

Також слід звернути увагу на той момент, що закон не регламентує обов'язок роботодавця знайомити співробітника із наказом про преміювання, але типові бланки, які були затверджені ухвалою № 1, цю процедуру передбачають. Якщо у наказі про преміювання відсутні підписи співробітників, компанії можуть бути виписані зауваження ГІТ.

Преміювання та депремування співробітників

Депремування працівникаможливо лише у ситуації, коли він скоїв дисциплінарне порушення. Депремування - це позбавлення повного чи часткового розміру премії, яка виплачується співробітнику разом із заробітною платою.

Частково позбавляти премії можна, наприклад, у наступних випадках:

• безлад на робочому місці співробітника;
• недотримання техніки безпеки;
• наявність нарікань із боку клієнтів;
• допущення неточностей у звітах;
• не забезпечення безпеки ТМЦ та інше.

На законодавчому рівні такого покарання, як позбавлення премії, не передбачено. Буває 3 види дисциплінарних покарань. Усі вони прописані у ст. 192 Трудового кодексу Російської Федерації: попередження, догана, звільнення. А про депремування - ані слова.

Трудовий кодекс РФ надає роботодавцю можливість передбачити такі покарання для деяких груп співробітників у своїй локальній документації, але прямо писати про депремування не варто. Краще просто вказати умови, на підставі яких співробітник може отримати фінансове заохочення та виходити від протилежного: порушив/не порушив будь-яке становище.

При підписанні з працівником трудового угоди велике значення має формулювання складових частинах зарплати.

Формулювання	Трактування
До заробітної плати входять оклад, надбавки та премії	Розглянуті виплати - частина оплати праці, а чи не заохочення. Отже, роботодавець не має права забирати їх у співробітника, інакше буде притягнуто до відповідальності. Законні підстави утримання зарплати перелічені у ст. 137 та 138 Трудового кодексу РФ.
У договорі сказано, що зарплата складається з постійної (оклад + надбавки) та змінної (премії) частин	Виплати мають статус заохочувальних бонусів. При недотриманні умов внутрішнього розпорядкуСпівробітникові просто не призначають премію. Для цього за потреби дають посилання на внутрішній документ, з яким працівник повинен ознайомитись під підпис.

Створення системи заохочень для працівників - складна задача. Найчастіше роботодавці роблять помилки, які мають негативні наслідки.

Плюси застосування системи депремування:

• підвищення рівня ефективності господарської діяльностікомпанії або індивідуального підприємця;
• збільшення відповідальності з боку роботодавців та персоналу;
• покращення трудової дисципліни;
• позитивно впливає момент колективної відповідальності (через одну людину можуть покарати весь колектив);
• можливість для директора компанії моніторити відхилення, аналізувати ситуацію та приймати грамотні рішення на основі отриманих даних.

Недоліки використання системи депремування:

• погіршується психологічний клімат, ймовірно виникнення спірних та конфліктних ситуацій усередині колективу чи зниження лояльності з боку керівників;
• в перспективі депремуванняможе стати бар'єром для розкриття потенціалу співробітника;
• дана система спрямована на досягнення загальних цілей компанії, у зв'язку з чим можуть бути не помічені особисті інтереси співробітників.

В ролі зразка системи депремування співробітниківможна розглянути такий приклад.

Компанія «Антарес» поставила цілі для відділу виробництва продукції:

1. Об'єм: 1900 штук на місяць.
2. Відповідність товару стандартам якості.
3. Зниження витрат без втрати якості.
4. Своєчасне постачання товару.

На базі даних цілей було сформульовано показники, при відхиленні від яких співробітникам не буде виплачено премію. До них віднесли:

• обсяг товару, який має знаходитися на складі у певний час;
• відсоток виконання плану;
• відповідність якості товару встановленим стандартам;
• дотримання норм витрат сировини та ресурсів.

Також озвучено додаткову умову: за повернення товару начальник цеху підлягає депремуванню у відсотковому співвідношенні від розрахованої суми заробітної плати.

Як оформити депремування співробітника

Компанія зобов'язана грамотно виконувати всі формальності при нарахуванні чи зменшенні розміру премії. Цей момент прописують у наказ про депремування працівника. Єдиний шаблон для цього наказу нашій країні на законодавчому рівні не зафіксовано, у зв'язку з цим його становлять у довільному форматі. Обов'язкова умова - вказівку підстави, яким співробітник був позбавлений додаткової виплати.

