Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РАБОТА

на тема: „Стимулация иновационна дейностперсонал"

Есе

„Стимулиране на иновациите на персонала“

Обемът на работа е 32 s, включително 1 орис, 8 имена. осветен

Ключови думи: иновации, иновации на персонала, работа с персонала, стимулиране на иновациите на персонала.

Курсовата работа разглежда проблема за стимулиране на иновативната дейност на персонала, който включва следните етапи:

а) Понятие за иновационна дейност и видове нейното стимулиране;

б) Проучване на съществуващата практика за стимулиране на иновационната дейност на предприятието;

в) Начини за подобряване на стимулите за иновации.

Изследван е проблемът за стимулиране на иновативната активност на персонала.

В резултат на анализа са направени следните изводи:

а) иновациите са неразделна характеристика на развитието на организацията и нейната конкурентоспособност;

б) има различни видове иновации. Голяма е ролята на персонала в генерирането на нови идеи;

в) иновативната активност на персонала е важен елемент от развитието на организацията; иновативната активност на персонала трябва да се стимулира.

Въведение

Глава 1. Концепцията за иновативна дейност и видове нейното стимулиране

Глава 2. Проучване на съществуващите практики за стимулиране на иновативните дейности на предприятието

2.1 Професионално ориентиране и адаптиране в екип

2.2 Обучение

2.3 Оценка на изпълнението

2.4 Мениджмънт обучение

2.5 Управление на промоции

Глава 3. Начини за подобряване на стимулирането на иновационните дейности

Заключение

Списък на използваната литература

Приложение

Въведение

Научно-техническият прогрес и др.известен в целия свят като най-важният фактор за икономическото развитие, все повече се свързва с понятието както в западната, така и в местната литература иновационен процес. Това е единствен по рода си процес, който съчетава наука, технологии, икономика, предприемачество и управление.

Състои се от получаване на иновация и се простира от произхода на идеята до нейната търговска реализация, като по този начин обхваща целия комплекс от отношения: производство, обмен, потребление.

Има много форми на управление на иновациите на различни нива: от корпоративни подразделения до държавата, която като цяло е призвана в съвременните условия да провежда специална икономическа политика. Като почти всяка друга политика, тя не е същата в различни страни, въпреки че е подчинено на една и съща цел: стимулиране на иновационната дейност и развитие на научно-техническия потенциал.

В съответствие със международни стандартииновацията се дефинира като крайния резултат от иновативна дейност, въплътен под формата на нов или подобрен продукт, въведен на пазара, нов или подобрен технологичен процес, използван в практически дейности, или нов подход към социалните услуги. Иновацията може да се разглежда както в динамичен, така и в статичен аспект. В последния случай иновацията се представя като краен резултат от научно-производствения цикъл (RPC).

Персоналът играе основна роля в генерирането на иновации. Човешкият фактор винаги е бил и ще бъде определящ във всички времена. Правилно структурираната работа с персонала, правилното наемане на персонал, изпълнението на всички дейности за създаване на екипи и групи е ключът към успешното функциониране на организацията.

В момента има проблем със стимулирането на иновативната дейност на персонала. Целта на тази работа е да се проучи проблемът за стимулиране на иновативната дейност на персонала в организацията.

Глава 1. Концепция за иновативна фигураност и видове нейното стимулиране

Уникалността на съвременния етап на научно-техническия прогрес е, че не само приложните изследвания, но и фундаменталните науки са от ключово значение за производството. Това се дължи на редица причини, включително икономически.

Първо, скоростта на появата на нови изобретения допринася за увеличаване на степента на остаряване на съществуващото оборудване и технологии. Последващото обезценяване на постоянния капитал води до значително увеличение на разходите и спад в конкурентоспособността. Следователно задълбоченото научно изследване на естеството на използваните процеси и общите принципи на организация на различни видове материя става условие за подобряване на съществуващите технологии или бързото им заместване с нови. Този интерес към фундаменталната страна на научно-техническото познание е толкова сериозен, че до голяма степен определя организационни формииновационен процес, начини на взаимодействие между наука и производство.

Второ, новите технологии не представляват изолирани, изолирани потоци. В редица случаи те са свързани и взаимно се обогатяват. Но тяхното интегрирано използване също изисква фундаментални разработки, които отварят нови области на приложение на най-новите процеси, принципи и идеи.

Трето, модерно научно-технически прогреспредоставя възможност за алтернативни начини за разработване и прилагане на една и съща научно-техническа идея в различни отрасли с много различни резултати по отношение на ефективността. Рискът от неправилен избор на посока на развитие е изключително висок и може да доведе до загуба на позиции на пазара, загуба на независимост в лицето на по-успешен конкурент. Фундаменталното развитие трябва да предостави „визия“ за вариантите на иновацията и насоки за тяхната оценка. Ако разходите за научноизследователска и развойна дейност са еднакви, резултатите могат да бъдат много различни.

Значимостта на научните разработки поставя въпроса за формите на съчетаването им с приложни разработки и производство. През последните 10-15 години развитите страни разработиха редица ефективни методи за включване на науката, включително фундаменталната наука, в общия поток на развитие на общественото производство. иновативно производство на персонал

Иновационната дейност е практическа употребаиновативен, научен и интелектуален потенциал в масова продукцияза да се получи нов продукт, който удовлетворява потребителско търсенев конкурентни стоки и услуги. Важна характеристикаТази дейност е иновативна - целенасочена подкрепа за високата чувствителност на персонала на предприятието към иновации чрез целенасочени структури и методи на управление. Самата иновационна дейност се характеризира с ускоряване на скоростта на създаване на иновации и тяхното разпространение, което допринася за задълбочаване и разширяване на структурните промени в икономиката, увеличаване на размера на пазара и задоволяване на съществуващи и възникващи потребности.

Преструктурирането на икономиката на пазарни принципи у нас изисква осигуряване на световно качество на произвежданите стоки, своевременно осъвременяване на продуктите от предприятията и максимален интерес към въвеждане на иновации; висока иновативна активност, базирана на собствения потенциал за развитие. По същото време световна практикапоказва, че държавната подкрепа за иновациите е обективно необходима. Понастоящем обаче финансова държавна подкрепа на високо ниво за фундаменталната наука и производство практически не се предоставя. А това означава, че няма предпоставки за близко бъдеще за излизане икономическа кризанашата страна. Тъй като предприятията нямат възможност да създават високотехнологични и конкурентни продукти с високо качество. Това може да се постигне само чрез създаване на условия предприятията да преодолеят кризата в областта на инвестиционната и иновационната политика и данъчното облагане на държавно ниво.

Понастоящем ефективността на иновационната дейност на предприятието се определя преди всичко от наличието на добре функционираща система за инвестиции, кредитиране, данъчно облагане, работеща във връзка с иновативната сфера на научните разработки.

Иновациите са иновации, които са доведени до етапа на търговска употреба и са предложени на пазара под формата на нов продукт. Истинската новост на продукта винаги е свързана с увеличаване на икономическия ефект от неговото използване.

Новостта може да бъде „относителна“, „абсолютна“ и „частна“.

Абсолютната новост се характеризира с липсата на аналози на тази иновация; относително - това е иновация, която вече е използвана в други предприятия, но се прилага за първи път в това предприятие; частната новост предполага актуализиране на елемент от продукт.

Икономическото предимство на една иновация е, че ползите от внедряването надхвърлят разходите за нейното създаване. От момента, в който бъде приета за разпространение, една иновация придобива ново качество – става „иновация“. Едва тогава различни идеи, изобретения, нови видове услуги и продукти получават потребителско признание и в ново качество се превръщат в иновации. Тези. Иновационният процес съчетава процеса на създаване на иновация и нейното внедряване. Етапите на иновационния процес са представени на фиг.1.

Ориз. 1 Модел „Иновационна цел“

Всички етапи на иновационния процес са взаимосвързани и е необходимо да се мисли за изпълнението на всички следващи етапи още на първия. Основното е да можете да преминавате от един към друг. Тъй като ефективността на иновационния процес се определя не само от ефективността на отделните му етапи, но и от скоростта на преход от един етап към друг, тоест в процеса на управление е важно да се намали интервалът между етапите, комбинирайки колкото е възможно повече в цялостния процес.

Понятието „иновация“ се отнася за всички иновации, както в производството, така и в организационната, изследователската, образователната и управленската сфера, за всички подобрения, които осигуряват спестяване на разходи. Следователно иновациите са ориентирани към пазара и потребителите.

Обикновено се нарича периодът от време от възникването на една идея до практическото създаване и внедряване на иновация и нейното използване жизнен цикълиновация. Необходимо е управление на творческия потенциал и повишаване на ефективността на комуникацията между науката и производството. Това е, с което се занимава иновационната политика - науката за формирането на иновациите, тяхното разпространение, както и факторите, противодействащи на въвеждането на иновации; адаптация на човека към тях; организация и механизъм на иновациите; производство иновативни решенияи политика. С други думи, иновационната политика е нова област на изследване, необходима за ефективно решениезадачи за интензификация и ускорено развитие на иновативната икономика, преди всичко създаването, развитието и разпространението различни видовеиновации Че. иновационна политика, иновационната дейност възниква като реакция на съвременни изискванияикономика, необходимостта от укрепване на податливостта на нейните елементи към възникващите промени.

На практика иновациите се класифицират по редица критерии.

Въз основа на причините за тяхното възникване те се разделят на реактивни - като реакция на нови трансформации, извършвани от конкурент, за да се борят на пазара и оцеляват предприятието, и стратегически, чието изпълнение определя придобиването на обещаващи предимства пред състезатели.

За едно предприятие иновацията може да действа като:

продуктивни - производство на нови продукти, продукти и услуги, което е свързано със създаването на нови видове производство; създаден нов продукт може да доведе до намаляване на търсенето на стария, което ще доведе до премахване на стари видове производство;

пазар - откриване на нови области на въвеждане на продукти и по този начин разширяване на пазарното пространство;

процесор - използването на нови технологии, управленски структури и организиране на ресурсоспестяващ метод на производство, продукт или услуга;

потребителски - насочени към задоволяване на текущи потребителски потребности и създаване на нови в бъдеще.

Според иновационния потенциал, в зависимост от предметното съдържание и темповете на внедряване на иновациите, се разграничават следните видове иновации: радикални (основни), когато се използват принципно нови изобретения; технологичен, характеризиращ се с разработването и внедряването на нови високоефективни технологични процеси, ново технологично оборудване, което може драстично да повиши производителността на труда и качеството на продуктите; модифициращи (обикновени), насочени към подобряване, актуализиране на дизайни и форми на иновации (малки изобретения, предложения за рационализация).

В официалната статистика технологичните иновации се разбират като крайните резултати от иновативна дейност, въплътени под формата на нов или подобрен продукт (услуга), въведен на пазара, нов или подобрен технологичен процес или метод за производство (трансфер) на услуги използвани в практически дейности. Всички формализирани характеристики на този процес зависят от това коя дефиниция за иновация се използва. Понастоящем няма единен подход за дефиниране на иновационната дейност, както не са провеждани цялостни проучвания на предприятия и организации, в които са изследвани иновациите. Съществуващите оценки на иновационната активност се основават на извадкови проучвания с по-голям или по-малък обхват и това обяснява честото противоречие в техните резултати.

Иновативно предприятие е това, което въвежда продуктови или процесни иновации, независимо кой е авторът на иновацията - служители на организацията или външни агенти (външни собственици, банки, представители на федерални и местни властивласти, изследователски организации и доставчици на технологии, други предприятия).

В основата на всяка иновация е нова идея. По правило тази идея е или радикална, или еволюционна, подобряваща текущото състояние на нещата.

Иновациите могат да бъдат класифицирани в две големи групи: технологични иновации и иновации в управлението.

И двете са продукти на човешкото абстрактно мислене. Иновациите могат да бъдат заимствани от конкуренти, възприети с течение на времето или създадени в рамките на организацията. Именно за вътрешните иновации е необходимо да се стимулират иновативните дейности на персонала. защото Именно персоналът е обект на иновационна дейност.

Съществуват различни видовестимулиране на иновативната дейност на персонала. Всички те са включени в две големи групи:

1. Финансови стимули.

2. Нематериални стимули.

Материалните стимули включват различни видове бонуси, надбавки за заплати, парични стимули за служителите, одобрение на специални плащания, за които може да се създаде специален паричен фонд.

Нематериалните форми на стимулиране включват всички видове стимули, които не се основават на парична мотивация на служителя. С други думи, служителят има различен интерес към развитието на иновациите в организацията и е мотивиран да действа с други средства.

Освен личната мотивация върху вътрешната иновационна дейност влияят и други фактори. Факторите могат да бъдат както благоприятни, така и неблагоприятни. Това е нивото Корпоративна култураорганизация, нивото на съответствие между формалните и неформалните групи в организацията, отношението на ръководството към иновативните дейности на персонала и др.

По този начин можем да заключим, че състоянието на иновациите на персонала се влияе от вътрешната (лична) мотивация на служителя и външни фактори, които могат да имат както положително, така и отрицателно влияние.

Глава 2. Проучване на съществуващи практики за стимулиране на иновациитейонна дейност на предприятието

Без хора няма организация. Без правилните хораникоя организация няма да може да постигне целите си и да оцелее. Няма съмнение, че трудовите ресурси, принадлежащи към социално-икономическата категория, са един от най-важните аспекти на теорията и практиката на управлението.

Специфична отговорност за общо управление трудови ресурси VВ големите организации обикновено се поверява на професионално обучени служители от отдела за персонал, обикновено като част от услугите на централата. За да могат такива специалисти активно да допринасят за постигането на организационните цели, те се нуждаят не само от знания и компетентност в своята специфична област, но и от осъзнаване на нуждите на мениджърите по-ниско ниво. В същото време, ако мениджърите от по-ниско ниво не разбират спецификата на управлението на човешките ресурси, неговия механизъм, възможности и недостатъци, тогава те не могат да се възползват пълноценно от услугите на специалистите по човешки ресурси. Затова е важно всички мениджъри да познават и разбират начините и методите за управление на хората.

Управлението на човешките ресурси включва следните етапи:

1. Планиране на ресурсите: Разработване на план за посрещане на бъдещи нужди от човешки ресурси.

2. Набиране на персонал: създаване на резерв от потенциални кандидати за всички позиции.

3. Подбор: оценка на кандидатите за работа и избор на най-добрите от резерва, създаден при набирането.

4. Определяне на заплати и придобивки: Разработване на структура на заплати и придобивки за привличане, наемане и задържане на служители.

5. Кариерно ориентиране и адаптиране: въвеждане на наети работници в организацията и нейните подразделения, развитие на разбирането на работниците за това какво организацията очаква от него и какъв вид работа в нея получава заслужена оценка.

6. Обучение: разработване на програми за преподаване на работни умения, необходими за ефективно изпълнение на работата.

7. Оценяване трудова дейност: разработване на методи за оценка на трудовата дейност и съобщаването й на служителя.

