Форми и методи за прилагане на принципите на формиране организационни структуриправят възможно разграничаването на няколко вида. И така, според нивото (степента) на диференциация и интеграция на управленските функции се разграничават два класа структури:

• механистична, или бюрократична, пирамидална, основана на централистичния тип интеграция;
• органичен, или адаптивен, многоизмерен, основан на комбинация от централистичен и свободен тип интеграция.

Механистични (бюрократични) пирамидални структури

Устойчивостта и рационализмът бяха приоритетните параметри за формирането на бюрократични структури за управление на организации още в началото на 20 век. Концепцията за бюрокрация, формулирана тогава от немския социолог Макс Вебер, съдържа следните характеристики на рационалната структура:

• ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти на всяка позиция;
• йерархия на нивата на управление, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му е подчинено;
• наличието на взаимосвързана система от обобщени формални правила и стандарти, осигуряващи еднаквото изпълнение на задълженията от служителите и координацията на различни задачи;
• формална безличност на изпълнение на служебните задължения от длъжностни лица;
• набиране на персонал в строго съответствие с квалификационни изисквания; защита на служителите от произволни съкращения.

Пирамидалните бюрократични структури включват: линейни, функционални, линейно-функционални, линейно-щабни, дивизионни организационни структури.

Линейна организационна структура на управление

Линейната структура изпълнява принципа на единство на командването и централизма, осигурява изпълнението на всички управленски функции от един лидер, подчинение на него на правата на единство на командването на всички по-ниски подразделения (фиг. 11.1).

Това е една от най-простите структури за организационно управление. В линейните структури ясно се проявява йерархия: начело на всяка структурна единица има ръководител, надарен с всички правомощия, който упражнява еднолично управление на подчинените служители и концентрира всички управленски функции в ръцете си.

При линейното управление всяка връзка и всеки подчинен има един лидер, през който всички команди за управление преминават през един канал наведнъж. В този случай връзките за управление са отговорни за резултатите от всички дейности на управляваните обекти. Говорим за разпределението на мениджъри по обект, всеки от които изпълнява всички видове работа, разработва и взема решения, свързани с управлението на този обект.

Тъй като в линейната структура на управление решенията се предават по веригата отгоре надолу, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него, се формира вид йерархия на ръководителите на тази конкретна организация (например ръководител на отдел, началник отдел, директор на магазин, бригадир на обекта, инженер, началник на цех, директор на предприятието). В този случай се прилага принципът на единоначалието, чиято същност е, че подчинените изпълняват заповедите само на един лидер. В линейната структура на управление всеки подчинен има свой шеф, а всеки шеф има няколко подчинени. Такава структура функционира в малки организации, а в големите - на най-ниското ниво на управление (секция, бригада и др.).

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (Таблица 11.1).

Таблица 11.1

Предимства и недостатъци на линейната структура на управление

Предимства	недостатъци
Единство и яснота на командването. Последователност на действията на изпълнителите. Лесно управление (един комуникационен канал). Ясно дефинирана отговорност. Ефективност при вземане на решения. Лична отговорност на ръководителя за крайните резултати от дейността на неговото звено.	Високи изисквания към лидера, който трябва да бъде всестранно подготвен, за да осигури ефективно лидерство във всички управленски функции. Липса на връзки за планиране и подготовка на решения. Информационно претоварване на средни нива поради много контакти с подчинени и по-високи организации. Трудна комуникация между единици от едно ниво. Концентрацията на властта на висшето ниво на управление.

Във функционалните структури се създават функционални звена, надарени с власт и отговорност за резултатите от своята дейност. Линейните връзки се различават от функционалните чрез интегрирането на функции за управление на обекти, набор от правомощия и отговорности. Основното е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. всеки ръководен орган (или изпълнител) е специализиран в изпълнението определени видовеуправленски дейности. В една организация, като правило, специалисти от един и същи профил се комбинират в специализирани структурни звена(отдели), като планиране, счетоводство и др. По този начин общата задача за управление на организацията се разделя, като се започне от средното ниво, според функционалния критерий. Оттук и името - функционална структура на управление (фиг. 11.2). Вместо универсални мениджъри, които трябва да разбират и изпълняват всички управленски функции, има екип от специалисти с висока компетентност в своята област и отговорни за определена област (например планиране и прогнозиране).

Функционалната структура изпълнява принципа на разделяне и консолидиране на управленските функции между структурните подразделения, предвижда подчинение на всяко линейно подразделение от по-ниско ниво на няколко мениджъри от по-високо ниво, които изпълняват управленски функции. Предимствата и недостатъците на тази структура са представени в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Предимства и недостатъци на функционалната структура на управление

Предимства

недостатъци

Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на функциите (повишаващ се професионализъм). Освобождението линейни ръководителиот решаването на някои конкретни проблеми. Стандартизация, формализиране и програмиране на управленски процеси и операции. Премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции. Намаляване на нуждата от специалисти с общ характер. Централизация на стратегическите решения и децентрализация на оперативните.

Прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на техните звена. Трудности при поддържането на постоянни връзки между различните функционални звена. Поява на тенденции на прекомерна централизация. Продължителност на процедурите за вземане на решения. Относително замръзнала организационна форма, трудно реагираща на промените. Сложността на разделението на властта (множество подчинение).

Експертите посочват тясна връзка между размера на фирмата и организационната структура на управление. Разширяването на размера на предприятието, усложняването на вътрешните взаимоотношения създават условия, а също така налагат приемането на цялостни решения, насочени към преструктуриране на организацията на вътрешнофирменото управление, увеличаването на размера на компанията води до задълбочаване на структурната диференциация (клонове, управленски нива, организационни единици).

От своя страна това води до увеличаване на административните и управленските разходи, както и на разходите, свързани с координацията, но не намалява предимството на хомогенността на големите фирми, което се дължи на факта, че тези фирми се управляват от един център. Въпреки това, структурната диференциация, присъща на големи фирми, изисква използването на косвени (икономически) методи за управление и координиране на дейността на различни организационни звена.

Видове комисии

Няма съмнение за предимството на използването на комисии в такава работа, където се изисква координация на действията на управленските звена, консултации при вземане на решения, определяне на правомощия и отговорности и разработване на работен график.

Нови видове организационни структури

В момента се развиват такива типове структури като мрежови и виртуални организации, организации с „вътрешни“ пазари, многоизмерни организации, пазарно ориентирани организации, предприемачески организации, партиципаторни, адхократични, интелектуални, обучаващи се организации, кръгови корпорации и др.

Мрежова структура означава, че една организация разделя своите основни функции (производство, продажби, финанси, изследвания и развитие) между отделни компании-договарящи се с посредничеството на малка организация майка. Организационната схема на хипотетична мрежова организация е показана на фиг. 11.10.

Мрежовите организации се различават от организациите от други видове по много начини. първо, мрежови организацииразчитат повече на пазарни механизми, отколкото на административни форми на управление на ресурсите. Второ, много от мрежите, които бяха разработени наскоро, включват по-активна и мотивирана роля за участниците. На трето място, във все по-голям брой индустрии мрежите са обединение на организации, основаващи се на сътрудничество и взаимна собственост на дялове от членове на групата - производители, доставчици, търговски и финансови компании.

Така наречената виртуална организация или структура е тясно свързана с мрежовата структура. За разлика от традиционните сливания и придобивания, партньорите във виртуалните организации си поделят разходите, взаимно използват производствения опит и достъпа до международните пазари.

Отличителните белези на мрежовите виртуални организации на бъдещето могат да бъдат обобщени, както следва:

1. използването на информационни технологии за установяване на силни контакти;
2. обединяване на усилията за реализиране на нови възможности;
3. липса на традиционни граници - при тясно сътрудничество между производители, доставчици, клиенти е трудно да се определи къде започва една компания и свършва друга;
4. основните предимства и недостатъци на такива организации са дадени в табл. 11,7;
5. доверие - партньорите споделят чувството за "обща съдба", осъзнавайки, че съдбата на всеки от тях зависи от другия;
6. Съвършенство – Тъй като всеки партньор внася своите „основни компетенции“ в съюза, е възможно да се създаде организация, която е модерна във всяко отношение.

