Заходи щодо впровадження управлінського обліку. Як запровадити управлінський облік

Приклад класифікатора

Приклад типового класифікатора наведено у табл. 3. За потреби у класифікаторі можна використовувати і п'ятизначний код, розбивши кожен із елементів витрат на поделементи. Наприклад, у статті витрат «Покупні сировину та матеріали» з кодом 101 з'являться підстатті 10101 – «Паливо», 10102 – «Основні матеріали», 10103 – «Допоміжні матеріали» тощо.

Розробивши всі необхідні класифікатори, підприємству можна переходити до визначення методів управлінського облікувитрат та калькуляції собівартості.

Використання системи управлінського обліку.

Головна мета впровадження системи управлінського обліку на підприємстві – забезпечення керівництва компанії максимально повною інформацією, необхідною для ефективної роботи. Нерідко російських підприємствах використання управлінського обліку здійснюється з ініціативи вищого керівництва, якому бракує конкретної управлінської інформації.

Розробка та впровадження системи управлінського обліку вимагають чимало зусиль та часу (на великих підприємствахцей процес може зайняти кілька місяців) і не одразу дають результати. Знадобиться час і на апробування системи, і на накопичення інформації, яка допоможе скоригувати систему управлінського обліку вже в процесі впровадження.

Організаціям, які планують запровадити комплексну систему управлінського обліку, рекомендується чітко визначити відповідальну особу чи сформувати спеціальну команду осіб, відповідальну використання управлінського обліку. Така команда зазвичай підзвітна виконавчому органу організації та складається з висококваліфікованих фахівців, повністю задіяних у процесі, завданням яких є забезпечення реалізації спільних цілей, які ставить керівництво у процесі впровадження системи управлінського обліку, на рівень конкретних заходів, розуміння та виконання всіма задіяними підрозділами.

До мінімального набору навичок фахівців такої команди має входити знання концепцій та принципів управлінського обліку, основ бухгалтерського обліку та фінансової звітності, інформаційних технологій, кадрової політики та моделювання процесів. Очолювати команду повинна людина, призначена керівником організації, яка має професійні якості та знання, достатні для просування проекту.

На команду з впровадження системи управлінського обліку зазвичай покладаються такі обов'язки:

забезпечення впровадження системи управлінського обліку;

координація та коригування функціонування системи управлінського обліку;

забезпечення постійної взаємодії та діалогу між залученими підрозділами та фахівцями;

забезпечення вертикальної узгодженості дій.

У великих організаціях можуть створюватися спеціальні підрозділи, які на постійній основі забезпечують організацію та розвиток системи управлінського обліку, адміністрування такої системи, аналітичні функції.

У ряді випадків компанії для постановки управлінського обліку вдаються до допомоги зовнішніх консультантів, чим забезпечується визнана якість використовуваної методології, залучення виконавців з досвідом подібних робіт в інших організаціях та порівняльна незалежність усієї роботи від вирішення різних політичних питань усередині організації. Проте залучення зовнішніх консультантів потребує істотніших матеріальних витрат за відсутності гарантій ефективності діяльності спрямованих підрядником фахівців.

Для успішного впровадження системи управлінської звітності необхідно скласти детальний пландій:

• Встановити цілі та завдання для системи

• Визначити та призначити менеджера проекту

• Налаштувати систему та розбити процес впровадження на конкретні завдання

• Встановити джерела даних та відповідальних

• Визначити, як складатимуться зведення

• Встановити терміни впровадження зведень

• Призначити відповідальних за підготовку звітів

• Призначити відповідального за управління системою (старший менеджер з усіх секторів плюс загальне керівництво)

• Оцінити доступні ресурси

• Необхідний персонал, його професійний рівень, ступінь залежності

• Комп'ютерне обладнання (якщо система комп'ютеризована)

• Підготувати детальний план, який описує всі необхідні закупівлі або послуги та відповідні витрати

• Підготувати детальні бюджети внутрішніх та зовнішніх витрат

• Виконати план із впровадження - розпочати з виконавчого наказу та надихаючих виступів старших менеджерів

• Відстежувати та контролювати процес впровадження системи, при необхідності по ходу справи вносити коригування та зміни.

Планування впровадження

Перерахуйте основні кроки у процесі впровадження. Призначте відповідальних осіб, терміни та бюджет для кожного із зазначених кроків. (У Табл. 4, 5 і 6 представлені шаблони для планування процесу впровадження.)

Таблиця 4. Використання: Основні кроки та відповідальні особи

Кроки	Завдання	Відповідальні обличчя	Терміни
I. Планування	Визначити цілі
	Призначити менеджера проекту
	Налаштувати систему
ІІ. Оцінка ресурсів	Визначити потреби у персоналі
	Провести набір персоналу - внутрішній та зовнішній
	Визначити інфраструктуру та технічні вимогисистеми
	Скласти план створення інфраструктури та технічного забезпеченнясистеми.
ІІІ. Складання бюджету	Скласти бюджет для впровадження системи
IV. Навчання	Забезпечити додаткове навчання персоналу, що бере участь у впровадженні системи
VII. Встановлення системи	Впровадити систему та провести її тестування
VII. Спостереження та контроль	Спостереження за процесом впровадження та його коригування

Таблиця 5. Робочий план процесу впровадження системи

Таблиця 6. Упорядкування бюджету процесу застосування

Проблеми у ході впровадження управлінської звітності.

p align="justify"> Перша проблема, з якою можна зіткнутися при впровадженні управлінського обліку це нереалістичні цілі або терміни впровадження. Терміни можуть бути дуже розтягнуті для ефективного вирішення проблеми або занадто стислі, в які коректно впровадити систему неможливо.