8. Повишаване, понижаване, преместване, уволнение: разработване на методи за преместване на служители на длъжности с по-голяма или по-малка отговорност, развиване на техния професионален опит чрез преместване на други длъжности или области на работа, както и процедури за прекратяване на трудов договор.

9. Обучение на управленски персонал, управление на кариерното развитие: разработване на програми, насочени към развитие на способностите и повишаване на ефективността на управленския персонал.

Някога работата по човешките ресурси се състоеше изключително от дейности по набиране и подбор. Идеята беше, че ако успеете да намерите точните хора, тогава те могат да изпълнят правилната работа. Модерните, добре управлявани организации вярват, че набирането на правилните хора е само началото. Докато по-голямата част от ресурсите на организацията са представени от физически обекти, чиято стойност намалява с времето чрез амортизация, стойността на човешките ресурси може и трябва да нараства с годините. По този начин, както в полза на самата организация, така и в лична полза на служителите в тяхната организация, ръководството трябва непрекъснато да работи за пълно подобряване на потенциала на своя персонал.

Успешната програма за развитие на работната сила създава работна сила, която е по-способна и силно мотивирана за постигане на целите на организацията. Естествено, това трябва да доведе до повишаване на производителността, а оттам и до повишаване на стойността на човешките ресурси на организацията. Ако например в резултат на такава програма производителността на монтажните работници се увеличи с 10%, без да се увеличават фабричните разходи за продуктите, тогава възвръщаемостта на капитала, инвестиран от организацията в развитието на човешките ресурси, е много по-висока от тази индикатор.

2.1 Професионално ориентиране и адаптиране в екип

Първата стъпка към възможно най-продуктивната работа на служителя е професионалната ориентация и социалната адаптация в екипа. Ако ръководството се интересува от успеха на служител на ново работно място, винаги трябва да помни, че организацията е социална система и всеки служител е индивидуален. Кога нов човекидва в организация, той носи със себе си преди това придобит опит и възгледи, които могат или не могат да се впишат в новата рамка. Ако, например, последният шеф на новия служител е бил начален човек, който е предпочитал да комуникира само чрез текстови съобщения, служителят ще почувства, че е по-добре да изпрати хартия, отколкото просто да вдигне телефона, въпреки че новият шеф всъщност предпочита вербалната комуникация .

Ако ръководителят не полага активни усилия за организиране на адаптацията на новите подчинени, последните могат да бъдат разочаровани поради нереализацията на надеждите си, може да смятат, че поведението им трябва да се ръководи от опита, натрупан в предишна работа, или да стигнат до други неправилни заключения за тяхната работа. Мениджърът трябва също да помни, че част от това, което новодошлите научават по време на процеса на адаптиране, може да бъде шок за тях.

2.2 Обучение на персонала

Организациите имат постоянна нужда да подобряват производителността на своите служители. Много организации също се грижат за цялостното качество на своята работна сила. Един от начините за постигане на тази цел е да се наемат и подберат най-квалифицираните и способни нови служители. Това обаче не е достатъчно. Ръководството трябва също така да провежда систематични програми за образование и обучение на служителите, за да им помогне да развият пълния си потенциал в организацията.

Обучението е обучението на работниците в умения, които ще подобрят тяхната производителност. Крайна целобучението е да осигурите на вашата организация достатъчен брой хора с уменията и способностите, необходими за постигане на целите на организацията.

Значението на обучението е широко признато. За съжаление, много мениджъри не осъзнават всички свързани сложности.

Обучението е полезно и необходимо в три основни случая. Първо, когато човек се присъедини към организация. На второ място, когато служител е назначен на нова длъжност или когато е разпределен нова работа. Трето, когато тестът установи, че лицето няма определени умения, за да изпълнява ефективно работата си.

Преподаването е голяма, специализирана област. Специфичните методи на обучение са многобройни и те трябва да бъдат адаптирани към изискванията на професията и организацията. Някои основни изисквания за осигуряване на ефективността на програмите за обучение са следните:

1. Ученето изисква мотивация. Хората трябва да разберат целите на програмата, как обучението ще подобри тяхната производителност и по този начин собственото им удовлетворение от работата.

2. Ръководството трябва да създаде благоприятен климат за учене. Това означава насърчаване на учениците, активното им участие в учебния процес, подкрепа от страна на преподавателите и желание да отговарят на въпроси. Създаването на определена физическа среда също може да бъде важно. Някои организации предпочитат да провеждат обучение в специални центрове, а не в собствените си помещения.

3. Ако уменията, придобити чрез обучение, са комплексни, тогава процесът на обучение трябва да бъде разделен на последователни етапи. Участникът в програмата трябва да има възможност да практикува уменията, придобити на всеки етап от обучението, и едва след това да продължи напред.

4. Студентите трябва да усещат обратна връзка относно резултатите от обучението, необходимо е да се осигури положително затвърждаване на обхванатия материал. Това може да бъде под формата на похвала или признание за успех от страна на учителя или, в случай на компютърно базиран модерни системиобучение, под формата на пряк обратна връзкапри правилно решаване на проблеми, предложени от програмата.

2.3 Оценка на изпълнението

Следващата стъпка, след като служителят се адаптира към екипа и получи необходимото обучение за ефективно изпълнение на работата си, е да се определи степента на ефективност на труда. Това е целта на оценката на изпълнението, която може да се разглежда като разширение на контролната функция. Процесът на контрол включва установяване на стандарти и резултати от измерване за определяне на отклонения от установените стандарти и, ако е необходимо, предприемане на коригиращи действия. По същия начин оценката на изпълнението изисква от мениджърите да събират информация за това колко ефективно всеки служител изпълнява делегираните му отговорности. Съобщавайки тази информация на своите подчинени, мениджърът ги информира колко добре си вършат работата и им дава възможност да коригират поведението си, ако то не съответства на приетото. В същото време оценката на представянето позволява на ръководството да идентифицира най-забележителните служители и действително да повиши нивото на техните постижения, прехвърляйки ги на по-привлекателни позиции.

По принцип оценката на изпълнението служи на три цели: административна, информационна и мотивационна.

Административни функции: повишаване, понижаване, преместване, прекратяване на трудов договор. Всяка организация трябва да извърши оценка на работата на своя персонал, за да вземе административни решения за повишаване, преместване и прекратяване на трудови договори. Повишаването помага на организацията, защото й позволява да запълни свободните работни места със служители, които вече са демонстрирали своите способности. Помага на служителите, защото задоволява желанието им за успех, постижения и самочувствие. Кариерно развитие -- страхотен начинпризнание за изключително представяне. Въпреки това, когато взема решения за повишение, ръководството трябва да повишава само онези, които имат способността да изпълняват ефективно задълженията си. нова позиция. За съжаление, понякога се повишават онези служители, които изпълняват добре текущите си задължения, но нямат потенциала да ефективна работана нова позиция. Твърде много отдели по продажби са направили грешката да повишат отличен продавач в позицията на мениджър. В резултат на това загубиха добър продавач и спечелиха посредствен мениджър.

Трансферът може да се използва за подобряване на опита на служител или когато ръководството смята, че той или тя ще бъде по-ефективен на различна позиция. Понякога прехвърляне се използва и в случаите, когато човек работи незадоволително, но поради богатия си опит или минали заслуги, ръководството смята, че прекратяването на трудовия му договор би било неетично. В такава ситуация прехвърлянето се равнява на понижаване и бедната душа се озовава в позиция, в която той или тя все още може да осигури някаква стойност, но няма да блокира кариерата на способен млад работник или всъщност да попречи на реализацията на целите на организацията .

В случаите, когато на служителя е дадена оценка на резултатите от работата му и са му предоставени достатъчно възможности да я подобри, но служителят не желае или не може да работи според стандартите на организацията, трудов договортрябва да бъде прекратено, за да се постигнат целите на организацията. Каквото и да е административното положение, ясно е, че без ефективен методоценяването на резултатите от изпълнението прави невъзможно вземането на информирано решение.

Информационни функции. Оценката на изпълнението е необходима и за информиране на хората за относителното ниво на тяхната работа. Когато се прави правилно, служителят ще научи не само дали се представя достатъчно добре, но и коя точно е неговата сила или слабост и в каква посока може да се подобри.

Мотивационни функции. Оценяването на резултатите от работата е важно средство за мотивиране на поведението на хората. След като идентифицира силни служители, ръководството може правилно да ги възнагради с благодарност, заплата или повишение. Систематичното положително укрепване на поведението, свързано с висока производителност, трябва да доведе до подобно поведение в бъдеще. Информационните, административните и мотивационните функции на оценката на трудовата дейност са взаимосвързани, т.е. информацията, водеща до административно решение за повишение, трябва положително да мотивира индивида да се представя добре.

Ефективност на оценката на изпълнението. Едно проучване установи, че повече от 90% от компаниите имат някаква система за оценка на работата. Ефективността на системата за оценка обаче се определя от няколко фактора. Като начало ще отбележа, че най-често работата на подчинения се оценява от прекия му началник. Следователно той трябва да има способността точно да оценява изпълнението, без да основава оценката си на личното си отношение към подчинения. Той също трябва да може да предаде тази оценка на своя подчинен. Това може да бъде доста трудно, когато представянето е лошо, особено ако шефът никога не е бил обучаван в комуникационни техники. Поради тези потенциални проблеми мениджърите могат да се противопоставят на формалните системи за оценка на работата на подчинените.

Интензивното изследване на измерването на производителността в General Electric доведе до редица важни открития. Едно от тях е, че критиката не е ефективен начининформиране на подчинените за недостатъци в тяхната работа. Критиката често предизвиква отбранително поведение. Подчиненият в този случай е по-загрижен да защити себе си, а не същността на проблема и не начините да подобри работата си. Както пише една група автори, „За да постигнат полезна оценка, служителите трябва да бъдат отворени за комуникация и да желаят да обсъждат работата си, без да изпадат в отбранителна позиция.“ За целта е необходимо мениджърът да създаде спокойна, незастрашаваща среда, в която неговите подчинени могат открито да обсъждат проблемите си, свързани с изпълнението.

Мениджърът трябва ясно да разбира разликата между критика и оценка на изпълнението. Критиката е комуникация в една посока. За ефективна информация и правилна обратна връзка мениджърът трябва да позволи двупосочна конструктивна дискусия по конкретни въпроси за подобряване на работата. Така например, вместо да кажете: „Работата ви беше ужасна през последните два месеца“, можете да кажете: „Джон, нивото на отпадъците ни е 2% от използвания материал. През последния месец вашите отпадъци възлизат на 5%. Защо мислите, че това се случи? Имайте предвид, че тази формулировка позволява на ръководството да определи дали причината се крие в лоша работатози служител или влиянието на някои други фактори.

Втората констатация от проучването на General Electric е, че методът за даване на обратна връзка на подчинените веднъж или два пъти годишно за оценка на тяхното представяне е неефективен. Всяка година трябва да се планират една или две официални сесии за оценка на изпълнението. Оценката обаче трябва да се издава винаги, когато е необходимо, ежедневно или толкова често, колкото ситуацията изисква. Ако подчинен работи по нов начин краткосрочен проект, то работата му трябва да се оценява два-три пъти месечно. Ако подчинен не е уверен в способностите си, мениджърът може да обсъжда напредъка му с него на всеки няколко дни, за да изгради увереността му. Мениджърът може да разговаря с опитни, уверени и доказани служители, ако е необходимо, за да поддържа контрол над тях.

Третата констатация от проучването на General Electric е, че въпросът за оценката на работата и заплатата не трябва да се обсъждат едновременно. По-добре е да обсъждате силните и слабите страни на подчинения на отделни срещи с него, отколкото заедно административни меркипо отношение на заплатите.

Дъглас Макгрегър силно подкрепя оценката на представянето, базирана на представянето. Той твърди, че традиционните оценки са неадекватни, защото се фокусират върху основни черти на характера като инициативност, работа в екип, надеждност и взаимоотношения. Това кара мениджъра да бъде по-скоро пристрастен, отколкото обективен. В същото време, ако на подчинен се каже, че той или тя има лоши отношения в екипа, тогава това предава много малко информация за това какво той или тя прави погрешно и какво трябва да се направи по различен начин. Вместо това, твърди Макгрегър, мениджърът и подчиненият трябва да работят заедно, за да дефинират съгласувани цели, които ще се използват като стандарт за бъдещи оценки. Когато не могат да бъдат установени конкретни цели, мениджърът трябва да предостави на подчинения информация, която описва желаното от него поведение, а не черти на характера или неясни цели за изпълнение.

За постигане на максимална точност при оценката на резултатите от трудовата дейност е желателно интервюто да има двустранен характер. Служителят трябва да може свободно да обсъжда защо работата му не е на ниво, какво може да е причинило това и какво ще се направи, за да се коригира ситуацията.

И накрая, мениджърът трябва да се опита да възприеме работата на своите подчинени възможно най-обективно.

Когато, например, мениджърът е помолен да оцени подчинените си по някои характеристики на техния характер (надеждност, взаимоотношения с хората), в оценките се появява ефектът „ореол“, т. Някои хора получават еднакви оценки за всички черти на характера, въпреки че някои черти са по-ясно изразени, а други не.

Беше отбелязано също, че някои мениджъри са склонни да дават на всички високи оценки, докато други, напротив, дават ниски оценки, което допълнително намалява точността и полезността на оценките за изпълнение.

2.4 Мениджмънт обучение

Обучението цели развиване на уменията и способностите, от които служителите се нуждаят, за да изпълняват работата си ефективно. служебни задълженияили производствени цели в бъдеще. В практиката най-често се използват систематични програми за обучение за подготовка на мениджъри за повишение. Успешното лидерско обучение, както и обучението като цяло, изисква внимателен анализ и планиране.

Чрез оценка на изпълнението една организация трябва първо да определи способностите на своите мениджъри. След това, въз основа на анализ на съдържанието на длъжността, ръководството трябва да определи какви способности и умения са необходими за изпълнение на задълженията на всички позиции на линия и персонал в организацията. Това позволява на организацията да разбере кои мениджъри имат най-подходящата квалификация за заемане на определени позиции и кои се нуждаят от обучение и преквалификация. След като разреши всички тези проблеми, ръководството може да разработи график за обучение за конкретни лица, насочени към евентуално повишение или прехвърляне на други позиции.

Лидерско обучение и мотивация. Обучението по управление се провежда главно, за да се гарантира, че мениджърите овладяват уменията и способностите, необходими за постигане на целите на организацията. Друго съображение, неотделимо от предишното, е необходимостта от задоволяване на нуждите на повече високо ниво: професионално развитие, успех, изпробване на силата ви. За съжаление, много организации не предоставят достатъчно възможности за посрещане на такива нужди чрез повишена отговорност и кариерно израстване. Изследванията показват, че завършилите министерски курсове за бизнес обучение съобщават за голямо несъответствие между личните си очаквания за растеж и повишение и това, което действително им е предоставено. Ако тези очаквания са от голямо значение за човек, тогава той обикновено напуска такава работа. Не е необходимо да се говори за нежелателността на текучеството на управленски персонал поради високата цена на набирането и адаптирането им в организацията. Смяната на такъв служител може да струва няколко от месечните му заплати.