Таблица 11.7

Основните предимства и недостатъци на мрежовата структура на организацията

Предимства	недостатъци
Конкурентоспособност на глобално ниво. Гъвкаво използване работна сила. Висока адаптивност към изискванията на пазара. Намаляване на нивата на йерархия (до 2-3 нива) и съответно необходимостта от управленски персонал.	Липса на пряк контрол върху дейността на фирмата. Възможност за нежелана загуба на членове на групата (ако подизпълнителят се пенсионира и компанията му фалира). Ниска лоялност на служителите.

Многоизмерна организация. Този термин е използван за първи път през 1974 г. от W. Goggin, когато описва структурата на Dow Corning Corporation. Многоизмерните организации са алтернатива на традиционния тип организационни структури. Както знаем, в традиционните организационни структури разпределението на организационните единици става по правило според един от следните критерии:

• функционални (финанси, производство, маркетинг);
• хранителни стоки (например фабрики или производствени единици, които произвеждат различни стоки и услуги);
• пазар (да речем по регионален принцип или по тип потребител).

В зависимост от спецификата на дейността при изграждането на организационната структура преобладава един или друг критерий. С течение на времето, под влияние на външни промени и промени в самата компания (нейният размер, мащаб на дейност, други вътрешни фактори), самата организационна структура на компанията и преобладаващият принцип на разделение на отделите могат да се променят. Например с достъп до регионални пазари традиционната линейно-функционална структура може да се трансформира в регионална дивизионна. В същото време реорганизацията е доста дълъг и сложен процес.

В динамична външна среда компанията трябва да може да реагира мигновено на промените, така че е необходима структура, която няма да се налага да се изгражда отново. Такава структура е многоизмерна организация.

Многоизмерните организации са организации, в които структурни единици изпълняват едновременно няколко функции (сякаш в няколко измерения) (фиг. 11.11), например:

• осигуряват производствената си дейност с необходимите ресурси;
• произвеждат конкретен вид продукт или услуга за конкретен потребител или пазар;
• осигуряват продажбата (дистрибуцията) на своите продукти и обслужват конкретен потребител.

Основата на многоизмерната организация е автономна работна група (подразделение), която изпълнява и трите функции: доставка, производство, дистрибуция.

Такава група може да бъде "център за печалба". Понякога това могат да бъдат независими компании.

Единиците лесно се включват в организационната структура и могат да я напуснат, тяхната жизнеспособност зависи от способността да произвеждат стоки и услуги, които се търсят. Подразделенията, ориентирани към продукти или услуги, плащат на вътрешни и външни доставчици на договорна основа. Функционалните отдели (производство, склад, персонал, счетоводство) обслужват предимно други отдели на компанията, като са доставчици за тях. По този начин в организацията има вътрешен пазар. Подразделенията реагират гъвкаво на променящите се нужди на вътрешни и външни клиенти. Потребителите автоматично контролират своите доставчици. В същото време работата на единицата не зависи от работата на друга единица, което улеснява контрола и оценката на работата на единицата.

Характеристиките на многоизмерните организации са следните:

• отделните бюджети се разработват от самите отдели, компанията инвестира в тях или дава заеми;
• в многомерните организации няма двойно подчинение, тъй като в двумерния матричен модел ръководството на групата е едно;
• много подразделения в една многоизмерна организация също могат да бъдат многоизмерни. Подразделенията също могат да бъдат многоизмерни, дори ако организацията като цяло не е многоизмерна (например регионален клон на голяма корпорация може да има многоизмерна структура, докато корпорацията като цяло е дивизионна структура);
• няма нужда да се извършва каквато и да е реорганизация на организационната структура като цяло и взаимоотношенията на автономни групи, звена могат просто да бъдат създадени, елиминирани или модифицирани;
• всяко подразделение на организацията може да бъде напълно автономно, като се занимава както с набиране на персонал, така и с продажби Завършени продуктии др.;
• основният показател за ефективността на работата на автономните групи е получената печалба; това опростява анализа и контрола върху дейността на групите, намалява бюрократизацията и системата за управление работи по-ефективно.

Основните предимства и недостатъци на многомерните организации са дадени в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основни предимства и недостатъци на многоизмерната организация

Предимства	недостатъци
Гъвкавост и адаптивност към промените във външната среда. Намаляване на бюрокрацията и опростяване на системата за управление. Фокусирайте се върху целите, а не върху средствата. Комбинацията от широка автономия на отделите, използвайки синергичния ефект на ниво организация.	Сама по себе си многоизмерността на структурата не гарантира ефективността на работата на отделите. склонност към анархия. Конкуренция за ресурси в организацията. Липса на пряк контрол върху звената. Трудности при изпълнението на стратегически проекти.

Организация на кръга. Основният принцип на кръговата организация е демократичната йерархия. Лидерите не са командири, а действат по-скоро като лидери. За разлика от йерархичната структура на традиционните организации, кръговата организация има такива характеристики като липсата на неделима власт на лидерите, възможността за участие на всеки член на организацията в управлението, колективно вземане на решения от ръководството на всеки член на организацията. Тези принципи се реализират чрез характеристиките на структурата на кръговата организация, основната от които е, че около всеки лидер се формира съвет (фиг. 11.12).

Всеки съвет, освен ръководителя на звеното, включва негови подчинени, както и представители на трети лица - ръководители на други структурни звена, външни клиенти и потребители, обществени представители. Участието в съвета е задължително за ръководителите, но е доброволно за подчинените.

виртуална организация. Появата на понятието виртуална организациясвързано с публикуването през 1992 г. на монографията "Виртуална корпорация" на W. Davidow и M. Malone.

Виртуалната организация е мрежа, която включва обединението на човешки, финансови, материални, организационни, технологични и други ресурси на различни предприятия и тяхната интеграция с помощта на компютърни мрежи. Това ви позволява да създадете гъвкава и динамична организационна система, най-адаптирана към бързото създаване на нов продукт и въвеждането му на пазара. Виртуалната организация няма географски център, функционирането на нейните подразделения се координира с помощта на съвременни информационни технологии и телекомуникации.

Развитието на информационните технологии направи възможно физическото присъствие на мениджърите на работното място да стане ненужно. Виртуалните асоциации са групирани по принцип на проектиране, т.е. временно.

тъй като възниква необходимостта от създаване на определен продукт, реализиране на проект, реализиране на печалба. Концепцията за виртуална организация създава принципно нови бизнес възможности и се използва широко през 21 век.

Организация с "вътрешен пазар". Еволюцията на организационните структури постепенно се развива от йерархични бюрократични структури до матрични и проектни структури, а през последните десетилетия до децентрализирани мрежи и бизнес единици.

Понятието „вътрешни пазари“ е в ярък контраст с йерархичната структура. От една страна, тя ви позволява да използвате потенциала на предприемачеството в организацията, от друга страна, има недостатъците на пазарните отношения.

Основният принцип на такива организации е широката автономия на отделите (както линейни, така и функционални). Подразделенията се разглеждат като автономни „вътрешни предприятия“, които купуват и продават стоки и услуги и участват във вътрешно- и междуфирмени комуникации.

Ние изброяваме принципите на формиране и функциониране на организации с "вътрешни пазари":

1. Трансформация на йерархията във вътрешни бизнес единици. Всички подразделения се трансформират в автономни „вътрешни предприятия“, като стават отговорни за резултатите от дейността.

2. Създаване на икономическа инфраструктура, включително общи системи за отчетност, комуникации и стимули.

3. Целенасочено стимулиране на синергията.

4. Всички отдели са отговорни за резултатите, творческото предприемачество се насърчава. Всяко подразделение се третира като малка отделна компания, която самостоятелно управлява дейността си и управлява ресурсите. На отделите се дава свободата да извършват бизнес операции в рамките на организацията и извън нея.

5. Помощни функционални звена са търговски центровепродавайки услугите си на други отдели на компанията, както и на външни клиенти.