Особливу увагу варто приділити плануванню, т.к. погане планування призводить до поганих результатів.

Якщо системі не створено адекватний контроль - з'являються неточні дані. Це може статися з таких причин:

• Особи, що становлять зведення та звіти, мають причини (або просто здатні) маніпулювати даними.

• Особи, що становлять зведення, отримують невірні дані.

Необхідно ретельно підходити до вибору менеджера проекту. Він повинен мати здатність керувати і розумінням справи в цілому, повинен бути поважаний у фірмі, мати владу для ефективного впровадження системи.

На менеджера проекту з різних боків чинитиметься тиск. З боку користувачів системою нижнього рівня, яким доведеться змінювати свої робочі звички і, можливо, робити щось нове, з боку генерального директора, який очікує швидких результатів, з боку директорів підрозділів, які неохоче надаватимуть інформацію, побоюючись, що нові дані представлять довірений їм підрозділ не в тому світлі (або точніше), в якому б їм хотілося.

Контроль у процесі впровадження управлінської звітності.

Потрібно проводити постійну перевірку на повноту інформації. Усі дані, що підлягають обробці, повинні бути оброблені. Послідовна перевірка всіх попередньо пронумерованих документів та звіряння кожного документа з формами, з яких беруться дані, буде запорукою безпомилкового впровадження.

Потрібно перевірити дотримання основних зв'язків між даними

наприклад, запас готової продукціїпочатку періоду + виробництво - відвантаження = запас готової продукції наприкінці періоду

Аналіз відхилень та розумне пояснення невідповідностей

Постійно виборювати своєчасність інформації. Усі дані повинні збиратися та оброблятися відповідно до заданої періодичності. Щомісяця, щотижня чи щодня.

Якщо виникають проблеми з впровадженням системи або дані неточні, треба шукати основні причини проблем, що виникають:

Людська помилка

• Зроблено ненароком через низький рівень навчання або з необережності

Технічна помилка

• Інфраструктура системи не запобігає попаданню в систему неправильних даних (не з вини людини)

Погані стосунки між керівництвом та персоналом

• Відсутність мотивації у персоналу

Погане планування заходів безпеки – небезпечна область (див. також далі)

• Персонал залучений до шахрайських дій

Налаштування встановленої системи на задоволення потреб конкретного підприємства та конкретних користувачів

Налаштування встановленої системи задоволення потреб конкретного підприємства міста і конкретних користувачів це безперервно що йде процес, який передбачає постійне поліпшення системи.

Щоб досягти необхідного результату, потрібно встановити систему регулярного зворотного зв'язку з користувачем, задаючи наступні питання:

• Яка додаткова інформація є життєво важливою для ефективного прийняття рішень на вашому рівні?

• Чи надається інформація вчасно для ефективного прийняття рішень?

• Чи допомагає система визначити важливі проблеми та недоліки?

• Чи допомагає система заздалегідь ідентифікувати проблеми?

• Чи можна порівняти інформацію, одержувану в різні моменти часу?

встановити систему регулярного зворотного зв'язку з особами, зайнятими на всіх стадіях підготовки зведень та звітів

• Які проблеми зі складанням та отриманням зведень даних?

• Які проблеми зі створенням звітів?

• Де вузькі місця, що спричиняють затримку інформації? наприклад:

Нестача персоналу

Ненавчений персонал

Комунікаційні проблеми

Проблеми, пов'язані з технікою та інфраструктурою

• Чи зустрічаються ситуації, коли немає певної процедури обробки даних?

Заключні кроки, створені задля встановлення контролю над впровадженою системою.

У будь-якій галузі, для того щоб перевірити роботу системи, потрібне її тестування

Розглянемо основні тести та питання, якими має поставитися менеджер, який відповідає за впровадження управлінської звітності.

1. Тест на повноту та точність

• Чи співвідносні звіти між собою? Наприклад, продажі, дебіторська заборгованість та надходження коштів реєструються на основі одних і тих же вихідних даних?

• Чи має сенс і релевантна інформація, що надається; Чи надає звіт всю інформацію, необхідну для обґрунтованого ухвалення рішень?

• Чи є серйозні проблеми, що заважають складання та розповсюдженню звітів?

Тест на прийняття системи користувачем

• Чи має для користувача новий звіт більше сенсу, ніж існуючий?

• Чи потребують користувачі додаткового навчання для аналізу інформації, що надається у звіті?

Тест на покращення ділової активності

• Чи досягаються ділові цілі?

Тест на безпеку

• Чи доступна інформація для небажаних користувачів?

Висновок

Хороша система управлінської звітності надає керівництву надзвичайно важливу інформацію про їхню організацію та її діяльність. У звітах міститься інформація щодо наступних семи областей:

Загальна картина роботи компанії

наскільки стійке фінансове становище компанії, чи добре виглядають основні показники, такі як виробництво, продаж і т.д.

