Kpi для відділу праці та зарплати. KPI (ключові показники ефективності)

Увага!Для роботи з показниками ефективності (KPI) та всебічного аналізу даних випущено новий продукт«Бізнес-аналітика та KPI»

Новий продукт для моніторингу показників від наших розробників – програма

Програма дозволяє консолідувати інформацію з різних базданих, ел. пошти, інтернет-метрик та аналізувати в єдиному центрі.

За консолідованими даними можливе побудова показників KPI, моніторинг їх кордонів, оцінка ефективності об'єктів управління та інші можливості.

Для користувачів СЕД «Корпоративний документообіг» діє знижка 35%

Key Performance Indicators або Ключові показники ефективності - це система оцінки визначення досягнення операційних і стратегічних цілей підприємства. KPI допомагає компанії оцінити свій поточний стан та підвищити ефективність реалізації власної стратегії розвитку.

Дуже часто методика KPIзастосовується для оцінки та контролю діяльності та активність співробітників підприємства. У Росії та країнах СНД часто застосовується термін "Ключові показники ефективності", як переклад з англійського терміна "Key Perfomance Indicator" (KPI). Проте цей переклад не можна вважати досить точним.

Якщо переклад слова "key" як ключовий (істотний для досягнення мети) і слова "indicator" як індикатор (показник) можна вважати досить точним, то з перекладом слова "perfomance" виникають труднощі. Згідно стандарту ISO 9000:2008 слово «perfomance» можна розділити на два терміни – ефективність та результативність. Відповідно до стандарту під результативністю мається на увазі ступінь досягнення запланованих результатів та здатність орієнтуватися на результат. Під ефективністю, згідно зі стандартом, мається на увазі співвідношення між результатом та витратами (грошовими, кількісними, тимчасовими та іншими) на його досягнення. З урахуванням того, що perfomance поєднує в собі як результативність, так і ефективність, то більш точно перекласти KPI можна як «Ключові показники результату діяльності», оскільки в результаті закладені витрати на його отримання.

KPI є чудовим інструментом для вимірювання ступеня досягнення певних цілей. У реальної діяльностіпідприємства необхідно використовувати лише показники, пов'язані з цілями діяльності підприємства.

Сьогодні управління цілями підприємства чи управління за цілями підприємства є однією з основ сучасних концепційуправління підприємствами. Ця концепція передбачає можливість передбачати результати діяльності та планувати шляхи для їх досягнення.

Концепція управління з цілям розпочала свій розвиток з робіт Пітера Друкера у 20-му столітті. Згідно з його роботами, менеджери повинні уникати великої увагивирішенню щоденних рутинних завдань, натомість вони мають фокусуватися на досягнення поставлених перед підприємством (департаментом) цілей. У наші дні система KPI включає цю концепцію, доповнену іншими сучасними методикамита автоматизованими програмними засобами.

За різними оцінками на даний день у підприємств існує значні проблеми із постановкою правильних цілей та системи оцінки результатів. За опитуваннями керівників компанії США з'ясувалося, що понад 60% керівників незадоволені системою оцінки результатів діяльності підприємства. У Росії невдоволення ще більше – понад 80%.

KPI та система мотивації співробітників підприємства є дуже тісно пов'язаними речами, за допомогою KPI можна підготувати та впровадити високо ефективну системустимулювання персоналу підприємства

Існує більше безліч ключових показників. Набір показників залежить від сфери їх застосування, часто їх застосовує для оцінки результату роботи управлінців підприємства.

Ключові показники підприємства можна поділити на такі види:

• Запізнювальні KPI - показують результати роботи підприємства після завершення періоду
• Випереджаючі KPI дозволяють оперативно керувати ситуацією в межах заданого періоду для досягнення заданих результатів після його закінчення.

Фінансові показники зазвичай визначаються KPI, що запізнюються. Незважаючи на те що фінансові показникивикористовуються власниками підприємства з метою оцінки можливості підприємства генерувати потоки грошей, фінансові показники, через те, що вони запізнюються, що неспроможні показати поточну ефективність роботи департаментів і у цілому.

Про поточну діяльність підприємства розповідають випереджаючі (оперативні) KPI. Дані показники часто можуть дати непряму інформацію про заплановані грошових потоках. Крім того, при відповідному налаштуванні, вони дають оцінку якості бізнес-процесів підприємства, якості продукції, що виробляється, і задоволеності замовників.

Набір KPI підприємства є частиною системи збалансованих показників, в якій визначаються причинно-наслідкові зв'язки між показниками та цілями. Такі зв'язки дозволяють побачити закономірності та фактори взаємного впливу результатів одних процесів на інші.

Розробка системи KPI

Під час розробки системи ключових показників можна назвати кілька етапів:

• Передпроектні роботи. До таких робіт зазвичай входить створення проектної групи та проведення передпроектного обстеження. Важливим у даному етапітакож є отримання схвалення та підтримки том менеджерів.
• Розробка методології KPI. На цьому етапі відбувається оптимізація орг. структури підприємства, розробка методології та набору показників, розробка механізмів керування на базі KPI, підготовка комплекту документації.
• Підготовка програмного забезпеченнядля керування KPI. Розробка технічного завдання для внесення змін до програмного забезпечення. Безпосереднє програмування системи, навчання користувачів та проведення дослідно-промислової експлуатації системи. Приклад програми на базі "1С" для KPI
• Завершення проекту. На заключному етапі проводиться введення системи KPI (та методології та програмного забезпечення) у промислову експлуатацію.

• Роз'яснення персоналу переваг використання KPI
• Визначення стратегічних для всієї компанії показників
• Розробка механізмів оперативного моніторингу показників
• Необхідності подальшого постійного покращеннянабору KPI підтримки розвитку організації.

Правила та принципи впровадження KPI

Існує різні оцінки необхідності та достатності кількості ключових параметрів ефективності. Нортон і Коплан свого часу пропонували застосовувати не більше 20 KPI.
Фрейзер і Хоуп рекомендують використовувати трохи більше 10.

Найбільш успішною із існуючої практики є використання правила «10/80/10».

Таке правило означає, що підприємство має використовувати близько 10 ключових показників, орієнтованих на результат, близько 80 показників, пов'язаних з операційною (наприклад, виробничою) діяльністю та близько 10 ключових показників ефективності.

Дуже важливим у впровадженні KPIє принцип керованості та контрольованості. Цей принцип стверджує, що департаменту або окремому співробітнику, відповідальному за результат показника, мають бути виділені всі ресурси на управління ним, а результат має бути вимірним та контрольованим (у тому числі ним).

Можна виділити інші принципи побудови системи KPI:

• Принцип партнерства – для успішного підвищенняефективності необхідно добиватися партнерства між усіма зацікавленими суб'єктами компанії. Партнерство має починатися з побудови системи та продовжуватись у ході її роботи.
• Принцип перенесення зусиль на основні напрями – підвищення ефективності може вимагати суттєвого розширення повноважень певних працівників підприємства. Часто це працівники, які працюють на «передовій лінії». Можливо, їм також потрібно підвищити кваліфікацію, провести тренінги та включити їх у розробку KPI, які стосуються їхньої діяльності. Необхідно також покращити комунікації між різними підрозділамита співробітниками.
• Принцип інтеграційної оцінки показників, звітності та підвищення продуктивності. Створена на підприємстві має стимулювати працівників приймати відповідальні та конкретні рішення. Необхідно також забезпечити співробітників всієї необхідної їм у роботі звітністю.
• Принцип узгодження операційних показників із стратегією. Усі показники мають бути спрямовані на досягнення заявлених цілей підприємства. Необхідно постійно аналізувати та оптимізувати ключові показники. У роботі підприємства не повинно бути показників, які не узгоджуються з стратегічними цілямипідприємства.

Застосування цих принципів дозволить побудувати ефективний механізм управління підприємствам.

KPI (розшифрування Key Performance Indicator) – це ключовий індикатор виконання. Простіше кажучи, це показник досягнення результату в тій чи іншій діяльності, який можна оцифрувати та виміряти.

Мотиваційна система KPI - у російській версії іноді використовують абревіатуру КПЕ (ключові показники ефективності) - індикатор ефективності та успішності виконання поставлених цілей. Завдання цієї системи — направити дії співробітників усіх підрозділів у єдиному напрямі за допомогою виконання конкретних показників. КПЕ кожного окремого працівникавизначає ефективність виконання його конкретної роботи та знаходить фінансове відображення у його заробітній платі, а загалом спрямований на вирішення бізнес-цілей всього підприємства.

Ключові параметри можна розділити на два типи:

1. Оперативні, які повністю відображають діючу діяльність підприємства та дозволяють вирішувати завдання у зв'язку із мінливими умовами.
2. Стратегічні, які відбивають роботу підприємства протягом період і дозволяють вводити корективи плану наступного робочого періоду.

Виділяють такі види KPI:

• KPI витрат - ілюструють суму витрат;
• KPI ефективності - характеризують відношення отриманого результату до витрат;
• KPI функціонування - оцінюють відповідність будь-якого процесу заданому алгоритму;
• KPI продуктивності - оцінюють ставлення результату до часу, витраченого з його досягнення;
• KPI результату – показують, який результат отримали.

Останній показник має найбільше значення в управлінні персоналом, тому що він показує, яких результатів досягають працівники в результаті своєї трудової діяльності. Також KPI результат використовується при розрахунку преміальної частини зарплати, якщо на підприємстві встановлено відповідну систему оплати праці.

Що таке KPI у зарплаті

Розробляючи та впроваджуючи параметри ефективності при оплаті праці, необхідно чітко розуміти, які цілі має компанія. Ці цілі повинні мати конкретні ознаки, а для встановлення цілей необхідно використовувати дієслова і цифри.

Наприклад:

• збільшити оборот на 20%;
• зайняти 5 місце за впізнаваністю бренду серед виробників даного товару;
• знизити логістичні витратина 15%;
• збільшити рентабельність продажів на 25%;
• знизити середній час обробки заявки до 5 хвилин;
• підвищити кількість переглядів сайту на 1000;
• обробити більшу кількість адрес в одиницю часу і т.д.

Будь-яка мотиваційна система має бути спрямована на збільшення інтересу до роботи та якості реалізованих показників. Але слід розуміти також, що не всі підрозділи можуть впливати на реалізацію бізнес-цілей компанії. Наприклад, секретар чи бухгалтер. Але і для таких співробітників можна встановити критерії ефективності їхньої роботи. Тільки прив'язувати їх не до спільних бізнес-цілей, а до реалізації цілей та завдань підрозділу.

У секретаря це може бути: якість обробки вхідної та вихідної документації, швидкість відповіді на вхідні дзвінки по телефону, а у бухгалтера час обробки документів або якість взаємодії в питаннях документообігу з бухгалтерами контрагентів.

Впровадження системи KPI передбачає:

• чітко сформульовані цілі, які стоять перед бізнесом;
• розробку найнижчого та найвищого показників ефективності;
• правильний розподіл повноважень та обов'язків серед співробітників;
• визначення, як і які індикатори задля досягнення цілей впливає кожен підрозділ;
• з'ясування, що саме у межах підрозділу може проводити співробітник компанії;
• пошук та формулювання конкретних індикаторів для кожного працівника;
• створення нового алгоритму нарахування заробітної платиз урахуванням КПЕ.

При впровадженні системи KPI доцільно спочатку впровадити її як пілотний або тестовий проект в одному відділі, чия робота безпосередньо впливає на фінансові показники фірми (наприклад у відділі продажів). А потім уже після виправлення можливих помилок поширити її дію на всі інші підрозділи. У разі зміни умов зовнішнього ринкового середовища або зміни стратегії та цілей компанії індикатори KPI обов'язково переглядаються.