Така че, като се имат предвид тенденциите на развитие на организациите и организационните структури, може да се отбележи, че съвременната организация е:

• пазарно ориентирана организация. Това са органични, бързо адаптивни дивизионни или матрични организации, в които всичките им части (изследователска и развойна дейност, производство, човешки ресурси, маркетинг, снабдяване, продажби, финанси, услуги) са групирани около пазар или пазари. Това са организации, „движени от пазара“;
• предприемаческа организация, т.е. организация, фокусирана повече върху растежа и наличните възможности и постижения, отколкото върху контролираните ресурси;
• организация на участието - организация, която увеличава максимално участието на служителите в управлението;
• адхократична организация - организация, която използва висока степен на свобода в действията на служителите, тяхната компетентност и способност за самостоятелно решаване на възникващи проблеми. Това е органична структура от матричен, проектен, мрежов тип, с преобладаване на неформални хоризонтални връзки. Често структурата на организацията напълно липсва, йерархичната структура непрекъснато се променя, вертикалните и хоризонталните връзки са предимно неформални;

Анализът на опита от изграждането на организационни структури показва, че формирането на управленски звена е значително повлияно от външната и вътрешната среда на организацията. Това е основната причина за невъзможността за прилагане на единен модел. управленска структураза всички организации. Освен това тази невъзможност се дължи на специфични особеностиконкретна организация. Създаването на съвременна ефективна управленска структура трябва да се основава на научни методи и принципи за изграждане на организационни структури.

Основна характеристика на новите системи за вътрешнофирмено управление трябва да бъдат: ориентация към дългосрочен план; провеждане на фундаментални изследвания; диверсификация на операциите; иновативна дейност; максимално използване на творческата дейност на персонала. Децентрализацията, намаляването на нивата в административния апарат, повишаването на служителите и заплащането им в зависимост от реалните резултати ще станат основните насоки на промените в административния апарат.

Процесът на модификация на организационните управленски структури се развива в редица специфични области. Основните са следните.

1. Осъществяване на децентрализация на производствените и маркетингови операции. За тази цел в рамките на най-големите компании вече са създадени или се създават полуавтономни или автономни клонове, които изцяло отговарят за печалбите и загубите. На тези отдели е поверена пълната отговорност за организацията на производството и маркетингови дейности. Всеки отдел финансира изцяло своите дейности, влиза в партньорства с всякакви организации на търговска основа.

2. Иновативна експанзия, търсене на нови пазари и диверсификация на операциите. Тази посока се реализира чрез създаването в рамките на големи компаниииновативни фирми, фокусирани върху производството и самостоятелното промотиране на нови продукти и технологии на пазарите и работещи на принципите на „рисковото финансиране“. Широко разпространената практика на големите компании е създаването на малки предприятия в най-обещаващите области, насочени към завоюване на силна позиция на пазара в най-кратки срокове.

3. Дебюрократизация, постоянно повишаване на творческата производствена ефективност на персонала. За тази цел се предприемат широк спектър от мерки, включително разпределяне на дялове между персонала и създаване на предприятия, колективна собственост на техните служители.

В съвременните условия са необходими не само фундаментално нови форми на организация за нашата страна, не само коренно различни методи на управление, но и преходни начини на дейност, постепенно превръщане на една структура в друга. За да се вземат предвид както вътрешните характеристики на организациите, така и динамично променящите се външни обстоятелства, както и възникващите прогресивни тенденции, е необходимо да се използва систематичен подход към формирането и реорганизацията на предприятията.

Системният подход към формирането на организационната структура се проявява в следното:

• не изпускайте от поглед нито една от управленските задачи, без които изпълнението на целите ще бъде непълно;
• да идентифицира и свърже, във връзка с тези задачи, система от функции, права и отговорности по вертикалата на управление;
• изследват и институционализират всички връзки и отношения по хоризонтала на управлението, т.е. да координира дейността на различни звена и органи на управление при изпълнение на общи текущи задачи и изпълнение на перспективни междуфункционални програми;
• осигуряват органично съчетаване на вертикално и хоризонтално управление, което означава намиране на оптималното съотношение на централизация и децентрализация в управлението за дадените условия.

Всичко това изисква внимателно разработена стъпка по стъпка процедура за проектиране на структури, подробен анализ и дефиниране на система от цели, обмислен подбор на организационни единици и форми на тяхната координация и разработване на съответните документи.

Линейно-функционални, дивизионни и матрични (проектни и матрични) структури на управление

Взаимодействието на ниво отдели в организацията се определя от организационната структура, която се изгражда с помощта на различни видове департаментизация: линейна, функционална, резултатна и матрична.

Линейно-функционална организационна структура

Традиционната организационна структура е комбинация от линейна и функционална департаментизация.

Основата на линейно-функционалната структура са линейните отдели, които извършват основната работа в организацията (производството), и обслужващите ги специализирани функционални отдели, създадени на ресурсен принцип: персонал, финанси, суровини, маркетинг и др. . В някои източници обслужващите функционални звена се наричат ​​щаб, а линейно-функционалната структура - щаб.

Основните предимства на тези структури са следните: висока ефективност при малко разнообразие от продукти и пазари; централизиран контрол, осигуряващ единство при решаване на проблемите на организацията; функционална специализация и опит; високо ниво на използване на капацитета и капацитета на функционалните специалисти.

Недостатъците на линейно-функционалните структури включват: появата на проблеми на междуфункционалната координация; възлагане на отговорност за общите резултати само на най-високо ниво; недостатъчна реакция на динамични промени във външната среда, увеличаване на времето за вземане на решения поради необходимостта от тяхната координация в големи организации.

Линейно-функционалните диаграми са прости и ясни. Те позволяват организирането на ефективно масово производство, осигуряват управляемостта на организацията до надхвърляне на мащаба на управляемостта и растежът не ограничава развитието на ефективни хоризонтални връзки. Освен това експертите смятат, че е задължително в развитието на една организация да премине през етапа на използване на линейно-функционални структури. Това допринася за развитието на връзката "шеф - подчинен" и последващото извеждане на организацията до нивото на органичен тип.

Традиционните схеми се основават на механистичен подход, те са ефективни в неусложнена и стабилна външна среда.

Дивизионна структура

Основата на дивизионната структура е трансформацията на две или повече дивизии в центрове за печалба за продукт, потребител или пазар. Той използва комбинация от следните типове департаментализации: линейни, функционални и по резултат.

А. Слоун дефинира дивизионната структура като "координирана децентрализация". Най-високото ниво в организацията централизира планирането и разпределението на основните ресурси, взема стратегически решения. Отделните звена и техните ръководители в рамките на възложените им продукти, потребители или пазари действат независимо, вземат оперативни решения и са отговорни за реализирането на печалба. Tiering ускорява вземането на решения и реакцията на организацията на промените във външната среда.

Използването на дивизионна структура повишава ефективността на управлението на различни видове дейности, ви позволява да решавате проблемите на организационния растеж, когато ефективността на линейно-функционалната организационна структура намалява с увеличаване на мащаба на управляемост. Той се е доказал в индустриите, както с механичен, така и с органичен подход.

Дивизионната структура обаче предразполага към противопоставяне на целите на дивизиите спрямо общите организационни цели. Недостатъците са увеличаването на управленския апарат (и следователно цената му) поради дублирането на отделните функции на горния апарат за управление на управленските апарати на бизнес единиците. Централизираното преразпределение на ключови ресурси може да доведе до ограничаване на естественото развитие на отделните бизнес единици.

Дивизионната структура се използва широко в условията на многопродуктово производство, както и когато териториалната разпокъсаност налага организирането на независими отдели.

Матрична структура.Предимствата на връзките между отделите, присъщи на линейно-функционалните и дивизионните структури, се използват от матричната структура. Той използва матрична департаментизация. Той повишава адаптивността на организацията към динамичните промени във външната среда, насърчава бързите промени, основани на ефективното използване на труда на висококвалифицирани специалисти и фокусиране върху крайния резултат. Инициаторът на използването на матрични връзки е IBM.