Методи за обучение на управленски персонал. Обучението по мениджмънт може да се проведе чрез организиране на лекции, дискусии в малки групи, анализ на конкретни бизнес ситуации, четене на литература, бизнес игрии ролеви тренировки. Варианти на тези методи са курсове и семинари по проблеми на управлението, организирани ежегодно. Друг широко използван метод е ротацията на работа. Чрез преместване на мениджър на ниско ниво от отдел в отдел за период от три месеца до една година, организацията запознава новия мениджър с много аспекти на дейността. В резултат на това младият мениджър научава за различните проблеми на различни отдели, разбира необходимостта от координация, неформална организацияи връзката между целите различни отдели. Такова знание е жизненоважно за успешна работаза още високи позиции, но са особено полезни за мениджъри на по-ниските нива на управленската йерархия.

Друга важна техника е обучението на управленския персонал в процеса на тяхната работа. Някои фирми възлагат на новите мениджъри толкова тривиална работа, че те се разочароват от нея. „Осъзнавайки този проблем, някои компании като IT & T, Procter & Gamble и Ford разработиха програми, според които на обещаващи нови мениджъри от самото начало се възлага доста отговорна работа, която тества техните способности, но вероятно в рамките на техните възможности. Обикновено в началото такова назначение е свързано с отговорна оперативна дейност, а след около година е свързано с ръководство на постоянно звено.”

Едно проучване установи силна връзка между нивото на изискванията при обучението на нови мениджъри и последващото им повишение. Тези хора, на които от самото начало бяха дадени по-трудни задачи, развиха по-високи умения за изпълнение и бяха по-добре подготвени за бъдещи задачи, отколкото тези, на които бяха дадени по-малко сложни задачи. Първата група мениджъри също се движеха по-бързо в кариерата си.

2.5 Управление на промоции

В началото на 70-те години много компании и консултантски фирми разработват програми за управление на кариерата, т.е. повишение. Един от авторите определя концепцията за управление на кариерата като формална програма за напредък на служителите, която ще помогне да се разкрият всичките им способности и да се използват по най-добрия начин от гледна точка на организацията. Програмите за управление на кариерата помагат на организациите да използват максимално способностите на своите служители и дават възможност на служителите да се възползват максимално от способностите си.

Официалната програма за управление на кариерата позволява на хората да гледат на работата си в организация като на „поредица от движения през различни позиции, които допринасят за развитието както на организацията, така и на индивида“. Това е важно, защото изследванията показват, че хората са склонни да бъдат доста пасивни по отношение на кариерата си. Те са склонни да вземат важни кариерни решения, водени от други хора, а не от собствените си интереси, нужди и цели. Според автори и изследователи, работещи в тази област, резултатите от програмите за повишение са по-голяма ангажираност към интересите на организацията, повишена мотивация за продуктивност, намалено текучество и по-добро използване на способностите на служителите.

Жените са резерв от ръководни кадри. Много организации са създали програми за развитие на лидерство и насърчаване, насочени към привличане на жени като източник на управленски талант. Както казва професор Уедъл Френч, „основните причини за непропорционалното представителство на жените в ръководството имат дълбоки културни корени и са отразени в набор от предразсъдъци, които мъжете лидери имат към жените.“

Такива предразсъдъци включват, например, следните допускания:

1) жените напускат работа, когато се омъжат;

2) жените няма да работят, докато имат малки деца;

3) жените се чувстват неудобно в света на мъжете, а когато попаднат в него, мъжете започват да се чувстват неудобно;

4) жените са ненадеждни работници, те са твърде емоционални и могат да се счупят в кризисна ситуация;

5) жените мениджъри не могат да бъдат преместени в друг град, ако съпрузите им имат подобна или по-добра работа.

В по-голямата си част тези твърдения се основават на стари предразсъдъци и дезинформация сред мъжете. Последните проучвания директно ги отхвърлиха или поставиха под въпрос. Проучване, проведено сред мъже и жени бизнес ръководители на дребно, не показват значителна разлика в такива стимули за труд като престиж, чувство за отговорност, заплата, кариерно израстване и чувство на удовлетворение. Друго проучване на 1000 мъже и 1000 жени ръководители установи, че по същество няма разлика в начина, по който ръководят. Установените разлики включват, че жените са по-мотивирани да работят, докато мъжете са по-открити и откровени с колегите си.

Някои от програмите, насочени към увеличаване на дела на жените мениджъри и повишаване на ефективността на тяхната работа, включват: 1) развиване на правилно разбиране за специфичното поведение на лицата от двата пола на работното място; 2) подпомагане на жените да разберат някои от психологическите и социално-етичните бариери пред поемането на лидерски роли; 3) обучение в директен и твърд стил на общуване с мъже и жени; 4) обучение в методи за създаване на „мрежа за поддръжка“ и развитие на властова база в организацията; 5) участие в традиционни програми за обучение на административни и управленски кадри.

Глава 3. Начини за подобряване на стимулирането на иновациитео дейности

Голяма част от продуктовите иновации са отговор на променящите се нужди и вкусове на потребителите. Такива иновации се наричат ​​„издърпващи“ иновации. Например, решението да се доставят компютърни компоненти до определено място е отговор на нуждите на потребителите и следователно привличаща иновация. Но не по-малко чести са случаите, когато организациите извършват иновации, продиктувани от чисто вътрешни причини, като технологичен напредък или стратегически планове. Този тип иновации се наричат ​​„натискащи“ иновации, защото трябва да се намерят пазари за този тип иновации. Външен вид мобилни телефонис достъп до интернет е пример за иновация, движена повече от технологичния напредък, отколкото от нуждите на потребителите. Натискането на иновации понякога води до много успешни продукти и услуги, въпреки че може да са необходими значителни усилия, за да се убедят потребителите в предимствата на новите продукти.

Досега преобладаващата част от продуктовите и процесните иновации бяха постепенни (еволюционни) иновации. Приносът на иновациите за подобрена производителност обикновено е много малки постепенни промени, а не радикални промени. Въпреки това, нечувствителността към необходимостта от радикална иновация може да бъде опасна. Например, пазарът на прахосмукачки се характеризира с нарастващи иновации в продължение на много години и не беше готов за появата на фундаментално нова прахосмукачка от Dyson, което доведе до загуба на значителен пазарен дял за много реномирани компании.

Иновацията не е непременно свързана с нови идеи. Много често иновацията е свързана с прилагане на стара идея за решаване на нов проблем. Трудността е, че хората, изправени пред проблеми, може да не са наясно с идеи, които могат да помогнат за разрешаването на тези проблеми. В повечето организации знанията са локализирани. Хората, участващи в решаването на проблеми, често не знаят, че другите в техните организации имат необходимото ноу-хау.

Ролята, която посредниците на знанието могат да играят в тези условия, не може да бъде надценена. Учени като Андрю Харгадън и Робърт Сътън са изследвали посредничеството на знания в иновативни организации и са заключили, че посредниците на знания изпълняват следните важни функции:

- колекция от обещаващи идеи. Брокерите на знания непрекъснато събират обещаващи идеи. Те смятат старите идеи за своя основна "суровина".

- поддържане жизнеспособността на идеите. За да останат полезни, идеите трябва да циркулират из цялата организация и да циркулират в умовете на различни хора. Ефективните брокери на знания поддържат идеите живи, като разпространяват информация в цялата организация за кой знае какво.

- измисляне на нови приложения за стари идеи. Това е мястото, където започва иновацията: стари идеи, идентифицирани и осмислени, се поставят в нов контекст.

- тестване на обещаващи концепции. Тестването показва дали обещаващите идеи имат търговски потенциал. Те също така помагат на брокерите на знания да придобият ценен опит, дори когато идеите се окажат напълно несъстоятелни.

Разбира се, иновацията включва създаването на нови знания. Един подход за постигане на тази цел е да се разпределят специални ресурси за научноизследователска и развойна дейност. Друг подход е да се намерят начини да се насърчат всички в организацията да измислят нови идеи и да се създадат системи за събиране и използване на тези идеи.

И в двата случая мениджърите трябва да управляват своите служители по начин, който насърчава тяхната креативност. Тереза ​​Амабиле е провела обширни изследвания в областта на управлението на творчеството. Проучването заключава, че индивидуалната креативност зависи от три променливи:

- опит (технически и процедурни познания и обща ерудиция);

- умения за творческо мислене (гъвкавост, въображение, интелектуална постоянство);

- мотивация.

Колкото по-опитен е един работник, толкова по-широка база от знания може да използва, за да идентифицира и решава проблеми. Уменията за творческо мислене ръководят подходите за решаване на проблеми. Ефективната творческа работа обаче е невъзможна при липса на достатъчна мотивация.

Опитът и уменията за творческо мислене на членовете на екипа или организацията зависят от процедурите за търсене и подбор и до известна степен от обучението и индивидуалното развитие на служителите. Мотивацията несъмнено е факторът, върху който един мениджър може да окаже най-голямо влияние.

За да разберем разликите между вътрешната и външната мотивация, нека си представим бизнес проблем като лабиринт.

Един човек може да бъде мотивиран да завърши лабиринта възможно най-бързо и с най-малък риск да се изгуби, за да получи материална награда, като пари. Точно това прави мишката, когато иска парче сирене. Такъв човек ще търси най-краткия път до изхода от лабиринта и след това ще следва този път. Ако се интересува само от награда, най-вероятно ще избере най-отъпкания път, т.е. ще реши проблема точно по същия начин, по който е решен преди.

Този подход, базиран на външна мотивация, ще му позволи да избяга от лабиринта. Но такова решение на проблема едва ли ще допринесе за развитието на въображението. Това не предполага нов поглед към проблема или вникване в същността му. Такива решения най-вероятно не допринасят за развитието на бизнеса.

Полезно е да се прави разлика между вътрешна и външна мотивация. Външната мотивация е желанието да се извърши действие под въздействието на външен за действието стимул. Пример за външна мотивация е желанието да работите добре, за да получите бонус или да подобрите перспективите за кариерно развитие. Вътрешната мотивация е желанието да се извърши действие, тъй като наградата е в самото действие. Пример за вътрешна мотивация е желанието да се върши интересна и приятна работа. Следователно вътрешната мотивация е по-важна за насърчаване на творчеството.

Друг човек може да приеме различен подход към лабиринта. Той/тя може да намери процеса на скитане по различни пътища за интригуващ и вълнуващ поради предизвикателството и предизвикателството, което предоставя.

Несъмнено такова пътуване ще бъде по-дълго и ще включва грешки, тъй като всеки лабиринт, т.е. Един наистина сложен проблем има много повече задънени улици, отколкото изходи. Въпреки това, когато вътрешно мотивиран човек намери изход от лабиринта, решението, което получават, вероятно ще бъде много по-интересно от механичен алгоритъм. Ще бъде по-креативно.

Има достатъчно доказателства, че креативните хора имат силна вътрешна мотивация. Отговаряйки на въпрос какви качества отличават креативните учени от по-малко креативните им колеги, Нобеловият лауреат по физика Артър Шоулоу каза: „Въпросът е да правиш това, което обичаш. Най-успешните учени не са непременно най-талантливите, а тези, които са водени от любопитството. Те са нетърпеливи да разберат какъв е отговорът.“ Алберт Айнщайн имаше предвид вътрешната мотивация, когато говореше за удоволствието от търсенето. Писателят Джон Ървинг, обяснявайки защо прекарва толкова дълги часове върху произведенията си, каза: „Неизказаният фактор е любовта. Причината да работя толкова усърдно върху ръкописите си е, че това изобщо не е работа за мен.

Творческите хора рядко са суперзвезди. Всъщност повечето творческа работав съвременния бизнес свят се изпълнява от хора, чиито имена няма да се появят в историческите книги. Това са компетентни хора с развито творческо мислене и високо ниво на вътрешна мотивация. Не на последно място, те работят в организации, където мениджърите съзнателно създават условия, които насърчават, а не обезкуражават изявата на тези качества.

Изследването на Amabile показва, че има шест важнифактори, които генерират и поддържат мотивацията, необходима за творчество:

1. Предизвикателство.

Задачите, които хората изпълняват, трябва да са предизвикателни, но в съответствие с техните таланти и знания. От това следва, че мениджърите трябва да обърнат голямо внимание на съответствието на характеристиките на задачата с качествата на изпълнителите.

2. Свобода.

Необходимо е да се даде свобода на изпълнителите да избират подходи към задачи или проблеми. Амабиле обаче твърди, че трябва да има свобода да избираш средства, но не и цели. Яснотата на целите е много важна.

3. Ресурси.

Един от най-важните ресурси е времето. Въпреки че известен реалистичен времеви натиск може да мотивира чрез увеличаване на чувството за предизвикателство, важно е да отделите време за размисъл и инкубиране на идеи. Прекалено строги ограничения за физически и финансови ресурсиможе да доведе до насочване на творческа енергия към извличане на ресурси.

Подобни документи

Цели и принципи ефективна системазаплати в модерни организации. Проблеми и особености на възнагражденията и стимулите на банковия персонал на регионално ниво. Разработване на методи за ефективно мотивиране и стимулиране на персонала.

курсова работа, добавена на 27.08.2011 г


Изучаване на същността, значението и съдържанието на организацията на труда на персонала. Характеристики на влиянието на структурата и състава на персонала върху ефективността на предприятието. Изчисляване на относителните икономии на персонал чрез намаляване на трудоемкостта на продуктите.

курсова работа, добавена на 25.09.2011 г


Икономическото развитие на Ирландия през 80-90-те години. Ролята на държавата в подкрепа на иновационната дейност. Реформа на патентната дейност и нейното данъчно облагане. Ирландски програми за иновационна политика. Моделиране на по-нататъшното икономическо развитие на страната.

курсова работа, добавена на 09.01.2012 г


Същността на концепцията " икономически модел". Характеристики на японската икономика. Социално ориентирани пазарна икономика. Принципите, на които се основава политиката на Япония за създаване на благоприятни условия за стимулиране на иновациите.

тест, добавен на 10/06/2010


Външнотърговската политика като елемент от националната икономическа политика на страната. Финансови методи външнотърговска политикадържави. Опитът на чужди страни в областта на насърчаването на износа. Перспективи за развитие на руския експортен потенциал.

тест, добавен на 24.09.2010 г


Форми на иновативно сътрудничество. Участие отделни организацииинфраструктура на руската иновационна дейност в международното сътрудничество. Цели и области на дейност на научно-техническия център. Руско-китайски технопарк "Дружба".

тест, добавен на 07.09.2015 г


Развитие на иновационната дейност, подчертавайки нейните шест основни модела: северноамерикански, европейски, японски (заедно с Тайван и Южна Кореа), китайски (заедно с Виетнам) и централноевропейски, техните характеристики в рамките на ОНД.

