El procedimiento para evaluar el desempeño del personal de la organización. Evaluación de personal en una organización moderna.

Hoy en día, en condiciones de feroz competencia, los jefes de empresa prestan mayor atención al control del personal. El éxito de la empresa depende directamente de los criterios con los que se forma el personal y de la eficacia con la que se utiliza su potencial. Y buenos líderes entender esto muy bien. En relación con la demanda dictada por las realidades de la época, mayor establecimientos educativos Comenzó a producir especialistas de un nuevo nivel: gerentes de personal. Los cursos de esta especialidad también son muy populares. Permiten a los mandos intermedios lo antes posible aprender nuevas habilidades necesarias para el trabajo productivo.

A primera vista, puede parecer que no todas las empresas y firmas necesitan especialistas en recursos humanos. Sin embargo, en realidad realizan un trabajo muy importante que no se puede confiar a otros empleados. El personal directivo altamente calificado posee una amplia gama de métodos y técnicas para evaluar el desempeño profesional. Además, en este proceso la experiencia adquirida es muy importante y, a menudo, los propios logros de los directivos también se muestran eficaces. Hoy describiremos el proceso de evaluación de personal y cubriremos todas sus etapas.

Evaluación del personal: algunos datos generales

Por primera vez sobre la verificación de personal con un enfoque científico para este problema Se empezó a hablar en los años veinte del siglo pasado. El mayor interés en este proceso se detectó entre los empresarios estadounidenses, que intentaron aprovechar todas las oportunidades para aumentar la productividad laboral.

Treinta o cuarenta años después aparecieron especialistas que se ocupaban únicamente de cuestiones de personal. Se les empezó a confiar la contratación de empleados para la producción y el análisis del nivel de sus calificaciones en relación con su puesto. En este sentido, existía la necesidad de formar conocimientos básicos que pudieran convertirse en herramientas fundamentales en las actividades de los responsables de recursos humanos. Así, se desarrollaron tipos de evaluación del personal, métodos de análisis y clasificación de criterios, según los cuales se determina la idoneidad profesional de los empleados. Por supuesto, en este período de tiempo todavía estaban, por así decirlo, "crudos", pero aún así dieron buenos resultados.

En los años noventa, los cursos de recursos humanos tuvieron cada vez más demanda. Poco a poco, la nueva dirección se fue transformando en una disciplina científica de pleno derecho, que hasta el día de hoy sistematiza el conocimiento acumulado adquirido a lo largo de los años de su existencia. La mayoría de empresas exitosas no escatima en especialistas en personal, que pueden tanto formar parte del personal de la organización como ser empleados civiles. Hoy en día, los grandes empresarios intentan analizar las actividades de sus empleados al menos dos veces al año. Esta previsión salva tiempo de trabajo, salarios, para realizar los cambios de personal más efectivos y de otras formas para aumentar la productividad laboral y, en consecuencia, la efectividad de la propia empresa.

Daremos una valoración y clasificación un poco más adelante) se puede representar como una combinación de varios sistemas que actúan como herramientas. Estos últimos le permiten realizar de forma más eficaz las funciones de gestión de personal. Éstas incluyen:

• selección de empleados;
• determinar un lugar de trabajo para ellos;
• componente motivacional;
• formación de los empleados;
• desarrollo de las capacidades individuales del personal, contribuyendo al avance profesional;
• formación de una base de personal de reserva;
• solución de todas las cuestiones de personal, incluida la reorganización de todas las categorías de personal.

Arriba hemos enumerado las funciones principales de los gerentes, pero esto no revela mucho su relación con las actividades de valoración. Pero esta pregunta es muy importante en el tema que estamos estudiando. Hablaremos de esto más adelante.

Funciones de gestión de personal y evaluación del desempeño de los empleados.

Antes de pasar a los tipos de evaluación del personal, es necesario hablar con más detalle de la relación entre las actividades de evaluación y las principales funciones de los directivos, que ya hemos enumerado. Entonces, echemos un vistazo más de cerca a estos procesos.

Sin planificación de personal, ya es extremadamente difícil imaginar el trabajo de cualquier empresa. Incluso pequeñas empresas tratando de prestar mucha atención a este tema. Con base en los resultados de la evaluación, el especialista en recursos humanos revela el nivel de calificación de los empleados existentes y, como resultado del análisis, queda clara la necesidad de la empresa de nuevo personal.

Reclutar nuevos empleados para cualquier gerente de recursos humanos es un proceso desalentador. Gracias a la aplicación diferentes tipos Los especialistas en evaluación de personal determinan con qué eficacia la empresa utiliza sus recursos para atraer trabajadores altamente calificados.

Sin formación de su personal, cualquier empresa está condenada al fracaso. No podrá mantenerse al día y rápidamente perderá sus posiciones frente a sus competidores comerciales. Es por eso actividad de tasación le permitirá sacar conclusiones correctas sobre cuán alta es la necesidad de formación de los empleados. Además, mediante la evaluación del personal de la empresa, se descubre si los programas de formación existentes se corresponden con el espíritu de los tiempos y qué resultados dan en la realidad.

Sin exagerar, la reserva de personal puede denominarse la reserva "dorada" de la empresa. esta base se repone con base en los resultados de la evaluación de las actividades de los empleados y su efectividad en diversos procesos de trabajo.

La formación y el desarrollo del personal están muy próximos, pero aún no son funciones idénticas. en esta dirección determina no sólo los niveles de calificación del personal, sino también su aún no potencial desbloqueado. Pero para su divulgación al 100% se necesitará formación, sobre la que ya hemos escrito anteriormente.

Sin componentes motivadores y estimulantes, el proceso de interacción entre empleador y empleados es imposible. Más precisamente, puede ser eficaz sólo durante un corto período de tiempo. Entonces se requiere la introducción de algunos sistemas motivacionales. La evaluación le ayudará a elegir las herramientas más eficaces que alienten a los empleados a ofrecer un mayor rendimiento.

El proceso de evaluación del personal en algunas etapas de la organización de las actividades laborales es su parte integral. Por ejemplo, es imposible imaginar la contratación de un nuevo empleado sin una cierta evaluación de sus cualidades personales y profesionales. Además, cuando se asciende a determinados empleados, se lleva a cabo un análisis exhaustivo de sus actividades y potencial, que puede revelarse en un nuevo puesto.

