Головна / Валютні операції / Приклад стратегії розвитку персоналу підприємства. Мета та фактори стратегічного розвитку персоналу
04.01.2021

Приклад стратегії розвитку персоналу підприємства. Мета та фактори стратегічного розвитку персоналу

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Федеральне агентство з освіти

Державний освітній заклад вищої професійної освіти

«Іжевський державний технічний університет»

Кафедра «Менеджмент»

КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ

з дисципліни «СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ»

Назарова Н.М.

1. Стратегічне управління персоналом організації

Поняття стратегічеського управління організацією

Розуміння стратегічного управління персоналом організації неможливе без визначення терміна «стратегічне управління організацією». Понад те, стратегічне управління організацією є вихідною передумовою для стратегічного управління її персоналом.

Термін «стратегічне управління» було введено у 60-70-х роках 20 століття, щоб відрізнити поточне управління, здійснюване лише на рівні господарських підрозділів, від управління вищому рівні керівництва. В процесі свого розвитку управління як практична діяльність у 80-х роках перейшло на новий етап, відмінною особливістю якого є зсув уваги вищого керівництва у бік зовнішнього оточення, що дозволяє своєчасно та адекватно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, і забезпечувати організації переваги перед конкурентами.

Стратегічне управління - це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу організації, гнучко реагує на виклик із боку зовнішнього оточення, проводить своєчасні зміни в організації, що дозволяють досягати конкурентних переваг, орієнтуючись у своїй діяльності потреби покупців, що у сукупності дає можливість організації виживати у довгостроковій перспективі, досягаючи у своїй своїх цілей (по О. Виханскому).

Тобто стратегічне управління - це процес, що охоплює дії керівників організації з розробки, реалізації та корекції стратегії.

Основними засадами стратегічного управління є:

q довгостроковість оцінюваних перспектив та прийнятих рішень,

q спрямованість управлінських впливів на зміну потенціалу об'єкта управління (виробництва продукції, послуги, технології, персоналу і т. д.) та створення можливостей більш ефективної реалізації даного потенціалу;

q першочерговий облік при розробці та прийнятті управлінських рішеньстану та можливих змін зовнішнього середовища;

q альтернативність вибору управлінських рішень залежно від стану внутрішнього та зовнішнього середовища організації;

q здійснення постійного контролю за станом та динамікою довкілля та своєчасного внесення змін до управлінських рішень.

Процес стратегічного управління включає 5 взаємопов'язаних етапів. Вони логічно випливають один із одного. У цьому існує стійка зворотний і зворотний вплив кожного етапу попри всі інші.

1. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища вважають зазвичай вихідним етапом стратегічного управління, оскільки він є базою визначення місії та цілей організації, так вироблення стратегії поведінки у навколишньому конкурентному середовищі, що дозволяє здійснити місію і досягти цілей.

2. Визначення місії (призначення) організації, стратегічних цілей та завдань їх виконання

3. Формулювання та вибір стратегії для досягнення намічених цілей та результатів діяльності

4. Ефективна реалізація стратегій, виконання наміченого стратегічного плану

5. Оцінка та контроль за ходом реалізованої стратегії, коригування напрямів діяльності та методів її здійснення.

Стратегічне управління персоналом виходить з тих самих принципах і основах, як і стратегічне управління всієї організацією загалом, оскільки його невід'ємною частиною.

2. Система стратегічного управління персоналом

Стратегічне управління персоналом - це управління формуванням конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з урахуванням змін, що відбуваються, і в її зовнішньому і внутрішньому середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися і досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі.

Мета стратегічного управління персоналом - забезпечити скоординоване і адекватне стану зовнішнього та внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації для майбутнього тривалого періоду.

Підконкурентоспроможним трудовим потенціалом організації слід розуміти здатність її працівників витримувати конкуренцію проти працівниками (та його трудовим потенціалом) аналогічних організацій. Конкурентоспроможність забезпечується за рахунок високого рівня професіоналізму та компетентності, особистісних якостей, інноваційного та мотиваційного потенціалу працівників.

Стратегічне управління персоналом дозволяє вирішувати такі:

1. Забезпечення організації необхідним трудовим потенціалом відповідно до її стратегії.

2.Формування внутрішнього середовища організації в такий спосіб, що внутрішньоорганізаційна культура, ціннісні орієнтації, пріоритети у потребах створюють умови та стимулюють відтворення та реалізацію трудового потенціалу та самого стратегічного управління.

3. Виходячи із установок стратегічного управління та формованих ним кінцевих продуктів діяльності можна вирішувати проблеми, пов'язані з функціональними організаційними структурами управління, у тому числі управління персоналом. Методи стратегічного управління дозволяють розвивати та підтримувати гнучкість організаційних структур.

4. Можливість вирішення протиріч у питаннях централізації-децентралізації управління персоналом. Однією з основ стратегічного управління є розмежування повноважень і завдань як з точки зору їхньої стратегічності, так і ієрархічного рівня їх виконання. Застосування принципів стратегічного управління в управлінні персоналом означає концентрацію питань стратегічного характеру в службах управління персоналом та делегування частини оперативно-тактичних повноважень у ведення функціональних та виробничих підрозділів організації.

Суб'єктом стратегічного управління персоналом виступає служба управління персоналом організації та залучені за діяльністю вищі лінійні та функціональні керівники.

Об'єктом стратегічного управління персоналом є сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структури та цільові взаємозв'язки, політика щодо персоналу, а також технології та методи управління, що базуються на принципах стратегічного управління, управління персоналом та стратегічного управління персоналом.

Сутність стратегічного менеджменту персоналу полягає у відповіді на три найважливіші питання:

* де зараз знаходиться організація та її персонал;

* у якому напрямі, на думку вищого керівництва, має бути задіяний персонал відповідно до стратегії фірми;

* як має розвиватися персонал, щоб виконувати завдання фірми у майбутньому.

Стратегічне управління персоналом може протікати ефективно лише у межах системи стратегічного управління персоналом. Під нею мається на увазі впорядкована та цілеспрямована сукупність взаємозалежних та взаємозалежних суб'єктів, об'єктів та засобів стратегічного управління персоналом, що взаємодіють у процесі реалізації функції «стратегічне управління персоналом». Основним робочим інструментом такої системи є стратегія керування персоналом.

Складовими стратегії управління персоналом є:

· Умови та охорона праці, техніка безпеки персоналу;

· Форми та методи регулювання трудових відносин;

· Методи дозволу виробничих та соціальних конфліктів;

· Встановлення норм та принципів етичних взаємин у колективі, розробка кодексу ділової етики;

· Політика зайнятості в організації, що включає аналіз ринку праці, систему найму та використання персоналу, встановлення режиму роботи та відпочинку;

· Профорієнтація та адаптація персоналу;

· заходи щодо нарощування кадрового потенціалу та кращого його використання;

· Удосконалення методів прогнозування та планування потреби в персоналі на основі вивчення нових вимог до працівників та робочих місць;

· Розробка нових професійно-кваліфікованих вимог до персоналу на основі систематичного аналізу та проектування робіт, що виконуються на різних посадах та робочих місцях;

· Нові методи та форми відбору, ділової оцінки та атестації персоналу;

· Розробка концепції розвитку персоналу, що включає нові форми навчання, планування ділової кар'єри та професійно-службового просування, формування кадрового резерву з метою випереджаючого проведення цих заходів стосовно термінів появи потреби в них;

· Удосконалення механізму управління трудовою мотивацієюперсоналу;

· Розробка нових систем та форм оплати праці, матеріального та нематеріального стимулювання працівників;

· Заходи щодо поліпшення вирішення правових питань трудових відносин та господарської діяльності;

· Розробка нових та використання існуючих заходів соціального розвитку організації;

· Удосконалення інформаційного забезпечення всієї кадрової роботиу межах обраної стратегії;

· Заходи щодо вдосконалення всієї системи управління персоналом та її окремих підсистем та елементів (оргструктури, функцій, процесу управління).

У кожному окремому випадку стратегія управління персоналом може охоплювати не всі, а лише окремі її складові, причому набір цих складових буде різним залежно від цілей та стратегії організації, цілей та стратегії управління персоналом.

Стратегія управління персоналом може охоплювати різні аспекти управління персоналом організації:

· Вдосконалення структури персоналу (за віком, категоріями, професії, кваліфікації);

· Оптимізацію чисельності персоналу з урахуванням його динаміки; підвищення ефективності витрат за персонал, які включають витрати на оплату праці, винагороди, витрати на навчання та інші грошові витрати; розвиток персоналу (адаптацію, навчання, службове просування);

· Заходи соціального захисту, гарантій, соціального забезпечення (пенсійне, медичне, соціальне страхування, компенсації);

· Розвиток організаційної культури (норм, традицій, правил поведінки в колективі);

· Вдосконалення системи управління персоналом організації (складу та змісту функцій, організаційної структури, кадрового, інформаційного забезпечення).

При розробці стратегії управління персоналом повинен враховуватися досягнутий рівень, що склався, за всіма зазначеними напрямками і з урахуванням аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації факторів, що впливають на їх зміну, а також з урахуванням стратегії організації в цілому повинен бути визначений той рівень, досягнення якого дозволить реалізувати стратегію організації.

Загалом вибір стратегії ґрунтується на сильних сторонахта розроблення заходів, що посилюють можливості організації у конкурентному середовищі за рахунок переваг у сфері персоналу.

3. Методичні засади розробки стратегії розвитку персоналу

p align="justify"> Реалізація стратегії управління персоналом є важливою стадією процесу стратегічного управління. Для її успішного протікання керівництво організації має дотримуватися таких правил:

1) Цілі, стратегії, завдання з управління персоналом повинні бути ретельно та своєчасно доведені до всіх працівників організації для того, щоб домогтися з їхнього боку не тільки розуміння того, що робить організація та служба управління персоналом, а й неформального залучення до процесу виконання стратегій, зокрема вироблення у співробітників зобов'язань перед організацією щодо реалізації стратегії;

2) Загальне керівництво організації та керівники служби управління персоналом повинні не тільки своєчасно забезпечити надходження всіх необхідних для реалізації ресурсів (матеріальних, оргтехніки. обладнання, фінансових та ін.). а й мати план реалізації стратегії як цільових установок за станом і розвитку трудового потенціалу і фіксувати досягнення кожної мети.

Метою процесу реалізації стратегії є забезпечення скоординованої розробки та реалізації стратегічних планів структурних підрозділіворганізації загалом та системи управління персоналом.

У ході виконання стратегії вирішуються 3 завдання:

q По-перше, встановлюється пріоритетність серед адміністративних завдань (завдань загального керівництва), щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії управління персоналом, яку реалізовуватиме організація і система стратегічного управління персоналом.

q По-друге, встановлюється відповідність між обраною стратегією управління персоналом та внутрішньоорганізаційними процесами, процесами всередині самої системи управління персоналом. Для того, щоб діяльність організації була зорієнтована на здійснення обраної стратегії. Така відповідність повинна мати місце за такими характеристиками організації: структурою, системою мотивації та стимулювання, нормами та правилами поведінки, переконаннями та цінностями тощо.

q По-третє, це вибір необхідного та відповідного стратегії управління персоналом стилю керівництва організацією в цілому та в окремих підрозділах.

Інструментами реалізації стратегії управління персоналом є кадрове планування, плани розвитку персоналу, у тому числі його навчання та службового просування, вирішення соціальних проблем, мотивування та винагорода.

Реалізація стратегії управління персоналом включає два етапи: впровадження стратегії та стратегічний контроль за її реалізацією та координація всіх дій за результатами контролю.

Етап впровадження включає:

q розробку плану впровадження стратегії управління персоналом;

q розробку стратегічних планів підрозділів системи управління персоналом загалом;

q активізацію стартових заходів щодо впровадження стратегії.

Мета етапу стратегічного контролю - визначити відповідність чи відмінність реалізованої стратегії управління персоналом стану зовнішнього та внутрішнього середовища; намітити напрями змін у стратегічному плануванні, виборі альтернативних стратегій. Стратегічний контроль є виконанням триєдиного завдання:

· Контроль стану систем стратегічного управління персоналом та управління персоналом;

· Контроль відповідності стратегії стану зовнішнього середовища;

· Контроль відповідності стратегії внутрішнього середовища господарювання.

Стратегічний контроль здійснюється за допомогою відбору факторів; їх аналізу та оцінки; акумуляції необхідних даних; адресності висновків.

Взаємозв'язок стратегії управління персоналом тастратегії розвитку організації

Існує кілька варіантів класифікації видів стратегій розвитку організації. Розглянемо одну із них. Вона включає:

*стратегію підприємництва;

*стратегію динамічного зростання;

*стратегію прибутку (раціональності);

*стратегію ліквідації (скорочення інвестицій у певних напрямах);

*стратегію різкої зміни курсу.

Кожен із перелічених варіантів стратегії розвитку організації передбачає свій (відповідний йому) варіант стратегії управління персоналом.

Стратегія підприємництва. Ця стратегія характерна для організацій, які приймають проекти з високим ступенем фінансового ризику, мінімальною кількістю дій. Ці організації лише розвивають нові напрями діяльності. Це або підприємства, що тільки починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але мало коштів для їхнього здійснення); або підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти у напрямку високою часткоюфінансових ризиків У центрі уваги – швидке здійснення найближчих заходів, навіть без відповідного опрацювання.

Для реалізації названої стратегії організації потрібні персонал-новатори, які мають гнучке мислення, з довгостроковою орієнтацією, бажають брати він відповідальність за управлінські ризики, згодні працювати по 14 годин на добу, вміють працювати у групах. При цьому важливо, щоби провідні фахівці не змінювалися.

