Технології менеджменту щодо оцінки ефективності управління персоналом. XV

Оцінка ефективності управління персоналом насамперед визначається тим, наскільки ефективною виявляється та чи інша трудова діяльністьвсіх без винятку службовців. Для досягнення високої результативності необхідно оцінювати та контролювати виконання роботи усіма робітниками.

Основні моменти процесу

Науково обгрунтоване управління робітниками багатьох підприємствах Росії лише розвивається. p align="justify"> Особливе місце займає регулярна оцінка ефективності діяльності служби управління персоналом. Цей процесдопомагає швидко виявляти назрілі проблеми та своєчасно вирішувати їх. Оцінка повинна здійснюватись на основі реальних даних, щоб бути достовірною.

Перед виконанням будь-якої діяльності визначають цілі, обсяг та деталі. Оцінка ефективності діяльності підрозділів управління персоналом передбачає такі критерії оцінки, які виражаються у реальних та об'єктивних показниках зростання підприємства. Будь-яке підприємство здійснює свою діяльність шляхом перетворення факторів виробництва на певний товар чи послугу. Фактори виробництва — це складові, що використовуються у виробництві. Праця - основний фактор виробництва.

Оцінка керуючого процесу та її характеристики

В даний час серед дослідників немає спільної точки зору щодо визначення критеріїв ефективності управління.
Проте традиційно склалися такі основні підходи:

1. Послідовники першого підходу переконані, що фінальні дані найкраще свідчать про ефективність обраної системи управління персоналом. Показниками тут будуть вважатися доходи, витрати на 1 рубль товару, рівень попиту та ефективності, дивіденди та ін.
2. Захисники другої точки зору пропонують, щоб критерії показували саме підсумки та складність живої діяльності та праці. Показники: коефіцієнт корисної дії робітника, суспільний фондоплати діяльності, темпи підвищення продуктивності та зарплати.
3. Представники третього підходу стверджують, що ефективність складається з того, як організована діяльність і як вона мотивується, який настрій у колективі з психологічної точки зору та яка у ньому загальна атмосфера. До показників у цьому випадку належать плинність кадрів, рівень професійної підготовкиспівробітників та, що дуже важливо, кількість фінансів, витрачених на її підвищення, грошові відрахування на програми у сфері соціального розвитку.

Персонал – це основний ресурс будь-якої компанії. Якщо максимально використовувати кожного працівника з контрольованими витратами, то ефективність управління підвищиться у багато разів. На цю мету і спрямовані всі методики.

Як проводити аналіз системи керування?

Сучасна наука розробила десятки методів. Розглянемо найпродуктивніші з них:

1. Системний аналіз. Суть методу у тому, щоб удосконалювати ефективне управління персоналом у створенні. Вивчається вся система та її складові: цілі, функції, організаційні структури, кадри та засоби управління технічного характеру.
2. Метод декомпозиції. Розкладає складні конструкції на прості. Вважається, що чим простіше буде компонент, тим якісніше буде складено оцінку діяльності служби управління персоналом. Компоненти, куди було розкладено всю систему, аналізуються як одне ціле, відтворюється весь комплекс. Використовуються різні видимоделей: логічного, графічного та цифрового типу.
3. Експертно-аналітичний метод. Суть його – залучити фахівців високого рівня. Це можливість визначення основних шляхів удосконалення управління та аналізу результатів, а також недоліків. Але є один недолік — цей метод не завжди буде ефективним, оскільки немає єдиних критеріїв оцінки.
4. Нормативний метод. Найчастіший у застосуванні. Передбачається введення системи норм, що визначають склад та сутність функцій управління, тип культури організацій. Потребує постійного оновлення нормативної бази. Часто трапляється, що старою базою йдуть справжні розрахунки, що призводить до неадекватного результату.
5. Метод аналогії. Полягає у виробленні типових рішень, Виявленні кордонів та тих умов, за яких можливе застосування.
6. Морфологічний аналіз Вивчення різноманітних комбінацій організаційних рішень. Складаються морфологічні таблиці. Суть їх у тому, що у стовпчик виписуються всі функції, а навпаки вказуються варіанти виконання. Складні завдання розбираються на маленькі підзавдання, що полегшує їх вирішення. Вважається, що цілісне завдання вирішується внаслідок вирішення всіх підзавдань.

Базові групи показників корисності управління

До цієї групи належать:

1. Загальний стан робітників. Сюди приписують та динаміку розвитку персоналу. Таким чином виявляються можливі сфери роботи, де спостерігаються негативні показники, і проводиться робота щодо їх усунення. Слідкуйте за загальною кількістю працівників, за тим, як взаємодіють виконавча та законодавча частини.
2. Робота службовців та її ефективність. При негативних показниках зверніть увагу на первинну мотивацію у вашій компанії, а також рівень відповідності працівників вимогам.
3. Робота, що проводиться з персоналом, та її продуктивність.

Оцінка ефективності системи управління персоналом має оцінюватись у трьох областях:

1. економіка. Оцінка економічного боку вашого підприємства. Попит із працівників необхідної кількості продукції чи послуг, їх відповідність нормам та завершення у встановлені часові рамки.
2. Соціологія. Здійснення задоволення всіх потреб службовців.
3. Організація. Робота персоналу та її ефективність сприймається як цілісний комплекс, робота якого спрямовано виконання цілей управління.

Пам'ятайте, кожен підхід до оцінки ефективності управління персоналом безпосередньо залежить від неї.

У свою чергу, вона визначається лише в сукупності методів, оскільки всі вони доповнюють один одного, створюючи незалежну, повну та об'єктивну оцінку.
Важко оцінити всі якості, закладені в людині. Тому прийнято визначати якості, яких вимагає дана професія. Список складається економістами, психологами та спеціалізованими програмістами.
Ставте перед собою якнайбільше питань, щоб знати всі сильні та слабкі сторони: Які можливості має службовець, чи реалізовує він їх повною мірою, якщо ні, то яка причина, як можна створити обстановку для їх реалізації.

Вироблено підходи до об'єктивної та достовірної оцінки ефективності управління персоналом:

1. Економічна ефективність керування персоналом. Звіт про доходи та витрати, обґрунтування підсумків у завершених справах.
2. Соціальна ефективність. Аналіз мотивації співробітників та загального настрою в колективі.
3. Організаційна ефективність. Аналізується робота службовців, коефіцієнт приходу нових співробітників, рівень управління.

Працівники великою мірою визначають роботу підприємства. Якщо вони мають необхідну для спеціальності освіту, високий рівеньзнань, соціальної адаптації, практичні навички та досвід у роботі, то результати діяльності будуть показувати високі показники.
Особисті та професійні якостікерівника безпосередньо визначають ефективність управління персоналом. Він повинен усвідомлювати необхідність удосконалення, саморозвитку: соціальне та економічне середовище перебувають у розвитку, а керівник повинен завжди відповідати часу.

Під показниками ефективності розуміються результати діяльності, встановлені відповідно до організаційних вимог. При розробці переліку показників ефективності діяльності з управління персоналом виникає низка проблем, вирішення яких, в основному, полягає у формулюванні показника та виборі критеріїв його виміру. Чітке формулювання показника ефективності та вибір корелюючого критерію вимірювання призводять до найбільш об'єктивної оцінки ефективності діяльності з управління персоналом.

Показники ефективності - кількісні та якісні характеристики об'єкта, що оцінюється. У межах аналізованої теми під об'єктом розуміється діяльність із управлінню персоналом. У методиці оцінки ефективності управління персоналом виділяють показники формування, використання та розвитку персоналу відповідно до основних підсистем управління персоналом в організації. Дані показники відображають кількісні та якісні характеристики персоналу, при цьому всі вони взаємопов'язані та взаємозумовлені. Так, наприклад, показники розвитку персоналу є результатом формування та використання працівників на підприємстві.

Ефективне управління розвитком персоналу може здійснюватися на основі аналізу показників, що характеризують співвідношення грошових витрат на розвиток та практичних результатів діяльності працівників. При цьому багато авторів наголошують, що процес управління персоналом неможливий без об'єктивної детальної аналітичної інформації, яку має збирати та обробляти відділ з управління персоналом. Так, наприклад, на думку Д. Парментера, ключові показники ефективності замінюють собою підсумкові параметри, якими зазвичай характеризують діяльність організації щомісяця чи поквартально. І тут відділу з управління персоналом призначається збір інформації та координація за низкою показників ефективності організації. С. Каплан та Д. Нортон рекомендували використовувати не більше 20 ключових показниківефективності, Д. Хоуп і Р. Фрейзер трохи більше 10. У разі організація має визначити які показники є «ключовими» з власних стратегічних цілей.

Усі результати, досягнуті організацією, насамперед відбивають ефективність діяльності персоналу і, зокрема, працівників служби управління персоналом, які забезпечують якість робочої сили в. При цьому дуже важливо, особливо для управлінських працівників визначити фактори досягнення результатів праці, показників безпосередньої професійної поведінки та особистісних якостей. Під факторами розуміють умови досягнення результатів праці, таких як планування роботи, організація та регулювання процесу, облік та контроль ходу роботи.

Виходячи з цього, Т. І. Романова та Т. Г. Вінічук виділяють фактори, що впливають на ефективність роботи:

• особистісні фактори - навички, компетентність, мотивацію та переконання окремої людини;
• лідерські чинники - якість заохочення, керівництва та підтримки, що забезпечуються менеджерами та лідерами групи;
• командні чинники – якість підтримки, що надається колегами;
• системні фактори - система роботи та інвентар, що надається організацією;
• контекстуальні (ситуаційні) фактори - внутрішній і зовнішній тиск та зміни.

Наслідуючи розробки Брайона Беккера і Дейва Ульріха, під факторами, що впливають на результативність у системі показників ефективності розуміють:

• стратегічні можливості людських ресурсів;
• система високоефективної праці;
• ступінь відповідності елементів вашої системи трудових ресурсів;
• результативність, з якою ці стратегічні можливості генеруються».

Вищеперелічені чинники виробляються як основні елементи системи показників ефективності трудових ресурсів. Наприклад, основним показником стратегічної результативності діяльності трудових ресурсів будуть витрати на наймання одного співробітника. Проте прагнення оптимізації витрат на пошук та підбір персоналу може призвести до скорочення кваліфікованих співробітників, залучених до організації через високу ринкову вартість.

У ряді випадків показниками ефективності є стандарти, що розробляються всередині організації на основі низки документів. Х. К. Рамперсад зазначає, що показник результативності є одиницю виміру, пов'язану з ключовим фактором успіху та стратегічною метою, за допомогою якої оцінюється робота процесів: «це стандарт, що дозволяє кількісно оцінити ступінь досягнення стратегічної мети. Завдяки показникам результативності організаційне бачення та цілі стають вимірними. Цільове значенняпоказника відбиває конкретне значення, що потрібно досягти». При цьому стандарти ефективності задають граничний поріг, вимоги чи очікування, які мають бути виконані за кожним чинником певному рівні ефективності. Вони повинні бути зосереджені на результаті та включати надійні заходи оцінки, такі як:

• якість - передає очікування, наскільки добре співробітники чи його об'єднання мають виконати роботу, чи яким має бути якість кінцевого продукту, це стосується точності, корисності та результативності роботи. Заходи вимірювання можуть містити коефіцієнти помилок, такі як відсоток допустимої похибки на одиницю роботи, та коефіцієнт задоволеності клієнта, який визначається за коштами зворотнього зв'язкувід споживачів;
• кількість, визначає, скільки роботи має виконати співробітник чи об'єднання співробітників. Заходи оцінки встановлюються в кількісні показникиабо загальної суми, очікуваної внаслідок надання послуг чи виробництва;
• час, встановлює очікування щодо того, як швидко, коли, чи в яку дату співробітник чи об'єднання працівників повинні виконати роботу;
• ефективність витрат, встановлює порядок і кількість ресурсів, що витрачаються: гроші, персонал, час тощо), які можуть бути документовані та виміряні. Заходи вимірювання ефективності використання ресурсів можуть включати такі аспекти як: збереження чи зниження питомих витрат, зниження тимчасових витрат за виробництво продукції чи надання послуги, зниження втрат тощо.