Існуючі проблеми та неефективне використання ресурсів

чи правильно планує закупівлю відділ постачання; чи робимо ми те, що маємо намір продавати; чи багато в нас незакінченої продукції, що лежить без будь-якої користі

Потенційні проблеми, які можуть виникнути у найближчому майбутньому

ймовірно, якщо найближчим часом нам не вдасться розмістити це замовлення, ми зіткнемося з нестачею коштів і будемо змушені зупинити виробництво

Щоденні прийняття рішень та вирішення проблем

скільки потрібно закуповувати

чи потрібно нам приймати це нове замовлення

Стратегічне та довгострокове прийняття рішень

чи повинні ми продовжувати виробляти цей продукт, чи потрібно нам інвестувати у виробництво нового продукту

Напрямок планування та складання бюджету

де найслабші місця в нашій системі планування, чи потрібно нам удосконалити нашу техніку прогнозування продажів

Зрозуміло, що найкраща стратегія постановки управлінського обліку – зробити так, щоби співробітники самі щодня стукали у двері кабінету Генерального Директора, говорили про необхідність впровадження, приносили аргументовані технічні завдання, показували проміжні результати випробувань будь-яких систем обліку, створених силами структурного підрозділу. Однак на практиці не всі працівники підприємства зацікавлені у впровадженні таких систем. Причин може бути кілька:

небажання розкривати всі особливості та «підводні камені» свого напряму, оскільки прозорість може виявити некомпетентність;

звичка працювати по-старому - використання управлінського обліку іноді порівняно з навчанням літньої людини роботі на комп'ютері з азів;

небажання переходити з однієї програми обліку на іншу – це дуже актуально для працівників бухгалтерії, прив'язаних часом до однієї із загальноприйнятих бухгалтерських програм;

небажання брати участь у незрозумілому процесі.

Остання причина є, мабуть, основною і вимагає від Генерального Директора найбільше уваги, оскільки, якщо йому не вдасться пояснити підлеглим користь впровадження системи управлінського обліку, вона рано чи пізно перестане працювати. Але, на жаль, Генеральний директор не завжди може знайти однодумців у подібних питаннях, і дуже часто йому доводиться завойовувати серця та розум людей поступово.

І останній фактор, про який слід згадати. Управлінський облік та її налаштування – тривалий і дуже цікавий процес (впроваджується система місяцями, а великих компаніях – роками). Важливо пам'ятати, що облік таки не самоціль, а лише інструмент для Генерального Директора, що дозволяє йому (і відповідно компанії загалом) працювати більш ефективно.

Таким чином, можна з упевненістю сказати, що впровадження управлінського обліку необхідне для російських підприємств, щоб забезпечити прозорість виробництва в першу чергу для керівництва компанії, а також щоб підвищити ефективність виробництва.

З досвіду підприємств, які вже запровадили управлінський облік, можна дійти невтішного висновку, що це виправдовує все витрачені зусилля і. Звичайно, насамперед це сприятливо позначиться на управлінні великими підприємствами та холдингами.

Абсолютно очевидно, що є необхідність агітації та різноманітних роз'яснювальних заходів щодо впровадження управлінського обліку на підприємстві.

Управлінський облік – це система, що забезпечує керівництво компанії інформацією, яка потрібна на прийняття рішень. У статті універсальні принципи розробки та впровадження управлінського обліку, які можуть бути корисними різним компаніям, а також приклади фінансової структури, управлінської звітності та класифікаторів.

Що таке управлінський облік

Управлінський облік – це система збору інформації, яка забезпечує керівництво максимально повними даними, необхідні для ефективної роботикомпанії. Управлінський облік є складовою бухгалтерського обліку, проте має свої особливості. Часто використання управлінського обліку для підприємства здійснюється з ініціативи вищого керівництва, якому бракує конкретних даних. Саме топ-менеджери є основними користувачами інформації.

Розробка та впровадження системи управлінського обліку на підприємстві вимагають чимало зусиль та часу (на великих підприємствах цей процес може тривати кілька місяців) і не одразу дають результати. Знадобиться час і на апробування системи, і на накопичення інформації, яка допоможе скоригувати систему вже в процесі впровадження. До речі є зручний сервіс для ведення управлінського обліку.

Система управлінського обліку є найємнішою системою у створенні, у ній обробляється найбільша кількістьінформації (рис. 1). Може виникнути питання, які показники у ній використовуються. Основа системи – первинні дані, які у бухгалтерському обліку. Також використовуються результуючі показники податкового облікунаприклад, для визначення податкових резервів та оптимізації оподаткування. Крім того, застосовується інформація оперативного обліку діяльності функціональних підрозділів, а також планові, прогнозні, оціночні дані, відомості про стан ринку та конкурентів та ін.

Малюнок 1.Система управлінського обліку

Завантажте та візьміть у роботу:

Чим допоможе: визначити склад управлінської звітності компанії: які звіти необхідно формувати, в якій деталізації, з якою метою, а також у які терміни та кому подавати.

Чим допоможе: проаналізувати переваги та недоліки чинної системи обліку, а також оцінити поточний стан управлінської звітності.

Завдання управлінського обліку

Ведення управлінського обліку включає:

• управління витратами;
• планування у розрізі поточної, фінансової та інвестиційної діяльності;
• прогнозування внутрішніх та зовнішніх факторів, що впливають на діяльність підприємства;
• збір та систематизацію фактичних даних за звітний період;
• складання управлінської звітності;
• внутрішній контроль;
• аналіз (розробку та нормування) оціночних та порівняльних показників;
• підготовку інформації для прийняття управлінських рішень.

Методи управлінського обліку

Є три основні методи організації управлінського обліку: метод паралельного обліку, трансформації та послідовний.

