Tesis: Gestión de la adaptación del personal en la empresa. Mecanismo de gestión de la adaptación del personal en la organización Gestión de la adaptación del personal

El sistema de adaptación es un complejo acción necesaria para nuevos empleados de cualquier nivel. Al mismo tiempo, el proceso de adaptación de un empleado es individual tanto en cuanto a sus cualidades personales como en cuanto a su trabajo. Las diferencias significativas se relacionan con el volumen y contenido de la información proporcionada en el período inicial. Las diferencias también pueden aplicarse a los participantes en el propio proceso de adaptación. Para un trabajador, un colega de la unidad puede ser un mentor. En la adecuación y control del mando medio es necesaria la participación activa de los mandos superiores y empleados del servicio de gestión de personal.

Adaptación de jóvenes especialistas. El concepto de "jóvenes especialistas" se utiliza en un sentido estricto y amplio. En un sentido estricto: un concepto legal en el que los jóvenes profesionales dentro de los tres años posteriores a la graduación son leídos por graduados de educación superior y secundaria especializada. Instituciones educacionales quienes completaron el curso completo de estudios, defendieron su proyecto de graduación y aprobaron los exámenes estatales.

En un sentido amplio, se trata de jóvenes menores de 30 años con educación superior y media especializada, constituyendo un grupo especial de personal, caracterizado principalmente por encontrarse en etapa de autodeterminación laboral y social y contar con un número de características específicas que los distinguen de otras Generaciones.

sociales y caracteristicas de la edad los jóvenes profesionales son:

• - el trabajo de los jóvenes especialistas es más eficaz, menos creativo;
• - comenzando su carrera desde los niveles más bajos de la jerarquía, los jóvenes profesionales reciben salarios más bajos. Esto afecta el nivel de satisfacción de sus necesidades;
• - en relación con el grupo de jóvenes de mayor edad, los jóvenes especialistas, por un lado, se distinguen por una gran racionalidad de acciones y un menor grado de sugestionabilidad, y por otro lado, tienen, en comparación con sus pares, menos experiencia (experiencia) en el trabajo práctico;
• - los jóvenes especialistas tienen mayor movilidad, conocimientos avanzados y formación profesional, por lo que son de especial valor para la organización.

La rápida inclusión de jóvenes profesionales en actividades de producción organización es de gran importancia, ya que la eficacia de todos los procesos posteriores actividad laboral jóvenes profesionales, su estabilidad, nivel de actividad, el estado de la disciplina laboral, el proceso de formación de la personalidad.

Resultados de la adaptación joven especialista se reflejan en el desempeño de toda la organización en forma de pérdida de tiempo de trabajo, costos adicionales asociados con el reciclaje, etc. La reducción en la rotación del personal hoy en día depende en cierta medida de la adaptación de una persona al entorno productivo y social, la entrada de una persona en un nuevo equipo para él.

Los principales factores que influyen en la adaptación de los jóvenes profesionales incluyen:

• - conformidad del trabajo con la especialidad recibida en la universidad;
• - la capacidad de diversificar el trabajo de un especialista, hacerlo más atractivo;
• - creación de condiciones para la movilidad intraorganizacional, la creación creativa y la promoción profesional;
• - introducción de la organización científica del trabajo en el lugar de trabajo;
• - microclima en el equipo;
• - social - seguridad del hogar;
• - organización del tiempo libre.

Un enfoque integrado para organizar el trabajo con jóvenes especialistas, así como planificarlo para el futuro, es la base para su adaptación exitosa, contribuye al crecimiento de la actividad laboral, la formación avanzada y las habilidades profesionales.

Para un joven especialista durante el período de adaptación, un primer líder incompetente, que es indiferente a sus necesidades y necesidades y crea varios obstáculos en lugar de ayudar, representa un gran peligro.

El proceso de adaptación de los jóvenes especialistas consta de seis etapas.

Primera etapa. El servicio de gestión de personal informa sobre el equipo en su conjunto, sobre el trabajo futuro. Recibe información más detallada del jefe del departamento, grupo cuando se familiariza con el futuro lugar de trabajo y es aceptado formalmente en el equipo. intermediarios en asuntos relaciones de negocio deben ser líderes.

Segunda fase. El círculo de conocidos, elegidos por intereses comunes, con los que se establecen relaciones comerciales normales, se amplía. Venir a trabajar se percibe positivamente, ya que el equipo es mayoritariamente agradable. En situaciones de conflicto, el joven especialista aún no se ha mostrado, por lo que es "bueno" para el equipo. Todavía no ha hecho nada malo.

Tercera etapa. El joven especialista capta rápidamente el estado de ánimo general, él mismo es benévolo con el equipo. Positivo, desde el punto de vista del equipo, el comportamiento en varias situaciones de conflicto lleva al hecho de que él es considerado, gana autoridad.

Cuarta etapa. Un joven especialista participa en la vida pública, innova, ofrece nuevas ideas. Tiene cierta intensidad creativa en su trabajo, lo que contribuye a un mayor avance.

Quinta etapa. Todos los éxitos y fracasos del equipo los percibe como personales. A menudo habla en las reuniones del equipo, donde defiende su punto de vista. Su opinión está siendo tenida en cuenta.

Sexta etapa. demuestra Buen trabajo por especialidad. Muestra equilibrio y sentido común al analizar situaciones específicas de producción. Es ascendido a puestos de responsabilidad.

El proceso de adaptación sólo puede considerarse completo si el éxito productivo de un joven especialista va acompañado de una buena relación en el equipo de producción. El criterio para evaluar dicha adaptación es el sentimiento de satisfacción laboral. En este caso, varias interferencias industriales no afectarán el ritmo del trabajo que se realiza, lo que en sí mismo es una garantía de estabilización del marco.

Al conocer el ritmo de las distintas etapas de adaptación, es fácil para las organizaciones determinar en qué etapa se encuentra la empresa este momento un joven especialista, ya sea que se demoró en esta etapa en comparación con la norma o la pasó más rápido.

Si la adaptación tiene éxito, entonces se logra la estabilización del equipo, lo que significa que el empleado ha encontrado su lugar en él, se ha convertido en su parte orgánica.

Adaptación de nuevos empleados. Llegando nueva organización- un momento psicológicamente difícil para cualquier persona. Si no siente el apoyo de la organización, tiene dudas sobre la corrección de elegir un nuevo trabajo, se producen errores en el proceso de trabajo, cuyas causas radican en el estado psicológicamente incómodo e inseguro de la persona.

La actitud de un principiante hacia la organización, para trabajar depende en gran medida de cuánto corresponde la realidad a sus expectativas. Si el verdadero estado de cosas en el futuro lugar de trabajo ha sido embellecido deliberadamente en anuncios de periódicos o en conversaciones personales, no vale la pena ofenderse si el nuevo empleado se siente engañado.

Cualquiera que quiera atraer a un recién llegado a su lado debe saber: los primeros días de trabajo deben estar claramente programados.

Es necesario hacerse las siguientes preguntas:

• - Preparado y equipado lugar de trabajo.
• - ¿Se informó oficialmente a los colegas sobre el nombre, la educación, las actividades anteriores y las futuras responsabilidades funcionales del nuevo empleado?
• - ¿Están preparados todos los documentos que se le deben entregar al saludar: una descripción del lugar de trabajo, un plan de organización, una lista de todos los gerentes superiores e intermedios, una lista de los empleados más cercanos.
• - Cuándo y de qué forma se familiarizará al nuevo empleado con las tareas de la organización y los principios básicos de gestión.
• - ¿Se han definido claramente y documentado por escrito sus facultades?
• - Para realizar, qué tareas involucran inmediatamente a un nuevo empleado.
• - Cuál de los empleados lo acompañará los primeros días al comedor.
• - Quién asumirá la tarea de introducir al recién llegado a las tradiciones de la empresa (esto incluye la etiqueta no escrita, ya que estas mismas preguntas a menudo se asocian con varios momentos delicados).

El nuevo empleado también está interesado en ponerse al día lo más rápido posible y sin complicaciones. La experiencia muestra que sería bueno elegir un empleado durante los primeros meses que asumiera el patrocinio del recién llegado, de modo que hubiera alguien a quien preguntar sobre las normas y tradiciones de la organización.

Bastante rápido, fuerte y lados débiles nuevo empleado. Es recomendable hablar con él sobre las oportunidades de formación adicional. Cuanto antes suceda esto, más indolora para la organización será su ausencia durante varias semanas. Si un recién llegado ve el interés mostrado por la organización en profundizar y mejorar sus conocimientos y habilidades, intentará cumplir con las expectativas de la gerencia.

Las organizaciones tienen que gastar mucho dinero para encontrar un especialista capaz, pero perderlo es aún más costoso. Cualquiera que crea que un principiante debe encontrar la fuerza en sí mismo para ganar su lugar, debe tener en cuenta que puede encontrar la fuerza en sí mismo para dejarlo.

Si un nuevo empleado está bien instruido, tendrá confianza en el gerente, la organización, aprenderá sus requisitos, se sentirá cómodo, eficiente y dispuesto a trabajar.

Adaptación del liderazgo. La adaptación de los líderes es especialmente difícil. Esto se debe principalmente a la discrepancia entre su nivel y el nivel de los nuevos subordinados. Si el líder está muy por encima del equipo, éste no podrá percibir sus requerimientos.

Puede haber varias estrategias.

Expectante. Consiste en un estudio gradual de la situación, los problemas de la unidad y las características del trabajo del predecesor. Se caracteriza por una mayor cautela, una aclaración detallada del trabajo del predecesor, la situación general, el conocimiento de proyectos no realizados y solo después de eso, el inicio de acciones activas (generalmente no antes de los 100 días).

Crítico. Partiendo de la valoración de todo lo que le precedió como insatisfactorio, y de los que le rodeaban como rutinarios complacientes e intentos de normalizar todo de inmediato. Esta estrategia tiende a fallar rápidamente.

Tradicional. Implica acciones a lo largo del camino recorrido por el líder anterior y el uso de métodos anteriores.

Racional. Se basa en la selección de varias áreas de actividad para resolver los problemas más urgentes que preocupan a la mayoría en un plazo de 4 a 6 semanas y mejorar así la situación. Puede traer éxito al recién llegado, mostrar su hábil liderazgo. En el proceso de implementación de esta estrategia, es necesario enseñar gradualmente a los subordinados a trabajar de una manera nueva, fijándoles objetivos específicos, para no darse por vencidos en caso de dificultades, recordando que la fuerza de la inercia suele ser grande.

Los gerentes subordinados y superiores tienen sus propios intereses y expectativas con respecto al nuevo empleado. nuevo líder bajo la presión tanto de arriba como de abajo. Por lo tanto, los cambios no deben ser drásticos, creando el peligro de interrumpir el trabajo de otros departamentos. Debido a esto partes interesadas se recomienda de inmediato dejar en claro que sus intereses se tendrán en cuenta en todas las transformaciones, pero no precipitarse en acciones prácticas.

Quienes trabajaron anteriormente en la organización son bien conocidos, pero su ascenso a una posición de liderazgo puede causar alienación y envidia. ex colegas. Además, están dominados por hábitos y tradiciones, un aparente conocimiento de los problemas internos y, por lo tanto, su propia "ceguera industrial".

También existen dificultades asociadas al hecho de que la aceptación por parte del equipo de un nuevo líder depende en gran medida de su comparación con su antecesor. El nuevo líder podrá tener éxito sólo cuando esté bien versado en las relaciones internas y confíe en figuras claves, por ejemplo, para realizar temporalmente estas funciones para él. Es aconsejable acudir a él en busca de consejo en primer lugar y discutir las posibilidades de cooperación.

El proceso de ingreso de un nuevo líder al equipo también se ve facilitado por un estudio preliminar de los futuros subordinados, sus ventajas, desventajas y oportunidades potenciales; afirmándose desde el primer día como una persona resolutiva, pero al mismo tiempo prudente, cautelosa, no cambiando todo de golpe, sino eliminando inmediatamente los obstáculos en el trabajo, atenta a las opiniones y sugerencias de los subordinados. Al mismo tiempo, no se debe criticar al ex líder.

El paso final en el trabajo del servicio de gestión de personal para la adaptación de los nuevos empleados es la organización del control sobre el proceso de adaptación, que está diseñado para resolver los problemas que tienen los recién llegados y eliminar los factores que les impiden fijarse en el equipo. Una vez finalizada la adaptación, el jefe inmediato deberá escribir breve descripción por empleado y trasladar el formulario de adaptación al servicio de gestión de personal.

La adaptación de un empleado en producción, la gestión eficaz de este proceso requiere mucho trabajo organizativo. Por ello, se están creando servicios de adaptación de personal especializado en muchas empresas del país. Sin embargo, desde el punto de vista organizativo, esto se hace de diferentes maneras, según el número de empleados de la empresa, la estructura de la gestión empresarial, la disponibilidad y organización del sistema de gestión de personal, el enfoque de la administración empresarial en la resolución de problemas sociales en el campo. de gestión de producción y otros puntos.