Успіх цієї стратегії значною мірою ґрунтується на потенціалі персоналу організації чи підрозділу, який вирішив реалізувати принципово нову ідеюта отримало підтримку з боку керівництва організації. У зв'язку з тим, що основний кістяк впроваджують нове складається з небагатьох людей, значимість кожного співробітника, зайнятого реалізацією стратегії, зростає. Керівники персоналом такої організації повинні мати значну гнучкість мислення і дій і забезпечувати розвиток індивідів, високий рівень їхньої участі в управлінні проектами.

Прийом на роботу здійснюється переважно з-поміж молодих людей, новаторів, які мають високий потенціал і компетенцію. Оцінка діяльності проводиться переважно за індивідуальними результатами та мало формалізована.

Винагорода здійснюється досить часто як залучення співробітників до безпосередньої участі у реалізації стратегії фірми, у створенні управлінських рішень. Організація створює високий рівень мотивації співробітників усіма формами участі у реалізації стратегії фірми, оскільки існує великий рівень залежності реалізації цієї стратегії від такої їхньої участі протягом усього періоду освоєння нових виробів.

Можливості зростання та індивідуального розвитку досить важливі, оскільки сама стратегія ґрунтується на високих індивідуальних можливостях особистості. Підвищення кваліфікації вітається всіма способами.

У рамках стратегії динамічного зростанняпередбачається зміна цілей та структури організації. Завдання полягає у знаходженні балансу між необхідними змінами та стабільністю. Для цієї стратегії кваліфікація, відданість фахівців також є факторами, що визначають успіх. Крім того, працівники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко набувати недостатньої компетенції у вирішенні відповідних завдань.

Набір фахівців здійснюється у складі найбільш здібних працівників (якщо фірма вистачить цього можливостей). Він мало формалізований, головне - залучити висококомпетентних фахівців, яких фірма справді потребує.

Винагорода ґрунтується на оцінці індивідуальної праціі ефективної роботи у групі, на аналізі групового поведінки. Процедури оцінки, що застосовуються наданої стратегії, більш формалізовані, але чинник відданості фірмі далеко не останнім при розгляді діяльності окремого фахівця.

Розвиток компетенції працівників забезпечується за рахунок постійного підвищення їхньої кваліфікації. У зв'язку з розширенням сфер діяльності організації існує реальна можливість професійного просування фахівців.

Практика підвищення кваліфікації, просування працівників досить чітко структурована та формалізована для того, щоб розвиток персоналу відповідав цілям розвитку фірми.

Організації, що застосовують стратегію прибутку, знаходяться на стадії зрілості та розраховують отримувати постійний прибутокза допомогою виробу, що добре зарекомендував, освоєних технологій і при налагодженому виробництві. Основне завдання організації у цій ситуації - виробляти більше продукції та мінімізувати витрати.

Система управління такою сферою діяльності складається з чітких процедур, правил, орієнтованих на регулярний та жорсткий контроль, усунення невпевненості, невизначеності. Переважає бюрократичний підхід у всьому.

Прийом спеціалістів відбувається використанням стандартних процедур та правил; відбираються ті фахівці, у компетенції яких зацікавлена ​​організація на даний момент (вузьконаправлений відбір). Для цієї стратегії важливо набрати персонал, вже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідною і не особливо заохочується, але якщо відбувається зниження прибутку або погіршення якості виробу, то можливе застосування різних форм залучення працівників до вирішення проблеми.

Стратегію ліквідаціївибирають організації, у яких усі чи основні напрями діяльності перебувають у занепаді з погляду отримання прибутку, становища над ринком, якості виробів. Персонал фірми вкрай негативно ставиться до ідеї впровадження такої програми через майбутні скорочення. При реалізації стратегії ліквідації великого значення набувають соціальні заходи захисту працівників фірми у вигляді пошуку найбільш безболісних способів скорочення зайнятих (перехід на неповну робочий тиждень, скорочений робочий день, працевлаштування працівників, що вивільняються, на інших фірмах за рахунок даної організації, внутрішні переміщення). Участь персоналу у розробці та реалізації рішень не передбачається. У умовах організація не виробляє набору фахівців.

Винагорода працюючих здійснюється виключно відповідно до посадових окладів, жодних інших форм стимулювання не застосовується.

Оцінка фахівців ґрунтується на критеріях, вироблених з урахуванням необхідності скорочення цілих напрямів діяльності; відбираються найбільш кваліфіковані працівники для підтримки випуску продукції, що залишається.

Підвищення кваліфікації набуває важливого значення, якщо організація бере на себе зобов'язання з працевлаштування фахівців, що вивільняються. Для значної частини працівників звільнення з фірми пов'язані з необхідністю зміни спеціальності.

Стратегія зміни курсузастосовна в організаціях, які ведуть боротьбу за швидке збільшення обсягів прибутку, за освоєння нового чи розширення вже існуючого ринку. Визнання цієї стратегії означає фірми зміна всієї системи управління відносин у організації. Участь кожного співробітника у пошуку нових рішень стає важливою.

Набір до організації не припиняється, як це характерно для попередньої стратегії, ведеться пошук грамотних фахівців на основні (відповідно до поставлених цілей) робочі місця. Водночас організація переважно шукає необхідних працівників серед своїх співробітників, оцінюючи та розвиваючи їхній потенціал. Практика внутрішнього набору, достатньо формалізованого, дозволяє всім бажаючим взяти участь у розвитку нових напрямів діяльності, принаймні, спробувати це зробити.

Розвиток нових компетенцій та підвищення кваліфікації набувають великого значення для реалізації даної стратегії у зв'язку з тим, що організація планує принципову зміну курсу, виходячи з внутрішніх ресурсів. Створення нових напрямів діяльності дозволяє організації запропонувати своїм співробітникам нові просування, посади, розвиток кар'єри.

Головне під час запровадження стратегії зміни курсу полягає у організації залучення персоналу до управлінської діяльності. Без ентузіазму, активної участі більшості співробітників швидко реалізувати на практиці цю стратегію неможливо. При цьому необхідно врахувати, що значна матеріальна винагорода співробітників у найближчій перспективі не реальна.

Різні теорії управління персоналом.

У 80-х роках минулого століття стало ясно, що керівники багатьох фірм перестали успішно справлятися з труднощами, що наростають. Провідні дослідники проблем менеджменту звернули увагу на кризу численних теорій управління, що склалися на той час, у тому числі концепцій управління персоналом. Відомий американський фахівець у галузі менеджменту П.Друкер зазначає, що конкретні умови, у яких діє менеджер, настільки різноманітні, що сучасні теорії менеджменту виявилися незадовільними з погляду практиків, які шукають теоретично практичне керівництво.

Дослідження проблем управління персоналом і надалі був досить глибоким. З одного боку, були концепції, що не спираються на емпіричні дані, а з іншого - емпіричний матеріал, що накопичується, не піддавався теоретичному осмисленню. Через вузьку спеціалізацію, що панує в науці, вчені не могли дослідити проблему управління персоналом комплексно, з урахуванням різних факторів, у тому числі міжкультурних відмінностей.

Можна виділити чотири основні недоліки сучасних теорій управління персоналом:

· Більшість концепцій не враховує відмінностей умов, у яких застосовуються ці теорії;

· Усі підходи, як правило, односторонньо орієнтовані на інтереси вищих керівників, нехтуючи інтересами інших груп працівників;

· Переважають механістичні концепції стратегічного планування; проблеми розглядаються лише з погляду власників підприємств. Інтереси інших соціальних груп, а також довкілля фактично ігноруються.

Таке становище послужило поштовхом до розробки нових підходів до управління фірмою та особливо персоналом провідними теоретиками менеджменту Р. Уотерненом, Т. Пітерсом, І. Ансоффом, П. Друкером, М. Хільбом, Ф. Хайзе та іншими американськими та європейськими вченими. У Росії її великий внесок у розробку нових концепцій управління персоналом зробили, передусім, вчені МДУ імені М.В.Ломоносова, Російської академії державної служби за Президента РФ, Державного університету управління та Російської економічної академії імені Г.В.Плеханова.

Вчені виділили три основні підходи - економічний, органічний та гуманістичний, у рамках яких розвивалися чотири концепції управління персоналом. Принципова різниця між ними полягає в оцінці ролі людини на підприємстві та в розумінні природи організації.

Економічний підхід знайшов свій відбиток у тейлоризмі (кінець ХIХ ст. - початок ХХ ст.). Сенс його в тому, що людина розглядається як об'єкт управління, причому головний інтерес представляє його функція - праця, що вимірюється витратами робочого часу та заробітною платою. Організації ж відводиться роль механізму: її функції мають виконуватися алгоритмічно, ефективно, надійно та передбачувано.

Органічний підхід передбачає особливий інтерес до людини, розширюючи саме поняття управління персоналом, виводячи його за рамки традиційних функцій організації праці та заробітної плати. Кадрова функціяз реєстраційно-контрольної поступово стала розвиваючою та поширилася на пошук та підбір співробітників, планування кар'єри, оцінку працівників управлінського апарату, підвищення їх кваліфікації.

В рамках органічного підходу склалися концепції управління персоналом (у США та Франції під цим часто розуміється оперативне управління) та людськими ресурсами (або стратегічна робота з персоналом). Ряд європейських авторів ототожнює і те, й інше, вважаючи, що йдеться про сукупність цілей, стратегій та інструментів, які впливають на поведінку керівників та співробітників.

Змінилося й розуміння організації. Вона стала сприйматися як жива система, що існує у навколишньому середовищі. Звідси особливу увагудо екології внутрішньо- та міжорганізаційних взаємодій.

Гуманістичний підхід почав розвиватися у 90-ті роки ХХ ст. в різних країнах світу, будучи найбільш радикальною спробою подолати кризу управління фірмою і персоналом, що загострилася. Новий підхід виходить з концепції управління людиною (а не тільки працівником!) та уявлення про організацію як культурний феномен. Якщо економічний та органічний підходи підкреслюють структурну сторону організації, то гуманістичний (його можна назвати також організаційно-культурним) показує, як можна створювати організаційну дійсність та впливати на неї через мову, норми, фольклор, церемонії тощо. При цьому розробка стратегії організації може перетворитися на активну побудову та перетворення навколишньої реальності.

Суть нової парадигми у відході від технократичного мислення, заснованого на раціоналізмі, тобто. від установок досягнення успіху фірми передусім рахунок раціональної організації виробництва, зниження витрат, розвитку спеціалізації та інших традиційних заходів. Основним є перехід до менеджменту, спрямованого на майбутнє, затвердження пріоритетної орієнтації на стратегічне управління. При цьому об'єктом управлінської діяльності стають організаційні культури різного типу, а чи не процеси, люди, їх діяльність тощо.

Безумовний інтерес представляє точка зору німецьких авторів, що відрізняється від наведеного вище визначення суті нової управлінської парадигми. Г. Вехтер (Німеччина) відзначає три нові моменти:

* управління персоналом має здійснюватися виходячи зі стратегічних завдань фірми, а не бути лише дією, що реагує на проблеми, що виникають;

* людина - найцінніший ресурс підприємства, а не лише неминучий фактор витрат (звідси саме поняття "управління людськими ресурсами" замість "управління персоналом");

* Функції, пов'язані з управлінням персоналом, необхідно розглядати як основні завдання менеджменту, а не як функції спеціалізованих відділів. (Йдеться про передачу політики у сфері персоналу на верхній рівень менеджменту.)

4. Компетентність персоналу організації

Компетентність персоналу це раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядаються на найбільшому проміжку часу, якими мають працівники цієї організації.

У зв'язку з цим управління персоналом може бути представлене як управління компетенцією підприємства з реалізацією практики її придбання, стимулювання та розвитку.

Малюнок - Складові компетенції

Управління компетенцією - це процес порівняння потреб підприємства з готівкою та вибір форм впливу для приведення їх у відповідність до потреб даного підприємства.

Під потребою організації розуміється необхідний кількісний та якісний склад персоналу, який визначається відповідно до обраної стратегії розвитку фірми.

Під ресурсами маються на увазі працівники фірми з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотивацією, устремліннями.

Результатом порівняння потреб та ресурсів організації можуть виявитися: - перестановки,

Пересування,

Навчання тощо.

Прогнозування компетенції - це процес визначення, в даний час, необхідної кількості персоналу та рівня його компетенції, необхідних фірмі відповідно до цілей її діяльності.

Малюнок - Прогнозування компетенції

Управління компетенцією може відбуватися як у рівні фірми, і лише на рівні особистості.

На рівні фірми – це:

1. Оцінка наявних ресурсів (за складовими компетенції), можливостей, знань, навичок персоналу, що працює на фірмі;

2. Зіставлення ресурсів – потреб;

3. Ухвалення рішення щодо кількості працівників яких доведеться прийняти (звільнити) для успішної реалізації поставлених завдань.

Управління компетенцією лише на рівні особистості полягає у оцінці індивідуумом своїх повноважень відповідно до вимог посади.

5. Розробка стратегії розвитку персоналу

З точки зору складу, якість персоналу та його подальший розвиток особливо важливими видаються три фрагменти стратегії організації:

1. - якість продукції (послуги, робіт);

2. - інноваційна політика;

3. - Техніко-технологічна стратегія у частині, пов'язаній з чинниками зміни профільної технології виробництва.

1. Якщо обрано стратегію max якості продукції, то працівники перебувають на ключових посадах і кіл загалом повинні мати max професійний рівень і компетентність, що дозволяє реалізовувати рівень якості незалежно від витрат за виробництво і технологічні збої.

2. Інноваційний план стратегії, що передбачає впровадження найпрогресивніших технологій, вимагає від працівників max

Гнучкість;

Широкої ерудиції;

Готовність до сприйняття нових технологій та видів техніки.