Слід звернути увагу на наступний момент: цей наказ про депремування працівників не повинен нагадувати акт, який фіксує дисциплінарне порушення працівника. Його зміст має бути чітким та ясним, а не двозначним.

При складанні тексту цього наказу годі було вживати фрази «позбавлення», «порушення». Грамотніше написатиме «зниження», «невиконання планових показників».

Процес депремування працівника вимагає виконання двох умов:

1. компанія має положення про преміювання співробітників, в якому зафіксовано всі терміни та тонкощі (з 01.01.2017 малий бізнес має право здійснювати робочий процес без них, якщо ці умови прописані у трудовій угоді);
2. рішення керівника про депремуванняоформляють наказом (цей наказ має бути підписаний зацікавленими особами).

У ситуації, якщо організація незаконно депремувала працівників і це підтверджено документально, її буде притягнуто до адміністративної відповідальності за статтею 5.27 КпАП.

Думка експерта

Депремування має бути обґрунтованим

Дмитро Гофман,

власник та керівник компанії «Техсервіс»

За жодної ситуації не можна доводити до того, щоб у когось із персоналу в голові зародилася думка про те, що приводом для невиплати премії була потреба генерального директора купити собі новий автомобіль. Наприклад, у нас у компанії створено спеціальний фонддля преміювання співробітників - туди і переказуються кошти від штрафів. Кожен співробітник нашої компанії знає, що ці гроші буде виплачено тим, хто їх реально заробив. Завдяки такому методу я позбавився ситуацій, у яких депремування сприймається як спосіб заощадити гроші на зарплаті співробітників.

Типові помилки преміювання співробітників

Помилка 1.Преміювання не взаємопов'язане або слабкою мірою пов'язане з ефективністю роботи фахівця.

У більшості компаній премії виписують усім працівникам автоматично як бонус до головного окладу. Або керуючі встановлюють приблизний обсяг виплат, аж ніяк не обґрунтовуючи цей момент. Критерії ефективності робочого процесу фахівців при цьому підході не зафіксовані або абсолютно не залежать від результатів роботи персоналу.

Помилка 2.Премія виступає у ролі залякування та покарання співробітників.

Якщо хтось із персоналу компанії не виконав свої посадові обов'язки належним чином або порушив щось, то йому або частково виплачують премію, або зовсім її не виписують. Такий метод призводить до того, що працівники бояться щось порушити, часто перебувають у стресовому станіта втрачають зацікавленість ефективно працювати. Способи стимулювання співробітників бувають двох видів:

• матеріальні;
• нематеріальні.

Помилка 3.Преміальні виплати мізерні та не мотивують персонал на ефективну роботу.

Можливість здобути премію мотивує персонал лише тоді, коли її розмір дорівнює не менше 20% від основного окладу. Необхідно зафіксувати різне співвідношення відсотка премії та основного окладу для посад різного рівня.

Помилка 4.До уваги не береться специфіка робочого місця працівника та структура мотивації персоналу.

Для працівників, результат робочого процесу яких залежить тільки від їхньої особистої праці (наприклад, менеджери з продажу, торгові представникиі т. д.), логічно зафіксувати відсоткове співвідношення преміальної частини та основного окладу на користь премії. А для співробітників, які обіймають функціональні посади (наприклад, бухгалтери, секретарі, юристи тощо), логічно зафіксувати співвідношення на користь основного окладу.

Помилка 5.Великий проміжок часу між досягненням результату та преміюванням співробітників.

Природно те, що премія, яка виплачується щоразу після завершення робочого року, не є стимулом для працівників на початку цього року.

Помилка 6.Немає прийнятих планових показниківKPI.

У компанії в обов'язковому порядкумають бути прийняті планові критерії KPI. Премувати співробітників необхідно за наднормативне виконання показників ефективності. А якщо такі показники не прийняті, то яким чином і за що нараховується премія?

Помилка 7.Встановлені планові показники або недосяжні, або досягаються елементарно.

В обох ситуаціях працівники не мотивовані ефективно виконувати свої посадові обов'язки. Якщо показники дуже високі, то співробітники втрачають надію коли-небудь їх досягти. А якщо їх досягти дуже легко, то працівник за досить короткий час досягає показників та втрачає інтерес до подальших дій.