Важливо, щоб розробкою системи KPI не займалися лише співробітники одного відділу, наприклад, відділу персоналу. Це має бути командна робота керівників усіх підрозділів, щоб не помилитись у визначенні ключових параметрів. У межах відділу необхідно розробляти систему згори донизу, т. е. спочатку керівнику, та був його підлеглим, щоб цілі й завдання у межах підрозділи були єдиними. А не вийшло б, що, наприклад, керівник відділу має збільшити продаж низькорентабельних позицій, а менеджери одержують відсоток від продажу позицій із високою прибутковістю. За таких показників менеджери взагалі не зацікавлені продавати позиції з низькою прибутковістю, і завдання керівника будуть здійсненними.

У правильно побудованій системі кожен коефіцієнт KPI – це чітко продумані та певні величини.

Також дуже важливо розуміти: оклад KPI – що це. В одного співробітника не повинно бути багато індикаторів, за які він відповідає (3-5 — найоптимальніша кількість). У кожного показника має бути визначена його фінансова вартість, яка буде відображена у зарплаті. Також рекомендується зберігати оклад працівника, а мотиваційний компонент робити додатковим, а чи не частиною колишнього окладу.

Розробка KPI, правила та принципи впровадження:

• показників має бути багато;
• кожен індикатор має бути вимірний;
• витрати (тимчасові та фінансові) на вимірювання параметра не повинні перевищувати його вартості.

При впровадженні нової системиоплати праці необхідно бути готовими до опору з боку працівників. Найчастіше працівники припускають, що їх хочуть позбавити зарплати, а не збільшити їхній дохід, бояться не виконати нових встановлених нормативів і втратити роботу зовсім. Дуже важливо пояснити працівникам, на що спрямована дана розроблена система, яких результатів очікує від них керівництво. І розуміти, що цілі, визначені керівництвом, можуть бути для співробітників кардинально протилежними тому, що вони робили до цього. Особливо важко звикають до подібних нововведень працівники «радянського загартування», які звикли до інших систем мотивації та оплати праці.

У цілому нині розробка системи KPI — дуже неоднозначна тема будь-якого керівника. Цей процес може виявитися досить витратним та болючим для співробітників, але за правильного підходу є відмінним інструментом мотивації та стимулювання працівників до праці.

Як оцінювати виконання

Оцінка виконання поставлених завдань - це важливий елемент роботи цієї мотиваційної системи. Нормативи рядових працівників повинні бути прозорими в оцінці, щоб людина сама могла розуміти протягом облікового періоду, виконує вона їх чи ні, а не дізнаватися про це за фактом закінчення періоду. У керівників можуть бути індикатори, визначення реалізації яких може знадобитися час, наприклад % від рентабельності продажів компанії. Але протягом місяця працівник повинен розуміти, в якому напрямку він рухається, та мати можливість за іншими показниками оцінювати свою поточну роботу.

У великих компаніях оцінка виконання зазвичай автоматизована, і результати визначаються "з кнопки". У невеликих компаніяхоцінкою результатів займаються або керівники, або представники відділу персоналу.

З виконання показників і нараховується премія.

Зазвичай використовується така формула розрахунку:

• вага KPI - вага кожного показника системи в загальній сумі, що дорівнює одиниці. Максимальна вага віддається максимально значущому показнику. Наприклад, основним досягненням менеджера з продажу буде збільшення суми продажів;
• план - плановий результат, якого має досягти працівник;
• факт - фактично досягнутий результат.

Розрахувавши індекс по кожному індикатору, можна відразу побачити, з виконання яких саме завдань у працівника виникли проблеми і як це позначилося на загальних підсумках його трудової діяльності за звітний період.

Для визначення доцільності преміювання та розрахунку преміальної складової заробітної плати використовують загальний коефіцієнт результативності, що є сумою всіх індексів.

Якщо він більше одиниці, це свідчить про перевиконання поставленого плану, отже, працівника можна преміювати.

Такий підхід дозволяє зробити процес розподілу бонусів прозорішим і зрозумілішим як для працівника, так і для керівного персоналукомпанії, що розподіляє премії.

Крім виплати премії, працівника можна заохотити будь-яким іншим чином. Наприклад, надати позаплановий вихідний, передати йому більше перспективний проект, включити в кадровий резервна вищу посаду та ін.

Оптимально скомбінувати матеріальне та нематеріальне стимулювання. Саме така мотиваційна система дозволить працівникам добре та ефективно працювати, а компанії досягати високих фінансових результатів.

Плюси та мінуси системи KPI

Плюси (і, як наслідок, досягнення цілей):

• можливість співробітника проводити свою зарплату;
• відповідальність працівника за свою ділянку роботи та прозорість завдань;
• участь співробітника у досягненні спільної метикомпанії;
• можливість коригування цілей керівником у процесі роботи;
• взаємодія керівника з підлеглим більш щільному режимі.

Мінуси (і, як наслідок, демотивація працівника):

• недосяжність виконання поставлених параметрів;
• мала частка кожного індикатора в загальному бонусі через їхню велику кількість;
• трудомісткість впровадження системи;
• нерівномірність розв'язання завдань у зв'язку з некоректним визначенням вартості нормативів.

KPI-приклади для різних посад

Необхідно чітко розуміти, говорячи про KPI, що це таке при оплаті праці. Для різних посад навіть задля досягнення однієї й тієї ж мети необхідно використовувати різні показники.

Розглянемо приклади показників для реалізації мети «збільшення рентабельності (дельта між доходною та видатковою частинами) продажів» у компанії, яка продає цукерки.

Що таке матриця KPI

В інтернеті можна зустріти різні трактування цього поняття. Іноді використовується поняття "матриця KPI - угода про цілі". Але найточніше трактування - матриця ефективності.

Ця таблиця містить показники системи KPI працівника, планові та фактові значення, а також коефіцієнт KPI по кожному пункту. Підсумкове середнє значення в даній матриці відображає ефективність працівника в його діяльності в рамках поставлених завдань та визначених для його посади показників.

Приклад матриці KPI для вищевказаних працівників компанії, яка продає цукерки, у межах певних показників.

Окрему думку

При розробці KPIє дві основні помилки. Перше - змішання понять KPI та гроші. KPI - це опис системи преміювання. Так, за досягнення показників можна сплачувати премії. Але загалом KPI – це відображення ефективності співробітника, відділу, напряму, департаменту. Наприклад, у виробництві має бути клієнтська оцінка якості роботи. Більшість великих компанійне закладають її в систему преміювання, а фіксують тільки як KPI - якщо співробітник перебуває в критичних зонах, його підтягують до потрібного рівня або з ними розлучаються, але йому не платять премію, якщо його роботою задоволені 90% клієнтів.

Друге – KPI заради KPI. KPI – це завжди декомпозірована мета компанії. Наприклад, в салоні прихід адміністратора до 9 ранку можна запилювати в KPI (інакше ТЦ оштрафує компанію за закритий салон), а ось на виробництві такий показник безглуздий (співробітник може приходити о 9 і йти о 18 годині, але обсяг роботи не зміниться, а саме обсяг роботи впливає прибуток).

Борис Теклін

Керівник департаменту митної діяльностів Росії DHL Worldwide Express

Вважається, що правильно обрані KPI повинні відповідати так званим критеріям SMART (Simple, Measurable, Agreed, Relative, Timebound). Це означає наступне: KPI повинні бути зрозумілими працівникові та простими для обчислення. KPI мають бути "цифровими", тобто вимірними в певних одиницях (у кубометрах вийнятого ґрунту, тоннах перевезеного вантажу, кількості відповідних дзвінків, досягнутому відсотку виконання плану тощо). Не можна використовувати як KPI невимірювані "аналогові" показники, такі як "якісний", "хороший", "красивий" і т.п. KPI повинні бути узгоджені з цілями підрозділу та узгодженими між працівником та його керівником. KPI повинні мати відношення саме до цього працівника та дорученої йому роботи, очікуваний результат роботи має бути залежним від цього працівника. KPI повинні мірятися в обумовлені інтервали часу (якщо є прив'язка до премії, то логічно "прив'язувати" показник до місяця чи кварталу).

KPI мають бути максимально зрозумілі тим, хто ставить завдання, і тим, хто його виконує. Їх Головна задача- сприяти досягненню планових показників та мотивувати на виконання нових. Виходячи з нашого досвіду, ми виділяємо кілька помилок.

1. KPI розробляється задля управління бізнесом, а мотивації конкретних відділів, співробітників, підрозділів, з метою оцінки ефективності роботи. Якщо ці показники не пов'язані в загальну систему і не працюють на досягнення цілей у бізнесі, виникає питання: який бізнес вони приносять?

2. KPI не інтегровані у систему мотивації. Показники розроблені, але співробітники не мають стимулу їх виконувати.

3. KPI-показники лише фінансові. У правильно розробленій системі KPI велика кількістьне фінансових, а випереджаючих показників, за якими контролюємо діяльність бізнесу та досягнення необхідних результатів.

4. Немає системи планування та обліку KPI. Показники потрібні тоді, коли ми вміємо їх рахувати, коли ми можемо дістати їх із системи обліку та об'єктивно розрахувати, і співробітник довіряє цим показникам.

5. Показники KPI складаються таким чином, що працівник працює не на результат, а на показники.

На наш погляд, KPI не ефективна в творчих професіяхта в умовах нестабільних ринків. На сьогоднішній день ми бачимо такі альтернативи традиційному KPI: a) Співробітник самостійно приймає рішення (принцип роботи з «Бірюзової моделі управління»); b) Планування цілей на результат.

Ольга Павленко

HR-менеджер Союзхімтранс-Авто

У статті докладно представлені важливі аспекти розробки системи KPI. Хочу доповнити важливий, як на мене, нюанс, що ключових показників не повинно бути багато. Зрозуміло, є такі посади, за яких дуже важливо враховувати багато різних факторівта складових. Але чим більше параметрів для врахування ефективності співробітника, тим складніше утримувати їх у голові і важче зосередитися. Адже розробити систему KPI ще половина справи, система має працювати. А для цього не слід забувати основи психології, а саме про особливості уваги та пам'яті. 3-5 показників саме те, що оптимально для працюючої системи KPI.

І другий важливий момент, який мені хотілося б додати, стосується базової окладної частини, яка сплачується співробітнику. Окладна частина заробітної плати має бути незмінною і неподільною. Такий стан справ дає співробітнику почуття стабільності та впевненості. Виплати, що доповнюють базовий оклад, за системою KPI повинні мотивувати і спонукати співробітника до професійного розвиткута успішнішому виконанню завдань. Якщо базовий оклад теж стане величиною змінною, є ризик демотивувати співробітника і спровокувати його на уникнення складних ситуацій замість їх вирішення.

При розробці KPI важливо враховувати такі фактори.

1. Співробітник обов'язково має впливати на KPI.

2. Досяжність KPI. Амбітна мета - це добре, але потрібно враховувати, що неможливо звести будинок за 2 дні.

3. Релевантність функціоналу. KPI – показник, для досягнення/підвищення якого існує ця посада (маркетинг – залучення клієнтів; продавець – продаж).

4. Вага KPI залежно від позиції. Наприклад, у менеджера з продажам KPIможе становити до 80% рівня зарплати. У співробітника back office не може бути більше 50%, т.к. наявність його діяльності створює цінність, а KPI - додаткова мотивація.

5. Оптимальна кількість KPI – від 1 до 3.

KPI не є ефективним у таких випадках:

1. Високий рівень невизначеності підсумкового результату/продукта.

2. Компетенції співробітника є унікальними (у компанії/галузі).