Objetivos de la evaluación de los empleados

El personal directivo se preocupa principalmente por mejorar la eficiencia de cada empleado individual y de toda la empresa en su conjunto. Pero se trata de una especie de formulación generalizada de los objetivos que persigue el directivo, introduciendo el procedimiento de evaluación en la jornada laboral. Justificación científica del establecimiento de objetivos. este proceso lo cubre más ampliamente. Se cree que los principales objetivos en las actividades de evaluación de los empleados de la empresa son tres objetivos:

• Identificación de los beneficios de mantener a un empleado. Se hace determinando la relación entre los costos de cada empleado específico y la cantidad cualitativa de trabajo realizado por él. Una vez recibidos los resultados del análisis de evaluación del personal, el gerente puede decidir si continúa manteniendo al empleado en su lugar o realiza una reducción de personal.
• Identificación del potencial del empleado. La evaluación del personal en esta área es importante cuando estamos hablando Se busca candidato para ascenso. El director de la empresa debe tener claro si entre sus empleados hay una persona que pueda asumir la responsabilidad y ocupar el puesto vacante. De lo contrario, la empresa correrá con los costes de encontrar, atraer y formar a una persona del exterior.
• Identificación de un rol funcional. Cada empleado desempeña un rol particular en la empresa. Y a menudo esto no tiene ninguna relación con su puesto y sus habilidades profesionales. Un rol funcional es consecuencia de una combinación de cualidades y características personales. La evaluación de los empleados le permite determinar las categorías de personal: un jugador de equipo, una personalidad brillante, un líder potencial, etc.

Curiosamente, en muchos países de Asia la evaluación del personal es una parte integral del proceso de trabajo. Y muchas veces se basa completamente en ello. Esto es más relevante para Japón. Allí, los gerentes de recursos humanos realizan una evaluación exhaustiva y multifacética del empleado, determinan sus habilidades y solo en función de los resultados del trabajo realizado lo designan para un puesto en particular. Así, cualquier empresa utiliza a su personal de la forma más eficiente posible, lo que aumenta su competitividad y la lleva a un nuevo nivel de desarrollo.

Las empresas rusas todavía están lejos de su colegas extranjeros. Sin embargo, cada año los desarrollos extranjeros se adaptan cada vez más a realidades rusas y poner en práctica. Pero todavía muy a menudo surgen problemas debido a la falta de sistema unificado que cumpliría con todos los requisitos equipo directivo simultáneamente.

Criterios de evaluación

¿Cómo se puede evaluar el desempeño de los empleados? En primer lugar, según un conjunto de criterios. Los expertos entienden por ellos una serie de características: personales, profesionales, de comportamiento, etc. Deben responder individualmente a la pregunta del gerente sobre cómo exactamente el empleado desempeñará sus funciones. Como resultado, queda claro si las capacidades del empleado cumplen con los requisitos de la ética personal y corporativa del empleador.

Hoy en día se puede decir que los empleados se desarrollan teniendo en cuenta muchos factores. El especialista estudia los detalles de las actividades de la empresa, el estado actual de la empresa y también qué quiere recibir exactamente el gerente como producto final. Es muy importante que un tasador de personal comprenda los propósitos para los cuales se realiza una evaluación de personal. Es decir, es necesario determinar el criterio de prioridad, en función del tipo de actividad del empleado. Por ejemplo, al seleccionar personal para trabajar en una línea de producción, la prioridad es la alta calidad del trabajo. Al mismo tiempo, el empleado debe ser ejecutivo, leal, disciplinado y tener capacidad para realizar grandes cantidades de trabajo.

El resultado de las auditorías y su eficacia para el director de la empresa depende principalmente de los criterios de evaluación. Hoy en día, estos criterios se dividen principalmente en dos grupos:

• Revelador Este grupo incluye una evaluación de las cualidades profesionales de un empleado. El especialista evalúa sus conocimientos, habilidades adquiridas en el trabajo, así como habilidades fijas. Además, se estudia el modelo de comportamiento del empleado, que se forma principalmente a partir del conjunto de sus cualidades personales. Es más conveniente realizar dicha evaluación estableciendo ciertas tareas para el empleado en forma de una serie de situaciones típicas que él encuentra con mayor frecuencia en el lugar de trabajo. Y debe solucionarlos, apoyándose en sus capacidades profesionales. Este método es bastante eficaz a la hora de identificar el nivel de competencia de un empleado.
• Determinación de la efectividad del trabajo. En este grupo, todos los enfoques y métodos están asociados con el análisis comparativo. Para él, se toman los resultados reales de un empleado individual y los indicadores planificados por la dirección para el mismo período de tiempo. Sin embargo, antes de realizar una evaluación según tales criterios, es necesario primero definir muy claramente el alcance de las tareas del empleado y notificarle los resultados esperados. Sin embargo, deben expresarse en determinadas categorías. Por ejemplo, volúmenes de ventas, transacciones realizadas, monto de ganancias, etc.

Cabe señalar que el desarrollo de criterios para evaluar a los empleados es una etapa muy importante que precede al proceso de evaluación del trabajo del personal. Al mismo tiempo, el trabajo lo realiza un grupo de personas: un especialista en personal, un gerente, un jefe de personal. En el futuro, anuncian todos los criterios a los empleados para que todos los participantes en el proceso comprendan por igual qué se espera de ellos y cómo se evaluará su desempeño profesional.

Requisitos primarios

A la hora de desarrollar criterios siempre se tienen en cuenta las necesidades internas de la empresa y su dirección. Sin embargo, siempre se deben mantener los requisitos generales aplicables en la industria. Normalmente, al menos siete requerimientos generales, que no debe contradecir al individuo.

En primer lugar, es necesario que los criterios sean alcanzables. Por ejemplo, si una empresa celebra de diez a quince contratos al año con socios importantes gracias al esfuerzo conjunto de todo el equipo directivo, entonces no vale la pena establecer los mismos diez contratos para cada uno de ellos como tarea principal y luego evaluar las actividades en función de estos criterios.

Una condición importante para el desarrollo de criterios es su objetividad. El especialista debe, en primer lugar, tener en cuenta el puesto que ocupa el empleado y, centrándose ya en él, liderar el desarrollo. El sesgo radica en centrarse en un empleado específico, lo cual es un enfoque fundamentalmente incorrecto para evaluar el desempeño profesional.