Помилка 8.Не здійснюється аналіз причин відхилень від показників і не вживаються жодних заходів щодо їх поліпшення.

Слід систематично здійснювати з працівниками «розбір польотів», щоб знайти причини, що заважають виконання плану. Це сприятиме не лише дачі об'єктивної оцінки становищу, що склалося, а й допоможе ліквідувати ці причини.

Помилка 9.Фінансові бонуси не підкріплюються моральними заохоченнями.

Словесна похвала без премії також мало кого потішить. Але ефект від фінансового бонусу буде набагато яскравішим, якщо керуючий знайде потрібні слова, гідно оцінить роботу фахівця та похвалить його публічно.

Інформація про експертів

Дмитро Гофман, власник та керівник компанії «Техсервіс». Дмитро Гофман закінчив Челябінський політехнічний інститут (приладобудівний факультет, кафедра ЕОМ). Друге вища освітаодержав на кафедрі управління персоналом міжнародного факультету Южноуральського державного університету. Керівник IT-служби челябінської філії страхової компанії «Енергогарант». Керівник IT-відділу челябінської філії Недержавної пенсійного фондуелектроенергетики. Керівник групи S. W. I. F. T. Челябінвестбанку. Власник та керівник компанії «Техсервіс». "Техсервіс" працює на ринку IT-аутсорсингових послуг Челябінська з 2001 року. Клієнтами компанії є як підприємства міста та області, так і федеральні компаніїі державні структури. Кількість співробітників – 15 осіб. Річний оборот – 10 млн руб.

Марина Мельчукова, генеральний директор компанії «МедіаСтар», психолог, Геленджик. ТОВ «МедіаСтар» Сфера діяльності: консалтингові послугиу сфері психології та управління Чисельність персоналу: 27.

Г.Г. М'ягкова зазначає, що преміювання – це економічний метод стимулювання зацікавленості працівників у вирішенні господарських завдань.

Суть преміальної системи оплати праці полягає в тому, що працівникові понад встановлений заробіток, нарахований відповідно до встановленої міри праці, виробляються додаткові нарахування коштів, які називаються премією, за додаткові результати праці порівняно із встановленими нормами.

Премування запроваджується з метою посилення зацікавленості працівників у кінцевих результатах роботи, стимулювання покращення якості продукції, економії матеріальних ресурсіві багато іншого.

Премія починається з оцінки, також слід пам'ятати основний принцип: змінна частина зарплати призначена для стимулювання трудової активності і має спонукати до досягнення наднормативних результатів. І завжди треба пам'ятати, що премія – це не частина окладу. Адже позбавлення премії у разі створює стреси, конфлікти і веде до демотивації персоналу.

Система оплати за результатами діяльності (Performance Related Pay PRP) ґрунтується на процедурі оцінки персоналу за ключовими показниками діяльності підприємства (KPI). Щоб впровадити цю системуу практику управління, необхідно розробити прості та надійні методики, які встановлять зв'язок між значеннями KPI співробітника та величиною змінної частини зарплати. Для цього слід провести оцінку персоналу з KPI.

Розпишемо цю методику докладно. Для кожної посади в організації на основі службових функцій співробітника розробляються дві моделі (таблиці) – результатів та компетенцій. У першій перераховуються всі критерії ефективності для оцінки діяльності: кількісні та якісні, індивідуальні та командні. У другій - компетенції, необхідних на цій позиції: корпоративні (загальні для всього персоналу компанії), управлінські та експертні (професійно-технічні). З двох вказаних моделей вибираються 5-7 ключових показників(будь-якого типу) для оцінки результатів та компетенцій працівника в наступному місяці (кварталі або іншому звітному періоді - залежить від рівня посади) і записуються в персональну таблицю результативності (див. табл. 2). При цьому компетенції прирівнюються до якісних підсумків діяльності співробітника. Кожному з обраних показників відповідно до пріоритетів безпосереднього керівника присвоюється вага - від 0 до 1 (сумарна вага має становити 1).

Таблиця 2 - Персональна результативність працівника

Для всіх показників задаються три рівні ефективності:

1. База - найгірше допустиме значення (нульова точка), від якого починається відлік результату.

2. Норма – рівень, який повинен обов'язково досягатися з урахуванням обставин (наприклад, ситуації на ринку), особливостей та складності роботи, можливостей співробітника. Це задовільний значення показника.