3. Техніко-технологічна стратегія спирається переважно на внутрішній науково-технічний потенціал виробничої організації. Ця стратегія вимагає від працівників ініціативи, творчості, активної участі у науково-дослідних роботах НДР.

Взаємозв'язок елементів системи розвитку персоналу

РП – розвиток персоналом;

РМ – робоче місце.

У свою чергу, розробка вимог перспективних вимог до персоналу є обов'язковою та необхідною умовою формування стратегії розвитку персоналу організації. А вона у свою чергу визначається комплексною стратегією розвитку організації (соціальною та управлінською її компонентами).

Етапи розробки стратегії розвитку персоналу

При розробці стратегії розвитку персоналу найефективніша наступна послідовність дій:

1. Аналіз соціально-економічного потенціалу організації, виявлення внутрішніх точок генерації – (лат.) народження, а) покоління, б) народження, відтворення, виробництво)) можливих конкурентних переваг.

2. Аналіз ринку продукції та виявлення зон господарювання.

3. Формування товарно-ринкової, ресурсно-ринкової та інтеграційної стратегії виробничої організації.

4. Формування фінансово-інвестиційної стратегії.

5. Формування соціальної стратегії.

6. Розробка перспективних вимог до персоналу організації, специфікованих у тому числі з підрозділів ( корпоративна культура, соціально-психологічний клімат, взаємини співробітника та організації тощо).

7. Формування стратегії розвитку персоналу організації.

8. Розробка системи управління розвитком персоналу, що включає:

Методичний;

Технічне;

інформаційне;

Організаційне забезпечення.

Однією з найважливіших цілей процесу розвитку персоналу є активізація творчого початку працівників, пробудження в них смаку та інтересу до інноваційної діяльності, як у ініціативних засадах, і у порядок виконання своїх посадових обов'язків.

Характеристика трудових колективів з погляду їхньої інноваційності

Угруповання трудових колективів з точки зору «ступеня їх інноваційності» може виділити три основні типи трудових колективів:

1) «Раннеіндустріальний» - характеризується дисциплінарним механізмом реалізації, націленістю на кооперацію зусиль працівників, здійснюваний лінійним (ієрархічним) керівником.

2) «Технократичний» - характеризується адміністративно-економічним механізмом, націлений забезпечення функціонування соціотехнічних систем і здійснює лінійно-функціональним ієрархічним керівництвом з допомогою поєднання:

Економічні;

Адміністративних;

Мотиваційні методи.

Для таких соціотехнічних систем вирішальне значення має правильна організаціяяк міжособистісних, а й людино-машинних, ергономічних взаємодій.

3) «Інноваційний тип» трудового колективу, що характеризується змагальністю працівників на чолі з керівником-лідером. Зусилля керівника спрямовані забезпечення трьох основних складових даного типу управління:

а) взаємодія працівників та груп у повсякденному трудовому процесі;

б) активізація їх творчого, особистісного та організаційного потенціалу;

в) інтеграція зусиль працівників, мікроколективів, орієнтація персоналу на реалізацію цілей організації та досягнення кінцевих результатів.

Розробка стратегії розвитку персоналу та системи управління розвитком персоналу можлива за наявності наступних основних передумов:

1) визначення стратегічних цілей організації, які є передумовою планування розвитку персоналу найближчі роки;

2) формування загальної стратегії розвитку організації, що дозволяє провести оцінку, аналіз та вибір необхідної системи впливу на персонал для її успішної реалізації на практиці;

3) оцінки персоналу для з'ясування поточних здібностей та можливостей співробітників організації;

4) з'ясування цілей та завдань, що стоять перед співробітниками;

5) встановлення динаміки вимог до персоналу організації.

Під вимогами до персоналу у разі розуміється, передусім: ділові якості, і навіть ті особливості у роботі, які диктує конкретна посада:

Освіта та її профіль;

Вік;

Стаж роботи та ін.

6. Розвиток трудового потенціалу

Професійний розвиток персоналу - це професійна підготовка співробітників до виконання нових виробничих завдань, зайняття нових посад, вирішення нових завдань.

Організації створюють спеціальні методи та системи управління професійним розвитком:

Управління навчанням;

Підготовка резерву керівників;

Розвитком кар'єри та ін.

До цільових завдань професійного розвитку належать:

1. Зростання професійного рівня співробітників, що відповідає сучасним вимогам ринкової економіки, робота на випередження своїх конкурентів

2. Навчання новачків, призначених на нову посаду, провідних спеціалістів, керівників.

3. Підвищення професійної культуриспівробітників (іноземна мова, комп'ютер, робота з клієнтами, діловодство).

4. Підготовка кадрового резерву.

5. Підвищення управлінської кваліфікації керівників та провідних фахівців.

7. Оцінка знань співробітників під час атестації.

Під системою розвитку персоналу слід розуміти: цілеспрямований комплекс інформаційних, освітніх та прив'язаних до конкретних робочих місць елементів, що сприяють підвищенню кваліфікації працівників організації відповідно до завдань розвитку самої організації, її потенціалу та схильностей співробітників.

Йдеться, перш за все, про:

1. інформації про особовий склад (професійна придатність та схильність працівників).

2. про організаційні одиниці (вимоги до РМ і типові ситуації щодо них у процесі роботи).

3. а також про ринки праці та освіти.

Важливими елементами розвитку персоналу у цьому є:

Планування та управління процесом використання працівників (горизонтальне переміщення);

Планування та управління переведенням працівників на більш високу посаду(Вертикальне переміщення);

Регулювання переміщень, пов'язаних із тимчасовим заміщенням тієї чи іншої посади (вертикальний, горизонтальний та змішаний варіанти)

Принципи, методи, форми та види навчання

Принципи організації навчання та кваліфікації персоналу

1. ув'язування навчання з рішенням загальних виробничих та кадрових завдань;

2. принцип індивідуалізації програм навчання;

3. ретельне методичне опрацювання програм;

4. застосування активних методів та скорочення термінів навчання;

5. створення мережі спеціалізованих навчальних центрівпідвищення кваліфікації;

6. навчання при передачі знань, навичок та умінь від керівника до підлеглого та між колегами

7. інші принципи

У практиці підготовки персоналу застосовуються такіметоди навчання:

1) ділові ігри

3) вирішення конкретних практичних завдань

4) використання дискусій як інструментів отримання нових знань та рішень

5) інноваційні ігри

6) тренінги

7) мозкова атака

8) навчання впровадженню наукових досягнень на основі винаходів та відкриттів

9) змагання з профмайстерності

10) розбір помилок та його причин та інших.

Основні методики теоретичної підготовки персоналу є лекції (лекції – презентації, аудіо – лекції тощо)

Види навчання:

1) первинне навчання (при прийомі працювати);

2) підвищення кваліфікації;

3) перепідготовка (на нову спеціальність, для нової техніки та технології)

стратегічний управління персонал потенціал

додаток 1

Таблиця 1 – Характеристика двох підходів до поняття персоналу

Таблиця 2 - Можливі формулювання цілей діяльності організації

Таблиця 3 – Критерії оцінки стратегії

Внутрішні критерії

Зовнішні критерії

підвищення продуктивності праці

збільшення отриманого прибутку

покращення психологічного клімату

зниження процентної ставки

покращення якості продукції та послуг

стабільність становища конкурентів на ринку

збільшення дивідендів на кожну акцію

відносне зниження вартості сировини

збільшення частки ринку

складність початкового входження ринку випускається продукту

освоєння випуску нових видів продукції

Таблиця 4 - Форми навчання

Навчання на робочому місці

Навчання поза робочим місцем

«Копіювання» – працівник прикріплюється до фахівця, навчається, копіюючи дії цієї людини. (За старих часів це називали «віддати в підмайстер»)

Ділові ігри - колективна гра (зазвичай з комп'ютером), що включає розбір навчального прикладу, в ході якого учасники гри набувають ролі в ігровій діловій ситуації та розглядають наслідки прийнятих рішень

Наставництво - заняття менеджера зі своїм персоналом під час щоденної роботи

Навчальні ситуації - реальна чи вигадана управлінська ситуація з питаннями для аналізу. При цьому усуваються жорсткі рамки часу, які сковують думку у виробничій обстановці.

Делегування - передача співробітникам чітко окресленої сфери завдань з повноваженнями прийняття рішення щодо обговореного кола питань. При цьому менеджер навчає підлеглих під час виконання роботи

Моделювання – відтворення реальних умов роботи (наприклад, використання тренажерів, макетів та ін.)

Метод ускладнюючих завдань - спеціальна програма робочих дій, вибудована за рівнем їх важливості, розширення обсягу завдання та підвищення складності. Заключний ступінь - самостійне виконання завдання

Тренінг сензитивності - участь у групі з метою підвищення людської сприйнятливості та покращення умінь взаємодіяти з іншими. Проводиться у присутності психолога

Ротація - працівник переводиться на нову роботу чи посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації та розширення досвіду. Зазвичай терміном від кількох днів за кілька місяців

Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) - працівник ставить себе на чиєсь місце з метою отримання практичного досвіду (зазвичай у міжособистісному спілкуванні) і отримує підтвердження правильності своєї поведінки (зазвичай через фільми).

Використання навчальних методик, інструкцій (наприклад: як працювати з конкретною машиною тощо)

Таблиця 5 - Переваги та недоліки форм навчання

Навчання на робочому місці

Навчання поза робочим місцем

Навряд чи точно відповідає потребам організації

Доступність та частота зазвичай встановлені зовнішньою організацією

Учасники зустрічаються тільки з працівниками цієї організації

Учасники можуть обмінюватися інформацією, ділитися проблемами та досвідом їх вирішення з працівниками інших організацій

Учасники можуть бути відкликані простим повідомленням у зв'язку з виробничою необхідністювирішити проблеми, що виникли на роботі.

Учасники не можуть бути відкликані простим повідомленням про те, що їм необхідно вирішити проблеми, що виникли на роботі.

Може використовуватися реальне технологічне обладнання, що є у Вашій організації, а також процедури та/або методи виконання робіт.

Може використовуватися дороге навчальне обладнання, яке, можливо, виявиться недоступним у стінах Вашої організації

Учасники можуть частіше відриватися від навчання простим повідомленням, ніж якщо оплачені зовнішні курси з використанням безповоротної форми оплати

Якщо учасників було відкликано з курсів, оплата може бути і не повернена

Може бути економічно вигідним, якщо є достатньо працівників з однаковими потребами у навчанні, необхідні кошти, викладачі, які зможуть провести навчання на підприємстві.

Може бути економічно вигіднішим, якщо ви маєте невелику кількість працівників з однаковими потребами в навчанні.

Кваліфікований навчальний персонал може бути доступний поза стінами організації, а не всередині Вашої організації.

Учасники можуть неохоче обговорювати деякі питання відкрито та чесно у середовищі своїх колег або у присутності керівника

У порівняно безпечній нейтральній обстановці учасники можуть охоче обговорювати якісь питання

Переходити від навчання на навчальних прикладах до безпосереднього виконання роботи легше, якщо навчальний матеріал безпосередньо з роботою

Можуть виникнути проблеми під час переходу від навчання (на прикладі навчальних ситуацій) до безпосереднього виконання реальної роботи

Умовні позначення: + переваги - недоліки

Таблиця 6 - Проблеми у діяльності системи управління персоналом на етапі ринкових перетворень.

Проблеми та місце їх виникнення

Причини проблем

Спосіб усунення у межах підприємства

У суб'єкті управління персоналом.

Розуміння ролі та місця СУП у системі господарювання не відповідає дійсному обсягу та стратегічному характеру завдань, що потребують вирішення

Застаріння знань персоналу апарату управління підприємства. Недостатній рівень професійно-кваліфікаційної підготовки адміністративно-управлінського апарату.

Застосування витратних (персонал - витрати) підходів до персоналу, що не відповідають сучасним технологіям управління (стратегічне управління, менеджмент знань)

Перепідготовка у вузах та школах менеджменту, ін. спеціалізованих навчальних закладах. Навчання персоналу.

Вивчення та застосування підходів до персоналу, які враховують довгостроковий характер його використання та відтворення.

Об'єкт управління персоналом.

Проблеми соціального середовища.

Застаріння знань спеціалістів високої кваліфікації.

Відсутність аналізу та обліку змін у соціальному середовищі та їх впливів на рішення у сфері управління персоналом. Механістичний підхід до керування персоналом.

Тривала відсутність роботи за фахом. Зміна технологій виробництва та управління.

Використання практики консультацій професійних соціологів та психологів.

Застосування систем управління персоналом, які враховують багатофакторні залежності та орієнтовані стратегічне управління.

Перепідготовка, ротація, найм та навчання персоналу. Скорочення чисельності персоналу та підготовка внутрішнього ринку робочої сили.

У структурі ринку робочої сили(РРС).

Відсутність методичної бази щодо формування внутрішнього РРС

Брак інформації про стан зовнішнього РРС

Поява дефіцитних категорій персоналу

Вікові «провали» у структурах РРС за окремими категоріями працівників

Професійна вузькопрофільність молоді

Відсутність фахівців у галузі стратегічного управління

Не поставлені завдання щодо розробки та формування внутрішнього РРС

Відсутність досвіду масштабного пошуку та вербування персоналу; недосконалість застосовуваних методів маркетингу персоналу.

Непрестижність та відсутність окремих категорійробіт у попередні 5-8 років.

Недоліки системи професійної освіти

Новизна напряму Відсутність методичної бази.

формування внутрішнього РРС; використання функції маркетингу персоналу

Створення фінансового резерву для екстреного придбання, навчання чи підготовки необхідного персоналу

Удосконалення зв'язків зі школою, училищами, вузами у довгостроковому аспекті

Перепідготовка наявного (внутрішній РРС) відповідно до потреб;

Створення власної освітньої бази. Розробка або придбання пакета документації щодо формування системи стратегічного управління підприємства

На підприємстві загалом.