резюме, добавено на 07/12/2010


Предизборната кампания на Барак Обама. План за икономически стимули. Модернизиране на жилищата за подобряване на енергийната ефективност. Развитие на крайградската система железниции лек наземен транспорт. Стимулиране развитието на безжичния достъп до Интернет.

доклад, добавен на 21.03.2009 г


Форми и методи за стимулиране и подпомагане на износа в страните от бившия социалистически лагер (на примера на Полша), в икономически развитите страни (на примера на Швейцария), в развиващите се страни (на примера на Индия). Подкрепа за износ в Русия.

курсова работа, добавена на 11/09/2008


Международен икономическа интеграциякато процес на икономическо взаимодействие между страните. Преходът на Русия от изолационизъм директно към субекти на глобализацията. Създаване на политически "стартов" капитал за развитие на иновативни дейности.

1. Понятието и същността на стимулирането на иновационната дейност

управленски персонал и изпълнители…………………………………..4

2. Класификация на методите и средствата за стимулиране, техните характеристики..7

3. Предимства и ограничения при използването на стимули за персонала

в съвременните организации………………………………………………………..14

Заключение..................................................... ................................................. ......... 21

Списък на използваната литература ............................................. ........... 24

Въведение

Разработването на система за мотивация и стимулиране на персонала е една от най-важните стратегически задачи в управлението на човешките ресурси, което определя актуалността на изследванията в областта на стимулирането на иновативната активност и креативността на персонала.

Икономическата функция на стимулите се изразява в това, че спомага за повишаване на ефективността на производството, което се изразява в повишаване на производителността на труда и качеството на продукцията.

Моралната функция се определя от факта, че стимулите за работа формират активна жизнена позиция и високо морален климат в обществото. В същото време е важно да се осигури правилна и обоснована система от стимули, като се вземат предвид традицията и историческия опит.

Социалната функция се осигурява от формирането на социалната структура на обществото чрез различни нива на доходи, което до голяма степен зависи от въздействието на стимулите върху различните хора. В допълнение, формирането на потребностите и в крайна сметка развитието на личността е предопределено от формирането и стимулирането на труда в обществото.

При разработването на система за стимулиране на персонала към иновативна дейност и творчество ръководството на организацията трябва да вземе предвид въпроси, свързани с разработването на планове за развитие на общата организационна стратегия и политика на предприятието. Въз основа на стратегията за развитие на организацията се формира и стратегия за стимулиране на работата на персонала.

1. Концепцията и същността на стимулирането на иновативната дейност на управленския персонал и изпълнителите

Стимулирането на труда е преди всичко външна мотивация, елемент от работната ситуация, който влияе на човешкото поведение в света на труда, материалната обвивка на мотивацията на персонала. В същото време носи нематериален товар, който позволява на служителя да се реализира едновременно като личност и като служител. Стимулирането изпълнява икономически, социални и морални функции.

Стимулът често се характеризира като външно влияние върху служител (отвън), за да го насърчи да работи ефективно. Съществува известен дуализъм, присъщ на стимула. Дуализмът на стимула е, че от една страна, от позицията на администрацията на предприятието, той е инструмент за постигане на цел (повишаване на производителността на работниците, качеството на работата, която извършват и др.), от друга От позицията на служителя стимулът е възможност за получаване на допълнителни ползи (положителен стимул) или възможността за загубата им (отрицателен стимул). В това отношение можем да разграничим положителното стимулиране (възможността да притежаваме нещо, да постигнем нещо) и отрицателното стимулиране (възможността да загубим нещо от нужда).

Когато стимулите преминават през психиката и съзнанието на хората и се трансформират от тях, те се превръщат във вътрешни стимули или мотиви за поведението на служителя. Мотивите са съзнателни стимули. Стимулът и мотивът не винаги са съгласни един с друг, но няма " Китайска стена" Това са две страни, две системи за въздействие върху служител, насърчавайки го да предприеме определени действия.

В условията на иновативна дейност стимулиращият ефект върху персонала е по специален начин насочен предимно към подобряване на функционирането на служителите на предприятието в развитието на креативността, а мотивиращият ефект е насочен към повишаване на професионалното и личностно развитие на служителите. На практика е необходимо да се използват механизми за съчетаване на мотивите и стимулите за работа. Но е важно да се прави разлика между стимулиращите и мотивационните механизми на поведение между работниците и ръководството на предприятието и да се осъзнава значението на тяхното взаимодействие и взаимно обогатяване.

Всички материални, морални и психологически ценности, с които разполага системата за управление на организацията (заплати, бонуси, стипендии, участие в управлението, планиране на кариерата, благодарности, награди, привилегии, облаги, статус) служат като стимули за иновативната активност и креативността на персонал, актуален за персонала.

Стимулирането се разбира като процес на външно за персонала управленско въздействие, идващо от конкретен ръководител или управленски орган и основано главно на субективното разбиране на това влияние от системата за управление, насочено към мотивите на служителите. Стимулите се предоставят от администрацията на организацията.

В класическите концепции за управление на персонала първоначално стимулът беше по-съвместим с концепцията за „възнаграждение“, базирано единствено на заплатите, след което бяха добавени бонуси и други материални награди.

В концепциите за човешките отношения и особено за човешките ресурси съдържанието на стимула претърпя значителни промени в резултат на фокуса му не толкова върху самата работа (както е в класическата концепция), а върху човека, неговите качества са основни източници на дейност на персонала и преди всичко неговите интереси и потребности.

Счетоводство за физически лица лични качестваработниците промениха съдържанието на процеса на стимулиране, който започна да се основава не само на стандартизацията и организацията на труда, но и на анализа на търсенето от страна на персонала на стимулите, предлагани от системата за управление, като се вземе предвид тяхното значение за посрещане нарастващите нужди на служителя.

По този начин стимулирането по-видимо пряко засяга мотивите на човека, както по време на обикновени дейности, така и при иновативна дейност.

Мотивите са всички текущи нужди на служителя (постижения, лидерство, просперитет, удовлетворение от работата, признание, условия на труд, условия на живот, професионално обучение).

Стимулите и ценностите (ползите) са безразлични към служителя, ако: не отговарят по състав и съдържание на изискванията на мотивите и нуждите на персонала; недостатъчни по размер и ненавременни.

Нивото на стимула по съдържание, величина и време, което е в състояние да преодолее безразличието на служителя и да предизвика положителен отговор на неговото въздействие, се нарича прагова стойност на стимула.

Мотивът има и прагова стойност. Стимулът няма да може да повлияе на човешкото поведение, ако мотивът, към който е насочен, все още не е формиран или е в процес на формиране - не е напълно оформен. Следователно е необходимо да се развие мотивът, така че неговото състояние да съответства и да стане адекватно на стимула. В този случай стимулът допринася за формирането на мотив.

По този начин процесите на стимулиране и мотивация са възможни само когато стимулите и мотивите по размер, време и съдържание отговарят на необходимите изисквания за преодоляване на прага на безразличие на персонала.

Ако един стимул формира мотив, тогава, можем да кажем, мотивът допринася (провокира) образуването на нов стимул. Такова взаимодействие (взаимно привличане до степен на съзряване) на стимул и мотив води до създаването на мотивационно ядро ​​на персонала на организацията.

2. Класификация на методите и средствата за стимулиране,

техните характеристики

Стимулите могат да бъдат материални или нематериални.

Първата група включва парични (заплати, бонуси и др.) и непарични (ваучери, безплатно лечение, тарифаи т.н.). Втората група стимули включва: социални (престиж на работата, възможност за професионално и кариерно израстване), морални (уважение от другите, награди) и творчески (възможност за самоусъвършенстване и самореализация).

Има определени изисквания за организиране на стимулите на труда. Това са комплексност, диференциация, гъвкавост и ефективност.

Комплексността предполага единство на морални и материални, колективни и индивидуални стимули, чието значение зависи от системата от подходи към управлението на персонала, опита и традициите на предприятието.

Диференциацията означава индивидуален подход за стимулиране на различни слоеве и групи работници. Известно е, че подходите към заможните и нискодоходните работници трябва да бъдат значително различни. Подходът към квалифицираните и младите работници също трябва да бъде различен.

Гъвкавостта и ефективността се проявяват в постоянното преразглеждане на стимулите в зависимост от промените, настъпващи в обществото и екипа.

Стимулацията се основава на определени принципи:

· Наличност. Всеки стимул трябва да бъде достъпен за всички служители. Условията за стимулиране трябва да бъдат ясни и демократични.

· Осезаемост. Има определен праг за ефективност на стимула, който варира значително в различните екипи. Това трябва да се вземе предвид при определяне на долния праг на стимула.

· Постепенност. Материалните стимули подлежат на постоянна корекция нагоре, което трябва да се вземе предвид, но рязко завишено възнаграждение, което не е потвърдено впоследствие, ще се отрази негативно на мотивацията на служителя поради формирането на очакване за повишено възнаграждение и появата на нов по-нисък праг на стимул, който би удовлетворил служителя.

· Минимизиране на разликата между резултата от труда и неговото заплащане. Например преминаването към седмични заплати. Спазването на този принцип ви позволява да намалите нивото на възнаграждението, т.к Важи принципът „по-малко е по-добре, но веднага“. Повишените награди и ясната им връзка с резултата от труда са силен мотиватор.

· Комбинация от морални и материални стимули. И двата фактора са еднакво силни по своето въздействие. Всичко зависи от мястото, времето и предмета на въздействието на тези фактори. Ето защо е необходимо интелигентно да се комбинират тези видове стимули, като се вземе предвид целевият им ефект върху всеки служител.

· Комбинация от стимули и дестимули. Необходима е разумна комбинация от тях. В икономически развитите страни преобладава преходът от антистимули (страх от загуба на работа, глад, глоби) към стимули. Зависи от традициите, които са се развили в обществото, екипа, възгледите и морала.

Формите на стимули включват финансови награди и допълнителни стимули.

Заплатите са най-важната част от системата за заплащане и стимулиране на труда, един от инструментите за влияние върху ефективността на служителя. Това е върхът на айсберга на системата за стимулиране на персонала на компанията, но заплатите в повечето случаи не надвишават 70% от доходите на служителя. Сред формите на материално стимулиране, в допълнение към заплатите, могат да бъдат включени бонуси. Бонусите заместват тринадесетата заплата в много случаи. Бонусите се предхождат от оценка или сертифициране на персонала. В някои организации бонусите възлизат на 20% от годишния доход на служителя. Значението на стимули като споделяне на печалбата и дялово участие нараства.

Нематериалните стимули също стават важни не само защото водят до социална хармония, но и дават възможност за укриване на данъци.

Материалните стимули се осигуряват в зависимост от степента, в която служителят отговаря на установените изисквания. Такива работници са около 60% от общия брой, значително надвишаващи изискванията - около 10% и просто надвишаващи изискванията - 20%. Приблизително 10% от работниците, които не работят установени изисквания, изобщо не се насърчават.

Компанията може да извършва допълнителни плащания въз основа на целите, включени в програмата за стимулиране на труда.

Компаниите, ориентирани към иновациите, плащат голямо вниманиеорганизации за стимулиране на творчеството. Например, IBM насърчава предложенията за иновации, които се прилагат. Ако предложението бъде прието, авторът му получава 25% от общите спестявания за две години след реализирането му. Компанията ZM предоставя финансова подкрепа на дейността на иноваторите в две направления: свобода на използване на до 15% от работното им време; осигуряване на значителна ресурсна подкрепа (система от грантове и субсидии).

Американски специалисти са разработили система за възнаграждение, която се нарича "заплащане за квалификации" (WQ). Същността на тази система е, че нивото на заплащане зависи не само от сложността на извършената работа, но и от набора от специалности, които служителят може да използва в своята дейност. В този случай те плащат не за това, което прави, а за това, което знае, т.е. не се заплаща самата работа, а нарастването на квалификацията и броя на усвоените специалности.

Важни фактори за прилагането на ОЗК са наличието на споразумение между администрацията и синдикатите, сплотеността на членовете на екипа на базата на взаимопомощ и съгласие. Без това използването на такава система на възнаграждение може да има обратен ефект, т.е. водят както до намаляване на ефективността на производството, така и до нарастване на социалното напрежение. Като цяло плащането за квалификация означава, че при овладяване на всяка нова специалност изпълнителят получава увеличение на заплатите и придобитите знания трябва да се използват до известна степен в работата.

Механизмът на тази система включва концепцията за „ унифицирани квалификации“, който определя обема на знанията, уменията и способностите, необходими за извършване на нова, допълнителна работа за получаване на следващата помощ.

Във всички предприятия, внедрили системата ОЗК, рязко са се увеличили разходите за обучение на персонала и поради факта, че обучението се извършва в работно време, загубата на производствено време се увеличава съответно. Експертите обаче смятат, че допълнителните разходи за труд се компенсират от повишаване на производителността на труда и намаляване на производствените разходи (според някои данни те са с 30-50% по-ниски, отколкото при традиционното заплащане), което прави възможно времето, прекарано в обучение и преквалификация на работниците (при обичайната система - 3-4%).

· осигуряване на по-голяма трудова мобилност в рамките на предприятието чрез ротация на работни места;

· по-голямо удовлетворение от работата;

· намаляване нивото на текучество на персонала;

· намаляване на загубеното работно време;

· повишаване на производителността на труда;

· повишаване на качеството на продукта.

Като цяло системата OZK се счита за ефективна и обещаваща, въпреки редица сравнително негативни последици. По-високите разходи за труд се компенсират до голяма степен от повишената гъвкавост и производителност на работната сила. Увеличаването на разходите за обучение на персонала се разглежда не като увеличаване на непродуктивните разходи, а като дългосрочна инвестиция в развитието на човешките ресурси. Също така е важно работниците да изразяват нарастващо удовлетворение от тази система на плащане, считайки я за по-справедлива. Всъщност нивото на заплащане за OZK зависи в по-голяма степен от техните способности, решителност, желания, а не от трудов стаж или неразумно управленски решенияпри подреждане на кадри.

Служителят по-добре разбира и оценява своя принос за производителността на производствения процес, повишава се степента на отговорност, преодолява се отчуждението, което, разбира се, влияе върху растежа на неговата мотивация и удовлетворение от работата. В крайна сметка всичко това се отразява в качеството на работа и социалния статус на прекия производител.

Понятието мотивация е тясно свързано с проблема за управлението на персонала. Новите икономически отношения, породени от преходния период, поставят и нови изисквания към кадрите. Това е не само подборът, обучението и разположението на персонала, но и формирането на ново съзнание, манталитет и, следователно, методи на мотивация.

В момента, по време на прехода към пазарни отношения, основният мотивационен фактор за работниците е желанието за гарантирана заплата. В същото време не се взема предвид нито интензивността, нито качеството на работа, преобладава желанието за спокойна работа с малък, но гарантиран доход, а не интензивна работа с високо заплащане.

В същото време на пазара на труда се появяват работници с достатъчен професионализъм и ново трудово съзнание, тоест хора с добра морална основа и разбиране за работа. Въпреки това, шансовете за намиране Добра работате са малко поради възрастовата бариера (до и над 50 години) или липсата на препоръки (основно сред младите специалисти).