No te olvides de la transparencia. Al fin y al cabo, los resultados de la evaluación dependen directamente de la claridad que tengan los empleados sobre las tareas que se les asignan y los requisitos presentados.

En el proceso de elaboración de criterios, es necesario tener en cuenta requisitos tales como la motivación y el cumplimiento de las obligaciones laborales. Es decir, la actividad de evaluación debe combinarse con el componente motivacional. Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta que los requisitos no pueden ser más amplios que el alcance de las funciones que desempeña el empleado mientras ocupa su cargo.

Además, los criterios deben corresponder a términos como "comprensibilidad" y "dinámico". El último requisito de criterio es muy importante, ya que en realidades modernas El entorno operativo de las empresas está cambiando rápidamente. Y esto significa que los empleados de la empresa también deben cumplirlos.

Tipos de evaluación del desempeño de los empleados

El personal directivo altamente calificado posee varios tipos o métodos para evaluar el trabajo de otros empleados. Cuanto más extenso sea su conjunto, mayor será la probabilidad de que los resultados de la evaluación sean precisos y útiles para el empresario.

Actualmente existen tres tipos de evaluación. Se clasifican según su enfoque:

1. Descriptivo.
2. Cuantitativo.
3. Conjunto.

Evaluación descriptiva de los empleados.

A los gerentes de recursos humanos a menudo se les llama esta especie cualitativo, ya que excluye completamente el uso de características cuantitativas. Le permite describir al empleado de manera más completa utilizando varias técnicas simples en su trabajo:

• método matricial. Consiste en crear un modelo ideal de empleado para cada puesto disponible en la empresa. En el futuro, se comparará el personal con esta matriz.
• Sistema de características arbitrarias. Para dicha evaluación, es necesario resaltar los logros y fracasos más importantes de toda la actividad laboral de un empleado. Además, el gerente o especialista a cargo de la gestión de personal realiza una evaluación del personal en función de los datos recibidos.
• Evaluación del desempeño de tareas. Este enfoque se considera el más simple de todos. Los especialistas novatos lo utilizan a menudo cuando los objetivos de la evaluación del personal no afectan la promoción de un empleado. En este caso, la evaluación requiere datos sobre todo el trabajo de una persona en particular, lo que permite comprender qué tan bien hace frente a sus funciones directas.
• "Trescientos sesenta grados". Para conseguir el material necesario para el análisis. actividades de producción empleado, se requiere información de sus compañeros, superiores y subordinados.
• Discusión de grupo. Cada empleado mantiene una conversación individual con su jefe y con expertos invitados en el mismo campo para conocer la eficacia de su trabajo y las perspectivas futuras en esta industria.

Tipo de evaluación cuantitativa

Este tipo de evaluación se considera el más preciso, ya que su resultado se presenta en forma de números, tablas y gráficos. Al usarlo, se utilizan los siguientes métodos:

• Puntuaciones de puntos. Antes de realizar una verificación del trabajo del personal, un sistema de puntos, que se basa en asignar una determinada puntuación a un empleado por cada uno de los posibles logros. Una vez transcurrido el tiempo requerido, se resumen los resultados, que muestran claramente la efectividad del personal.
• Clasificado. Este método requiere una preparación muy larga y mucha experiencia. Se basa en un sistema de calificación. Los criterios para su elaboración varían en cada caso, en función de las necesidades del gestor. Brevemente, se puede describir como el proceso de asignación de una calificación a los empleados, y aquellos que se encuentran en los puestos más bajos están sujetos a reducción, despido o remoción de su puesto.
• Puntuación gratuita. Este enfoque es una combinación de los dos anteriores. Un empleado de la empresa recibe puntos por sus cualidades personales y profesionales. Como resultado, se elabora una calificación que el administrador utiliza para sus propios fines.

Puntuación combinada

Si el gerente quiere cubrir todas las cualidades y logros del personal lo más ampliamente posible para obtener la información más detallada en el proceso de evaluación, entonces debe recurrir a ella. vista combinada. Incluye dos métodos principales:

• Suma de puntos. Cada empleado es sometido a un minucioso análisis y se asigna una puntuación a sus características. Como resultado, se resumen y luego se comparan con el indicador ideal obtenido mediante la matriz.
• Agrupamiento. Aquí el resultado de la evaluación excluye la individualidad, ya que todo el personal está sujeto a división en grupos. Pueden tener diferentes propósitos y propósitos. Por ejemplo, el gerente asigna a los empleados impecables en un grupo, en el segundo, los que tienen iniciativa, pero sin suficiente experiencia, y en el tercero, los más desesperados. Variaciones de uso este método bastante.

A pesar de que todos los tipos de evaluaciones anteriores parecen integrales, en realidad le permiten evaluar solo ciertos aspectos del desempeño de un empleado. Por ello, los especialistas de RR.HH. están trabajando en la creación de métodos más eficaces que permitan obtener los resultados más precisos en varios parámetros.

Formato de indicadores de evaluación del personal: posibles opciones.

El resultado de una verificación de personal generalmente termina en el escritorio del gerente en la forma Hoja de puntuaciones. Su diseño más conveniente es una mesa. Y puede ser en diferentes formatos.

Por ejemplo, el formato cuantitativo implica comparar las calificaciones de cada empleado. En este caso, todos los criterios declarados en la etapa inicial de verificación son importantes. Pero un formato individual basado en una evaluación de las cualidades personales y profesionales brinda al gerente información sobre qué tipos de trabajo puede realizar un empleado y qué habilidades tiene.

La gestión y evaluación del personal son aspectos muy importantes de la actividad de la empresa, contribuyendo a su desarrollo y determinando las perspectivas de crecimiento.

- este es un proceso intencionado para establecer el cumplimiento de las características cualitativas del personal con los requisitos del puesto o.

Objetivos de la evaluación del personal.

Finalidad administrativa se logra tomando una decisión administrativa informada (ascenso o descenso de categoría, traslado a otro trabajo, derivación a capacitación, despido) basada en los resultados de la evaluación del desempeño del personal.

propósito informativo es que tanto los empleados como los directivos tengan la oportunidad de obtener información fiable sobre las actividades. Esta información es extremadamente importante para el empleado en términos de mejorar sus actividades y brinda a los gerentes la oportunidad de tomar la decisión correcta.

objetivo motivacional es que la evaluación en sí misma es el medio más importante para motivar el comportamiento de las personas, ya que los costos laborales evaluados adecuadamente garantizarán un mayor crecimiento de los trabajadores, pero sólo si el trabajo de una persona se evalúa de acuerdo con sus expectativas.