Los servicios de adaptación de empleados pueden actuar como independientes unidades estructurales(departamento, laboratorio) o ser parte de otras unidades funcionales (como oficina, grupo y trabajadores individuales) - al departamento de personal, al laboratorio sociológico, al departamento de trabajo y salarios etcétera. A veces, el puesto de especialista en adaptación se introduce en dotación de personal estructuras de gestión de tiendas. Es importante que el servicio de adaptación sea una parte integral de los sistemas generales, la gestión del personal en la empresa.

La consolidación estructural de las funciones de gestión de la adaptación puede tener lugar en las siguientes áreas:

Asignación de la subdivisión adecuada (oficina, departamento) en la estructura del sistema de gestión de personal. Muy a menudo, las funciones de gestión de la adaptación forman parte de la unidad de formación del personal.

La distribución de especialistas involucrados en la gestión de adaptación por unidades de producción de la empresa con una reducción, coordinación de sus actividades por el servicio de gestión de personal.

El desarrollo del mentoring, que en los últimos años ha sido inmerecidamente olvidado en nuestras empresas.

El principal objetivo de estas divisiones y servicios es hacer que el proceso de adaptación de los nuevos empleados a la empresa sea lo más breve y sencillo posible.

Para lograr estos objetivos en las organizaciones, es recomendable contar con especialistas en las unidades de gestión de personal existentes o una unidad de gestión de adaptación de personal independiente. El personal de dicha unidad debe consistir en al menos una persona: un gerente de personal (selección, capacitación y adaptación de los empleados). Los gerentes de línea están directamente involucrados en la implementación del proceso de adaptación.

Las funciones de esta unidad deben centrarse en los empleados que necesitan ayuda para adaptarse, así como en los graduados de instituciones educativas, ya que para ellos el problema de la adaptación es más agudo que para los empleados con experiencia trabajando en equipo.

La unidad de gestión de onboarding debe realizar siguientes características: estudio y previsión de la situación del mercado de trabajo, realización de medidas de adaptación a la misma, puesta en marcha de la adecuada reestructuración de los recursos humanos; Reclutamiento y selección de personal utilizando profesiogramas y descripciones de puestos, probando y entrevistando a los empleados para adaptarlos mejor; la colocación de personal por divisiones, secciones, lugares de trabajo, la fijación de rotaciones y movimientos intraempresariales de personal, la formación de una fuerza de trabajo estable; organización de la interacción con el sistema regional de gestión de la adaptación en términos mutuamente beneficiosos.

Las responsabilidades del Gerente de Recursos Humanos incluyen:

• - Familiarización con la organización; característica; condiciones de empleo; salario.
• - Presentación al gerente, jefe inmediato, instructor de capacitación.
• - Organización de excursiones a los lugares de trabajo.
• - Explicación de las condiciones de trabajo, familiarización con las funciones (junto con el gerente).
• - Organización de la formación (junto con el departamento de formación).
• - PRESENTACIÓN al equipo, presentación de empleados (junto con el gerente).

Para los nuevos empleados, se organizan cursos especiales de capacitación y educación, diseñados para adaptarlos de la manera más rápida y racional al estilo y métodos de trabajo en una organización o unidad. Las formas de adaptación pueden ser conferencias y seminarios directamente en la organización; clases presenciales en una base de formación especial con la invitación de especialistas y expertos; formación de grupos de campo.

En el trabajo de adaptación de nuevos empleados, el administrador de personal debe utilizar un programa especialmente diseñado. El programa de adaptación se divide en general y especializado.

El programa general de adaptación se refiere a toda la organización en su conjunto y aborda los siguientes temas:

• - Idea general sobre la organización: discurso de bienvenida;
• - tendencias de desarrollo, objetivos, prioridades, problemas de la empresa;
• - tradiciones, normas; productos y sus consumidores; actividades;
• - organización, estructura, comunicaciones;
• - información sobre la alta dirección, relaciones internas;
• - salarios en la organización;
• - beneficios adicionales: tipos de seguros;
• - la indemnización por despido;
• - prestaciones por enfermedad, enfermedades familiares, prestaciones por maternidad;
• - el tamaño de la pensión; oportunidades de capacitación en el trabajo;

Seguridad y salud en el trabajo:

• - medidas de precaución;
• - reglas de seguridad y control de incendios;
• - normas de conducta en caso de accidentes;
• - asistencia sanitaria y lugares de primeros auxilios;
• - actitud de los trabajadores con el sindicato;
• - términos y condiciones de empleo;
• - nombramientos, movimientos, promociones;
• - los derechos y obligaciones del empleado;
• - aplicación de resoluciones sindicales;
• - disciplina y sanciones;
• - servicio doméstico;
• - nutrición;
• - baños;
• - otros servicios domésticos.

Después de la implementación del programa de adaptación general, se lleva a cabo un programa de adaptación especializado. Cubre temas relacionados específicamente con cualquier departamento o lugar de trabajo. Este programa suele estar a cargo de un gerente de línea o mentores.

Este programa incluye los siguientes temas:

• - funciones, objetivos y prioridades de la unidad;
• - organización, estructura y funciones;
• - relaciones con otros departamentos;
• - deberes y responsabilidades;
• - una descripción detallada del trabajo actual y los resultados esperados;
• - explicaciones de por qué este trabajo en particular es importante, cómo se correlaciona con otros tipos de trabajo de los departamentos y en la empresa en su conjunto;
• - duración de la jornada laboral y horario;
• - requisitos para la calidad del trabajo realizado;

reglas - instrucciones:

• - reglas específicas solo para un tipo dado de trabajo o una unidad dada;
• - regulaciones de seguridad;
• - relaciones con empleados de otros departamentos;
• - comida, fumar en el lugar de trabajo;
• - conversaciones telefonicas carácter personal durante la jornada laboral;

Inspección de la unidad:

• - botón de alarma de incendios, entradas y salidas;
• - lugares para fumar; lugares de primeros auxilios;
• - Presentación al personal del departamento.

Este programa se puede utilizar tanto para la adaptación primaria como para la secundaria. Dado que la adaptación de los trabajadores jóvenes que aún no tienen experiencia profesional se diferencia en que consiste no solo en dominar información sobre la organización, sino también en aprender el trabajo en sí, el programa de adaptación debe incluir necesariamente capacitación. Los empleados mayores tienen necesidades especiales de adaptación. También necesitan formación, y sus necesidades son algo similares a las de los trabajadores jóvenes, ya menudo les resulta más difícil encajar en el equipo. La adaptación de las mujeres que se reincorporaron al trabajo después del permiso parental tiene sus propias características; Personas discapacitadas; empleados que regresaron después de completar los cursos de capacitación. Todo esto no puede pasarse por alto y debe tenerse en cuenta a la hora de elaborar programas de adaptación.

Lo siguiente se puede atribuir a las decisiones organizacionales sobre la tecnología del proceso de gestión de la adaptación:

• - organización de seminarios, cursos, etc. sobre diversos temas de adaptación;
• - realización de conversaciones individuales del gerente, mentor con un nuevo empleado;
• - Cursos intensivos de corta duración para gerentes que acceden a este puesto por primera vez;
• - llevar a cabo el trabajo organizativo y preparatorio al introducir innovaciones;
• - cursos de formación especiales para mentores;
• - el uso del método de complicación gradual de las tareas realizadas por un nuevo empleado. Al mismo tiempo, es necesario el control con un análisis constructivo de los errores cometidos en el desempeño de las tareas. Con todo esto, es recomendable pensar en un sistema de incentivos adicionales para el empleado por la resolución exitosa de las tareas asignadas;
• - implementación de asignaciones públicas únicas para establecer contactos entre un nuevo empleado y el equipo;
• - ejecución de instrucciones únicas para organizar el trabajo del órgano de gobierno (reunión de producción, junta directiva, etc.);
• - preparación del reemplazo del personal durante su rotación;
• - Realización de juegos de rol especiales en el equipo de la unidad para unir a los empleados y desarrollar dinámicas de grupo.

En su opinión, con una presentación individual del puesto (que, de nuevo, es preferible a la grupal, ya que es más eficiente y requiere menos costo), el jefe inmediato “felicita al nuevo empleado por el inicio de funciones, lo presenta al equipo (cuenta su biografía, enfatizando los méritos), presenta la unidad y la situación en ella, establece en detalle los requisitos, incluidos los no escritos, informa sobre las dificultades que pueden encontrarse y los errores más comunes en el trabajo, sobre los futuros colegas, especialmente aquellos que tienen un carácter difícil y aquellos en quienes siempre puede confiar, pidan consejo.

El líder instruye, monitorea los primeros pasos del principiante, identifica las fortalezas y debilidades de su preparación, determina la necesidad real de entrenamiento adicional, brinda asistencia integral en la adaptación "Vesnin V.R. Gestión práctica de personal: un manual para el trabajo de personal.

El proceso de adaptación en sí también se ve facilitado en gran medida por la participación del líder en él. Sus deberes incluyen realizar trabajos preliminares con futuros colegas para que el recién llegado sea bien recibido; designar un tutor, verificar el estado de las condiciones materiales de trabajo.

Durante la primera semana, es deseable que el gerente vea al empleado diariamente, conozca los éxitos y ayude a eliminar los problemas. Esto permitirá lo antes posible (idealmente dentro de un mes) tener una idea completa de sus debilidades y ventajas, relaciones en el equipo, diligencia y apariencia.

Es recomendable que el gestor disponga de una tarjeta de control de adaptación y tenga constantemente presente este proceso. En la primera etapa, necesita ayudar al nuevo empleado a elegir el lugar de trabajo más adecuado, en la segunda, ayudar a dominar las complejidades de su profesión, en la tercera, profesiones relacionadas, y también involucrar al equipo en los asuntos.

Es difícil estar en desacuerdo con todas estas conclusiones, ya que en la actualidad condiciones rusas cuando la mayoría de las organizaciones no pueden permitirse no solo organizar una unidad separada que realice exclusivamente las funciones de adaptación del personal, sino que incluso funcione normalmente Departamento de Personal, que consistiría en empleados calificados, en estas condiciones, muchas más funciones recaen sobre los hombros de los supervisores directos.

Es difícil decir si la concentración de funciones adaptativas en manos del líder es un punto positivo o negativo. A la hora de delegar en él estas funciones, debemos recordar que el propio directivo también es objeto de adaptación, y que en ocasiones necesita un tiempo para adaptarse a sus subordinados.

V.R. Vesnin cree que la adaptación social y psicológica de los líderes es difícil “principalmente por la discrepancia entre su nivel y el de sus nuevos subordinados. Si el líder está muy por encima del colectivo, éste no podrá aceptar sus demandas, y el líder, en esencia, se encontrará en la posición de un general sin ejército; de lo contrario, la colectividad será "un rebaño sin pastor". El proceso de entrada es complicado si el antiguo jefe se convierte en un jefe de nivel superior” Vesnin V.R. Gestión práctica de personal: un manual para el trabajo de personal.

El proceso de adaptación incluye las siguientes cinco etapas: incorporación al puesto, desarrollo de un plan para el desarrollo de un nuevo empleado, control del proceso de adaptación, medidas correctivas, evaluación del empleado.

La primera etapa de adaptación es la introducción de nuevos empleados. El propósito de la primera etapa es familiarizarse con la organización, sus características, las normas laborales internas.

Como regla general, la introducción al puesto se lleva a cabo con la ayuda de un curso de orientación especial, que incluye: una ceremonia de presentación al equipo, familiarización con el lugar de trabajo; conversación con el líder; familiarización con los beneficios e incentivos sociales; capacitación en seguridad y seguridad contra incendios.

La segunda etapa del programa de adaptación es el desarrollo de un plan para la formación de un nuevo empleado.

La adecuación de los empleados es una continuación lógica del procedimiento de selección de personal, durante el cual se determinó la correspondencia del personograma de cada empleado con el profesograma del puesto.

Por ello, para cada empleado de nueva incorporación, es recomendable elaborar un plan de adaptación individual, que, dependiendo del puesto, características personales del empleado, incluya diversas actividades.

Una de las principales formas de adaptación de los empleados es la tutoría. Tanto los empleados experimentados con experiencia, los gerentes y los empleados jóvenes que han trabajado durante varios años en la organización y han demostrado ser mentores pueden actuar como mentores.

Otra forma de adaptación es el método de aumentar gradualmente la complejidad de las tareas realizadas por un nuevo empleado, que se combina con el control y el análisis constructivo de los errores cometidos en el desempeño de las tareas. Recompensar a un empleado por resolver con éxito las tareas asignadas es un factor de motivación adicional en la adaptación efectiva de un empleado.