Т. А. Беркутова, Н. В. Кроніковська, І. А. Мартьянова, А. М. Пономарьов рекомендують менеджерам з персоналу розділити ключові показники результативності трудових ресурсів на дві категорії: базові та стратегічні. Базові показники відображають значні витрати, пов'язані з трудовими ресурсами і забезпечують прямого впливу процес реалізації стратегії фірми. Стратегічні показникиоцінюють результативність діяльності трудових ресурсів та процесів, розроблених для забезпечення стратегічних можливостей персоналу. Запропонований авторами підхід поділяє показники ефективності за зонами відповідальності, що виходять з посадових обов'язків. Тим не менш, пропонований підхід вимагає уточнення та доопрацювання, так як у наведеному прикладі відсутні чітко сформульовані показники, які можуть використовуватися як параметр оцінки. Наприклад, критерієм оцінки результативності та показником ефективності діяльності «менеджера з персоналу» автори встановлюють «кількість вакантних місць в організації; кількість претендентів одне вакантне місце; коефіцієнт плинності кадрів за категоріями персоналу та підрозділами». Однак, відкриття вакансій в організації, як правило, від менеджера з персоналу не залежить. У зв'язку з цим показником ефективності діяльності в даному випадку доцільніше встановлювати кількість закритих вакансій в організації.

Представлені авторами переліки показників ефективності сформульовані у відсотках, числах, індексах, часі, кількості, ступені, рівні, співвідношенні витрат і доходів, вартості і т. д. Проте здебільшого перераховані показники вимагають уточнення. Наприклад, встановлення показника «число навчальних годин» швидше вимірює кількість проведеної організаторської роботи фахівців з управління персоналом, ніж є показником ефективності цієї роботи. Або, наприклад, рівень успіху людей, найнятих з боку, викликає питання про те, якими критеріями необхідно вимірювати передбачуваний автором рівень. Також вимірювання показників відсотковим співвідношенням вимагає попередніх розрахунків очікуваних числових значень. Деякі з них можуть бути виміряні лише за умови використання відповідної системи автоматизації, наприклад «кількість дзвінків, відповідальних не пізніше третього сигналу». У зв'язку з цим, практичне використаннязапропонованих авторами переліків може бути здійснено за умови уточнення цілей та критеріїв вимірювання, розподілу показників за посадовими групами та додаткового доопрацювання.

Отже, формулювання показників ефективності має значення оцінці діяльності з управління персоналом. Показник ефективності має бути встановлений щодо індивідуальної роботиспівробітника з управління персоналом, оскільки його вимір здійснюється безпосередньо за результатами діяльності. Відповідно як критерій вимірювання результату діяльності, доцільно встановлювати характеристики, що описують не процеси, такі як «час, приділений наставництву», «кількість співробітників, що пройшли навчання» - вони не відображають результат, але, наприклад, «навички, набуті в результаті наставництва», « збільшення якості персоналу, що залучається в організацію, в результаті навчання фахівців з підбору», де критерієм буде співвідношення ціни спеціаліста та посади, на яку він запрошується в компанію.

Людмила Папкова
За матеріалами

З моменту появи перших структурних підрозділів управління персоналом колективу була необхідна допомога у вирішенні проблем, покращення морального клімату та вирішення конфліктів. При цьому менеджери з управління персоналом вважали, що їхня робота не надто важлива, внаслідок чого відділи з управління персоналом не доводили свою цінність і не розглядалися, як головна ланка у напрямі організаційного керівництва. Для зміни цієї ситуації менеджерам необхідно навчитися бізнесу та розрахунків.

У 1980 р. два відомих спеціалісти в галузі менеджменту П. Дракер та Е. Демінг виступили з пропозицією вимірювання природної спроможності менеджменту та висунули базисні принципи Дуракова І.Б., Кібанов А.Я. Управління персоналом організації: відбір та оцінка при наймі, атестації. Уч. Допомога. - М., 2008, С. 175

Продуктивність та ефективність будь-якої функції вимірюється через комбінацію витратного тимчасового, кількісного та якісного показника – індексу.

Вимірювально-оцінна система покращує продуктивність праці.

Професіоналів і працівників розумової праці краще оцінювати, як групу. Щоб бути оптимально ефективним професійна групамає працювати разом.

Менеджери можуть оцінюватися, спираючись на ефективність структур, які вони очолюють. Результат зусиль групи є індикатором майстерності менеджера.

Головним критерієм є ефективність. Мета підприємства не тільки в тому, щоб створювати, якнайбільше при найменших витратах, а добитися прийнятного результату в будь-який момент часу.

Головною проблемою в оцінці ефективності є побудова вимірювальної системи. У вимірювальній системі виділяють чотири класи змінних:

Люди - суб'єкти, які грають роль організації.

Речі – фізичні об'єкти.

Процеси - люди, які роблять щось із речами.

Результати - те, що отримано під час взаємодії людей, речей та процесів Лукічова Л.І. Управління персоналом. – М., 2006. С. 84.

Як критерії управління виділяється ряд показників.

Кадри підприємства є постійною величиною: одні працівники звільняються, інші приймаються працювати.

Основні критерії оцінки ефективності роботи відділу керування персоналів Дуракова І.Б. Управління персоналом організації: відбір та оцінка при наймі, атестації. Навчальний посібник. - М., 2008. С. 178:

Суб'єктивний критерій:

а) ступінь співробітництва служб із відділом управління персоналом;

б) думка лінійних менеджерівпро ефективність відділу;

в) готовність до співпраці з усіма працівниками, під час вирішення проблем та роз'яснення політики фірми;

г) довірливість взаємин із працівниками;

д) швидкість і ефективність реакції на запити, що адресуються відділу;

е) оцінка якості послуг;

ж) оцінка якості інформації;

З) задовільність та незадовільність клієнтів.

2. Об'єктивний критерій:

а) якою мірою відділ реалізує стратегію підтримки планів керівництва, а щодо людських ресурсів;

б) позитивні дії для досягнення цілей;

в) середній час виконання заявок та вимог;

г) ставлення бюджету відділу до чисельності персоналу.

Критерії оцінки ефективності управління персоналом згруповані у такі показники Капустін С.М., Федосєєв В.П. Управління персоналом організації. - М., 2008. С. 91:

Економічна ефективність:

а) показники ефективності;

б) вартість програми, що оцінюється, на одного працівника.

2. Ступінь задоволеності працівників

а) задоволеність працівників діяльністю служби (навчання, оплатою);

б) задоволеність працівників своєю роботою.

3. Непрямі показники ефективності роботи службовців:

а) плинність кадрів;

б) прогули;

г) інші показники якості праці;

д) частота заявок про переведення на інші роботи;

е) кількість скарг;

ж) безпеку праці та кількість нещасних випадків.

Стан персоналу для підприємства визначається з допомогою наступних коефіцієнтів;

коефіцієнт вибуття кадрів:

де Чув - чисельність звільнених у період працівників;

ЧСР - середньооблікова чисельністьпрацівників у період;

коефіцієнт прийому кадрів:

де Чпр – чисельність прийнятих за період працівників;

коефіцієнт обороту кадрів:

коефіцієнт плинності кадрів:

де Чув - чисельність звільнених за період працівників за прогули, власним бажанням, за порушення трудової дисципліни Втрати чисельності працівників від плинності кадрів визначаються за такою формулою:

де Дп - перерва у роботі днями при кожному переході працівника з однієї організації до іншої (для укрупнених розрахунків приймається рівним 20 дням);

ТПЛ - плановий фонд робочого часу одного працівника за балансом у днях.

Плинність кадрів - результат відходу одних працівників та приходу інших працювати в організацію Магура М.І., Курбатова М.Б. Оцінка персоналу. Підготовка та проведення атестації. – М., 2009.С. 527. Плинність може досить дорого коштувати роботодавцю: зростаючі витрати на соціальну безпеку та допомогу з безробіття, оплату проміжних відпусток, вихідних допомог, простоїв обладнання, витрати на набір та відбір (вартість тестів, записів, переміщень), адміністративні витрати. Знижується продуктивність, оскільки потрібен час, щоб "новачки" досягли рівня досвідчених працівників, які пішли з виробництва.

Дослідження проблеми плинності кадрів показали, що працівники залишають місця, якщо їхні потреби не задовольняються на цьому місці та можливо інше місце, яке, як працівник сподівається, задовольнить його більшою мірою.

Деякі види плинності вигідні підприємству тоді, коли догляд працівника не відчувається підприємством як втрата у зв'язку з його низькою оцінкою працездатності даного індивіда. Працівники, які не приносять користі підприємству, повинні переучуватися чи звільнятися.

Плинність кадрів може бути викликана прогулами.

Прогул - це самовільний невихід працювати Магура М.І., Курбатова М.Б. Оцінка персоналу. Підготовка та проведення атестації. – М., 2009.С. 530. Високий рівень прогулів є ознакою того, що найближчим часом можлива підвищена плинність.

Підприємства можуть знизити плинність кадрів за допомогою багатьох методів: шляхом кращого відбору працівників, їх орієнтації, навчання та винагород. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. - М., 2007.С. 38

Важливо визначити точні причини виникнення плинності. Один із методів полягає в тому, щоб проінтерв'юювати працівників безпосередньо перед тим, як вони покинуть підприємство, з тим, щоб виявити причини їхнього догляду. Інші методи включають телефонні чи особисті інтерв'ю за кілька тижнів після розрахунку. Однак дані, що вивчаються всіма цими методами, зазвичай не надто надійні.

Прогули призводять до низки витрат і викликають низку практичних проблем. Недоліки підприємства включають види виплат, які здійснюються незалежно від присутності чи відсутності працівника. Крім того, доводиться оплачувати позаурочну працю робітника, який виконує роботу відсутнього, що обходиться дорожче, оскільки тут може простоювати дороге обладнання та падати продуктивність підрозділу.

Стандартні формули розрахунку рівня прогулів такі:

де А – рівень прогулів; М - кількість робочих днів, втрачених за певний періодчерез відсутність на роботі; N – середня кількість працівників; D – число робочих днів.

де A – рівень прогулів; S - загальна кількість пропущених годин; F - загальна кількість робочих годин за графіком.

З плинністю та прогулами тісно пов'язані й такі форми оцінок, як невдоволення та скарги, висловлені таким чином:

Невдоволення - це вираження в усній формі незадоволеності чи критика з боку працівника менеджера Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. – М., 2009.С. 40

Скарга - це невдоволення, подане в формальному виглядіі письмовій формікерівництву чи представнику профспілки.

Не всі види скарг та висловлювання невдоволення належать до питань управління персоналом. Вони можуть стосуватися обладнання, механізмів тощо. Рівень скарг може бути пов'язаний із войовничістю профспілки. Зростання кількості та серйозність скарг можуть бути сигналом незадоволеності, яка, у свою чергу, може повести за собою зростання прогулів та плинності. Це вимагає вмілого керівництва персоналом, вмілого керівництва щодо створення умов задоволеності працівників.

Одним із способів оцінки роботи служб управління персоналом є аналіз думок працівників. Такі думки узагальнюються письмово за допомогою анкет (зазвичай в анонімній формі) для вираження реакцій працівників на кадрову політику роботодавця, характеристики роботи і т.д.

Огляд може бути ефективним тоді, коли чітко задані цілі, питання та пункти, що використовуються під час опитування, складені професійно. На дієвість цієї форми впливає переконання у працівника в тому, що роботодавець щиро зацікавлений дізнатися правду, і буде діяти всіма можливими способами, щоб наслідувати пропозиції, що надаються працівниками.