Відсутність системи стратегічного управління підприємством.

Недооцінка можливостей стратегічного управління.

Підготовка, перепідготовка, навчання адміністративно – управлінського апарату підприємства;

Формування «стратегічного способу мислення»; формування відповідної корпоративної культури

Додаток 2

Рисунок 1 – Етапи розробки стратегії організації

Малюнок 2 - Модель стратегічного управління організацією

Рисунок 3 – Етапи стратегічного управління персоналу (людськими ресурсами)

Розміщено на Allbest.ru

...

Подібні документи

    Основні завдання розробки стратегії підприємства; процес планування персоналу як частину стратегічного плану підприємства Рейтинг кадрових підрозділів, актуальні проблеми та перспективні напрямки розробки стратегії управління персоналом.

    курсова робота , доданий 18.12.2009

    Роль та місце управління персоналом у системі організації. Аналіз та оцінка ефективності системи управління персоналом ТОВ "Русклімат", виявлення проблематики та шляхи вдосконалення. Розробка стратегії перспективного розвитку персоналу організації.

    курсова робота , доданий 30.04.2014

    Теоретичні основипроектування системи керування персоналом. Трудовий потенціал ТОВ "Гламур". Аналіз управління персоналом у межах стратегії управління підприємством. Розробка стратегії та розрахунок соціально-економічного ефекту від її впровадження.

    курсова робота , доданий 06.05.2011

    Поняття, основні складові та особливості стратегії управління персоналом на підприємстві в умовах економічної кризи. Формування кадрової політики підприємства Розробка питань організаційного поведінки, як методу управління персоналом.

    дипломна робота , доданий 26.09.2014

    Концепція стратегічного управління. Сутність, призначення та основні цілі стратегії управління персоналом. Формування стратегії керування персоналом. Організація кадрової стратегії. Методи побудови системи керування персоналом організації.

    контрольна робота , доданий 27.06.2013

    Сутність, цілі та завдання управління персоналом, його типи, напрямки. Стратегічне управління персоналом, кадрова політика як її формування. Критерії вибору та особливості реалізації стратегії управління персоналом на сучасному підприємстві.

    курсова робота , доданий 17.06.2011

    Історія розвитку управління персоналом. Характеристика діяльності ТОВ "Алюстем". Поняття та сутність стратегії управління персоналом в організації. Його організаційна структура на прикладі ТОВ "Алюстем". Розробка стратегії управління персоналом.

    курсова робота , доданий 17.02.2010

    Концепція управління персоналом. Організаційно-економічні основи формування та розвитку трудового потенціалу транспортного підприємства. Розробка заходів, спрямованих на забезпечення ефективного функціонування системи управління персоналом.

    контрольна робота , доданий 12.05.2009

    Управління персоналом як функціональна область. Стратегічне розвиток організації. Модель стратегічного управління персоналом та її формування. Взаємозв'язок понять "стратегія-персонал". Ефективність використання кожного окремого працівника.

    реферат, доданий 09.02.2009

    Правила та процедура розробки стратегії. Вибудовування стратегічної піраміди. Стратегічне управління організацією. Стратегічне планування. Концепція багаторівневого розвитку фірми. Вдосконалення розробки стратегії.

Кадрова політика насамперед передбачає формування стратегії управління персоналом. За допомогою стратегії управління персоналом компанія створює конкурентний трудовий потенціал, який дозволяє організації розвиватися і досягати поставленої мети як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі.

Безкоштовний каталог політики та процедур та матеріалу у стратегії управління персоналом

Як розробляється стратегія управління персоналом організації?

Розробка здійснюється у 4 етапи.

  1. Проводиться діагностика.
  2. Моделюються різні ситуації, характерні діяльності цього підприємства.
  3. Виробляється загальна стратегія управління.
  4. Стратегія деталізується в кадрових процесах, політиків, процедур.

На етапі діагностики визначаються всі чинники, які чи впливають на діяльність та розвитку підприємства. Охопити кожен із них складно, тому вибираються найбільш значущі. Вони відносяться до стратегічних, пов'язані з внутрішнім та зовнішнім середовищем підприємства.

За підсумками обраних стратегічних чинників фахівцями проводиться наступна робота.

  • Аналізуються можливі загрози із боку довкілля.
  • Вивчаються різні аспекти організації, її сильні та вразливі напрями.
  • Розробляються варіанти, спрямовані на вирішення гаданих проблем.

Усе це стає основою формування різних варіантів стратегій управління персоналом, серед яких вибирається найефективніша. Експерти зі стратегічного планування спільно з топ менеджментом компанії та Директором з персоналу:

  • формулюють цілі та завдання, які вирішуються за допомогою обраної кадрової стратегії;
  • оцінюють її сильні та слабкі сторони;
  • розробляють поетапний план реалізації;
  • виробляють основні показники та критерії оцінки ефективності кадрової стратегії.

Чинники, що впливають на розробку стратегії управління персоналом

На розробку стратегії управління персоналом впливають:

  • перспективи розвитку
  • становище на ринку
  • сфера діяльності
  • особистість керівника
  • розміри підприємства
  • наявність та кваліфікація фахівців у галузі управління;
  • персонал, його кількість та якість
  • організаційна структура
  • історія підприємства
  • законодавче поле.

Це неповний перелік факторів, що впливають на процес запровадження стратегій управління. Також важливо враховувати наступні моменти.

  1. Чи є механізми, які дають змогу впроваджувати стратегії управління.
  2. Чи існує можливість отримувати «зворотний зв'язок» як із внутрішнім, так і із зовнішнім середовищем.
  3. Чи є взаємодія між стратегічними, оперативними та тактичними повноваженнями, характер поділу між ними.

Крім цього враховується якість ключових моментів системи управління: оперативні та тактичні рішення, організаційні структури, фінансовий стан самої організації та вже впроваджені методи управління персоналом.

Методи розробки стратегії управління персоналом

Практично всі методи розробки стратегії управління персоналом зводяться до поєднання:

  • теоретичного аналізу
  • інтуїції, досвіду та знання найкращих практик експертами зі стратегічного планування.

Не можна ідеально прорахувати чи продумати загальний план, за яким будуть впроваджуватися прийоми та методи впливу на людський капітал. Навіть найідеальніша стратегія не залишається незмінною і вимагає внесення коригувань через зміни зовнішніх та внутрішніх умов.

Найчастіше розробки плану застосовуються традиційні методы:

  • SWOT-аналіз Кеннота Ендрюса;
  • п'ять сил конкуренції, типові стратегії щодо Портера;
  • стрижневі компетенції Гері Хемела та Коїмбатура Прахалада.

SWOT-аналіз став для багатьох менеджерів великою істиною для всебічної оцінки підприємства. Він дає можливість:

  • виявити можливості компанії та існуючі для неї загрози
  • розробити та впровадити матрицю SWOT аналізу
  • підібрати найбільш ефективні методиуправління персоналом
  • визначити шляхи впровадження методів управління
  • побудувати стратегію управління з урахуванням необхідних реалізації ресурсів, які доступны.

Модель п'яти сил дозволяє:

  • встановити, які сторони компанії сильні, а які слабкі
  • знайти ті області, стратегічні зміни у яких обіцяють дати найкращий результат.

Відповідно до цієї моделі потрібно наступне:

  1. Знайти вигідну позицію, яка якнайкраще захистить компанію від впливу п'яти сил конкуренції.
  2. Спрогнозувати потенційний потенціал персоналу підприємства.
  3. Розробити стратегію, яка дозволить досягти найкращих показників.

Під стрижневими компетенціями мається на увазі здатність компанії робити щось унікальне, що дозволить займати лідируючі позиції порівняно з конкурентами. Це поняття лягло основою методу розробки стратегії, який передбачає проведення наступних процедур.

  1. Визначення, які унікальні властивості має колектив, а також продукт або послуга, що випускається.
  2. Оцінка персоналу з позиції колективних навичок та компетенцій.
  3. Фокус на стрижневих компетенціях.

Кінцевий пункт цього методу - розробка стратегії лідерства, що найбільше підходить у заданих умовах і контексті.

Принципи розробки

Щоб процес розробки стратегії управління персоналом на підприємстві дав якісний продукт, він має дотримуватись наступних принципів:

  • спрямованість на довгострокові перспективи
  • пов'язаність із загальною стратегією фірми та іншими напрямками діяльності компанії
  • системний підхід
  • послідовність
  • обґрунтування стратегії з фінансового боку
  • дотримання законності
  • можливість змінюватися під впливом зовнішніх та внутрішніх факторів.

Система управління персоналом для підприємства, розробляється тривалий період. Форсування подій чи гонитву за швидкими результатами може дати в короткостроковій перспективі позитивний ефект, але в середньостроковій та довгостроковій може стати причиною негативних наслідків. Помилки у сфері управління персоналом коштують дуже дорого підприємству.

Наприклад, швидкий, не підготовлений перехід на стратегію жорсткого управління кадрами може відгукнутися компанії. Введені обмеження та суворі покарання можуть відразу спричинити різке підвищення продуктивності, але надалі вони стають основною причиною відтоку цінних працівників та різкого зниження якості та обсягів виробництва.

Розробка стратегії управління персоналом має проводитися відокремлено з інших напрямів компанії. Щоб підвищити ефективність діяльності підприємства, система управління персоналом організації повинна враховувати довгострокові плани розвитку підприємства маркетингову стратегію, фінансові можливості.

Усі зміни, що вводяться в питанні, повинні бути в межах, що допускаються законодавством. Неприпустимо дії щодо працівників, які суперечать нормам трудового права.

Будь-які введення та нововведення повинні бути виправдані з фінансової точки зору. Підприємство націлене на отримання прибутку, і якщо витрати на реалізацію будь-якої стратегії вимагатимуть колосальних коштів, які «з'їдають» увесь прибуток або навіть перевершують його, сенсу в його реалізації не буде. Кожне кадрове нововведення має зрештою збільшувати доходи підприємства та бути фінансово обґрунтованим.

Взяті для розробки стратегії управління персоналом зовнішні та внутрішні чинники, цифри та дані з часом можуть змінюватись. Це вимагає від впровадженої системи гнучкості, здатності швидко змінюватись, підлаштовуватися під нові умови.

Приклади розробки стратегії управління персоналом

Головне, що потрібно виділити у процесі створення системи – це її індивідуальність для кожного підприємства. Зовсім необов'язково, щоб вона охоплювала всі елементи діяльності компанії. У полі зору експертів можуть бути лише окремі елементи. Все залежить від того, які цілі та стратегія стоять перед самою організацією та системою управління персоналом.

Приклад №1

Розробка стратегії управління персоналом передбачає:

  • найм висококваліфікованих інженерів
  • доручення їм займатися науково-дослідними та дослідно-конструкторськими роботами.

Для реалізації цієї політики управління персоналом на фірмі буде мало знайти і залучити відповідних співробітників. Необхідно ефективно використовувати кадровий потенціал та створити умови, які попередили відтік інженерів із підприємства, не допускали плинність кадрів, створили у них мотивацію для довгострокового співробітництва.

У зв'язку з цим було розроблено систему і стратегію розвитку, яка передбачає таке.

  1. Постановка комплексу завдань інженерам, який відповідає їхньому потенціалу та вимагає від них ініціативи у прийнятті рішень.
  2. Надання фахівцям можливості удосконалювати свій професіоналізм.
  3. Комплекс привабливих заохочень, спрямованих на максимальне утримання інженерів на робочому місці підприємства.

У цьому випадку експерти та співробітники відділу персоналу одночасно поєднували кілька складових.

  1. Пошук та залучення інженерів.
  2. Розподіл завдань між персоналом.
  3. Заохочення та розвиток співробітників, забезпечення відповідних умов праці.

Задля реалізації поставленого завдання створювалася комбінація інструментів управління кадрами, що відповідала вимогам обраної стратегії організації.

Приклад №2

Нерідко керівництво компанії збільшення прибутку ставить завдання підвищити кваліфікацію персоналу. Може знадобитися освоєння нових напрямів діяльності, у результаті співробітники мають освоїти нові професії. Для забезпечення цього завдання проводиться розробка стратегії управління персоналом, яка враховує взаємодію таких складових:

  • кадрова політика з найму, підбору та навчання персоналу
  • адміністрування персоналу;
  • організація виробничої діяльності;
  • підвищення кваліфікації працівників, розвиток персоналу;
  • заходи заохочення.

Кадрова політика (зайнятості) включає:

  • залучення персоналу на підприємство з урахуванням їхнього професіоналізму та кваліфікації;
  • спонукання у співробітників укладати довгострокові трудові договори(частково змінюючи ринок праці).

Адміністрація співробітників (управління людським ресурсом) має на увазі:

  • залучати персонал (людський ресурс) до вирішення поточних завдань та проблем;
  • отримання зворотнього зв'язкувід працівників підприємства.

Під організацією виробничої діяльності мається на увазі:

  • постійна зміна завдань, у результаті співробітники розширюють спектр своїх навичок;
  • розподіл завдань між персоналом, щоб їх виконання сприяло підвищенню професіоналізму та кваліфікації.
  • розробка системи ротації персоналу та програми кар'єрного зростання.

Крім того, впровадження бонусів та заохочень за успішне підвищеннякваліфікації доповнювали загальну оплату праці, були стимулюючими та мотиваційними факторами.