En el curso de la adaptación, es recomendable que un nuevo empleado asigne asignaciones públicas únicas para organizar el trabajo de un órgano de administración, por ejemplo, una reunión de producción, una junta directiva. La realización de juegos de rol especiales en el equipo contribuye a la reunión de los empleados y al desarrollo de la dinámica laboral. En el proceso de adaptación de los empleados, es recomendable incluirlos en grupos de problemas objetivo, equipos creativos, cuya composición varía en términos de tiempo y trabajo. Un elemento obligatorio de adaptación es la organización de seminarios, cursos cortos sobre diversos aspectos de las actividades de la organización. Grado Racional libertad del régimen de trabajo, duplicación óptima de las tareas de los departamentos, introducción de elementos de competitividad de los departamentos, publicidad de los resultados del trabajo, participación de los empleados en la gestión, retroalimentación con la administración y los colegas sobre los problemas Resultados archivados El trabajo y la adecuación de su valoración son factores que aseguran el éxito de la adaptación.

La siguiente etapa del esquema tecnológico del proceso de adaptación es el control, que es realizado por el jefe inmediato del nuevo empleado. Como resultado del control del proceso de adaptación, se identifican los problemas derivados de los nuevos empleados.

En la etapa de correctivos se eliminan los factores que dificultan la consolidación del recién llegado en el equipo.

La evaluación del empleado se realiza al final del período de adaptación. Los resultados de la adaptación se reflejan en las características redactadas por el jefe inmediato. Todos los documentos que reflejen el progreso del período de adaptación (plan de adaptación, formularios contables, característica) se almacenan en expediente personal obrero.

Los programas de adaptación para trabajadores de diferentes categorías tendrán diferencias. Para posiciones de diferentes niveles, es apropiado crear programas individuales, teniendo en cuenta los siguientes factores: el contenido de la obra; estado y nivel de responsabilidad; ambiente de trabajo diferente; características personales del trabajador.

Los participantes en el proceso de adaptación son el nuevo empleado y la propia organización, ya que la adaptación es la adaptación mutua del empleado y la organización.

Durante todo el período de adaptación, el gerente debe discutir informalmente con el empleado su relación con el equipo de la unidad, su grado de adaptación y monitorear la implementación del plan individual.

Periódicamente (al menos dos veces en el primer mes y una vez en los meses subsiguientes), el proceso de adaptación debe ser monitoreado por un especialista en personal.

En caso de despido de un empleado durante el período de adaptación, el gerente está obligado a enviarlo al departamento de recursos humanos para una entrevista dentro de dos semanas.

El servicio de gestión de personal recopila y analiza la información relevante para conocer las verdaderas causas del despido. Al mismo tiempo, se evalúa la efectividad del reclutamiento.

El éxito de la adaptación depende de las características entorno de producción y el propio trabajador. Cuanto más complejo es el entorno, más se diferencia del entorno habitual en el lugar de trabajo anterior, más cambios se le asocian, más difícil es el proceso de adaptación.

La adaptación como proceso se caracteriza por una duración determinada y, por tanto, tiene su principio y su fin. Si no hay dudas sobre el comienzo de la adaptación (este es el comienzo de la actividad del trabajador en las nuevas condiciones), entonces es muy difícil determinar su final. El hecho es que la adaptación es un proceso que tiene lugar constantemente en la medida de los factores cambiantes. ambiente externo actividad laboral del empleado, y cambios en la persona misma. Por lo tanto, la adaptación también es relevante para una persona que no ha cambiado de lugar de trabajo.

Desde el punto de vista de la gestión del personal, la formación del potencial laboral, la determinación del momento de la adaptación, es de gran importancia aclarar algo como el límite de la adaptación.

Al determinar el momento de la adaptación (y con ellos el posible daño) como su límite, o el punto de partida para completarlo como proceso, se pueden utilizar ciertos indicadores cuantitativos que caractericen aspectos individuales de la adaptación, o un sistema de indicadores.

Los indicadores enumerados están relacionados con los resultados inmediatos del trabajo, mientras que a menudo es necesario analizar el trabajo específico de cada unidad involucrada en la adaptación. En este caso, es necesario tener en cuenta los siguientes indicadores (tal como se presentan en el manual de capacitación de Kibanov): elaboración de programas para la adaptación; celebración de conferencias, seminarios; trabajo juvenil; elaboración de programas de adaptación; conocimiento de la empresa; familiaridad con el lugar de trabajo; explicación de tareas, requisitos para el trabajo; introducción al equipo; estímulo de la ayuda a los principiantes de los mentores; formación de jóvenes trabajadores.

Otro enfoque para evaluar la adaptación productiva proviene de las características y resultados de cada una de sus partes.

Así, para caracterizar la adaptación psicofisiológica, especialmente en trabajos con gran estrés físico (por ejemplo, para evaluar el grado de forma física como uno de los resultados de la adaptación), se utilizan indicadores de producción y consumo de energía, así como indicadores de estado del sistema cardiovascular, función circulatoria, respiración, tasa de recuperación, etc. .P.

Introducción

Conclusión

Introducción

La adaptación es uno de los elementos del sistema de gestión de personal de la empresa. A pesar de ello, en ocasiones se presta poca atención a las medidas de adaptación en la empresa, ya que el tiempo y los recursos organizativos del servicio de personal se invierten principalmente en el desarrollo de sistemas de evaluación y formación.

Al comenzar las actividades de producción en una organización, un empleado está interesado en varios aspectos de la cooperación relacionados con el volumen y el tiempo de interacción, las condiciones de su funcionamiento en la organización, así como los intereses personales que debe sacrificar, lo que la organización le dará. a cambio, etc

La adaptación de los nuevos empleados al trabajo en la organización es una continuación directa del proceso de selección. La atención insuficiente de la organización a los problemas de adaptación de los nuevos empleados anulará los resultados de la selección si el nuevo empleado, al no dominar de manera oportuna Nuevo trabajo y al no encajar en la fuerza laboral, renunciar. Por lo tanto, el tiempo y el dinero gastados por la organización en su búsqueda y selección pueden perderse.

Adaptación del personal - esta es la adecuación de los trabajadores al contenido y condiciones de la actividad laboral y al entorno social inmediato. ¿Por qué incorporar nuevos empleados? En primer lugar, es necesario para reducir el tiempo que suele necesitar un nuevo empleado para acostumbrarse a un nuevo lugar y empezar a trabajar con la máxima eficiencia. Así, el sistema de adaptación es beneficioso tanto para el nuevo empleado como para la dirección de la empresa. Cuando se utiliza un sistema de adaptación bien diseñado, una persona que se ha incorporado recientemente a la empresa se siente más cómoda en un nuevo lugar y la gerencia lo aprovecha al máximo en su trabajo. Cabe señalar que la adaptación es un proceso mutuo, una persona se adapta a una nueva organización para él, una organización se adapta a una nueva persona para ella. Y la mayor productividad tanto del nuevo empleado como de sus colegas depende en gran medida de la fluidez de este proceso.

1. Aspectos teóricos de la construcción de un sistema de adaptación

La base de cualquier organización moderna, por supuesto, son las personas, ya que son las personas las que aseguran el uso efectivo de cualquier tipo de recursos disponibles para la organización y lo determinan. indicadores económicos y competitividad. La contribución de los recursos humanos al logro de los objetivos de la organización y la calidad de los productos o servicios prestados depende principalmente de la eficacia con la que se lleve a cabo el trabajo de selección de personal. Pero incluso mejor sistema la selección no es capaz de dar el resultado adecuado, si no se presta suficiente atención al tema de la adaptación de los nuevos empleados.

1.1 El personal como objeto de la gestión de la organización

El término "personal" combina los componentes de la fuerza de trabajo de la empresa. Incluimos a todos los trabajadores (colectivo laboral) que realizan operaciones de producción o de gestión y se dedican al procesamiento de objetos de trabajo utilizando medios de trabajo como personal. Los conceptos de "cuadros", "empleados", "personal" son idénticos, si tomamos como base la definición dada por nosotros.

En la teoría de la gestión, hay diferentes aproximaciones a la clasificación del personal según la profesión o puesto del empleado, el nivel de gestión, la categoría de empleados. Esta clasificación prevé la asignación de dos partes principales del personal para la participación en el proceso productivo: trabajadores y empleados.

trabajadores,o personal de producción, realizan actividades laborales en producción de materiales con una participación predominante del trabajo físico. Proporcionan producción, su intercambio, comercialización y servicio.

adaptación personal profesional

empleados,o personal directivo, realizan actividades laborales en el proceso de gestión de la producción con una participación predominante de trabajo intelectual. Están ocupados procesando información usando medios tecnicos gestión. El principal resultado de su actividad laboral es el estudio de problemas de gestión, la creación de nueva información, cambiando su contenido o forma, preparando las decisiones de gestión, y después de que el líder elija el más opción efectiva- Ejecución y control de ejecución de decisiones. El personal directivo se divide en dos grandes grupos: directivos y especialistas.

La diferencia fundamental entre gerentes y especialistas radica en el derecho legal a tomar decisiones y la presencia de otros empleados en subordinación. Dependiendo de la escala de gestión, hay gerentes de línea que son responsables de tomar decisiones sobre todas las funciones de gestión y gerentes funcionales que implementan funciones de gestión individuales. Además, hay gerentes de nivel superior de gestión empresarial (director y sus adjuntos), nivel medio (jefes de talleres y divisiones) y nivel inferior (jefes de sección, capataces).

Los especialistas de la empresa se pueden dividir en tres grupos principales según los resultados de su trabajo:

especialistas funcionales la gestión, cuyo resultado es la información gerencial (referentes, economistas, contadores, financieros, comercializadores, etc.);

especialistas-ingenieros, cuyo resultado es el diseño y la información tecnológica o de diseño en el campo de la ingeniería y la tecnología de producción (tecnólogos, ingenieros, diseñadores, constructores, diseñadores, etc.);

empleados - especialistas técnicos (mecanógrafos, operadores, mensajeros, ascensoristas, tenderos, camareros, etc.) que realizan trabajos auxiliares en el proceso de gestión .

1.2 Concepto básico y esencia de la adaptación

Concepto " adaptación" (de lat. "adapto" - me adapto) se toma prestado de la biología y significa adaptación, adaptación al medio ambiente. Adaptación laboral -Este proceso social dominio por parte de la personalidad de una nueva situación laboral, en la que, a diferencia de la biológica, tanto la personalidad como el entorno laboral tienen una influencia activa recíproca y son sistemas adaptativos-adaptativos. En esta situación, son posibles 3 formas de desarrollo de eventos:

) la personalidad tendrá una mayor influencia en el ambiente de trabajo, y las influencias ambiente de trabajo será insignificante

) el entorno tendrá un mayor impacto en el individuo, mientras que es posible cambiar el comportamiento del individuo,

) influencia mutua comparable del individuo y el entorno entre sí.

El más efectivo de todos los métodos de adaptación es activoadaptación, que es el proceso de adaptación de un individuo a un entorno cambiante con la ayuda de una acción de control adecuada y el uso de medios organizativos, técnicos y sociopsicológicos.

El proceso de adaptación se divide tradicionalmente en cuatro etapas.

. Evaluación del nivel de preparación de un nuevo empleado.En esta etapa, se identifican situaciones inusuales para el empleado y opciones para resolver tareas familiares para el empleado.

. Orientación. En esta etapa, el nuevo empleado está prácticamente familiarizado con sus deberes y requisitos que le impone la organización.

. Adaptación efectiva. En esta etapa, el recién llegado se adapta a su nueva posición y es ampliamente incluido en Relaciones interpersonales con colegas.

. Marcha.En la etapa final de adaptación, el empleado supera los problemas de producción e interpersonales y pasa a un trabajo estable.

Los empleados individuales de diferentes departamentos se ocupan de los problemas de adaptación. Este es un inspector de recursos humanos, gerentes de línea o compañeros de trabajo. Su objetivo principal es hacer que el proceso de adaptación, la adaptación de los trabajadores jóvenes a la empresa, sea lo más breve e indoloro posible. Es característico que los procesos de adaptación tanto primaria como secundaria no difieran en grandes características, es decir, todas las actividades son similares entre sí y se ven así. El proceso de adaptación comienza directamente en el departamento de personal a la hora de contratar y solicitar un puesto de trabajo. El inspector del departamento de personal lleva a cabo una breve conversación, en la que presenta en términos generales la empresa, departamento o taller donde trabajará el recién llegado. Luego acompaña al nuevo empleado a su lugar de trabajo y lo presenta al supervisor inmediato. Y él, a su vez, se relaciona con el equipo, con los colegas en el trabajo, con el lugar de trabajo. A su discreción, el gerente puede asignar un mentor de entre los empleados más experimentados y senior al recién llegado. Como regla general, durante un mes más, el gerente realiza conversaciones periódicas con el nuevo empleado, interesándose por las dificultades que tiene, sus éxitos y da una evaluación sistemática del trabajo. No hay control sobre el curso del proceso de adaptación por parte del departamento de personal. Algunas organizaciones publican folletos especiales que describen un tipo particular de producción, lugar de trabajo, profesión o puesto.