По този начин както нуждите, така и мотивацията на по-голямата част от служителите се нуждаят от допълнително проучване и систематизиране. Нека отново да разгледаме определението за мотивация.

Мотивация - Това е процесът на насърчаване на всеки служител и всички членове на екипа да работят активно за задоволяване на техните нужди и постигане на целите на организацията.

Нека да дефинираме основните задачи на мотивацията:

· развиване у всеки служител на разбиране за същността и значението на мотивацията в трудовия процес;

· обучение на персонала и мениджърски екиппсихологически основи на вътрешнофирмената комуникация;

· формиране на демократични подходи към управлението на персонала за всеки ръководител с помощта на съвременни методи за мотивация.

За решаването на тези проблеми е необходим анализ:

· процесът на мотивация в организациите;

· индивидуална и групова мотивация, ако има такава, и зависимостта между тях;

· промени, настъпващи в мотивацията на човешката дейност по време на прехода към пазарни отношения.

За решаването на тези проблеми се използват различни методи за мотивация, чиято същност е разгледана по-долу.

Най-ранният и най-разпространеният метод беше методът на наказанието и наградата, така наречената политика на „моркова и тоягата“. Този метод беше използван за постигане на желаните резултати и съществуваше доста дълго време под административно-командната система. Постепенно тя се трансформира в система от административни и икономически санкции и стимули.

Този метод е ефективен в случаи на повтарящи се рутинни операции, незначителна съществена част от работата, невъзможност за смяна на работа (по различни причини), както и при условия на бригаден и колективен договор, където са в сила регламентирани надбавки и удръжки.

С нарастването на ролята на човешкия фактор се появиха психологически методи за мотивация. Тези методи се основават на твърдението, че основният модифициращ фактор са не само материалните стимули, но и нематериалните мотиви, като самочувствие, признание от околните членове на екипа, морално удовлетворение от работата и гордост от компанията. Такива методи на мотивация се основават на изучаването на човешките нужди, т.е. съзнателно усещане за липса на нещо. Усещането за липса на нещо има много специфична цел, която служи като средство за задоволяване на нуждите.

3. Предимства и ограничения при използването на стимули

персоналв съвременните организации

Нека подчертаем още веднъж, че мотивите са вътрешни мотиватори на отделен работник (индивидуални мотиви), група хора (групови мотиви) или екип (колективни мотиви). Накратко, мотивът е това, което движи човека и хората.

Понятието "мотивация" се използва в смисъл на формиране на индивидуални, групови и колективни мотиви. Мотивацията се разбира и като процес на въздействие върху стимулите върху мотивите за получаване на необходимото ниво на мотивация.

От своя страна относително отделен служител, групови или колективни, стимулите действат като външни мотиватори в работата, дейностите и работата, които предприятието насочва към него. А системата за стимулиране се определя и проектира в предприятието въз основа на неговите възможности, цели и ниво на професионализъм на мениджърите.

Въз основа на това разбиране на мотивите и стимулите, както и на съответните системи за мотивация и стимули, възникват техните различни взаимоотношения, определящи правилата на управление в текущата практика на предприятието.

Първо правило: колкото повече системата за стимулиране съответства на мотивацията на служителя, групата, екипа, толкова по-силен е ефектът й и толкова по-висока е ефективността на стимулите.

Второ правило (обратно): колкото по-малко системата за стимулиране съответства на мотивацията на служителя, групата, екипа, толкова по-слаб е нейният ефект и толкова по-ниска е ефективността на стимулите.

Основният проблем на руския работодател е, че определянето на това съотношение се основаваше и продължава да се основава на вътрешното усещане на мениджъра за мотивацията на неговия персонал. Това чувство се основава на следните елементи:

Относно визията за отношението на служителите към работата, изпълнението на техните задачи и функции;

За оценка на количествените и качествени резултати от труда;

Относно възприемането на различни изявления, направени от служители относно съществуваща системастимули и преди всичко заплати.

Никой или почти никой не се е замислял и не иска да мисли, че персоналът също може да има собствено мнение, че също може да има свои мотиви и интереси, че също може да оцени по свой начин системата за стимулиране, насочена към него, И така, днес настоящият начин за намаляване на текучеството на персонала е решителен преход от усещане за мотивационна среда към нейното систематично измерване и проучване и подобряване на системата за стимулиране на предприятието на тази основа. В тази връзка възниква ново правило за управление.

Трето правило: не можете да се доверите на мениджър, който основава мотивацията на своя персонал на лични чувства. Вярвайте на информацията, получена от първоизточника. Създайте система за събиране и обработка на информация за измерване и анализ на нивото на мотивация директно от служители, групи и екипи.

Най-важното условие тук е индивидуалният подход и персоналното отношение към служителя. Всеки човек е индивидуален. Всеки оценява определени стимули по различен начин. Всеки си има своите мотиви. За да ги разберете, трябва да „влезете“ в душата му. Умейте да намерите подход към човек, за да разберете какво диша, какво го вълнува, къде са основните му струни. И тогава ще разберете по-добре кой е пред вас. Като разберете това, ще ви бъде по-лесно да установите контакт с човек, ще бъде по-лесно да изградите процес на управление чрез сътрудничество.

Основната теза е, че персоналът не е сива маса, а съвкупност от личности, тоест личности. Оттук и новото правило.

Четвърто правило: всички хора са различни, необходимо е да имате индивидуален подход към всеки човек и за да бъде ефективен, разберете индивидуалната мотивация на всеки служител.

Въпросите за практическото измерване на нивото на мотивация и определянето на индивидуалния (групов, колективен) мотивационен баланс са от голям интерес. Мотивационният баланс е връзката между мотивацията (какво привлича, какво движи служителя) и антимотивацията (какво отблъсква, какво предизвиква негативно отношение). Методите за практическо измерване на нивото на мотивация ни позволяват да преминем от усещания към реални числа. Въз основа на такива измервания е възможно систематично да се генерира статистика за мотивацията на персонала и да се изследва.

Има много специфични методи за измерване на нивото на мотивация. Тяхната същност се състои в цифровото определяне на индивидуалното ниво на мотивация и мотивационен баланс на конкретен човек, като се вземат предвид редица фактори:

Условията на труд;

Трудови организации;

Интерес към съдържанието на изпълняваната работа;

Психологически климат в екипа;

Възнаграждение;

Висш стил на управление;

Нивото на професионализъм на мениджърите;

Възможности за себереализация;

Перспективи за съществуване на предприятието.

Тогава за група работници средното ниво на групова мотивация се определя като средноаритметичното от сумата на отделните нива на мотивация на работниците, съставляващи групата (отдел, обект, цех), а за група работници, определя се колективното ниво на мотивация (голямо подразделение, клон, предприятие).

Искам да се спра на следното. Когато измервате мотивацията, е важно да използвате една и съща методология, за да получите сравними резултати. Оттук и новото правило.

Правило пето: когато измервате нивото на мотивация, използвайте една методология. Това ще позволи да се генерира мотивационна статистика и да се получат резултати, които са сравними във времето, което ще ни позволи да направим заключение за динамиката на промените в нивото на мотивация и ефективността на определени методи за стимулиране.

И още един важен момент е да се преодолее психологическата бариера между служителя и мениджъра при измерване на нивото на мотивация. За съжаление, често се случва служителите да се оттеглят и да не предоставят обективна информация, от страх да не обидят ръководителя, за да не предизвикат, не дай Боже, негативно отношение към себе си. И следователно, по време на измервания, извършени от ръководител (по-висш орган), често се появяват изкривявания и картината се рисува според принципа „Какво искате?“ Ясно е, че такава информация е далеч от реалността и не може да се използва като основа за анализ на мотивацията.

Ето защо е по-добре да поверите тази трудна работа на трета незаинтересована страна, на която служителят ще бъде по-лесно да се отвори. Това може да бъде консултантска компания, на която на базата на аутсорсинг може да бъде възложена работата по измерване и анализ на нивото на мотивация на персонала. Оттук и новото правило.

Правило шесто: за да получите надеждни данни, поверете работата по измерване и анализиране на нивото на мотивация на персонала на трета страна, към която ще бъде по-лесно за служителя, групата или екипа да се отвори.

Що се отнася до честотата на измерванията, оптималният интервал е веднъж на тримесечие. Това ще даде възможност за тримесечна разбивка на оценките и проследяване на ефективността на методите за стимулиране във връзка с изпълнението на тримесечните планови цели.

Задачите, пред които е изправена трета страна, натоварена с измерването на нивата на мотивация на персонала, могат да включват следното:

1) систематично измерване и изследване на мотивацията на служителите в различни отдели на предприятието;

2) оценка на ефективността на системите и методите за стимулиране на труда, използвани в предприятието;

3) разработване на предложения за подобряване на системата за стимулиране на различни категории служители на предприятието;

4) идентифициране и прилагане на нови методи за стимулиране на труда;

5) обосновка на нови системи за възнаграждение по отношение на различни категории служители на предприятието;

6) генериране на статистически данни за нивото на мотивация на персонала и оценки на системата за стимулиране с последващо използване на информация за разработване на стратегия за развитие на системата за мотивация и стимулиране на персонала;

7) изучаване на опита на местни и чуждестранни предприятия в оценката на мотивацията и използването на различни методи за стимулиране.

И така, ние измерихме нивото на мотивация и определихме мотивационния баланс. По-нататъшната ни задача е да получим оценки на служителите за прилаганата система за стимулиране. Важно е да се разбере как това или онова ниво на мотивация е свързано с използваната система за стимулиране. При получаването на такива оценки трябва да разберем как служителят (индивидуално) оценява специфичните методи на стимулиране, използвани в предприятието. Освен това следните се оценяват отделно:

Методи за материално стимулиране;

Методи за социални пакети;

Методи за морално стимулиране;

Методи за организационно стимулиране.

Тези оценки са необходими за получаване на пълна картина, свързваща нивото на мотивация на персонала със системата на тяхното стимулиране. Без тази връзка е невъзможно да се говори за пълното развитие на мотивационната система в предприятието, тъй като ние практически не можем да повлияем на мотивацията (трудно е да променим нещо в главата на човек), но можем да променим системата за стимулиране, като я приведем възможно най-близо до мотивацията. Оттук и новото правило.

Правило седмо: преминете от измерване на нивото на мотивация на персонала към оценка на прилаганата система за стимулиране, вярвайки, че установената връзка между тях ще позволи да се създаде ефективна система за стимулиране, адекватна на нивото на мотивация.

Сега е събрана цялата необходима информация, за да се премине към конструктивната част от работата, а именно към създаването на предложения за подобряване на системите за мотивация и стимулиране на персонала. Тук също е необходимо да се използват максимално желанията на служителите. Смята се за много важно да се раздели мотивационната система на мотиви (това, което мотивира) и антимотиви (това, което отблъсква). Практиката показва, че смисълът на подобряването на системата за стимулиране е „подобряване от антимотиви“. Следователно най-важният инструмент е да се получи информация за антимотивите. За човек е много по-важно не да засили предимствата, а да изравни или дори да премахне недостатъците. Това е по-ефективен инструмент, който дава мощен положителен ефект. Оттук и новото правило.

Правило осмо (последно): когато се подобрява системата за стимулиране, акцентът е върху премахването на антимотивите и антистимулите, като по-ефективен начин за повишаване на ефективността на системата за стимулиране.

Често възниква въпросът: възможно ли е на практика да се постигне състояние, при което границата между стимули и мотиви е изтрита и съответно системата за стимулиране е равна на системата за мотивация? Да, възможно е. Това е идеален случай и в някои малки предприятия, където човек е по-отворен по отношение на нивото на мотивация и ръководството се интересува от подобряване на представянето, е възможно да се постигне такова равенство. По този начин за малкия бизнес тази тема е особено актуална и търсена.

Това равновесно състояние обикновено се нарушава от така наречената положителна динамика на индивидуалната мотивация (нарастване на мотивацията), която се влияе от различни фактори, най-значимите от които са промените в личния живот на служителя - брак, брак, раждането на дете, необходимостта от подобряване на условията на живот и др.

Заключение

Извършената работа ни позволява да заключим, че в съвременните условия персоналът се превръща в ключов фактор за подобряване на качеството и производителността на труда. Ролята на персонала в създаването на добавена стойност непрекъснато нараства, което е свързано с промените в конкурентните условия.

Компаниите, които са постигнали устойчиво и средно за индустрията ниво на рентабилност, неизбежно трябва да променят вектора на своите усилия и най-вече в областта на управлението на персонала. Според световните експерти именно персоналът ще играе ключова роля за постигането на устойчив успех на компанията.

С развитието на обществото, тъй като значението на неикономическите мерки за принуда към работа намалява, а с времето икономическите мерки за принуда, значението на мотивационното управление нараства. В същото време се разраства трансформацията на теориите за мотивацията и стимулирането.

Жизненоважната необходимост от разработване и внедряване на нова система за управление на мотивацията се определя от следните обстоятелства:

Персоналът е най-важният ресурс, осигуряващ изпълнението на фирмените стратегии. По време на разработката корпоративни стратегииНаред с финансовите и производствените ресурси на компанията, както и факторите на нейната пазарна среда, е необходимо да се вземат предвид състоянието и перспективите на трудовите ресурси.

Персоналът на компанията е основният субект на всички бизнес процеси в компанията. Следователно изграждането на бизнес процеси и съответните регулации изисква внимателно определяне на форматите за участие на персонала в разработването, внедряването, контрола и анализа на ефективността на бизнес процесите. Успехът на всяка организационна иновация се определя от степента на интерес на персонала към реформите, които се прилагат.

За да се създаде ефективна система за стимулиране на работата на персонала на организацията, включително насърчаване на иновациите и креативността, е необходимо на първо място да се определят нейните цели - към какви резултати се стреми организацията и какви действия на персонала ще постигне. стимулират.

Основната цел на формирането и функционирането на система за мотивация и стимулиране на работата на персонала е да осигури постигането на целите на организацията чрез привличане и задържане на професионално обучен персонал и най-вече чрез ефективна, силна и устойчива мотивация, формирана върху основа на всеобхватни стимули, която е обект на интерес за всички групи персонал на организацията. На първо място, това означава възнаграждаване на хората според тяхната стойност за организацията, измерена чрез техния настоящ и потенциален принос към резултатите на организацията. Това също означава да се признае, че хората имат свои собствени нужди и цели и че една организация може да се развива само ако наградите и основните стимули съответстват на социалните, психологическите и професионалните характеристики на хората в организацията.