Метод паралельного обліку.І тут кожна операція відбивається паралельно і незалежно друг від друга у різних системах обліку. Бухгалтер створює проведення в програмі на основі первинного документа, що підтверджує факт господарської операції, відповідно до РСБУ, а спеціаліст з управлінського обліку формує свою проводку (або запис) в управлінській базі даних, відображаючи інформацію відповідно до політики управлінського обліку.

Метод трансформації. Протягом звітного періоду операції відображаються лише в одній системі обліку. Наприкінці періоду над масивом даних виконується операція перетворення на іншу систему.

Послідовний метод. З використанням цього виду управлінського обліку кожна господарська операція відбивається двічі, тобто у двох стандартах обліку. Але це відбувається послідовно у межах однієї інформаційної системи. Типовий приклад: під час відображення операції заповнюються спочатку всі необхідні для РСБУ реквізити, а потім фахівець з управлінського обліку виставляє аналітичні ознаки свого обліку.

Організація управлінського обліку: основні етапи

Для впровадження управлінського обліку необхідно:

1. Визначити фінансову структуру підприємства шляхом виділення центрів фінансової ответственности.
2. Розробити склад, зміст та формати звітності.
3. Розробити класифікатори.
4. Розробити методи обліку витрат та калькулювання собівартості продукції .
5. Розробити план рахунків та порядок відображення типових господарських операцій.
6. Розробити внутрішні положеннята інструкцій, що регламентують ведення управлінського обліку.
7. Провести організаційні змінина підприємстві.

Розглянемо докладніше, що необхідно зробити кожному з перелічених етапів.

Етап 1. Визначення фінансової структури підприємства

Принципи побудови фінансової структури

Перш ніж приступити до збору, обробки та оцінки управлінської інформації, важливо чітко визначити, які підрозділи можуть надати необхідні дані. З цією метою створюється , яка є сукупністю центрів фінансової відповідальності (ЦФО).

Окремі компанії, структурні підрозділи, служби, цехи, відділи чи групи є центрами фінансової ответственности. Їхні начальники несуть відповідальність за конкретні ділянки робіт та вирішення поставлених керівництвом завдань. Залежно від повноважень та відповідальності керівників структурної одиниці може бути центром витрат, доходів, прибутку, інвестицій. Насправді фінансову структуру будь-якого підприємства можна описати з допомогою таких типів центрів фінансової ответственности.

Читайте також:

Чим допоможе: внести необхідні для ведення управлінського обліку коригування до існуючого плану рахунків та розробити правила обліку документально не підтверджених операцій.

Чим допоможе: підготуватися до впровадження управлінського обліку в компанії і не допустити помилок, які можуть зробити цю систему неефективною.

Приклад побудови фінансової структури для ведення управлінського обліку

Розглянемо приклад побудови структури підприємств російського холдингу«Оптова торгова компанія», які торгують товарами масового попиту кількох товарних груп на базі регіональних центрів – філій.

Керуюча компанія складається з підрозділів, що працюють за семи функціональними напрямками:

1. Адміністративна діяльність.
2. маркетинг.
3. Інформаційні технології.
4. Логістика.
5. Складська діяльність.
6. Закупівлі.
7. Продаж (за видами товарів).

Крім того, в організації є чотири філії, кожна з яких складається з підрозділів, які ведуть таку ж діяльність, як і компанія, що управляє. Виходячи з цього, можна сформувати фінансову структуру холдингу (див. табл. 1).

Таблиця 1. Фінансова структура «Оптової торгової компанії»

Код ЦФО	Найменування ЦФО	Тип ЦФО	Рівень ЦФО
10 00 00	Керуюча компанія	Центр інвестицій	Перший
20 00 00	Філія 1	Центр прибутку	Перший
30 00 00	Філія 2	Центр прибутку	Перший
40 00 00	Філія 3	Центр прибутку	Перший
00 01 00	Адміністрація	Центр витрат	Другий
00 02 00	Служба маркетингу	Центр витрат	Другий
00 03 00	Управління ІТ	Центр витрат	Другий
00 04 00	Управління логістикою	Центр витрат	Другий
00 05 00	склади	Центр витрат	Другий
00 06 00	Служба закупівель	Центр витрат	Другий
00 07 00	Служба продажу	Центр прибутку	Другий
00 08 00	Продаж першого товарного спрямування (ТН 1)	Центр прибутку	Другий
00 09 00	Продаж ТН 2	Центр прибутку	Другий
00 10 00	Продаж ТН 3	Центр прибутку	Другий
10 01 01	Адміністрація керуючої компанії	Центр витрат	Третій
10 02 01	Служба маркетингу керуючої компанії	Центр витрат	Третій
10 03 01	Управління ІТ керуючої компанії	Центр витрат	Третій
10 04 01	Управління логістикою компанії, що управляє	Центр витрат	Третій
10 05 01	Управління складами керуючої компанії	Центр витрат	Третій
10 05 01	Склад 1 керуючої компанії	Центр витрат	Третій
10 05 01	Склад 2 керуючої компанії	Центр витрат	Третій
10 05 01	Проект реконструкції складів керуючої компанії	Центр витрат	Третій
10 06 01	Служба закупівель керуючої компанії	Центр витрат	Третій
10 07 01	Служба продажів керуючої компанії	Центр прибутку	Третій
10 08 01	Відділ продажів ТН 1	Центр прибутку	Третій
10 09 01	Відділ продажів ТН 2	Центр прибутку	Третій
40 01 01	Адміністрація філії 3 (Ф3)	Центр витрат	Третій
40 02 01	Маркетинг Ф3	Центр витрат	Третій
40 03 01	Управління інформаційними технологіями Ф3	Центр витрат	Третій
40 04 01	Управління логістикою Ф3	Центр витрат	Третій
40 05 01	Управління складами Ф3	Центр витрат	Третій
40 06 01	Відділ закупівель Ф3	Центр витрат	Третій
40 07 01	Служба продажу Ф3	Центр прибутку	Третій
40 08 01	Відділ продажу ТН 1 Ф3	Центр прибутку	Третій
40 09 01	Відділ продажу ТН 2 Ф3	Центр прибутку	Третій