1.3 Metas de adecuación del personal en la organización

Cuando una persona va a trabajar, se incluye en el sistema de relaciones intraorganizacionales, ocupando varias posiciones en él al mismo tiempo. Cada posición corresponde a un conjunto de requisitos, normas, reglas de conducta que determinan papel social una persona en un equipo como empleado, colega, subordinado, gerente, miembro de un organismo de gestión colectiva, organización pública etcétera. De quien ocupa cada uno de estos puestos, se espera un comportamiento correspondiente al mismo. Al ingresar a un trabajo en una organización en particular, una persona tiene ciertos objetivos, necesidades, normas de comportamiento.

De acuerdo con ellos, el empleado hace ciertos requisitos para la organización, para las condiciones de trabajo y su motivación.

El proceso de adaptación mutua, o adaptación laboral, del empleado y la organización será tanto más exitoso cuanto más sean o se conviertan las normas y valores del equipo en las normas y valores del empleado individual, más rápido y mejor acepta, asimila sus roles sociales en el equipo.

entre los principales objetivos La adaptación de los nuevos empleados en la organización suele distinguir lo siguiente:

Reducción de costes de puesta en marcha. nuevo trabajador No siempre conoce el nuevo trabajo y los requisitos de la organización. Mientras trabaje de manera menos eficiente que los empleados experimentados, su trabajo requerirá costos más altos para la organización. La incorporación eficiente reduce estos costos y permite que el nuevo empleado alcance los estándares de desempeño establecidos más rápidamente.

Reducir el estrés experimentado por el nuevo empleado. La gran mayoría de las personas se caracterizan por el miedo a lo nuevo, a lo desconocido. estado estresante el nuevo empleado, por regla general, está asociado con el miedo al fracaso en el trabajo y con la falta de orientación en el nuevo situación laboral.

Reducir la rotación de personal. Si los empleados no pueden acostumbrarse a la organización de manera oportuna, esto puede conducir a su despido.

Ahorro de tiempo para gerentes y colegas. Un nuevo empleado necesita ayuda de la gerencia y los colegas para resolver varios problemas cotidianos, incluidos los más simples.

Desarrollo de la satisfacción laboral en el nuevo empleado., actitud positiva hacia el trabajo y realismo en las expectativas. El proceso de adaptación debe contribuir a la formación de una actitud positiva de los nuevos empleados hacia la organización, hacia su unidad y hacia la tarea asignada, lo que es condición indispensable para un alto desempeño.

Principal elementosproceso de adaptación son:

dominar el sistema de conocimientos y habilidades profesionales;

dominio de un rol profesional (actitudes, valores, comportamiento en

satisfacer las expectativas de los demás);

cumplimiento de los requisitos de disciplina laboral y de desempeño;

independencia en el desempeño de las funciones oficiales asignadas;

satisfacción con el trabajo realizado y la remuneración recibida por los resultados alcanzados;

esforzarse por mejorar dentro de la profesión elegida;

conocimiento de las cuestiones relacionadas con el trabajo realizado;

integrarse al equipo, establecer buenas relaciones con los compañeros de trabajo;

sentimiento de comodidad psicológica y seguridad;

relación con la gerencia.

1.4 Tipos de adaptación y factores que la afectan

La adaptación laboral del personal es la adaptación mutua de un empleado y una organización, basada en la inclusión gradual de un empleado en el proceso de producción en nuevas condiciones profesionales, psicofisiológicas, sociopsicológicas, económicas, organizativas, administrativas, sanitarias, higiénicas y de vida de trabajar y descansar.

Hay dos áreas de adaptación laboral: adaptación primaria y adaptación secundaria. En las condiciones de funcionamiento del mercado laboral, aumenta el papel de la adaptación secundaria. Al mismo tiempo, es necesario estudiar cuidadosamente la experiencia de las empresas extranjeras, que prestan mayor atención a la adaptación primaria de los trabajadores jóvenes. Esta categoría de personal necesita un trabajo especial de la administración de las organizaciones. La mayoría de las veces, la adaptación profesional se considera un proceso de introducción de una persona al trabajo en el marco de cierta profesión, su inclusión en las actividades productivas, su asimilación de condiciones y el logro de estándares de eficiencia laboral. Sin embargo, la adaptación no puede considerarse únicamente como el dominio de una especialidad. También prevé la adaptación del recién llegado a las normas sociales de comportamiento vigentes en el equipo, el establecimiento de tales relaciones de cooperación entre el trabajador y el equipo, que en la mayor medida aseguren mano de obra eficiente, satisfacción de las necesidades materiales, domésticas y espirituales de ambas partes.

Adaptación profesional caracterizado por el desarrollo adicional de oportunidades profesionales (conocimientos y habilidades), así como la formación de profesionales cualidades necesarias personalidad, actitud positiva hacia su trabajo. Como regla general, la satisfacción laboral se produce cuando se logran ciertos resultados, y estos últimos se producen cuando el empleado domina los aspectos específicos del trabajo en un lugar de trabajo en particular.

En curso adaptación psicofisiológica hay un desarrollo de la totalidad de todas las condiciones que tienen un efecto psicofisiológico diferente en el trabajador durante el trabajo. Estas condiciones incluyen: el estrés físico y mental, el nivel de monotonía del trabajo, las normas sanitarias e higiénicas del entorno de producción, el ritmo de trabajo, la comodidad del lugar de trabajo, los factores externos de influencia (ruido, luz, vibración, etc.) .

En curso adaptación socio-psicológica hay una inclusión del empleado en el sistema de relaciones del equipo con sus tradiciones, normas de vida, orientaciones de valor. En el curso de dicha adaptación, el empleado recibe información sobre el sistema de negocios y relaciones personales en el equipo y los grupos formales e informales individuales, sobre las posiciones sociales de los miembros individuales del grupo. Percibe esta información activamente, correlacionándola con su experiencia social pasada, con sus orientaciones de valor. Cuando un empleado acepta las normas del grupo, se lleva a cabo un proceso de identificación del individuo, ya sea con el equipo en su conjunto o con algún grupo formal o informal.

En curso adecuación organizativa y administrativa el empleado se familiariza con las características del mecanismo de gestión organizacional, el lugar de su unidad y posición en el sistema general de objetivos y en la estructura organizacional. Con esta adaptación, el empleado debe formar una comprensión de su propio papel en el general proceso de manufactura. Debe destacarse un aspecto más importante y específico de la adaptación organizacional: la preparación del empleado para la percepción e implementación de innovaciones (de naturaleza técnica u organizacional).

Adaptación económica permite al empleado familiarizarse con el mecanismo económico de gestión de la organización, el sistema de incentivos y motivos económicos, adaptarse a las nuevas condiciones de remuneración de su trabajo y varios pagos.

En curso adecuación sanitaria e higiénica el empleado está acostumbrado a las nuevas exigencias de disciplina laboral, productiva y tecnológica, normativa laboral.

Se acostumbra a preparar el lugar de trabajo para el proceso de trabajo en las condiciones de producción actuales en la organización, respetando las normas higiénicas y sanitarias, los requisitos de seguridad y salud, así como teniendo en cuenta la seguridad económica. ambiente.

A pesar de la diferencia entre los tipos de adaptación, todos están en constante interacción, por lo que el proceso de gestión requiere sistema unificado herramientas de influencia que aseguren la velocidad y el éxito de la adaptación.

2. Adaptación tecnológica del personal en la organización

Casi siempre, al ingresar a un nuevo equipo de trabajo, un empleado experimenta estrés severo, lo que afecta negativamente su rendimiento productivo, psicológico y fisiológico. De acuerdo con la escala de factores de estrés elaborada por el psicólogo estadounidense M. Argyle, el despido se equipara al estrés medio y es un 47% en relación con el estrés máximo, y según la escala de factores de estrés de Holmes-Ray, el cambio de trabajo ocupa el tercer lugar en términos del impacto en la persona después de la muerte de un pariente cercano y el divorcio.

Nuevo equipo para un empleado, este es un entorno de personas desconocidas para él con sus hábitos, inclinaciones y emociones inherentes, que actúan de acuerdo con patrones de comportamiento desconocidos para el empleado. Un nuevo empleado se enfrenta a una nueva cultura corporativa, con reglas, convenciones y tabúes desconocidos. Un empleado inevitablemente tiene dificultades para dominar una nueva profesión (especialidad) o un nuevo trabajo. La eficiencia del empleado en tal situación cae, su eficiencia disminuye. El curso natural del empleador y la responsabilidad de su servicio de recursos humanos es trabajar en la adaptación y orientación de un nuevo empleado.

2.1 Gestión del proceso de adaptación profesional

En todas las etapas de la adaptación, es posible la influencia gerencial en su curso. El curso controlado de la adaptación a menudo conduce a progresivoComo resultado, la adaptación pasiva dejada al azar está cargada de regresivo resultado.

Gestión de la Adaptación - es un proceso de influencia activa sobre los factores que determinan su desarrollo y reducen las consecuencias adversas. La tarea principal de la gestión de la adaptación del personal es eliminar las causas y reducir los aspectos negativos que surgen inevitablemente cuando un empleado se adapta a las condiciones de un nuevo entorno externo e interno.

La adaptación de un empleado para trabajar en una organización depende simultáneamente de muchos factores, por lo tanto, la evaluación del éxito de la adaptación solo puede realizarse sobre la base de tener en cuenta simultáneamente un número significativo de aquellos aspectos de la actividad laboral que determinan el deseo (o falta de voluntad) del empleado para continuar trabajando en la organización.

Control adaptación laboral requiere el desarrollo, en primer lugar, de tres elementos organizativos: consolidación estructural de la función de gestión de la adaptación; tecnología de procesos de gestión de la adaptación; apoyo informativo de este proceso.

Como posibles soluciones organizativas al problema de la consolidación estructural de las funciones de gestión de la adaptación, se pueden proponer las siguientes:

Asignación de la subdivisión adecuada (grupo, departamento) en la estructura organizativa del sistema de gestión de personal. Muy a menudo, las funciones de gestión de la adaptación forman parte de la unidad de formación del personal.

La distribución de especialistas involucrados en la gestión de la adaptación por departamentos (talleres, departamentos) o grupos de departamentos. En este caso, el especialista en recursos humanos se convierte en el curador de ciertos departamentos. Cabe señalar que un especialista en gestión de la adaptación puede ser un empleado de uno de los departamentos del sistema de gestión de personal o un empleado de otro preparado para este rol. unidad Funcional.

El desarrollo del mentoring, que en los últimos años ha sido inmerecidamente olvidado en las organizaciones nacionales. Las empresas extranjeras utilizan activamente la tutoría, considerándola como una forma de confianza en un empleado experimentado, así como una cierta etapa en su promoción. Al mismo tiempo, la tutoría está respaldada por incentivos materiales. Tanto los empleados experimentados con experiencia, los gerentes y los empleados jóvenes que han trabajado durante varios años y han demostrado su valía positivamente pueden actuar como mentores. Esta experiencia, con origen en Japón, se ha desarrollado con éxito en empresas europeas en los últimos años.

Un fenómeno relativamente joven, pero extremadamente prometedor en negocio ruso puede llamarse coaching. El entrenamiento es uno de los herramientas más efectivas gestión de personal y, por supuesto, el estilo de gestión más eficaz en la actualidad. Debe reconocerse que la tutoría y el entrenamiento son inherentemente diferentes. Sin embargo, de ninguna manera son mutuamente excluyentes. Más bien, por el contrario, se complementan perfectamente. La única pregunta es qué está más en línea con la cultura corporativa de la empresa. Por supuesto, el coaching, al igual que la tutoría, se puede utilizar como una herramienta independiente. Pero con su combinación adecuada, el efecto será inmensamente mayor.

Desarrollo de relaciones estructurales entre el sistema de gestión de personal (en particular, la unidad de gestión de la adaptación) con el servicio de organización de la gestión. En muchas empresas extranjeras, este servicio está estructuralmente incluido en el sistema de control.

El tema de las relaciones funcionales entre los departamentos de gestión de adaptación y organización de gestión son principalmente cuestiones de formas y principios de organización laboral, sistemas para introducir innovaciones, etc.

Lo siguiente se puede atribuir a las decisiones organizacionales sobre la tecnología del proceso de gestión de la adaptación:

organización de seminarios, cursos y eventos similares sobre diversos aspectos de la adaptación;

realizar conversaciones individuales del gerente, mentor con un nuevo empleado;

cursos intensivos de corta duración para gerentes primerizos;

llevar a cabo el trabajo organizativo y preparatorio al introducir innovaciones;

cursos de formación especiales para mentores;

utilizando el método de complicación gradual de las tareas realizadas por un nuevo empleado. Al mismo tiempo, es necesario el control con un análisis constructivo de los errores cometidos en el desempeño de las tareas. Al mismo tiempo, es recomendable pensar en un sistema de incentivos adicionales para el empleado por la solución exitosa de las tareas asignadas;

realización de asignaciones públicas únicas para establecer contactos entre un nuevo empleado y el equipo;

ejecución de instrucciones únicas para organizar el trabajo del órgano de gobierno (reunión de producción, junta directiva, etc.);

preparación de personal de reemplazo durante su rotación;

realización de juegos de rol especiales en el equipo de la unidad para unir a los empleados y desarrollar dinámicas de grupo.