3. Мета - наднормативний рівень, якого потрібно прагнути.

Після закінчення місяця (кварталу) оцінюються фактичні значення KPI. При цьому кількісні показникивимірюються за природною метричною шкалою, а якісні - за порядковою 100-бальною шкалою. З її допомогою можна гнучко підходити до оцінки якісних показників KPI, встановлюючи «опорні точки», наприклад: база – від 0 до 20, норма – від 40 до 60, мета – від 80 до 100 балів. При цьому всі оцінки мають бути розписані, щоб співробітники розуміли, яких саме результатів від них очікують внутрішні клієнти.

Після оцінки фактичного значення KPI визначається приватний результат роботи за цим показником відповідно до формули:

Цей результат відбиває ступінь виконання чи перевиконання норми. Так, якщо фактичний показник нижчий за норму, то приватний результат щодо нього - від 0 до 100%. Якщо факт перевищує норму, то приватний результат вище 100%.

Після оцінки кожного показника визначається рейтинг працівника. Для цього часткові результати (в %) множаться на вагу відповідних KPI і складаються. У результаті виходить середньозважений коефіцієнт результативності, який відбиває (в %) загальну ефективність діяльності працівника за звітний період з урахуванням важливості та фактичних значень усіх його KPI. Якщо коефіцієнт більше 100%, це говорить про високу результативність людини (вище за норму), якщо менше - значить, за деякими або навіть усім показниками норма не досягнута, і загальний результат роботи - нижче за встановлений рівень.

Далі слід пов'язати отримані оцінки та величину премії працівника. Для цього необхідно пам'ятати основний принцип преміювання: змінна частина зарплати призначена для стимулювання трудової активності людей і має спонукати їх до наднормових результатів. У російській практицінерідкі випадки, коли премія розглядається фактично як частина окладу та виплачується автоматично під час виконання плану. Якщо ж нормативних показників працівник не досягає, позбавляється премії повністю або частково. Подібна практика створює нервозність, стреси, конфлікти та веде до демотивації персоналу. Змінна частина зарплати має стимулювати людей до досягнення вищих результатів, порівняно з нормативними. А за виконання плану співробітник має отримувати оклад. Важливо, щоб постійна частиназарплати залишалася постійною! Виходячи з цих міркувань, розглянемо два способи нарахування премії, якщо відомі оцінки KPIспівробітника.

Перший спосіб нарахування премії.

Змінна частина зарплати (премія за результатами роботи) нараховується як відсоток від посадового окладу за допомогою коефіцієнта результативності працівника за такою формулою:

Ця формула застосовна лише до працівників, які мають коефіцієнт результативності вище 100%, тобто. для тих, хто досягнув наднормативних показників з урахуванням значень усіх KPI та їх ваг. В іншому випадку ці особи премію не одержують. Розмір виплати обмежений фондом преміювання працівника.

Другий спосіб нарахування премії.

Загальна премія за результатами діяльності розраховується на основі фонду преміювання співробітника як сума приватних премій, зароблених за кожним KPI окремо. Якщо відомий розмір фонду преміювання, то спочатку визначаються максимальні премії по всіх KPI залежно від їхньої ваги:

Потім обчислюється фактична премія щодо кожного KPI як деяка частка від максимальної премії залежно від того, наскільки фактичне значення цього показника перевищує норму:

Ця формула застосовна лише тих показників, якими показники факт більше, ніж норма. В іншому випадку премія за цим показником не нараховується. Потім приватні премії з усіх KPI складаються, і виводиться загальна премія працівника:

Перший спосіб - більш жорсткий для співробітників, оскільки приховує штрафні санкції за невиконання норми за окремими KPI. Якщо за даними показниками ефективності результат виявляється меншим за 100%, то знижується коефіцієнт результативності і, як наслідок, зменшується премія працівника. Таким чином, перший спосіб її розрахунку більшою мірою стимулює людей тримати в полі уваги всі показники, а не лише найважливіші.

Однак слід мати на увазі, що базові значення KPI не повинні бути завищені або занижені. Інакше, це може призвести до того, що результат (у відсотках) за цими показниками буде неадекватно високим, якщо факт виявиться навіть трохи більшим за норму, або надто низьким - інакше. Зрозуміло, що це спотворить коефіцієнт результативності. Іншими словами, діапазон між базою та нормою має бути досить широким, щоб збільшити стійкість результатів оцінки та розрахунку премії.