3. Потрібен надрезультат (збудувати будинок за 2 дні).

4. У співробітника немає інструментів впливу результат. KPI тиснутиме і обмежуватиме, що призведе до регресу.

Альтернативою є: запровадження додаткових бонусів за надрезультат; опис нижньої планки за високого ступеня невизначеності результату; чек-лист для унікального працівника.

Ключові показники ефективності дозволяють оцінити ефективність дій, що виконуються. Їх можна використовувати як з оцінки роботи всієї компанії, її окремих підрозділів і конкретних працівників. За допомогою системи KPI можна не лише контролювати та оцінювати ефективність виконуваних дій, але й побудувати ефективну систему оплати праці. Умова роботи показника – можливість його вимірювання.

Найчастіше робота компанії містить багато слів та мало цифр. Більше того, іноді цифр немає взагалі – вони підмінені емоціями, особистими думками та суб'єктивними оцінками. Якщо у компанії відсутня система мотивації на результат, розмови з менеджерами матимуть характер умовлянь. Якщо це відповідає цілям компанії, можна продовжувати роботу й у такому форматі.

Якщо ж стоїть завдання одержати конкретний результат, рекомендується розробити інструменти для досягнення необхідних показників та впровадити їх у повсякденну практику, а також розробити та впровадити систему мотивації персоналу, прив'язану до конкретних цифр і показників.

KPI(Кей пі ай) (key performance indicator) - це ключовий показник ефективності. Вони дозволяють оцінити ефективність виконуваних дій. Застосовувати KPI можна як оцінки роботи всієї компанії, її окремих підрозділів і конкретних працівників. За допомогою системи KPI можна не лише контролювати та оцінювати ефективність виконуваних дій, але й побудувати ефективну систему оплати праці. Умова роботи показника - можливість його виміру ( табл. 1).

Табл. 1. Найбільш поширені KPI та система їх вимірювання/розрахунку

Ключові показники ефективності	Система виміру/розрахунку
Комерційні показники
Виторг	План/факт (відношення факту виручки до плану виручки)
Прибуток	План/факт (відношення факту прибутку до плану прибутку)
Дебіторська заборгованість (ДЗ)	План/факт (відношення факту ДЗ до плану ДЗ)
Інші показники	План факт
Некомерційні (якісні) показники
Своєчасність подання звітів	План/факт (відношення фактичного терміну подання звіту до планового строку подання звіту)
Виконання плану відвідувань клієнтів	План/факт (відношення факту відвідувань клієнтів до плану відвідування клієнтів)
«Текучка» персоналу	План/факт (відношення фактичного відсотка «плинності» до планового відсотка «плинності»)
Кількість нових залучених клієнтів	План/факт (відношення фактичної кількості залучених клієнтів до планової кількості залучених клієнтів)
Інші показники	План факт

Вимогидо системи KPI:

• кожен показник має бути чітко визначений;
• показники та нормативи мають бути досяжні: мета має бути реальною, але водночас є стимулом;
• показник повинен бути у сфері відповідальності тих людей, які оцінюються;
• показник має нести сенс;
• показники можуть бути загальними для всієї компанії, тобто «прив'язані» до мети компанії, та конкретними для кожного підрозділу, тобто «прив'язані» до цілей підрозділу.

I. Система нарахування заробітної плати як частина системи мотивації

Система управління персоналом має ризик бути високовитратною та низькоефективною у разі, якщо персонал не відчуватиме лояльності до компанії. p align="justify"> Для формування лояльності співробітників корисно мати уявлення про те, що спонукає їх виконувати свої обов'язки найбільш ефективно, тобто про їх мотивацію. Існує безліч визначень мотивації, але в нашому випадку під мотивацією ми розумітимемо процес стимулювання співробітників на досягнення поставлених цілей і виконання завдань.

Бажано, щоб система мотивації персоналу включала матеріальну і нематеріальну мотивацію. Нижче основну увагу приділено матеріальної складової - це система нарахування заробітної плати (мотиваційна схема), до якої співробітники будь-якої організації є найбільш чутливими.

Система оплати праці на основі KPIдозволяє:

• забезпечити контроль за поточними та довгостроковими показниками діяльності організації;
• оцінити особисту ефективність кожного співробітника, підрозділи та організації загалом;
• орієнтувати персонал для досягнення необхідних результатів;
• управляти бюджетом за фондом оплати праці та скоротити час на його розрахунок.

ІІ. Методика формування системи оплати праці

1. Визначте перелік посад (позицію) у структурі компанії, для яких формуватиметься наступна мотиваційна схема (принцип відповідності ключових показників ефективності рівню організаційної структури):

• Рівень « генеральний директор» (власник бізнесу) - Досягнення мети першого рівня (план/факт)
• Рівень "менеджмент" (керівники підрозділів) - Досягнення цілей другого рівня + показники організації планової роботи (план/факт)
• Рівень «рядовий персонал» - Досягнення поставленої мети + виконання поточних завдань (план/факт)

2. Визначте ключові показники ефективності (KPI) для посади та вагу кожного, виходячи з цілей, поставлених для даного рівня організаційної структури.

3. Визначте порядок розрахунку показників ( табл. 2):

Табл. 2. Зв'язок цілей із ключовими показниками ефективності

№ п/п	Цілі по компанії	Можливі ключові показники ефективності та порядок розрахунку (вимірювання)
1	Комерційна мета виконувати щомісячний план продажу товару А у вигляді 350 000 крб. на місяць на території Б у період з 01.01.11 до 31.12.11	1. Ключовий показник ефективності – план продажів. Система виміру: (факт продажів) / (план продажів). 2. Ключовий показник ефективності – приріст 20%. Система виміру: (фактичний приріст) / (плановий приріст).
2	Комерційна мета збільшити середню суму відвантаження на 15%	Ключовий показник ефективності – середня сума відвантаження. Система виміру: (фактична середня сума відвантаження) / (планова середня сума відвантаження на дату).
3	Якісна мета збільшити кількість клієнтів на 10% у період з 01.01.11 до 01.07.11 на території Б	Ключовий показник ефективності – кількість клієнтів у базі даних компанії. Система виміру: (фактична кількість клієнтів у базі) / (планова кількість клієнтів у базі).
4	Якісна мета розробити та провести захід для 50 клієнтів (30% ключових та 70% потенційних) у період з 01.02.11 по 01.03.11	1. Ключовий показник ефективності – відвідування заходу клієнтами. Система виміру: (фактична кількість відвідувачів) / (планова кількість відвідувачів). 2. Ключовий показник ефективності – бюджет заходу. Система виміру: (фактичний бюджет) / (плановий бюджет).

4. Визначте розкид відсотка виконання показника, значення коефіцієнта показника та значення його значення ( табл. 3):

Табл. 3. Відсоток виконання показника та коефіцієнт (приклад)(*)

	Коефіцієнт	Сенс коефіцієнта
Виконання плану менше 50%		Неприпустимо
Виконання плану 51-89%	0,5	Низький рівень
Виконання плану на 90–100%	1	Досягнення цільового значення (виконання плану)
Виконання плану 101-120%	1,2	Лідерство
Виконання плану понад 120%	1,5, 2 або 1(**)	Агресивне лідерство чи управління точністю планування**
(*) Ця таблиця - зразок. Коефіцієнти наведені як можливий варіант. (**) Коефіцієнт встановлюється залежно від того, яка політика існує у компанії щодо перевиконання плану. Коефіцієнт 1,5 або 2 означає, що співробітник мотивований істотне перевиконання плану. Якщо такої задачі немає, то значення коефіцієнта = 1 служитиме обмеженням для співробітника - він не занижуватиме план щоб потім його перевиконати, тому що в цьому випадку він отримає коефіцієнт, що відповідає виконанню плану в 100%, а не більше.

5. Сформуйте мотиваційну формулу, за якою здійснюватиметься розрахунок заробітної плати. Визначте співвідношення «фіксована частина», «змінна частина» та «бонус» у заробітній платі.

6. Визначте формулу розрахунку змінної частини зарплати.

7. Виконайте перевірку: порахуйте всі можливі варіанти розмірів заробітної плати за всіх можливих значень KPI.

8. Оформіть документ "мотиваційна схема співробітника".

Як видно з пункту 1, ключові показники ефективності (KPI) різняться в залежності від рівня посади організаційної структурита відповідають цілям цього рівня. Цей зв'язок на прикладі цілей другого рівня був розглянутий вище табл. 2.

Ключовий моменту вимірі показника - ставлення фактично одержаного результату до планового.

Приклад розрахунку показника «Щомісячний план продажу»

Планове значення показника на місяць: 350 000 руб.
Фактичне значення показника за підсумками місяця: 330 000 руб.
Розрахунок відсотка виконання плану = 330 000: 350 000 x 100% = 94,3%.

***
Після того, як відсоток виконання плану встановлено, потрібно визначити, який сенс має отриманий результат для компанії. Іншими словами, виконання щомісячного плану продажу на 94,3% – це добре чи погано? Цей сенс відбивається значенням коефіцієнта безпосередньо впливає заробітну плату співробітника.

Розкид відсотків виконання плану та значення коефіцієнтів (сенс) визначається компанією самостійно (ними впливають: розмір зарплат для цієї позиції, результат, який необхідно отримати, специфіка ринку й товару підприємства, мети, математичні розрахунки нормативів ФОП).

У мотиваційній схемі оптимально використовувати 3-5 KPI.

ІІІ. Принципи формування мотиваційної формули

Стандартна мотиваційна формула має вигляд:

Заробітна плата = Фіксована частина (оклад) + Змінна (змінна) частина.

Якщо передбачено виплату бонусів, то:

Заробітна плата = Фіксована частина + Змінна частина + Бонус.

Співвідношення між фіксованою та змінною частинами буде різнитися залежно від цілей, ситуації в компанії та специфіки ринку, на якому працює компанія. Наприклад, якщо ви тільки виводите продукт ринку, потрібна агресивна схема, у якій фіксована частка може становити 30% від планового доходу, а змінна, відповідно, 70%.

приклад

Припустимо, середня вести над ринком посади «менеджер з продажу» становить 30 000 крб. в місяць. Складатися вона може по-різному. Наприклад, 30% фіксованої частини, тобто 9000 руб., І 70% змінної, тобто - 21000 руб. Разом: 30000 = 9000 (фіксована частина) + 21000 (планова сума змінної частини). Це агресивна схема, яка може використовуватися, наприклад, під час виведення товару ринку.

Якщо ж компанія вже займає бажану частку ринку і стоїть завдання утримати її, ситуація в компанії та на ринку стабільна, то фіксована частина може дорівнювати 70%, а змінна 30%. У цьому випадку 30000 = 21000 (фіксована частина) + 9000 (планова сума змінної частини).

Це рідкісний випадок, коли від зміни місць доданків сума не змінюється,оскільки підсумкова сума змінної частини може мати різні значення.

Для подальших прикладів візьмемо співвідношення фіксованої та змінної частин у заробітній платі «50 на 50», тобто 30000 = 15000 (фіксована частина) + 15000 (планова сума змінної частини).

IV. Вплив ключових показників ефективності (KPI) на змінну частину заробітної плати

Визначимо для необхідної посади ключові показники ефективності, наприклад:

1. KPI1 – відсоток виконання плану продажів;
2. KPI2 – відсоток виконання плану роботи.

Щоб встановити, якою мірою кожен з вибраних KPI впливатиме на змінну частину, визначимо вклад (вага) для кожного з них ( табл. 4):

Табл. 4. Вплив показника на змінну частину заробітної плати (приклад)

Як видно з табл. 4обидва показники впливають на змінну частину зарплати порівну. Це означає, що досягнення кожного їх однаково важливо.