Для розрахунку чисельності працівників на підприємстві використовуються такі дані:

виробнича програма;

норми витрат праці;

норми виробітку;

норми обслуговування;

норми керування;

норми (нормативи) чисельності працівників;

баланс робочого дня одного працівника;

коефіцієнт виконання норм.

Норма управління - це чисельність працівників (кількість структурних підрозділів), якими має керувати один працівник.

Норма (норматив) чисельності – це встановлена ​​чисельність робітників чи інших категорій працівників певного професійно-кваліфікаційного складу, необхідна для виконання конкретних виробничих управлінських функційчи обсягу робіт.

Ефективне управління персоналом характеризується рядом показників:

Фондовіддача

де Vп – обсяг продукції;

Середньорічна вартість основних фондів.

Фондомісткість

Фондовооруженность

Nппп - середньооблікова чисельність персоналу.

Висновки

Управління персоналом ( людськими ресурсами) - діяльність, яка сприяє найбільш ефективному використанню робітників та службовців для досягнення організаційних та особистих цілей.

Політика управління персоналом - загальне керівництво у прийнятті рішень з найважливіших напрямів у сфері управління персоналом. Політика управлінням персоналом побудовано певної технології.

Технологія управління персоналом - специфічний напрямок діяльності відділу з управління персоналом: докладно пояснити людям їх службові обов'язкита як будувати свою діяльність.

Ефективність діяльності підприємства залежить від правильно організованої системи керування персоналом. Система включає ряд методів та підходів техніко- економічних показників, норми управління та нормативи чисельності. Як показники ефективності виступають: абсолютний показник - прибуток; відносний показник – рентабельність.

Оцінка ефективності управління персоналом- Це систематичний, чітко формалізований процес, спрямований на вимірювання витрат і вигод, пов'язаних з програмами діяльності управління персоналом для співвіднесення їх результатів з підсумками базового періоду, з показниками конкурентів та з цілями підприємства.

Різні методи управління персоналом повинні орієнтуватися на ефективність необхідних матеріальних та фінансових витрат та досягнення організаційних цілей. Це необхідно для організації, працюючої за умов ринкової економіки. Тому при розробці методів управління персоналом слід приділяти велика увагапроблемі оцінки ефективності управління, що має важливе практичне значення.

Економічна ефективність – це отримання більших результатів за тих самих витрат чи зниження витрат за отриманні тієї самої результату.

Кожному підприємству реалізації своєї діяльності необхідні трудові ресурси. Вартість праці включає оплату виконаної роботи, премії та інші грошові винагороди, вартість виплат у натуральній формі, витрати підприємств на соціальне забезпечення, професійне навчання, культурно-побутові умови та інші витрати (робочий одяг, транспорт), включаючи податки, що нараховуються на фонд оплати праці (ПДФО, ЄСП). Вартість праці зростатиме за рахунок залучення нових працівників, які мають вищу кваліфікацію, додаткові витрати на перепідготовку кадрів, організацію відпочинку тощо.

Ресурсний підхід до працівника знайшов своє відображення у концепції «людського капіталу». Відповідно до неї інвестиції в людський капітал – це будь-які заходи, що підвищують кваліфікацію та здібності працівників або продуктивність їхньої праці. Ці витрати, як і витрати на обладнання, можна розглядати як інвестиції, оскільки витрати на них будуть багаторазово компенсовані зростанням потоку доходів у майбутньому.

Конкурентоспроможність підприємства великою мірою залежить від зайнятого у ньому персоналу. Добре підготовлений і навчений персонал з високим рівнем мотивації на високоякісну роботу є таким же великим багатством, як і новітнє обладнання або передові технології.

Управління персоналом для підприємства, що у ринкових умов, отже управління матеріальною основою мотивації праці – стимулюванням працівників, визначає необхідність конкретизації витрат за робочу силу, обліку та аналізу всіх витрат, пов'язаних з її функціонуванням.

Крім витрат підприємства робочої сили, управління персоналом пов'язані з витратами змісту самої служби управління персоналом та її виконання функції управління.

При порівнянні витрат і результатів в оцінці економічної ефективностівід управління персоналом необхідно конкретизувати та визначити, що саме належить оцінити.

Виділяють три основні підходи до оцінки ефективності управління персоналом:

1) досягнення певного кінцевого результату діяльності за допомогою спеціально підібраного, навченого та мотивованого колективу підприємства, сформованого в результаті реалізації обраної кадрової політики;

2) досягнення цілей, поставлених перед управлінням мотивацією з мінімальними витратами коштів;

3) вибір найефективніших методів управління, які забезпечують результативність процесу управління.

Окрім витрат на робочу силу в оцінці економічної ефективності використовується показник ефекту від цієї діяльності. Розвиток трудового потенціалу колективу підприємства в цілому та окремого працівникаяк наслідок прийнятих управлінських рішень служить отримання додаткового результату від виробничої діяльності.

Цей результат і є джерелом ефекту, який може набувати різної форми та оцінюватись різними показниками. Ефект від управління може знайти свій вираз у наступному вигляді:

Збільшення випуску продукції внаслідок зростання продуктивності праці та підвищення її якості;

Задоволеність працею (мотиваційний ефект), якщо робота з персоналом будувалася на обліку соціальних моментів у трудових відносинах;

Підвищення продуктивності праці, зменшення збитків від плинності кадрів у зв'язку із стабілізацією колективу;

Відносна економія коштів з допомогою скорочення термінів навчання завдяки підбору професійно підготовлених працівників (ефект виражається економією коштів, необхідні досягнення певного стану трудового потенціалу).

Може мати місце і проміжний результат – підвищення кваліфікації працівників (розряд, категорія, клас тощо). Кінцевим результатом є збільшення обсягу виробленої продукції або виручки від продукції кращої якості.

1) як узагальнену величину всіх результатів (приріст обсягу виробництва, виручки від реалізації тощо);

2) як суму приватних ефектів від реалізації конкретних заходів, які проводять кадрову службу (мотиваційні заходи).

Кожен із цих методів має свої переваги та недоліки.

Загальний економічний ефектможна як результат всієї господарську діяльність підприємства. Економічним ефектом є обсяг виробленої продукції натуральному чи вартісному вираженні. Крім цього, береться до уваги ще й обсяг реалізованої продукції, прибуток. Продукція має бути виражена у діючих цінах, оскільки це дозволяє порівнювати результати із витратами.

Найчастіше з метою оцінки ефективності кінцевого результату (виробництва) застосовується показник ефективності витратності праці, зокрема показник продуктивність праці (ПТ).

ПТ = Про п/Т,

де Про п - обсяг виробленої продукції (робіт, послуг) протягом певного календарного періоду, руб.;

Т – витрати (чел.-ч., чел-дн.) чи середньооблікова чисельність працівників.

Однак цей показник не зовсім точний та змінюється під впливом багатьох факторів.

Більше обґрунтовані висновки про ефективність роботи з персоналом дає оцінка через вартість витрат підприємства на робочу силу. Справді, щоб процес праці відбувся, підприємства йдуть істотні витрати. На різних підприємствах вартість одиниці праці (С т) далеко не однакова, т.к. різний обсяг витрат за робочої сили: З т = З/Т.

Якщо на підприємстві існує облік таких витрат, то можна розрахувати показник, що характеризує обсяг продукції, що припадає на 1 карбованець витрат на робочу силу (Ф).

Він визначається:

1) Як приватне від розподілу обсягу виробленої продукції вартісному вираженні (у поточних цінах) обсяг витрат за робочої сили: Ф = Оп / З;

2) шляхом розподілу рівня продуктивності праці (у вартісному вираженні) на величину витрат, що припадають на ту саму одиницю витрат праці: Ф = Пт / Ст.

Показник питомої затратоємності (У р) є зворотним стосовно показника обсягу продукції розрахунку 1 крб. витрат (Ф) і характеризує витрати на робочу силу (у руб.), Необхідні для отримання 1 руб. продукції.

Динаміка показника обсягу продукції розрахунку карбованець витрат за робочу силу (Ф) дозволяє контролювати зміна ефективності цих витрат. Зростання випуску продукції на одиницю витрат свідчить про їхню доцільність.

При зниженні віддачі витрат необхідний аналіз причин, з'ясування впливу як зовнішніх, і внутрішніх чинників, тобто. відповіді питанням, чи раціонально використовує підприємство створений, завдяки проведеним управлінським заходам трудовий потенціал своїх працівників.

Як один із методів оцінки ефективності персоналу є формула оцінки ефективності управління персоналом в організації, що враховує ефекти, що виникають при збільшенні продуктивності праці, зниженні плинності кадрів і при навчанні персоналу з подальшим поєднанням кількох професій.

Спочатку визначаються окремі показники ефективності.

1) Ефект зменшення текучості кадрів (щомісячний)

Е т = З н * Р (К т 1 - К т 2),

де З н - витрати на новачка:

З н = З від / Р від,

З від - Витрати відбір персоналу, руб.;

Р от - кількість відібраних кандидатів, чол.;

Р - середньооблікова чисельність працівників, чол.;

К т 1,2 – коефіцієнт плинності відповідно початку і поклала край місяця, рівний числу звільнених працівників розподіленому середньооблікову чисельність працівників (Р ув /Р).

2) Ефект від навчання з наступним поєднанням професій.

Е про = З зп * Р сп * N - З про,

де З зп - Різниця між витратами на заробітну плату на одного працівника на місяць і додатком до окладу при суміщенні професій, руб.;

Р сп - кількість працівників, які навчилися суміжним професіям, чол.;

N – календарний термін, протягом якого розраховується ефективність;

З об – витрати на навчання, руб.

3) Ефект збільшення продуктивність праці (за місяць)

Е п = Р * Д м * (П 2 - П 1),

де Р - кількість працівників, чол.;

Д м – кількість робочих днів, відпрацьованих ними протягом місяця;

П – продуктивність праці, як відношення обсягу продажів за день до працівників

П = О п / (Д м * Р)

Сумарна ефективність:

Е с = Е п + Е т + Е про

Ефективність характеризує як результативність діяльності, а й її економічність, тобто. досягнення певного результату із мінімальними витратами. Оцінюючи системи управління персоналом можна використовувати показники як продуктивність праці, а й економічності самої системи. Система управління персоналом покликана впливати на трудовий потенціал з метою зміни його параметрів у необхідному для підприємства напрямі. Ефект управління можна оцінити ступенем близькості фактичного стану трудового потенціалу до запланованого. Кінцеву мету управління персоналом одним показником висловити неможливо, тому застосовується їх система, що відбиває різні сторони трудового потенціалу (чисельність персоналу, професійна кваліфікація, освіта, мотивація праці, стан здоров'я).

Нині у багатьох російських компаніях застосовуються західні методики оцінки ефективності управління персоналом. У тому числі виділяються такі методи.

Експертна оцінка, що полягає в опитуванні керівників підрозділів за допомогою анкетування, щодо того, що вони думають про менеджерів з персоналу і методи їх роботи. Анкета може включати як загальні, так і приватні питання і проводиться самотужки, без залучення консультантів. Такий метод ефективний з точки зору мінімізації витрат на проведення оцінки, але його основним недоліком є ​​наявність суб'єктивності в оцінках, пов'язаної з міжособистісними відносинами в колективі.

Метод бенчмаркінгу, полягає в тому, що показники діяльності служб управління персоналом (коефіцієнт плинності кадрів, показник абсентеїзму, витрати на навчання нових працівників) порівнюються з аналогічними даними інших компаній, що працюють на ринку та займаються приблизно тими самими видами діяльності.

Метод підрахунку віддачі інвестицій(«Returnofinvestment»). В даному випадку проводиться розрахунок показника ROI = (дохід – витрати)/витрати * 100%.