2.2 Pasos clave en el proceso de adaptación

Tecnología gestión eficaz proceso de adaptación implica la compilación de un algoritmo adecuado, la definición de formas y métodos de influir en el proceso de adaptación, indicadores cualitativos y cuantitativos que le permitan controlar el proceso de adaptación de un nuevo empleado. Las principales tareas que debería resolver dicho algoritmo incluyen: reducir los efectos adversos de las actividades de un trabajador no adaptado; estabilización del colectivo, alarmado por la llegada de un portador de una cultura ajena; así como la coordinación de las actividades de todos los empleados involucrados en actividades que contribuyan a la adaptación de un nuevo empleado.

El trabajo del gerente, jefe de personal y curador en el proceso de adaptación de un nuevo empleado depende de sus etapas.

Etapa 1. Orientación general

El responsable de RRHH, junto con el jefe inmediato, realiza:

· evaluación del nivel profesional de un nuevo especialista para desarrollar el programa de adaptación más efectivo;

· determinación de la gama de sus tareas para los primeros días;

· explicación de los requisitos del trabajo (calidad, indicadores finales, etc.), el grado de responsabilidad por los resultados;

· nombramiento de un curador;

· desarrollo de un sistema de incentivos para aumentar el interés

· curador en la exitosa adaptación de su "barrio".

El gerente de recursos humanos proporciona al recién llegado la siguiente información:

· sobre la empresa: historia, desarrollo, actividades, estructura organizativa, figuras clave, tradiciones, tendencias, normas, estándares, procedimientos, relaciones internas, los documentos más importantes (misión, estrategia, código, sistema de gestión de calidad);

· negocios: productos, consumidores, prioridades, problemas, políticas en el campo del trabajo con clientes;

· salarios: normas y reglas para la acumulación, salarios en fines de semana y horas extras, condiciones de bonificación, etc .;

· modo de trabajo y descanso: el procedimiento para conceder vacaciones y tiempo libre;

· beneficios adicionales: seguro, indemnización por despido, posibilidad de capacitación, disponibilidad de comedores, buffets, centros de salud;

· seguridad y salud en el trabajo;

· cuestiones de gestión de personal: condiciones de nombramiento, reubicación, despido; libertad condicional; derechos y obligaciones; relaciones con el supervisor inmediato y otros gerentes; evaluación del trabajo;

· disciplina, premios y castigos; direcciones a Entrenamiento vocacional y desarrollo profesional;

· reglamento interno;

· resolver problemas cotidianos;

· situación económica organizaciones: rentabilidad, costo del equipo, pérdidas por ausentismo, retrasos, accidentes.

Etapa 2. Toma de posesión

En el proceso de ingreso al puesto, el gerente proporciona al nuevo empleado la siguiente información:

Funciones de la unidad: objetivos y prioridades, organización y estructura; actividades; comunicación con otros departamentos de la empresa; relaciones dentro del departamento

Deberes y responsabilidades del trabajo: descripción detallada de la tecnología, los procesos y los resultados esperados; aclaración de la importancia de este puesto, su relación con los demás en la unidad y en la empresa en su conjunto; estándares de calidad para el trabajo realizado; descripción del trabajo, deberes y responsabilidades; duración y horario de la jornada; informes requeridos;

Reglas: procedimientos específicos para un tipo particular de trabajo o una unidad dada; procedimientos en caso de accidentes; relaciones con empleados de otros departamentos; comportamiento en el lugar de trabajo; control de violaciones; organización de descansos, comidas, descansos, pausas para fumar; la posibilidad de conversaciones telefónicas personales; uso de equipos; tipos de asistencia en qué casos se puede prestar; una lista de documentos que un principiante necesita leer primero.

El jefe representa a los empleados de la unidad, presta especial atención a aquellos a quienes siempre se puede contactar con una pregunta o para pedir consejo. El curador del nuevo empleado debe familiarizarlo con:

· con deberes oficiales;

· reglas de compensación posibles costos;

· requisitos de confidencialidad de la información;

· reglamento interno;

· estilo de gestión, cultura, tradiciones, normas, etc. adoptados en la empresa;

· procedimientos básicos y políticas en materia de personal;

· estructura organizativa y cadena de mando (si es necesario);

· el procedimiento de comunicación y comunicaciones por cargo;

· información sobre las tradiciones del departamento o grupo en el que trabajará el empleado.

Etapa 3. Orientación Efectiva

Cada semana del periodo de prueba, el responsable de RRHH realiza entrevistas a un nuevo colaborador para conocer su opinión sobre el clima sociopsicológico, cultura corporativa, tareas, principios, organización de actividades en la empresa en cuanto al cumplimiento de sus objetivos personales, actitudes, expectativas, estereotipos. El principiante evalúa los siguientes aspectos de su trabajo:

· interés en la profesión, puesto: ¿está satisfecho con el contenido y las condiciones del trabajo, el estado, la remuneración, las perspectivas, las oportunidades para realizar el potencial de uno?

· esforzarse por mejorar en la especialidad elegida: ¿el empleado está satisfecho con el nivel existente de complejidad y responsabilidad que implica su actividad;

· Comodidad psicológica y seguridad: ¿Se construyen con éxito las relaciones con los compañeros y la dirección? ¿El trabajo en la empresa da una sensación de confianza en uno mismo, en mañana;

· equidad: reconoce el recién llegado que su trabajo es valorado adecuadamente (recibe una recompensa correspondiente a su contribución, actitud ante los deberes);

· esfuerzo realizado: si considera que la tensión psicológica, el cansancio, el estrés que aparecen durante la realización de las tareas son aceptables para él.

El responsable de RRHH identifica dificultades psicológicas en el proceso de adaptación de un empleado en la implantación ciertos tipos actividades y procesos, ayuda en su superación exitosa.

Además, especialista en personal junto con el jefe inmediato y el curador, en base a sus evaluaciones, elabora un programa para su desarrollo personal y profesional.

Acciones del jefe inmediato y del curador:

· entrevista para identificar las necesidades de un recién llegado en información adicional;

· evaluación de los resultados de las actividades del empleado durante la última semana, análisis de los éxitos, así como de los fracasos (identificación de las causas y formas de superarlos);

· determinar los tipos de tareas que deben dominarse en esta etapa;

· elaboración o ajuste de un programa de desarrollo personal y profesional;

· aprende del empleado la impresión de la empresa y el cumplimiento de sus expectativas;

· prever la posibilidad de armonizar objetivos, principios, organizar actividades en una empresa con sus actitudes y estereotipos personales, así como diseñar formas para lograr su cumplimiento mutuo; revelando sus deseos.

2.3 Evaluación de la eficacia de la adaptación del personal

La adaptación de los empleados es un proceso largo. Su duración depende de las cualidades personales del empleado y del éxito de las medidas de adaptación realizadas por el superior jerárquico y el responsable de personal. Este proceso suele durar unos tres meses. Durante este tiempo, el responsable de RRHH supervisa la adaptación de cada empleado. Se mantienen conversaciones informales diarias con él, durante las cuales queda claro qué tan satisfecho está con el trabajo, a qué precio se lo dan, cómo acepta su equipo, si hay dificultades para entenderse con la gerencia, si hay un sentimiento psicológico. la comodidad ha sido creada. Para obtener información sobre el éxito con el que un empleado domina el sistema de conocimientos y habilidades profesionales, cómo cumple con los requisitos de la disciplina laboral, si conserva el interés en el trabajo, el gerente de recursos humanos mantiene conversaciones con el gerente de este empleado. Si se encuentra algún problema, se toman las medidas necesarias. El control del trabajo se lleva a cabo en forma de informes semanales de nuevos empleados al gerente de recursos humanos. Cada aprendiz llena un formulario específico, que refleja información sobre el trabajo realizado durante la semana. El gerente se familiariza con el informe, hace un comentario (evaluación), pone su firma. El informe se presenta al responsable de RR.HH., mientras se comentan los resultados del trabajo, se extraen conclusiones y se presta la asistencia necesaria para solucionar los problemas surgidos. Esta forma de notificación es válida durante todo el período de adaptación.

Una de las formas efectivas de retroalimentación son las mesas redondas organizadas por el gerente de recursos humanos. Durante el período de adaptación, cada empleado se convierte en su participante dos veces: después de completar la capacitación en la primera etapa escuela de personal y después de un período de tres meses de trabajo en la empresa. En la mesa redonda es muy importante crear un ambiente de confianza en el que cada participante pueda expresar con franqueza su opinión sobre la organización del trabajo. Se discuten los problemas que han surgido y se esbozan formas de solucionarlos, se hacen propuestas para mejorar las condiciones de trabajo, se intercambian opiniones, se realiza una encuesta para evaluar el nivel de adaptación socio-psicológica. Tal evento es muy útil, ya que le da a cada empleado la oportunidad de ser escuchado y sentir su importancia.

Tras la mesa redonda, el responsable de RRHH analiza sus resultados y presenta el análisis al director del departamento y a los responsables de reunión general donde se elabora un plan de acción para eliminar los factores que impiden una adaptación exitosa.

Si durante la prueba se revela una discrepancia entre el empleado y el puesto ocupado, el jefe inmediato en memorándum notifica al jefe de departamento. Se coordina con el jefe del departamento de personal y avalado por el director general. Sobre la falta de voluntad para continuar relaciones laborales debido a resultados insatisfactorios del período de prueba, el empleado es informado antes de la fecha de finalización en escribiendo(bajo firma), seguido de despido.

· el trabajo no hace que el empleado sienta tensión, miedo, inseguridad, se le ha vuelto familiar;

· ha dominado la cantidad necesaria de conocimientos y habilidades;

· el comportamiento del recién llegado cumple con los requisitos de su posición y superiores;

· el desempeño del empleado conviene a los jefes inmediatos (cumple con los estándares establecidos);

· una persona expresó un deseo de mejorar en la profesión con la que conecta su futuro;

· se siente satisfecho con el trabajo realizado, considera justa la valoración de su aporte laboral;

· el éxito en la actividad profesional se asocia con éxito en la vida;

· estableció lazos de amistad con algunos miembros del equipo y relaciones de igualdad con el grupo.

Dado que el procedimiento de inducción no está regulado por ninguna norma legal, todo lo anterior tiene carácter consultivo. Cada organización decide individualmente si es necesario utilizarlo, en qué medida, si introducir aspectos adicionales.

3. Adaptación del personal en las distintas etapas de desarrollo de la organización.

El ciclo de vida de cada organización es una secuencia de etapas o etapas sucesivas, cada una tiene ciertas características que no pueden ser ignoradas a la hora de desarrollar un sistema de medidas de adaptación para un empleado recién llegado. Las herramientas de adaptación del personal, por regla general, corresponden a la etapa de desarrollo de la empresa en la que se encuentra actualmente.

1)Etapa de formación de la empresa

La empresa tiene un personal pequeño. La relación entre gerentes y empleados, así como dentro del equipo, se asemeja a la cultura corporativa de una empresa de tipo "familiar": los empleados se conocen bien, están en la misma habitación pequeña, trabajan en una atmósfera de comprensión mutua. Si surgen problemas, se pueden resolver rápidamente.

No hay oficial de embarque.

El propio empresario se dedica a la adaptación del personal, conectando, en la medida de lo posible, a otros empleados que conocen bien qué y tienen tiempo libre para explicar. El énfasis principal está en la adaptación sociopsicológica, lo principal es hacerse un hueco en la "familia", cuyos miembros están listos para asumir parte de los deberes del "recién llegado", para apoyarlo.

Durante este período, los proyectos con un alto grado de riesgo financiero con un número mínimo de pasos. Los recursos son insuficientes para cumplir con todos los requisitos del cliente. El foco está en la rápida implementación de medidas inmediatas, por eso, los empleados deben ser innovadores, emprendedores, de contacto, con orientación a largo plazo, dispuestos a asumir riesgos, sin miedo a la responsabilidad. Baja rotación de empleados clave.

)Etapa de crecimiento intensivo

Se están desarrollando herramientas de adaptación del personal. Podría ser un "libro para nuevos empleados" o algún tipo de "curso introductorio". El curso generalmente no requiere sabiduría especial y puede incluir elementos tales como:

introducción de un nuevo empleado al equipo: qué hará exactamente, con quién interactuará

presentar al equipo a un nuevo empleado: quién es responsable de qué y a quién contactar sobre qué temas, cuáles son las reglas de comunicación dentro de la empresa, cómo convertirse en un "Héroe" en esta empresa.