Табл. 5. Коефіцієнти показника залежно від відсотка виконання плану

Для спрощення подальших розрахунків встановимо однакові значення коефіцієнтів для KPI1 "виконання плану продажу" та KPI2 "виконання плану роботи" ( табл. 5підходитиме для розрахунку кожного з показників).

V. Можлива схема розрахунку змінної частини (ПЛ) заробітної плати

ПЧ = Планова сума змінної частини х (Вага KPI1 х Коефіцієнт KPI1 + Вага KPI2 х Коефіцієнт KPI2)

Табл. 6. Перевірка всіх можливих варіантіврозмірів заробітної плати за всіх можливих значень KPI
(з докладним розшифруванням за деякими значеннями)

KPI1/KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (Варіант 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (Варіант 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (варіант 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (варіант 2)

Варіант 1

Виконання плану продажу 90-100% (значення коефіцієнта KPI1 = 1). Виконання плану роботи 90-100% (значення коефіцієнта KPI2 = 1). Змінна частина (ПЧ) становить 50% і дорівнює 15000 руб.

ПЧ = 15000 руб. х (1 х 50% + 1 х 50%) = 15 000 руб.

Заробітна плата на місяць = 15 000 (фіксована частина) + 15 000 (змінна частина) = 30 000 руб.

Висновок : співробітник отримує планову заробітну плату, встановлену за нормативом ФОП

Варіант 2

Виконання плану продажу понад 100% (значення коефіцієнта KPI1 = 1,5).

Виконання плану роботи понад 100% (значення коефіцієнта KPI2 = 1,5).

ПЧ = 15000 руб. х (1,5 х 50% + 1,5 х 50%) = 22500 руб.

Заробітна плата на місяць = 15 000 (фіксована частина) + 22 500 (змінна частина) = 37 500 руб.

Висновок : співробітник отримує більше на 7500 руб. планової заробітної плати, а й виконання плану за кожним із показників становить понад 100%.

Варіант 3

Виконання плану продажу 51-89% (значення коефіцієнта KPI1 = 0,5). Виконання плану роботи 51-89% (значення коефіцієнта KPI2 = 0,5).

ПЧ = 15000 руб. х (0,5 х 50% + 0,5 х 50%) = 7500 руб.

Заробітна плата на місяць = 15 000 (фіксована частина) + 7500 (змінна частина) = 22 500 руб.

Висновок : співробітник отримує менше на 7500 руб. планової зарплати.

Варіант 4

Виконання плану продажу менше 50% (значення коефіцієнта KPI1 = 0). Виконання плану роботи менше 50% (значення коефіцієнта KPI2 = 0).

ПЧ = 15000 руб. х (0 х 50% + 0 х 50%) = 0 руб.

Заробітна плата на місяць = 15 000 (фіксована частина) + 0 (змінна частина) = 15 000 руб.

Висновок : співробітник отримує менше на 15 000 руб., Так як змінна частина дорівнює 0 через виконання плану за кожним показником менше 50%.

Розрахуйте, який заробітної плати буде нарахований, якщо виконання плану продажів становитиме 101%, а виконання плану роботи - 49% (правильна відповідь - 26 250 крб.)

Табл. 7. Заповнена форма, що ілюструє методику формування мотиваційної схеми

№ п/п	Методичний порядок дій	Фактичне значення
	Визначте посаду у структурі компанії	Менеджер з продажу (відділ продажу)
	Визначте ключові показники ефективності (KPI) для посади та вагу кожного, виходячи з цілей, поставлених для даного рівня організаційної структури	KPI1 – виконання плану продажів. Вага – 50% KPI2 – виконання плану роботи. Вага – 50%
	Визначте порядок розрахунку показників	Факт: план х 100%
	Визначте розкид відсотка виконання показника, значення коефіцієнта показника та значення його значення	Відсоток виконання показника	Коефіцієнт
	Сформуйте мотиваційну формулу, за якою здійснюватиметься розрахунок заробітної плати. Визначте співвідношення «фіксована частина», «змінна частина» та «бонус» у заробітній платі	30 000 = 15 000 + 15 000
	Визначте формулу розрахунку змінної частини заробітної плати	ПЧ = планова сума змінної частини х (вага KPI1 x коефіцієнт KPI1 + вага KPI2 x коефіцієнт KPI2)
	Виконайте перевірку: порахуйте всі можливі варіанти розмірів заробітної плати за всіх можливих значень KPI	Див. вище «Перевірка всіх можливих варіантів розмірів заробітної плати при всіх можливих значеннях KPI (з докладним розшифруванням за деякими значеннями)» ( табл. 6)
	Оформіть документ "мотиваційна схема співробітника"

• Мотивація, Стимулювання та Оплата праці

Ключові слова:

1 -1

У статті розглянемо приклади KPI, особливості обчислення ключового ідентифікатора для різних фахівців, а також найкращі приклади його впровадження вітчизняними підприємствами.

Ви дізнаєтеся:

• Як розраховується KPI для різних працівників.
• Як розробити положення про KPI
• Як крок за кроком розрахувати KPI.
• Як розрахувати KPI маркетолога
• Якими може бути KPI головного бухгалтера.
• Які KPI можна застосовувати стосовно менеджерів вищої ланки.
• Як KPI можна розрахувати в Excel.
• У яких компаніях успішно впроваджено KPI.

Інструкції розрахунку KPI для різних співробітників

Методика розробки ідентифікатора KPI включає кілька послідовних кроків:

1. Підготовчі заходи: створення робочої групи, аналіз.
2. Формування способів та методик оцінки: розробка моделі системи показників ефективності, послідовності її побудови, створення та тестування ідентифікаторів KPI, підготовка модернізованих методів управління.
3. Впровадження: об'єднання системи обліку KPI з існуючим програмним забезпеченням, ознайомлення співробітників із методикою розрахунку показників ефективності.
4. Етап використання системи розрахунку KPI: контроль виконання, коригування показників.

Для розробки KPI застосовують два основних методи: процесний та функціональний. Як розраховувати премію щодо кожного з них, дізнаєтеся з таблиці, опублікованої нижче.

p align="justify"> Процесний метод заснований на вибудовуванні ідентифікаторів з урахуванням головних бізнес-процесів підприємства. Функціональний спосіб будується з урахуванням аналізу структури підприємства міста і службових цілей її підрозділів.

Приклад KPI для менеджерів, які змусять їх повністю викласти

Якщо сейлз виконує свої KPI неохоче, це означає, що від цих показників ефективності потрібно відмовитися. Редакція «Комерційного директора» пропонує встановити KPI, які мотивують менеджерів продавати та приносити прибуток.

Таблиця. KPI - приклади розрахунку при використанні процесного та функціонального методів

Процесний	Функціональний
Процес «Продаж». Цілі: збільшення чисельності покупців (KPI – кількість залучених покупців); збільшення повторних покупок серед покупців (KPI - число повторних покупок).	Рівень підприємства – план, стратегічна модель розвитку. Приклади KPI: дохід, рентабельність; збільшення чистих активів.
Процес "Запаси". Мета: зростання оборотності запасів (KPI – збільшення оборотності запасів сировини та готової продукції порівняно з попереднім періодом).	Рівень відділу - положення структурної одиниці, регламенти. Приклади KPI: рівень задоволеності клієнтів; обсяги реалізації.
Процес «Задоволеність покупців». Цілі: зменшення кількості повернень (KPI – відсоток зменшення кількості повернень покупок); скорочення тимчасового інтервалу обслуговування покупця (KPI - час, витрачене обслуговування).	Професіоналізм спеціалістів – посадові інструкції. Приклади KPI: чисельність новозалучених покупців; час здійснення угоди з одним покупцем.
Процес "Кадри". Мета: збільшення якісного рівня підбору кадрів (KPI - відсотковий показник із закритих вакансій).

Таблиця. KPI для спеціаліста з продажу: приклади (матриця KPI)

Показник		База	Норма	Ціль	факт	Рівень виконання	Індекс KPI
Обсяг реалізації (у. е.)
Середній дохід від одного покупця (у.о.)
Кількість позначок «Сподобалося обслуговування» (шт.)
Частка простроченої дебіторської заборгованості (%)
Підсумковий KPI

З даних, поданих у таблиці, можна дійти невтішного висновку у тому, що спеціаліст із продажу на 6,1 % перевищив цільові показники, отже, він має отримати премію.

У таблиці наведено приклад методики обчислення «Середнього доходу від одного покупця». У зведенні попереднього прикладу цей показник також входить у форму з розрахунку KPI для фахівця з продажу.

Таблиця. Середній дохід від одного покупця для спеціаліста з продажу

Розрахунок показників ефективності для відділів, що забезпечують, - досить складна процедура. Розглянемо нижче приклади для деяких посад.

Таблиця. Приклад KPI для інших посад

Як розрахувати KPI: покрокова інструкція

Етап 1.Визначення трьох показників KPI співробітника:

• числа користувачів, залучених на інтернет-портал;
• кількість повторних покупок від існуючих споживачів;
• чисельності рекомендацій та позитивних відгуків, які були опубліковані після здійснення угоди на сайті або сторінках соціальних мереж компанії.

Етап 2.Розрахунок ваги кожного ідентифікатора (сумарна вага дорівнює 1, обчислення часток показників здійснюється залежно від їхнього пріоритету). У цьому прикладі отримуємо:

• чисельність нових покупців – 0,5;
• кількість повторних покупок – 0,25;
• відгуки споживачів – 0,25.

Етап 3.Аналіз статистики за кожним ключовим показником за минуле півріччя та формування плану:

		Вихідний показник (середні дані протягом місяця)	Плановий показник
	Збільшення нових покупців	160 нових клієнтів	Приріст на 20%, тобто 192 нових покупців
	Відсоток покупців, які зробили повторне придбання	30 повторних покупок	Приріст на 20%, тобто 42 повторні покупки
	Відсоток покупців, які залишили позитивний відгук чи рекомендацію на сайті		Збільшення на 20%, або 42 позитивних відгуків

Етап 4.Приклад розрахунку KPI представлений у таблиці:

Формула розрахунку ключових показників:

Індекс KPI = Вага KPI * Факт / Ціль

Як мета вказується значення KPI, заплановане фахівцем з маркетингу. Факт – це реально отримані дані.

У наведеному прикладі видно, що співробітник не досяг поставленої мети. У той же час, виходячи із загального значення KPI (113,7%), можна говорити про високий досягнутий результат.

Етап 5.Розрахунок зарплати.

Зарплатний фонд маркетолога у цьому прикладі становить 800 $. У цій сумі 560$ - фіксована частина, а 240$ - змінна. Повна заробітна плата виплачується у разі досягнення результату з індексом 1 або 100%. Так як у нашому прикладі набрано KPI 113,7%, що є перевиконанням плану, то фахівець із маркетингу отримає зарплату з бонусом.

Результат:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

У той же час, якщо значення KPI менше 1 або 99%, то розмір бонусу знижується.

Таблиця з прикладом KPI демонструє проблемні моменти роботи спеціаліста з маркетингу. Недостатньо високі показники можуть стати наслідком неправильно підібраної стратегії збільшення лояльності клієнтів до компанії. Такі дані дозволяють здійснювати контроль роботи спеціаліста. Якщо стан справ не зміниться і в наступних періодах, значить, необхідно переглянути систему вимог до KPI.

Постійно дотримуючись такої політики, можна отримати повне уявлення про KPI для продажу, виробничого процесу та ін. Це дозволить зрозуміти процедуру розрахунку та впровадження ключових показників ефективності.

