Чому HR процеси переходять у кадрову стратегію. Як налагодити внутрішні HR-процеси, на що звернути увагу

Робота команди ейчарів може відіграти ключову роль у компанії, яка або готується зробити якісний стрибок у своєму розвитку, або в умовах стагнації ринку прагне покращити використання трудових ресурсів. Для того щоб новостворена HR-служба дійсно сприяла досягненню бізнес-цілей, потрібно правильно організувати її роботу, дотримуючись певних правил гри у взаємодії з топ-менеджером.

Ми терпимо невдачу частіше не тому, що не в змозі вирішити
проблему, що виникла, а тому, що намагаємося вирішити не ту проблему.
Рассел Акофф

Хто б не виступав з подібними починаннями, на нього чекає ворожість тих,
кому вигідні старі порядки, і холодність тих, кому вигідні нові.
Н. Макіавеллі. «Государ»

Партнерство з керівником

Ефективність керівника нової HR-структури залежить, перш за все, від того, наскільки успішно буде вибудувано комунікацію та взаємодію між ним та «замовником» (скористаємося терміном, прийнятим у проектному менеджменті) – людиною, за якою залишається останнє слово при прийнятті рішення. Замовником для ейчара виступає генеральний директорабо власник, що особисто управляє компанією. Для стислості назву його «Першою особою». За своїм досвідом можу сказати: якщо наказ директора компанії може бути скасовано або змінено власником/основним акціонером (фактично директор не є «Першою особою»), потрібно обговорювати свої пропозиції саме з тим, чиє слово – вирішальне.

Найбільш загрозливою для реалізації HR-проекту є ситуація, коли:

• ініціатор появи HR-служби – найманий керуючий, а сама «Перша особа» не надто добре розуміє, навіщо підприємству новий підрозділ (і нові витрати);
• створити HR-службу пропонує власник, а найманий директор не бачить у цьому потреби.

В обох випадках є конфлікт інтересів перших осіб. Я вважаю, що будувати комунікації потрібно таким чином, щоб пропозиції HR-директора затверджувала людина, за якою залишається останнє слово. Інакше в цій компанії не вдасться досягти відчутних результатів. Звичайно, модерування комунікацій найманого топ-менеджера та власника – завдання дуже непросте. Не маючи досвіду такого спілкування з директором та власником, краще не погоджуйтеся брати на себе відповідальність, адже будь-який проект приречений на провал, якщо топ-менеджери не розуміють цілей та завдань новоствореної HR-служби.

Припустимо, «Перша особа» та найманий топ-менеджер дійшли спільної думки з ключових питань. Що ж потрібно зробити, щоб організувати роботу HR-підрозділу «з нуля»? Розповім виходячи зі свого досвіду.

Насамперед я докладаю максимум зусиль для вибудовування прозорої комунікації з «Першою особою». Сформулювавши бачення місця HR-підрозділу у компанії, його цілі, поточні та перспективні завдання (а також систему оцінки їх виконання), я заручаюся його підтримкою. Отримавши повну інформацію, «Перша особа» включається до обговорення, викладає свою точку зору – так створюється відчуття його причетності до змін (що психологічно дуже важливе для багатьох керівників, особливо власників бізнесу). В результаті у мене з'являється можливість не лише підготувати план роботи HR-служби на найближчу перспективу, а й побудувати платформу для порозуміння у майбутньому. А головне – отримати публічну підтримку з боку «Першої особи» (на зборах або у присутності значних керівників компанії). Не маючи такої підтримки, навряд чи можна вплинути на співробітників, без чого реорганізувати стару систему не вийде.

HR-аудит та план роботи

Далі необхідно провести аудит HR-процесів у компанії. Щоб отримати інформацію про реальний стан справ, я роблю його в рамках знайомства з компанією, не наголошуючи на перевірці та оцінці. Якщо співробітники не знають про HR-аудит, що фактично проводиться, їм не вдасться приховати негативну інформацію. І в жодному разі не робіть зауважень про колишні порядки в компанії. «Ветерани» сприймають це як критику на свою адресу: «Раніше усі працювали погано!».

Під час проведення аудиту я намагаюся з'ясувати, чи є у компанії кадрова політика- формалізована, чи, по крайнього заходу, «віртуальна» - як логіка дій «Першої особи». Розуміння керівником важливості політики управління людьми – добрий знак. Цей етап допомагає прояснити очікування «Першої особи» і, порівнявши їх із моїми припущеннями щодо стратегії, визначити свою позицію.

Ключовим питанням кадрової політики є забезпечення бізнесу працівниками необхідної кваліфікації, які зможуть виконувати поставлені завдання. Тому я постійно ставлю собі та іншим менеджерам запитання: «Які співробітники нам потрібні?» ( табл. 1).

Табл. 1.Які співробітники працюють/мають працювати в нашій компанії?

Звичайно, визначення характеристик потрібних працівників залежить не тільки від думки «Першої особи» та HR-директора, а й від багатьох об'єктивних параметрів:

• від стратегії компанії (економія на витратах, лідерство в якості та ін);
• стадії її розвитку;
• специфіки бізнесу;
• масштабів (чисельність, складність оргструктури, наявність філій та ін.);
• ситуації ринку праці;
• складності видів робіт (кваліфікація, час «входження» на посаду тощо);
• кваліфікації рекрутерів та ін.

Наприклад, на підприємстві з тривалою історією і добре налагодженими процесами, швидше за все, робота на керівних позиціях оплачується вище за медіану ринку, зарплата менеджерів середньої ланки - на рівні медіани або трохи нижче (на 5-8%), рядових працівників - нижче за медіану (на 10-15%). Але невеликі зарплати працівникам можна компенсувати розширеним соцпакетом (медичною страховкою, виділенням ліміту на мобільний зв'язокта ін.), можливостями для навчання, кар'єрними перспективами, гнучким графікомроботи, використання відпустки тощо.