Для більш зручної та повноцінної інтерпретації даних кожному ЦФО варто присвоїти певний рівень. Так, у таблиці 1 першому рівню відповідають керуюча компанія та її територіальні філії, другому рівню - підрозділи, що згруповані за функціональними напрямками діяльності всього холдингу, та третьому рівню - окремі структурні підрозділи керуючої компанії та філій. Відповідно до певних рівнів кожному ЦФО надаються коди. Компанія використовувала для кодування ЦФО у впроваджуваній інформаційній системі шестизначні коди: перші дві цифри вказують на територіальний підрозділ холдингу (10 – Керівна компанія, 20 – Філія 1 тощо). Перші дві цифри "00" у коді ЦФО означають, що мова йдепро весь холдинг.

Другі дві цифри вказують на напрямок діяльності: 01 – Адміністрація, 02 – Маркетинг, 03 – Інформаційні технології, 04 – Логістика, 05 – Складська діяльність, 06 – Закупівлі, 07 – Загальні продажі, 08 – Продажі першого товарного спрямування (ТН 1), 09 - Продаж ТН 2, 10 - Продаж ТН 3. Другі дві цифри «00» у коді ЦФО означають, що йдеться про всі напрямки діяльності.

Останні дві цифри вказують на номер підрозділу у межах функціонального спрямування чи територіального підрозділу. Наприклад, код «10 05 02» означає, що йдеться про керуючу компанію (10), функціональний напрямок - складська діяльність(05), а цифри «02» вказують на другий підрозділ у рамках цього функціонального спрямування (склад №1). Треті дві цифри «00» у коді ЦФО означають, що йдеться про всі підрозділи в рамках функціонального спрямування чи територіального підрозділу.

Таким чином, агреговані дані, наприклад, за центром витрат другого рівня 00 01 00 «Адміністрація», відображають витрати на утримання адміністрації всього холдингу (сумарні витрати на утримання адміністрації керуючої компанії та адміністрацій усіх філій).

Чим допоможе: створити систему управлінського обліку, яка сприяє підвищенню ліквідності та прозорості компанії.

Етап 2. Розробка управлінської звітності

Принципи розробки

Для кожного центру відповідальності треба розробити набір показників, що характеризують ефективність його діяльності, а також регламент збирання, обробки та зберігання отриманої інформації. Для цього потрібно створити форми управлінської звітності, до яких будуть заноситись усі дані.

• релевантності (звітність має бути корисною для прийняття конкретних управлінських рішень, а не просто інформувати про ті чи інші аспекти діяльності компанії);
• оперативність;
• адресності (звітність повинна представлятися конкретним менеджерам відповідно до їх становища в ієрархії управління);
• достатності (інформації у звітності має бути достатньо для прийняття управлінських рішень на відповідному рівні, водночас вона не повинна бути надмірною та відволікати увагу керівників на несуттєві або невідносні до справи відомості);
• аналітичності (звітність повинна припускати можливість проведення наступного аналізу з мінімальними витратамичасу);
• зрозумілості;
• достовірності;
• сумісності (порівняльність звітності дає користувачам можливість виявити подібності та відмінності даних, представлених у декількох пакетах звітності. Порівнянність досягається за рахунок використання однакових принципів обліку в подібних угодах та умовах).

Як показує практика ведення управлінського обліку на підприємствах, можна розбити на три блоки:

1. Звітність про фінансове становище , результати діяльності та зміну фінансового станупідприємства;
2. Звіти за ключовими показниками діяльності.
3. Звіти щодо виконання бюджетів підприємства.

Управлінська звітність російських компаній, зазвичай, складається з урахуванням МСФЗ, ГААП чи російського бухгалтерського обліку. Головні її відмінності від бухгалтерської:

• у ступеня деталізації (в управлінській звітності подано більш докладну аналітичну інформацію);
• методах групування даних (в управлінській звітності дані можуть групуватися за принципами, відмінними від бухгалтерських);
• у мірі точності інформації (у деяких випадках, особливо в оперативних управлінських звітах, допускається певна похибка та використання приблизних даних).

При розробці методики складання та обробки звітності потрібен зважений підхід до визначення термінів подання управлінської звітності, кількості даних, їх формату.

Кожне підприємство розробляє управлінську звітність, орієнтуючись передусім свої потреби у управлінської інформації. З одного боку, не маючи всієї інформації, керівництво компанії не зможе приймати виважених рішень, з іншого - якщо інформації надто багато, то менеджеру стає важче виділити найважливіші дані, які мають найбільший вплив на розвиток підприємства. ет в компанії і не припуститися помилок, які в результаті можуть зробити цю систему неефективною.