Розрахунок KPI може змінюватись в залежності від запланованих показників. Регламент можна доповнити новими ідентифікаторами: даними про чисельність вирішених/невирішених завдань, системою штрафних санкцій за низькі показники за ключовими пунктами в плані.

Наприклад, і під час плану менш як 70 % працівник може бути позбавлений преміальних.

Наведемо приклад розрахунку преміальної складової зарплати для співробітника, який виконав план продажу:

Розрахунок KPI для маркетолога: приклад

Перед тим як розпочати розрахунок ключового ідентифікатора ефективності для фахівця з інтернет-маркетингу, необхідно чітко визначити коло його обов'язків, після чого встановити KPI працівника. Формулу KPI можна використовувати тільки в тих випадках, коли допустимо виражати в числовому відображенні показники результатів, які безпосередньо відповідає маркетолог.

Для прикладу представимо 5 показників KPI спеціаліста:

• збільшення цільової споживчої групи;
• залучення нових покупців; збільшення чисельності клієнтів;
• збільшення рівня лояльності покупців (враховується чисельність відгуків, рекомендацій та ін.);
• зростання числа повторних покупок;
• підвищення впізнаваності компанії та зростання рівня лояльності клієнтів.

Для досягнення цільових показників маркетолог використовує матеріальні та трудові ресурси компанії (здійснює взаємодію з розробниками програм та дизайну, з аналітиками та копірайтерами). Обов'язковою процедурою у цьому є контроль бюджету. Точний облік витрат допоможе встановити співвідношення отриманих фахівцем результатів та використаних ним матеріальних ресурсів.

Дії, необхідні для впровадження системи ключових показників ефективності:

• визначити основну мету компанії та показники, які необхідно отримати за даний проміжок часу;
• поставити завдання спеціалістам з маркетингу;
• розділити зарплату маркетолога на фіксовану та змінну складові (наприклад, 75% – фіксована складова, а 25% – преміальні за досягнення певних цільових показників у карті KPI);
• визначити ключові ідентифікатори ефективності з метою оцінки роботи спеціаліста;
• сформувати план та визначити оптимальні показники KPI (як це зробити, ми розберемо на прикладах у наступній частині статті).

За потреби можна скористатися функціоналом офісної програми Excel або впровадити CMS, яка забезпечить грамотну організацію процедури визначення цілей, швидке введення даних та ефективний контроль за виконанням KPI.

Розповідає практик

Приклади KPI, які змусили рядовий персонал шукати найкращий варіант виконання роботи

Марія Пономаренко,

директор московської фірми Smart Personal

Якийсь час я працювала в команді, яка здійснювала управління підприємством у сфері чорного металопрокату. Клієнтами нашої фірми були будівельні та виробничі компанії, які потребували своєчасної доставки товару. Щоб задовольнити запити покупців, ми сформували парк автомобілів, які могли забезпечити транспортування прокату довжиною до 12 метрів. Якщо надходила велика кількість заявок, і наших машин не вистачало, ми залучали автомобілі сторонніх підрядників. Нам необхідно було вирішувати два завдання: забезпечувати швидку доставку продукції у зручний для замовника час та домагатися максимального завантаження кожного автомобіля.

Що було зроблено.Для мотивації диспетчерів ми розробили систему преміальних, що залежать від двох показників KPI (за кожним із зазначених логістичних завдань).

1. Показник перенесення доставки інші дні.Якщо наші можливості не дозволяли виконати доставку у встановлений термін, за наявності згоди замовника вона переносилася на інший час, схвалений клієнтом. Гранична кількість переносів доставок на одного диспетчера не повинна була перевищувати 3%. У разі збільшення цього показника знижувався розмір премії співробітника. І навпаки, якщо диспетчер міг уникнути перенесення, сума його преміальних зростала (див. дані у таблиці 1).
2. Середня кількість доставок на один автомобіль(Загальна кількість доставок, які були здійснені за 1 день, ділили на кількість машин, що використовуються). У середньому один автомобіль робив щодня 1,8 рейсу. Вирішили підвищити цей показник до 2 рейсів. Тут також передбачалося збільшення та зниження показника (див. таблицю 2).

Преміальні розраховувалися за формулою: S х К1 х К2, де S – фіксована сума (наприклад, 10 000 рублів), К1 – коефіцієнт перенесення доставки, К2 – показник ефективності використання автотранспорту. Залежно від досягнутих цифр диспетчер міг заробити від 12 до 180% преміальних, що становило від 1200 до 18000 рублів.

Показники KPI вийшли взаємовиключними. Наприклад, можна було збільшити кількість доставок одним автомобілем, але в результаті покупцеві буде незручно прийняти продукцію. Щоб домогтися збільшення обох показників, диспетчеру доводилося враховувати низку чинників (запити покупців за часом доставки, регіон привезення, вантажопідйомність автомобілів, сумісність доставки різних типів прокату однією транспортному засобі).

Паралельно з використанням системи KPI для диспетчерів потрібно було забезпечити ефективнішу роботу суміжних відділів (наприклад, складського комплексу).

Результат.Система KPI стартувала у березні, а вже у жовтні середньоденний ідентифікатор ефективності доставки піднявся з 1,8 до 2,3. Таким чином, лише за 7 місяців роботи з використанням системи KPI показник ефективності експлуатації транспортного парку збільшився на 28%. Паралельно з цим вдалося скоротити допустиму кількість переносів доставки у 6 (!) разів - з 3% до 0,5%.

У загальній частині положення про KPI слідує:

• уточнити цільове спрямування регламенту (приклад формулювання: «регламент KPI визначає порядок формування показників ефективності, їх моніторингу в ході здійснення діяльності та контролю за результатами звітних періодів»);
• визначити співробітників, для яких регламент KPI є обов'язковим;
• встановити цілі матриці KPI (приклад: приведення до одного знаменника довгострокових планів підприємства та річних завдань його спеціалістів);
• подати список основних термінів з їх визначеннями;
• надати принципи, на яких базується система KPI (приклад: декомпозиція, збалансованість, відповідність правилам SMART).

В основній частині положення про KPI необхідно також описати порядок формування та узгодження показників ефективності. Потрібно розкрити критерії, яким вони повинні відповідати (приклад: вимірність, досяжність, конкретність тощо). Скласти такий документ для своєї компанії вам допоможе наш приклад, доступний для завантаження нижче.

KPI окремих фахівців краще оформити спеціальним документом, який називається картою показників. Вона узгоджується з генеральним директором, вищими керівниками кадрового та фінансового відділу та підписується конкретним співробітником.

У положенні про KPI необхідно також визначити термін дії картки (приклад: календарний рік) та додати до неї узгоджену форму.

Таблиця. Карта KPI для спеціалістів фінансової служби

№ п/п	Перегляд KPI	Рівні виконання KPI			Вага KPI, %	Рівень виконання KPI
		нижній рівень	Цільовий рівень	Верхній рівень
	Швидкість обертання дебіторської та кредиторської заборгованості	Зростання коефіцієнта оборотності від 0 до 1% порівняно з базовим роком	Зростання коефіцієнта оборотності від 1 до 3% порівняно з базовим роком	Зростання коефіцієнта оборотності понад 3% порівняно з базовим роком
	Відсоткове відхилення реальних показників від планових, які не були попереджені із застосуванням системи моніторингу даних, %
	Зменшення операційних витрат на функцію по галузі щодо попереднього року, %
	Вільний фінансовий потік, млн. руб.

Положення про KPI має містити вимоги до процедури розробки та затвердження карток ключових ідентифікаторів. Необхідно вказати відповідальних за формування карток KPI, їх узгодження та прийняття. Потрібно описати уніфіковані вимоги до коефіцієнтів та формату такої карти. Наприклад, до неї слід внести ідентифікатори з розрахунку виконання показників (безперервні, дискретні, відсікаючі) та рекомендації щодо методики вимірювання (кількісні та якісні). У положенні кожного ідентифікатора KPI важливо вказати його цільове значення, вага, тип, а також верхній і нижній рівень. Крім того, потрібно врахувати, що сукупна вага всіх показників у карті KPI має становити 100%.

Відсікаючий показник KPI вказується лише у крайньому випадку, оскільки він обнуляє інші дані. Наприклад, відсікаючим показником для головного інженера може бути будь-який випадок аварії на виробництві, який мав місце у звітному періоді.

У регламенті KPI слід описати порядок моніторингу виконання показників, який сприятиме швидкому визначення та усунення причин значних відхилень ідентифікаторів KPI від цільових значень.

У положенні про ключові показники ефективності слід також відзначити періодичність здійснення контрольних заходів (наприклад, раз на квартал) та співробітників, які відповідають за їх реалізацію.

Для можливих (внутрішніх або зовнішніх) змін умов провадження господарсько-економічної діяльності слід описати регламент коригування за KPI. Причиною їх застосування, наприклад, можуть бути зміни у службових обов'язках працівника. Тут же потрібно прописати перелік осіб, які можуть ініціювати використання коригувань, а також параметри, за якими такі виправлення можуть здійснюватись (наприклад, зміна кількості та складу ідентифікаторів, цільових показників, рівня їх досягнення тощо).

Регламент KPI включає також етапи, за якими здійснюватиметься оцінка досягнення ключових показників (наприклад, самооцінка власником картки KPI, дані якої повинні узгоджуватися з керівництвом, відділом кадрів та фінансовою службою).

У положенні про ключові показники слід також описати методику їх розрахунку. Від її вибору залежить рівень преміальних спеціалістів та його мотивація до досягнення цільових нормативів. Наприклад, у регламенті KPI можна зазначити, що зважений ідентифікатор виконання картки отримують шляхом множення значення індикатора з його вагу.

KPI головного бухгалтера: приклад оцінки завантаженості відділу

Керівництво підприємства нерідко вважає бухгалтерію витратним підрозділом. Головні бухгалтери регулярно скаржаться на надто високий рівень завантаження відділу та просять збільшити його штат. Як керівник може з'ясувати, чи справді бухгалтера перевантажені поточною роботою чи проблема полягає у низькій ефективності організації праці? Як визначити KPI для працівників бухгалтерії?

Кваліфікований головбух повинен мати інструменти для об'єктивної оцінки рівня завантаженості фахівців свого відділу. Можливі ситуації, коли одним працівникам необхідно збільшити коло обов'язків, іншим, навпаки, звузити область завдань. Такі заходи допоможуть забезпечити більш рівномірний розподіл навантаження на фахівців та підвищити продуктивність праці. Незважаючи на те, що бухгалтерський відділ розглядається як допоміжний, його фахівці часто сприяють не тільки збереженню, а й збільшенню обсягу фінансових ресурсів.

Для оцінки роботи одного бухгалтера або цілого відділу використовують ідентифікатори KPI. Вони включають низку показників:

• своєчасне подання звітів до контролюючих органів та безпомилкове заповнення декларацій;
• своєчасну оплату рахунків компанії клієнтами;
• відсутність помилок під час ведення бухобліку;
• обсяг заощаджених коштів (наприклад, на контрактах з постачальниками чи підрядниками та інших.);
• загальний розмір сплачених штрафів до податкових органів (з вини бухгалтерів);
• витрати на зарплатню бухгалтерії;
• наявність/відсутність скарг зовнішніх та внутрішніх клієнтів підприємства на роботу бухгалтерів.

Якщо розглядати KPI для бухгалтера, приклади можна навести різні, але необхідно врахувати, що саме цей відділ здатний впливати на ефективність всіх основних бізнес-процесів підприємства за рахунок збільшення прибутків та оптимізації витрат.

У господарсько-економічних процесах ключовими показниками ефективності роботи бухгалтерії є:

• взаємозамінність працівників;
• кількість спеціалістів бухгалтерії;
• мінімальний обсяг прострочених документів у процесі роботи;
• чисельність співробітників компанії одного бухгалтера.