Другий спосіб - демократичніший, оскільки не передбачає штрафу. Як зазначалося вище, премія за показниками, за якими не досягнуто норми, просто не нараховується.

З одного боку, це гаразд, т.к. загроза покарання багатьох людей дратує та демотивує. Фактично, штраф за невиконання норми – це прихований відрахування з постійної частини зарплати, що суперечить одному з основних принципів оплати праці: постійна зарплата має залишатися постійною. Якщо норматив не виконано, слід не ганити людину, а розібратися, чому це сталося. Адже в будь-якій організації все взаємопов'язано, і причини можуть бути найрізноманітнішими. А премія має бути не засобом покарання за упущення, а інструментом заохочення за досягнення.

З іншого боку, це погано, т.к. співробітники можуть просто ігнорувати деякі показники, які не вважають за потрібне виконувати, або взагалі не докладати зусиль до виконання обов'язків, якщо зрозуміють, що не справляються з нормативом. Через те, що штрафні санкції до розрахунку премії не закладені, зростає навантаження на безпосереднього начальника. Щоб уникнути подібного, керівник повинен працювати з підлеглими, з'ясовувати причини низьких результатів і мотивувати людей вже іншими способами, насамперед, нематеріальними.

На практиці найбільш поширена виплата винагород за основні результати діяльності, а саме, за такими основними напрямками:

на преміювання за виконання та перевиконання плану за встановленими системами преміювання, і, насамперед, за виконання завдань та зобов'язань з постачання продукції у відповідність до укладених договорів;

на преміювання за високоякісне виготовлення та своєчасне відвантаження продукції для експорту;

на преміювання працівників за створення, освоєння та впровадження нової техніки;

на преміювання за результатами змагань, оглядів та конкурсів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва;

на одноразове заохочення окремих працівників у виконанні особливо важливих виробничих завдань;

На виплату винагороди працівникам за загальні результатироботи протягом року;

на преміювання за роботу, спрямованої на підвищення якості продукції, що випускається;

До оплати чергових відпустоку частині, що відповідає частці їх заробітної плати, що виплачується за рахунок фонду матеріального заохочення та районних коефіцієнтів до премій, нарахованих із цього фонду;

на виплату премій за спеціальними системами преміювання та заохочення за інші досягнення в роботі;

на додаткове стимулювання підприємств суміжників;

Виходячи з цих напрямів і відбувається розподіл коштів у кошторисі витрачання коштів матеріального заохочення.

Далі визначається кількісний взаємозв'язок між досягненням кінцевого результату і розміром нарахованого прибутку за його досягнення. Розрахунок загального розміру премії здійснюється за категоріями працівників шляхом складання преміальних виплат за формулою (наприклад)

П 0 = (П нп + П нт + Пер + П сб + П кч),

Де, П нп - виконання плану з номенклатури своєї продукції;

П нт - виконання плану впровадження нової техніки, % П ер - виконання завдань з економії виробничих ресурсів, % П сб - зниження собівартості продукції, робіт та послуг, % П кч - висока якість виробленої продукції.

При цьому необхідно прагнути до рівнонапруженості нормативних величин, що встановлюються за кожним показником, щоб у працівника не створювалося бажання віддавати переваги одним показникам за рахунок інших. Так, премія за виконання норм виробітку повинна виплачуватись лише за умови якісного виконання робіт, і навпаки.

Для забезпечення зацікавленості працівників у досягненні високих результатів праці та з урахуванням конкретних завдань виробництва рівень показника преміювання можна встановлювати: а) за фактично досягнутим (гранично високим або допустимим) середнім рівнем виробництва на даному підприємстві; б) вище за досягнутий середній рівень, виходячи з виробничої потужності обладнання, нормативних параметрів. При встановленні розміру премій важливим моментом оцінка напруженості показника преміювання. Вона дозволяє диференціювати розміри премій за підрозділами та робочими місцями, забезпечуючи вищу винагороду за працю більшої напруженості. Напруженість показника преміювання визначається зіставленням встановленого рівня з рівнем попереднього періоду, і навіть з рівня використання виробничих потужностей, трудових і матеріальних ресурсів.