Приклад №3

Керівництво компанії прийняло рішення випускати продукцію по низькими цінами. При цьому обсяги виробництва планують значно збільшити. На думку топ-менеджерів, це дозволить знизити витрати на виробництві. У зв'язку з цим у стратегії управління персоналом виник новий ключовий момент — збільшення продуктивності праці на 15 %. Для цього передбачалися такі кроки:

  1. Підвищення вимог до претендентів за їх найму працювати, ускладнюється система тестування, виявляються найбільш кваліфіковані і мотивовані.
  2. Підвищення комунікації серед персоналу підприємства збільшення продуктивності.
  3. Поліпшення мотивації, оплати праці та заохочень, які враховують зростання інтенсивності праці та високі показники вироблення кожного окремого співробітника.

Розробка нової стратегії управління персоналом дозволила технічній компанії успішно збільшити продуктивність праці та знизити ціни на продукцію.

Реалізація стратегії управління персоналом

Після розробки стратегії вона може бути зафіксована в документі (Roadmap). Як правило, Роадмап або Детальний проектний план відображає такі моменти:

  1. Конкретні дії, які потрібно виконати у рамках нової системи.
  2. Строки, у які необхідно виконати ці заходи.
  3. Посадові особи, відповідальні за виконання залежно від структури управління.
  4. Обсяги фінансових, матеріальних та інформаційних ресурсів.

У міру виконання запланованих заходів начальники відділів подають звіти, на основі яких відстежується прогрес щодо реалізації введеної системи управління персоналом.

Стратегічні цілі розвитку персоналу обумовлені вибором стратегії підприємства та принципів, що лежать в основі кадрової політики та загалом менеджменту персоналу. Усвідомлення стратегічної важливості розвитку персоналу відбувається тоді, коли ресурси особистості співробітників стають центральними стратегічними ресурсами та водночас найзначнішою статтею витрат організації.

Із загальної стратегії підприємства випливають похідні цілі розвитку. Вони обумовлені тим, чи прагне, наприклад, підприємство до технологічного лідерства (БМВ), чи воліє зробити акцент на безпеці (“Вольво”).

Основні виробничі цілі розвитку персоналу формуються в результаті соціологічних досліджень та аналізу характеристик трудових колективів. Згодом ці цілі можуть набути стратегічного значення, як це сталося з колись локальними та тактичними цілями, такими як забезпечення гнучкості виробництва, орієнтація на клієнта, швидке впровадження нововведень, скорочення часу простоїв обладнання. Структура стратегії розвитку персоналу представлена ​​рис. 7.5.

Мал. 7.5. Стратегія розвитку персоналу

Для стратегії розвитку персоналу важливою є її відповідність загальної стратегії фірми, яка вироблена керівництвом. Сучасні фірми дедалі більше пов'язують розвиток персоналу з індивідуальним розвитком співробітників подальшого розвитку групового управління та переходу на демографічні стилі управління.

Отже, стратегічний розвиток персоналу орієнтується в розвитку кадрового потенціалу організації, у якому провідна роль належить індивідуальному розвитку співробітників.

Розвиток персоналу традиційно є основою менеджменту персоналу і є перш за все організованим процесом навчання, який знаходиться в галузі соціально-економічної політики підприємства. Мета РП - зміна особистісних потенціалів співробітників, і навіть забезпечення організаційного єдності, тобто. всіх контролюючих, плануючих та реалізуючих інструментів, результатів та процесів зміцнення кадрового потенціалу організації (підприємства). При цьому освіта як процес не менш важлива, ніж освіта як результат. Таким чином, РП забезпечує систематичну структуризацію та взаємну орієнтацію підприємства, співробітників та трудових процесів.

Розвиток персоналу має три рівні:

індивідуальне (підвищення кваліфікації, освіти);

групове;

організаційне.

Інакше кажучи, стратегічне РП є і розвитком організації через розвиток колективу (групи) та співробітника (особистості), а також включається до стратегії та культури підприємства, охоплює його зовнішнє середовище, а також внутрішню ситуацію та залежить від організаторських здібностей керівників налагодити систему навчання у колективах . Це вирішальний чинник реального стратегічного розвитку персоналу.

Щоб організувати навчання, необхідно визначити фактичний стан справ, перспективу їхнього розвитку, намітити відповідні заходи, організувати їхнє проведення та забезпечити контроль. Інакше кажучи, класичну технологію освіти необхідно включати до поточної роботи та стратегічних планів.

Завдання для самостійної роботи 1.

На металообробному підприємстві відбувся практичний семінар за участю іноземних спеціалістів. У результаті було встановлено можливість розвитку партнерських відносин із фірмами Німеччини, які б розмістити замовлення виготовлення чавунних станин для верстатів. Тридцяти фірмам було надіслано листи з описом можливостей заводу та отримано чотири відповіді з конкретними пропозиціями. Конструкторам, технологам та економістам необхідно було оцінити можливість реалізації цих пропозицій. Головний інженер доручив підготувати відтає начальнику відділу маркетингу, а той у свою чергу-провідному спеціалісту цього відділу. Йшлося про можливість укладання угод на суму 400 тис. німецьких марок. Але відповідь німецьким фірмам так і не була дана протягом двох тижнів з наступних причин:

співробітники заводу йшли у чергову відпустку;

був фахівців, знають німецьку мову, які своєчасно виконували переклад;

конструктори сумнівалися у можливості одержання заготовок для станини;

завод був впевнений у отриманні замовлень із Росії.

Була й інша причина. Вона пов'язана з діловими якостями менеджерів, від яких залежала можливість встановлення контактів з іноземними партнерами.

Проаналізуйте цю ситуацію та дайте відповідь на запитання: “Які якості головного інженера, начальника відділу маркетингу, провідного фахівця могли в даній ситуації відіграти вирішальну роль?”. 2.

Дайте характеристику методів розвитку персоналу, опишіть їх переваги та недоліки. Наведіть приклади практичного використання методів розвитку персоналу, а також поясніть, чому деякі нові методи ще не знайшли застосування в діяльності підприємств нашої країни.

З точки зору складу, якість персоналу та його подальший розвиток особливо важливими видаються три фрагменти стратегії організації:

  • 1. - якість продукції (послуги, робіт);
  • 2. - інноваційна політика;
  • 3. - Техніко-технологічна стратегія у частині, пов'язаній з чинниками зміни профільної технології виробництва.
  • 1. Якщо обрано стратегію max якості продукції, то працівники перебувають на ключових посадах і кіл загалом повинні мати max професійний рівень і компетентність, що дозволяє реалізовувати рівень якості незалежно від витрат за виробництво і технологічні збої.
  • 2. Інноваційний план стратегії, що передбачає впровадження найпрогресивніших технологій, вимагає від працівників max
  • - гнучкості;
  • - широкій ерудиції;
  • - готовність до сприйняття нових технологій та видів техніки.
  • 3. Техніко-технологічна стратегія спирається переважно на внутрішній науково-технічний потенціал виробничої організації. Ця стратегія вимагає від працівників ініціативи, творчості, активної участі у науково-дослідних роботах НДР.

Взаємозв'язок елементів системи розвитку персоналу

РП – розвиток персоналом;

РМ – робоче місце.

У свою чергу, розробка вимог перспективних вимог до персоналу є обов'язковою та необхідною умовою формування стратегії розвитку персоналу організації. А вона у свою чергу визначається комплексною стратегією розвитку організації (соціальною та управлінською її компонентами).

Етапи розробки стратегії розвитку персоналу

При розробці стратегії розвитку персоналу найефективніша наступна послідовність дій:

  • 1. Аналіз соціально-економічного потенціалу організації, виявлення внутрішніх точок генерації – (лат.) народження, а) покоління, б) народження, відтворення, виробництво)) можливих конкурентних переваг.
  • 2. Аналіз ринку продукції та виявлення зон господарювання.
  • 3. Формування товарно-ринкової, ресурсно-ринкової та інтеграційної стратегії виробничої організації.
  • 4. Формування фінансово-інвестиційної стратегії.
  • 5. Формування соціальної стратегії.
  • 6. Розробка перспективних вимог до персоналу організації, специфікованих у тому числі за підрозділами (корпоративна культура, соціально-психологічний клімат, взаємини співробітника та організації тощо).
  • 7. Формування стратегії розвитку персоналу організації.
  • 8. Розробка системи управління розвитком персоналу, що включає:
    • - методичне;
    • - Технічне;
    • - інформаційне;
    • - Організаційне забезпечення.

Однією з найважливіших цілей процесу розвитку персоналу є активізація творчого початку працівників, пробудження в них смаку та інтересу до інноваційної діяльності як на ініціативних засадах, так і в порядок виконання своїх посадових обов'язків.

Характеристика трудових колективів з погляду їхньої інноваційності

Угруповання трудових колективів з точки зору «ступеня їх інноваційності» може виділити три основні типи трудових колективів:

  • 1) «Раннеіндустріальний» - характеризується дисциплінарним механізмом реалізації, націленістю на кооперацію зусиль працівників, здійснюваний лінійним (ієрархічним) керівником.
  • 2) «Технократичний» - характеризується адміністративно-економічним механізмом, націлений забезпечення функціонування соціотехнічних систем і здійснює лінійно-функціональним ієрархічним керівництвом з допомогою поєднання:
    • - Економічних;
    • - адміністративних;
    • - Мотиваційних методів.

Для таких соціотехнічних систем вирішальне значення має правильна організація як міжособистісних, а й людино-машинних, ергономічних взаємодій.

  • 3) «Інноваційний тип» трудового колективу, що характеризується змагальністю працівників на чолі з керівником-лідером. Зусилля керівника спрямовані забезпечення трьох основних складових даного типу управління:
    • а) взаємодія працівників та груп у повсякденному трудовому процесі;
    • б) активізація їх творчого, особистісного та організаційного потенціалу;
    • в) інтеграція зусиль працівників, мікроколективів, орієнтація персоналу на реалізацію цілей організації та досягнення кінцевих результатів.

Розробка стратегії розвитку персоналу та системи управління розвитком персоналу можлива за наявності наступних основних передумов:

  • 1) визначення стратегічних цілей організації, які є передумовою планування розвитку персоналу найближчі роки;
  • 2) формування загальної стратегії розвитку організації, що дозволяє провести оцінку, аналіз та вибір необхідної системи впливу на персонал для її успішної реалізації на практиці;
  • 3) оцінки персоналу для з'ясування поточних здібностей та можливостей співробітників організації;
  • 4) з'ясування цілей та завдань, що стоять перед співробітниками;
  • 5) встановлення динаміки вимог до персоналу організації.

Під вимогами до персоналу у разі розуміється, передусім: ділові якості, і навіть ті особливості у роботі, які диктує конкретна посада:

  • - освіта та її профіль;
  • - Вік;
  • - стаж роботи та ін.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

ВСТУП

1. РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.2 Формування кадрової стратегії

2. РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ ТОВ «ТРИНІТІ»

3. РОЗДІЛ 3 ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ТОВ «ТРИНІТІ»

ВИСНОВОК

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Пам'ятаєте слова товариша Сталіна «Кадри вирішують усі»? Мав рацію товариш. Ось тільки тлумачив це по-своєму [12, С.52].

Однією з найважливіших проблем на сучасному розвитку економіки більшості країн світу є проблема в галузі роботи з персоналом. При всьому різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми, основними, найбільш загальними тенденціями є такі: формалізація методів і процедур відбору кадрів, розробка наукових критеріїв їх оцінки, Научний підхіддо аналізу потреб в управлінському персоналі, висування молодих та перспективних працівників, підвищення обґрунтованості кадрових рішень та розширення їх гласності, системне ув'язування господарських та державних рішень з основними елементами кадрової політики.

Ці загальні тенденції мають враховуватися у вітчизняній практиці управління виробництвом під час становлення ринкової економіки. Навряд чи хтось заперечуватиме твердження про те, що доходи будь-якої організації насамперед залежать від того, наскільки професійно в ній працюють фахівці. У розвитку громадського виробництва та підвищення його ефективності провідна роль, поряд з науково-технічним прогресомналежить трудовим ресурсам. Виробництво матеріальних благнеможливо без робочої сили. Її треба ставити під час виробництва продукції перше місце. Кошти виробництва, наскільки досконалі вони були, власними силами немає ніякої цінності і що неспроможні дати якогось економічного ефекту.

Результати діяльності багатьох підприємств та накопичений досвід роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції. Проблеми в галузі управління персоналом та повсякденна робота з кадрами, за оцінкою фахівців, у найближчій перспективі постійно будуть перебувати в центрі уваги керівництва. стратегія розвиток персонал організація

В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних формуправління розвитком персоналом, дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва, це підтверджує актуальність обраної теми.

Метою курсової є дослідження теоретичних і практичних аспектів формування стратегії розвитку персоналу організації.

Відповідно до цієї мети, завданнями курсової роботи є:

Розгляд теоретичних засад формування стратегії розвитку персоналу організації;

Дослідження стратегічного управління персоналом;

розгляд основних стратегій управління людськими ресурсами організації;

проведення аналізу результатів виробничої діяльності ТОВ «Трініті»;

Аналіз кількісного та якісного складукадрів підприємства;

Дослідження процесів підбору, оцінки, розміщення та навчання персоналу;

Формування стратегії розвитку персоналу організації ТОВ «Трініті».

Об'єктом дослідження у курсовій роботі є організації «Трініті». Предметом дослідження є формування стратегії розвитку персоналу в досліджуваної організації.

На підставі сучасних розробок у галузі управління персоналом у курсовій роботі запропоновано заходи щодо вдосконалення організації управлінської праці, модернізації діючої організаційної структури управління, економічного стимулювання праці працівників ТОВ «Трініті». Основним джерелом інформації щодо аналізу діяльності підприємства є бухгалтерська звітністьпідприємства за 2007-2009 роки.

Структура роботи відповідає плану. Робота представлена ​​у вигляді: вступу, трьох розділів, висновків та додатків.