Tareas de evaluación de personal:

• evaluar el potencial de ascenso y reducir el riesgo de ascenso de empleados incompetentes;
• determinar el costo de la formación;
• mantener un sentido de justicia entre los empleados y aumentar la motivación laboral;
• organizar comentarios con los empleados sobre la calidad de su trabajo;
• desarrollar programas y desarrollo del personal.

Temas de evaluación del personal:

• los gerentes de línea. Por regla general, son los actores principales en la evaluación empresarial del personal. Responsable de la objetividad e integridad de la base de información para la evaluación, realizar conversaciones de evaluación;
• trabajadores;
• Colegas y empleados que tengan relaciones estructurales con los evaluados;
• personas que no estén directamente relacionadas con el empleado evaluado. Entre ellos se encuentran expertos independientes y centros de evaluación.

Todos los temas de evaluación se dividen en formales e informales. A sujetos formales de evaluación incluyen gerentes y empleados de servicios de gestión de personal. Son ellos quienes tienen derecho a tomar una decisión administrativa con base en los resultados de la evaluación.

Temas informales de evaluación.- colegas, expertos independientes - solo dan su opinión, que los sujetos formales de evaluación tienen en cuenta al resumir la información para su adopción las decisiones de gestión.

EN Últimamente En la práctica, a menudo se utiliza una evaluación combinada, cuando el evaluador no es un sujeto, sino varios a la vez.

Objeto de evaluación de personal

Objeto de evaluación- aquel que es evaluado. El objeto de evaluación puede ser trabajadores individuales, o un grupo de trabajadores asignados sobre una base determinada (por ejemplo, dependiendo del nivel en estructura organizativa o profesional).

Es bastante sencillo evaluar los resultados del trabajo de los trabajadores, especialmente los trabajadores a destajo, ya que los resultados cuantitativos y cualitativos de su trabajo se expresan en la cantidad de productos producidos y su calidad.

Es mucho más difícil evaluar los resultados del trabajo de gerentes y especialistas, ya que caracterizan su capacidad de tener un impacto directo en las actividades de cualquier eslabón productivo o gerencial.

Asunto de evaluación de personal

tema de evaluación Los resultados del trabajo del personal son las cualidades personales de los empleados y la eficacia del trabajo.

Clasificación de factores tenidos en cuenta a la hora de evaluar al personal.

biológico natural	Edad Estado de salud Capacidad mental Habilidad física Clima Entorno geográfico Estacionalidad, etc.
Socioeconómico	El estado de la economía. Requisitos, restricciones y leyes estatales en el ámbito laboral y salarios Calificación de los empleados Motivación laboral Estándar de vida El nivel de seguridad social, etc.
Técnico y organizativo	La naturaleza de las tareas a resolver. La complejidad del trabajo El estado de la organización de la producción y el trabajo. Condiciones de trabajo (sanitarias e higiénicas, ergonómicas, estéticas, etc.) El volumen y la calidad de la información recibida. El nivel de utilización de los logros científicos y tecnológicos, etc.
Socio-psicológico	Actitud hacia el trabajo Estado psicofisiológico del trabajador. Clima moral en el equipo, etc.
Mercado	Desarrollo de una economía mixta. Desarrollo Empresarial Nivel y alcance de la privatización Elección independiente del sistema salarial. Liberalización de precios Corporación de organizaciones. y etc.

Criterios de evaluación del personal

Para obtener información confiable, es necesario identificar de manera precisa y objetiva los indicadores para los cuales se realiza la evaluación. En este caso, es importante establecer criterios claros y reflexivos para evaluar al personal.

Criterio de evaluación personal: el umbral más allá del cual el estado del indicador satisfará o no los requisitos establecidos (planificados, normalizados).

Dichos criterios pueden caracterizar tanto puntos generales que son equivalentes para todos los empleados de la organización como normas específicas de trabajo y comportamiento para un lugar de trabajo en particular o un puesto en particular.

Hay cuatro grupos de criterios que se utilizan en cualquier organización con algunos ajustes:

1. criterios profesionales las evaluaciones de personal contienen características de conocimientos profesionales, habilidades, experiencia profesional de una persona, sus calificaciones, resultados laborales;
2. criterios de negocio las evaluaciones del personal incluyen criterios tales como responsabilidad, organización, iniciativa, eficiencia;
3. criterios morales y psicológicos evaluaciones del personal, que incluyen la capacidad de autoevaluación, honestidad, equidad, estabilidad psicológica;
4. criterios específicos evaluaciones del personal, que se forman sobre la base de las cualidades inherentes a una persona y caracterizan su estado de salud, autoridad y rasgos de personalidad.

Evaluación de los resultados del trabajo del personal.

La evaluación de los resultados del trabajo debe realizarse para todas las categorías de trabajadores, pero, como se señaló anteriormente, es más fácil evaluar los resultados para la categoría de trabajadores y mucho más difícil para los gerentes y especialistas.

Dos grupos de indicadores utilizados para evaluar la productividad laboral:

1. indicadores directos(o cuantitativos) son fácilmente mensurables, pueden cuantificarse de manera bastante objetiva y siempre están predeterminados; sobre su base, se determina el grado de consecución de las metas marcadas;
2. indicadores indirectos caracterizar los factores que inciden indirectamente en el logro de resultados; no pueden cuantificarse, ya que “caracterizan al empleado según criterios correspondientes a las ideas “ideales” sobre cómo deben desempeñarse los deberes y funciones laborales que forman la base de este puesto”.

Lista de indicadores para evaluar los resultados del trabajo para algunos puestos de gerentes y especialistas.