Форми та розміри преміювання залежать від категорії персонажа підприємства. Преміювання робітників здійснюється за виконання заданого обсягу робіт, забезпечення необхідної якості продукції та культури виробництва у вигляді розрахункового відсотка до годинної тарифної ставки тобто. нарахування премії йде на основну заробітну плату.

Фактично преміювання робочих спрямоване досягнення групових результатів бригад, дільниць і цехів і який пов'язані з кінцевим результатом підприємства. Перший спосібпреміювання - виплата певного відсотка від основної заробітної плати (посадового окладу, тарифної ставки оплати) провадиться за такою формулою

де З п- Преміальний заробіток працівника (премія), руб.; 3 0 - Основна заробітна плата (посадовий оклад, тарифна ставка), руб.; Зддодаткова заробітна плата (доплати, відрядний приробіток), руб.; 100 – перехідний коефіцієнт від відсотків; П 0- загальний розмір премії у %. Приклад розрахунку : З о = 2000 руб., З д = 1122 руб., П о = 24%.

Другий спосібпреміювання заснований на розподілі частини чистого прибуткучи фонду матеріального заохочення (ФМП) між усіма працівниками організації пропорційно коефіцієнту трудового вкладу (КТВ) працівника.

При цьому способі премія конкретного працівника розраховується за формулою Зп i = ФМП *КТВ i / КТВ i ,

Де, КТВ i – коефіцієнт трудового вкладу 1-го працівника, частки. Визначається керівником підрозділу в діапазоні від 0 до 2 та затверджується правлінням організації; åКТВ i - - сума КТВ за всіма працівниками організації, частки;

ФМП – фонд матеріального заохочення, руб.

Приклад розрахунку: КТВ i = 1,5; КТВ і = 280 балів; ФМП = 139814руб.

З п = 1,56: 280 * 39814 = 749 руб. Перевагою даного способує більш демократичний характер розподілу премії без урахування впливу основного та додаткової оплатипраці, які за окремими критеріями працівників можуть різнитися у 8-10 разів. Третій спосіб- премія у вигляді заздалегідь узгодженого відсотка від чистого доходу (фонд матеріального заохочення) за кожний відсоток перевищення кінцевого результату. Максимальний розмір премії входить у положення про оплату праці (преміювання) і відомий заздалегідь. Метод визначення відсотків найчастіше експертний, шляхом багаторічних погоджень в адміністрації підприємства та профспілки. У разі невиконання планових показників та при різних порушенняхпремія знижується, іноді до 100%, що цілком розумно, т.к. заохочення шлюбу та неефективної праці окремих працівників призводить до різкого погіршення клімату в колективі.

Крім того, для забезпечення ефективності необхідно мати можливість зміни рівня встановлених показників. Третій критерійвимагає чітко враховувати цільовий напрямок системи преміювання. Якщо необхідно виконання показника раніше досягнутому рівні, то в оцінці ефективності необхідно зіставити середній фактично досягнутий рівень виконання з вихідним уровнем. У разі їхньої рівності чи деякого перевищення вихідного рівня система преміювання позитивно впливає на матеріальну зацікавленість. Якщо ж завданням системи преміювання є стимулювання підвищення показників преміювання, то навіть збереження показника, не кажучи вже про його погіршення, свідчить про те, що стимулюючий вплив системи преміювання на зацікавленість працівників вичерпав себе. Четвертий критерійефективності передбачає відповідність розміру заохочення до величини трудового вкладу працівника. Зіставлення трудових зусиль для досягнення різних показників становить велику складність і може бути здійснено лише на основі експертної оцінки. Розміри премій за виконання показників повинні бути диференційовані в залежності від того, наскільки стимульований рівень їх виконання відповідає середньому, фактично досягнутому їх рівню в базисному періоді (що більший рівень виконання, що стимулюється, перевищує середній рівень показників у базисному періоді, тим вище повинен бути розмір премії). П'ятий критерійефективності передбачає правильний вибіркола премійованих працівників. Його дотримання, як вважають фахівці, необхідне з наступних причин: по-перше, для виявлення та виключення з кола працівників, що премуються, слабо впливають на показник преміювання, що сприяє, перш за все, раціонального використанняпреміальних коштів, по-друге, для диференційованого підходу до встановлення вихідних баз, умов преміювання та розмірів премій працівникам окремих професій та видів робіт. Враховуючи всі ці показники, можна створити зону максимального стимулюючого впливу системи преміювання та забезпечити найкращу відповідність розмірів премій трудовому вкладу.