Si la empresa no tiene el cargo de gerente de personal, entonces las responsabilidades para la adaptación del personal se asignan a los jefes de departamento, a cuya disposición llegan los nuevos empleados.

A falta de responsables de la adecuación del personal, tales Consecuencias negativas Cómo:

pérdida de información

Al despedir a un empleado "antiguo" que poseía toda la información en el marco de sus actividades, es importante organizar la transferencia de casos e información sobre su estado al empleado recién contratado de manera oportuna y competente. De lo contrario información importante puede perderse para la empresa. Y el nuevo empleado deberá realizar un trabajo minucioso y laborioso para establecer el proceso laboral en el área que le corresponde desde una "borrón y cuenta nueva".

surgimiento de subculturas

El equipo está estratificado, lo que conduce a la difuminación de la cultura corporativa de la "familia". Por lo tanto, un recién llegado o un empleado transferido a otro departamento solo cuenta con el apoyo de sus colegas inmediatos y el jefe.

)etapa de estabilización.

La empresa crece, ha crecido y dominarla "en integridad" se convierte en sí misma en una tarea difícil. La información sobre la empresa se ha vuelto "en capas" y muy diversa. En esta etapa, se debe prestar especial atención a mejorar la efectividad de las herramientas del sistema de adaptación de personal. Será relevante la mejora de las herramientas existentes y la introducción de otras nuevas: la creación de cursos electrónicos<#"justify">4)Etapa de recesión o crisis (a menos que ocurra la etapa de Crecimiento Rápido).

En esta etapa, las herramientas del sistema de adaptación pierden su eficacia. No se actualizan, comienzan a quedar obsoletos. Como resultado, también se niegan a adaptar personal, sobre todo porque casi no hay personal nuevo en la empresa. Se requieren trabajadores que no estén comprometidos con la empresa, dispuestos a trabajar por poco tiempo, de orientación estrecha.

)Etapa de actualización

Usando la experiencia previa de los sistemas de adaptación, están tratando de traer herramientas "ajenas". Esto se debe principalmente a los entusiastas que han vuelto a la empresa. Los empleados deben ser flexibles a las condiciones cambiantes, enfocados en objetivos a largo plazo, desinteresados, listos para soportar molestias temporales en condiciones y salarios.

Conclusión

La adaptación al trabajo en la organización de los nuevos empleados es la conclusión lógica del proceso de selección. Resolver un conjunto de problemas relacionados con la incorporación de personal seleccionado a una organización, subdivisión y puesto requiere un trabajo metodológico y organizativo serio. El sistema de medidas para la adaptación de los nuevos empleados sólo tendrá éxito cuando se planifique, dirija y coordine este trabajo en toda la organización.

Uno de los problemas del trabajo con personal en una organización a la hora de captar personal es la gestión de la adaptación laboral.

EN en el curso de la interacción entre el empleado y la organización, tiene lugar su adaptación mutua, cuya base es la entrada gradual del empleado en nuevas condiciones de trabajo profesionales y socioeconómicas.

Los problemas de adaptación son tratados por empleados individuales de diferentes departamentos: el gerente de recursos humanos, los gerentes de línea o los compañeros de trabajo. Su principal objetivo es hacer que el proceso de adaptación de los jóvenes trabajadores a la empresa sea lo más breve y sencillo posible. Cabe señalar que los procesos de adaptación tanto primaria como secundaria no difieren significativamente; Todos los eventos son iguales.

Basada en una comprensión holística de la esencia del empleado, la adaptación productiva no se limita al ámbito profesional, sino que abarca un conjunto de relaciones sociales y laborales que determinan su estructura. Los principales elementos estructurales de la adaptación industrial incluyen la adaptación profesional, organizativa, material y doméstica, socio-psicológica, así como la adaptación en el campo del ocio.

El éxito de la adaptación depende de una serie de condiciones, entre ellas:

nivel de calidad del trabajo en la orientación profesional de los empleados potenciales;

objetividad evaluación empresarial personal (tanto en la selección como en el proceso de adaptación laboral de los empleados);

perfeccionamiento del mecanismo organizativo para la gestión del proceso de adaptación;

el prestigio y atractivo de la profesión, trabajo en una especialidad particular en esta organización particular;

características de la organización del trabajo, dándose cuenta de las actitudes motivacionales del empleado;

disponibilidad de un sistema bien establecido para introducir innovaciones;

flexibilidad del sistema de capacitación del personal que opera dentro de la organización;

características del clima sociopsicológico que se ha desarrollado en el equipo;

propiedades personales de un empleado adaptable relacionadas con sus rasgos psicológicos, edad, Estado civil etcétera.

Debe prestarse especial atención al tema del mecanismo organizativo para gestionar el proceso de adaptación como condición clave para su implementación exitosa. La falta de desarrollo de este mecanismo para las organizaciones domésticas es una de las principales razones del carácter declarativo de la gestión de la adaptación y la consigna de proclamación de su necesidad.

La eficacia de la gestión de la adaptación productiva de un empleado depende del impacto en el conjunto de elementos estructurales de adaptación con énfasis en los tipos más significativos de adaptación para condiciones específicas, en la capacidad de los gerentes para usar tecnologías eficientes gestión social adaptación.

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Shipunov V. T. Fundamentos de la actividad directiva: gestión de personal, psicología empresarial, gestión empresarial: libro de texto. - M.: Escuela de posgrado, 2000. - 304 págs.

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ADAPTACIÓN LABORAL DEL PERSONAL

Adaptación: el proceso de familiarizar a un empleado con la actividad y la organización y cambiar su propio comportamiento de acuerdo con los requisitos del entorno, es decir. el proceso de adaptación a un nuevo entorno.

Las razones para cambiar las condiciones de trabajo son múltiples: ingresar a un nuevo lugar de trabajo, mudarse a otro departamento, a un nuevo puesto, introducir nuevas formas de organización laboral, etc. Es necesario distinguir entre adaptación activa, cuando un individuo busca influir en el entorno para cambiarlo (incluyendo aquellas normas, valores, formas de interacción que debe dominar), y pasiva, cuando no busca tal impacto y cambiar

La adaptación parece ser la más eficaz como proceso de adaptación activa de un individuo a un entorno cambiante con la ayuda de una acción de control adecuada y el uso de diversos medios (organizativos, técnicos, sociopsicológicos, etc.). Según su impacto en el trabajador, se distinguen resultados progresivos de adaptación y regresivos. Estos últimos tienen lugar en el caso de una adaptación pasiva a un entorno de contenido negativo (por ejemplo, con baja disciplina laboral). Además, existe una distinción entre la adaptación de la producción primaria, cuando una persona se incluye por primera vez en la actividad laboral permanente en una empresa en particular, y la secundaria, con un cambio de trabajo posterior.

Los componentes (componentes) del entorno de producción como objeto de adaptación son muy diversos. Entre ellos, se pueden distinguir: condiciones de trabajo y su organización, salarios y formas de incentivos materiales, el contenido del trabajo, la rigidez de las normas, el clima psicológico en el equipo, etc.

La tarea de la gestión de la adaptación es acelerar el proceso de adaptación, reducir los aspectos negativos que lo acompañan.

Los procedimientos de adaptación del personal están diseñados para facilitar la entrada de nuevos empleados en la vida de la organización.

La gestión del proceso de adaptación es una influencia activa sobre los factores que determinan su curso, temporalidad, reducción de efectos adversos, etc.

La necesidad de una gestión de adaptación está predeterminada por grandes perjuicios tanto para la producción como para los trabajadores.

El desarrollo de medidas que incidan positivamente en la adaptación requiere conocer tanto las características subjetivas del trabajador (género, edad, sus características psicofisiológicas, así como la educación, antigüedad, etc.), como los factores del entorno laboral, la naturaleza de su influencia (directa o indirecta) en los indicadores y resultados de adaptación. Por tanto, a la hora de optimizar el proceso de adaptación se debe partir de las capacidades existentes de la empresa (en términos de condiciones de trabajo, flexibilidad horaria, organización del trabajo, etc.) y las restricciones de cambio del trabajador (en el desarrollo de determinadas capacidades, en deshacerse de los hábitos negativos, etc.), etc.), también es necesario tener en cuenta las diferencias en el nuevo y en el antiguo lugar de trabajo, las características de la nueva y la antigua profesión, porque pueden ser significativos, lo que servirá como una seria barrera para la movilidad profesional y la implementación de la política de personal de la empresa.

Una característica de la gestión de la adaptación es que el papel de uno u otro lado de la adaptación de la producción puede manifestarse de diferentes maneras, según la situación específica. Por una profesión grupo profesional) bajo ciertas condiciones de trabajo, el problema más difícil puede ser, por ejemplo, el lado psicofisiológico de la adaptación, para otros - el socio-psicológico

La especificación del enfoque de cada empleado, la determinación de la importancia de uno u otro lado de la adaptación para las condiciones específicas del entorno de producción, el desarrollo de medidas apropiadas para facilitar su paso forman la base del proceso de gestión de la adaptación, que también implica una determinada tecnología. Así, en relación con los trabajadores jóvenes, incluye:

1) análisis de las expectativas de los trabajadores que ingresan (descubrir, en base a la conversación, los motivos de admisión, las expectativas asociadas con esta empresa, si es necesario, orientación profesional);

2) pronóstico de admisión y estabilidad para un recién llegado (cuánto tiempo puede trabajar en este equipo);

3) presentar a un recién llegado al equipo;

4) el control real de la adaptación durante reuniones periódicas o en ausencia;

5) eliminación de las causas de situaciones de conflicto o insatisfacción con la solución de problemas de adaptaciones, sanciones a quienes estuvieran obligados a eliminar las causas de inadaptación;

6) materiales de resumen sobre el curso de adaptación de los recién llegados, familiarizándolos con la administración de la empresa y los gerentes de línea.

Entre las medidas que ayudan a reducir el período de adaptación y sus consecuencias negativas, podemos destacar una bien definida orientación vocacional y, en particular, la selección profesional de personal. Este último permite identificar a los trabajadores cuya probabilidad de adaptación exitosa a estos factores del entorno laboral es la más alta. En la mayor medida, esto se aplica a las profesiones que imponen requisitos específicos al empleado (atención plena, agudeza visual, etc.).

La adaptación psicofisiológica exitosa se ve facilitada por medidas para adaptar el entorno a una persona: mejorar las condiciones de trabajo, tener en cuenta los requisitos ergonómicos al organizar un lugar de trabajo (selección de equipos apropiados, diseño de un lugar de trabajo), al diseñar equipos, equipos de oficina, etc.

Las medidas destinadas a reducir la fatiga humana son importantes. El clima psicológico del equipo juega un papel importante en la adaptación de los trabajadores.

Una forma de gestionar eficazmente el proceso de incorporación es crear servicios de incorporación dedicados.

Convencionalmente, el proceso de adaptación se puede dividir en cuatro etapas.

1. Es necesaria una evaluación del nivel de preparación de un principiante para desarrollar el programa de adaptación más efectivo. Si un empleado no solo tiene una formación especial, sino también experiencia en departamentos similares de otras empresas, el período de su adaptación será mínimo. La adaptación debe implicar tanto la familiaridad con las características de producción de la organización como la inclusión en las redes de comunicación, la familiaridad con el personal, las reglas de conducta, etc.

2. Orientación: conocimiento práctico de un nuevo empleado con sus deberes y requisitos que le impone la organización. El programa de orientación incluye una serie de conferencias cortas, excursiones, talleres (trabajo en lugares de trabajo individuales o con ciertos equipos). A menudo, durante el programa de orientación surgen las siguientes preguntas:

1) una idea general de la empresa;

2) política de la organización;

3) salarios;

4) beneficios adicionales;

5) protección laboral y cumplimiento de las normas de seguridad;

6) el trabajador y su relación con el sindicato;

7) servicio doméstico;

8) factores económicos.

Después de aprobar el programa de orientación general, se puede llevar a cabo un programa especial.

3. Adaptación efectiva. Esta etapa consiste en la adecuación del recién llegado a su estatus y está determinada principalmente por su inclusión en las relaciones interpersonales con los compañeros. Aquí es necesario brindarle al recién llegado la oportunidad de operar activamente en varias áreas, probando la idea recibida de la organización. Es muy importante en esta etapa brindar apoyo al recién llegado.

4. Funcionamiento. Esta etapa completa el proceso de adaptación, se caracteriza por la superación paulatina de problemas productivos e interpersonales y la transición al trabajo estable.

29. CONCEPTO, ETAPAS Y TIPOS DE CARRERA EMPRESARIAL

Carrera empresarial: el avance progresivo de una persona en cualquier campo de actividad, un cambio en las habilidades, capacidades, calificaciones y remuneración asociada con las actividades; avanzar por el camino de actividad una vez elegido, lograr fama, fama, enriquecimiento, por ejemplo, obtener más poderes, mayor estatus, prestigio, poder, más dinero.