Аналіз отриманих даних дозволяє спрогнозувати:

• рівень складності пошуку працівників ринку праці;
• модель навчання (включаючи необхідний рівень деталізації);
• переважні системи мотивації працівників;
• рівень деталізації контролю;
• необхідні поведінкові моделі (мета/завдання/дія);
• орієнтири у розвиток корпоративної культурита ін.

На наступному етапі роблю оцінку управлінських стилів ключових менеджерів, навіщо використовую «Управлінську решітку» американських дослідників Р. Блейка та Дж. Мутона ( R. R. Blake, J. S. Mouton). Будь-яка діяльність менеджерів оцінюється у двох «вимірюваннях» - «увага до виробництва» та «увага до людини» ( Мал. 1).

Мал. 1. «Управлінська решітка» Блейка-Мутона

Аналіз домінуючих стилів управління менеджерів допомагає віднести організацію до певного типу: "швидка" або "повільна" ( табл. 2).

Табл. 2.Тип організації відповідно

Паралельно я аналізую побажання керівників, виявляю можливі складнощі, наявність прагнення змінити щось. За підсумками попередньої «розвідки» вибудовую «дерево лояльності до змін» ( Мал. 2).

Мал. 2. «Дерево лояльності»

Краще побудувати ціле «ліс» - окреме «дерево» для кожного з намічених HR-проектів (наприклад, «Створення системи навчання для працівників певної категорії/групи», «Створення системи стимулювання персоналу» тощо). Ця інформація дуже важлива, адже тактика реалізації проекту має розроблятися залежно від ставлення до нього людей – байдужість, лояльність чи агресивний опір…

Практика показує:

• підрозділи/ співробітники, які користуються результатами змін, будуть або лояльні до змін, або байдуже ставитися до них;
• працівники та керівник підрозділу, в якому проводяться зміни, спочатку налаштовані різко проти.

«Дерево лояльності» - корисний інструмент, який допомагає зрозуміти: хто може підтримати мене на загальні збориабо розповісти про нюанси певних процесів, з ким потрібно попередньо обговорити зміни, від кого чекати на опір (у тому числі і на рівні «Першої особи»)…

Далі роблю аналіз основних HR процесів. Оцінити їх можна за допомогою чек-листа ( табл. 3). Ступінь деталізації переліку основних HR-процесів залежить від особливостей бізнесу компанії. Оцінка дихотомічна – «так/ні».

Табл. 3.Чек-лист для оцінки наявних/необхідних HR-процесів

При заповненні чек-листа варто враховувати наступне:

• Графа «Наявність процесу». "Ні" ставиться у разі, якщо процес реалізується частково, непослідовно, нераціонально. Наприклад, підбір персоналу в організації проводиться - функція є, але її виконують лінійні керівники та відділ кадрів. Або - заявка на пошук подається несвоєчасно, відсутня бланк заявки, вакантних посадне розробляється профіль, не описані обов'язки та умови роботи та ін. Все це говорить про те, що збудованого HR-процесу в компанії немає.
• Графа «Формалізація процесу». Так ставиться, якщо зафіксовані в документах стандарти і процедури дійсно виконуються.
• Графа «Оцінка процесу». Позначка «Так» робиться в тому випадку, якщо у компанії є система оцінки якості виконання даного процесута за її результатами дії виконавців коригуються, причому ці дії впливають на ефективність процесу та компанії загалом.

Наприклад, орієнтація рекрутерів на виконання показника «відсоток своєчасного закриття вакансій» призводить до того, що вони прагнуть підбирати нових співробітників швидко, на шкоду якості кандидатів. Звичайно, нерідко в цьому «допомагають» керівники, адже їм завжди потрібно терміново! У тих випадках, коли підібрати кількісний показник не можна, краще описати послідовність дій, які повинні виконувати працівники (зазвичай алгоритм легко перевірити), а також встановити жорсткі фільтри на етапі первинної оцінки та відбору. У цьому швидкість пошуку можна збільшити з допомогою управління пріоритетністю пошуку чи залучення додаткових ресурсів.

• Графа «Наявність HR-метрик». Так ставиться, якщо в компанії розроблена система показників, яка дозволяє оцінити ефективність HR-процесів у порівнянні з галузевими бенчмарками. Наприклад: обсяг продажів на одного менеджера з продажу/штатного працівника, співвідношення обслуговуючого та виробничого персоналу, Рівень плинності кадрів.

Правильний вибір показників допоможе змінити процеси: якщо компанія потребує лідерів, а критерієм відбору є здатність швидко виконувати завдання керівника – необхідно скоригувати критерії відбору; якщо середній термінроботи менеджера в компанії - півтора роки (він йде на піку своєї ефективності та отримані у нас навички застосовуватиме у конкурента) - потрібно розробити програми утримання ключових фахівціві т. п. Хороші HR-метрики допомагають у реалізації планів розвитку бізнесу.

Фактично результати аудиту є основою для підготовки плану роботи HR-підрозділу на найближчий час. Залишилося встановити пріоритети. Для цього я вивчаю фінансові показникикомпанії та якісні показникиосновних бізнес-процесів (статистику продажів, обсягів виробництва, витрат на маркетинг та ін.), а також з'ясовую очікування «Першої особи» щодо пріоритетності того чи іншого питання ( Мал. 3). У результаті приймаю рішення про послідовність/пріоритетність моїх робочих завдань.

Мал. 3. Модель пріоритетів компанії

Спочатку дії нового HR-директора, природно, будуть привертати пильну увагу всього колективу. Найрозумніше на цьому етапі вирішити, можливо, і не найважливішу для компанії, але реально здійсненне завдання. Адже не саме ефективне рішеннянабагато краще, ніж відсутність найефективнішого!

Крім того, для успішної роботи HR-директору потрібний певний «ресурс влади». Його забезпечує:

• публічна підтримка HR-проектів «Першою особою»;
• одержання повноважень у прийнятті рішень (прийом на роботу, оцінка персоналу, розробка систем мотивації, вплив на затвердження процесів);
• результативність дій щодо реального впровадження чи зміни HR-процесів.