Крім того, слід врахувати рівень кваліфікації бухгалтерів та їхню мотивацію працювати на отримання необхідного результату. Керівник повинен здійснювати контроль завантаження працівників, комфорт роботи на місцях та, у разі потреби, забезпечувати бухгалтерів своєчасним підвищенням кваліфікації на спеціалізованих курсах.

Залежно від поставлених завдань та термінів виконання керівник оцінює роботу того чи іншого співробітника. Залежно від отриманих результатів приймається рішення щодо розширення/скорочення штату.

Найбільш дієвий інструмент визначення оптимального числа співробітників компанії - нормування. Наведемо приклад такого для відділу бухгалтерії, де робота включає такі компоненти, як:

• первинна документація (вхідна);
• норми бухгалтерського обліку та Податковий кодекс;
• результати роботи (звітність).

Для розрахунку необхідної кількості працівників відділу бухгалтерії потрібно знати орієнтовну кількість первинної документації, що надходить за певний відрізок часу (день, місяць), та мати розуміння того, скільки працівників та за який час зможуть обробити такий обсяг матеріалів.

Щоб, наприклад, визначити KPI співробітника бухгалтерії, який відповідає за розрахунок зарплати, використовуються такі критерії:

• кількість працівників підприємства, які він обслуговує;
• нарахування заробітної плати за кількістю працівників (розрахункові листи);
• утримання податкових та інших обов'язкових платежів за кількістю працівників;
• чисельність міжрозрахунків.

З таких критеріїв визначається норма на працівника бухгалтерії, з якої обчислюється кількість бухгалтерів, необхідних підприємству. Наприклад, якщо за норму KPI фахівця з розрахунку зарплати взяти 1600 розрахункових листів щомісяця, то для організації зі штатом понад 5 000 співробітників знадобиться 3 бухгалтери з нарахування зарплати.

Кожна фірма має ідентифікатори KPI. Вони формуються на основі цілей та завдань підприємства.

Ідентифікатори KPI встановлюються керівництвом (главбухом або директором компанії) і можуть містити більше або менше показників, ніж у прикладах, представлених у цьому огляді. Основна мотивація співробітників полягає у точному та об'єктивному розрахунку преміальних за досягнення показників KPI. Завдяки цьому сумлінні та відповідальні працівники отримують вищу заробітну плату. Подібне стимулювання мотивує співробітників підвищення продуктивності праці.

• 6 каверзних питань на співбесіді, які будь-кого застануть зненацька

Ключові показники ефективності: приклади для менеджера вищої ланки

У процесі побудови системи KPI керівникам структурних одиниць підприємства потрібно дотримуватись наступних принципів, представлених у таблиці.

Основні орієнтири компанії завжди визначаються з стратегічної мети. Наприклад: «Яких результатів керівництво бажає досягти за цей часовий відрізок?». Ключовим індикатором може вважатися лідируюча позиція на ринку або перспективний продаж компанії. У першому варіанті увагу приділяють підвищенню обсягів реалізації та збільшенню бази клієнтів, у другому – примноженню капіталу підприємства для отримання найвищої вартості під час продажу.

Для цього спочатку визначають головну мету та докладно обґрунтовують її письмово. Потім розбивають її на кілька дрібних цілей, що є конкретними завданнями, за допомогою яких вдасться досягти основного задуму. Візуально це можна відобразити у вигляді намальованого на папері «дерева цілей» із прив'язкою до організаційної структури підприємства.

Психологія людини така, що багато хто з остраху показати свою некомпетентність з якихось питань погоджуються виконувати завдання навмання, навіть не розібравшись у його суті. За підсумками спостереження за постановкою завдань в одному відомому холдингу з'ясувалося, що на нараді головного керівництва багато службовців погоджувалися зі сказаним, але, вийшовши з кабінету, запитували у своїх колег, що бос мав на увазі.

Кожен пункт системи КРІ має бути чітко прописаний. З цією метою керівництво компанії (генеральний директор, рада директорів та правління) складають та затверджують положення про КРІ. Непогано буде, якщо в документі наведуть приклади та розрахунки з формулами, а всю термінологію прив'яжуть до бухобліку. Якщо в положенні враховуються правила бухобліку РФ, то надалі потрібно спиратися на них. При використанні кількох систем звітної документації обов'язково вказується, за якою методикою має розраховуватись кожен показник.

Для кращого з'ясування положення про КРІ проводиться кілька загальних зборів. Кожен керівник має самостійно розрахувати свої преміальні, посилаючись на показники попереднього звітного періоду. На виконання завдання виділяється певна кількість робочих днів, після чого всі збираються виявлення помилок. На таких зборах часто виявляється необхідність вносити коригування до регламенту КРІ.

Остаточне затвердження документа проводиться за максимальної кількості показників, встановлених всім керівників. Кожен управлінець може одночасно контролювати трохи більше п'яти-семи показників.

Не варто керуватися принципом досягнення максимального результату, оскільки багато топ-менеджерів, отримуючи завдання високої складності, просто перестають докладати великих зусиль для її виконання.

Ключовий показник ефективності розраховується один раз на рік. Це найоптимальніший термін для оцінки досягнень фахівця. Що робити, якщо провідного менеджера було прийнято на роботу протягом поточного року? Як приклад, розглянемо столичну групу компаній Insol. Тут преміальна частина зарплати розраховується так:

• до робочого плану заносяться дані, складені з урахуванням аналізу попередніх досягнень керівника за аналогічними показниками зі збільшенням на 20 %. Це планова відсоткова ставка, встановлена ​​головою підприємства;
• у разі якщо провідного менеджера було прийнято на роботу нещодавно, розглядаються показники його попередників (до середніх показників потрібно додати 20 %).

Сума преміальних залежить від виконаного рівня планових показників. Розглянемо цю ситуацію з прикладу:

• 50% преміальних, якщо реальний показник перевищив запланований;
• 30%, якщо виконано план;
• 10 %, якщо отримано результат нижче запланованого;
• змінна складова зарплати не виплачується у разі отримання неприпустимо низького результату.

При розрахунку КРІ краще враховувати загальні та особисті показники. До перших належать підсумки діяльності відділу, яким керує топ-менеджер компанії. Загальні результати мотивують співробітників на командну роботу і є проявом зацікавленості фахівця зрештою. Специфіка діяльності підприємства та посада керівника є основними факторами, що визначають співвідношення загальних та персональних результатів для формування КРІ. Високе посадове становище передбачає зниження ваги особистих результатів. Для провідного менеджера відсоткова частина персональних показників може бути в межах від 10 до 20% (або вони можуть зовсім не враховуватися). Для глави компанії персональний КРІ – це отримання кваліфікаційних атестатів спеціаліста фінансового сектора, що є обов'язковим для деяких фірм, а також підготовка наступника.

KPI виявляється у конкретних числових значеннях. Наприклад, для керівника персоналом такий критерій, як «залучення висококваліфікованих кадрів», є неприйнятним. В даному випадку немає таких показників, як терміни, склад та кількість кадрів. Крім того, не може використовуватися оцінна категорія "висококваліфіковані кадри". Гендиректор компанії та керівник HR-відділу можуть не зійтися у розумінні таких оціночних критеріїв, як «кваліфікований» та «висококваліфікований фахівець».

Важливо встановити, як буде визначатися показник. Недоцільно для цього використовувати дорогі дані, витрачати велику кількість особистого часу та залучати інші компанії. Наприклад, якщо керівнику маркетингового відділу потрібно визначити рівень впізнаваності торгової марки, то оцінки КРІ доведеться використовувати досить дорогі методики.

За кожним показником необхідно сформувати рівні досягнення:

• пороговий (показники, нижче за які не нараховуються преміальні);
• цільової (за таким показником виплачується спеціально передбачена винагорода);
• максимальний (виплачуються підвищені преміальні).

На деякі загальні показники вплив може бути опосередкованим, але в персональному зв'язку між ефективністю роботи та отриманим результатом має бути прямий. Наприклад, для директора фінвідділу не можна застосувати КРІ «наявність касових розривів», якщо всі рішення щодо термінів виплат контрагентам та надання товарних кредитів ухвалюються лише генеральним директором.

Якщо процентна частка бонусу незначна порівняно із загальним доходом співробітника, то він не витрачатиме свій час на постановку стратегічних цілей, а натомість націлиться на важливіші поточні питання. Частка бонусу для менеджера вищої ланки має становити не менше 100% від його фіксованої ставки, а для звичайного співробітника – до 20%.

Для співробітника компанії показники вважаються справедливими, якщо вони відрізняються не більше ніж на 30% середньостатистичних цифр у цій галузі. У разі розробки ключових показників ефективності буде корисний досвід колег.

Дуже важливий аспект – справедливий порядок розрахунку КРІ. Якщо для топ-менеджера щодо КРІ було встановлено певний розмір прибутку, але за підсумками звітного періоду показники ледве сягають 50 %, то згідно з положенням КРІ управлінець не преміюється. На перший погляд, все здається справедливим, але якщо врахувати кризову ситуацію минулого року і банкрутство понад 50% компаній у галузі, де всі інші при цьому вийшли в нуль, то за підсумками виявиться, що дана компанія отримала 50% основного показника. У такому разі управлінець заслуговує на премію. Це говорить про те, що уникнути подібної ситуації можливо, якщо прив'язати основні показники загальногалузевих.

• Правила управління менеджерами з продажу: як захистити базу після звільнення працівників

Розповідає практик

KPI керівника на прикладі

Тетяна Костенкова,

радник з питань права та розвитку бізнесу ГК Finstar Financial Group, Москва

Приклад із практики 1. KPI для директора магазину

Розглянемо приклад із практики ТД «Народний» (Бішкек, Киргизія). Для керівників магазинів цього торгового дому розроблено такі ключові показники ефективності:

KPI 1. Виконання плану продажу.Розраховується виходячи із відношення фактичного обсягу реалізації до планового. План щодо виручки магазинів за певний період затверджується генеральним директором за погодженням з фінансовим та комерційним директорами. Оцінює цей ідентифікатор KPI фахівець із аналітики (таблиця 2).

KPI 2. Дотримання звітної та виконавської дисципліни.Цей показник демонструє своєчасність підготовки звітної документації, передачі до оплати комунальних рахунків, відправлення документів до архіву, виконання розпоряджень генерального директора, здійснення регламенту з інвентаризації, а також точність дотримання корпоративних стандартів та дотримання звітної та виконавчої дисципліни. Оцінює KPI комерційний директор компанії. За кожне порушення зараховується 1 бал.

KPI 3. Робота підлеглих працівників.Оцінювання працівників відповідно до затверджених параметрів здійснює куратор. Порушення перераховуються на бали. Наприклад, паркінг біля магазину та його вхідна група мають відповідати інженерним та санітарним нормативам. Порушення цих вимог оцінюється у два бали.

Приклад із практики 2. KPI для керівника російської філії великої холдингової компанії

Спочатку ключові показники ефективності на підприємстві були прив'язані до аналітичного показника EBITDA. Коли бізнес перейшов на новий щабель, виявились складнощі з дотриманням корпоративних стандартів.

Перед керівниками підрозділів було поставлено 4 завдання:

• мінімізація витрат;
• збереження показників, досягнутих у попередніх періодах;
• дотримання методики вироблення рішень за стандартами головної холдингової компанії;
• зниження збитковості.

Для стимулювання директора до вирішення поставлених завдань було розроблено 4 ключові показники ефективності. У разі виконання плану винагорода становила 150% річної заробітної плати.