Posiciones	Lista de indicadores para evaluar los resultados del trabajo.
jefe de la organizacion	Ganancia Crecimiento de ganancias Rentabilidad de la producción. Ratios de rotación de capital Cuota de mercado Competitividad del producto
Responsables de línea (jefes de producción, talleres, capataces)	Cumplimiento de tareas planificadas en términos de volumen y nomenclatura. Dinámica del volumen de producción. Dinámica de la productividad laboral. Reducir los costos de producción Número de denuncias y su dinámica Indicadores de calidad del producto. La magnitud y las pérdidas por el tiempo de inactividad Tasa de rotación de personal
Jefe de Recursos Humanos	La productividad laboral y su dinámica. Reducir la intensidad laboral estándar de los productos manufacturados. Proporción de normas técnicamente sólidas El nivel de salarios por unidad de producción y su dinámica. Tasa de rotación de personal y su dinámica Numero de vacantes Indicadores de formación y formación avanzada del personal. Costos de personal en costos de producción (participación y dinámica)
Gerente de Recursos Humanos	Número de vacantes en la organización. Número de solicitantes para una vacante Tasa de rotación por categorías de personal y departamentos

Pasos de evaluación:

1. descripción de funciones;
2. definición de requisitos;
3. evaluación por factores de un contratista en particular;
4. cálculo de la puntuación global;
5. comparación con el estándar;
6. evaluación del nivel del empleado;
7. comunicar los resultados de la evaluación al subordinado.

protagonista en la evaluación de personal es gerente de línea. Es responsable de la objetividad e integridad de la base de información necesaria para la evaluación periódica continua y mantiene una conversación de evaluación con los empleados.

La tarea del servicio de personal. La tarea de evaluar candidatos para un empleo es, esencialmente, seleccionar un empleado que sea capaz de lograr el resultado esperado por la organización. De hecho, la evaluación al ingreso es una de las formas de control de calidad preliminar. recursos humanos organizaciones.

Aunque existen muchos enfoques diferentes de evaluación, todos adolecen de un inconveniente común: la subjetividad; la decisión depende en gran medida de quién utiliza el método o de quién lo utiliza como experto.

Condiciones y requisitos necesarios para la tecnología de evaluación de personal:

• objetivamente- independientemente de cualquier opinión privada o juicio individual;
• seguramente- relativamente libre de la influencia de factores situacionales (estado de ánimo, clima, éxitos y fracasos pasados, posiblemente aleatorios);
• confiable en relación con las actividades- se debe evaluar el nivel real de competencias: el éxito con el que una persona hace frente a su negocio;
• profético- la evaluación debería proporcionar datos sobre qué tipos de actividades y en qué nivel una persona es potencialmente capaz;
• complejo- se evalúa no solo a cada uno de los miembros de la organización, sino también las conexiones y relaciones dentro de la organización, así como las capacidades de la organización en su conjunto;
• proceso La evaluación y los criterios de evaluación deben estar disponibles. no para un círculo reducido de especialistas, sino comprensible para los tasadores, observadores y los propios tasadores (es decir, tener la propiedad de evidencia interna);
• La realización de actividades de evaluación no debe interrumpir el trabajo del equipo, sino integrarse en el sistema general. trabajo de personal en la organización de forma que contribuya realmente a su desarrollo y mejora.

Métodos de evaluación del personal.

Clasificaciones de métodos de evaluación:

• evaluación del potencial del empleado;
• valoración empresarial.

Métodos para evaluar el potencial de los empleados.

1. Centros de evaluación de personal. Utilizan una tecnología compleja basada en los principios de la evaluación basada en criterios. Uso un número grande diferentes métodos y evaluación obligatoria de los mismos criterios en diferentes situaciones y diferentes caminos aumenta significativamente la previsibilidad y precisión de la evaluación. Es especialmente eficaz para evaluar candidatos para un nuevo puesto (ascenso) y para evaluar al personal directivo (para más detalles, consulte la cláusula 8.3).

2. Prueba de aptitud. Su objetivo es evaluar las cualidades psicofisiológicas de una persona, la capacidad de realizar cierta actividad. El 55% de los encuestados utiliza pruebas que de algún modo se asemejan al puesto de trabajo que tendrá que desempeñar el candidato.

3. Pruebas de habilidad generales. Calificación nivel general desarrollo y características individuales del pensamiento, la atención, la memoria y otras funciones mentales superiores. Especialmente informativo a la hora de evaluar el nivel de capacidad de aprendizaje.

4. Pruebas biográficas y estudios biográficos.. Los principales aspectos del análisis: relaciones familiares, naturaleza de la educación, desarrollo físico, principales necesidades e intereses, rasgos del intelecto, sociabilidad. También utilizan los datos de un archivo personal, una especie de expediente donde se ingresan los datos personales y la información obtenida sobre la base de evaluaciones anuales. Según el expediente personal, se rastrea el progreso del desarrollo del empleado, a partir del cual se extraen conclusiones sobre sus perspectivas.

5. pruebas de personalidad. Pruebas de psicodiagnóstico para evaluar el nivel de desarrollo de las cualidades personales individuales o la relevancia de una persona para un determinado tipo. Más bien, se evalúa la predisposición de una persona a un determinado tipo de comportamiento y las oportunidades potenciales. El 20% de los encuestados respondió que utiliza varios tipos pruebas personales y psicológicas en sus organizaciones.

6. Entrevista. Una conversación encaminada a recoger información sobre la experiencia, nivel de conocimientos y valoración del profesional. cualidades importantes solicitante. Una entrevista de trabajo puede proporcionar información detallada sobre un candidato que, en comparación con otros métodos de evaluación, puede proporcionar información precisa y predictiva.

7. Recomendaciones. Es importante prestar atención a de dónde provienen las recomendaciones y cómo se formulan. Las empresas reconocidas y de buena reputación son especialmente exigentes en la ejecución de dichos documentos; para recibir una recomendación, se necesita información del supervisor inmediato de la persona que esta recomendación aparece. Se realizan recomendaciones con todos los detalles de la organización y coordenadas para comentario. Al recibir una recomendación de un individuo, se debe prestar atención al estado de esa persona. Si una recomendación a un profesional la hace una persona muy famosa en los círculos de especialistas, entonces esta recomendación será más razonable.

8. Métodos no tradicionales. El 11% utiliza el polígrafo (detector de mentiras), pruebas de estrés psicológico, pruebas de honestidad o de actitud ante algo marcado por la empresa. El 18% utiliza pruebas de alcohol y drogas para los candidatos. Por lo general, estas pruebas se basan en análisis de orina y sangre como parte de un análisis típico. examen medico al solicitar un trabajo. Ninguna de las organizaciones encuestadas utiliza pruebas de SIDA para sus candidatos. El 22% utiliza algún tipo de psicoanálisis para identificar las habilidades de los candidatos a posible trabajo en sus organizaciones.

Resultados de la eficacia comparativa de los métodos de evaluación de candidatos.

Efectividad comparativa de los métodos de evaluación de candidatos.

Métodos de evaluación empresarial del personal.