Головне не забувати, що влада – це не мета, а інструмент для виконання наміченого!

При створенні HR-служби з нуля краще починати з розробки та впровадження системи забезпечення персоналом. Я використовую свою модель, яку вже випробував у багатьох компаніях, адаптуючи її до нових умов. Спочатку описую основні етапи:

• процес подання заявок на заповнення вакансій;
• систему відбору;
• механізм ухвалення рішення;
• процес оформлення рішення.

За потреби включаю також систему планування персоналу та затвердження штатного розкладу.

Після того, як система забезпечення персоналом запрацювала, приступаю до розробки системи матеріального стимулювання. Ефективна системамає відповідати ряду критеріїв:

1. Повинна бути узгоджена з стратегічними цілямикомпанії. (Не можна, наприклад, вимагати від людей якості сервісу, а оцінювати - за обсягом продажів/кількістю вироблених виробів).
2. Враховувати пропозиції працівниківпри встановленні системи оцінки та критеріїв оцінки: практика показує, що часто пропонують дуже важливі доповнення, підказують, на які нюанси варто звертати увагу.
3. Бути гнучкою. Система мотивації має дозволяти оперативно вносити коригування з урахуванням змін ринку праці чи всередині компанії. Крім того, добре, щоб вона дозволяла перенацілювати її без зміни механізму преміювання.
4. Бути ефективною. Зростання прибутку від підвищення результативності співробітників завдяки впровадженню системи мотивації має перевищувати витрати на її впровадження та адміністрування.
5. Бути збалансованою- забезпечувати оптимальне співвідношення між конкурентоспроможністю компанії та внутрішньою справедливістю.
6. Бути робочою. Система матеріального заохочення має використовуватися точно та систематично.
7. Мотивувати. Збільшення виплат працівникам має бути пов'язане зі зростанням доходів компанії.
8. Бути зрозумілою. Працівники повинні бути в змозі самостійно зрозуміти механізм розрахунку премії та вміти розрахувати її стосовно себе. В іншому випадку вона не працюватиме.

Мій досвід свідчить, що на розробку нової моделі потрібно щонайменше два місяці – від початку проекту до запуску системи. Помітні зміни у поведінці співробітників здебільшого виявляються другий місяць після введення нових правил. Тобто з моменту ухвалення рішення про перехід до новій системідо перших результатів пройде щонайменше чотири місяці, а то й більше. Про це важливо пам'ятати, тому що противники звинуватить вас у слабкості запропонованої моделі вже за місяць.

На етапі зміни систем оцінки та оплати праці найбільшою складністю може стати необхідність перегляду критеріїв, та й усієї системи оцінки діяльності підрозділів у компанії. Це серйозна робота, яка вимагатиме залучення всієї організації. У кожному конкретному випадку рішення про те, чи ініціювати такий проект, потрібно ухвалювати з урахуванням потреб бізнесу і лише за безумовної підтримки «Першої особи».

Досвід показує: для кожного процесу зміна/використання нового займає 1,5–2,5 місяці. У цей час необхідно зосередити увагу на контролі виконання нового процесу, постійно надавати співробітникам допомогу у роботі по-новому.

Щоб знизити опір змінам, я виробив певний алгоритм дій:

1. Спочатку заручаюся підтримкою «Першої особи» – обгрунтовую необхідність нового HR-процесу, підкріплюючи свою позицію економічними розрахунками. Домагаюся, щоб керівник зрозумів: від ухвалених правил не можна буде відступати. Попереджаю, що це може спричинити опір у багатьох людей, навіть дуже авторитетних.
2. Розробляю та підписую відповідний регламент (становище, порядок тощо).
3. Обговорюю необхідність та бажаність такого HR-процесу з «лояльними» та «байдужими», заручаюся їхньою підтримкою.
4. Ініціюю нараду керівників, де проводжу презентацію нового HR-процесу, а також отримую публічну підтримку «Першої особи» та схвалення з боку інших учасників.
5. Тільки після цього повідомляю про прийнятому рішенніі коротко знайомлю всіх із регламентом, де описані основні правила.
6. Після впровадження нового HR-процесу періодично нагадую всім ключовим особам (як правило, в електронній формі) про основні вимоги.

Тільки після успішної реалізації двох перших HR-проектів, я приступаю до розробки «Положення про службу управління персоналом» – тепер я маю авторитет, щоб затвердити необхідні повноваження. Подальші мої дії залежить від потреб конкретної компанії.

Вибудувати HR-службу «з нуля» – непросто. Беручись за такий проект, ейчар має тверезо оцінювати свої сили. За своїм досвідом можу сказати: досить компетентним управлінцем я відчув себе, коли в мене в активі було вже три успішно виконані проекти (причому в різних умовах). Глибокі професійні знаннята розуміння механізмів розробки та впровадження базових HR-процесів – це непорушна вимога. Неможливо налагодити процеси, в яких не знаєшся…

Що допоможе успішному запуску HR-служби з нуля?

1. Навчіться жорстко відстоювати свої інтереси – без цього неможливо реалізувати жоден проект. Пам'ятайте, вам потрібно буде впливати на поведінку цілої компанії.
2. Розвивайте компетенції дипломата (або «інтегратора», користуючись мовою Іцхака Адізіса) – навчитеся збирати навколо себе людей та ненав'язливо поєднувати їх, а також розподіляти між ними завдання.
3. Усі свої дії спрямовуйте на підвищення продуктивності праці. Стати значним співробітником для «Першої особи» можна лише довівши свою рентабельність – на цифрах! Його підтримка – це ваші ресурси.
4. Навчіться делегувати повноваження. Не намагайтеся робити все і відразу – вас «завалять» роботою. Запам'ятайте, ви – ідеальний об'єкт, на якого можна звалити всі невирішені завдання. Завжди «тримайте» мету – ви повинні створити систему, а не бути виконавцем!
5. Вилікуйтеся від перфекціонізму: «поганий процес краще, ніж жодного».
6. Досягніть підтримки «Першої особи» - без неї успіху не досягти.
7. Ніколи не кажіть, що «раніше було жахливо!» Приниження не додає шани, образу не додає лояльності.
8. По максимуму використовуйте те, що є. Без потреби не змінюйте те, що працює.
9. Не намагайтеся хитрувати та бути «сильним». Підкуповують простота, відкритість та сила.
10. Якщо на вас тиснуть, одразу давайте здачі, а потім – пропонуйте співпрацю. Це найефективніший тип відносин.
11. Намагайтеся все робити максимально прозоро та публічно. Обговорюйте свої ідеї із колегами.