KPI 1. Хоча б один із магазинів, відкритих більше року тому, працює на збиток понад три місяці.Оцінка виконання здійснюється радою директорів за даними аудиту, складеного за звітом про операційний прибуток. Вага показника у бонусі – 0,3.

KPI 2. Невиконання показника EBITDA.Оцінку ідентифікатора проводить рада директорів або комітет з аудиту, ґрунтуючись на даних звіту про прибутки та збитки. Вага ключового показника 2 – 0,3.

KPI 3. Порушення внутрішніх нормативів щодо регламенту вироблення рішень.Наявність/відсутність збоїв визначає рада директорів. Вага ключового показника 3 – 0,2.

KPI 4. Невиконання рішень ради директорів.Наявність таких фактів визначає рада директорів. Вага показника 4 у бонусі – 0,2.

Як зробити розрахунок KPI в Excel: приклади та формули

Фінансове преміювання у мотиваційній системі KPI носить стимулюючий характер. Розмір виплат залежить від персональних результатів роботи спеціаліста у звітному періоді. Сума може бути фіксованою або розраховуватись у відсотках до зарплати.

Будь-яка компанія визначає KPI та вагу кожного показника індивідуально (залежно від завдань підприємства). Наприклад:

1. Мета - виконувати план реалізації обсягом 500 тис. крб. щомісяця. Ключовий ідентифікатор – план продажів. Система виміру: фактична сума реалізації/планова сума реалізації.
2. Мета – збільшити суму відвантаження на 20%. KPI – середній обсяг відвантаження. Система виміру: фактичний середній обсяг відвантаження/план за середнім обсягом відвантаження.
3. Завдання – збільшити кількість покупців на 15%. KPI – кількість покупців у базі даних компанії. Система виміру: фактична кількість покупців/планова кількість покупців.

Розкид KPI (ваги) компанія визначає самостійно. Наприклад:

1. Реалізація плану менш ніж на 80% – неприпустимий результат.
2. Реалізація плану 100% - коефіцієнт 0,45.
3. Реалізація плану в діапазоні 100-115% - коефіцієнт 0,005 кожні 5%.
4. Відсутність помилок – коефіцієнт 0,15.
5. У звітному періоді були зауваження - коефіцієнт 0,15.

Це лише один із можливих прикладів визначення мотиваційних показників KPI.

Основний момент у визначенні ключових показників – це розрахунок відношення фактичного результату до планового. Практично завжди зарплата працівника включає оклад (постійна частина) та преміальні (змінна частина). Мотиваційний KPI впливає на розрахунок частини зарплати, що змінюється.

Візьмемо співвідношення постійної/змінної частин у заробітній платі 50: 50. За KPI приклади показників та ваги змінної та постійної частин виглядають так:

Приймемо такі значення коефіцієнтів (однакові для показника 1 та показника 2):

Таблиця KPI в Excel:

Пояснення:

1. Оклад (постійна складова зарплати) розраховується виходячи з кількості відпрацьованих годин. У нашому прикладі постійна та змінна частини мають однакову вагу.
2. Відсотковий показник виконання плану реалізації та плану робіт обчислюється як відношення отриманих показників до намічених.
3. Щоб розрахувати преміальні виплати, застосовують коефіцієнти. У нашому прикладі вплив показника 1 та показника 2 на суму премії рівнозначний. Величина коефіцієнтів також однаковою. Отже, для обчислення показників 1 і 2 застосовуються вони й самі формули (змінюються лише посилання на комірки).

4. Формула для нарахування преміальних: = C3 * (F3 + G3). Планову премію множимо на суму показників 1 та 2 за кожним працівником.

5. Зарплата: оклад + преміальні.

Це зразок (KPI приклад Excel). Кожна компанія формує свою таблицю з урахуванням особливостей її діяльності та системи преміювання.

• Як знайти та мотивувати продавця з високою клієнтоорієнтованістю

Матриця KPI приклад у Excel

Щоб зробити оцінку співробітників за ключовими показниками, необхідно сформувати матрицю чи угоду про цілі. За загальною формою, за допомогою якої виконується розрахунок KPI Excel, приклади виглядають наступним чином:

1. Ключові ідентифікатори – критерії, за допомогою яких здійснюється оцінка співробітників компанії. Для різних посад використовують різні критерії.
2. Вага показника вказується в числах від 0 до 1 таким чином, щоб сума всіх показників дорівнювала 1. Число ваги вказує пріоритет даного KPI з урахуванням завдань підприємства у звітному періоді.
3. Базове значення показника KPI – допустимий мінімум. Рівень, величина якого менша за «базу», - це відсутність результату.
4. Норма (запланована цифра показника) – обов'язковий до виконання рівень. Якщо «норма» не реалізована, значить співробітник не справляється зі своїми посадовими обов'язками.
5. Ціль (наднормативний показник, що дає можливість покращити результати) - величина, до якої необхідно прагнути.
6. Факт – реально досягнуті показники діяльності.
7. Індекс ключового показника ефективності демонструє рівень результату щодо норми.

Формула розрахунку KPI:

Індекс KPI = ((Факт - База) / (Норма - База)) * 100%.

Приклад заповнення матриці для офісного менеджера:

Коефіцієнт результативності розраховується шляхом підсумовування творів індексів та ваг. Оцінку ефективності працівника наочно продемонстровано з використанням умовного форматування.

Де пройшло успішне впровадження KPI: приклади компаній

Система KPI активно запроваджується на вітчизняних підприємствах.

1. "Сбербанк": мотивація співробітників через KPI.

Приклад підприємства, яке успішно впровадило систему KPI, - Ощадбанк. Ще кілька років тому відділення цього банку були наповнені довгими чергами та запам'ятовувалися не дуже ввічливим обслуговуванням. Після того, як у 2010 році для співробітників Ощадбанку було впроваджено систему KPI, у роботі підприємства відбулися помітні зміни. Для рядових кадрів було розроблено групові показники, що отримали назву «5+»:

• особиста ефективність;
• вдосконалення своїх знань;
• клієнтоорієнтованість;
• оптимізація робочого дня;
• командна праця.

Мотиваційна система, розроблена для співробітників Ощадбанку, не обмежена виключно фінансовими стимулами. Як нематеріальні мотивуючі фактори застосовуються такі моменти, як надання пільг, вільного графіка, знижок, турпутівок і т.д.

2. "Магнат" - нова система управління.

Система ключових показників компанії "Магнат" отримала назву KPI-Drive. Її творці ставили цілі щодо вирішення наступних завдань:

• Підвищити ключові показники ефективності 1-го рівня на другий рік після впровадження.
• Поліпшити рух змінних видатків шляхом збільшення динаміки фонду оплати праці.
• Збільшити прозорість та керованість бізнесу.
• Підсилити командні взаємодії.
• Окупити витрати на використання системи.

Результати впровадження методики KPI можуть бути прикладом того, наскільки швидко досягнуто намічених цілей. Звісно, ​​у результаті система ключових показників ефективності стала невід'ємною частиною бізнес-процесів компанії.

Результати застосування:

• Управлінська модель стала більш технологічною та зрозумілою.
• Мотиваційна система стала більш технологічною та гнучкою.
• KPI 1-го рівня підприємства постійно покращуються.
• ДК «Магнат» - приклад успішного впровадження та використання технології цільового управління.
• З моменту впровадження системи KPI група компаній "Магнат" збільшила обсяг бізнесу більш ніж у 5 разів.

Приклади того, наскільки ефективним є впровадження системи KPI можна знайти у багатьох найбільших компаній, що працюють на вітчизняному ринку.

Система ключових показників ефективності вже багато років використовується для менеджменту великих, малих та середніх компаній усього світу. Це масштабна та багаторівнева система управління, яка дозволяє зробити точну оцінку ефективності та результативності роботи підприємства. Впровадження KPI - непросте завдання, яке вимагає наявності тимчасових ресурсів та серйозних зусиль, але ефект від реалізації системи того вартий.

Ви дізнаєтеся:

• Які плюси та мінуси є у системи KPI.
• Яким співробітникам не варто запроваджувати KPI.
• Які KPI встановити керівнику.
• Що робити, якщо співробітники саботують використання KPI.
• Як переглянути систему KPI.

Що таке система KPI

KPI є особливою системою показників, під час використання якої роботодавці можуть оцінювати ефективність діяльності підлеглих. При цьому KPI – ключові показники кожного працівника – прив'язують до загальних індикаторів бізнесу (рівня доходності, рентабельності, капіталізації).

Матеріали для скачування:

Вирізняють різні цілі KPI, але головна з них – створити таку ситуацію в компанії, в якій співробітники з різних підрозділів могли б діяти спільно без суперечностей своїх ділових вчинків один одному. Діяльність одного фахівця не повинна заважати роботі іншого або уповільнювати її. Всі співробітники повинні прагнути до єдиної мети та ефективно працювати, отримуючи за це бонуси.

Є думка, що KPI безпосередньо пов'язані з BSC (Balanced Scorecard – Збалансованою системою показників), але це не так. Творці BSC не використовували термін KPI. Вони використовували поняття "заходи", "вимірювача", або measure.

KPI та BSC побічно пов'язані між собою. BSC має перспективу бізнес-процесів, де присутні пов'язані з ними цілі. Щоб виміряти, наскільки цієї мети досягнуто, фахівці користуються показниками бізнес-процесів KPI.

Матеріали для скачування:

Отже, що таке KPI? Це певні індикатори, завдяки яким набагато простіше зрозуміти, які дії варто виконувати для підвищення ефективності. При цьому ефективність є не лише кількістю маніпуляцій, проведених за певний часовий проміжок, а й користь, яку підприємство отримало від роботи окремо взятого фахівця.

KPI компанії є загальними. Однак у підрозділах їх ділять на невеликі, які називаються персональними. Їх не може бути багато. Достатньо 3-5 чітко позначених та зрозумілих показників. Основна вимога – можливість просто та швидко виміряти їх.

Ось деякі приклади KPI . Можливі KPI для менеджера з продажу такі: "Обсяг продажів не нижче ...", "Кількість нових клієнтів не менше ...", "Сума середнього контракту по клієнту дорівнює приблизно ...", "Ступінь володіння англійською не нижче ...".

Інший приклад KPI. Ви є власником великої точки продажу побутової техніки. На вас працює 12 менеджерів. Те, наскільки ефективно працює кожен із них протягом місяця, оцінюється на підставі наступних показників:

• скільки людей, з якими розмовляв менеджер, купили техніку (у відсотках);
• сума середнього чека;
• наскільки виконано план з продажу (наприклад, сума мінімальної планки щомісяця становить 350 тис. рублів; заробітну плату менеджера впливатиме рівень перевиконання плану у відсотках).

Наприклад, вам потрібно продати міксери певної марки та виробника. У цьому випадку розумною стане встановлення плану для кожного менеджера з мінімальною кількістю міксерів рівним 5. Якщо менеджер продає техніки більше запланованої кількості, то отримує 3% вартості кожного «зайвого» міксера. Для фахівців це чудова мотивація, KPI такого типу дозволяє успішно реалізовувати продукцію. Досвід показує, що оптимальна кількість критеріїв KPI для одного фахівця складає від 5 до 8.

3 цікаві факти про KPI

• Системою Key Performance Indicators на Заході користуються понад 40 років. У країнах СНД та Росії її застосовують приблизно 15 років.
• У ряді держав (Кореї, Сінгапурі, Гонконгу, Японії, Малайзії, Німеччини та США) система Key Performance Indicators є національною ідеєю. KPI не просто концепція, а основа роботи всіх компаній.
• Президент РФ Володимир Путін запропонував створити систему Key Performance Indicators, щоб оцінювати, як працюють урядовці.