Цели на формирането на система за стимулиране на персонала иновативни организациисе постигат чрез изпълнението на следните основни цели:

· развитие на организационна култура, изразяваща се в продуктивно бизнес поведение както по отношение на външната, така и на вътрешната среда на организацията;

· полагане на основата на организационните ценности, особено тези, свързани с изпълнението, работата в екип и качеството на организацията като цяло;

Осигуряване на правилната комбинация и нива на стимули, които се предоставят в съответствие с организационната култура, нуждите на бизнеса и нуждите на персонала;

· обвързване на стратегия, политики и процедури за стимулиране с иновациите, развитието и стремежа към съвършенство;

· развиване на силен фокус върху постигането на високи нива на ефективност в цялата организация;

· ориентация към видовете поведение, които ще бъдат възнаградени и как ще се случи това.

При разработването на система за стимулиране на персонала към иновативна дейност и творчество ръководството на организацията трябва да вземе предвид въпроси, свързани с разработването на планове за развитие на общата организационна стратегия и политика на предприятието. Въз основа на стратегията за развитие на организацията се формира стратегия за стимулиране на работата на персонала.

Стратегията определя посоката на системата за стимулиране на персонала, която е необходима за осигуряване на приемственост в привличането, мотивирането и задържането на отговорен и компетентен персонал, който е необходим за постигане на мисията и други цели на организацията. Тези стратегии не са насочени към решаване на дългосрочни проблеми относно начина, по който работниците, служителите и персоналът на организацията като цяло трябва да бъдат възнаградени. Като изявления за намерения, те осигуряват основа за вземане на решение как системите за мотивация и стимули могат да подкрепят постигането на организационните цели и как системата трябва да бъде проектирана и управлявана.

Библиография

1. Bea F.K., Икономика на предприятието / F.K. Bea, E. Dieth / M.: Infra-M. 2003. стр. 149.
2. Бортникова Т.В., Долженко Р.А. Организационната култура като основа на системата за управление на трудовата мотивация на персонала // Икономика и управление. 2007. № 4. С. 57-60.
3. Бурина А.В., Бурина Н.С. Мотивацията на персонала в аспекта на организационната култура // Бюлетин на университета в Нижни Новгород. Н.И. Лобачевски. Серия: Икономика и финанси. 2005. № 1. - С. 465-467.
4. Волков О. Икономика на предприятието: учебник за университети / О. Волков, О. Девяткина / М.: ИНФРА - М. 2003. С. 52.
5. Зливко О.В. Специфика на мотивацията на персонала в съвременните условия // Фундаментални изследвания. 2009. № 53. С. 60-62.
6. Илина Л.А. Сегашно състояниепрактики мотивация за работаперсонал в промишлени предприятия Руска федерация// Съвременни високи технологии. 2009. № 5. С. 31-32.
7. Кибанов А.Я. Организационно управление на персонала. Учебник Изд. 3-то, допълнително и обработени - М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 138.
8. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивиране и стимулиране на трудовата дейност на персонала. Учебник за университети. - М.: ИНФРА-М, 2009. – С. 79.
9. Кибанов А.Я. Организационно управление на персонала / A.Ya. Кибанов, И.Б. Дуракова / М.: Адвокат. 2003. С. 43.

10. Клочков А. Мотивация на персонала за стратегията на компанията // Управление на персонала. 2008. № 9. стр. 32-35.

11. Конина И.А. Мотивация на персонала: привличане, задържане и ефективна работа // Мотивация и възнаграждение. 2007. № 2. С. 140-144.

12. Косолапова Е.А. Нови начини за задържане и мотивиране на персонала // Управление на човешкия потенциал. 2008. № 3. С. 178-183.

14. Лучева И.С. Мотивация на персонала в условията на криза // Мотивация и възнаграждение. 2009. № 3. С. 184-191.

15. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Разработване на комплексна оценка на мотивацията на персонала в икономическа система// Управление на персонала. 2008. № 19. С. 82-85.

16. Матвеева Е.С. Насоки за подобряване на системата за мотивация на персонала // Бюлетин на университета в Нижни Новгород. Н.И. Лобачевски. 2008. № 4. С. 137-140.

17. Матвеева Е.С. Стратегия за ефективна мотивация на персонала // Бюлетин на Саратовския държавен социално-икономически университет. 2008. № 04. стр. 47-49.

18. Озерникова Т.Г. Корпоративна системамотивация на персонала // Мотивация и възнаграждение. 2005. № 4. С. 2-11.

19. Сурков С.А., Бойко Ю.П., Лукашев А.М. Характеристики на мотивацията на персонала в периода на промени // Мотивация и възнаграждение. 2005. № 4. С. 46-52.

20. Терешков Д.А. Възнаграждение в системата за мотивация на персонала // Бюлетин на Томския държавен университет по архитектура и строителство. 2005. № 2. С. 35-42.

Озерникова Т.Г. Корпоративна система за мотивация на персонала // Мотивация и възнаграждение. 2005. № 4. С. 2-11.

Въведение

Литература

Въведение

Предмет тестова работа„Стимулиране на иновативната дейност на персонала” по дисциплината „Управление на персонала”.

Целта на работата е да се разгледат методологическите особености на използването и стимулирането на иновативната трудова дейност, да се определи нейната същност и проблемни аспекти, да се опишат основните подходи за подобряване на стимулите.

Анализът на проблемите на иновационната дейност се дължи на фундаменталните промени, които настъпват в икономиката. Новите реалности, свързани с перспективите за иновативна стратегия за икономическо развитие, изискват по-задълбочен анализ на иновативната дейност на персонала на предприятията и организациите, за да се подобри нейното използване и стимулиране.

Еволюционни аспекти на изследването този проблемпоказват, че иновативната дейност е идентифицирана от древни времена, когато започват да се използват нови нетрадиционни подходи за организиране на работата и управление на хората. Опитите да се обяснят механизмите на тези явления и да се разбере тяхната природа могат да бъдат проследени до Древна Гърция. Тук за първи път беше въведено понятието „поризъм“, което означава нова идея, непредсказуема последица, междинен резултат, който възниква без връзка с целта на дадена конкретна познавателна дейност. Може да се припомни и американският опит с използването на „инженери по иновации“, известни чуждестранни представители научно управлениеИ научна организациятруд (Ф. Тейлър, Ф. Гилбърт, Г. Грант, И. Кларк, Ф. Ротлисберг, А. Файол, Г. Емерсън и др.), Изтъкнати съветски учени (А. А. Богданов, О. А. Германски, А. К. Гастева, П. М. Керженцева) , публикувал много трудове по проблемите на научната организация, теорията и практиката на рационализирането и стимулирането на творческата иновативна дейност.

Също така е важно да се отбележи учението на К. Маркс. Именно в неговите произведения може да се намери цялостно методологично философско обяснение на творчеството, което той разглежда като практическа дейност, в процеса на която човек надхвърля предварително установения мащаб, простата целесъобразност, изучаването и промяната на света около себе си и себе си.

В съвременната научна практика иновационната дейност на персонала се тълкува като насочена към предоставяне на нови идеи и разработки, водещи до производството на качествено нов продукт, нови технологии, оборудване, използване на информация, знания и др. Такава работа се счита за най-висока ниво на интелектуална активност и често се характеризира с термина „креативен“ (от латинската дума „cgeage“ - създавам, създавам). Последното от своя страна се идентифицира с понятието „творчество“, въпреки че от гледна точка на научната практика понятието творчество е по-широко и включва също литературна, художествена, художествена и други видове дейност. Наред с материалните фактори на мотивация за иновативна работа, хората често са засегнати и от скрити и не по-малко важни нематериални фактори: нуждата от признание, желанието за учене и създаване на нетрадиционно, необходимостта от нова мотивация на психиката и в крайна сметка – умората на хората от обикновеното, ежедневието. Приоритетът на влияние на всеки от тях е трудно предвидим.

Стимулиране на иновативната дейност на персонала

Иновационната дейност има свои специфични особености. По-специално, той не може да бъде точно предвиден и контролиран, трудно е да се регулира и стандартизира, свързан е с риск и т.н. Съществени разлики се появяват и в сравнение с такива видове труд като физически и умствен: основният ресурс физически трудса физически способности, умствени – знания и аналитични способности, докато иновативна работа – психо-емоционална енергия. Последното по някакъв начин е оправдано от потребността, желанието за знания на фона на емоционалното укрепване (предоставяне на предимство на умствената работа в сравнение с други видове дейност, когато наред с изпълнението на задача, определена в експеримента, изследователят моли да му предостави други). Тоест, иновативната работа се осъществява въз основа на разширяване на обхвата на експерименталната ситуация, излизане извън обхвата на нестимулираното търсене и откриване на нови модели. Както отбелязва френският психолог Фурие, за да се измисли нещо ново, е необходимо да се мисли „около това“; той нарича този подход „странично литературно мислене“ и като основен мотивационен фактороткроени мотивите на когнитивните творческа дейност.

В този случай за откриването на нови знания и изобретения най-голямо значение има процесът на мислене, като към него трябва да се добави и особеното значение на интуицията. Интуитивните свойства не са присъщи на много хора, а само на особено надарени индивиди. Както доказа Е. Вилховченко, когато се разглежда иновативната дейност, етиката на трудовия живот включва ирационални елементи, свързани с емоции, интуиция, подсъзнание, специфично възприятие, интроспекция и др. В допълнение, навлизането на служител в индустрията, което е неочаквано за Степента на интелектуализация на труда допринася за образуването на нов мозък в кората на главния мозък функционални структури.

При разглеждането на различни подходи и научни школи може да се забележи известно несъответствие в разбирането на природата и произхода на иновативната работа. Така традиционно, от гледна точка на икономическата практика, е общоприето, че колкото по-високо е нивото на умствените и специфични способности, толкова по-голяма е творческата продукция на човек. Разбира се, трудно е да не се съгласим с факта, че развитието на интелектуалния капитал, натрупаните знания и опит осигуряват съответното развитие на иновационните процеси. Наред с това обаче има и друга гледна точка. Някои учени и практици твърдят, че ерудицията и опитът могат да бъдат спирачка за развитието на иновациите. Тоест, често професионалистите, които си вършат добре работата, задачите, които са им възложени, могат да възпрепятстват иновациите. Не всички обаче са склонни към творческа изява. Г. Форд, който се нарича пионер на иновационното движение, отбелязва факта, че специалистите са вредни, защото по-бързо от другите откриват недостатъците на всяка нова идея и по този начин ще възпрепятстват нейното използване. В същото време в чужда практикаИзвестни са случаи, когато компании са плащали милиони долари на хора, които далеч не са били отлични, по-специално на обикновени студенти, за тяхната достатъчно обещаващи идеи.

Поради факта, че само ограничен брой хора имат способността да правят иновации, процесът на творчество, „творчеството“, изглежда, може лесно да се комбинира със специален „талант“. Тайната на творчеството обаче не се крие само в специфични природни дадености. лица. В края на краищата, често способният лидер може изобщо да не се прояви, но човек със средни способности, фокусиран и любознателен, става добър новатор, учен и изобретател. В този случай научен интерес може да представлява хакерската етика, според която „хакерите“ са хора, които искат да реализират желанието си за творчество. Те са водени от определена идея, от изпълнението на която получават удовлетворение и се стремят да се реализират напълно, произвеждайки творческа работа и непрекъснато надминавайки себе си. Следователно е препоръчително да се разглежда определящият момент при осъществяването на творческа иновативна дейност като склонността на индивида да реализира набелязаните цели, способността да защитава позициите си и фокусът върху подходящия интелектуален резултат.

Разглеждайки иновационната дейност като един от най-обещаващите фактори в икономическото развитие, трябва също да се отбележи индивидуални особеноститози процес, който понякога възпрепятства прилагането на иновациите и в някои случаи не е привлекателен за персонала:

въвеждането на иновации в производството изисква цялостна Систематичен подход(иновациите са свързани с промени в оборудването, технологиите, произвежданите продукти, организационна структурапроизводство, системи за стандартизация, възложени задачи, обучение и използване на персонал и др.);

често замяната на едно нещо води до влошаване на друго, както например въвеждането на автоматизирани механизми и машини води до намаляване на съдържанието на работа;

използването на нови знания, нови технологии, особено най-малко трудоемките, и методи за организиране на работния процес води до намаляване на нивото на заетост на работниците, което изисква приемането на определени мерки за осигуряване на заетостта на безработните; ефективната иновативна дейност може да причини екологични проблеми, които са свързани с производството на определени хранителни продукти, замърсяване заобикаляща средаи така нататък.;

въвеждането на иновации води до загуба на авторитет от отделни мениджъри, промяна на техните ролеви функции, така че те може да не се интересуват от прилагането на тези процеси;

автоматизацията и механизацията по определен начин водят до изместване на личния фактор при вземането на управленски решения, правейки ги по-обективни и безпристрастни;

Тъй като най-важните в иновативната творческа дейност са вътрешните познавателни мотиви, значителната страст към творческия процес на преките иноватори се определя от такива негативни фактори като желанието за награда, похвала, желанието да станеш един от най-силните, най-напредналите, които прави човек нечувствителен към други предложения и го фокусира върху задоволяване жаждата за знания. Така новаторската работа поражда определени прояви на егоизъм сред нейните изпълнители. Както отбеляза Хелвеций, геният винаги предполага в човека желание за слава, което го прави нечувствителен към всякакви желания, отваря душата му само за страст към знанието.

Когато се анализира иновативната дейност на персонала, за да се осигури по-добрата й оценка и формирането на система за мотивация на иноваторите, е важно да се прави разлика между тях според различните форми на творчество (креативност).

Тук по-специално могат да се разграничат следните основни категории персонал:

) ентусиасти (отличаващи се с използването на конвенционални методи в работата си, но със специална отдаденост, както и неформални подходи; такива работници в своите дейности могат да жертват собствените си средства, време и усилия);

) рационализатори (отличаващи се с подобряване и рационализиране на отделни елементи от използваните методи, правила, механизми, технологии и др.);

) изобретатели (предлагат фундаментално нови техники, методи, методи, правила, форми на организиране на взаимодействие - счетоводство, контрол и др., Отличават се с проявата на иновативна дейност от най-високо ниво и създаването на иновации на тази основа).

При разглеждането на тези въпроси е необходимо да се определи и кой точно е носителят на новаторския труд. Тук е важно да се разграничат две основни групи работници. От една страна, това са преди всичко научни кадри изследователски институцииИ образователни институции, проектантски бюра, проектантски институти, научноизследователски и производствени асоциации, технологични паркове, участващи пряко в научноизследователската работа и произвеждащи нови идеи и научни разработки. От друга страна, това са производственият персонал, като правило, мениджъри и специалисти, инженерно-технически персонал и обикновени служители на предприятия и организации, пряко ангажирани в производствен процескоито чрез дейността си могат да допринесат за въвеждането на нови, модерни, модерни, а също така, до степента на своята компетентност, да бъдат разработчици на нови идеи и технологии или инициатори за активизирането на тези процеси.

Успехът на прилагането на откритията и целият цикъл на работа за прехвърляне на идеи от сферата на производството към сферата на иновациите пряко зависи от ефективността на дейностите и взаимоотношенията на тези категории персонал. По-специално превръщането на идеите в бетон технологични процесидо голяма степен зависи от връзката на изследователските институции с предприятията и организациите, от повишаването на производителността на учените и производствените работници в тези институции и предприятия, въвеждането на съвременни форми на стимули, програми за мониторинг на научно-техническата работа и др.