І головне – навчитеся представляти результати роботи HR-служби на «мові цифр». HR-директор – це бізнес-партнер керівника компанії, а всякий економічний успіх вимірюється у грошах. Якщо ви не можете цього зробити – значить, вам потрібно над собою попрацювати.

Говорячи про HR в компанії, кожен уявляє щось своє: відділ кадрів старого гарту, милу панночку в офісі, страшного рекрутера, що завалює питаннями. А література за громіздкими визначеннями не дає розуміння, що насправді криється за поняттям «служба управління персоналом» і як це можна використовувати простому смертному. Всі ці «розробки стандартів роботи персоналу» та «асессмент-центри» навіюють тугу та заплутують, а насправді потрібні далеко не всім.

Потенційні проблеми

На ранніх стадіях розвитку компанії HR функції виконують самі засновники. Вони краще за когось знають, кого наймати, в якому напрямку розвиватися для досягнення цілей. А співробітників так мало, що всім можна приділити увагу. Все - як на долоні, і часто співробітники та засновники дружать сім'ями. Складнощі починаються тоді, коли компанія росте швидко, і в засновників і менеджерів не вистачає часу на те, щоб приділити увагу та розібратися у всіх деталях процесу.

Зразковий список ситуацій, які наочно демонструють проблеми, виглядає так:

Кадровий облік. Немає можливості зв'язатися із хворим співробітником, тому що його телефон не відповідає, а ніхто не зрозумів взяти додаткові телефони для екстреного зв'язку.

Адаптація. Співробітник уже другий день не виходить на роботу «через атмосферу в колективі» чи ошуканих очікувань, адже він чекав, що «у вас тут взагалі серйозна компанія».

Розвиток, оцінка діяльності. Звільнення через те, що співробітник вирішив, що його не цінують, а його робота – не важлива для компанії.

Система винагороди. Співробітник просить підвищення, а керівник неспроможна оцінити, наскільки ефективна діяльність співробітника.

Оцінка продуктивності. Керівник розуміє, що його співробітник не ідеальний, але не знає, чи потрібно і час шукати заміну.

З цими та подібними проблемами стикається безліч компаній, які швидко ростуть.

HR-процеси та інструменти

Щоб уникнути основних помилок у роботі з людьми, потрібно використовувати кілька основних HR-процесів та інструментів:

Наймати кращих співробітників, які підходять для конкретного колективу, мають необхідні знання і сповідують схожі цінності.

Допомагати новому співробітнику адаптуватися, залучати його до життя компанії з перших днів роботи в компанії. А також не забуваємо про кадровий облік.

Супроводжувати процес проходження випробувального терміну.

Розробити критерії оцінки якості роботи та зрозумілу схему компенсацій, штрафів та заохочень.

Пояснювати, як працює соціальний пакет: як і на скільки можна сходити у відпустку, як оплачуються «лікарняні», які бонуси пропонує компанія (наприклад, абонемент у спортзал, профільні курси) тощо.

Підтримувати регулярну Зворотній зв'язокміж співробітниками та керівником, озвучувати плани персонального розвитку та процесу навчання.

Проводити корпоративи. Ну а куди без них? :)

Звичайно, на початкових етапах життя компанії потрібні далеко не всі ці процеси, але коли штат компанії досягає 25-30 осіб, то від них (від процесів) вже нікуди не подінешся. Для компанії, в якій працює 30+ осіб, бажано, щоб все це було описано та чітко виконувалось.

Залежно від підходу засновників та стилю управління деякі пункти можуть бути простою формальністю або, навпаки, обростати бюрократією.

Наприклад, у компанії може не бути випробувального терміну, але для отримання відпустки потрібно отримати письмовий дозвіл від п'яти осіб. Тут найголовніше не якість процесу, а те, щоб співробітник знав, що всі «правила гри» визначені та зафіксовані. Тоді він розуміє, за якими критеріями його оцінюють, бачить орієнтири для власного розвиткуотримує регулярний зворотний зв'язок і точно знає, на що йому розраховувати.

Виконання цих простих пунктів знімає велика кількістьвнутрішніх тривог та турбот, економить час на адміністративні формальності та дозволяє зосередитися на вирішенні бізнес-завдань.

Як все це організувати

Тут рецепт простий – починати робити. На жаль, жоден, навіть найталановитіший HR-фахівець, не зможе це зробити самостійно, не маючи знань про бізнес та не отримуючи підтримки від менеджерів. У кращому випадку, хороший і досвідчений HR-менеджер може підказати, які інструменти потрібно використовувати саме для ваших цілей.

Найправильніший спосіб налагодити HR-процес, який підійде саме вашій компанії - це закласти основу самостійно. Деякий час підтримувати та розвивати, а потім найняти HR-фахівця, який, в першу чергу, розвантажить вас та менеджерів від «текучки», а в перспективі зможе привнести щось нове.

Власне, правильна відповідь на запитання: "Коли компанії потрібен HR?" - «Завжди!»

HR - це набір процесів, які, при правильному використаннідають запас для зростання і дозволяють уникнути ситуацій, коли найкращі людийдуть, і розвиток гальмується. Важливість HR не така очевидна, як, наприклад, маркетинг або продаж, але не потрібно забувати, що HR - це про людей, а вони - найцінніше, що є в будь-якій компанії.