Методика Філліпса, Що включає п'ять формул:

1) оцінка інвестицій у HR-підрозділ = витрати служби персоналу/операційні витрати;

2) оцінка інвестицій у HR-підрозділ = витрати служби персоналу/кількість працівників;

3) показник відсутності на робочому місці (абсентеїзму) = кількість прогулів + кількість співробітників, що звільнилися несподівано;

4) показник задоволеності (якісний показник) – число працівників, задоволених своєю роботою, вираженою у відсотках;

5) критерій, що визначає єдність та злагоду в організації, що визначається методами соціометрії.

Методика Ульріха, Що включає п'ять способів:

1) показник продуктивності на одиницю сировини, одного працівника чи одиницю зарплати;

2) показники швидкості бізнес-процесів;

3) витрати та інші результати при проведенні спеціальних програм та ініціатив, які, по суті, є аналогом ROI;

4) навички працівників, лояльність, моральний клімат у колективі;

5) швидкість бізнес-процесів до нововведень та після.

У сучасних російських умовах, вищеперелічені методики важко застосувати як універсальний засіб оцінки ефективності управління персоналом на підприємствах різних форм власності та організаційно-правових форм.

Кожен із розглянутих підходів до оцінки економічної ефективності має свої позитивні моменти та труднощі у реалізації. Найбільш прийнятним у практичному відношеннівсе ж таки представляється оцінка окремих напрямів мотиваційної політики, що дозволяє виділити витрати на їх проведення і з достатньою точністю визначити показники ефективності роботи з управління персоналом.

Орієнтація підприємства використання того чи іншого критерію визначає і вибір показників, використовуваних для аналізу та обґрунтування ефективності обраної кадрової стратегії, її форм і методів.

Таким чином, для оцінки ефективності методів управління персоналом, що застосовуються, слід проводити кількісну та якісну оцінку ефективності роботи підприємства. У разі виявлення низької ефективності від проведених заходів слід змінити підходи до проведення мотиваційної політики, спираючись на потреби та очікування працівників, узгоджені з цілями та завданнями підприємства. У той же час покладатися повністю на розрахункові показники неправильно, необхідний ситуаційний підхід, що дозволяє визначити ефективність кадрової політики, що проводиться, виходячи з конкретного стану справ в організації.

Ефективність системи управління персоналом має враховувати три компоненти категорії «ефективність»: економічну, соціальну та організаційну.

Сенс поняття соціальної ефективності управлінняперсоналом можна як розвиток потенціалу персоналу організації.

Соціальний ефект від управління персоналом повинен виражати рівень задоволеності потреб персоналу. Потреби персоналу у вигляді можуть бути зведені до трьох видів потреб:

1) потреби існування – включає у собі, у вигляді, задоволення потреб персоналу у засобах для існування і житло;

2) потреби взаємовідносин – включає у собі задоволеність потреб персоналу у відносинах із довкіллям (соціально-психологічний клімат у колективі);

3) потреби у зростанні (самовираженні) – може бути задоволена за допомогою допомоги працівникові в особистісному та професійному розвитку, а також у наданні працівникові можливості творчого самовираження.

Для визначення соціального ефекту використовують такі показники:

Заробітна плата у сумі із соціальними виплатами (послугами);

Ступінь задоволеності персоналу житлом;

Плинність кадрів у створенні;

Аналіз структури причин звільнення;

Показник соціальної напруженості у колективі;

Інтенсивність навчання, підготовки та перепідготовки співробітників;

Обсяг рацпропозицій, внесених працівником.

Організаційна ефективність– ефективність організації управління персоналом та невід'ємна частина соціально-економічної ефективності управління персоналом.

Організаційна ефективність має виражати здатність системи управління персоналом досягнення заданої соціально-економічної ефективності.

95. Контролінг персоналу: сутність, цілі та завдання, показники

Контролінг персоналу (КП) – це система внутрішньофірмового планування та контролю у сфері роботи з людським ресурсом, яка допомагає «перетворювати» стратегії на планові величини та конкретні заходи, а також формувати основні положення з управління співробітниками. Контролінг персоналу має на увазі розробку та надання інструментів для забезпечення потенціалу продуктивності праці на підприємстві.

Завдання та функції КП

Головне завдання КП – здійснювати постійний зворотний зв'язок між плануванням та аналізом відхилень від планів. Зазвичай виділяють такі основні функції КП:1.Інформаційно-забезпечуюча – побудова інформаційної системи, що охоплює всі необхідні відомості: продуктивність, витрати на персонал і т. д. Ця функція реалізується, як правило, через створення на підприємстві бази даних персоналу, з можливістю формування звітів.

2.Планова - отримання прогнозної, цільової та нормативної інформації, наприклад, визначення потреби у співробітниках (кількість, рівень кваліфікації) для випуску нової продукції.3.Управляюча - розробка пропозицій щодо усунення негативних тенденцій. Наприклад, якщо виникає відхилення між плановими та фактичними витратами на навчання на одного працівника на рік, то служба КП дає рекомендації відділу кадрів та фінансовому департаменту про коригування відповідних планів та бюджетів. показників з персоналу. Якщо відхилення не виходять за межі інтервалу, розрахованого підрозділом контролінгу, то керуючі дії не потрібні. Наприклад, якщо плинність кадрів залишається в межах допустимих значень (4–5 %), але при цьому наголошується на тенденції до її зростання, то про це необхідно сигналізувати управлінню кадрів.

Для реалізації перерахованих функцій контролінгу персоналу служба КП має вирішувати такі завдання:

надавати інформацію, сервіс та послуги начальнику кадрового відділу; перевіряти ефективність використання персоналу за звітний період (як правило, раз на рік). Оцінка проводиться керівництвом підприємства на основі методик та інструментів, що розробляються службою КП;

визначати потребу у кадрах у стратегічному, тактичному та оперативному аспектах. Ці розрахунки проводяться службою КП на підставі наступних даних: стратегічний та оперативний план, види продукції (послуг), їх кількість, сегменти ринку; здійснювати розвиток, підбір, стимулювання та звільнення співробітників, а також менеджмент витрат на персонал.

У КП, який є частиною контролінгу підприємства у цілому, виділяють оперативне і стратегічне напрями (див. табл. 1).Стратегічний КП пов'язує перспективи у сфері роботи з персоналом зі стратегією управління компанією. Наприклад, якщо передбачається вихід на нові ринки та підвищення якості продукції, то мають плануватися заходи щодо залучення (навчання) висококваліфікованих фахівців.

Оперативний КП реалізує тактичні заходи, орієнтуючись на стратегічні цілі. На оперативному рівні першому плані стоїть завдання досягнення економічної ефективності використання кадрів. Наприклад, вимірюються і оцінюються такі показники, як вироблення однієї людини у рублях чи натуральних величинах (тоннах, метрах тощо.), Витрати персонал у структурі виробничої чи повної собівартості, грошовий потік однієї співробітника тощо.

Складова частина перелічених вище завдань – контролінг втрат робочого дня (має узгоджуватися коїться з іншими заходами КП). Його основні напрями: визначення цілей, наприклад, скорочення втрат робочого дня на виробництві на 10% протягом двох років;

збирання поточної інформації про діяльність, наприклад, причини невиходу на роботу або низької продуктивності тощо;

подання результатів керівництву та участь в обговоренні; реалізація зворотного зв'язку шляхом опитування співробітників про те, що, на їхню думку, необхідно зробити першим особам компанії, щоб підвищилася продуктивність праці, знизилися втрати робочого часу. Так, на одному з деревообробних підприємств з'ясувалося, що основною причиною невиходу на роботу стала низька престижність праці лісопильного цеху. Люди не бояться, що їх звільнять, тому що на ці робочі місця важко знайти нових співробітників;

обговорення результатів проведених заходів з погляду їхньої відповідності поставленим цілям.

Збір інформації

У результаті оцінки ефективності роботи персоналу використовуються як кількісні, і якісні показники. Доцільно застосовувати різні інструменти, наприклад Benchmarking: кількісні порівняння можуть стосуватися таких показників результативності персоналу, як грошовий потік на одного працівника; якісних - ступеня лояльності персоналу до керівництва, рівня задоволеності організацією робочого місця.

Для вимірювання та оцінки якісних показників у системі КП доцільно використовувати методи та інструменти нечітких множин, інтервальних даних та вербальні оцінки експертів. Наприклад, виміряти середній вік персоналу шляхом обчислення середньоарифметичної величини не зовсім коректно. Може виявитися, що отриманим цифрам не відповідатиме жодна людина на підприємстві. Скажімо, якщо половині співробітників – 25–30 років, а решті – 50–60 років, то середній вік буде приблизно 40 років, тоді як у компанії такі взагалі не працюють. Тому правильніше визначати інтервал середнього віку, у разі він становитиме 30–50 років.

Вербальні (словесні) оцінки доцільно використати, коли важко виміряти явище. Наприклад, рівень відповідальності працівників неможливо уявити у цифрах – зазвичай він характеризується як «низький», «середній», «високий» тощо.

Для встановлення залежності між результатом діяльності підприємства та даними з персоналу варто застосовувати методи та інструменти кореляційно-регресійного аналізу, коли визначається кількісний взаємозв'язок між показниками, наприклад, продуктивністю співробітника (виробіток в одиницю часу) та кваліфікацією та/або стажем роботи. Вся інформація про персонал у системі КП збирається в єдину базу, структурується та документується. Вона служить для отримання, накопичення, переробки, оцінки та передачі даних про кадри та робочі місця.

Вимірювання та оцінка результатів заходів та роботи персоналу здійснюється за допомогою системи окремих та комплексних показників, що дозволяє інформувати керівництво про досягнення цілей компанії в галузі персоналу та одночасно контролювати проведені процеси (див. табл. 2, 3).

Позиціювання служби КП в оргструктурі підприємства

Служба КП може позиціонуватися для підприємства в такий спосіб: як частина централізованої служби контролінгу. У цьому випадку існує небезпека того, що її керівництво, орієнтоване більшою мірою на економіко-фінансові показники та звітність, не дозволить створити систему КП, яка враховує б особливості менеджменту персоналу;

як штабна структура, що підпорядковується безпосередньо першим особам компанії; входити до відділу персоналу з таким самим рангом в ієрархії управління, як, наприклад, служба розвитку. Однак існує небезпека того, що КП втратить свою особливу роль координації та інформаційної підтримки інших підрозділів у сфері управління співробітниками; як штабна структура, що підпорядковується безпосередньо керівнику, відповідальному за персонал підприємства.

Контролінг персоналу не повинен перетворюватися на централізовану та стандартизовану систему, що обмежується лише монетарними показниками з фінансового та управлінського обліку. Підрозділу КП слід використовувати у своїй роботі також фізіологічні та соціально-психологічні характеристики співробітників, що має сприяти зростанню об'єктивності у вимірі та оцінці головного ресурсу – персоналу підприємства. Таблиця 1. Завдання контролінгу персоналу
Оперативні завдання	Стратегічні завдання
1.Підбір персоналу 2.Розстановка кадрів 3.Розвиток співробітників 4.Керівництво персоналам 5.Сервіс для працівників 6.Маркетинг персоналу 7.Мотивація співробітників 8.Звільнення	1.Концепція в галузі стратегії персоналу 2.Стратегічне планування кількісних та якісних показників персоналу у взаємозв'язку з іншими стратегіями підприємства (виробництво, клієнти, бізнес-процеси і т.д.) 3.Контроль результатів у галузі досягнення стратегічних цілей з персоналу
Таблиця 2. Приклад інтегральних ключових показників ефективності (КПЕ) для електромережевої компанії
стратегічна мета							відхилення
		Середні витрати на навчання (руб./чол.)
Підвищення ефективності (якості) персоналу		Середня тривалість навчання (год./чол.)
Поліпшення структури персоналу		Відношення наявного резерву керівних кадрів до планового (%)
		Підвищення ефективності персоналу
Таблиця 3. Приклад приватних КПЕ за напрямом «Навчання» для електромережевої компанії
Назва показника (КППЕ)			стратегічна мета		рівень / період
План-факт відхилення вартості навчання (%)			Підвищення ефективності персоналу		Компанії, підрозділ / місяць
Вартість навчання (крб.)
Середня вартість навчання (руб./чол.)			Підтримка поточної доходності
Тривалість навчання (днів)			Підвищення ефективності персоналу
Середня тривалість навчання (днів/чол.)