Въпреки това, в структурата на връзките между научните и производствен персоналЧесто има определени конфликтни интереси. Ако например разгледаме дейността на учените в областта фундаментални изследвания, то последните понякога изглеждат ненужни, техните резултати не могат да бъдат използвани в близко бъдеще. Но в дългосрочентяхната значимост се оказва доста голяма.

Трябва да се има предвид и фактът, че на специалистите в научната област често липсва адекватна информация за реалните потребности на националното производство от иновативни разработки. Този проблем става все по-остър в контекста на разширяването на приватизационните процеси и комерсиализацията на производството, тъй като подобна информация все повече става поверителна.

На свой ред повечето учени са практически лишени от възможността да обявят широко своите предложения, насочени към подобряване на производството и да ги доведат до вниманието на потенциалните потребители. Дори в най-добрите публични и частни предприятия дейностите на по-голямата част от учените са ограничени от множество йерархични структури на управление. Още повече трудности възникват при въвеждането в практиката на предложенията на специалисти, които са представили идеи извън своя бранш, и още повече на хора, които не са включени в трудовия процес (пенсионери, безработни, студенти и др.). Освен това производствените работници нямат широк достъп до необходимата информация за научните постижения, състоянието и тенденциите на развитие на пазара на иновации.

Много е важно иновационните дейности в предприятието да се ръководят от служители, които се ползват с определен авторитет в екипа и заемат съответните ключови позиции - като правило, мениджъри и водещи специалисти. Те трябва да съобщават иновативни идеи на преките мениджъри, които отговарят за текущо производство. В същото време е необходимо да не се прилага директивен подход към управлението на персонала, а да се откриват проблемите и да се „поставя задача.” Необходимо е да има добър екип от специалисти, които искат и могат да работят, да концентрират и насочват усилията си по определен начин и най-важното, да организират процес на систематична оценка на ефективността на иновативните предприемаческа дейност, въведе система за управление на иновациите. Такива подходи могат да се видят в производствена практиканапреднали предприятия, където иновативната работа е основната.

Що се отнася до ефективността на използването на човешките ресурси в научно-техническата сфера, трябва да се подчертае, че тук съществуват следните неотложни проблеми:

влошаване на държавното финансиране, следователно, материално-техническата подкрепа на научните институции и образователните институции, материалните стимули за учените;

намаляване на човешкия потенциал на науката поради прехода на работници в най-продуктивната възраст към други области стопанска дейност, както и тяхната емиграция;

увеличаване броя на висококвалифицираните научни работници, които не се занимават с наука;

увеличаване на процесите на непълно работно време;

несъвършено законодателство в областта на защитата на интелектуалната собственост и др.

В производствения сектор също има много проблеми с използването на иновативната дейност на персонала. Като опит на вътрешния индустриални предприятия, не са създадени подходящи условия за ефективно използване на иновативния труд. Поради икономическата криза през 90-те години на миналия век много предприятия се затрудняват финансова ситуациябяха ликвидирани специални отдели (патентни и лицензионни отдели), които изпълняваха функциите на обслужване на изобретатели и новатори. Ръководният персонал на предприятията и организациите, поради необходимостта от решаване на неотложни текущи проблеми, свързани с неплащанията и развитието на пазарни механизми за организиране на производството, практически спря да се занимава с проблемите на използването на творческия потенциал на служителите. В резултат на това използването на рационализация и изобретателски труд значително намаля, броят на изобретателите и иноваторите рязко намаля, много предложения за рационализация се разглеждат с големи закъснения и често не се внедряват в производството.

Ако по-рано, при предишната икономическа система, бюрата работеха активно предложения за рационализация, тогава днес такива структури са или ликвидирани, или техните служители практически не се интересуват от насърчаване на предложенията за рационализация в производството. Това по-специално се дължи на практическото унищожаване на стимулите и системите за стимулиране на служителите на тези структури и преките новатори. За иноваторите в производството, които в рамките на своята компетентност са разработили нещо ново, за да подобрят организацията на работа, не са създадени подходящи условия за ефективното му прилагане: процесът на формализиране на разработката е твърде дълъг, механизмът материалните стимули обикновено са непрозрачни, средствата за изплащане на възнагражденията се получават нередовно и не винаги се присъждат на авторите, а ако се изплащат, сумите на възнагражденията са незначителни (около 30 UAH на стандартен час икономически ефект). Както свидетелстват новаторите, когато правят предложения, те губят повече приходи поради времето, прекарано в това, отколкото получават награди иновативно развитие. Често иноваторите участват в изготвянето на предложения не в името на финансовите стимули, а с цел рационализиране на производствения процес и намаляване на неговата трудоемкост.

В същото време рационализаторското движение трябва да се възприема като най-важният фактор за осигуряване на конкурентоспособността на производството, предпоставките за излизането му от кризата и активизирането на иновационните процеси в предприятията. В същото време е уместно да се припомни опитът на инженерните предприятия на Х. Форд. По време на криза, спад в производството, изтласкване на конкурентите от пазара, ръководството на компанията, въпреки традиционни принципипазеше чертежите на новите проекти в тайна, излагаше ги на показ и на всички работници беше позволено да правят предложения. В резултат на това бяха получени около 1,5 хиляди предложения, повечето от които бяха използвани. Дори такива незначителни предложения като промяна на формата на нокътя се оказаха ценни. Това осигури на компанията значителен успех и й помогна да излезе от трудна ситуация.

Когато разглеждаме въпроса за материалните стимули за иноваторите, препоръчително е също така да обърнем внимание на тежестта на наградите за авторите на творчески идеи в индустриалните компании в САЩ: за успешна иновация (за идеи, които значително са повлияли на резултатите от дейността на компанията), годишно се присъжда бонус до 50 хиляди долара, награда за най-добър патент на годината (сертификат или почетна значка за важен патент) - 500 долара; Награда за креативна идея - до 15 хиляди долара; ежегодно награждаван с почетен знак за творческа идея. В Белгия, Великобритания, Франция, Германия, Италия е характерно създаването на бонусни фондове за разработване, разработване и производство на нови продукти, чийто размер е свързан с увеличаването на продажбите на такива продукти, техния дял в общия производствен обем. Интересна е и добре познатата система за „отложени бонуси“, когато плащането на бонуса се отлага и сумата се коригира в зависимост от „поведението“ на новите продукти на пазара. Тази система, в леко модифицирани форми, се използва в предприятия в Обединеното кралство, Дания и Холандия.

В американските компании и фирми се създават условия, които могат да активизират иновационните дейности и да улеснят бързото прилагане на нови предложения, техните бързи оценкии даване. Провежда се политика на щедро възнаграждение за инициативата, която оказва мощно стимулиращо влияние върху постоянния растеж на иновационния процес. В същото време напредналите структури възнаграждават и онези новатори, чиито предложения не могат да бъдат приложени по обективни причини, например поради технологични несъвършенства. За да се подпомогне творческата инициатива на служителите, те имат право да отделят до 15% от работното си време за разработване на собствени проекти. Иноваторите също могат да получат субсидии за изпълнение на техния проект, а за да се разширят възможностите за индивидуално израстване на специалистите, се въвежда система от „двойни стълби“, която включва кариерно израстване на служителите чрез административни или научни и инженерни линии, в зависимост от индивидуалните способности или желания.

Заслужава да се отбележи също, че насърчаването на креативността в чуждестранните компании не се ограничава само до икономически фактори, то става все по-разнообразно. Например, въвеждат се програми за образователно и професионално развитие на персонала, включващи работници в управлението на производството на базата на „кръгове по качеството“, автономни екипи, съвместни комитети с участието на представители на администрацията и работниците, реконструкция трудов процесза обогатяване на съдържанието на работата (разширяване на „хоризонталните“ и „вертикалните“ списъци с отговорности), ротация на персонала, използване на нетрадиционни форми за организиране на работното време и др.

иновативен работник по ротация на персонала

Следното може да допринесе за повишаване на ефективността на използването на иновативни дейности на персонала в домашната практика:

) формиране на рационална иновационна политика на държавата, насочена към осигуряване на стимулиране на влиянието на данъчните, кредитните, бюджетните системи, комплекс от икономически, правни, организационни и административни лостове;

) подобряване на финансирането на развитието на науката и образованието;

) активиране на иновативното поведение на работниците в промишлените предприятия в резултат на прилагането на стимулираща макроикономическа политика, която им позволява да преодолеят кризата, да стабилизират икономическото развитие въз основа на повишаване на производителността на труда;

) преструктуриране на икономиката, създаване на конкурентна среда, създаване на механизъм за иновации и инвестиции, способен да улесни притока на капитал във водещи индустрии;

) въвеждане на данъчни облекчения за предприятия, извършващи иновативна дейност;

) използване на система за застраховане на иновационния риск;

) развитие на информационна инфраструктура за предоставяне на консултантски услуги на новатори и инвеститори;

) подкрепа за изобретения и иновации от държавни, регионални и производствени структури;

) разпространение на иновативна култура на персонала, приоритетни области на манталитета и др.

Литература

1.Богоявленская Д. Б. Интелектуалната дейност като проблем на творчеството. От Ростовския университет. 1983, 176 с.

.Богоявленская Д. Б. Пътища към творчеството. - М., "Знание", 1978, 96 с.

.Вилховченко Е. Прогрес на труда на съвременния етап от научно-техническата революция. " Световна икономикаИ международни отношения„№ 6, 1992, стр. 57-62.

.Калитич Г.И., Джелали В.И., Андрошчук Г.А. Идеите трябва да работят: как да използваме креативността на всеки. - К., "Знание", 1990, 64 с.

.Кастелс М., Химанен Дж.П. Информационно обществои социалната държава. Финландски модел. - М., "Логос", 2002 г., 219 с.

.Хелвеций К.-А. За ума. колекция оп. в 2 т. Т 1.- М., 1972, 640 с.

.Гончаров В. В. В търсене на контрол. Ръководство за висшия управленски персонал. В 2 т. Т 2. - М, МНИИПУ, 1998.посочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

2006 г

Въведение

1. Персоналът като функционална подсистема на предприятието в стратегията на иновациите

2. Мотивиране и стимулиране на работата на служителите в областта на иновационните дейности

Заключение

Библиография

Въведение

Бързите промени в условията на бизнес предизвикват рязка промяна в насоките и ценностите в дейността на предприятията. Нарастващата динамика и разнообразие на икономическите процеси ни принуждават да прибягваме до все по-голям брой иновативни трансформации на всички етапи от възпроизводствения цикъл.

Множеството от иновативни пътища за трансформация привлича Специално вниманиекъм основните стопански субекти и основните носители на иновации. В трудните условия на икономическата реалност иновациите са решаващо условие за оцеляването на едно предприятие. Ефективността на иновациите може да се осигури само чрез интегриране на всички звена на иновационните процеси и техните взаимоотношения с всички видове дейности на предприятието.

Иновационната дейност, която се състои в разработването, внедряването, развитието и комерсиализацията на иновации, става ефективна само при взаимозависимостта и оптималното функциониране на основните носители и основни субекти на иновационните процеси. Сред тях особено място заема предприятието и неговата иновативна дейност.

Персоналът, който е най-важната функционална подсистема в условията на иновативна дейност на предприятието, има специални стратегически и оперативни функции. Целта на компанията при прехода към интензивен тип управление е необходимостта от адаптиране на персонала към сложните и променящи се икономически реалности. Говорим за разработването и прилагането на нови форми на стимулиране и мотивация на трудовата дейност, организирането на нови подходи за управление на човешките ресурси, основани на преодоляване на психологическата резистентност на хората към иновациите и насърчаване на положителни емоционални състояния и психологически преживявания. С помощта на съвременни психологически и педагогически знания е възможно да се мобилизират несъзнателни и подсъзнателни реакции, действия и желания за ефективна производствена дейност. По този начин уместността на темата на резюмето е извън съмнение.

1. Персоналът като функционална подсистема на предприятието в стратегията на иновациите

Противоречията между масовото традиционно производство и необходимостта от иновативно развитие се изострят особено по време на прехода към пазарни отношения. Остарелите технологии и масовото производство не изискваха гъвкавост на мисленето, подобряване на комуникационните процеси или ясна координация на действията в условия на несигурност на резултатите от служителя.

Иновативното управление на персонала е фокусирано предимно върху висококвалифицирана работна сила, върху личността на новатор-учен и новатор-мениджър. Ключовата фигура в иновативната дейност е интелектуалец с ефективна система на възприятие, мислене, особен тип лични потребности от творчество, с уникална форма на самореализация и интеграция в социална система. За иноватора възприеманата смислена значимост на работата, високата степен на вътрешна мотивация и високото удовлетворение от работата са от голямо значение.

Разнообразието от задачи, възникващи в процеса на иновационна дейност, включва включването на различни категории служители, които могат да бъдат разделени на три групи. Първата група са висококвалифицирани учени иноватори, които са в състояние да проявят творческа инициатива и изява оригинални идеии активно да участват в иновационния процес. Втората група специалисти са представени от иновативни мениджъри, които са в състояние да управляват иновацията като процес и да осигурят напредъка на иновацията от идея до конкретен търговски резултат. Те са тези, които трябва да вземат решения в условията на несигурност, да поемат финансови и бизнес рискове и да могат да преодоляват организационни и психологически трудности при управлението на иновативни дейности.

Иноваторът-учен и новаторът-ръководител на проекти формират „ядрото” на квалифицирания персонал. В периферията са служителите от третата, най-многобройна група, отговаряща за конкретното внедряване на иновациите. „Периферията“ е необходим компонент на иновациите. От това зависи ефективността на проектите. Тази група от квалифициран персонал, който осигурява това, което е известно като "система за поддръжка", често се нарича "пазач на изследователската врата". Именно тези работници осигуряват на процеса оперативна информация, анализ на външната среда и вътрешните възможности и извършват практически дейности за внедряване на иновации.

Привличането на висококвалифицирана работна ръка и пълната реализация на интелектуалния потенциал са невъзможни в рамките на традиционните подходи за управление на труда. Иновационната дейност поставя задача както за създаване на гъвкави и адаптивни форми на управление, така и за търсене на нови мотивации и стимули за трудова дейност. Само иновативните подходи към управлението на персонала могат да направят това.

Както знаете, управлението на човешките ресурси включва функции за планиране, подбор и преместване на персонала, както и оценка на трудовата дейност, определяне на заплатите, разработване на система от стимули и обезщетения. Специфичната отговорност за управлението на трудовите ресурси включва система за кариерно ориентиране и адаптиране, обучение, повишаване, понижаване и освобождаване на персонала. Схематично представяне на етапите на управление на труда е показано на фиг. 1.