ВІДЕО: як розробити регламент збору даних та формування управлінської звітності

Приклад управлінської звітності

Управлінська звітність російського промислового холдингу «Піщепром» представлена ​​в такий спосіб.

1. Стандартна звітність про фінансове становище, результати діяльності та зміну фінансового стану компанії:

1.3. Звіт про рух коштів:

1.3.1. Звіт про рух коштів 1 (прямий спосіб).

1.3.2. Звіт про рух коштів 2 (непрямий спосіб).

2. Управлінська звітність за ключовими показниками діяльності.

3. Управлінська звітність про виконання бюджетів (див. табл. 2).

Цей блок представлений аналізом «план - факт» за всіма бюджетами, що складаються в холдингу «Піщепром».

Таблиця 2. Управлінська звітність за ключовими показниками діяльності (ККД)

Групи ККД	Приклади ККД
ККД, що характеризують ефективність бізнесу в цілому (рівень управління – президент, генеральний директор
Показники задоволеності акціонерів	Рентабельність активів ; рентабельність грошового потоку; вартість компанії
Показники задоволеності клієнтів	Загальна кількість претензій клієнтів-покупців; плинність клієнтів; кількість постійних клієнтів;
Показники задоволеності та ефективності персоналу	Продуктивність праці; плинність кадрів
ККД, що характеризують ефективність бізнес-процесів та окремих функціональних напрямів (рівень управління - віце-президенти, заступники генерального директора, керівники служб та департаментів)
Показники ефективності закупівель	Індекс якості постачання; час проходження товарів
Показники ефективності зберігання та переміщення товарів	Швидкість товарного обігу; вартість втрат під час зберігання; вартість втрат під час перевезення
Показники ефективності виробництва	Об'єм виробництва; номенклатура виробництва
Показники ефективності продажів	Частка знижок у продажу; охоплення клієнтської бази; рентабельність продажів
Показники ефективності післяпродажного обслуговування	Витрати виправлення дефектів; індекс якості усунення претензій
Показники ефективності НДДКР	Середня тривалість життєвого циклунового продукту; кількість нових харчових продуктів, що знаходяться в розробці
Показники якості	Витрати сертифікацію; частка шлюбу
Показники ефективності персоналу	Відношення фонду заробітної плати до продажу; плинність кадрів; кількість прийнятих співробітників стосовно кількості претендентів
Фінансові показники	показники ліквідності; показники рентабельності у відсотках; показники оборотності; операційний важіль
Показники ефективності використання інформаційних технологій	Віддача від інвестицій у ІТ; задоволеність ключових бізнес-підрозділів рівнем ІТ-підтримки
ККД, що характеризують ефективність роботи окремих підрозділів (рівень управління – віце-президенти, заступники генерального директора, керівники служб та департаментів)
Для оцінки роботи підрозділів використовуються ті ж показники, що і для оцінки бізнес-процесів або функціональних напрямів, що належать до роботи конкретних відділів	Продуктивність праці (для виробничого цеху); плинність кадрів (для служби продажу та інших підрозділів)

Етап 3. Розробка класифікаторів та кодифікаторів управлінського обліку

Принципи розробки класифікаторів та кодифікаторів

Класифікатори управлінського обліку визначають та описують різні об'єкти обліку з метою їх однозначного трактування всіма учасниками процесів планування, організації, стимулювання та контролю на підприємстві. Як і у випадку зі звітністю, кількість і типи використовуваних класифікаторів кожне підприємство визначає, виходячи зі своїх потреб. Найбільш поширеними класифікаторами є:

• види виробленої продукції, робіт і послуг;
• види доходів;
• центри фінансової ответственности;
• види (економічні елементи) витрат;
• статті калькуляції;
• види активів;
• види зобов'язань;
• види власного капіталу;
• проекти;
• напрями інвестицій;
• основні та допоміжні бізнес-процеси;
• типи клієнтів;
• категорію персоналу.

Усередині кожного класифікатора вводиться наскрізна нумерація. Якщо необхідно деталізувати об'єкти обліку, можна використовувати багаторівневу структуру коду. Класифікатори та кодифікатори грають важливу рольта при автоматизації управлінського обліку.

Приклад класифікатора

Приклад типового класифікатора наведено у таблиці 3. За потреби у класифікаторі можна використовувати і п'ятизначний код, розбивши кожен із елементів витрат на поделементи. Наприклад, у статті витрат «Покупні сировину та матеріали» з кодом 101 з'являться підстатті 10101 – «Паливо», 10102 – «Основні матеріали», 10103 – «Допоміжні матеріали» тощо.

Розробивши всі необхідні класифікатори, підприємству можна переходити до визначення методів обліку витрат та калькуляції собівартості.

Таблиця 3. Класифікатор «Види (економічні елементи) витрат»

Код	Вид витрат	Стаття виду витрат
1	Матеріальні витрати	Матеріальні витрати
101	Покупні сировину та матеріали	Матеріальні витрати
102	Покупні деталі та вузли	Матеріальні витрати
103	Покупні оснастка, інструмент, тара	Матеріальні витрати
104	Покупні пакувальні матеріали	Матеріальні витрати
105	Покупні матеріали та запасні частини для РЕН	Витрати на оплату праці
2	Витрати на оплату праці	Витрати на оплату праці
201	Заробітня плата	Витрати на оплату праці
202	Заохочення	Витрати на оплату праці
203	Матеріальна допомога	Витрати на оплату праці
204	Соціальні пільги	Витрати на оплату праці
205	Інші виплати персоналу	Витрати на оплату праці

Група компаній «ІНТАЛЄВ» має великий досвід впровадження системи управлінського обліку на середніх та великих підприємствах, у холдингах та географічно-розподілених компаніях. Фахівці гурту створюють ефективну систему, в якій оперативно та достовірно відображаються дані про діяльність компанії. Ми гарантуємо успішність проекту та фіксовані терміни впровадження.