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Федеральне агентство з освіти та науки

Уральський державний економічний університет

Кафедра економіки праці та управління персоналом

КУРСОВА РОБОТА

за курсом "Управління персоналом організації"

Аналіз ефективності системи управління персоналом в організації

Виконавець:

студент гр. ЕТР-01

Сологубова Катерина Анатоліївна

Керівник:

к.е.н., доцент

Воробйова Н.В.

Єкатеринбург, 2011 р.

ВСТУП

Глава 1. Методика аналізу ефективності системи управління персоналом у створенні

1.1 Ключові поняття

1.2 Мета та завдання аналізу

1.3 Основні засади аналізу

1.4 Вид аналізу

1.5 Методи обробки даних

Розділ 2. Аналіз системи управління персоналом супермаркету «Лінія струму»

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТОК

ВСТУП

Актуальність.

Аналіз кадрового складу організації та розробка ефективної кадрової політики покликані створювати умови для мотивації, вищої продуктивності праці та задоволеності роботою.

Аналіз складу та структури кадрів дозволить керівнику отримати необхідну інформацію про персонал (кваліфікаційна, статево, національна структура, питома вагаробітників, службовців і т. п.) за допомогою якої стає можливим розробити оперативний план роботи з кадрами та ефективну кадрову політику.

Усвідомлення необхідності вивчення складу та структури кадрів організації дозволить керівнику повною мірою використовувати наявний потенціал трудових ресурсів, що своєю чергою позначиться підвищення ефективності роботи підприємства у целом.

Основу концепції управління кадрами нині становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань організації. Таким чином, сучасні умовижиттєдіяльності пред'являють підвищені вимогидо побудови системи управління кадрами організації Це, в першу чергу, проявляється в її вмінні пристосовуватися до цілей об'єкта управління, що змінюються, і умов його роботи, а також необхідності враховувати перспективи розвитку підприємства в цілому.

Склад та структура кадрів, вимоги до працівників залежать від змісту та трудомісткості функцій управління кадрами, а також від специфіки діяльності конкретного підприємства. З іншого боку, сучасному керівництву у роботі необхідно враховувати, що організаційна структура і склад кадрів мають великий вплив на ефективність роботи організації. Тому актуальним, для керівників, стає питання планування, формування та аналізу складу та структури кадрів організації.

Ціль курсової роботи- провести аналіз системи управління персоналом у супермаркеті електроніки «Лінія струму» та розробити заходи щодо її оптимізації.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

1. Розкрити методику дослідження з аналізу системи управління персоналом для підприємства.

2. Дати загальну характеристику торговельного підприємства- магазину – супермаркету електроніки «Лінія струму», провести аналіз кадрового складу та руху персоналу.

3. Розробити заходи щодо оптимізації системи управління персоналом супермаркету електроніки «Лінія струму».

Об'єкт дослідження – супермаркет електроніки «Лінія струму»».

Предмет дослідження – аналіз системи управління персоналом супермаркету електроніки «Лінія струму».

Методи дослідження:

Аналіз спеціальної літератури з виявленої проблеми;

Порівняння складу та структури кадрів на основі документації різних періодів;

Зіставлення звітних документів, статистичної звітності.

Питаннями вивчення кадрового складу підприємств та організацій займалися вітчизняні та зарубіжні автори: Акберін Р.З., Кібанов А.Я., Бовикін В.М., Віханський О.С., Гібсон Дж.Л., Іванцевич Д.М., Донеллі Д.Х., Гончаров В.В., Мескон М.Х. та інших.

Робота складається із вступу, 3 розділів, висновків. Містить 14 таблиць, 1 малюнок, 1 додаток. Список літератури складається із 25 джерел. Загальний обсяг курсової роботи 52 сторінки.

ГЛАВА 1. МЕТОДИКА АНАЛІЗУ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Ключові поняття

Аналіз кадрів - процес систематичного та докладного дослідження кадрового складу підприємства, це визначення найбільш суттєвих характеристик працівника, процес упорядкування та оцінки інформації, пов'язаний із працівником. Інформація може відображати зміст роботи, виражений у термінах конкретних робочих функцій чи процедур, або може складатися з характеристик працівника.

Управління персоналом - підбір та розстановка працівників, навчання прогресивним прийомам роботи, оновлення знань, морально-психологічний вплив, вирішення конфліктних ситуацій у колективі з метою забезпечення складної, ефективної роботи.

Система управління персоналом - система, у якій реалізуються функції управління персоналом організації. Система управління персоналом включає:

Підсистему загального та лінійного керівництва;

Підсистему планування та маркетингу персоналу;

Підсистему найму та обліку персоналу;

підсистему трудових відносин;

Підсистему умов праці;

Підсистему розвитку персоналу;

Підсистему мотивації поведінки персоналу;

Підсистему соціального розвитку;

Підсистему розвитку організаційних структур управління;

Підсистему правового забезпечення;

Підсистему інформаційного забезпечення.

Кадри - основний (штатний) склад кваліфікованих працівників організацій, установ, професійних, громадських та інших організацій. Характеристика кадрів: їх чисельність, склад, структура (професійна, посадова, статево).

Кадрове планування - складова частина системи управління персоналом, що передбачає відстеження змін у її структурі, а також елемент роботи з персоналом, мета якої - забезпечити надання людям робочих місць у потрібний момент часу, у необхідній кількості та відповідно до їх здібностей, схильностей та вимог виробництва .

Оцінка персоналу - вид кадрової роботи, який дає змогу отримати необхідну інформацію про співробітників організації розробки кадрових програм. Це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій та властивостей) вимогам посади чи робочого місця. На підставі ступеня зазначеної відповідності вирішуються такі завдання: встановлення місця співробітника в організаційній структурі, розробка програми розвитку співробітника, визначення критеріїв та розмірів оплати праці.

Оцінка особистісних якостей персоналу - складова частина оцінки результативності праці, за якої можуть виділятися як загальні, універсальні властивостіособистості (наприклад, загальна ерудиція, зовнішній вигляд, товариськість, чесність тощо), так і специфічні, що визначаються характером конкретної професійної діяльності(Наприклад, здатність сприймати певний рівень навантажень і т.п.).

Професійна діагностика - вивчення та оцінка потенційних професійних можливостей людини для встановлення ступеня відповідності найманого працівника трудовим функціям, що покладаються на нього.

Розстановка кадрів - раціональний розподіл складу кадрів організації за структурними підрозділами, дільницями, робочими місцями тощо, має здійснюватися з урахуванням специфіки виробництва, відповідності психофізіологічних якостей людини змісту виконуваної роботи.

1.2 Мета та завдання аналізу

Мета - оцінка ефективності системи управління персоналом в організації, виявлення недоліків та можливостей їх усунення.

У процесі аналізу вирішуються такі завдання:

1. Оцінюється забезпеченість робочих місць у необхідному для професійному та кваліфікаційному складі (забезпеченість виробництва трудовими ресурсами).

2. Оцінюється ступінь укомплектованості штату підприємства у динаміці та порівняно з планом.

3. Оцінюється кадровий складпідприємства за рівнем освіти.

4. Оцінюється кадровий склад підприємства за віком.

5. Оцінюється плинність кадрів, виявляються її чинники.

6. Визначається система чинників, які впливають показники продуктивність праці.

1.3 Основні засади аналізу

До основних принципів можна віднести такі:

Простота – зміст необхідної кількості даних;

Наочність – використання таблиць, графіків тощо;

Однозначність – відомості ясні, логіка викладу тощо;

Порівнянність - повинні наводитися у порівнянних одиницях;

Спадкоємність - відомості, що подаються за різні періодичасу повинні мати одну методику підрахунків;

Актуальність - відомості мають бути свіжими, оперативними та своєчасними.

1.4 Вид аналізу

Розрізняють такі види аналізу:

За часом проведення аналізу;

за періодом вивчення даних;

За частотою проведення;

Охоплення аналізованих об'єктів;

За кількістю та взаємопов'язаністю показників у програмі аналізу;

По оформленню результатів аналізу та ступеня автоматизації аналітичної роботи.

Найбільш прийнятним є аналіз за кількістю та взаємопов'язаністю показників у програмі аналізу.

Вікові особливостімають значення, насамперед, з позиції фізичного стану співробітників (хвороби, стреси, вагітність тощо), а також для аналізу стажу, місця та досвіду роботи при відборі працівників на вакантну посаду, при скороченні штатів, при складанні плану розвитку кадрів (навчання, перепідготовка) тощо.

Облік освітнього рівня кадрів дозволяє керівництву: визначити потенціал наявних в організації трудових ресурсів, визначити їхній кваліфікаційний рівень та ефективність їх використання.

1.5 Методи обробки даних

До методів обробки даних відносять такі:

Розрахунок відносних та середніх величин,

Індексний метод,

Графічний метод тощо.

Найбільш поширеними методами обробки даних є методи розрахунку відносних та середніх величин, індексний метод, зображення отриманих даних у таблицях та графічно.

1.6 Інформаційна база аналізу

Інформаційною базою аналізу є наступна документація та звітність:

1. Бізнес-план (розділ Праця);

2. Звіт з праці (ф. № 1 статистичної звітності);

3. Статистична звітністьвідділу кадрів про рух працівників;

4. Штатний розпис підприємства;

5. Оперативна звітність цехів, відділів, служб.

1.7 Етапи аналізу та показники, що використовуються для аналізу

Алгоритм аналізу складається з декількох етапів:

Таблиця 1 - Основні економічні показники праці за 2008 - 2010 гг.

Показники				2010 у % до 2008
Чисельність персоналу, чол.
Структура з кваліфікації: Початкове професійне Середнє спеціальне
Фахівці Службовці
Структура за віком: До 30 років Від 31 до 40 років Від 41 до 50 років Від 51 до 60 років
Структура по підлозі працюючих: Чоловік Жінки

Аналіз основних кадрових показників наведено у таблиці 2.

Таблиця 2 – Аналіз основних кадрових показників за 2008 – 2010 рр.

Таблиця 3 - Структура кадрів організації за статевою ознакою

Самої великою проблемоюдля підприємства є проблема плинності кадрів. Це безпосередньо впливає на зниження економічних показників підприємства, тому що на вирішення цих проблем йде дуже часу і коштів, щоб заповнити кадри, що бракують.

У таблиці 4 аналізується динаміка плинності кадрів за даними протягом трьох років.

Таблиця 4 - Динаміка плинності кадрів

Таблиця 5 - Причини плинності кадрів

Так як зміни у кадровому складі відбуваються в результаті руху робочої сили, то цьому питанню при аналізі приділяється велика увага.

Для характеристики руху робочої сили розраховують та аналізують динаміку наступних показників:

1. коефіцієнт обороту прийому робочих (Кпр):

2. коефіцієнт обороту з вибуття (Кв):

3. коефіцієнт плинності кадрів (Km):

Таким чином, ефективне та цілеспрямоване використання кадрового потенціалу, управління ним з метою підвищення конкурентоспроможності підприємства неможливе без здійснення цілеспрямованої кадрової політики.

Трудовий потенціал становить базисну основу всієї діяльності підприємства, яка навіть маючи великі виробничі та фінансові ресурсине зможе привести їх у рух без висококваліфікованих спеціалістів.

Кваліфікаційний рівень працівників багато в чому залежить від їхнього віку, стажу роботи, освіти тощо.