Evaluación empresarial del personal en curso actividad laboral se puede hacer de las siguientes maneras:

Métodos de evaluación individual.

1. Cuestionarios y evaluaciones comparativas.

2. Método de elección preestablecida- un cuestionario en el que se establecen las principales características, una lista de opciones para el comportamiento de la persona evaluada. La escala de importancia evalúa en puntos un conjunto de características de cómo el empleado evaluado realiza su trabajo.

3. Escala de calificación de actitud conductual- un cuestionario que describe las situaciones decisivas de la actividad profesional. El cuestionario de calificación suele contener de seis a diez situaciones decisivas con una descripción del comportamiento. La persona que realiza la evaluación anota la descripción que sea más consistente con las calificaciones de la persona que está siendo evaluada. El tipo de situación se correlaciona con la puntuación de la escala.

4. Método de evaluación descriptivo es que se pide al evaluador que describa las ventajas y desventajas del comportamiento del empleado. A menudo, este método se combina con otros, como las escalas de calificación de actitudes.

5. Método de estimación por situación decisiva . Para utilizar este método, los especialistas preparan una lista de descripciones del comportamiento "correcto" e "incorrecto" de los empleados en determinadas situaciones (decisivas). Estas descripciones se dividen en títulos según la naturaleza del trabajo. El evaluador prepara un diario de registros para cada trabajador evaluado, en el que ingresa ejemplos de comportamiento bajo cada rúbrica. Este diario se utiliza luego para evaluar el desempeño. Como regla general, el método se utiliza para evaluaciones realizadas por el gerente y no por colegas o subordinados.

6. Escala de observación del comportamiento, como método para evaluar la situación decisiva, se centra en arreglar acciones. Para determinar el comportamiento del empleado en su conjunto, el tasador fija en la escala el número de casos en los que el empleado se comportó de una forma u otra.

Métodos de evaluación grupal.

Métodos de evaluación grupal. Permitir comparar la efectividad del trabajo de los empleados dentro del grupo, comparar a los empleados entre sí.

1. Método de clasificación: el tasador debe clasificar a todos los trabajadores por turno, de mejor a peor, según algún criterio general. Sin embargo, esto es bastante difícil si el número de personas en el grupo supera las 20 personas, es mucho más fácil distinguir a un empleado exitoso o fracasado que clasificar al promedio.

La salida se puede encontrar usando método de clasificación alternativo. Para ello, la persona que realiza la evaluación debe seleccionar primero a los mejores y peores empleados, luego seleccionar a los siguientes, y así sucesivamente.

2. Comparación de pares hace que la clasificación sea más fácil y fiable: cada uno se compara entre sí en pares especialmente agrupados. En la intersección de apellidos de un par, se anota el apellido del empleado que se considera más eficaz en este par. Luego, se anota el número de casos en los que el empleado es el mejor de su pareja y, en base a esto, se construye una calificación general. La evaluación puede resultar difícil si el número de empleados es demasiado grande: el número de parejas será demasiado grande y el cuestionario resultará tedioso.

3. KTU (tasa de participación laboral) se generalizó en los años 1980. El valor de la KTU base es igual a uno.

En Estados Unidos, el método de escala de calificación geográfica es el más utilizado. El método descriptivo y los cuestionarios son ampliamente utilizados. La proporción de otros métodos no supera el 5%. Entre el 10% y el 13% de los empleadores utilizan la clasificación y comparación por pares.

Introducción

¿Cuándo debería un empleado aumentar su salario o transferirlo a otro puesto con una disminución o un aumento en su estatus? ¿En qué circunstancias debería ser despedido? Estas preguntas han sido y serán unas de las más importantes y relevantes para todo líder. Las respuestas solo se pueden obtener sobre la base de una evaluación de la efectividad del trabajo de los empleados.

Además, la evaluación del desempeño puede servir como una herramienta que puede ayudar al gerente a alcanzar los objetivos de la organización y unidad. Sin embargo, al mismo tiempo, el gerente no sólo debe conocer bien los métodos de evaluación existentes, sino también poder elegir los métodos más adecuados, tanto para la toma de decisiones administrativas como para la toma de decisiones relacionadas con el desarrollo de los empleados.

Sin embargo, al darse cuenta de la importancia de la evaluación del personal, muchos gerentes todavía evitan el procedimiento de evaluación. Y hay razones bastante comprensibles para ello: los directivos no quieren realizar evaluaciones porque consideran que este procedimiento es una carga adicional, que resulta ineficaz, “otra campaña” que puede arruinar sus relaciones con sus subordinados, etc.; los empleados comunes se resisten al procedimiento de evaluación porque temen que su situación empeore como resultado de la prueba de sus competencias; A menudo, la resistencia a la introducción de un procedimiento de evaluación se debe a la resistencia al cambio como tal (“antes vivíamos sin él...”).

Y todas estas razones se deben principalmente a la falta de comprensión o desconfianza en las posibilidades de evaluación del personal.

Como resultado de la evaluación del personal, la empresa recibe:

determinación de los resultados del trabajo, el nivel de conocimientos y habilidades del personal, las cualidades comerciales y personales de los empleados;

la posibilidad de rotación y creación de personal reserva de personal;

la base para el desarrollo de un sistema de motivación, desarrollo y formación del personal.

Durante el proceso de evaluación, los empleados también reciben ciertos beneficios:

determinar el lugar y rol de cada empleado;

una comprensión clara de las tareas planteadas, los criterios de éxito, la dependencia del monto de la remuneración de los resultados del trabajo;

la oportunidad de recibir comentarios del director;

oportunidad de planificar mayor desarrollo y evaluar oportunidades profesionales.

Capítulo 1. Evaluación del desempeño del personal: esencia, objetivos, enfoques.

Evaluación de personal: el proceso de determinar la efectividad de las actividades de los empleados con el objetivo de acumular consistentemente la información necesaria para su adopción para la toma de decisiones de gestión futuras.

La evaluación de los empleados se realiza en los siguientes casos:

empleo;

certificación a tiempo (certificación programada), o realizada de forma selectiva, en relación con la necesidad (certificación no programada);

transferencias de trabajo, es decir ascenso o descenso de categoría; un cambio en la gama de tareas y responsabilidades que no implique ascensos ni aumento salarial, es decir, durante la rotación;

nominaciones a la reserva para sustitución de un puesto directivo;

en otros casos se requiere una evaluación de las distintas cualidades de los empleados o a petición del propio empleado.