Підбір співробітників. Можна виділити три стратегії підбору персоналу до міжнародної компанії:

1. Співробітники підбираються у країні походження материнської компанії ( parent country national). Наприклад, громадянин Сербії працює у сербській компанії в Угорщині. Ця стратегія й у патерналістського підходу й у основному етапі стартапа.
2. Підбір співробітників визначається місцем розташування компанії ( host country national). Наприклад, громадянин Угорщини працює у сербській компанії в Угорщині. Найчастіше зустрічається за незалежного підходу до управління.
3. Залучаються співробітники інших держав - не з країни походження материнської компанії, і не за місцем її розташування ( third country national). Наприклад, громадянин Болгарії працює у сербській компанії в Угорщині. Орієнтація на космополітизм найчастіше зустрічається у глобальних корпораціях.

Навчання та розвиток. В умовах конкуренції, що постійно зростає, за таланти, за лідерів міжнародні компаніїстворюють кадрові резерви мобільного персоналу - керівників та фахівців, які мають знання/навички, які необхідні для вирішення операційних та тактичних бізнес-завдань у регіонах присутності. Вони використовують два різних підходи до організації навчання та розвитку співробітників:

1. Централізований. Типові програми розробляються у материнській компанії відповідно до корпоративних стандартів; внутрішні тренери реалізують їх у всіх регіонах присутності. Цю стратегію найчастіше використовують у рамках патерналістського та геоценричного підходів до управління персоналом.
2. Децентралізований. Необхідні програмирозробляються "на місцях"; відсутність культурологічних відмінностей забезпечує взаєморозуміння тренера та слухачів, а також облік локальних особливостей (проблем, завдань, сильних сторінта ін.). Ця стратегія реалізується у рамках незалежного підходу до управління.

Формування «мобільного кадрового резерву» знижує ризики, пов'язані з локальними ринками праці. Ці лідери можуть оперативно включитися до будь-якого міжнародного проекту: реалізувати намічену стратегію, вибудувати бізнес-процеси, запровадити корпоративні стандарти (з урахуванням місцевої специфіки) тощо.

Але такі команди потрібно завчасно готувати – додатково навчати, розвивати необхідні компетенції, допомагати набути крос-культурного досвіду. До кожного нового проекту ми готуємо свою команду міжнародників. Команди бувають різні, наприклад:

• для участі в проекті посилаємо команду управлінців, що склалася;
• направляємо висококваліфікованих вузьких фахівців- експертів у ті регіони, де їх не вистачає; там вони не лише правильно вибудовуватимуть процеси, а й навчатимуть локальних співробітників, передаватиму їм досвід.

Оцінка діяльності. Виділяють дві основні цілі оцінки:

1. Розвиток- визначення потенціалу, областей для вдосконалення знань та навичок, необхідних для подальшого успішного виконання своїх посадових обов'язківта можливого просування всередині групи компаній. У цьому випадку потрібно зрозуміти, що працівник робить недостатньо добре для того, щоб виконувати поставлені цілі та завдання, а також визначити програму розвитку та встановити точки контролю для подальшої оцінки.
2. Винагорода- Перегляд винагороди (підвищення базової зарплати), визначення розміру бонусу при підбитті підсумків діяльності за рік/квартал.

У міжнародних проектах під час проведення оцінки важливо:

А.Забезпечити стандартизацію (одноманітність, послідовність та наступність методології та процедур) – це необхідно для порівняння результативності діяльності співробітників у різних регіонах.

Б.Врахувати культурні особливості кожної країни.

Іноді ці завдання можуть суперечити:

• З одного боку, у світових компаніях певні обмеження накладає культурна специфіка регіону.
• З іншого боку, під час розробки типових (стандартизованих) підходів до оцінки всім регіонів присутності відбираються найбільш загальні показники, які враховують місцеві особливості. В результаті оцінка стає розмитою, втрачається якість.

Як і в будь-якому іншому HR-напрямку, підхід до оцінки діяльності багато в чому залежить від обраної HR-стратегії:

• при незалежномупідході своя система розробляється кожної країни;
• при патерналістському- використовуються системи материнської компанії, які можуть бути адаптовані до місцевих умов;
• при глобальному- Розробляється єдина системаяка може застосовуватися в усіх країнах до всіх підприємств.

Трудові відносини. Безумовно, взаємини працівника та роботодавця насамперед регулюються законодавчими актами країни/регіону знаходження компанії. Тому говорити про єдиних політиків тут не можна, всі положення мають лише рекомендаційний характер. Материнська компанія має право давати загальні рекомендації, Але «вирішувати питання» можна лише на місцях - строго в рамках законодавства.

Складними можуть бути відносини із профспілками, але це залежить від конкретного регіону. Наприклад, у Японії профспілки досить доброзичливі, найчастіше саме їхні лідери призначаються на позиції топ-менеджерів. У США профспілки дуже жорсткі, у Південній Європі (зокрема, на Балканах) – «хитрі», на пострадянському просторі багато хто корумпований… Особливо активізуються профспілки в період виборної компанії, коли обирається новий профспілковий комітет тощо.

Ефективна робота з підбору персоналу ніяк не може бути виконана без HR-процесів, які лежать у самій основі. Human Resource – це не лише випробування кандидатів у вигляді інтерв'ю, а й подальше навчання, адаптація до нового місця, встановлення мотивацій. Якщо всі етапи запущені, продуктивність компанії з новим співробітником значно покращиться. Дещо докладніше про кожного з них.

Організація управління кадрами

Звичайній людині не видно всіх дій кадрового агентства, яких насправді дуже багато. Адже проста схема«Пристрій на роботу – Робота – Звільнення» включає набагато більше аспектів, якщо підбором персоналу, звичайно, займається професіонали. Нижче наведено список основних HR-процесів у компанії, які також можуть мати свої підрозділи:

• Пошук кандидатів посаду.
• Відбір працівників.
• Адаптація працівників до нового місця роботи.
• Оцінка можливостей працівників.
• Розвиток навичок у персоналу (зокрема навчання).
• Управління кар'єрою.
• Встановлення мотивацій шляхом оплати.
• Облік кадрів.