• Комплексний підхід - планова та фактична інформація в єдиному інтерфейсі, яка доступна в онлайн-режимі.
• Зниження навантаження на користувачів - автоматизація розрахунків та автоматична звірка з плановою інформацією.
• Гнучка настройка - зручна роботаз управлінськими, аналітичними та іншими технічними рішеннями.
• Процесний підхід – оптимізація та автоматизація бізнес-процесів для злагодженої роботи фахівців.
• Великий вибірстандартів для ведення обліку - корпоративний, національний та міжнародний.
• Інтеграція із різними обліковими системами.

Видимий результат у мінімальні терміни

Наші експерти здійснюють впровадження системи управлінського обліку за допомогою програмного продукту «ІНТАЛЄВ: Корпоративний менеджмент». Ця флагманська розробка нашої компанії ефективно використовується у компаніях різного профілю.

• Організація та автоматизація
• Управлінська собівартість
• Аналіз прибутковості

Впровадження управлінського обліку у створенні

Для грамотної постановки управлінського обліку необхідно мати:

• Управлінську облікову політику.
• Визначення потрібних аналітичних резервів управлінської звітності.
• Продумані форми управлінської звітності.
• Розроблені форми методів отримання для управлінської звітності.
• Побудова карт перенесення даних бухобліку на управлінський план рахунків.
• Правила нарахування амортизації, рознесення видатків та інших регламентних процедур.

«ІНТАЛЄВ: Корпоративний менеджмент» дозволяє налаштувати та автоматизувати всі перелічені вимоги управлінського обліку. Цей продукт не просто виступає як сховища даних, а й дозволяє оптимізувати багато процедур. Впровадження системи управлінського обліку допоможе розвантажити деяких працівників та скоротити терміни отримання звітності.

Система управлінського обліку допоможе у вашій роботі:

• підвищити точність управлінської звітності. Скориставшись послугами професіоналів, ви зможете автоматизувати бізнес-процеси будь-якої складності. Строки виконання завдань скорочуються за рахунок оптимізації логіки виконання бізнес-процесів та автоматизації різних процедур;
• інтегрувати процеси документообігу із первинним обліком. Програмний продукт "ІНТАЛЄВ: Корпоративний менеджмент" інтегрується з різними системами оперативного обліку. Дані оперативного контуру можуть автоматично завантажуватися в систему. Облік важливих операцій можна організовувати як і грошовому, і у натуральному вираженні;
• автоматично враховувати різницю курсів валют. Зручне використання валютних курсів значно полегшує роботу з документами. Система пропонує безліч корисних функцій - встановлення валютного курсуна певну дату, можливість збереження до п'яти курсів операцій до різних валют тощо;
• проводити ефективний внутрішній контроль та аудит. Наші послуги включають налаштування спеціальних форм звітності для контрольно-ревізійного управління організації. Бізнес-процеси будуть організовані таким чином, щоб рішення не могли ухвалюватися без узгодження з контролерами.

Управління собівартістю під час впровадження управлінського обліку

Управління собівартістю - це збирання інформації про витрати, виділення факторів управління ними та безліч інших завдань, які успішно вирішує сучасний програмний продукт. Використання управлінського обліку в організації орієнтоване на результат: підхід до планування собівартості змінюється від простого підсумовування статей витрат до планування реальних показників, що впливають витрати на кінцевий продукт.

Впровадження управлінського обліку для підприємства дозволяє отримувати максимально точні дані собівартості. Інформація для формування цього показника може надходити в систему автоматично або безпосередньо вводитися користувачем. При цьому методики визначення управлінської собівартості можуть збігатися з бухгалтерськими правилами, або відрізнятися від них.

Лімітування – важливий інструмент управління витратами

Постановка управлінського обліку передбачає використання такого інструменту, як обмеження. Воно зручне не тільки при розрахунку собівартості: за допомогою лімітів можна керувати відпусткою матеріалів, контролювати трудомісткі витрати на будь-який виріб, проект або замовлення. Таким чином, впровадження управлінського обліку на підприємстві зводить до мінімуму можливість надлишкового споживання кормів чи ветеринарних препаратів, а також знижує трудовитрати. Користувачеві дається можливість не просто налагодити контроль, але створити заборонено-дозвільну систему, за якої видача та списання ресурсів здійснюється строго в рамках встановлених нормативів. Дії співробітників під час запровадження управлінського обліку ДДС можна автоматизувати кожному етапі роботи.

Позамовна калькуляція

"ІНТАЛЄВ: Корпоративний менеджмент" дозволяє проводити позамовну калькуляцію собівартості. При цьому весь процес складатиметься з наступних етапів.

Організація управлінського обліку є внутрішньою справоюсамої організації. Як немає двох однакових людей, так немає двох однакових організацій, їх відмінності визначаються різницею форм власності, масштабами діяльності, різними комбінаціями факторів зовнішньої та внутрішнього середовища- усе це обумовлює необхідність запровадження тих чи інших форм бухгалтерського (і фінансового, і управлінського) обліку.