Матричната структура осигурява прехода от механистичния тип организация към органичния тип. Нека сравним черти на характераорганизации от двата типа:

механичен тип	органичен тип
Тясна специализация в работата	Широка специализация в работата
Работа по правилата	Малко правила и процедури
Яснота в нивата на управление	Нивата на управление са замъглени
Ясни права и отговорности	Амбициозна отговорност
Обективна система за възнаграждение	Субективна система за възнаграждение
Обективни критерии за набиране на персонал	Субективни критерии за подбор
Отношенията са официални и официални	Неформални отношения на работното място
Консервативна структура	Гъвкавост на структурата
Висока инертност и бавна реакция на промените в околната среда	Бърза реакция на промените в околната среда

Матричната схема на отношения има две нива на развитие: първото ниво включва активно формиране на различни полуавтономни групи за решаване на индивидуални проблеми; второто ниво е създаването на матрична структура на организацията като цяло.

На първото ниво на развитие се формират както временни, така и постоянни целеви комплексни групи, докато основната структура на организацията остава традиционна. Такива структури се наричат ​​дизайнерски структури.

На практика създаването на целеви и други видове групи, поради временния им характер и високата степен на динамичност на обстоятелствата, рядко се съпровожда от обособяването им в постоянни формални структури. Специалистите, ангажирани за периода на работа на групата, са в ситуация на двойно подчинение, т.е. Докладват на прекия им функционален ръководител и ръководителя на полуавтономната работна група. Важно условие за ефективното използване на такива групи е мениджърите да притежават специални знания и умения в областта на управлението на хора.

При организиране на групова работа е необходимо ясно да се определи обхватът на дейностите, за които ще се прилагат правата и отговорностите на групата, тъй като групата обикновено има право да планира и изпълнява своите действия, което значително намалява възможността за намеса в неговата работа от функционални и линейни ръководители. Този подход ви позволява да обогатите работата в групата и мотивира служителите. Трябва да се има предвид, че груповата работа е най-ефективна, ако групата е сформирана за задачи, които "пресичат" границите на функционалното и линейното лидерство.

Основният недостатък на използването на групи като елемент от матричната структура на организацията е липсата на постоянно място за служителите поради интензивното движение от група в група. Цялата организация става като че ли временна, което може да доведе до загуба на контрол върху общото състояние на нещата.

Когато една организация използва твърде много групова работаи свързаните с него недостатъци започват да надделяват над предимствата, следващата стъпка е чисто матрична структура на организацията.

Матричната структура предвижда функционални и административни ръководители (по резултати). Главният изпълнителен директор(в случая директорът) поддържа баланс в системата на двойно подчинение.

Характеристиките на изграждането на матрични структури, техните предимства и недостатъци се разглеждат от нас в отделението на матрицата.

Йерархични организационни структури за управление на действащи предприятия

3. Линейно-функционална организационна структура на управление.

Йерархични организационни структури за управление на действащи предприятия.

1. Линейна организационна структура.
Най-простата управляваща структура е линейната. При такава организация контролните действия върху обекта на експлоатация могат да се прехвърлят само от едно доминиращо лице - мениджърът, който получава информация само от пряко подчинените си лица и взема решения (и съответно носи отговорност) по всички въпроси, свързани с част от обекта, който управлява. Всички функции на управление и подчинение са концентрирани в главата, създава се вертикална линия на контрол и пряк начин за въздействие върху подчинените. Такава организация на управление е възможна само в малки подразделения на оперативната служба, например, когато бригадир или бригадир директно раздава инструкции на всеки работник в подразделението.
С увеличаване на обема на оперативните мерки, например при приемане на нови съоръжения за поддръжка, броят на оперативния персонал и неговата териториална разпокъсаност съответно се увеличават. В такава ситуация директният оперативен контакт между ръководителя и всеки служител става почти невъзможен. Следователно се използва многостепенна йерархична система за управление, при която висшестоящият ръководител упражнява еднолично ръководство на подчинените подчинени ръководители, а подчинените ръководители се отчитат само на едно лице - техния непосредствен началник (фиг. 1). Например ремонтно-строителният отдел е разделен на майсторски и цехови участъци.
Многостепенната линейна структура за управление има само вертикални връзки между елементите и е изградена на принципа на йерархията. Тази структура се характеризира с ясно единство на командването. Всеки служител или ръководител се отчита директно само на едно висше лице и чрез него е свързан с по-високите нива на управление. Така в управленския апарат се създава йерархична стълба на подчинение и отговорност.

Ориз.

Основните предимства на линейната структура на управление са относителната простота на избора на лидери и изпълнението на управленските функции. Такава организация на управление осигурява бързо приемане и изпълнение на управленски решения, единство и яснота на командването и елиминира дублирането на правомощия и несъгласуваността на заповедите. Всички задължения и правомощия са ясно определени, което гарантира всички необходимите условияза поддържане необходима дисциплинаотбор. В допълнение, повишена отговорност на ръководителя за резултатите от дейността на ръководеното от него звено, получаването от изпълнителите на взаимосвързани заповеди и задачи, осигурени с ресурси и лична отговорност за крайните резултати от дейността на тяхното звено.
Линейната организационна структура осигурява минимални производствени разходи и минимални разходи за оперативни дейности.
Недостатъците на този тип конструкции включват разединението на хоризонталните връзки, възможността за прекомерна твърдост. При експлоатацията на съвременни съоръжения, оборудвани с голям брой разнообразно оборудване и направени с помощта на изключителни материали, се изисква високо ниво на универсално обучение от мениджъра, което от своя страна ограничава мащаба на ръководения отдел и способността на мениджъра да го управлява ефективно. В допълнение, голямото претоварване с информация, многобройните контакти с подчинени, по-високи и свързани организации води до факта, че по-голямата част от времето на мениджъра се изразходва за решаване на оперативни проблеми, а обещаващите въпроси не се обръщат достатъчно внимание.
Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, предавана от едно ниво на управление на друго. Нейната гъвкавост е причината за ограничаване на инициативата сред работниците на по-ниските нива на управление. Всички тези фактори затрудняват по-нататъшния растеж и развитие на действащото предприятие. Следователно линейните структури могат да се препоръчат за малки организации с до 500 служители с високо ниво на технологична или предметна специализация, при липса на широки кооперативни връзки между организациите.
Този тип организационна управленска структура се използва в условията на функциониране на малки предприятия с спешно производство при липса на разклонени кооперативни връзки . Тази структура се използва в системата за управление на отделни малки подразделения, производствени обекти, участващи в изпълнението на работа по една или повече прости технологии.
За освобождаване на ръководителя на експлоатационната служба от рутинна работа и предоставянето му на възможност да се съсредоточи върху стратегически направления в известна степен допринася линейно-щабната организационна структура на управление (фиг. 2). Това е линейна структура, която допълнително включва специализирани звена (щабове), които помагат на съответния ръководител при изпълнението на отделни функции, предимно функции стратегическо планиранеи анализ. Основната задача на преките ръководители тук е да координират действията функционални услуги(линкове) и насочването им в руслото на общите интереси на организацията.

Ориз. 2. Линейно-щабна организационна структура на управление.

Такава структура осигурява и минимални производствени разходи и минимални разходи за оперативна дейност с големи възможности за развитие на оперативното предприятие. Поради това може да се препоръча за малки и средни предприятия.

За управление на отдели пълна гамаработя върху техническа експлоатациясложен обект, мениджърът трябва да притежава знания и умения в многостранните области на науката и технологиите. Но е изключително трудно да се намери лидер, който да познава перфектно устройството, принципите на работа и теорията за настройка на множество сложни инженерни системи, работата на структурните схеми на съвременните сгради. Затова често се предпочита функционална структура на управление, при която експлоатацията на съоръжението се извършва от няколко високоспециализирани звена.
Функционалната структура се основава на принципа на специализация на организационните подструктури според функционалните характеристики (производство на превантивни и ремонтни дейности, научноизследователска и развойна дейност, маркетинг, доставки и т.н., т.е. хомогенни видове дейности). Всяка специализирана функционална подструктура се отчита съответно на лицето от висшето ръководство, отговарящо за тази област на дейност (фиг. 3). На всеки висш ръководител се делегират правомощия в границите на изпълняваната функция. Изпълнението на отделни функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти. Специалисти от един и същи профил са обединени в структурни звена на системата за управление и вземат решения, които са задължителни за производствените звена. Така наред с линейната съществува и функционална организация. Изпълнителите са на двойно подчинение. Така че работникът е длъжен едновременно да изпълнява инструкциите на своя пряк ръководител и функционалния специалист.
По този начин функционалната организационна структура на управлението се състои от няколко специализирани линейни структури, подчинени на първото лице на компанията. В същото време изпълнението на инструкциите на функционалните органи (отдели за планиране, счетоводство, поддръжка на производството и др.) В рамките на тяхната компетентност е задължително за линейните подразделения.