Підбір персоналу на підприємство

Більшість компаній все частіше вибирають як нових співробітників на свої вакансії молоді та недосвідчені кадри. Таким чином вони шукають непідготовлених людей, яких буде простіше навчити своїм установкам та правилам, мотивувати та ввести у своє коло. Проте кадрова політика HR-агентств запевняє у протилежному: людина, яка має певний досвід і професійну підготовкубуде набагато краще розвивати сферу діяльності компанії, просто його потрібно правильно спрямувати.

Перший варіант з набором непрофесіоналів підходить для дрібних організацій, таких як торгові точки, автозаправки та інші, навчивши нового співробітника лише основ комунікації з клієнтами. Що ж до великих підприємств, то тут важливо обрати того, хто справді й надалі розвиватиме вже поставлений бізнес. Хорошою мотивацією для цього є просування кар'єрними сходами, премії та інші бонуси, що надаються компанією. Саме тому необхідний так званий фільтр під час підбору персоналу, який часто довіряють саме HR-агентствам.

Перевагою цього процесу є те, що фахівці проводять ряд співбесід, у яких поетапно виявляють сильні та слабкі сторонилюдини. Тільки після повного проходженняконкурсу, успішний кандидат переходить до наступного етапу – адаптації працівників.

Адаптація працівників на новому місці

Новий працівник компанії працюватиме ефективніше, якщо його попередньо адаптувати до умов роботи. Допомагає цьому процес управління персоналом, званий курсом орієнтації. Під час цього курсу у будь-якій формі відбувається занурення персоналу в культуру підприємства.

Під час такого курсу демонструються цінності компанії, основи спілкування із клієнтами, можливі конфліктні ситуації та шляхи виходу з них. При цьому фахівці повинні пам'ятати про головне: клієнтові не має значення, хто його обслуговує - досвідчений працівник або стажист. Для нього завжди важливо отримати послугу у тому вигляді, в якому пропонує компанія. Відповідно в інтересах будь-якого кадрового агентства якнайкраще донести основні моменти до нового працівника.

Навчання та розвиток персоналу

Ще одним важливим HR-процесом є навчання та подальший розвитоквсіх працівників компанії. Необхідно, щоб це відбувалося регулярно, особливо якщо компанія не стоїть на місці, а постійно впроваджує і способи реалізації завдань. Цей етапвключає різні заходи:

• виробничі курси;
• школи із новаторськими методами;
• курси другої професії чи спеціальності;
• факультети з підвищення кваліфікації.

Кожен із методів здатний підвищити навички персоналу, а значить покращити продуктивність усієї компанії. Це ж важливо і для просування кар'єрними сходами індивідуальних співробітників. Тому слід залучити до процесу всіх працівників, правильно мотивувати та проставити цілі.

Оцінка можливостей співробітників

Наступним кроком у управлінні персоналом стає його оцінка. Дуже важливо не тільки витрачати зусилля та кошти на навчання та розвиток, але й розуміти, що це йде на користь. Атестації мають призначатися регулярно. Для цього необхідно зібрати команду із незалежних суддів та провести низку заходів.

За підсумками атестації керівництво підприємства отримує докладну довідку про кожного працівника. Виходячи з неї вже можна буде робити подальші висновки – зберегти працівника, призначити йому курси підвищення кваліфікації або розпочати пошук нового кандидата на цю посаду.

Кар'єрне зростання чи звільнення?

У роботу кадрового агентства також входить і такий важливий процес, як звільнення співробітника або його просування вгору. У цьому питанні дуже важливо відчувати тонку грань і не дати приводу іншим співробітникам турбуватися про своє місце. Так, наприклад, причина звільнення одного працівника за скоєння грубої помилки має бути чітко роз'яснена іншим співробітникам.

Те саме стосується й підвищення: не завжди той чи інший співробітник, який добре володіє навичками продажу, зможе успішно виконувати керівні завдання. Саме тому необхідна допомога кадрового агентства, яке зможе професійно розпізнати можливості працівника підвищення ефективності всієї компанії.

Автоматизація HR-процесів – це важлива складова сервісу кадрових агенцій, які мають бути присутніми на будь-якому етапі роботи з персоналом. Не лише підбір нових кандидатів, а й звільнення працівників із стажем мають відбуватися під чітким наглядом професіоналів. Будь-яка велика компанія, що цінує свій час та кадри, має впроваджувати HR-процеси, як основу для кращої продуктивності. Великі міжнародні підприємства вже давно відзначають зв'язок роботи HR-агентств з успіхом на ринку, а також загальною задоволеністю співробітників. Якщо персонал задоволений своєю роботою, він надаватиме максимальний сервіс відвідувачам. Тому робота HR-департаменту з персоналом гарантує компанії гарний сервісна виході.

Як змінити HR-процеси: Відео

додаток

Бізнес процес- стійка, цілеспрямована сукупність взаємопов'язаних видів діяльності (послідовність робіт), яка за певною технологією перетворює входи у виходи за певними правилами за допомогою певних механізмів ( Мал. 1). Сучасний підхід до управління організацією – це управління бізнес-процесами. (Наприклад, стандарт ISO 9001:2000 прямо вимагає використання в управлінні організацією процесного підходу.)

Мал. 1. Схема опису процесу

В якості входу процесуможе виступати інформація (документ), товарно-матеріальна цінність чи співробітник (у разі це найчастіше процеси відділу кадрів).

Виходом процесуможуть бути ті самі елементи, що і на вході, але вже перетворені під час виконання процесу.

Управління процесом- інформація, що визначає правила перетворення входів у вихід.

Механізм процесу- Перетворення входу у вихід ( Мал. 2): співробітники (структурні підрозділи) організації та техніка, на якій вони працюють (верстати, оргтехніка).