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Стратегії управління людськими ресурсами підприємства

Загальновідомо, яке важливе значення має управління людьми для організацій - великих та малих, комерційних та некомерційних, промислових та діючих у сфері послуг. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління людськими ресурсами одна із найважливіших аспектів теорії та практики управління.

Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в організаціях зазвичай покладено професійно підготовлених працівників відділів кадрів, зазвичай у складі штабних служб. Для того, щоб фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не лише знання та компетенція у своїй конкретній галузі, а й поінформованість про потреби керівників. нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, можливостей та недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків. Тому важливо, щоб усі керівники та фахівці розуміли способи та методи управління людьми.

Управління трудовими ресурсами включає такі етапи (рис.1.1):

1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.

2. Набір персоналу – створення резерву потенційних кандидатів на всі посади.

3. Відбір: оцінка кандидатів на робочі місця та відбір найкращих із резерву, створеного в ході набору.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Мал. 1.1 Процес управління трудовими ресурсами

4. Визначення заробітної плати та пільг: розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення, найму та збереження службовців.

5. Профорієнтація та адаптація: введення найнятих працівників в організації та її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація та яка праця в ній отримує заслужену оцінку.

6. Навчання: розробка програм на навчання трудовим навичкам, потрібних для ефективного виконання.

7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення її до працівника.

8. Підвищення, зниження, переклад звільнення, розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Якщо менеджеру потрібна організація, яка дійсно цінує якість та клієнта, він повинен не лише перенавчити персонал, а й переглянути організаційну структуру, системи спілкування, оцінки та заохочення. Нижче наведемо простий, але ефективний план розробки кадрової стратегії. У ньому були використані широко відомі та нескладні стратегічні моделі, які допоможуть оцінити наявні та потенційні людські ресурси. Головне правильно сформулювати питання для обговорення та зосередитись на тому, щоб майбутні програми управління персоналом відповідали загальній стратегії компанії.

Розробка кадрової стратегії складається із семи кроків, і у кожному їх бажано активну участь керівників вищої ланки. Це гарантує дотримання балансу між кадровими менеджерами-практиками та стратегами компанії, настільки необхідного для отримання ефективних результатів.

Звичайно, менеджер вважає за краще обговорювати кожне питання окремо, описані нижче дії повинні стати частиною загального процесу планування. Іноді відсутність необхідних людських ресурсів підриває реалізацію бізнес-стратегії. Менеджеру, напевно, часто доводилося чути подібне: «Проаналізувавши ситуацію, ми зрозуміли, що не маємо необхідних людських ресурсів для досягнення заданих показників зростання та прибутку» .

Існує п'ять факторів, що впливають на кадрову стратегію організації: соціальний, політичний, правовий, економічний та фактор зовнішнього середовища. Яку б форму роботи з персоналом не вибирала організація, кожен із цих елементів має бути уважно проаналізований та відображений у ній.

Найбільш повно кадрова стратегія підприємств була опрацьована США. Американський досвід успішно використовується і модернізується в інших країнах. В Україні практика стратегічного планування роботи з персоналом ще тільки набуває поширення. Як і в інших сферах HR-менеджменту, представництва зарубіжних компаній були першими, хто почав створювати кадрову стратегію. Поступово дедалі більше уваги до цієї галузі планування почали виявляти й українські організації.

Кадрова стратегія викликає підвищений інтерес не лише з погляду практичного підходудо управління бізнесом, а й з позицій теорії. Так, у Європі приблизно з середини 80-х років минулого століття бурхливо обговорюється взаємозв'язок стратегій бізнесу та управління персоналом. Зокрема, на перший план виходить питання про те, чи має кадрова стратегія бути проекцією бізнес-стратегії чи навпаки. Таким чином, виділяється чотири концепції планування роботи з персоналом на підприємстві:

Кадрова стратегія залежить від бізнес-стратегії;

Бізнес-стратегія залежить від кадрової стратегії;

Кадрова стратегія та бізнес-стратегія не залежні один від одного;

Кадрова стратегія та бізнес-стратегія визначаються інтерактивно.

Тип А. Стратегія роботи з персоналом та бізнес-стратегія взаємозалежні.

Нині визнанням користуються три теорії, що описують цей тип кадрової стратегії. Це «найкращі практики» Пфеффера, «стратегія згоди» Уолтона та «інтегрована кадрова стратегія фон Екардштайна». Концепція « найкращих теорій» Пфеффера передбачає сім методів, які забезпечують взаємозв'язок кадрової та бізнес-стратегії:

Гарантія довгострокової зайнятості працівників,

Суворий відбір персоналу,

Використання командного методу роботи,

Залежність оплати праці з його результатів,

Розвинена система тренінгів,

Незначні статусні відмінності,

Інтенсивність надання інформації колективу.

Теорія фон Екардштайна ґрунтується на тому, що існує певний єдиний погляд на кадрові питання в організації, виражений «відповідальним за персонал». Теорія фон Екардштайна передбачає суворий відбір співробітників, заохочення їхньої ініціативи, нематеріальну мотивацію, командну роботу, налагоджену систему навчання.

«Стратегія згоди» Уолтона розглядає людину як інструмент, і тому його робота потребує оптимізації. Стиль організацій, що її використовують, визначається девізом "hire and fire" ("найняти і звільнити"). У зв'язку з цим вимоги до персоналу низькі, а підхід до відбору поверхонь.

Тип Б. Кадрова стратегія, яка залежить від бізнес-стратегії (market based view).

Багато практик дотримуються погляду, що це найефективніша форма організації роботи з персоналом. У 1987 році Акерман провів дослідження великих підприємств, в результаті якого були виділені чотири типи стратегії стосовно персоналу:

Розвиток;

Управління;

Дослідження;

Інші дослідники розглядали залежність між фазами розвитку організації, стратегією ведення бізнесу та плануванням управління людськими ресурсами. Так, Т.Ю. Базаров виділяє такі типи стратегії організації: підприємницький, динамічного зростання, прибутковості, ліквідаційний, кругообіг. При цьому він запроваджує поняття довгострокового (стратегічного), середньострокового (управлінського) та короткострокового (оперативного) планування роботи з персоналом.

Слід зазначити, що модель Т.Ю. Базарова визначає виключно кадрову політику, не зважаючи на відповідну стратегію.

Фахівці вважають, що «…такий метод на практиці виявляється не реалістичним і найчастіше є однією з причин катастрофи сміливих стратегій. Саме такі ресурси, як кадрові, потребують довгострокового спостереження…». Інший негативною стороноюподібною організацією процесів є висока ймовірність переходу співробітників в опозицію новому курсу керівництва.

Тип У. Бізнес-стратегія, яка від кадрової (resource based view).

Застосування цієї стратегії пояснюється лише тим, що з роботодавця який завжди є можливість знайти вмотивований персонал із необхідної кваліфікацією ринку праці, яке розвиток усередині організації вимагає часу.

Тип Р. Інтерактивне визначення кадрової стратегії.

Багато авторів розглядають можливість інтеграції бізнес-стратегії та планування роботи зі співробітниками. Так, Генрі Мінцберг запровадив поняття «стратегії парасольки». На його думку, підприємницька стратегія як «парасолька» обмежує зону діяльності співробітників організації. Американська школа кадрового менеджменту пропонує виходити під час стратегічного планування з наступних факторів:

Сильні та слабкі сторони підприємства,

Шанси та ризики ринку.

Розвиток колективу - неодмінний об'єкт управління організацією та водночас складова частина системи управління її персоналом.

Стосовно суспільству загалом розвиток персоналу є її перехід від менш зрілого стану до вищого рівня. Розвиток окремої організації означає зміну на краще у її середовищі, досягнення бажаних змін за умов праці, побуту та дозвілля працівників.

Відповідно, основними цілями розвитку колективу є:

Удосконалення структури персоналу;

Поліпшення ергономічних, психофізіологічних, санітарно-гігієнічних, естетичних та інших умов роботи, охорони праці та безпеки працівників;

Забезпечення соціального страхуванняпрацівників, дотримання їхніх прав та соціальних гарантій;

Стимулювання засобами як матеріальної винагороди, так і морального заохочення ефективної праці;

Створення та підтримання в колективі здорової морально-психологічної атмосфери;

Зріст життєвого рівняпрацівників та їх сімей;

Для розвитку потенціалу робочої сили використовують ряд методів: професійну орієнтацію, адаптацію у колективі, оцінку виробничої діяльності, систему винагород, професійну підготовку та навчання, просування по службі.

Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації керівництво має постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів.

1.2. Формування кадрової стратегії

Відомо, що у становленні системи стратегічного менеджменту можна виділити чотири основні фази:

Хаотичне реагування на постійні зміни у зовнішньому середовищі;

Стратегічне планування у вузькому значенні - передбачення нових ускладнень у зовнішніх умовах діяльності організації та розробка заздалегідь стратегій дій у відповідь;

Управління стратегічними можливостями - виявлення внутрішнього потенціалу організації для адаптації в середовищі, що швидко змінюється;

Управління стратегічними завданнями в реальному масштабі часу - розробка і реалізація програми, що постійно коригується.

Кадрова політика визначає генеральну лінію та важливі установки у роботі з персоналом на тривалу перспективу.

Тип влади істотно впливає на стратегію та стиль керівництва, а також вимоги до персоналу. Очевидно, що найповніше використовувати творчий потенціаллюдину можна лише у демократичному суспільстві. На підприємстві кадрова політика формується радою директорів, правлінням та директором підприємства.

Кадрова політика для підприємства включає такі елементи: тип влади у суспільстві, стиль керівництва, філософія підприємства, правила внутрішнього трудового розпорядку, колективний договір.

Ефективність управління персоналом, найповніша реалізація поставленої мети багато в чому залежить від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору найбільш оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

У колишні роки їй значною мірою була притаманна політична (ідеологічна) забарвлення, що відображалося в самому її змісті та визначенні. "Кадрова політика - це генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільш важливих, принципових положень, виражених у рішеннях партії та уряду на тривалу перспективу або окремий період".

Нині це свідома, цілеспрямована діяльність із створення трудового колективу, який найкраще сприяв поєднанню цілей і пріоритетів підприємства його працівників.

Оскільки формування кадрів підприємства пов'язане не з однозначним рішенням, а з альтернативністю можливих шляхів, з вибором найефективнішого з них, то правомірною є постановка питання і про вибір стратегії працезабезпечення з урахуванням усіх факторів та обставин, характерних для сьогодення та майбутнього.

При виборі кадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньому та внутрішньому середовищу підприємства, такі як:

Вимоги виробництва; стратегія розвитку підприємства;

Фінансові повноваження підприємства, обумовлений ними допустимий рівень витрат за управління персоналом;

Кількісні та якісні характеристики наявного персоналу та спрямованість їх зміни у перспективі та ін;

Ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);

Попит на робочої сили з боку конкурентів, що складається рівень заробітної плати;

Вплив профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

Вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Загальні вимоги до кадрової політики в сучасних умовахзводяться до наступного:

1. Кадрова політика має бути тісно пов'язана із стратегією розвитку (або виживання) підприємства.

2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, з одного боку, стабільною, оскільки зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого- динамічної, тобто. коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації.

3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили в пов'язані з певними витратами підприємствам, кадрова політика має бути економічно обгрунтованою, тобто. виходити з його реальних фінансових можливостей.

4. Кадрова політика має забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

Кадрова політика включає такі елементи: тип влади у суспільстві, стиль керівництва, філософію підприємства, правила внутрішнього трудового розпорядку, основи колективного договору. Таким чином, кадрова політика в нових умовах спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалася на отримання не тільки економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актів та урядових рішень. Останні, як відображення державної політикищодо відтворення робочої сили впливають на кадрову політику через регулювання ситуації на ринку праці, а також через вимоги до забезпечення належного соціального захисту працівника.

Мета кадрового планування полягає в тому, щоб надати працюючим робочі місця в потрібний час і в необхідній кількості відповідно до їх здібностей і нахилів, так і з вимогами виробництва. Кадрове планування реалізується за допомогою здійснення цілого комплексу взаємопов'язаних заходів, об'єднаних в оперативному плані роботи з персоналом. Алгоритм планування персоналу включає такі процедури чи етапи: аналіз кадрових ресурсів фірми; прогнозування потреб у нових працівниках; розробку плану та програми задоволення цих потреб. Аналіз стану персоналу підприємства повинен включати вивчення функцій, які мають бути виконані задля досягнення тієї чи іншої мети, а також оцінку кількості людей, необхідної для виконання кожної функції. Кадрова політика формує:

Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, віку, стажу, рівню спеціальної підготовки тощо);

Відношення до "капіталовкладень" у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;

Відношення до стабілізації колективу (всього чи певної його частини);

Відношення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибині та широті, а також до перепідготовки кадрів;

Ставлення до внутрішньозаводського руху кадрів тощо.

Кадрова служба підприємства - це сукупність спеціалізованих структурних підрозділів у сфері управління підприємством разом із зайнятими у них посадовими особами(керівники, фахівці, виконавці), покликаними керувати персоналом у межах обраної кадрової політики.

До функцій кадрової служби великого та середнього підприємства відносяться:

Забезпечення кадрами: визначення потреби у кадрах, пошук фахівців, укладання контрактів, ознайомлення з робочим місцем та умовами праці, припинення контрактів, переміщення кадрів;

Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації кадрів;

Оформлення трудових правовідносин;

Організація оплати праці, яка передбачає атестацію робочих місць, визначення структури оплати праці та структури пільг, системи показників праці, аналіз ринку праці;

Виявлення соціальної напруженості та колективу та зняття її;

Розвиток відносин із органами робочого самоврядування;

Координація роботи зі стабілізації умов праці та дотримання техніки безпеки;

Забезпечення кожної служби організації кваліфікованими кадрами.