La evaluación de la persona no puede considerarse de forma aislada de otros componentes del sistema de gestión de personal.

Planificación de personal y composición de calidad personal es el alineamiento de los planes de la organización y los recursos humanos disponibles. Las evaluaciones del personal son una excelente fuente de información sobre los recursos disponibles. Dependiendo del objetivo, podemos evaluar el potencial de los empleados, la posibilidad de aumentar la productividad laboral, la necesidad de formación, es decir, factores necesarios para alcanzar los objetivos.

La evaluación del personal, por supuesto, también está relacionada con una etapa del trabajo del personal como la contratación en una organización. Después de un cierto período de tiempo, se evalúa a un principiante. Para una mayor objetividad, la evaluación debe realizarse de la misma forma que la evaluación del personal. Esta evaluación del personal le permite tomar una decisión más informada sobre el destino futuro del recién llegado y, en caso de una decisión positiva, delinear planes de crecimiento y mejora para él.

La tarea tradicional de muchas empresas es elaborar un plan de formación del personal. Al mismo tiempo, el plan debe combinar los intereses de la organización y las necesidades reales de los empleados.

Inmediatamente haga una reserva de que durante la evaluación del personal no se determina la estructura salarial. La estructura salarial y el paquete de compensación es un proyecto independiente. La evaluación del personal le permite determinar cómo, dentro de la estructura existente, cambiar la remuneración individual de acuerdo con los indicadores de desempeño. Cuando se toma una decisión basada en los resultados de la evaluación del personal, es más equilibrada y objetiva y provoca menos situaciones conflictivas que una decisión que se toma entre bastidores.

Motivación del personal y comunicación efectiva en la organización dependen en gran medida de la construcción competente de un sistema de evaluación del personal y de su funcionamiento racional. Evaluación de personal en manos hábiles puede ser un poderoso motivador. El empleado tiene la oportunidad de comunicarse con sus superiores, durante el cual se resumen los resultados del trabajo durante un período determinado, se anotan los logros y deficiencias. La evaluación del personal brinda la oportunidad de transmitir a cada empleado los planes de la organización y discutir estos planes con él. El líder, a su vez, recibe la llamada retroalimentación, es decir. aprende la opinión del empleado sobre situación actual y planes para el futuro.

La evaluación del personal ayuda a recopilar información para tomar una decisión informada sobre el despido de un empleado de la empresa. Y los que despidieron, los despedidos y los compañeros entenderán claramente los motivos. Esto evitará estrés innecesario y posiblemente evitará más despidos: los empleados son conscientes de lo que se considera un trabajo insatisfecho.

Es importante recordar que la evaluación del personal es principalmente una herramienta de gestión de personal. Como todos los elementos del sistema, debe cumplir con la ley aplicable.

La evaluación del personal es un sistema para evaluar periódicamente los resultados del trabajo de un empleado de acuerdo con los objetivos de la actividad establecidos para este puesto, o el cumplimiento de las calificaciones, habilidades y actitudes del empleado con sus deberes, requisitos. descripción del trabajo, normas reglamento interno durante un período de tiempo determinado.

Evaluación de personal: un procedimiento que se lleva a cabo para determinar el cumplimiento de un empleado con un lugar de trabajo (puesto) vacante u ocupado incluye:

evaluación del potencial de los empleados conocimientos profesionales y habilidades, experiencia laboral, cualidades comerciales, morales y psicológicas, salud y desempeño, nivel de cultura general;

evaluación de la contribución individual: le permite establecer la calidad, complejidad y efectividad del trabajo de un empleado en particular y su correspondencia con el lugar ocupado;

Certificación de personal: tiene en cuenta la contribución potencial e individual del empleado al resultado final.

Actualmente, no existe un enfoque al problema de medir la efectividad del trabajo del personal. El proceso de actividad laboral del personal está estrechamente relacionado con proceso de producción y sus resultados finales actividades sociales sociedad, desarrollo económico de las empresas, etc. Hay tres conceptos principales para evaluar la eficacia de la gestión.

Los defensores del primer enfoque creen que el personal de una organización es un trabajador público total que afecta directamente la producción, por lo que los resultados finales de la producción deben servir como criterio para los indicadores de desempeño del personal. Dichos indicadores incluyen el beneficio de la organización para el año o trimestre, el costo de 1 rublo de productos, el nivel de rentabilidad, dividendos por acción, etc., es decir valores numéricos de los resultados finales del trabajo de la organización para un período específico (año, trimestre, mes). La desventaja de este enfoque es que la actividad del personal está influenciada no solo por el factor del desarrollo material de la empresa, sino también por otros:

medios de trabajo: la estructura de los activos fijos, el nivel de mecanización y automatización de la producción, el coeficiente de trabajo por turnos, etc.;

objetos de trabajo: el costo de los materiales comprados, la calidad de los materiales componentes, las existencias de materiales en los almacenes, etc.;

tecnología de producción: nivel de especialización y cooperación, duración ciclo productivo, el ritmo de producción, etc.

Los defensores del segundo enfoque para evaluar la efectividad del trabajo del personal creen que los indicadores de criterios deben reflejar la efectividad y la calidad del trabajo vivo o la actividad laboral. Estos indicadores incluyen: productividad laboral, tasas de crecimiento de la productividad laboral, participación de los salarios en el costo de producción, pérdida de tiempo de trabajo, mecanización del trabajo, etc. Estos indicadores reflejan de manera bastante completa la efectividad de la actividad laboral del personal y pueden servir como base para la elección de criterios.

Pero la desventaja de este enfoque es que no caracteriza el nivel de organización del trabajo del personal y la eficiencia social, que también afectan los resultados finales de la producción y están directamente relacionados con el personal de la organización.

Los defensores del tercer enfoque creen que la eficacia del trabajo del personal está determinada en gran medida por la organización de su trabajo, la motivación laboral y el clima sociopsicológico del equipo, es decir. Depende más de las formas y métodos de trabajo con el personal. Los criterios para evaluar los resultados de las actividades incluyen: rotación de personal, nivel de calificación del personal, nivel de disciplina laboral, proporción de trabajadores y empleados, uso del fondo de tiempo de trabajo, estructura social personal, etc

La composición de los indicadores del tercer enfoque refleja de manera bastante completa la organización y eficiencia social del trabajo del personal, y algunos indicadores son complejos y requieren la recopilación de información operativa basada en estudios sociológicos específicos.