Тому в процесі аналізу вивчають зміни у складі робітників за віком, стажем роботи, освітою.

ГЛАВА 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ СУПЕРМАРКЕТУ «ЛІНІЯ СТРУМУ»

2.1 Загальна характеристикасупермаркету «Лінія струму»

Об'єктом дослідження є магазин електроніки та побутової техніки"Лінія струму". Дослідження проводилися для того, щоб проаналізувати систему управління персоналом в умовах кризи, виявити проблеми та розробити низку рекомендацій щодо їх вирішення.

У 2004 році керівництво ДК «Арконада» ухвалило рішення про розробку та втілення в життя проекту роздрібної мережі – федеральної лінії магазинів «Лінія Току».

Компанія «Арконада», мережа магазинів якої працюють по всій країні, відкрила магазин – супермаркет електроніки у місті Сєрові, як в одному із великих районних центрів у Свердловській області.

Магазин «Лінія струму» працює на ринку електронної та комп'ютерної техніки міста Сєрова, керівником якого є індивідуальний підприємецьЗайцев Сергій Юрійович (далі ІП Зайцев С.Ю.). Підприємство виникло 20 грудня 2000 року і раніше називалося «Магазин побутової техніки та електроніки «Омега»».

Основною метою підприємства є отримання прибутку, а основними видами діяльності – надання послуг в області комп'ютерних технологій, оптова та роздрібна торгівляелектронікою та побутовою технікою, побутове обладнання.

ІП Зайцев С.Ю. уклав договір із компанією «Арконада» щодо використання бренду на фірмову назву та деякі умови щодо ведення торгівлі в мережі магазинів «Лінія струму», що працюють за франчайзинговою схемою.

Компанія «Арконада» розвивається за франчайзинговою схемою, що набирає в Останнім часомвсе більшої популярності.

До групи входять логістична компанія, охоронні підприємства, торговий дім «Арконада» та оптово- роздрібна мережа«Лінія струму», до якої у свою чергу входять однойменні магазини, які є підприємствами – власниками, але користуються деякими схемами у роботі з постачальниками та перевізними компаніями.

Цілі компанії до закінчення 2010 року:

1. Увійти до числа провідних російських федеральних мережпобутової техніки та електроніки за кількістю роздрібних точок та сумарною торговою площею, асортиментом, якістю обслуговування;

2. До 2010 року в очах кінцевих споживачів стійко зарекомендувати себе мережею, компетентною в споживчої електронікита орієнтованої на реальні інтереси цільової аудиторії;

3. Зробити бренд «Лінія струму» загальнонаціональним у сфері торгівлі побутовою технікою та електронікою, який нестиме образ надійної компанії, «затишного, домашнього магазину», де можна приємно провести час та здійснити покупку потрібної речі без обману.

На етапі діяльності підприємства чисельність персоналу становить 30 людина. При розширенні підприємства та відкритті нової філії у місті Сєрові, чисельність персоналу планується збільшити до 35 осіб.

При цьому підприємству необхідно обирати лише висококваліфіковані та компетентні кадри, необхідно йти в ногу з часом та постійно підтримувати та підвищувати кваліфікацію всіх працівників підприємства, особливо задіяних у роботі з клієнтами та товарами.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 – Організаційна структура управління підприємством

2.2 Аналіз кількісного та якісного складу персоналу

Розглянемо основні техніко-економічні показники з праці та заробітної плати за 2008 – 2010 рр., які представимо у таблиці 6.

Треба сказати, що з розширенням підприємства щороку змінювалася структура персоналу підприємства за всіма критеріями, і тенденція зміни була лише в позитивний бік. Спочатку не вистачало кваліфікованого персоналу, але згодом цю проблему було вирішено.

Умови праці в магазині «Лінія струму» не стосуються шкідливим умовам, отже, захворювання співробітників не підпадають під категорію професійних захворювань. Випадків травматизму за аналізований період не було зареєстровано.

Таблиця 6 – Основні економічні показники з праці та заробітної плати за 2008 – 2010 рр.

Показники				2010 у % до 2008
Чисельність персоналу, чол.
Структура з кваліфікації: Початкове професійне Середнє спеціальне
Фахівці Службовці
Структура за віком: До 30 років Від 31 до 40 років Від 41 до 50 років Від 51 до 60 років
Структура по підлозі працюючих: Чоловік Жінки

Головний потенціал компанії укладено у кадрах. Без необхідних кваліфікованих працівників жодна організація неспроможна досягти цілей і вижити у конкурентній боротьбі. Розглянемо основні дані та показники, що характеризують персонал магазину.

Вища освіта має переважно адміністративно-керуючий персонал, середню - обслуговуючий персонал. Що закономірно, т.к. рівень виконуваної роботи висуває вимоги до якості освіти співробітників. Робота керуючого персоналу відрізняється, головним чином, за складністю, за наявності відповідальності у прийнятті рішень, за масштабами, та за багатьма іншими характеристиками.

Аналіз основних кадрових показників наведено у таблиці 7.

Таблиця 7 – Аналіз основних кадрових показників за 2008 – 2010 рр.

Аналізуючи показники, що характеризують рух персоналу в організації, можна дійти невтішного висновку, що починаючи з 2008 р. спостерігається тенденція до збільшення чисельності працюючих. У 2009 р. кількість прийнятих значно перевищує кількість звільнених, так само як і у 2008 р. Коефіцієнт плинності протягом досліджуваного періоду має тенденцію до зниження: з 0,33 у 2008 році до 0,10 у 2010 році.

Для оцінки ефективності управління персоналом при аудиті людських ресурсів можуть застосовуватися різні джерела вивчення. Корисно ознайомитися з усіма наявними для підприємства документами, які стосуються питань управління людськими ресурсами. Зрозуміло, що в цьому чималу допомогу може надати саме менеджер з кадрів, якого, на жаль, на підприємстві немає. Функції управління персоналом здійснює адміністратор магазину «Лінія струму».

Визначимо коло проблем із управлінню персоналом підприємства.

1. В організації немає посади старшого товарознавця, а вона зараз необхідна при розширенні підприємства, зараз цю функцію виконує керуючий магазинами, що не дуже зручно, тому що у керуючого магазинами є багато інших функцій та обов'язків, що погано позначається на мобільності у вирішенні кадрових питань .

2. За даними управителя прийом працювати відбувається, зазвичай, по одноосібному рішенню керівника підприємства. При цьому не проводиться ні анкетування, ні тестування, ні інші методи оцінки для вступників.

У цьому, як свідчить досвід, прийому працювати є велика частка суб'єктивізму. Виходячи з аналізу якісного та кількісного складу кадрів магазину можна виділити низку проблем:

В організації переважно працюють чоловіки, тобто немає оптимального поєднання кадрів і чоловіків і жінок (Таблиця 8);

Відсутність кадрових технологійз набору та відбору персоналу призводить до зниження рівня професіоналізму та компетенції персоналу в організації.

Безумовно, такий якісний складкадрів, що є для підприємства неспроможна повною мірою вирішувати поставлені завдання, тому важливе значення у питанні підвищення ефективності організації має перший етап - вдосконалення відбору персоналу.

Таблиця 8 - Структура кадрів організації за статевою ознакою

3. Відбір кадрів обов'язково має проводитись на конкурсній основі. На практиці це поки що не використовується. Це дозволить значно знизити рівень суб'єктивності оцінки персоналу організації.

4. Найбільшою проблемою підприємствам є проблема плинності кадрів. Це безпосередньо впливає на зниження економічних показників підприємства, тому що на вирішення цих проблем йде дуже часу і коштів, щоб заповнити кадри, що бракують.

У таблиці 9 показано динаміку плинності кадрів за даними за три роки.

Таблиця 9 - Динаміка плинності кадрів у магазині «Лінія струму»

З таблиці 9 видно, що у 2008 року спостерігалася плинність кадрів: під час розширення бізнесу прийшло 14 людина, але водночас пішли 3 працівника і це негативний показник у роботі системи управління персоналом.

У 2009 році звільнялися кваліфіковані кадри, тому треба сказати, що це проблема для підприємства, яке хоче підтримувати високий рівень свого бізнесу - не так просто знайти фахівців потрібної кваліфікації.

У 2010 році кадровий склад магазину став стабільнішим, тому можна стверджувати, що в магазині працює злагоджений колектив, який зазнає невеликих кадрових змін.

Визначимо причини, через які відбувається плинність кадрів у магазині.

Основною причиною плинності кадрів є невисока заробітня платановоприйнятих працівників.

Функція мотивування, будучи найскладнішою із решти всередині управління, сприяє реалізації поставленої загальноорганізаційної мети. Складність її визначається тим, що головною дійовою особою при цьому залишається працівник із його потребами, бажаннями, цілями. Наявність потреби, з одного боку, та обмежень на її задоволення, з іншого, створює внутрішній конфлікт працівника, вирішити який покликана мотивація.

Таким чином, Головна причинаплинності кадрів у магазині – це недостатня мотивація працівників.

Ще однією причиною виникнення цієї проблеми є система навчання персоналу магазину, а точніше, її відсутність, оскільки навчання проводитися не централізовано на спеціальних курсах, а прямо на місцях, чого явно недостатньо для злагодженої та якісної роботи колективу, внаслідок чого відбуваються неприємні інциденти та непорозуміння покупців магазину.

Цей чинник суттєво знижує ефективність роботи магазину, тому доводиться свідомо розлучатися з такими працівниками.

У таблиці 10 покажемо причини, через які найбільше відбувається плинність кадрів у магазин «Лінія струму».

Таблиця 10 – Причини плинності кадрів у магазині «Лінія струму»

5. Ще одна проблема у системі управління кадрами на досліджуваному підприємстві - це безпека роботи, навіщо необхідний ретельний відбір персоналу прийому працювати.

Безпека з точки зору організації передбачає цілу низку аспектів:

1. Прагнення захистити організацію від проникнення людей, які мають зв'язки України із кримінальними структурами.

2. Прагнення поставити бар'єр перед людьми, схильними до розкрадання.

3. Перевірка працівника на схильність до зловживання алкоголем та вживання наркотиків.

4. Відповідність працівника вимогам організаційної культури («наша» людина чи «не наша»).

Працівник магазину повинен відповідати внутрішньофірмовим стандартам, повинен мати гідне грошове утримання, найкращі соціальні гарантії, гідне становище у суспільстві, почуття захищеності, що підвищить престиж, авторитет працівників, дозволить підвищити ефективність роботи.

Коефіцієнт обороту прийому робочих (Кпр):

Коефіцієнт обороту з вибуття (Кв):

Коефіцієнт плинності кадрів (Km):

5: 30 = 0,17

З вищенаведеного аналізу з персоналу підприємства можна дійти невтішного висновку, що: штат підприємства укомплектований; середній вік працівників підприємства – 35-45 років; працівники мають здебільшого вища освіта; рівень трудової дисципліни поступово підвищується; відсоток плинності знижується.

2.3 SWOT-аналіз

Щоб підприємство ефективно функціонувало необхідно реально оцінити ситуацію та мати уявлення про недоліки, які негативно впливають на роботу підрозділу підприємства.

Зведемо докупи недоліки і слабкі сторони та сильні сторони роботи підприємства Магазину «Лінія струму» в одну таблицю SWOT-аналізу (Таблиця 11).