Як бачимо, функції служби управління персоналом досить різноманітні і кадрова робота повинна займати чимало керівництва. Тому на підприємствах необхідно створити спеціальний підрозділ по роботі з персоналом.

Йдеться формування на підприємстві багатофункціональної кадрової служби.

Кадрова служба в сучасних умовах має бути організатором та координатором усієї роботи з кадрами на підприємстві. Кількісний склад управління персоналом визначається організаційно-штатними структурами та Статутом організації. При розрахунку необхідної чисельностіштатних працівників кадрової служби враховуються:

Загальна чисельність працівників організації;

Конкретні умови та характерні особливостіорганізації, пов'язані зі сферою її діяльності, масштабами, різновидами окремих виробництв; наявність філій;

Соціальна характеристика організації, структурний склад її працівників, їхня кваліфікація;

Складність і комплексність розв'язуваних завдань із управління персоналом;

Технічне забезпечення управлінської праці та ін.

Оскільки одним із найважливіших напрямків сучасного підприємстває саме кадрова політика, необхідно вдосконалювати специфіку кадрової роботи для підприємства й у першу чергу створити службу управління персоналом.

Як випливає зі змісту кадрової роботи, нею повинні займатися фахівці, які мають знання в галузі економіки, організації, соціології та психології, юриспруденції, а керівник кадрової служби повинен мати широку підготовку в галузі управління персоналом.

Кадрові заходи - дії, створені задля досягнення відповідності персоналу завданням роботи організації, які проводяться з урахуванням конкретних завдань етапу розвитку організації.

Таким чином, кадрова стратегія є одним із найважливіших напрямів сучасного підприємства. Необхідно вдосконалювати специфіку кадрової роботи для підприємства й у першу чергу створити службу управління персоналом.

Кожна організація має кілька можливостей стратегічного планування роботи з персоналом. Дискусія про переваги тієї чи іншої моделі цікава насамперед з теоретичної точки зору. Насправді часто спостерігається використання керівництвом окремих елементів кількох систем адаптації кадрової стратегії до вимог підприємства. Одна з цих систем, як правило, береться за основу.

РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ ТОВ «ТРИНІТІ»

2.1 Організаційно-економічна характеристика організації ТОВ «Трініті»

Об'єктом дослідження цієї роботи є організація Товариство з обмеженою відповідальністю «Трініті».

Фірмове найменування організації: ТОВ «Трініті», місце розташування організації:

Юридична адреса: 01001, м. Київ, Печерський район, вул. Хрещатик / Занковецька буд.15/4 А

Фактична адреса: 04073, м. Київ, Куренівський пров., 17

Товариство з обмеженою відповідальністю «Трініті» зареєстроване Печерською районною Держадміністрацією у м.Києві 04.09.2000р.

Суспільство є юридичною особою, набуває майнових та немайнових особистих прав, несе відповідні зобов'язання, складає договори, має: окреме майно, самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки в кредитно-фінансових установах як у гривнях, так і в іноземній валюті, круглий друк та штамп зі своїм найменуванням.

Повне найменування: Товариство з обмеженою відповідальністю «Трініті».

Скорочена назва: ТОВ «Трініті».

Фірмове найменування: Товариство з обмеженою відповідальністю «Трініті».

Директор товариства: Загребельна Ірина Юріївна

Головний бухгалтер: Кулікова Ольга Володимирівна

Суспільство створювалося для виробництва продукції, виконання робіт та надання послуг з метою задоволення суспільних потреб та отримання прибутку.

Суспільство займається такими видами діяльності:

Виробництво взуття;

Виробництво галантерійних та дорожніх виробів зі шкіри інших матеріалів;

Виробництво верхнього одягу;

Виробництво готових текстильних виробів, крім одягу;

Виробництво текстильних виробiв, не вiднесених до iнших групувань;

Виробництво одягу зі шкіри;

Виробництво робочого одягу;

Виробництво нижнього одягу;

Виробництво одягу та аксесуарів;

Виробництво інших видів одягу та аксесуарів.

Суспільство має статутний капітал у розмірі 7731,0 тис.грн.

Суспільство самостійно утворює резервний фонд у розмірі 15% статутного капіталу. Резервний фонд формується за рахунок щорічних відрахувань 5% від чистого прибуткуСуспільства до досягнення фондом його розміру. Кошти резервного фонду використовуються на відновлення нестачі власних коштів оборотних коштів, на оплату праці у разі недостатності коштів фонду споживання, а також на покриття непередбачених витрат та збитків Товариства. Кошти резервного фонду, використані на оплату праці, мають бути компенсовані із прибутку Товариства у наступні періоди.

Органами управління Товариства є:

Головний бухгалтер;

Директор;

Заступник директора.

За багато років роботи на ринку України Товариство підписало низку договорів закупівлі з найбільшими підприємствами, такими як:

Феодосійська нафтобаза (з 1998-2010 р.);

- «Лукойл-Україна» (з 1999-2010р.);

Одеська залізниця (2009);

- «Севастопольський морський рибний порт» (2010);

Міністерство захисту України (2004р.,2006р.,2008р.);

Державна митна служба України (2003–2008р.);

Державна екологічна служба (2008);

Запорізька АЕС (2001-2002р.);

Завод "Електроважмаш" (2009р.).

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Організаційна структураорганізації ТОВ «Трініті»

Загалом у штаті працює 87 працівників, у тому числі 9 осіб адміністрації, 13 – службовців, 5 – інженерів-технологів, 60 – працівників.

Весь персонал ТОВ «Трініті» має середньо-спеціальну освіту. Структура управління ТОВ «Трініті» - лінійно-функціональна, для підприємства існує 3 рівня управління.

Таким чином існуюча організаційна структура управління організацією ТОВ «Трініті» відповідає цілям та завданням організації, однак у її складі немає функціонального відділу, що відповідає за маркетинг, просування продукції та товарів та споживче кредитування, що життєво необхідно сучасної організаціїу ринкових умовах.

2.2 Аналіз та діагностика поточного положення організації ТОВ «Трініті»

Насправді техніко-економічний аналіз - це вид управлінської діяльності, який передує прийняттю рішень і зводиться до обгрунтування цих рішень з урахуванням наявної інформації. Предметом техніко-економічного аналізу є господарські процеси та явища у межах підприємств, виробничих об'єднаньта організацій.

Розглянемо основні техніко-економічні показники діяльності організації ТОВ «Трініті» у табл.2.1 та наведемо їх аналіз.

Таблиця 2.1

Динаміка основних техніко-економічних показників діяльності ТОВ «Трініті»

Найменування показників

Темп зростання,%

1. Обсяг реалізованої продукції, тис. грн.

2. Собівартість, тис. грн.

3. Матеріальні витрати, тис. грн.

4. Матеріаловіддача, грн. /грн.

5. Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.

6. Фондовіддача, грн. /грн.

7. Фондомісткість, грн. /грн.

8. Фонд оплати праці, тис. грн.

10. Середньомісячна заробітня платаодного працюючого, грн.

11. Обсяг реалізованої продукції, що припадає на 1 працівника, тис. грн.

12. Прибуток від реалізації, тис. грн.

13. Прибуток до оподаткування, тис. грн.

14. Рентабельність діяльності, %

За даними табл.2.1 можна дійти невтішного висновку про зростання обсягів реалізації продукції ТОВ «Трініті» за 2007-2009 гг. Збільшення обсягів реалізації пов'язано насамперед зі збільшенням кількості замовлень на послуги, що надаються організацією. У договірних цінах обсяг реалізованої продукції та послуг у 2008 р. порівняно з 2007 р. зріс на 11,58% та становив 3282 тис. грн. У 2009 році обсяг реалізації організації збільшився до рівня 4919,67 тис. грн., що на 49,91% більше від результату попереднього року.

Собівартість продукції та послуг, що виготовляється, збільшилася на 11,43% у 2008 році, порівняно з 2007 роком, а потім збільшилася на 39,55% у 2005 р., порівняно з 2008 р. Збільшення собівартості можна пояснити пропорційним зростанням обсягів реалізації продукції організації у 2007-2009 pp. Позитивним моментом роботи ТОВ «Трініті» в 2009 році можна охарактеризувати тим, що темп зростання собівартості продукції в 2009 році - 139,55% був нижчим за темп зростання виручки організації - 149,91%, що говорить про підвищення ефективності діяльності фірми.

Продуктивність праці одного працівника зросла у 2008 р. на 33,9% порівняно з 2007 р. Це збільшення пов'язано зі зростанням обсягів виробництва та реалізації продукції організації у 2008 р. У 2009 р. продуктивність праці одного працівника також збільшилася на 66,57% порівняно із 2008 р.

Фонд оплати праці у 2008 р. зріс на 7,27% порівняно з 2007 р. на що впливає зростання заробітної плати, яка, у свою чергу, зростає під впливом зростання цін; у 2009 р. фонд оплати праці також збільшився на 34,46% порівняно з 2008 р. Темп зростання продуктивності праці працівників ТОВ «Трініті» перевищує темп зростання заробітної плати, що розцінюється позитивно в роботі організації.

Середньомісячна заробітна плата працівників підприємства збільшилась із 1145,9 грн. у 2007 р. до 2204 грн. 2009 р.

Виходячи з вищенаведеного аналізу, можна дійти невтішного висновку, що виробничо-фінансова діяльність ТОВ «Трініті» до кінця аналізованого періоду поліпшується.

Різні сторони виробничої, збутової, фінансової складової діяльності підприємства отримують закінчену грошову оцінку у системі показників фінансових результатів. Фінансові результати діяльності підприємства характеризуються сумою одержаного прибутку.

Показники прибутку стають найважливішими з метою оцінки виробничої та фінансової складової діяльності підприємства. Вони характеризують ступінь його ділової активностіта фінансового благополуччя.

Фінансові результати ТОВ «Трініті» як прибутку з різних джерел представлені в табл.2.2

Динаміка зміни показників прибутку ТОВ «Трініті» за 2007-2009 роки. показано на рис.2.2

Таблиця 2.2

Аналіз рівня та динаміки показників фінансових результатів діяльності ТОВ «Трініті» за 2007 – 2009 рр., тис. грн.

найменування показника

Зміна, +/-

Виторг від продажу товарів, продукції.

Собівартість проданих товарів.

Валовий прибуток

Прибуток (збиток) від продажу

Відсотки до сплати

Інші операційні доходи

Інші операційні витрати

Позареалізаційні доходи

Позареалізаційні витрати

Прибуток (збиток) до оподаткування

Податок на прибуток та інші аналогічні обов'язкові платежі

Чистий прибуток

Виторг від продажу продукції підприємства за 2008 рік збільшився на 341тис.грн. (11,58%), у 2009 році – на 1638тис.грн. (49,9%)

Собівартість реалізованої продукції за 2008 рік збільшилась на 325тис.грн. (11,43%), за 2009 рік – на 1255 тис. грн. (39,55%).

Організація щорічно збільшує обсяги виробництва, особливо за останній рік. Темпи зростання виробництва та реалізації послуг перевищують темпи зростання собівартості, що є позитивним моментому діяльності організацію та веде до зростання прибутку від реалізації.

Організація має резерви для збереження та зміцнення свого становища на ринку. Для цього вона має всі необхідні умови виробництва: виробничі площі, досвід та технологія виробництва продукції, навчені кадри та персонал.

Таким чином, з проведеного фінансово-економічного аналізу діяльності ТОВ «Трініті», ми бачимо, що всі найважливіші показники активності, рентабельності та платоспроможності підприємства в основному вкладаються в зарубіжні та вітчизняні нормативи, мають тенденцію до подальшого збільшення та характеризують фірму як фінансово стійку та перспективну .

2.3 Аналіз та оцінка управління персоналом на підприємстві

Достатня забезпеченість підприємств необхідними трудовими ресурсами, їхнє раціональне використання, високий рівень продуктивність праці мають значення для збільшення обсягів продукції і на підвищення ефективності виробництва.

Основними завданнями аналізу є:

Вивчення та оцінка забезпеченості організації та її структурних підрозділів трудовими ресурсами в цілому, а також за категоріями;

Визначення та вивчення показників плинності кадрів;

Виявлення резервів трудових ресурсів, більш повного та ефективного їх використання.

Мета аналізу забезпеченості підприємства трудовими ресурсами - виявити тенденцію у зміні чисельності та використання трудових ресурсів та зробити їх економічну оцінку.

Таблиця 2.3

Аналіз складу персоналу організації за освітнім рівнем за період 2007-2009 років.

Рівень освіти

Відхилення +/-

1. Основне загальне (9 кл)

2. Середня загальна (11 кл)

3. Незакінчена вища

4. Середнє професійне (технікум)

5. Вища професійна

Судячи з даних у табл.2.3 освітній рівень працівників підприємства перебуває в хорошому уровне: вища освітамають 7%, середня професійна -78% персоналу, незакінчена вища -5% та середня -10%.

Кваліфікаційний склад працівників досліджуваної організації відповідає посадовим вимогамта обов'язків персоналу організації.

У табл. 2.4. представлено кількісний склад працівників організації ВАТ «Трініті» за стажем роботи.

Дані таблиці свідчать, що протягом періоду, що розглядається, сталося зниження загальної чисельності працівників ТОВ «Трініті» на 25% або на 17 осіб.

Таблиця 2.4.

Кількісний склад працівників організації ВАТ «Трініті»

У зв'язку з тим, що організація ВАТ «Трініті» була заснована з 2000 року, працівників зі стажем понад 10 років поки що немає. Слід позитивним моментом відзначити високий коефіцієнт сталості кадрів організації- отже, працівникам фірми працювати подобається, їх влаштовує вести, атмосфера у колективі организации.