Ориз. 3. Функционална организационна структура на управление. Плътните хоризонтални линии показват хоризонтални контролни (задължителни) връзки.

С функционална структура на управление прекият ръководител има възможност да се занимава повече с проблемите на оперативното управление, тъй като функционалните специалисти го освобождават от решаването на специални въпроси. Но командите за управление идват от много функционални услуги към една производствена единица или към един изпълнител, поради което възниква проблемът с взаимното координиране на тези команди, което създава определени трудности. В допълнение, отговорността на изпълнителите за изпълнение на техните задължения е намалена, тъй като отговорността за експлоатацията на съоръжението всъщност е възложена на много изпълнители.
Следователно обхватът на функционалната структура на управление е ограничен до услуги за експлоатация на малки и средни предприятия с голям брой специализирани работи.

3. Линейно-функционална организационна структура на управление.
Повечето оперативни служби са организиран набор от взаимосвързани звена, всяко от които се занимава със специфични задачи. Следователно линейно-функционалните структури на управление в момента са най-разпространени.
В основата на линейно-функционалните структури е така нареченият "мин" принцип на изграждане и специализация на управленския процес според функционалните подсистеми на организацията (извършване на оперативни дейности, снабдяване, финанси и др.). За всеки от тях се формира йерархия от услуги („мини“), проникващи в цялата организация отгоре надолу. Резултатите от работата на всяка служба на управленския апарат на организацията се оценяват по показатели, които характеризират изпълнението на техните цели и задачи.
Линейно-функционална структура на управление (фиг. 4), се състои от:

• линейни звена, които извършват основната работа в организацията;
• специализирани обслужващи функционални звена.

В линейно-функционалната структура на управление линейните ръководители имат линейни правомощия, а функционалните имат функционални правомощия по отношение на по-ниските линейни ръководители и линейните ръководители по отношение на техните подчинени.

Ориз. 4. Линейно-функционална структура на управление.

Линейно-функционалните организационни управленски структури са най-ефективни в стабилна среда, проектирани са да използват съществуващи технологии, допринасят за ефективното изпълнение на стандартизирани оперативни дейности и са ориентирани към ценова конкуренция. Те са най-ефективни, когато управленският апарат изпълнява рутинни, често повтарящи се и рядко променящи се задачи и функции.
Линейно-функционалните организационни управленски структури имат предимствата както на линейни, така и на функционални. Предимствата им се проявяват в управлението на организации, които обслужват множество еднотипни обекти.
Недостатъците на линейно-функционалната структура са нарушаването на принципа на единоначалие, трудността при вземане и изпълнение на съгласувани управленски решения. Твърдото разделение на труда допринася за засилване на интереса на всеки управленски орган към изпълнението само на "своята" функция, което е характерно за функционалните звена. Ето защо, когато се появят нови, нестандартни, сложни, междуфункционални задачи, има нужда от често одобрение на проекти за решения на най-високото ниво на управление. Това обстоятелство усложнява използването на разглежданата система за управление, тъй като тя е най-малко податлива на напредъка в областта на науката и технологиите.
Недостатъците на линейно-функционалната структура на управление се изострят от такива бизнес условия, при които се допуска несъответствие между отговорностите и правомощията на мениджърите от различни нива и отдели; превишени са стандартите за контролируемост; формират се ирационални информационни потоци; прекалено централизирано оперативно управление на производството; не се отчита спецификата на работата на различните отдели; няма регулаторни и нормативни документи, необходими за този тип структура.
Линейно-функционалната структура е най-приложима в средни и големи предприятия, с персонал от 500 до 3000 души.
При допълване на линейно-функционалната структура от централен орган се формира линейно-щабна организационна структура на управление.
Структурата на управление на линейния персонал (щаб) също е изградена на принципа на функционална специализация на управленската работа, но основната задача тук е да координира действията на функционалните служби в централата различни ниваи по този начин посоката на тези действия в съответствие с общите интереси на организацията (фиг. ... 5).
Щабът се отчита на прекия ръководител (ЛР). Той няма право да взема решения, а само изпълнява функциите на консултативен орган, който изготвя проекти на решения.

Ориз. 5. Линейно-щабна структура на управление.

Благодарение на обединяването на функционални специалисти в един управленски орган, линейната организация на управлението осигурява ефективността и качеството на решенията поради тяхната цялостна обосновка. Той практически елиминира противоречивите поръчки и ви позволява да освободите линейните мениджъри от дейности за координиране на работата на различни служби.
Основните предимства на разглежданата структура на управление са значително повишаване на ефективността на използването на управленския потенциал за решаване на спешни проблеми.
Системите за управление с линейна структура на персонала обаче не решават ефективно нови проблеми (преход към производство на нови продукти, промени в технологиите и др.). Освен това са необходими допълнителни разходи за създаването на специални съвети, бордове, комисии за координация и вземане на решения.
Линейно-щабната структура за управление е създадена за най-успешно разглежданата структура, която осигурява бързо решаване на извънредни задачи - премахване на последиците от природни бедствия и др.

Развитието и разширяването на действащо съоръжение може да не се ограничава до просто увеличаване на броя на съоръженията, които трябва да бъдат обслужвани. Във вътрешната и световната практика има много примери, когато голямо предприятие едновременно се занимава с проектиране, изграждане и експлоатация на собствени сгради и конструкции.
Недостатъците на линейните и функционалните структури на управление водят до търсене на други варианти за организация, която предоставя повече ефективно управление. Възможно решение в такива случаи е дивизионна структура. По принцип според този модел се изгражда достатъчно конструкция големи организациикоито в рамките на своите предприятия започват да създават производствени отдели, давайки им известна самостоятелност при осъществяване на оперативната дейност. В същото време администрацията си запазва правото на строг контрол върху общокорпоративните въпроси на стратегията за развитие, проектирането, научноизследователската и развойна дейност, инвестициите и др.
Дивизионната структура пряко следва от функционалната, когато делегира значителен брой правомощия на мениджърите, които ръководят функционалните области, предоставяйки им известна независимост (фиг. 6), оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансовата и инвестиционната политика, и пр. на ръководството на корпорацията.

Фиг.6. Дивизионни (дивизионни) структури на управление. Прекъснатите хоризонтални линии показват хоризонтални контролни (препоръчителни) връзки.

Структуриране на организацията по отдели, като правило, според един от трите критерия:

1. по вид извършвана дейност (експлоатация на съоръжения, предоставяне на допълнителни услуги, строителство, проектиране);
2. по потребителска ориентация (потребителска специализация);
3. по обслужвани територии (регионална специализация)