Таблиця 11 - SWOT-аналіз діяльності Магазину

Сильні сторони	Слабкі сторони
Стійкі зв'язки з іншими підприємствами; наявність кваліфікованого персоналу організації; компетентність керівників; Хороша репутація підприємства серед жителів району, що обслуговується; Сильне керування підприємством; Дотримуються всіх норм управління; реформування у сфері законодавчих актів; Державна підтримка підприємств торгівлі та магазинів; Розробка нових технологічних схемуправління.	Підприємство через фінансову нестабільність на внутрішньому ринку послуг не може виконувати повною мірою покладені на нього функції; Слабка матеріальна зацікавленість у результатах праці; Відсутні критерії оцінки ефективності управлінських рішень; Затягування впровадження нового устаткування виконання всіх функцій підприємства; Фінансова нестабільність у питаннях ефективної роботи підприємства.
Можливості
Юридична, фінансова, сировинна підтримка держави; Підвищення якості послуг за рахунок вдосконалення технологічних процесів; Поліпшення добробуту працівників підприємства; Розробка заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом підприємства; Підвищення кваліфікації персоналу; Своєчасне реагування зміни в економіці.	Зниження заробітної плати працівникам деяких професій підприємства; Скорочення штатів у зв'язку із фінансовою кризою; Вихід із ладу обладнання; Невідповідна кваліфікація персоналу підприємства; Плинність кадрів; Зниження кваліфікованості персоналу.

За даними аналізу можна зробити такі висновки.

У досліджуваному підприємстві існує лінійна організаційна структура, що ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень, згідно з чим право віддавати розпорядження має лише вища інстанція.

Дотримання цього принципу має забезпечувати єдність управління.

Така організаційна структура утворюється внаслідок побудови апарату управління із взаємопідпорядкованих органів як ієрархічних сходів, тобто. кожен підлеглий має одного керівника, а керівник має кілька підлеглих.

Два керівники не можуть безпосередньо зв'язуватися один з одним, вони повинні це зробити через найближчу інстанцію.

Таку структуру часто називають однолінійною.

Перевагами такої структури і те, що з підприємств просте побудова, однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності, жорстке керівництво органами управління, оперативність і точність управлінських рішень.

Але також мають місце і негативні сторони, такі як:

Скрутні зв'язки між інстанціями;

Концентрація влади у керуючій верхівці;

Використання нових інформаційних технологійта загострення конкурентної боротьбивизначають необхідність принципової зміни організації управління персоналом підприємства, що можливо за допомогою розробки механізму формування та розвитку організаційної структуриуправління підприємством, яке дозволить упорядкувати розрізнені елементи створення організаційної структури для найефективнішого досягнення цілей підприємства.

У зв'язку з цим керівництвом підприємства робляться спроби вирішення проблем шляхом реорганізації всієї системи управління на підприємстві:

Розширення бізнесу та підготовка персоналу підприємства до інноваційних змін в умовах кризи;

Навчання персоналу та підвищення його кваліфікації для того, щоб підготувати персонал до інноваційних змін;

Зміна управлінської структурипідприємства - запровадження ще однієї посади старшого товарознавця, що з розширенням бізнесу;

Розробка інструкції старшого товарознавця, а також зміна штатного розкладупідприємства;

Розробка колективного договору підприємства «Лінія струму» з метою надання гарантій його працівникам у майбутньому підприємства;

Впровадження спеціалізованої інформаційної системи для ефективного управліннявсім підприємством виходячи з всебічної інформації, що надходить від усіх підрозділів підприємства з аналізом поточних процесів;

Застосування нових технологій продажу підвищення рівня як самого магазину, і його працівників.

Аналіз підприємства, трудових ресурсів фірми та ефективності їх використання дозволив виявити, що магазин «Лінія струму» схильний до впливу глобального економічної кризияк, загалом, більшість підприємств у нашій країні. Організація зазнає фінансових втрат, але при цьому зберігає конкурентоспроможні позиції на ринку послуг. Наголошуючи на важливості проблеми оптимізації системи управління персоналом, необхідно впровадження нових методів вирішення проблем для конкретного підприємства. Без радикальної зміни пріоритетів на користь роботи з персоналом, без відмови від старих методів та принципів управління підприємство зберігає слабкі адаптаційні можливості, проявляється нездатність швидкого реагування на зміну зовнішнього середовища, що у своє чергу, призводить до проблем у системі управління персоналом у створенні.

Ціль програми з оптимізації системи управління персоналом - утримання конкурентних позицій на ринку в умовах глобальної економічної кризи, підвищення ефективності роботи співробітників підприємства, збільшення прибутку.

За даними проведеного внутрішнього аналізу організації було виявлено, що основними причинами проблем в управлінні персоналом є:

1. Зниження заробітної плати; звільнення кваліфікованих кадрів та інше;

3. Персонал для підприємства мало кваліфікований.

На підставі проведеного дослідження в галузі системи управління персоналом у магазині «Лінія струму» пропонуємо здійснити наступні заходи для подальшого функціонування:

Оптимізація чисельності персоналу;

Введення нового режиму роботи для співробітників;

Розробка заходів щодо стимулювання працівників до продуктивної праці;

Розробка програми навчання працівників.

За підсумками проведеного дослідження можна скоротити фінансові витрати з урахуванням оптимізації чисельності персоналу. Захід з оптимізації чисельності працівників має пройти таким чином, щоб після впровадження програми підприємство функціонуватиме без різного роду проблем. Підприємство вимушене зазнавати фінансових втрат у зв'язку зі зниженням продажу деяких груп товарів. Цей захід проводиться для збереження фінансової стабільності підприємства.

Заходи щодо оптимізації системи управління персоналом є ефективними з економічної точки зору, тому що персонал скорочуватиметься на тих місцях, де відчувається його надлишок і додатково буде проведено набір персоналу у зв'язку з розширенням бізнесу. Необхідно в стислий термін досягти якісно іншого стану структури персоналу. Заходи щодо вдосконалення складу персоналу складають найважливіший зміст сучасних системуправління працею.

Звільнення «зайвих» працівників необхідно проводити в «щадному» режимі, даючи їм можливість для пошуку нової роботи. Попереджаючи співробітників завчасно про те, що їх буде звільнено, таким чином буде збережено імідж підприємства.

Для оптимізації чисельності персоналу необхідно провести аналіз та оцінку ефективності роботи працівників підприємства, розглянути показники продуктивності праці кадрів. Також для реалізації заходу необхідно провести дослідження зайнятості персоналу. Здійснити вибір оптимального режиму роботи кожного працівника фірми.

Встановлення режиму робочого дня то, можливо ефективним засобом ведення контролю витрат за робочої сили. Виходячи з цього, пропонується запровадити в практику гнучкий графікроботи для певного кола осіб робочого персоналу, чия робота реалізується малою мірою.

При цьому гнучкий робочий годинник означає, що працівники можуть обирати час початку та закінчення роботи в межах, що встановлюються лінійним керівником. Так, залежно від економічної активності протягом дня, тижня та місяця працівники, за погодженням з адміністрацією можуть обирати час початку та закінчення роботи. При цьому тривалість робочого дня змінна, з урахуванням того, що в місяці загалом має вийти 160 робочих годин, для осіб на повній ставці, але не більше 200 (регламентоване по ТК РФ), так само має враховуватися час, що встановлюється керівником, обов'язкового присутності всіх працівників.

У літературі описані такі види гнучких графіків:

Гнучкий цикл, коли працівник вибирає час початку та закінчення роботи, а також роботи за цим розкладом протягом певного періоду;

Ковзаючий графік, дозволяється змінювати час початку та закінчення роботи, але при цьому працювати повний робочий день;

Змінний день дозволяється «дебет і кредит» робочих годин за умови 40 годинного тижня;

Стиснутий робочий тиждень, графік роботи, в якому відбувається обмін між кількістю годин, що відпрацьовуються щодня, та кількістю робочих днів протягом тижня;

Дуже гнучкий графік, дозволяється «дебет і кредит» годинника, але потрібна щоденна присутність у загальний час;

Гнучке розміщення, працівник може змінювати не тільки годинник, а й розташування роботи.

Застосування програм гнучкого часу, що спричиняє зростання продуктивності, підвищення морального рівня, відзначається також вигоди від зниження витрат на оплату понаднормових через зниження рівня перепусток. Так само зростає задоволеність працівників своїм розкладом, а як наслідок підвищується ефективність віддачі від тих годинників, які працівник проводить на підприємстві.

Таким чином, буде оптимально організовано робочий часта ефективна діяльність у даному напрямку. Отже, зменшиться рівень витрат за персонал, і підприємство перебуватиме у стійкому фінансовому становищі.

У правильному використаннірізних форм стимулювання приховані великі резерви зростання ефективності управління персоналом.

Аналіз факторів продуктивності праці на предмет вивчення задоволеності потреб співробітників, що безпосередньо впливає на соціально-психологічний клімат у колективі магазину «Лінія струму» показав, що основними причинами, що викликають напружене емоційне тло в колективі:

Побоювання від нестабільності та незбереження робочого місця за співробітником організації;

Матеріальні причини – деяке зниження оплати праці через фінансові проблеми підприємства;

відсутність моральних заохочень;

Несприятливі відносини у колективі, немає «командного духу»;

Необізнаність робітників про подальші дії та розвиток підприємства, інноваційні зміни.

Загалом, аналізуючи дані в галузі мотивації та стимулювання співробітників можна сказати, що стан соціально-психологічного клімату в колективі є досить напруженим.

Для того щоб розробити заходи щодо підготовки персоналу до інноваційних змін, потрібно довести до співробітників інформацію про подальшу діяльність організації, і безпосередньо організувати участь крім керівників підприємства, співробітників, які займають посади фахівців та службовців, у питаннях про стратегічний розвитокфірми, про шляхи виходу із кризової ситуації. Це підвищить ступінь ототожнення працівників з організацією та ефективність роботи. Провести заходи оповіщення працівників щодо позитивних та негативні наслідкироботи підприємства в умовах кризи Дуже важливим є проведення адміністрацією підприємства попередньої роз'яснювальної роботи з обґрунтування необхідності майбутньої оптимізації чисельності персоналу, а також його цілей та принципів. Працівники мають визнати справедливість цієї системи. Таким чином, працівники будуть готові до нових умов роботи. Захід може бути реалізований на зборах, які проводяться один раз на місяць. Відповідальний за проведення зборів – директор магазину «Лінія струму». Таким чином, створеному колективу компетентних однодумців буде небайдужа доля компанії і їм можна буде довірити управління змінами, які будуть потрібні компанії для подолання кризи.

Також для усунення причин морально-психологічної напруженості клімату в магазині «Лінія струму» необхідно провести захід – тренінг згуртованості колективу. Це сприятиме покращенню соціально-психологічного клімату у колективі.

Аналізуючи систему мотивації та стимулювання персоналу в магазині «Лінія струму», ми з'ясували, що в ній Наразівідсутня система нематеріального заохочення. Необхідно впровадити систему моральної винагороди за результати праці, що може повною мірою показати значущість кожного співробітника та мотивувати до більш ефективного виконання своїх обов'язків, до інноваційних, креативних рішень проблем на фірмі в ситуації, що склалася. Захід може бути реалізований через оголошення продуктивних результатів роботи на зборах, що проводиться раз на місяць. Потрібно обов'язково позначити співробітників, що відзначилися в роботі. Гарантувати збереження місця за працівником при його ефективну працюна благо організації. Також потрібно запровадити оперативність стимулювання, тобто отримання працівником моральної винагороди, залежно від свого трудового внеску, без тимчасових затримок.

Нематеріальні аспекти роботи істотно впливають на продуктивність. Посилюється значення таких соціальних факторів, як відносини з колегами по роботі та відносини з адміністрацією, а значить, збільшується необхідність комплексного підходудо компенсації, використання «пакету компенсацій», що включає у собі всі аспекти відносин працівника з організацією.

На ефективність управління персоналом безпосередньо впливають економічні методи мотивації.

Слід враховувати, що характер і величина заробітної плати безпосередньо впливає на здатність підприємство залучати, утримувати і мотивувати необхідний їй персонал.

Таким чином, з метою зменшення витрат на персонал та ефективної роботи підприємства необхідно перевести співробітників на оплату за результатом роботи. Для цього необхідно запровадити систему контролю за нормативами для кожного співробітника, що надасть можливість розглянути результативність роботи персоналу.