Existen los siguientes tipos de carrera empresarial:

1) carrera intraorganizacional - asociada a la trayectoria de una persona en la organización. Puede seguir la línea de una carrera vertical, una carrera horizontal, una promoción dentro de una organización, una carrera centrípeta;

2) carrera interorganizacional: un tipo de carrera, lo que significa que un empleado en particular en el curso de su actividad profesional pasa por todas las etapas de desarrollo: capacitación, empleo, crecimiento profesional, Jubilación;

3) carrera profesional (especializada) - un tipo de carrera; caracterizado por el hecho de que un determinado empleado en el curso de su actividad profesional pasa por sus diversas etapas;

4) carrera profesional (no especializada). Al subir la escalera corporativa, una persona debe poder mirar a la empresa desde diferentes ángulos, sin permanecer en una posición por más de tres años;

5) carrera vertical - ascenso a un nivel superior de la jerarquía estructural (ascenso, que va acompañado de un mayor nivel de remuneración);

6) carrera horizontal: un tipo de carrera que implica pasar a otra área funcional de actividad o desempeñar una determinada función de servicio en un nivel que no tiene una fijación formal rígida en la estructura organizativa;

7) carrera centrípeta (oculta): un tipo de carrera cuando hay un movimiento hacia el núcleo, el liderazgo de la organización, por ejemplo, invitar a un empleado a reuniones que son inaccesibles para otros empleados, obtener acceso a fuentes informales de información por un empleado, etc Etapas de una carrera empresarial: segmentos de la vida laboral de una persona en cualquier campo de actividad en el camino hacia el logro de sus objetivos de vida.

etapa preliminar incluye escolaridad, secundaria y educación más alta y suele durar hasta 25-28 años. Durante este período, una persona puede cambiar varios lugares de estudio o varios trabajos en busca de un tipo de actividad que satisfaga sus necesidades y satisfaga sus capacidades.

Luego viene la etapa de formación - dura unos cinco años, de 25 a 30 años. Durante este período, el empleado domina la profesión elegida, adquiere las habilidades necesarias, se forman sus calificaciones, tiene lugar la autoafirmación y existe la necesidad de establecer la independencia.

En la etapa de avance (dura de 30 a 45 años) hay un proceso de crecimiento en calificaciones, promoción. Se acumulan ricas experiencias y habilidades prácticas, crece la necesidad de autoafirmación, de lograr un estatus más alto e incluso una mayor independencia, comienza la autoexpresión como persona.

La etapa de conservación se caracteriza por acciones para consolidar los resultados alcanzados y dura de 45 a 60 años. Llega un pico en la mejora de las calificaciones y hay un aumento como resultado de una actividad vigorosa y un entrenamiento especial. Este período se caracteriza por la creatividad, también puede haber un ascenso a nuevos niveles de servicio.

La etapa de culminación dura de 60 a 65 años. Aquí una persona comienza a pensar seriamente en descansar, se prepara para la jubilación. Durante este período, hay una búsqueda activa de un reemplazo digno y capacitación de un candidato para un puesto vacante. Este período se caracteriza por una crisis profesional, estas personas obtienen menos satisfacción laboral.

La gestión del proceso de adaptación influye activamente en varios aspectos de la introducción de un nuevo empleado en una organización, puesto y equipo (profesional, sociopsicológico, psicofisiológico, etc.).

D.) con el fin de influir en el curso de la adaptación, reducir el tiempo, reducir los efectos adversos, etc.

El concepto de "adaptación del personal" suele sustituirse por los "términos" período de prueba "u" orientación ", sin embargo, estos conceptos difieren significativamente (Tabla 5.33).

Cuadro 5.33 Análisis comparativo conceptos de "adaptación", "orientación" y "período de prueba"

Para asegurar la gestión de la adecuación del personal, es necesario determinar su mecanismo, que es un conjunto de procedimientos para la toma de decisiones gerenciales, medios de influencia y tecnologías de personal. Le permite regular la interacción de los participantes en el proceso.

El mecanismo de gestión de la adaptación incluye tres elementos:

1) consolidación estructural de las funciones de gestión de la adaptación, es decir, determinación del círculo de personas responsables de la implementación de la adaptación del personal y su gestión;

2) tecnologías para organizar el proceso de adaptación (un conjunto de medidas destinadas a introducir a un empleado en la organización y su puesto);

3) organización soporte de información proceso de adaptación, es decir, determinar los criterios para el éxito de la adaptación, los métodos para su evaluación y el momento.

Consolidación estructural de las funciones de gestión de la adaptación. Las principales funciones de los responsables de la gestión de la adaptación:

1) consulta profesional de los empleados de la organización;

2) conocimiento del empleado de los principales deberes, requisitos;

3) organización de la formación;

4) velar por el cumplimiento por parte del trabajador de las normas del reglamento interno de trabajo, protección y seguridad laboral;

5) formación de las condiciones necesarias para la formación eficaz del personal;

6) desarrollo de un plan de lección individual para todo el período de adaptación;

7) organización de las actividades del empleado;

8) representación asistencia necesaria un empleado;

9) demostración de una actuación de muestra deberes oficiales por ejemplo;

10) estudio de las cualidades profesionales y personales de un empleado;

11) introducirlo en el equipo de la organización, ayudando a mantener relaciones comerciales con colegas y gerentes en varios niveles;

12) control y evaluación del desempeño de las tareas del empleado durante todo el período de adaptación.

Posibles opciones para asegurar las funciones de gestión de la adaptación:

- asignación de la división apropiada (grupo, departamento) en la estructura organizativa del sistema de gestión de personal (departamento para la gestión de la adaptación). En la mayoría de los casos, las funciones de gestión de la adaptación son realizadas por el departamento (oficina) para la capacitación y el desarrollo del personal, a veces, el servicio involucrado en la selección de personal;

- Distribución de los especialistas involucrados en la gestión de la adaptación por departamentos (talleres, departamentos) o grupos de departamentos. En este caso, el especialista en recursos humanos se convierte en el curador de ciertos departamentos. Un especialista en gestión de la adaptación puede ser un empleado de una de las divisiones del sistema de gestión de personal o un empleado de otra unidad funcional capacitado para esta función;

- Desarrollo de mentorías.

Los requisitos principales para un mentor, por regla general, son su deseo de realizar estos deberes, la disponibilidad de experiencia laboral, actitud positiva en relación con la organización. Además, existen requisitos para cualidades personales mentor: tolerancia, serenidad, organización, tacto. Antes de comenzar a desempeñar sus funciones, los mentores reciben una capacitación especial, durante la cual desarrollan las habilidades pedagógicas y de comunicación necesarias: la capacidad de escuchar a un interlocutor, la capacidad de presentar material, observación, etc. La tutoría se apoya en material (una asignación fija por realizar las funciones de un mentor, o un porcentaje del salario de un adaptador) e incentivos no materiales (la tutoría puede ser una de las condiciones promoción);

- desarrollo de relaciones estructurales entre el sistema de gestión de personal (en particular, la unidad de gestión de adaptación) con varios subsistemas de la organización de la gestión empresarial. En muchas empresas extranjeras, este servicio está incluido en el sistema de control. El tema de las relaciones funcionales entre los departamentos de gestión de adaptación y organización de gestión son principalmente cuestiones de las formas y principios de organización laboral, el sistema para introducir innovaciones, etc.

Las actividades que componen la tecnología de organización del proceso de adaptación se pueden dividir en tres grupos:

1) preliminar (presentación y preparatoria);

2) introductorio;

3) a través.

1. Las actividades preliminares, es decir, las actividades que se realizan antes de que el empleado comience a desempeñar funciones oficiales, se pueden dividir en presentación y preparación.

Las actividades de presentación incluyen actividades para proporcionar a los candidatos información sobre la propia organización, su misión, propósito, producto o servicios prestados, así como la política corporativa y la actitud hacia el personal.

En algunas empresas se practica el trabajo con estudiantes que son atraídos para prácticas o para prácticas; también reciben lo necesario información general sobre la empresa, las condiciones de trabajo, así como las normas y valores de la organización.

Metodología de la encuesta de empleados

Metodología de encuesta multietapa a nuevos empleados

Para determinar la necesidad de medidas para facilitar la adaptación de los empleados y evaluar de manera realista las brechas, es importante reconocer la necesidad de realizar cambios en los mecanismos similares existentes. Para este propósito, la empresa puede utilizar la metodología de una encuesta de múltiples etapas de nuevos empleados, por ejemplo, una de seis etapas:

1) definición del grupo objetivo;

2) determinación del tipo y método de la encuesta;

3) desarrollo de un cuestionario, cuyos elementos principales son las siguientes preguntas:

Expectativas de novato;

Satisfacción (insatisfacción) con varios elementos del procedimiento de adaptación (por ejemplo, el trabajo de un mentor con un principiante, la efectividad del período de prueba, etc.);

Déficit de información de los nuevos empleados;

Características de las normas de comunicación y formas de comportamiento en el equipo de trabajo;

4) determinar el método de comunicación con el demandado;

5) realizar una encuesta a los encuestados;

6) análisis de los resultados:

Comprobación de la influencia de los datos auxiliares (género, edad y otras características de los encuestados) en los resultados de la encuesta;

Evaluación de la calidad de los mecanismos de adaptación en la organización;

Formulación de conclusiones.

Las características de la metodología son las siguientes:

Los encuestados deben ser todos los empleados nuevos contratados por la organización del estudio durante el período establecido por los investigadores, así como sus colegas;

Cada nuevo empleado debe ser entrevistado varias veces: por escrito, antes de comenzar a trabajar, un mes después, después de tres meses y también oralmente, 6-8 meses después del primer día de trabajo;

Todos los cuestionarios se envían a cada nuevo empleado marcado como "personalmente". Una semana después de la primera encuesta en conversación telefónica con cada encuestado se aclaran algunos puntos en cuanto a la conveniencia de realizar la encuesta y la comprensibilidad del contenido del cuestionario. De 6 a 8 meses después de la contratación de nuevos empleados, se lleva a cabo una entrevista confidencial en una sala especialmente designada.

La metodología le permite determinar la falta de información sobre la organización y el lugar de trabajo que experimentan los nuevos empleados antes del primer día de trabajo. Dirigida por M.-L. Las encuestas del Rin de una muestra de empresas alemanas arrojaron los siguientes resultados: 3/4 de los nuevos empleados no sabían antes de comenzar a trabajar si la organización tenía un programa para la introducción de "recién llegados"; más de 1/3 de ellos no vio su lugar de trabajo y no sabía con cuántos compañeros tendría que trabajar; más de 2/3 de los encuestados no tenían idea de al menos cuatro de los siete elementos de información mencionados en el cuestionario (Fig. 5.17).

Arroz. 5.17. Déficit de información que experimentan los nuevos empleados antes de incorporarse a la organización

Las expectativas de los nuevos empleados en el primer día de trabajo y la primera semana se presentan en la Fig. 5.18 y 5.19, respectivamente: el resultado fueron brechas muy grandes en las respuestas de los encuestados en el primer y segundo caso.

Arroz. 5.18. Expectativas desde el primer día de trabajo y decepciones en los mismos

Arroz. 5.19. Expectativas de los nuevos empleados desde el primer semana de trabajo y decepción en ellos

Los más significativos para los encuestados fueron la amabilidad, la amabilidad, la cortesía de los colegas y el gerente, la indulgencia y la atención a los recién llegados. Sin embargo, lo más difícil o, en opinión de la dirección de la empresa, lo más insignificante para el primer día de trabajo de un nuevo empleado en política de personal fueron el conocimiento de los nuevos empleados con colegas, la notificación de los empleados sobre su llegada y la conversación del jefe con los recién llegados en el momento de su contratación. Las expectativas que tenían después de la primera semana de trabajo eran las menos justificadas en cuanto a la ayuda de los compañeros, las conversaciones con el supervisor sobre las tareas asignadas, y también la atención de los compañeros ante la presencia de aún poca competencia.

Las actividades preparatorias realizadas por los empleados responsables de la gestión de la adaptación son:

- preparación del lugar de trabajo;

- notificación y preparación del gerente, colegas sobre la llegada de un nuevo empleado;

- designación de un mentor;

– ingresar los datos personales de un nuevo empleado en las listas habituales de la empresa (guía telefónica, sitio web);

- preparar un juego de tarjetas de visita para un nuevo empleado;

– formación de un paquete de documentos relacionados con el registro de un empleado;

- emisión de permisos;

- informar al empleado en la víspera de su entrada oficial al trabajo por teléfono si hay nuevas preguntas o problemas.