Този подход осигурява по-тясна връзка между производствените структури и потребителите, като значително ускорява реакцията им на промените, настъпващи в външна среда. В резултат на разширяването на границите на оперативна и икономическа независимост, отделите започнаха да се разглеждат като "центрове на печалба", активно използващи предоставената им свобода за повишаване на ефективността на работата.
В самите производствени отдели управлението е изградено по линейно-функционален тип.
Разделението на функциите в дивизионната структура не се ограничава до класическия принцип: работа - доставки - финанси. В големите предприятия отделите, които са им подчинени, започват да се специализират в извършването на всеки един вид работа или да увеличават обема на изпълнение. Това поражда производствена структура. Излизането на предприятия с тези продукти извън техния регион води до необходимостта от създаване териториални структури. Непредсказуемостта и нестабилността на външната среда изискват от мениджърите да създадат иновативна структура, където специални отдели разработват, усвояват и подготвят за изпълнението на нови видове работа. Такива организационни структури получиха определена независимост и правото да се разпореждат със средствата си не строго според инструкциите, а в съответствие с бързо променящата се външна среда и вътрешните възможности. Нарасна местната инициатива, която се реализира от тези, които я изнасят, като в същото време носят пълната отговорност за резултата. Стана възможно да се реагира по-бързо и по-ефективно на променящите се ситуации и да се вземат предвид новите нужди. В резултат на това се осигуряват минимални производствени разходи и минимална себестойност на извършената работа.
В същото време дивизионалните управленски структури водят до повишаване на йерархията, т.е. вертикала на управление. Те ще изискват формирането на междинни нива на управление, които да координират работата на отдели, групи и др. Дублирането на управленски функции на различни нива в крайна сметка води до увеличаване на разходите за поддръжка на административния апарат. Освен това процесът на наблюдение на действията на новите структури става много по-сложен. Отрицателните резултати от работата могат да се появят само след време, когато ще бъде твърде късно да се коригира ситуацията отгоре. Разширяването на хоризонталните връзки, въпреки цялата си позитивност, води до отслабване на вертикалните връзки. Могат да възникнат трудности поради дублиране и объркване в мрежата от команди и управленски решения. Прекомерната автономия на части от организацията може да доведе до пълна загуба на влияние от страна на централните структури и следователно до подчинение на общи цели и задачи.

Организационна структура, което е определена подредба на задачи, роли, правомощия и отговорности, създава условия предприятието да извършва дейността си и да постига поставените цели. Тя се развива и променя под влиянието на особеностите на стратегията на предприятието, неговата вътрешна сложност и промените във външната среда. Широка гама от структури се простира от стабилни монолитни образувания до динамични многостранни структури на съвременни организации.

Разнообразието от организационни структури е свързано с различията в сферата на дейност, характера и сложността на произвежданите продукти, размера, степента на диференциация и териториалното разположение на предприятията. Да, структурата е малка. търговска организацияили ремонтна работилница не може да има нищо общо със структурата на голямо машиностроително предприятие, произвеждащо широка гама машини и оборудване. От своя страна организационната структура на транснационална корпорация и финансово-промишлена група е несравнима с нея. В малките предприятия няма сложни проблеми с организационната структура. Ако функциите в такова предприятие се изпълняват правилно (без прекомерен брой услуги и ненужни йерархични конструкции), тогава тяхното изпълнение изисква толкова ограничен брой служители, че структурните проблеми избледняват на заден план пред проблемите, свързани с личните характеристики на мениджърите. (техните знания, опит, стил на работа, организационни умения, отговорно изпълнение на задълженията).

В същото време проблемите на организационната структура възникват не само в големите предприятия. Организирането на вертикални и хоризонтални връзки, управление на проекти също е необходимо в средните предприятия. Това има пряко отношение към всички случаи, в които има междинен мениджърски екип, а също и когато по принцип е възможно да се извърши определено разделение на труда. При всички условия има ли проблем с избора на един или друг тип организация? структура, адекватна на реалните изисквания на външната и вътрешната среда, задачите за задоволяване на потребителското търсене, технологичното и социално развитие, постигане на икономически ефективни резултати. Основните типове организационни структури, които са се развили до момента, са разгледани по-долу.

Линейно-функционални структури

Функционално структуриранее най-разпространената форма на организация на дейността и се среща в почти всички предприятия на едно или друго ниво на организационната структура. Това е процесът на разделяне на една организация на отделни елементи, всеки от които има точно дефинирана, специфична задача и отговорности. Създаване функционална структура (фиг. 9.1)се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява (производство, маркетинг, финанси и др.). Специфични характеристикии характеристиките на дейността на отделно звено съответстват на най-важните области на дейност на цялата организация. В случаите, когато функционалната структура се използва частично, една от функциите (например финансиране) се изпълнява или на по-високо ниво на управление, или на същото ниво с единици, структурирани по продуктов, клиентски или териториален принцип.

Стойността на маркетинговите, производствените и финансовите функции на предприятието е широко призната и те често се приемат като основа за структурата на организацията. Координацията на тези функции се определя на ниво, над което се намира само ръководителят на предприятието. Тази разпоредба е вер-

Ориз. 9.1.
Функционална структура на управление

но независимо от основата, на която се извършва групирането на дейностите в рамките на предприятието и колко важни са функциите на дадено звено. Командната верига идва от президента (CEO) и прониква в структурата отгоре надолу. Управлението на продажбите, финансовите въпроси, обработката на данни и други функции, които са специфични за дадено предприятие, се изпълняват от вицепрезиденти. Мениджърите се отчитат пред тях. И така надолу по йерархичната стълбица, задачите подлежат на по-нататъшно функционално фрагментиране в съответствие с процесите.

Функционалната организация е насочена към стимулиране качеството на работа и креативностработници, както и икономии от мащаба при производството на стоки или услуги. Поддържането на взаимодействие между различните функции обаче е трудна задача. Изпълнението на различните функции включва различни времеви рамки, цели и принципи, което затруднява координирането на дейностите и графика им. Освен това функционалната ориентация е свързана с предпочитание към стандартни задачи, насърчаване на тясно ограничени перспективи и отчитане на изпълнението.

Функционалната структура не е подходяща за организации с широка гама от продукти, работещи в среда с бързо променящи се потребителски и технологични нужди, както и за организации, опериращи в международен план, едновременно на няколко пазара в държави с различни закони. Логиката на тази форма е централно координирана специализация. Трудно е да се проследи приносът на всеки елемент от ресурсите към крайния резултат и общата доходност на организацията. Всъщност сегашната тенденция към разпадане(т.е. закупуване, а не производство на части и т.н.) отразява разбирането на много фирми, че необходимата координация на разходите и използваните ресурси се отразява в резултатите. Една функционална организация може да се провали поради неправилна модификация, тъй като логиката на тази организация е централизиран контрол, който не се адаптира лесно към продуктовата диверсификация.

В чистата си форма функционалната структура практически не се използва. Използва се в органична комбинация с линейна структура (фиг. 9.2), изградена на базата на вертикална йерархия на управление и основана на стриктното подчинение на най-ниското ниво на управление на най-високото. При такава конструкция изпълнението на високоспециализирани функции се преплита със система на подчинение и отговорност за прякото изпълнение на задачите за проектиране, производство и доставка на продукти до потребителите. (фиг. 9.3). Децентрализация на вътрешното управление линейна функционална структураводи до факта, че разделението на правата и отговорностите е разделено между различни органи, които управляват техническите разработки, закупуването на суровини и материали, производството, маркетинга и т.н. Този процес е най-типичен за предприятия, които последователно произвеждат голяма сумахомогенните продукти и икономиите от мащаба на производството са значителни. Едно от условията за децентрализация на структурата може да бъде ситуация, при която пазарът

Ориз. 9.2.
Линейна управляваща структура

Ориз. 9.3.
Линейно-функционална структура на управление

е едно цяло и се характеризира с висока степен на концентрация на потреблението.

В същото време развитието на диверсификация на производството, рязко усложняване на вътрешния и външни отношения, динамизмът на въвеждането на технически нововъведения, ожесточената борба за пазари за продукти водят до сериозни затруднения и в много случаи напълно изключват използването на функционални форми на управление. С нарастването на размера на корпорациите, разширяването на гамата от произвеждани продукти и пазарите за тяхната продажба, функционалните управленски структури, поради разединението на правата и отговорностите за отделните функции, губят способността си да реагират на текущите промени. В процеса на управление възникват конфликти при избора на приоритети, забавя се вземането на решения, удължават се комуникационните линии и се затруднява изпълнението на контролните функции.

Изграждане на организация на линейно-функционален принцип (с групиране по вид управление) е показано в ориз. 9.4.Този тип включва структури, които се формират или на продуктов, или на териториален принцип. Такива структури се използват по-често от големи диверсифицирани корпорации, които произвеждат широка гама от продукти за различни пазари. Най-характерното за тях е структура за управление на продукта, в която централният щаб на организацията е подчинен на отдели, специализирани по видове продукти със самостоятелна икономическа дейност. При дивизионна структураотделите могат да бъдат специализирани и в пазари.