Ориз. 1. Схематично представяне на етапите на управление на труда

Значителна разлика иновативни подходиот традиционните се проявява и в системата за подбор на служители. При традиционния подход количеството необходима работа по наемане на персонал се определя до голяма степен от разликата между наличната работна ръка и бъдещото търсене на работна ръка. При иновациите, които се характеризират с несигурност и значителен риск, е не само трудно да се предвидят бъдещите изисквания за работна ръка, но също така е необходимо да се оценят наличните работници по отношение на тяхната адаптация към стохастичните социални процесии тяхната квалификация, адекватна на съдържанието на иновационната дейност.

Мениджър, който се интересува от високо ниво на внедряване на иновации, трябва задължително да идентифицира творческите способности и постиженията на персонала. Когато оценява наличния персонал, мениджърът комбинира стандартни количествени методи с такива качествени критерии като публикации, патенти и творчески черти на личността.

Още по-трудни са задачите по подбор на персонал. Тъй като информацията, с която разполага ръководителят на проекта, се отнася до миналите постижения на кандидатите за иновационното звено, изключително трудно е да се прецени доколко кандидатът е пригоден за бъдещи задачи. Следователно, на етапа на подбор на персонал, за решаване на нетрадиционни проблеми, представяне на идеи и тяхното реализиране е необходимо да се използва тестова система, конкурентен подбор и др. За да направи това, ръководителят на изследователския екип трябва да определи понятията и критериите за професионален успех и да приложи в практиката на подбора на персонал методологията за оценка на професионално значимите свойства, тяхната динамика, както и да вземе предвид принципите за развитие на професионални умения в обучението и преориентирането на персонала.

Освен организацията творчески процесРъководителят на научно звено трябва да постигне оптимален баланс в междуличностните отношения в своя екип. Подборът на персонал трябва да отчита специални методи за формиране на изследователски и проектни групи. Първият етап е да се анализират мненията на най-добре доказаните творчески работници. Вторият етап от създаването на група трябва да се счита за достатъчна съвместимост на възгледите на членовете на тази група по проблемите на творчеството, мотивацията и възнаграждението. Така в програмата „Стимулиране на креативността и производителността“ известни американски учени класираха десет фактора за повишаване на креативното ниво на организациите в индустрията, университетите и държавните агенции. Най-високата резултатполучени фактори като възможност за развитие и работа в сфера на интереси, признание и висока оценка на работата, широки контакти с колеги, стимулиране на риска, толерантност към „другите“, парично възнаграждение, възможност за индивидуална работа в свободен ритъм.

Ръководителят на иновационните отдели е изправен пред много трудна дилема за комбиниране на трудни за изпълнение изисквания: от една страна, той трябва да следва стратегията на компанията и иновационните цели, доколкото е възможно, спазвайки строг работен график; от друга страна, той трябва да примири противоречивите изисквания за индивидуална свобода на творчество и висока социална отговорност в научна или дизайнерска организация.

Традиционното управление на персонала се основава на въвеждането на нормативен подход към организацията и стимулирането на труда, планирането и контрола на трудовия процес, подбора и обучението на работниците.

Ключовите фактори, които определят фундаментално новото съдържание на управлението, са системите за социална адаптация, неформалните контакти и комуникации, както и принципно новите подходи към ученето, професионално ориентиранеи обучение на персонала. През последните години подходите към паричното възнаграждение бяха преразгледани.

С рязкото влошаване на финансовото положение на учените и други категории интелектуални работници в днешна Русия, паричното възнаграждение играе решаваща роля, въпреки че в близкото минало социалните стимули за задоволяване на нуждата от творчество и възможността за себереализация преобладаваха в мнозинство. Но ние също трябва да признаем валидността на факта, че обикновено заплатите не са свързани с производителността и качеството на работата. Освен това в различни ситуации фиксираното ниво на парично възнаграждение може да бъде възпиращ фактор.

Възнаграждението трябва да бъде ясно обвързано с осезаемите резултати от работата. Системата за възнаграждение е по-ефективна, ако плащанията се извършват често и навреме. При неравномерност и отдалеченост във времето, както и възнаграждение, което не съответства на резултатите от самия трудов процес, ефективността на паричните стимули рязко намалява. Размерът на паричното обезщетение трябва ясно да отразява значимостта на действието на служителя и записаната степен на растеж.

Основната задача на управлението на персонала в съвременните условия е намирането на ефективна система за стимулиране и управление на производителността на труда. Осигуряването на високо ниво на производителност засяга всички функции и всички елементи на системата за управление. Концепцията за такава връзка между социално-психологическите процеси, процедурите за вземане на решения и лидерството със система от стимули и награди е най-приемлива. На тази основа ситуационният подход за оптимизиране на функционирането на организацията в зависимост от условията на външната и вътрешната среда е много плодотворен.

2. Мотивиране и стимулиране на работата на служителите в областта на иновационните дейности

Успешната иновационна дейност и нейната ефективност до голяма степен се определят от нивото на управление на научния персонал, квалификацията и мотивационното поведение на служителите. Самото наличие на план и официална система за управление не гарантира, че целите на иновационния проект ще бъдат постигнати. Необходимо е персоналът да се мотивира и да се вземат подходящи решения в светлината на променящите се обстоятелства. Планирането, анализът и контролът създават само основата за осъществяване на човешките дейности. И в иновациите, повече от всяка друга област на индустриалния мениджмънт, успехът зависи от хората.

Системата за управление може да посочи посоката на усилията, но ентусиазмът и енергията, с които ще се направи движение в тази посока, до голяма степен зависи от мотивите, които ръководят учените и инженерите, участващи в разработката. Мотивацията е стремежът да се действа по специфичен, целенасочен начин. Това е вътрешно състояние, което определя човешкото поведение. Голямо значение в управлението научен съставотчита мотивите на поведение. Има вътрешна и външна мотивация за дейност. Вътрешната мотивация се определя от съдържанието на противоречията и трудностите, присъщи на проблема, който се решава, от вътрешната логика на развитието на науката, която се проявява в плановете на изследователя. Външната мотивация идва от други форми на неговите ценностни ориентации. Тези форми могат да бъдат значими за индивида, но остават външни по отношение на разработваните проекти и техните резултати.

Важни външни мотиви за изследователска работа и иновативни разработки са постигане на признание в научния свят, установяване на приоритет в изобретението и постигане на високо ниво на компетентност. Важни външни мотиви също могат да бъдат изпълнението на новаторска работа в съответствие с инструкциите, навреме и желанието да се избегнат грешки. Но основата на ефективността на творческата работа и нейните резултати са вътрешни мотиви. Развитието на мотивите, необходими за ефективно изпълнение на работата, е най-важната психологическа задача на ръководителя на научно звено.

Мотивационното поведение на служителите е в рамките на теорията на А. Маслоу за човешките потребности. В съответствие с тази теория първичните, физиологични потребности се задоволяват с помощта на материални блага и пари. Но парите мотивират само 30-50% от служителите да предприемат действия. Основната част е тласкана към действие от по-високи потребности: от знания, творчество, авторитет, признание, постигане на големи цели, морални идеали и т.н. Тези фактори често са от решаващо значение за учени, разработчици, учени.

По отношение на Русия настъпва повратна точка в мотивационните нагласи и мотивационното поведение на учените и материалните фактори на мотивацията излизат на преден план, материални нужди. Тази ситуация, която се обяснява с ниското ниво на заплащане на научния и технически персонал и прехода към пазарни отношения, не може да не повлияе на формите и методите на управление на персонала в научните и технически организации. При управлението на персонала е необходимо да се има предвид, че учените са разделени на няколко групи според видовете мотивация, което прави определени корекции в системата за управление. Необходимо е също така да се вземат предвид особеностите на съвременните теории за мотивацията, които се разделят на материални и процесуални. Промяната на мотивационните нагласи на учените и научно-техническите работници, когато материалните нужди излизат на преден план в ущърб на професионалните, изисква развитието на различни форми и системи на заплащане, преместване на работа и кариерно израстванеза научен и технически персонал.

Понастоящем материалните стимули са форми на възнаграждение на парче и време за служители на иновативна организация (както и други организации). Те имат свои собствени разновидности. Също така се прилага договорна системазаплати. В научните и технически организации основната форма на материални стимули е организацията на възнаграждението според редовната система на заплатите със съответните надбавки - допълнителни плащания и премии. Системата за персонал и заплати се основава на квалификационни указатели за длъжности мениджъри, изследователи, инженери и технически работници и схеми за заплати за различни категории иновативни организации въз основа на новостта и сложността на работата.

Заедно с финансови стимули, моралните стимули също заемат важно място в научно-техническите организации. Особената роля на моралните стимули за работата на иновативния персонал се свързва с тяхната творческа природа, което прави работата привлекателна като процес. Тази функция трябва да се използва при управлението на научния персонал. Има доста специфични начини за морално творческо стимулиране на служителите на научна единица (организация). Една от тях е предоставянето на възможност за планомерна работа по собствени идеи, ако те отговарят на профила на организацията. Служителите, които развиват свои собствени идеи или идеи, предложени с тяхно участие, се характеризират с по-силни вътрешна мотивацияи висока ефективност на труда.

Разумното, здравословно възпитание на творческите потребности се улеснява от разширяването на инициативната работа като един от моралните стимули. Развитието на самостоятелност чрез разширяване на инициативните проекти е от голямо значение за служители с богат трудов опит и разнообразен профил на дейност, постигнали определен успех и авторитет.

В научно-техническите организации е наложително да се поддържа творчески стимул за определена група служители, като се включват в плана инициативните теми (проекти), които те предлагат. Този подход няма нищо общо със социално-психологическите концепции за иновациите, които се основават на теорията за „маргиналния“ човек. Според тази теория определена група от хора се откроява като изключителни носители на иновация и тяхната дейност се разглежда като отклонение от нормалното поведение и общоприетия процес на извършване на иновативна работа.

Разнообразно сътрудничество между мениджъра и научния екип, способността да се организира процесът на комуникация с подчинените и да се вземат предвид техните морални качества, наклонности и интереси, мотиви на поведение, обективен подход към разрешаването на конфликти, неформални отношения в разумни граници - това е основа за ефективно управление на научния персонал в иновативните организации.

3. Световен опит в стимулирането на иновационната дейност

Препоръчително е да се разгледат чуждестранните практики за стимулиране на иновативната дейност на служителите на университетите и промишлените предприятия.

Американският модел на иновативно икономическо развитие се основава на прилагането на резултатите от фундаменталните изследвания. Ключова роля в този процес имат университетите – държавни и частни. Първите се финансират от държавните правителства, като около 30% от средствата се разпределят от техните бюджети, а 70% идват от индустриални компаниии под формата на такси за обучение, заплащани от студентите. Частните университети, които не се финансират от държавата, работят с фирмени средства, дарения и като начисляват такси за обучение на студентите.

Кога ние говорим заотносно участието на служителите на университета в комерсиални разработки, свързани с научната им дейност, то в държавните университети правилата са по-строги, отколкото в частните. Договорът, който университетът сключва със своя служител, обикновено съдържа раздел, който определя условията за участие на служителя в търговски дейности. Общото както за държавните, така и за частните университети е, че интелектуалната собственост, създадена от служител в работно време или върху университетско оборудване, принадлежи на университета.

Американските университети са своеобразни интелектуални центрове, в които се изграждат фундаментални и приложни изследванияса тясно свързани с подготовката на специалисти. Обеми държавна подкрепаИзследователската дейност на университетите тук е много по-висока, отколкото в други страни, а „степента на рационално използване“ на резултатите от интелектуалната дейност на техните служители е най-високата в света. Университетските изследователски проекти получават финансова подкрепа от федералното правителство под формата на грантове, договори и споразумения за съвместна дейност.

Повечето американски университети са създали офиси за лицензиране и трансфер на технологии (TLTT). За разлика от фирмите, чиято стратегия е насочена към максимизиране на лицензионните плащания („хонорари“), мисията на университетските OLTT е по-широка - повишаване на социалната значимост на резултатите от трансфера на технологии чрез повишаване на предприемаческата активност на научния персонал. Дейностите на университетските офиси за иновации се наблюдават постоянно от правителствените агенции на САЩ. Всяка година Асоциацията на университетските технологични мениджъри публикува отчет за дейността си. Като се има предвид големината и вида на университета, се отчита националният стандарт за основните показатели за ефективност на иновационните офиси (брой регистрирани изобретения, заявки за патенти, получени патенти, издадени лицензи, организирани компании, обеми на приходите на иновационните офиси, размери на лицензионните такси).

Във Великобритания няма единни правила относно иновационните дейности на университетските служители. Например в Кеймбридж исторически се е развил следният ред: ако един учен иска да използва своите разработки в бизнеса, никой не го ограничава да го направи. В университета Оксфорд Брукс е различно: дори разработката да е донесла милиони приходи, изследователят получава не повече от £10 000. В първия случай университетът не получава почти нищо, във втория получава почти всичко от научно развитие. Напоследък обаче ситуацията започна да се променя. Много университети и изследователски институти започнаха да заемат повече или по-малко балансирана позиция, при която изобретателят получава доста разумна награда, а в същото време университетът има голям доходот прилагането на неговите изобретения.

Някои британски университети имат ограничения за използването на университетски специалисти в практически търговски дейности. Те обаче не се отнасят за приходите на специалиста, а за времето, посветено на тази дейност.

Заключение

Днес конкурентните предимства на една компания се определят до голяма степен от нейната иновативност, а следователно и от качеството на нейните човешки ресурси. Това изисква значителна промяна в принципите и методите на управление на персонала. На първо място, говорим за подобряване на мотивацията и стимулирането на труда, включването на работниците в управлението, което спомага за разширяване на сътрудничеството между персонала и администрацията за постигане на общи цели, насърчава по-интензивни и ползотворна работа. Очевидно е, че стратегията за персонала трябва да бъде насочена към непрекъснато професионално развитие, осигуряване на служителите с условия за разширяване на техните знания, използване на програми за мотивация и развитие на организационната култура. Успехът на иновационния процес до голяма степен зависи от това доколко неговите преки участници са заинтересовани от резултатите от своята работа.

Библиография

Балабанов И.П. Управление на иновациите: Урок. - SPb.: PETER, 2001

Завлин П.Н., Василиев А.В. Оценка на ефективността на иновациите. СПб.: Издателство БИЗНЕС ПРЕС, 1998 г.

Иновационен мениджмънт: Учебник (Л. Н. Оголева, В. М. Радиковски, В. Н. Сумароков, Е. В. Чернецова, Е. И. Шокин). Изд. Л.Н. Оголевой. - М.: ИНФРА-М, 2003.

Ковалев Г.Д. Основи на управлението на иновациите: Учебник / Изд. В.А. Швандера. - М.: ЕДИНСТВО, 1999

Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационно инженерство: Учебник. - М .: Издателство ПРИОР, 1999

Крилов E.I., Журавкова I.V. Анализ на ефективността на инвестиционната и иновационната дейност на предприятието. — М.: Финанси и статистика, 2001

Кузмина Л.П. Ефективност на инвестициите и иновациите: Учебник. — Ростов на Дон „РостИздат“, 2001 г