Статусна функція важлива, перш за все, для самих працівників, на рівні їх домагань на зарплату, яку мають працівники відповідних професій в інших фірмах, та орієнтація персоналу на вищу щабель матеріального благополуччя. Ефективне виконання стимулюючої функції заробітної плати є важливим з позицій керівництва фірмою. Суть її полягає у спонуканні працівника до трудової активності, максимальної віддачі, підвищення ефективності праці. Цій меті служить встановлення обсягу доходу залежно від досягнутих кожним результатів праці. Реалізація стимулюючої функції здійснюється керівництвом фірми через конкретні системи оплати праці, засновані на оцінці результатів праці та зв'язку обсягу фонду оплати праці з ефективністю діяльності фірми. Регулююча функція заробітної плати впливає співвідношення між попитом і пропозицією робочої сили в, на формування персоналу (чисельності працівників і професійно - кваліфікаційного складу) і його зайнятості. Сутність ресурсно-розміщувальної функції полягає в оптимізації розміщення трудових ресурсівпо регіонах, галузям економіки, підприємствам. В умовах, коли державне врегулюванняу сфері розміщення трудових ресурсів зводиться до мінімуму, а формування ефективно функціонуючого ринку праці можливе лише за наявності свободи у кожного найманого працівника у виборі місця застосування своєї праці, прагнення до підвищення життєвого рівняобумовлює його переміщення з метою знаходження роботи, що максимально задовольняє його потреби. Призначення функції формування платоспроможного попиту населення – ув'язування платоспроможного попиту, під яким розуміється форма прояву потреб, забезпечених грошимапокупців та виробництва споживчих товарів. Оскільки платоспроможний попит формується під впливом двох основних факторів – потреб та доходів суспільства, то за допомогою заробітної плати в умовах ринку встановлюються необхідні пропорції між товарною пропозицією та попитом.

Прожитковий мінімум– це споживчий бюджет, що визначає мінімально допустимі межі споживання найважливіших матеріальних благта послуг (продуктів харчування, непродовольчих товарів, предметів санітарії та гігієни, ліків, житлово-комунальних та інших послуг). Загальнодержавний мінімальний розміроплати праці є основою визначення мінімальної тарифної ставки та окладу на підприємствах (організаціях)

Договірне регулювання заробітної плати передбачає принаймні чотири рівні:

генеральне тарифне угоду, що укладається між Урядом РФ, об'єднаннями роботодавців та об'єднаннями профспілок, що діють на федеральному рівні;

Галузеві тарифні угоди, що укладаються між галузевими представниками роботодавців та галузевими профспілками;

Спеціальні (територіальні) угоди, що регулюють трудові відносинироботодавців та працівників на рівні території;

Колективний договір підприємства, який укладається між його адміністрацією та профспілкою (або профспілками) працівників підприємства.

Врахування регіональних відмінностей у вартості життя, держава здійснює територіальне регулювання заробітної плати, в основі якого лежить районування території Росії за природно-кліматичними умовами життєдіяльності населення Система територіального регулювання заробітної плати включає:

районні коефіцієнти до заробітної плати; процентні надбавки до заробітної плати; коефіцієнти до заробітної плати за пустельність та безводність місцевості; коефіцієнти за високогірність території.

2) встановлення обґрунтованих відмінностей в оплаті праці працівників залежно від рівня їх кваліфікації та складності виконуваних ними робіт;

3) створення переваг в оплаті праці працівникам, які найбільшою мірою визначають науково-технічний прогрес, розвиток підприємництва, впровадження прогресивних форм організації праці та виробництва

Найважливішими складовими елементами тарифних умов оплати праці є:

Тарифно-кваліфікаційні довідники;

мінімальні тарифні ставки нижчого розряду для оплати праці робітників та мінімальні оклади для фахівців та службовців;

Тарифні сітки для встановлення ставок оплати праці вище за першу;

Схеми посадових окладів для диференціації оплати праці залежно з його складності, кваліфікації працівника, стажу роботи з цієї специальности;

Доплати та надбавки до тарифним ставкамта окладам залежно від умов праці, його інтенсивності, режимів робочого часу та інших умов трудової діяльності.

Подібна інформація.