Ориз. 9.4.
Изграждане на организация на линейно-функционалния принцип

(с групиране по вид дейност)

Преминаването от използването на строго функционални схеми на корпоративно управление в полза на дивизионна структура за организиране на дейностите по отдели се проследява доста ясно с развитието на диверсификацията на производството. На практика обаче има известна забрана по отношение на децентрализацията и са определени нейните допустими граници. Това се дължи на факта, че негативните аспекти на прекомерната свобода на отделите и предприятията при избора на области на производствена дейност и вземането на отговорни управленски решения станаха ясно видими. В много случаи корпоративното ръководство губи способността да контролира производствените и икономически дейности на отделите и възникват сложни информационни проблеми. Ето защо висшите мениджъри на много корпорации, без да премахват отделите, които са получили достатъчна независимост, правят значителни промени в организационната си структура, като ги подчиняват на своята власт в много по-голяма степен.

Дивизионната форма може да се разглежда като комбинация от организационни връзки, обслужващи определен пазар и управлявани централно. Логиката му е да съчетае автономията на отделите с централно контролиран процес на разпределение на ресурсите и оценка на резултатите. Въпреки че отделните фирми могат лесно да проникнат в свързани индустрии, съществува опасност от прекомерно разширяване. По този начин много такива фирми, разширявайки дейността си на нови пазари, не успяха да оценят правилно своите резултати и да вземат инвестиционни решения. Дивизионните фирми също са изложени на риск от модификации, които нарушават избраната логика на организацията.

Известно е, че предприятията, преминаващи към продуктов тип структурна конструкция, първоначално са били функционално организирани. С разширяването на организациите производствените, търговските и други ръководители, както и техниците, се сблъскаха с предизвикателствата на разширяването на операциите. Функциите на мениджъра стават все по-сложни и обхватът на контрол ограничава възможностите му да увеличава броя на подчинените си. Структурната реорганизация на базата на продукта започва да се разглежда като изход. Този подход позволява делегирането от висшето ръководство на широки правомощия за управление на производството, маркетинга, спомагателните и инженерингови дейностисвързани с производството на конкретен продукт или набор от продукти (фиг. 9.5).

Ориз. 9.5.
Структура за управление на продукта

Продуктът или гамата от продукти е важна характеристика на структурното разделение, тъй като в този случай се създават условия за използване на специализирани средства за производство, улеснява се координацията и се допуска възможно най-широко използване на индивидуалните способности и специални знания на персонала. Структуриране по продуктистава обективно оправдано, ако за предприятието е важно да координира различни дейности, свързани с производството на даден продукт. Благодарение на това структуриране се постига по-голяма координация на действията и се подобрява обслужването на клиентите. Ако основният принцип на маркетинговите дейности и техническа поддръжкаиндустриалното производство влиза в действие, тогава сътрудничеството на тези две функции с производствените дейности става от ключово значение.

При продуктово структуриране отговорността за реализиране на печалбата се носи основно от ръководителите на отдели. Където мениджърите обхващат производството, продажбите, инженеринга и спомагателни дейности, както и да контролират разходите, свързани с това, реалните възможности за постигане на предварително поставени цели рязко нарастват. Лидерите на звена споделят отговорността за реализиране на печалби с други подобни организирани групи, което дава възможност на топ мениджъра да оцени приноса на всеки към общата печалба на предприятието.

Териториалното разделение е доста често срещан метод за структуриране на предприятия, разпръснати на широка територия. Всички дейности на предприятието на дадена територия са групирани и подчинени на неговия висш ръководител. (фиг. 9.6). Териториално структуриранеособено привлекателни за големи диверсифицирани фирми. Те използват този формуляр, когато подобни бизнес транзакции се извършват в различни географски региони. Териториалното структуриране е подходящо в случаите, когато неговата цел е не само да насърчи участието на местните връзки в процеса на вземане на решения, но и да спести средства, постигнати чрез локализиране на търговските операции на предприятието. Нейният избор е свързан с по-ниски разходи. Изборът на район за разполагане на предприятия може да се направи въз основа на желанието за намаляване на транспортните разходи. Правилно местоположениепространството за съхранение ще намали времето, изразходвано за доставка, което е важен фактор, който може да повлияе на получаването на поръчки. Регионалните офиси се считат за най-доброто място за натрупване на опит за амбициозни лидери. Още повече, че на този етап от организационната структура, тя ще бъде най-полезна за тях с минимален риск за компанията.

Ориз. 9.6.
Регионална организационна структура

От гледна точка на местните фактори, използването на териториална организационна структура придобива някои допълнителни предимства. Това води до създаване на нови работни места за местното население, да не говорим за икономическите ползи, а именно намаляване на транспортните разходи, наемите, разходите за труд. Предимствата на териториалната организация на маркетинговите дейности са главно в спестяването на разходи и висока ефективностработа. Търговският персонал може да прекарва повече време в продажба на продукти и да намали пътните разходи. Освен това, като е по-близо до купувачите, той получава възможност да проучи техните нужди, пазарни предпочитания и да разбере коя пазарна стратегия ще има най-голям шанс за успех. В големите диверсифицирани компании се появяват дивизионни структури от смесен тип, съчетаващи както продуктов, така и териториален принцип на изграждане. (фиг. 9.7).

Една от забележимите тенденции в организационното преструктуриране на предприятията в преходна икономика е значителното увеличаване на независимостта на отделните звена в управленските структури и създаването на дъщерни дружества на тази основа. Наоколо големи предприятиясе формира мрежа от малки мобилни фирми, които могат бързо да реорганизират приложението

Ориз. 9.7.
Смесена дивизионна структура на управление

в отговор на променящото се търсене. Благодарение на това предприятията-производители на продукти се доближават до потребителския сектор и процесът на продажба на продукти се ускорява. От производствената и организационната структура на много големи предприятия, подразделения с пълно производствен цикъл. От една страна се създават независими икономически субекти, фокусирани върху определени потребители, а от друга страна се запазва целостта на производствено-технологичния комплекс, общата насоченост и профил на неговата дейност.

Също толкова важна тенденция е формирането на независими търговски организации, които използват имуществото на базовото предприятие въз основа на наемни отношения. С помощта на периодични корекции на договорите за наем се осигурява определена координация на дейностите на новосъздадените организации. Запазването на собствеността върху основното предприятие прави възможно поддържането и развитието на производствената система като цяло. По-долу е дадена сравнителна оценка на предимствата и недостатъците на линейно-функционалните и дивизионните организационни структури, което позволява, като се вземат предвид характеристиките на конкретни условия, да се определи възможността за използване на една или друга форма на организационна конструкция (Таблица 9.1).

Таблица 9.7

Сравнителна характеристика на организационните управленски структури

Линейно-функционална	Дивизионен
Осигурете изпълнението на специализирани задачи, контролирани от планове и бюджети	Децентрализирани операции на подразделения с централизирана оценка на резултатите и инвестициите
Най-ефективен в стабилна среда	Най-ефективен в променяща се среда
Насърчаване на ефективно производство на стандартизирани стоки и услуги	Подходящ за условия на взаимосвързана диверсификация по продукт или регион
Осигурете спестяване на разходи за управление	Посветен на вземането на оперативни решения
Осигурете специализация на функциите и компетентността	Създаване на организационни условия за интердисциплинарен подход
Фокусиран върху ценовата конкуренция	Работете успешно с неценова конкуренция
Проектиран да използва настоящите технологии и утвърден пазар	Фокусиран върху развитието на нови пазари и нови технологии
Производствена специализация, която надхвърля възможностите на централното планиране	Интервенция топ мениджмънторганизации за укрепване на координацията на отделите и повишаване на ефективността на тяхната дейност
Бързо решаване на проблеми от компетенцията на една функционална служба	Бързо разрешаване на сложни междуфункционални проблеми
Вертикална интеграция, често надхвърляща пълния капацитет на специализираните звена	Диверсификация в рамките на корпорацията или придобиване на външни организационни единици

колегиални органи

Когато се използват различни видове организационна структура, колегиалните форми на работа стават важни. Това са комитети, целеви работни групи, комисии, съвети, бордове. Разбира се, тези форми не представляват определен тип структура. Те могат да бъдат постоянни или временни, да имат различен статут, ниво на предоставена власт и да изпълняват различни задачи в организацията. колегиални органичесто са упълномощени да вземат определени решения, да упражняват лидерство (или да делегират правомощия за упражняване на лидерство). Съществува добре позната практика за формиране на такива органи, които да изпълняват консултативни функции, тоест да представят разумно мнение по конкретен въпрос на ръководителя на всяко ниво. Нека разгледаме по-подробно въпросите за организирането на тяхната дейност и нивото на власт.