Ведення управлінського обліку, на відміну ведення фінансового, перестав бути обов'язковим в організацію. Система управлінського обліку служить лише інтересам ефективного управлінняТому рішення про доцільність її впровадження в тій чи іншій формі слід приймати виходячи з оцінки співвідношення витрат і вигод від її функціонування. Щоб вважати систему управлінського обліку в організації ефективної, необхідно, щоб вона дозволяла полегшити досягнення цілей організації з найменшими витратами на організацію та функціонування самої системи.

Організаційна структура системи управлінського обліку будується з урахуванням:
- Структури самої організації;
- інформаційних потреб керівництва; -технічних можливостей та особливостей комп'ютерної
інформаційної системи, що використовується в організації;
- кваліфікації та особистих якостей менеджерів та бухгалтерів-аналітиків.

Великі та середні організації мають у своїй організаційній структурі спеціальні підрозділи, завданнями яких є здійснення окремих процедур управлінського обліку (ми обговорювали це у попередньому розділі). Такі служби, які працюють на рівні організації, можна назвати штабними. Крім того, в окремих підрозділах та центрах відповідальності призначаються спеціальні співробітники, які здійснюють координацію обліково-управлінської роботи як усередині підрозділу, так і з вищими рівнями управління.

Теоретично управління відомо, що у час найпоширенішими є три форми організації:
1. Унітарна (лінійно-функціональна) структура із встановленою ієрархією взаємовідносин та відповідальності, що існує невизначено довгий час (рис. 3.4). Це класична форма організаційної структури, вона характеризується суворою підпорядкованістю працівників нижчої ланкиуправління керівникам вищого та передачею інформації та команд переважно по вертикалі. Вже на зорі індустріальної ери виробництво у багатьох галузях було влаштовано за цією схемою.

Лінійно-функціональна форма організації має безперечні переваги, зокрема:
- Стимулює професійну спеціалізацію;
- не допускає дублювання функцій та обов'язків усередині організації;
- покращує вертикальну координацію у кожній з функціональних гілок.

Більшість виробничих та торгових компаніймалого та середнього бізнесу і зараз мають лінійно-функціональну організацію. Однак істотні й недоліки цієї форми організації: відсутність формальних горизонтальних зв'язків призводить до того, що інформація може досягти нижчих рівнів на «сусідній вертикалі», тільки піднявшись до самого верху по 4 нашій функціональної гілки. Це ускладнює координацію між окремими функціональними гілками, сприяє виявленню конфлікту інтересів та цілей окремих функціональних гілок і тим самим збільшує витрати (фінансові та тимчасові) на керування такою системою. Тому компанії, що працюють у найбільш технологічних галузях або випускають продукцію по одиничних замовленнях (аерокосмічна галузь, консалтинг та аудит, ^виробництво програмного забезпечення), не задовольняючись такою схемою, мають хоча б зачатки матричної форми організації. При лінійно-функціональній формі організації крім бухгалтерів-аналітиків, які працюють безпосередньо в структурі обліково-фінансової служби (у фінансовій вертикалі), призначаються економісти, нормувальники, адміністратори цехів, відділів, служб (обліково-фінансові співробітники на середніх та нижчих рівнях виробничої, збутової та інших вертикалей).

2. Дивізіональна (холдингова) структура є групою щодо самостійних підрозділів, об'єднаних загальним фінансовим керівництвом та (найчастіше) відносинами власності (рис. 3.5).


З погляду продуктів, що випускаються, холдинг може бути вертикально інтегрованою структурою (в якій результат діяльності одного підрозділу передається для подальших операцій в інше) або виступати як повністю диверсифікована група компаній (якщо вони випускають незв'язану продукцію або займаються продажами на різних ринках). З погляду форми організації до цієї категорії належать великі компанії, з помітною територіальною чи продуктовою роз'єднаністю, які вимагають високого рівнядецентралізації та делегування повноважень. Головний офіс холдингової компаніїзаймається стратегічним плануваннямта централізованим розподілом ресурсів, насамперед фінансових, а також контролює досягнення підрозділами поставлених перед ними цілей, що також формулюються переважно у термінах прибутку. Компанії, що входять до холдингу (підрозділи, дивізіони, сегменти), розробляють власні планидосягнення цих цілей і несуть відповідальність за їх виконання. Таким чином, делегуючи повноваження щодо прийняття оперативних та тактичних рішень у дивізіони, керівники холдингу передають і відповідальність за досягнення поставленої мети на рівні цих підрозділів. Зворотною стороною медалі є неминуче дублювання функцій окремими підрозділами та конфлікт інтересів їхніх менеджерів. При дивізіональної (холдингової) формі організації у парно-фінансові служби бувають утворені у керуючій компанії, а й у кожної компанії холдингу окремо, причому як і, як й у лінійно-функціональної системі, у кожній компанії фахівці можуть працювати як і адміністрації , і у підрозділах.

3. Матрична структура, в якій підрозділи (дочірні компанії, проекти і т. п.) мають певну самостійність здійснення своїх завдань. При цьому власники певної професіївиконують свої функції лише з тимчасової основі, терміном окремого проекту, і легко переміщаються між підрозділами, утворюючи єдиний ринок праці функціональних груп. В організаціях матричної форми особливу гостроту має проблема відношення керівників функціональних підрозділів та проектів.

Принцип організації діяльності матричних організацій операційному рівні ілюструє рис. 3.6