За підсумками 2009 року кількість працівників зі стажем до 10 років – 57 осіб зі стажем менше 5 років – 30 осіб.

Керівник підприємства повинен мати у своєму розпорядженні по можливості повну соціальну структуру колективу для прийняття стратегічних рішень щодо розвитку підприємства, удосконалення системи управління та ефективному управліннюперсоналом.

Розглянемо структуру кадрів ТОВ «Трініті» за період 2007-2009рр., яка представлена ​​в табл.2.5.

У процесі аналізу перевіряється як кількісний, а й якісний склад працюючих. Питома вага працівників промислово-виробничого персоналу знизилася на 1,49% за період, що розглядається, і відповідно знизилася питома вага працівників непромислового персоналу. Співвідношення робітників та службовців у загальній чисельності працюючих майже не змінилося.

Таблиця 2.5

Структура кадрів підприємства ТОВ «Трініті»

Весь персонал

в тому числі:

Робітники

Службовці

Непромисловий персонал

Частка робітників у загальній чисельності працівників знизилася за період, що розглядається, на 2,18% і в 2009 році вона склала 68,97%.

При аналізі використовуємо вартісний метод визначення продуктивність праці. Він у визначенні вироблення, тобто. обсягу виконаних робіт або іншого вартісного показника, що припадає на одного працюючого або робітника в одиницю часу в грошах.

Динаміка продуктивність праці працівників аналізованого підприємства у порівнянних цінах представлено табл.2.6.

З табл.2.6 видно, що виробіток на одного працівника ППП у 2008 році зріс на 51 тис. грн. від рівня 2007 року, у 2009 році – на 127,45 тис. грн. від рівня 2008 року. Це збільшення обумовлено великим темпом зростання виробництва на 71,23% проти зниження середньорічної чисельності працівників на 25%.

Показники середньоденного та середньогодинного виробітку на 1 робітника також мають тенденцію до збільшення.

Таблиця 2.6

Показники продуктивності праці працівників ТОВ «Трініті»

найменування показника

Зміна +/-

1. Випуск ТП, тис. Грн.

2. Чисельність працівників ППП, чол.

3. Чисельність робочих, чол.

4. Питома вага робітників, %

5. Кількість днів, відпрацьованих 1 робітником за рік

6. Тривалість робочого дня, годин

7. Середньорічне вироблення тис. грн. / Чол.

7.1. На одного працівника ППП

7.2. На одного робітника

8. Середньоденний виробіток на 1 робітника, тис. грн. / Чол.

9. Середньогодинна виробіток на 1 робітника,грн. / Чол.

Проведемо аналіз ефективності використання персоналу у табл.2.7

Прибуток від реалізації продукції та послуг на одного працівника збільшився у 2008 році на 1,68 тис. грн. та становила 5,81 тис. грн., у 2009 році збільшилася на 23,25тис. грн. та за підсумками року дорівнювала 29,06 тис. грн.

Збільшення прибутку від продажу на одного працівника викликано успішним фінансовою діяльністюорганізації протягом аналізованого періоду, збільшення обсягу реалізації продукції підприємства, збільшення цін, підвищеного попиту на продукцію, що виробляється.

Таблиця 2.7

Аналіз ефективності використання персоналу

найменування показника

Зміна +/-

1. Прибуток від реалізації родукції, тис. грн.

2. Чисельність працівників ППП, год.

3. Виторг від реалізації тис. грн.

4. ТП, тис. грн.

5. Питома вага виручки вартості ТП,%

6. Середньорічна сума капіталу, тис. грн.

7. Прибуток одного працівника, тис. грн. / Чол.

8. Рентабельність продукції, %

9. Рентабельність продажів, %

10. Коефіцієнт оборотності капіталу

11. Сума капіталу на 1 працівника, тис. грн. / Чол.

12. Середньорічне вироблення на 1 працівника, тис.грн. / Чол.

Сума сукупного капіталу, що припадає на 1 працівника підприємства, також мала тенденцію до збільшення – становила 79,96 тис. грн. у 2007 році та 131,23 тис. грн. за підсумками 2009 року.

Правильне використання коштів, спрямованих на оплату праці, є необхідною умовою забезпечення нормальних співвідношень між фондами накопичення та споживання на підприємстві, між товарною масою та платоспроможним попитом населення, підвищенням продуктивності праці та рентабельністю виробництва.

Аналіз заробітної плати є важливою частиною аналізу роботи підприємства загалом. Головне його завдання полягає у виявленні та усуненні різного роду непродуктивних виплат, забезпечення високої залежності рівня заробітної плати від кількості та якості праці, що витрачається.

На першому етапі аналізується використання всієї суми коштів, витрачених на оплату праці незалежно від джерел покриття. Далі аналізується зміна середньої зарплати одного працівника підприємства.

Для ефективно працюючої організації темпи зростання продуктивність праці має випереджати темпи зростання заробітної платы. У такому разі вважається, що частина створеної працівниками додаткової вартості залишається у розпорядженні організації та може бути використана на її розвиток. Якщо ж темпи зростання заробітної плати в порівняних цінах випереджає темпи зростання продуктивність праці, то така організація продає наявні в неї фонди і сплачує заробітну плату не за зроблені роботи.

Визначимо розміри та динаміку середньої заробітної плати за 2007-2009 роки. працівників ТОВ «Трініті» у табл.2.8.

Середньооблікова чисельність у 2009 році знизилася на 17 осіб порівняно з 2007 роком. Річний фонд оплати праці у 2009 році підвищився на 44,23%, або на 97,3 тис. грн. порівняно з 2007 роком і становить 317,3 тис. грн. У зв'язку з цим зросла і середньомісячна заробітна плата працівників на 92,3% і становила 2009 року 2204 тис. грн.

Таблиця 2.8

Динаміка середньої заробітної плати працівників ТОВ «Трініті»

Таким чином, фонд оплати праці зріс і разом з ним зросла і середня заробітна плата, але це насамперед обумовлено зростанням інфляції та цін на продукцію підприємства, так само як і зростанням продуктивності праці.

РОЗДІЛ 3 ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ТОВ «ТРИНІТІ»

3.1 Розробка кадрової стратегії розвитку персоналу

Головне, що становить сутність управління персоналом, - це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства та всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників. На всіх підприємствах має проводитися ефективна кадрова політика, що відповідає стратегії розвитку підприємства.

Для вироблення стратегій розвитку персоналу застосуємо SWOT-аналіз.

SWOT-аналіз (від англ. Strengths - сили, Weaknesses - слабкості, Opportunities - можливості, Threats - погрози).

SWOT-аналіз - один з найпоширеніших видів аналізу в маркетингу та стратегічному управлінні, що дозволяє виявляти та структурувати сильні та слабкі сторони фірми, а також потенційні можливості та загрози.

Стратегічна програма управління персоналом ТОВ «Трініті» повинна включати реалізацію наступних заходів.

Необхідне підвищення кваліфікації та навчання працівників шляхом спрямування їх на курси підвищення кваліфікації.

Таким чином, зміст управління персоналом у ТОВ «Трініті» має становити:

визначення потреби у кадрах з урахуванням стратегії розвитку організації, товарообігу;

Формування чисельного та якісного складу кадрів;

Кадрова політика (взаємозв'язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);

Система загальної та професійної підготовки кадрів;

Адаптація працівників у організації;

Оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості;

Оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;

Система розвитку кадрів через планування робочої кар'єри;

Міжособистісні відносини між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями.

Цілями управління персоналом організації ТОВ «Трініті» повинні бути:

Підвищення ефективності виробництва та праці, зокрема досягнення максимального прибутку;

Забезпечення високого соціальної ефективностіфункціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей у розглянутій організації вимагає вирішення таких завдань, як:

Забезпечення потреби організації у робочій силі, у необхідних обсягах та необхідної кваліфікації;

Досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційною структурою комерційного потенціалу та структурою трудового потенціалу;

Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії та співробітництва;

закріплення працівника в організації, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу;

Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, умов праці, виду зайнятості;

Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Таким чином, на всіх підприємствах має проводитися ефективна кадрова політика, яка б відповідала стратегії розвитку підприємства.

3.2 Удосконалення організації управлінської праці

Відносини "начальник - підлеглий", мають місце в будь-якій організації. Їм приділятиметься належна увага, як усередині підприємств, так і з боку вчених, які досліджують трудові процеси.

Дане явище пов'язано з тим, що з недавнього часу діяльність підприємств у всьому світі характеризується зростанням управлінського апарату та витрат на нього, зростанням обсягу адміністративної роботи, появою нових видів управлінських функцій на підприємствах, зростанням обсягу інформації та документообігу.

Необхідність удосконалення організації управлінської праці викликала поява різних термінів та визначень для позначення сукупних дій щодо покращення якості управлінської діяльності. Одним із таких понять стала культура управлінської праці, яка є фактором підвищення конкурентоспроможності, ефективності виробництва та управління організацією.

На даний момент управління організацією ТОВ «Трініті» забезпечене новою оргтехнікою, що відповідає вимогам роботи, що виконується.

Управління організацією здійснює свою роботу у двоповерховому будинку, що складається з 42 кабінетів на 4 робочі місця кожен.

Співробітники управління організацією вважають оточення, що оточує їх на роботі:

Висвітлення – зручним;

Забезпеченість верстатами та обладнанням - відмінна;

Умови роботи, загалом – добрі.

З метою вдосконалення організації управлінської праці розглянемо процес підготовки резерву на керівні посади в організації ТОВ Трініті. Відповідальними за цей напрямок роботи повинні бути призначені працівники служби управління.

Пропонується наступна схема роботи з кадровим резервомв організації ТОВ «Трініті».

Підготовка резерву керівників має включати ряд рівнів:

1. Робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижчої ланки (начальник експертного цеху, завідувач, начальник ВТК) приєднується також частина працівників, які закінчили виші, які успішно працюють у своїх колективах та пройшли тестування. Керівники, що успішно пройшли відбір, після стажування пропонуються для висування на вакантні посади начальників структурних підрозділів, їх заступників або зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на посади.

2. Робота з лінійними керівниками середньої ланки управління. на даному етапідо групи молодих керівників, що вже сформувалася, приєднуються діючі перспективні начальники підрозділів та їх заступники. Робота будується за індивідуальними планами. Щорічно має проводитися тестування керівника середньої ланки, яка виявлятиме його професійні навички, уміння керувати колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі аналізу результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції щодо подальшого просування по службі.

3. Робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Ротація повинна починатися заздалегідь, коли керівники перебувають на посадах низової та середньої ланки управління. Відбір на висування та заміщення вакантних посадвищої ланки має здійснюватись на конкурсній основі. Їм займатиметься спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки за участю спеціалістів відповідних підрозділів управління персоналом та залученням, за необхідності, незалежних експертів.

Подібні документи

    Теоретичні основи формування стратегії розвитку персоналу організації та формування кадрової стратегії. Загальна характеристика організації ТОВ "СГ-Консалт" та оцінка її персоналу. Модернізація чинної організаційної структури управління.

    дипломна робота , доданий 13.03.2009

    Значення навчання персоналу у стратегії розвитку організації. Процес професійного навчання, і навіть оцінка його ефективності. Управління процесом навчання та формування ефективного персоналу організації на прикладі АТ ДБ "Банк Китаю в Казахстані".

    дипломна робота , доданий 27.10.2015

    Аналіз теоретичних аспектів розвитку та навчання персоналу в організації. Сутність та цілі розвитку персоналу. Управління процесом професійного навчання. Вивчення діяльності підприємства ЗАТ "ЕСТ". Проблеми під час управління персоналом підприємства.

    курсова робота , доданий 08.12.2013

    Форми розвитку персоналу організації. Основні етапи у роботі з організації навчання персоналу. Оцінка ефективності навчання, методи оцінки. Визначення потреби у навчанні. Методи навчання персоналу поза робочим місцем. Значення навчання персоналу.

    презентація , доданий 24.03.2012

    Формування стратегії управління людськими ресурсами. Плани організаційно-технічних заходів. Атестація персоналу організації. Методи виконання оціночних процедур. Професійне навчання та процес планування витрат на персонал.

    контрольна робота , доданий 19.02.2009

    Історичний розвитоктеорії управління людськими ресурсами Сутність процесу планування персоналу у сучасній організації. Етапи кадрового планування. Концепція рекрутування. Підбір та розміщення кадрів. Формування компетенції персоналу.

    курс лекцій, доданий 30.06.2014

    Формування кадрової політики за умов кризи. Загальна характеристика діяльності та управління персоналом "Буд-Альянс". Аналіз управління, структури, якісного складу та формування персоналу організації та виявлення проблемних питань.

    дипломна робота , доданий 08.08.2011

    Основні чинники, що впливають зміну життєвих циклів у створенні. Стадії розвитку організації. Особливості розвитку персоналу в залежності від стадій життєвого циклу. Вплив обсягу організації на особливості управління людськими ресурсами.

    реферат, доданий 19.12.2014

    Способи та методи навчання персоналу на підприємствах ювелірної торгівлі. Організаційна структура управління компанії "Pandora". Формування професійної компетентності у сфері управління людськими ресурсами організації у ювелірному салоні.

    звіт з практики, доданий 26.11.2014

    Управління людськими ресурсами як функція управління. Кадрова політика у системі стратегічного управління. Поняття та сутність кадрового персоналу організації. Ефективність системи управління трудовими ресурсами з прикладу ЗАТ "СТС Текновуд".

Популярне
Категорії

2023
newmagazineroom.ru - Бухгалтерська звітність. УНВС. Зарплата та кадри. Валютні операції. Сплата податків. ПДВ. Страхові внески