Мал. 2. Схема опису процесу

Вихід одного процесу може бути входом (управлінням, механізмом) для іншого або використовувати клієнт організації ( Мал. 3).

Мал. 3. Взаємодія процесів

Кожен процес має власник- Особа, яка має повноваження, необхідні для організації робіт з процесу та відповідає за результат його виконання.

Наведений приклад відображає бізнес-процес у нотації IDEF0. Це один із варіантів графічного відображення процесу. Концептуальна схема управління процесом представлена ​​на малюнку 4.

Мал. 4. Концептуальна схема управління процесом

Навіщо слід описувати бізнес-процеси? По-перше, це вимога стандарту. По-друге, приносить компанії відчутні вигоди:

1. Розуміння. Під час опису з'ясовується, як насправді протікає процес, виявляються проблемні місця.
2. Спільну мову. Інформація про процес зафіксована та описана зрозумілою мовою(Єдиним для всіх співробітників).
3. Спадкоємність інформації. Опис процесу фіксується (на паперовому або електронному носії), тому навіть якщо співробітник, відповідальний за певний процес, звільняється, знання про те, в якій послідовності та як необхідно виконувати роботи залишаються в компанії – передаються новим співробітникам.
4. Розмежування сфер відповідальності. Тепер кожен працівник знає:

• що саме він робить;
• від кого отримує інформацію, розпорядження та ін.;
• у вигляді отримує;
• у які терміни виконує роботу;
• кому, коли та що передає;
• за що відповідає.

Правила опису процесів.Опис процесу - визначення всіх його характеристик; виконується призначеною відповідальною особою. Процеси описуються у документованих процедурах (ДП).

Найменування і код процесу відображають суть робіт, що описуються, вони визначаються особою або групою осіб, призначених для опису даного процесу.

Код процесу - цифровий ідентифікатор, що присвоюється у вигляді Х.Y.Z.,

X – номер дивізіону в номенклатурі справ компанії (джерело – секретаріат);

• Y – номер структурного підрозділу компанії, який є «власником» процесу (на основі організаційної структурикомпанії);
• Z – порядковий номер процесу у дереві процесів дивізіону.

Шаблон опису процесу та характеристики процесу

1. Призначення.
1.1. Ця документована процедура описує процес<код и наименование процесса>та визначає<виды работ>.

2. Мета процесу(Необхідний чи бажаний результат процесу як діяльності, для досягнення якого на підприємстві впроваджується цей процес).
2.1. Метою даного процесу є<цель процесса>.

3. Область действия.
3.1. Положення цієї документованої процедури поширюються на<участники процесса>.
Учасники процесу - працівники підприємства, які беруть безпосередню участь в управлінні та реалізації цього процесу.

4. Відповідальність.
4.1. <Должность ответственного за процесс/ роль>, який несе відповідальність за<сфера ответственности>, а також за контроль забезпечення ресурсами та оцінку результативності даного процесу.
4.2. <Должность/ роль>несе відповідальність за<сфера ответственности>.

5. Визначення та скорочення.
5.1. Визначення<раскрыть значение используемых определений>.
5.2. Скорочення<раскрыть значение используемых сокращений>.

6. Ресурсне забезпечення процесу.

Ресурси процесу - необхідні виконання робіт у межах даного процесу: а) персонал; б) інформація; в) інфраструктура та ін. Розділи визначають планування, підготовку, ініціацію та виконання робіт, в результаті яких виходить очікуваний результат.

7. <Наименование раздела>.
7.1.<Описательная часть>(описується порядок планування, забезпечення, виконання та контролю всіх видів робіт у рамках процесу із зазначенням усіх використовуваних нормативних та регламентуючих документів).
7.2.<Описательная часть>:

8. Моніторинг та контроль процесу(Спостереження за показниками процесу).
8.1.<Указываются объекты, методы, средства и исполнители всех видов мониторинга и контроля>:

Вимірювання процесу - отримання вимірюваних значень показників і показників процесу.

Контроль процесу - діяльність зі зіставленню фактичних показників/ результатів процесу зі своїми нормативами.

Моніторинг, вимірювання та контроль процесу проводяться для отримання доказу здатності процесів виконувати певні для них вимоги та завдання.

Результативність процесу (як частина виміру процесу) - ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів, тобто кількісні показники, Що визначають ступінь відповідності фактично одержаних результатів процесу запланованим.

Оцінка результативності процесу проводиться для:

• отримання інформації про те, наскільки процес дозволяє досягти поставленої мети в його поточному стані (порядок організації, ступінь виконання);
• визначення причин виявлених невідповідностей та подальшого їх усунення;
• виявлення позитивних тенденцій зміни процесів та їх закріплення.

Оцінка результативності процесу дається за показниками, значення яких призводять до вимірних величин. Показники результативності визначаються з оцінки результативності процесу.

9. Оцінка результативності процесу.
9.1. Оцінка результативності процесу здійснюється<должность владельца процесса>один раз у<периодичность>.
9.2. Критерії оцінки результативності та джерела інформації:

9.3. Розрахунок коефіцієнтів результативності:

K 1 = 1 -<значение поправки за единичное отклонение по первому показателю>х<количество единичных фактов отклонения>, де<значение поправки за единичное отклонение по первому показателю>- поправка при<описание сути отклонения>.

приклад. K 1 = 1 - 0,1 х<количество единичных фактов отклонения>, де за одиничний факт зриву строки поставки на день поправка = 0,1.

K 2 = 1 -<значение поправки за единичное отклонение по второму показателю>х<количество единичных фактов отклонения>, де<значение поправки за единичное отклонение по второму показателю>- поправка при<описание сути отклонения>.
…

9.4. Розрахунок результативності процесу:

R<код процесса> = <весовой коэффициент первого критерия>х K 1 +<весовой коэффициент второго критерия>х K 2 + … +<весовой коэффициент m-го критерия >х K m

приклад. R 7.5.1 = 0,5 x K 1 + 0,3 x K 2 + 0,2 x K 3.