Система переведення співробітників на оплату за результатом роботи повинна бути конкурентоспроможною стосовно тієї категорії персоналу, яка потрібна фірмі. Заробітна плата повинна орієнтувати співробітників на ті дії, які необхідні для організації в ситуації, що склалася. Пропонована система має бути зрозуміла кожному працівникові, щоб уникнути неадекватної реакції персоналу, і проста для адміністрування, а також не суперечить вимогам законодавства. Але при цьому необхідно враховувати відповідність доходам фірми та використання цієї програми, оскільки необґрунтовані витрати на заробітну плату можуть негативно позначитися на діяльності підприємства. Оскільки витрати на персонал є основною статтею витрат для більшості фірм, ефективне управління ними має важливе значення для успіху фірми.

Таким чином, заробітна плата співробітників буде виглядати так. Одна частина винагороди кожного працівника залежить від його індивідуальних особливостей, посадовий оклад з додатковими пільгами, що становлять загалом не менше 70% від заробітної плати. Інша частина – від результатів роботи за місяць, тобто премії (бонуси), що становлять до 30% від суми до виплати. Розмір премії, що становить 30%, пропонуємо складати із показників за шкалою коефіцієнтів трудового вкладу співробітників магазину «Лінія струму». Таке співвідношення дозволить керівництву підприємства зацікавлювати працівників у результаті своєї праці, забезпечуючи при цьому стабільний заробітоку період сезонного спаду у галузі, і навіть орієнтує працювати у колективі, зміцнюючи цим міжособистісні відносини.

Таким чином, у співробітників організації буде фіксована заробітна плата та щомісячна виплатапремій за результатами праць власного та магазину загалом. Виплату відсотка від базової заробітної плати під час виконання плану реалізації стимулює персонал виконання плану, що забезпечує стабільність у роботі всієї фірми. А як винагорода, яка визначається результатами роботи всього підрозділу, буде використано виплату 10 відсотків від премії. Система винагороди за підсумками роботи фірми пов'язує індивідуальну винагороду працівника з результатами діяльності фірми. Якщо результат виконання роботи співробітника вище запланованого, то на цих окремих співробітників можна перекласти частину оперативного навантаження та як заохочення за працю виплачувати премію повністю, тобто 30 відсотків від заробітної плати незалежно від підсумків праці підрозділу, де працює співробітник.

Суть винагороди за підсумками роботи співробітників полягає у визначенні єдиного фонду заробітної плати підрозділу за умови виконання цим колективом певних виробничих завдань. Використання систем винагороди за підсумками роботи структурного підрозділудозволяє поєднати фінансові інтереси кожного працівника із цілями підрозділу.

Як показує практика, запропонована система переведення співробітників на оплату за результатом роботи стимулювання співробітників є ефективною, оскільки є:

Проста і зрозуміла тим, для кого вона призначена, і тим, хто їй керує;

Цільовий, тобто, орієнтується досягнення поставлених компанією цілей;

Гнучка, є відкритою для змін та коригування;

Самоокупні.

Вибір методу переведення співробітників на оплату за результатом роботи для конкретної організації визначили низкою факторів - стратегією розвитку, станом довкілля, організаційною культуроюпідприємства. Запропонована система є ефективною, оскільки відповідає реальним потребам підприємства. При реалізації цього заходу необхідно щомісяця оцінювати функціонування впровадження системи та вносити при необхідності корективи.

Відстеження ефективності роботи співробітників підприємства та підрозділів фіксувати через звітність відділів. Відповідальною особою за захід слід призначити директора магазину. При впровадженні іншими підприємствами заходів щодо переведення співробітників на оплату праці за результатом роботи було виявлено, що це ефективно мотивує співробітників до більш ефективного виконання своїх обов'язків. Що стосується заходів щодо навчання персоналу компанії, потрібно визначити розрив між рівнем співробітника та вимогами, що пред'являються йому. Таким чином, відбудеться виявлення «прогалин» знань у співробітників і можна буде розробити навчальні програми, або організувати тренінги з ліквідації недоліків в освітньому рівні персоналу. Організувати навчання, як працювати за умов глобальної економічної кризи. Виявити компетентних та лояльних співробітників, здатних приймати самостійні рішення Цих працівників необхідно залучити до розробки програми дій у період кризи, дати їм повноваження для реалізації розроблених спільно заходів. Некомпетентних чи нелояльних співробітників, але без яких компанія не зможе обійтися з урахуванням нового плану роботи – максимально звільнити від оперативної роботи та націлити на завдання, які компанія не встигала вирішувати у період стабільного становища магазину «Лінія струму».

Для того, щоб скласти комплексний план навчання в компанії, необхідно визначити:

Ціль проведення;

Програму додаткової освітидля певної категорії персоналу;

Склад учасників;

Тривалість проведення;

Економічний та соціальний ефект від проведення навчання.

Для визначення вибору провайдерів розглядаємо такі критерії вибору:

Ревізія сценаріїв та методик пропонованих програм;

Якісний підхід до проблеми з подальшого ефективного навчання.

Критерії оцінки ефективності навчання:

1. Оцінка задоволеності учасників навчанням;

2. Оцінка змін у навичках співробітників;

3. Оцінка зміни поведінки на роботі;

4. Оцінка змін у результативності роботи працівників;

5. Оцінка продуктивності відділів, організації загалом;

6. Підвищення продуктивності;

7. Оцінка задоволеності клієнтів компанії та залучення нових клієнтів (індекс припливу нових клієнтів);

8. Оцінка повернення на інвестиції.

Оцінити критерії щодо проходження навчання співробітників можна на основі анкетування зворотного зв'язку, у неформальній розмові, за звітністю відділів, підприємства. На основі виділених критеріїв та витрат на навчання можна визначити його економічну ефективність.

Провести програми навчання персоналу, як працювати на підприємстві за умов кризи. У зв'язку з ситуацією, що склалася в країні, це допоможе працювати швидше і ефективніше. Навчання може відбуватися з перевіреними організаторами тренінгів або з запрошеними фахівцями з тренінгових компаній. Таким чином, розробка програми в системі управління персоналом дозволить організації магазин «Лінія струму» з найменшими втратами подолати складності, що виникають внаслідок наслідків фінансової кризи та створити умови для розвитку організації, зберегти конкурентоспроможні позиції на ринку. Відбудеться оптимізація штату, що дозволить скоротити фінансові витрати підприємства. Навчання дозволить зробити співробітників підприємства більш компетентними у професійній сферіта залучити більшу кількість покупців. Вжиття заходів щодо підвищення мотивації та навчання кадрів дозволять збільшити продуктивність та якість праці. Колектив організації буде готовий швидко реагувати на зміни в організації, сприятиме адаптації та ефективному функціонуванню підприємства в умовах інноваційних змін. Психологічний стан працівників буде стійким. Для забезпечення потреби персоналу у необхідній кваліфікації та підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства «Лінія струму» розроблено програму заходів, представлених у додатку 1. Заходи щодо оптимізації чисельності працівників пройдуть у стислі за запропонованою програмою терміни. Вивільнення персоналу проводитиметься у щадному режимі. Тож співробітники мають час для пошуку нової роботи, а підприємство, у свою чергу, збереже імідж. Для зменшення витрат на робочу силу запропоновано встановити новий режим робочого дня. Це дозволить звільнити персонал у період кризи, скоротить рівень перепусток працівників, знизить оплату понаднормових, що призведе до фінансової стабільності магазину «Лінія струму». Для того, щоб мотивувати співробітників на ефективну роботу, розроблено заходи щодо усунення причин напруженості морально-психологічного клімату в колективі На щомісячних зборах, крім керівників підприємства, у проведенні обговорення про майбутні плани розвитку підприємства, братимуть участь співробітники, які займають посаду фахівців та службовців. Тобто співробітники будуть ознайомлені з позитивними та негативними сторонами реформ організації в галузі управління персоналом. Також пропонуємо перевести на оплату праці за результатами роботи, що дозволить зацікавити співробітників у результаті ефективності виконання робіт. За допомогою тренінгів та навчання, можна буде виявити компетентних у професійній сфері співробітників та залучити їх до розробки програми дій щодо розвитку підприємства. Тобто навчання персоналу дозволить підприємство вивести новий професійний рівень і, отже, підвищити попит товару підприємства.

3.2 Оцінка економічної та соціальної ефективності

Економічне обґрунтування запропонованих заходів має свої особливості, ми пропонуємо визначати очікуваний економічний ефект від розробки та реалізації заходів щодо підвищення якості процесу управління персоналом таким чином:

1. Економічний ефект при прямому скороченні чисельності допоміжних робітників.

Сума економії планового фонду заробітної плати Е ФЗП визначається прямим рахунком, руб. :

Е Фзп = ЧР висв х ЗП ср, (4)

де ЧР висв - кількість вивільнених працівників, чол.;

ЗП порівн - середньорічна заробітна плата кожного працівника, р.;

Е Фзп = 3 х 6638,46 х 12 = 238 984,56 руб.

Річний економічний ефект від заходу щодо скорочення чисельності співробітників, розраховується за формулою, руб. :

Е г = Е Фзп х К ЕСН + Е Фзп - З Т - З К х Е Н, (5)

Подібні документи

Система керування персоналом: поняття, елементи, методи. Кадрова політика у системі управління персоналом та її планування. Аналіз системи управління персоналом на підприємстві ТОВ "ТехноСвіт". Аналіз та оцінка проведення пошуку та відбору персоналу.

дипломна робота , доданий 07.08.2012


Система керування персоналом. Елементи управління персоналом для підприємства з прикладу Філії №5 ФДКУ "301 ВКГ" МО РФ. м. Уссурійськ. Дерево цілей системи керування персоналом. Склад функцій за напрямами діяльності системи керування персоналом.

курсова робота , доданий 04.12.2015


Особливості системи керування персоналом торговельного підприємства, показники його ефективності. Аналіз системи управління персоналом ЗАТ "Т і К "Продукти". Заходи щодо вдосконалення системи управління персоналом, розрахунок економічної ефективності.

дипломна робота , доданий 07.12.2012


Сутність, принципи та методи побудови системи управління персоналом організації. Методика аналізу основних трудових показниківяк основний критерій оцінки ефективності управління персоналом. Заходи щодо підвищення ефективності управління.

дипломна робота , доданий 23.07.2015


Системи управління у організаціях сфери послуг. Система управління персоналом організації. Показники оцінки ефективності системи управління персоналом організації. Загальна характеристика організації та стратегії розвитку. Оцінка ефективності заходів.

дипломна робота , доданий 12.03.2014


Сутність та функції системи управління персоналом. Вимоги до кадрового забезпечення системи управління персоналом для підприємства. Загальні норми організації документаційного забезпечення системи управління персоналом. Кадрова безпека та охорона праці.

дипломна робота , доданий 15.11.2010


Поняття, сутність та цілі системи управління персоналом. Її організаційну структуру. Дослідження системи управління персоналом у ТОВ "Уралвентбуд". Рекомендації щодо підвищення її ефективності. Процес ефективного управління та його основні етапи.

курсова робота , доданий 18.02.2010


Теоретичні аспекти побудови систем управління персоналом на підприємствах сфери послуг, основні завдання та принципи кадрової політики. Проведення аналізу ефективності управління персоналом для підприємства громадського харчуванняна прикладі ТОВ "Ромул".

дипломна робота , доданий 24.03.2011


Загальні підходи розробки системи управління персоналом. Організаційна структура системи управління та кадрова політика. Аналіз господарської діяльностіторговельного підприємства. Рекомендації щодо вдосконалення системи керування персоналом.

курсова робота , доданий 06.05.2011


Проведення фінансового аналізу, формування місії та опис організаційної структури організації "Soul of dance" Визначення цілей та функцій системи управління персоналом організації. Оцінка показників ефективності системи керування персоналом.