2. Los eventos introductorios se llevan a cabo el primer día de trabajo del empleado. Su objetivo es crear una actitud positiva para el recién llegado, una actitud positiva hacia la empresa y el nuevo lugar de trabajo. Los eventos más importantes:

– conocer a un nuevo empleado con un empleado del departamento de gestión de personal o un mentor;

- preparación de un manual del empleado;

– registro de documentos relacionados con la admisión de un recién llegado;

- organización de una reunión del empleado con el supervisor inmediato;

- elaborar un plan de trabajo para el período de prueba;

- la implementación de un conocimiento general del empleado con la empresa, sus características, el convenio colectivo;

- información sobre seguridad, seguridad contra incendios, protección laboral;

- presentar al empleado al equipo de la organización. El gerente a menudo presenta al recién llegado, lo que le da un gran significado a su apariencia;

- aclaración de cuestiones cotidianas del trabajo de la unidad;

– colocación de un mensaje de bienvenida en las páginas de un periódico corporativo, periódico mural, sitio web o envío por correo electrónico;

- educación del nuevo empleado sobre la ubicación de las principales divisiones, servicios (incluido el comedor, etc.);

- entrega Cartas de negocios, pasar documentos.

Además, un nuevo empleado estará complacido de recibir un recuerdo con el logo de la empresa como regalo, así como la felicitación de un representante de la alta gerencia. El primer día, es recomendable programar a un recién llegado para ir a trabajar una o dos horas más tarde de lo que generalmente se acepta en la organización, cuando todos los empleados ya estarán en sus lugares de trabajo.

3. Durante todo el periodo de adaptación se realizan actividades transversales. Lo siguiente puede ser efectivo:

– organización de seminarios, cursos, etc. sobre diversos aspectos de la adaptación;

- celebrar reuniones programadas con el gerente, gerente de recursos humanos, cuyo objetivo principal es determinar qué dificultades enfrenta el empleado, si se le ha proporcionado toda la información necesaria, si se han tomado todas las medidas necesarias;

- la complicación gradual de las tareas realizadas por un nuevo empleado;

– implementación de asignaciones públicas únicas para establecer contactos entre un nuevo empleado y el equipo;

– ejecución de instrucciones únicas para organizar el trabajo del órgano de gobierno (reunión de producción, junta directiva, etc.);

– realización de juegos de rol especiales en el equipo, capacitaciones para unir a los empleados y desarrollar dinámicas de grupo;

– elaboración de un plan de formación individual.

El soporte de información del proceso de adaptación se basa en indicadores de seguimiento y evaluación de su duración y eficacia, que en ocasiones se utiliza como el sistema actual de evaluación del personal en la organización. Sin embargo, es más razonable utilizar indicadores objetivos y subjetivos de varios aspectos de la adaptación productiva como criterio para el éxito de la adaptación (Cuadro 5.34).

Tabla 5.34 Indicadores objetivos y subjetivos para evaluar varios aspectos de la adaptación industrial

Los indicadores objetivos se prestan a un registro objetivo utilizando varios métodos (equipo especial, revisión por pares, observaciones) y caracterizar la eficiencia de la actividad laboral, la participación activa de los empleados en su varios campos.

Los indicadores subjetivos de la efectividad de la adaptación caracterizan la actitud del empleado hacia el trabajo en general o sus manifestaciones individuales. Se estudian con la ayuda de cuestionarios para empleados y pruebas psicológicas.

La evaluación de un nuevo empleado es integral. Los elementos de evaluación son los resultados de una encuesta anónima a colegas y clientes, los comentarios de los empleados que realizaron el trabajo de orientación (supervisor, mentor, gerente de recursos humanos), los resultados del trabajo del empleado evaluado, registrados en el plan de trabajo para una prueba. período.

Introducción

1. Bases teóricas gestión de la adaptación del personal

1.1 La esencia de la adaptación

1.2 Sistema de gestión de la adaptación del personal

1.3 Experiencia de empresas extranjeras y rusas en adaptación de personal.

2. Gestión del sistema de adaptación de personal en JSC ZMA

2.1 características generales JSC "ZMA"

2.2 Sistema de gestión de personal en JSC "ZMA"

2.3 Gestión del sistema de adecuación de personal en JSC ZMA

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

La adecuación del personal en una organización es un eslabón necesario en la gestión de personal. De hecho, convertirse en un empleado empresa especifica, el novicio se encuentra ante la necesidad de aceptar exigencias organizativas: régimen de trabajo y descanso, puestos, descripciones de trabajo, órdenes, órdenes de la administración, etc. También acepta la totalidad de las condiciones socioeconómicas que le proporcione la empresa. Se ve obligado a reevaluar sus puntos de vista, hábitos, correlacionarlos con las normas y reglas de conducta adoptadas en el equipo, consagradas en las tradiciones y desarrollar una línea de conducta adecuada.

Desafortunadamente, la importancia de las medidas para la adaptación de los trabajadores en nuestro país no se toma suficientemente en serio por los servicios de personal durante mucho tiempo. Hasta ahora, muchas empresas estatales y organizaciones comerciales ni siquiera cuentan con programas básicos de adaptación. Mientras tanto, en el contexto de la implantación de un nuevo mecanismo de gestión, la transición a la autofinanciación, autofinanciación y autosuficiencia, que va acompañada de una importante liberación y, en consecuencia, una redistribución de la mano de obra, un aumento de la número de trabajadores obligados a aprender nuevas profesiones o cambiar de lugar de trabajo y de equipo, la importancia de la adaptación al problema aumenta aún más.

La introducción de un sistema de gestión de la adaptación en las empresas es una tarea bastante difícil, pero la solución de tales problemas depende de ello. tareas importantes para la empresa, como: reducir los costos de puesta en marcha, reducir la rotación de personal; es posible lograr más rápidamente indicadores de desempeño aceptables para la organización: el empleador; la entrada del empleado en el equipo de trabajo, en su estructura informal y el sentimiento de ser miembro del equipo; reduciendo la ansiedad e inseguridad que experimenta el nuevo empleado. La ansiedad y la incertidumbre en este caso significan miedo al fracaso en el trabajo y orientación incompleta en la situación laboral. Este es un miedo normal a lo nuevo y lo desconocido, ahorrando tiempo al supervisor inmediato y a los empleados ordinarios, desarrollando satisfacción laboral en el nuevo empleado, una actitud positiva hacia el trabajo y realismo en las expectativas.

El sistema de adaptación está diseñado para resolver los problemas anteriores.

En este sentido, es relevante determinar la esencia de la adaptación, describirla como un sistema, determinar direcciones, etapas, estudiar indicadores para evaluar el estado del trabajo de adaptación y desarrollar programas de adaptación.

El problema de la adaptación del personal en la empresa y su impacto en la efectividad del trabajo del personal en varios aspectos se consideró en publicaciones cientificas Arkhipova N.I., Bazarova T.Yu., Vesnin V.R., Volina V.A., Dyatlova V.A., Eremina B.L., Ignatieva A.V., Kibanova A.Ya., Kokhanova E. F., Kuznetsova Yu.V., Maksimtsova MM, Maslova E.V., Meskona M. .Kh., Odegova Yu.G., Pleshina I.Yu., Podlesnykh V.I., Samygina S.I. ., Suldina G.A., Stolyarenko L.D., Travina V.V., Hedouri F. y otros autores.

El propósito del estudio es desarrollar formas de mejorar el sistema de adaptación del personal en la empresa.

En el marco de este objetivo, se establecen las siguientes tareas:

Determinar la naturaleza y el propósito de la adaptación;

Determinar los componentes del sistema de gestión de adaptación de los empleados en la empresa;

Estudiar las características de la gestión de adaptación del personal;

Estudiar la experiencia de empresas extranjeras y rusas en adaptación de personal;

Estudiar el sistema de gestión de personal en JSC "ZMA";

Analizar el sistema de adecuación del personal en ZMA JSC.

Sujeto tesis es el sistema de adaptación del personal.

El objeto de la tesis es el sistema de adaptación de personal en JSC "ZMA".

El primer capítulo describe los fundamentos teóricos de la gestión de adaptación de personal, da la definición de adaptación, su clasificación, aspectos, sistema de gestión de adaptación de personal; explora la experiencia de empresas extranjeras y rusas sobre este tema; se están explorando métodos para evaluar el trabajo de adaptación.

El segundo capítulo analiza la gestión del sistema de adecuación de personal en JSC ZMA. Para ello se estudia el sistema de gestión de personal en su conjunto, ya que el sistema de adaptación es su componente. Se analiza el programa de adaptación de personal existente. Se da una valoración del estado del trabajo de adaptación en JSC "ZMA" en la evaluación, que utilizó los datos de los estudios de seguimiento de los trabajadores adaptados y jubilados.

1. Fundamentos teóricos de la gestión de la adaptación del personal

Organizaciones modernas Aquellos que están bien ubicados en el negocio de la administración creen que reclutar a las personas adecuadas es solo el comienzo.

Uno de los problemas del trabajo con personal en una organización a la hora de captar personal es la gestión de la adaptación laboral. En el curso de la interacción entre el empleado y la organización, tiene lugar su adaptación mutua, cuya base es la entrada gradual de los trabajadores en nuevas condiciones de trabajo profesionales y socioeconómicas.

El término "adaptación" se utiliza en varios campos Ciencias. En sociología y psicología se distinguen la adaptación social y productiva. Hasta cierto punto, estos dos tipos de adaptación se cruzan entre sí, pero cada uno de ellos también tiene áreas de aplicación independientes: actividad social no se cierra en la producción, y la producción - incluye tanto técnicas como biológicas, y aspectos sociales.

Adaptación social - (del latín adapto - me adapto y socialis - medio ambiente) - 1) un proceso constante de adaptación activa del individuo a las condiciones del entorno social; 2) el resultado de este proceso. La proporción de estos componentes, que determina la naturaleza del comportamiento, depende de los objetivos y orientaciones de valor del individuo, las posibilidades de lograrlos en el entorno social. A pesar del carácter continuo de la adaptación social, suele asociarse a periodos de cambio radical en la actividad del individuo y su entorno social.

En psicología extranjera distribución significativa recibió una definición neoconductista de adaptación, que se utiliza, por ejemplo, en los trabajos de G. Eysenck y sus seguidores. Definen la adaptación de dos maneras: a) como un estado en el que las necesidades del individuo, por un lado, y los requerimientos del medio, por el otro, están plenamente satisfechos. Es un estado de armonía entre el individuo y la naturaleza o el medio social; b) el proceso por el cual se logra este estado armonioso.

Así, la adaptación es la adaptación mutua de un empleado y una organización, basada en el desarrollo gradual de un empleado en nuevas condiciones de trabajo profesionales, sociales, organizacionales y económicas.

Los componentes más importantes de la adaptación del empleado son la coordinación de las autoevaluaciones y afirmaciones del empleado con sus capacidades, por un lado, y por otro, la realidad del entorno productivo en el que se adapta. Aquí son posibles las contradicciones, cuya profundidad y resolución determinan el éxito de la adaptación.

La adaptación de un empleado en una organización es un proceso multilateral de adaptación al contenido y condiciones de la actividad laboral, al entorno social inmediato, mejorando las cualidades empresariales y personales de un empleado. Este es un proceso que requiere que tanto el empleado como el equipo sean mutuamente activos e interesados ​​el uno en el otro.

Un empleado recién incorporado se incluye en el sistema de relaciones intraorganizacionales, ocupando varias posiciones en él al mismo tiempo. Cada puesto corresponde a un conjunto de requisitos, normas, reglas de conducta que determinan el rol social de una persona en un equipo como empleado, colega, subordinado, líder, miembro de una entidad de gestión colectiva, organización pública, etc. De quien ocupa cada uno de estos puestos, se espera un comportamiento correspondiente al mismo. Al ingresar a un trabajo en una organización en particular, una persona tiene ciertos objetivos, necesidades, normas de comportamiento. De acuerdo con ellos, el empleado hace ciertos requisitos para la organización: para las condiciones de trabajo y su motivación.

Entre los principales objetivos de la adaptación de los nuevos empleados, se suelen distinguir los siguientes:

Tal vez el logro más rápido de los indicadores de rendimiento aceptables para la organización - el empleador.

Reducción de los costes de puesta en marcha. Un nuevo empleado no siempre conoce el trabajo y cómo funciona la organización. Mientras trabaje de manera menos eficiente que los empleados experimentados, su trabajo requerirá costos más altos para la organización. La incorporación eficiente reduce estos costos iniciales y permite que el nuevo empleado alcance los estándares de desempeño establecidos más rápidamente.

El ingreso del empleado al equipo de trabajo, su estructura informal y el sentimiento de ser miembro del equipo.

Reducir la ansiedad e inseguridad que experimenta el nuevo empleado. La ansiedad y la incertidumbre en este caso significan miedo al fracaso en el trabajo y orientación incompleta en la situación laboral. Este es un miedo normal a lo nuevo y lo desconocido.

Reducir la rotación de personal entre los nuevos empleados. Si los empleados no pudieron acostumbrarse a la organización de manera oportuna, entonces pueden responder a esto mediante el despido.

Ahorro de tiempo del supervisor inmediato y empleados ordinarios. Un empleado que no se ha adaptado lo suficiente para trabajar en una organización requiere mucho más tiempo para ayudar en el proceso de cumplimiento de las funciones que se le asignan.