9.5. Оформлення оцінки результативності:

10. Взаємозв'язки процесу.
10.1. Входи процесу:

10.2 Виходи процесу:

Входи процесу - матеріальні та/або інформаційні потоки, що надходять як результат діяльності в рамках інших процесів або з джерел, що знаходяться поза підприємством.

Виходи процесу - матеріальні та/або інформаційні потоки, що є проміжним або кінцевим результатом процесу; передаються щодо робіт у межах інших процесів чи поза підприємством.

Вимоги до входів та виходів процесу: характеристики, нормативні показники та допустимі значення, визначені для матеріальних та інформаційних потоків, документації.

Джерела входів процесу:

• внутрішні - працівники, що діють у рамках того чи іншого процесу підприємства та передають результати (виходи) своїх процесів для використання в рамках даного процесу;
• зовнішні - сторонні організації або фізичні особи, що передають матеріальні чи інформаційні об'єкти для подальшої роботи в рамках даного процесу.

Одержувачі виходів процесу - суб'єкти, які отримують проміжні або кінцеві результати (виходи) процесу:

• внутрішні - працівники підприємства, які під час своєї діяльності (у процесах) використовують результати (виходи) цього процесу;
• зовнішні - сторонні організації, фізичні особи, які отримують результати (виходи) даного процесу для використання поза процесами підприємства.

Документи процесу:

Правила заповнення:

Опис процесу «Управління штатним розкладом»
(Приклад)

<название компании>

<код процесса>Управління штатним розкладом

Розроблено:<должность>
<Ф.И.О.>
«____» ___________ 20____ року

1. Призначення

Ця документована процедура описує процес<код процесса>«Управління штатним розкладом компанії» ( далі- Процес) та визначає порядок та правила створення, внесення змін, візування штатного розкладу, а також візування та затвердження наказів за штатним розкладом ( далі- ШР).

2. Мета

Метою цього процесу є забезпечення формування ШР підприємства, дотримання всіх термінів, і правил щодо формування, розподіл відповідальності у цьому процесі.

3. Область застосування

Процедура варта використання у всіх підрозділах особами, відповідальними за ШР.

4. Відповідальність

4.1. Керівники структурних підрозділівнесуть відповідальність за:

• своєчасне надання інформації для формування ШР на новий календарний рік;
• повноту та достовірність інформації при внесенні за їх ініціативою змін до затвердженої ШР.

4.2. Директор з управління персоналом відповідає за:

• контроль та своєчасність щорічного затвердження ШР;
• контроль затвердження змін ШР упродовж календарного року.

4.3. Керівник відділу пільг та компенсацій (C&B) несе відповідальність за:

• організацію та проведення робіт із щорічного затвердження ШР;
• надання оглядів ринку праці при щорічному затвердженні ШР, поточних змін, пов'язаних з обґрунтуванням виделок окладів, безпосередньо окладів;
• надання аналізу динаміки ШР при щорічному затвердженні;
• надання аналізу динаміки за поточним ШР один раз на квартал;
• надання та розроблення форм при щорічному затвердженні ШР та при внесенні змін протягом року.

4.4. Керівник відділу кадрового адміністрування відповідає за:

• контроль якості та своєчасності внесення змін до ШР при щорічному затвердженні ШР та протягом року;
• надання керівникам підрозділів інформації з ШР згідно з покладеними на них повноваженнями при щорічному затвердженні ШР;
• надання інформації з ШР під час перевірок фіскальних органів;
• контроль та своєчасність створення, візування, підпису наказів щодо ШР.
• контроль та своєчасність (протягом одного робочого дня) надання інформації щодо заявок на підбір;
• контроль написання посад згідно з Класифікатором професій у ШР;
• контроль створення, візування, підписи наказів ШР.

4.5. Фахівці відділу кадрового адміністрування несуть відповідальність за:

• своєчасність внесення змін до ШР при щорічному затвердженні ШР та протягом року;
• своєчасність створення, візування, підписання наказів ШР.

5. Визначення та скорочення

5.1. Компанія - компанія<ХХХ>.
5.2. HR – департамент з управління персоналом.
5.3. C&B - відділ пільг та компенсацій.
5.4. Administration – відділ кадрового адміністрування.
5.5. Program - автоматизована системауправління даними з персоналу.
5.6. ШР - штатний розклад, який містить інформацію про кількість підрозділів компанії, кількість штатних одиниць, код професії згідно з Класифікатором професій та про вилки посадових окладів.
5.7. ЗП – заробітна плата.

6. Ресурсне забезпечення процесу

7. Щорічне затвердження ШР

7.1. У статті 64 листи Мінпраці фіксується, що всі підприємства в Україні повинні мати затверджене керівником ШР.
7.2. Щорічне затвердження ШР відбувається обов'язково.
7.3. Зміни до ШР протягом року вносяться виходячи з наказів.
7.4. Підставою до створення наказу внесення змін до ШР є заявка зміну ШР (форма).
7.5. Щорічне затвердження ШР управляється директором з управління персоналом. Контролює процес керівник C&B щодо відповідності оновлень в ШР ринку праці, а також керівник Administration щодо повноти інформації. Адмініструють процес фахівці Administration згідно з покладеними на них завданнями.
7.6. Затверджене ШР зберігається у Administration.

8. Внесення змін до ШР

8.1. Підставою для внесення зміни до ШР є<форма>.
8.2. Зміни у ШР ініціюються у випадках:

• відкриття нової вакансії;
• зміни вилки окладу посади;
• зміни окладу посади.

9. Моніторинг та контроль процесу

10. Взаємозв'язки процесу

Входи процесу:

Виходи процесу:

11. Посилальні документи

• <код процесса>Заявка на затвердження ШР підприємства.
• <код процесса>Наказ 1 – ШР.
• <код процесса>Інструкція «Штатний розклад: складання та використання».
• <код процесса>Заявка на зміну ШР.
• <код процесса>Наказ зміну ШР.
• <код процесса>Інструкція щодо внесення змін до ШР.