1. Колегиален орган с информационен характер.На заседанията на този орган се осъществяват контакти между ръководителите на отдели. Техният общ лидер информира участниците в срещата за текущата ситуация, за приетите и планираните решения. В резултат на това методите за внедряване на решения могат да бъдат усъвършенствани. Органи с информационен характер са необходими преди всичко на най-високите нива на управление. Използването им на по-ниски нива служи за подобряване на взаимното разбирателство, по-специално между специалисти (или служители на функционални звена) и линейни ръководители. Дейностите на такъв орган са предназначени да доведат до увеличаване на връзките и подобряване на личните отношения.

2. Колегиален съвещателен орган.Такъв орган (комисия, експертен съвет и др.) може да има за задача да проучи даден проблем и да представи становище по него. Той не замества, а допълва дейността на съществуващите експерти в организацията. В същото време е необходимо да се прави разлика между органите, участващи в изследването, и органите, които използват проведеното изследване, за да изготвят своите заключения. Консултативен орган може да действа с помощта на специалисти или експерти, когато е възможно да се комбинират знанията им по определен сложен проблем. Има случаи, когато ръководителят на организация събира определен брой специалисти, работещи в консултантски и персонални служби за колегиална работа. В същото време разглежданият въпрос е сложен и изисква знанията на различни специалисти, а тялото може да играе някаква координираща роля.

3. Колегиален орган, овластен да взема решения.Този вид орган може да се използва при липса на пряк ръководител, за да изпълнява тази функция, както и да подпомага прекия ръководител при вземането на особено важни решения. Например има комисии, които да вземат решение относно общата политика на организацията. Такъв орган се председателства от топ мениджъра на организацията, а ръководителите на критичните отдели и експертите в него играят много активна роля.

4. Колегиален контролен орган.Такава организационна връзка изпълнява по отношение на лидерите главно ролята на орган, който дава разрешение за вземане на решения, които отговарят на определени изисквания. Той също така контролира изпълнението на тези решения. Дейностите на колегиалните органи могат да обхващат различни области от дейността на организацията: 1) решения, свързани с общата стратегия и политика; 2) управленски актове и разпоредителни действия; 3) пряка изпълнителна дейност, която изпълнява взетите решения.

Предимствата на такива организационна формасвързани предимно със съвместната работа на група хора. Особено взаимно разбирателство между хората се постига в групи, чиито членове се характеризират като правило с еднакво поведение и дори специфични умения (линейни и функционални лидери, специалисти в областта на технологиите, икономиката, търговски дейностии така нататък.). В същото време се осигурява координация на работата на различни служби или служители на административния апарат. Показателно е също, че има сблъсък на различни гледни точки на хора, които обикновено се занимават с различни видове дейности и най-важното, които имат различна подготовка и опит. В много случаи това допринася за появата на нови идеи. В допълнение, колегиалните органи допринасят за стабилността на организацията, тъй като позволяват на определен брой мениджъри да са наясно с проблемите на свързаните услуги, а също така създават условия за обучение на млади ръководни кадри.
Характеристики на вътрешната среда на управленската структура Съвременните организационни структури са насочени към решаване на стратегическите проблеми на развитието на организацията

2013-11-03

Описание на линейно-функционални, дивизионни и матрични организационни структури на управление (10+)

Линейно-функционални, дивизионни, матрични организационни структури

Изборът на управленска структура на фирма или организация е един от факторите, влияещи върху производителността на труда. Кой модел ще бъде оптимален зависи от индивидуалните характеристики на компанията, квалификацията на мениджърите. Едно неуспешно решение може да се превърне в един от най-мощните капани на времето, да попречи на работата и да демотивира служителите. Нека анализираме характеристиките на трите основни модела на организационни структури.

Линейно-функционална организационна структура

В диаграмата тук и по-долу сините кръгове показват служители. Всеки блок (ръководство, отдел) има свой ръководител. Ръководителите на отдели се отчитат пред ръководителите на отдели, а ръководителите на отдели се отчитат пред ръководството на компанията. Разделянето на блокове става според функциите, които тези блокове изпълняват. Оттук и името. Ако компанията е голяма, тогава може да няма три нива на управление (Мениджмънт - Ръководител на отдел - Ръководител на отдел), но много повече, но същността на това не се променя.

Всички въпроси, свързани с определена функция, се прехвърлят на ръководителя на съответното звено и той вече разпределя работата между своите подчинени.

Дивизионен модел на управление

В тази схема разделянето на блокове се извършва не според функциите, а според произведения продукт или набор от услуги. Всяко подразделение произвежда свой собствен продукт/услуга/продукт и всички функции се изпълняват в рамките на подразделението. Тоест всеки отдел има свой счетоводител, свой IT специалист, свой юрист и т.н. Отделенията са много подобни на малките предприятия. Те сами печелят пари и сами ги харчат, за да поддържат дейността си. Само подразделенията са в рамките на една и съща корпорация. Ръководството им поставя цели и следи за постигането им, както правят собствениците на малък бизнес.

Всички въпроси, свързани с конкретен продукт, се решават от ръководителя на съответния отдел.

Понякога е нерентабилно да държите своя адвокат или счетоводител или някой друг в такова подразделение. Тогава тази функция се дава на аутсорсинг. Освен това възложителят може да бъде или външна компания, или друго подразделение. Често има счетоводен отдел, правен отдел, ИТ отдел. Тези подразделения също произвеждат услуги в своята област, само че тези услуги се консумират вътрешно от други подразделения. За тези услуги се определят вътрешни цени, по които в управленското счетоводство се отразяват разходите на едни поделения и приходите на други. Всеки отдел е свободен да избира дали да закупи тези услуги вътрешно или от доставчик трета страна, но счетоводният отдел например може да ангажира счетоводни клиенти на трети страни, а ИТ и адвокатите могат да обслужват други компании.

Матрична контролна структура

Матричният модел е хибрид от линейно-функционален и дивизионен. Всеки служител в него се отчита на няколко мениджъра едновременно. И така, по въпросите на работния график, общата методология на неговата работа, обучението, подбора на проекти, в които участва, служителят докладва на прекия ръководител (ръководител на отдел). А по въпроси, свързани с проекта – ръководителят на проекта.

За съжаление в статиите периодично се появяват грешки, те се коригират, статиите се допълват, разработват, подготвят се нови. Абонирайте се за новините, за да сте информирани.

Ако нещо не е ясно питайте задължително!
Задай въпрос. Обсъждане на статията.

Още статии

Официално уведомление, уведомяване, комуникация, информиране. Информация...
Как да съставите и изпратите правно известие?

Как да поздравим ръководителя, колегата, служителя. Поздравления за първоначалния...
Как да поздравя колега? Съвети, препоръки. Личен опит...

Планерка, оперативка, оперативно съвещание. Организиране, провеждане...
Как да организираме и проведем сутрешна петминутна среща (оперативна среща). правило...

Управление на дълги, дълги, работещи проекти. Управител...
Управление на дългосрочни проекти. Технологии за управление на проекти...

Как официално да уведомявате, уведомявате, докладвате, изпращате информация и ...
Съвети за официално предаване на информация с потвърждение...

Доклад на консултанта. Съставяне, писане. Шаблон, пример,...
Как се пише консултантски доклад? Какво да напиша в него? Какво да включите в него? Наско...

Какво да подарите на мениджър, колега, служител. Подарък за шефа...
Какво да подаря на колега? Съвети, препоръки. Личен опит...

Как се крадат пари от пластмасови банкови карти. Как можете да отпишете...
Начини за кражба на пари от кредитни/дебитни карти. Методи за измама. Как да защитим...