Як уникнути помилок під час впровадження KPI

Редакція журналу «Генеральний Директор» розглянула 6 популярних помилок у системі KPI та дала пораду, як їх уникнути.

З чого починається розробка KPI

Створювати KPI слід «згори донизу», починаючи з масштабних цілей компанії до завдань, які стоять перед окремим працівником. Щоб повноцінно вирішувати завдання, необхідно, щоб до підготовки системи KPI було залучено весь персонал. Йдеться про співробітників, які працюють у планово-економічному, фінансовому, про фахівців з управління організацією трудової діяльності, колектив відділів кадрів, збуту, технологічного відділу.

Для початку організації необхідно з'ясувати, який KPI у пріоритеті. Для цього на підприємстві уточнюють та перевіряють цілі стратегічного та оперативного характеру. Формулювання мети в ідеалі має бути таким, щоб у ньому не було чіткого позначення фінансової складової як головного показника. Краще, якщо фінансовий показник випливатиме з основного завдання. За такого підходу фірма зможе впевнено почуватися і в кризовий період.

Потрібний зв'язок мети з ринковим середовищем, змінами над ринком. Наприклад, компанія може поставити собі за мету стати однією з ТОП-3 на ринку своєї продукції або зайняти лідерські позиції на певній території. Після того, як сформульована головна мета, виділяються підцілі.

Після встановлення цілей слід проаналізувати, наскільки ефективно зараз працює фірма і як вона вирішує актуальні завдання. У цей час необхідно визначити, як буде розраховуватися заробітна плата співробітників.

При створенні KPI для підприємства важливо скласти бюджет витрат на персонал. У разі він ділиться за видами виплат. Крім того, потрібно врахувати індексацію зарплати та кар'єрне зростання фахівців.

На заключній стадії розробки створюють положення, готують карти KPI, прописують, за якою методикою розраховувати кожен ключовий показник, і погоджують систему з керівництвом всіх самостійних одиниць у компанії.

Положення про KPI має включати інформацію про цілі та завдання, які переслідує система:

• Поліпшення результатів та підвищення ефективності діяльності фахівців. Розробка та впровадження мотивації співробітників.
• Підвищення прибутковості підприємства. Розробка цілей та показників результативності для кожної посади у відділах та підрозділах фірми.
• Створення інформаційної бази, яка дозволить приймати правильні рішення з управління. Забезпечення оперативного збору інформації та контролю за функціонуванням системи.

Ключові показники ефективності та їх види

Ключові KPI бувають:

• запізнюючими, що відбивають підсумки роботи після закінчення терміну. Йдеться про фінансові KPI, що свідчать про потенціал компанії. Однак такі коефіцієнти не можуть показати, наскільки ефективно працюють підрозділи та організація загалом;
• оперативними (випереджальними), які дозволяють керувати станом справ протягом звітного періоду для досягнення поставлених цілей після його завершення. Оперативні показники ефективності допомагають зрозуміти, як зараз справи на підприємстві, і, разом з цим, демонструють фінансові результати надалі. На основі оперативних KPI також можна судити, наскільки якісно протікають процеси, чи хороша продукція, наскільки їй задоволені клієнти (споживачі).

Основні умови – показники повинні сприяти реалізації проміжних та кінцевих цілей, і всі індикатори можна швидко і просто порахувати. Коефіцієнти бувають різними – якісними (у вигляді рейтингу чи балів) та кількісними (у вигляді часу, грошей, обсягу продукції, кількості людей тощо).

Приклади KPI

KPI для працівників технічної підтримки. Фахівець такого профілю має консультувати тих, хто є реальним покупцем, та допомагати можливим клієнтам. Набір KPI у цьому випадку невеликий. Роботу співробітника оцінюють на підставі того, наскільки якісно він проводить консультації, в якій кількості, чи задоволені клієнти обслуговуванням.

Ключові показники ефективності менеджера з продажу. Кількість нових покупців не повинна бути нижчою за певну позначку, обсяг продажів не менше встановленої межі, розмір середнього договору по клієнту в зазначених межах, володіння англійською мовою на тому чи іншому рівні.

Система KPI складається з низки показників, але універсальними є:

• Процесні, що свідчать про те, який результат приніс процес, як обробляються запити від споживачів, як створюються та виводяться нові продукти у ринкове середовище.
• Клієнтські: наскільки задоволені клієнти, як взаємодіє з ринками збуту, скільки покупців вдалося залучити.
• Фінансові дозволяють будувати висновки про зовнішньоекономічному становищі підприємства. Тут йдеться про рівень прибутковості, товарообіг, ринкову вартість продукції, фінансовий потік.
• Критерії розвитку показують, наскільки динамічно розвивається компанія. Це ступінь продуктивності фахівців, рівень плинності персоналу, витрати на кожного працівника, мотивація співробітників.
• Показники довкілля: як коливається ціна, який рівень конкуренції, яка цінова політика над ринком. Ці індикатори обов'язково мають бути враховані під час створення KPI.

Як розрахувати KPI

Етап 1.Вибір трьох ключових показників ефективної діяльності спеціаліста:

• кількість користувачів, яких вдалося залучити до сайту;
• кількість повторних замовлень від споживачів;
• кількість рекомендацій та позитивних відгуків, що з'явилися після придбання товару чи замовлення послуги на сайті та в соцмережах торгової організації.

Етап 2.Визначення ваги кожного показника. Вага у загальній сумі дорівнює 1. У цьому найбільша частка належить пріоритетному індикатору. В результаті:

• кількості нових клієнтів приділяється 0,5;
• числу повторних замовлень – 0,25;
• відгуків - 0,25.

Етап 3.Аналіз статистичних даних за минулі шість місяців по кожному KPI та розробка плану:

Етап 4.Розрахунок KPI. Приклад представлений у цій таблиці:

Формула розрахунку KPI: Індекс KPI = Вага KPI * Факт / Ціль

У цьому метою є запланований показник маркетолога. Факт – це справжній результат.

Стає ясно, що фахівець досягнув поставлених цілей не до кінця. Однак на підставі загального показника 113,7% можна з упевненістю сказати, що реальний результат є досить добрим.

Етап 5.Розрахунок заробітної плати.

Загалом маркетологу належить 800 $, 560 $ з яких - фіксована частина, а 240 $ - змінна. Повний оклад фахівця виплачують за індекс, що дорівнює 1 (або 100%). Таким чином, показник 113,7% свідчить про перевиконання плану, а отже, маркетологу видають заробітну плату з додатковим бонусом.

Результат:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Якщо індекс KPI менший за 99%, суму преміальних знижують.

Подібна таблиця дозволяє побачити проблеми у роботі маркетолога, складності, з якими він не справляється. Ймовірно, недостатньо добрі результати діяльності можуть бути викликані невірною стратегією збільшення рівня лояльності замовників. Разом з тим, не виключено, що спочатку сам план складено неписьменно. У будь-якому разі ситуацію треба контролювати. Якщо надалі справи не покращаться, перегляньте вимоги до показників ефективності.

Якщо ви дотримуватиметеся такої політики, то дізнаєтеся, що є KPI у процесі виробництва, продажів і т.д. Ви краще зрозумієте, яким має бути розрахунок показників та безпосередньо процес їх впровадження.

Розрахунок може видозмінюватися з урахуванням запланованих результатів, доповнюватися новими значеннями: показником кількості вирішених та невирішених завдань, системою штрафів за погані показники за основними пунктами у плані.

Так, за виконання плану менше ніж 70% співробітник може взагалі не отримувати премію.

Існує і наступна схема розрахунку преміальної частини окладу для фахівця, який виконав план продажу:

Впровадження KPI у компанії

За процес впровадження створеної компанії KPI можуть відповідати як співробітники, так і сторонні консультанти. Разом з тим, слід брати до уваги, яка специфіка підприємства, як у ньому протікають бізнес-процеси, які цілі та завдання фірма ставить перед собою. Необхідно, щоб рядовий персонал усвідомлював, як зміниться система формування зарплати. Донесіть до співробітників, що основним показником стане рівень їхньої ефективності. При введенні KPI фахівців слід навчати. Персонал повинен розуміти, що зміни корисні головним чином для них. Впровадження системи передбачає розробку спеціальної документації: трудових договорів, штатного розпису, колективного договору та інших паперів, що з оплатою діяльності співробітників.

Перед введенням системи KPI протестуйте її за допомогою пілотного проекту. Візьміть 1-2 відділи та відпрацюйте в пілотному режимі в них нові процеси та формування оплати праці. У співвідношення фіксованої та преміальної складових оплати можна вносити корективи в реальному часі з огляду на цільові індикатори для конкретних груп персоналу.

Коли новий порядок у компанії протестовано і повністю відкориговано, можна вводити його до інших відділів. Пам'ятайте, що KPI краще не впроваджувати без тестування. У рамках пілотного проекту вдасться чітко зрозуміти, які труднощі система викликає у персоналу, дізнатися про можливі недоліки та швидко їх усунути. Усі фахівці підприємства мають працювати для досягнення спільної мети. В іншому випадку у співробітників лише з'явиться дискомфорт, і всі дії та прагнення виявляться марними.

У процесі введення KPI у компанії подбайте про те, щоб показники можна було скоригувати, якщо виникне така потреба. Завдяки постійному контролю індикаторів з'явиться можливість вчасно підлаштовуватись під зміни в ринковому середовищі та редагувати робочу стратегію. Крім цього, щороку слід покращувати модель формування премій, тобто її оптимізувати. У рамках оптимізації індикатори, що оцінюються, змінюються на інші, більш актуальні для тих чи інших співробітників і відділів.

Які KPI встановити для керівника

KPI персоналу та керівництва мають бути пов'язані з головними завданнями підприємства. Потрібно точно знати, чого ви хочете досягти після певного терміну. Ви можете прагнути випередити конкуруючі компанії та стати лідером у своїй галузі. Ще варіант - керівник фірми хоче продати бізнес за вигідною ціною. KPI для першого випадку – збільшення бази клієнтів та обсягів реалізації, для другого – підвищення капіталу фірми та досягнення максимальної вартості продажу.

Головну мету обов'язково необхідно записати і формалізувати, після чого розбити на підцілі. Коли фахівці успішно виконують підцілі, вони наближаються до вирішення основного завдання підприємства.

Якщо йдеться про велику організацію або холдинг, обов'язковий KPI директора для кожного підрозділу та філії. Якщо власник великого підприємства планує порівнювати показники ефективності Генеральних Директорів, які територіально віддалені один від одного, потрібна розробка єдиної системи оцінки. При цьому необхідно пам'ятати, що тих KPI, яких легко досягти у великих регіонах, не завжди буває просто досягти малих. У зв'язку з цим система може бути сформульована приблизно однаково, але цифри індикаторів мають бути різними для керівників у різних регіонах.

Під час підготовки KPI намагайтеся встановлювати показники в оптимальній кількості, щоб працівник міг без проблем відстежувати ефективність роботи. Найкраще, якщо буде п'ять KPI. Під час встановлення більшої кількості індикаторів директор може неуважно поставитися до головних та зосередитися на незначних.

Коли створюється система KPI для керівництва, оптимальним є поєднання загальних та особистих показників. Спільними індикаторами називають результати діяльності відділу у підпорядкуванні спеціаліста. На основі загальних показників стає зрозумілим, як працює команда, наскільки керівник зацікавлений у вирішенні поставлених завдань. Особистими індикаторами називають індивідуально досягнуті цілі та результати діяльності.

Якщо система KPI створена якісно, ​​коефіцієнти показують, як працює кожен із керівників, і ця інформація є корисною для фірми.