La evaluación de los resultados de la actividad de un empleado es un estudio sistemático del proceso laboral del individuo y sus logros; Los datos resultantes se suelen utilizar para desarrollar planes. La actual evaluación periódica se reduce a la valoración de los resultados del trabajo y de los factores que determinan el grado de consecución de estos resultados y al análisis de su dinámica.

El objetivo de evaluar el desempeño del personal es determinar el grado de eficiencia de su trabajo. La evaluación requiere que los gerentes recopilen información sobre cómo cada empleado desempeña las responsabilidades delegadas. Al comunicar esta información a sus subordinados, el gerente les informa qué tan bien están haciendo su trabajo y les da la oportunidad de corregir su comportamiento si no se corresponde con el aceptado. Al mismo tiempo, la evaluación del desempeño permite a la gerencia identificar a los empleados más destacados y realmente aumentar su nivel de logros transfiriéndolos a puestos más atractivos.

Los objetivos de evaluar el desempeño del personal se pueden dividir en varios grupos.

Fines administrativos: ascenso, descenso de categoría, traslado, extinción del contrato de trabajo. Cada organización debe realizar evaluaciones de desempeño de su personal para poder tomar decisiones administrativas sobre ascensos, traslados y despidos.

La promoción ayuda a una organización a cubrir vacantes con empleados que ya han demostrado su capacidad. También ayuda a los empleados porque satisface su deseo de éxito, logro y respeto por sí mismos. La promoción es una forma eficaz de reconocer el desempeño laboral sobresaliente. Sin embargo, al tomar decisiones sobre ascensos, la dirección sólo debe promover a aquellos que tengan la capacidad de desempeñar eficazmente sus funciones en un nuevo puesto.

La transferencia se puede utilizar para mejorar la experiencia de un empleado y también en los casos en que la gerencia crea que él o ella se desempeñaría más eficazmente en un puesto diferente. En ocasiones el traslado se utiliza en los casos en que una persona trabaja de manera insatisfactoria, pero debido a su gran antigüedad o méritos pasados, la dirección considera que la rescisión del contrato de trabajo con él no sería ético. En tal situación, el traslado es una degradación y el pobre hombre es colocado en una posición en la que todavía puede ser de alguna utilidad, pero que no bloqueará la carrera de un joven trabajador capaz ni obstaculizará los objetivos de la organización.

En los casos en que el empleado fue informado sobre la evaluación de los resultados de su trabajo y se le brindaron suficientes oportunidades para mejorarlo, pero el empleado no quiere o no puede trabajar de acuerdo con los estándares de la organización, contrato de empleo con él debe terminarse en nombre de la realización de los objetivos de la organización. Cualquiera que sea la situación administrativa, está claro que sin método efectivo evaluación del desempeño es imposible tomar una decisión informada.

Fines informativos. La evaluación del desempeño también es necesaria para informar a las personas sobre su desempeño relativo. Con la formulación adecuada de esta cuestión, el trabajador descubrirá no sólo si trabaja lo suficientemente bien, sino también cuál es exactamente su fortaleza o debilidad y en qué dirección puede mejorar.

objetivos motivacionales. La evaluación de los resultados de la actividad laboral es un medio importante para motivar el comportamiento de las personas. Al identificar a los empleados fuertes, la gerencia puede recompensarlos adecuadamente con gratitud, un cheque de pago o un ascenso. El refuerzo positivo sistemático de conductas asociadas con un alto rendimiento debería conducir a conductas similares en el futuro.

La evaluación del desempeño del personal se realiza en dos direcciones:

contabilización de los resultados del trabajo (evaluación directa);

análisis de las cualidades comerciales y personales del empleado que inciden en estos resultados (evaluación indirecta)

Los tipos directos de evaluaciones requieren que el gerente y el subordinado determinen juntos objetivos específicos acordados, que posteriormente se utilizarán como estándar para evaluaciones futuras.

Las evaluaciones indirectas son tradicionales, se centran en rasgos del carácter de un empleado como la iniciativa, la capacidad para trabajar bien en equipo, la confiabilidad, la actitud hacia las personas, es decir. las cualidades personales del empleado se consideran en comparación con las prescritas deberes oficiales.

Así, la evaluación del desempeño de un empleado es el estudio del proceso laboral y los logros del individuo. Puede utilizarse como una forma de controlar las actividades de un empleado, así como en un sistema de motivación.

Básicamente, la evaluación del desempeño tiene tres propósitos: administrativo, informativo y motivacional, que están interconectados, es decir. La información que conduzca a una decisión de ascenso administrativo debe motivar positivamente al individuo a hacer un buen trabajo.

Capítulo 2. Métodos para evaluar el desempeño del personal de la organización.

La evaluación del trabajo del personal permite, por un lado, garantizar el funcionamiento normal de los departamentos individuales y de toda la organización y la solución exitosa de los problemas de producción, y por otro. -utilizar de manera más efectiva el potencial de los empleados debido a que el sistema de evaluación permite aumentar el nivel de su motivación, determinando la dirección de su desarrollo y estimulando la necesidad de formación y formación avanzada.

Existen varios métodos que le permiten evaluar el desempeño de los empleados de la organización. Los principales métodos incluyen:

-establecer normas y reglamentos;

-evaluación basada en características escritas;

-escalas de calificación;

-métodos de clasificación;

-distribución dada;

-la gestión por objetivos como método de evaluación del desempeño;

-métodos de evaluación no tradicionales: "certificación 360°", pruebas psicológicas, etc.

Establecimiento de normas y reglamentos. En este método, la evaluación del desempeño consiste en establecer estándares o pautas y luego comparar el desempeño de cada empleado con esos estándares. Este método se utiliza con mayor frecuencia en condiciones de producción.

Los métodos de normalización nos permiten responder tres preguntas principales:

¿Cuáles son las posibilidades reales de cada trabajador?

¿Cuál es la mejor manera de utilizar las habilidades de tal o cual trabajador en la realización de la tarea?

¿Cuánto tiempo deberían tardar en completarse las operaciones individuales?

tabla 1 -Ejemplos de estándares de trabajo

Estándares de trabajoCondiciones de aplicaciónProductividad promedio (tasa de producción diaria) del grupo/equipo de trabajo Cuando las tareas realizadas por todos los individuos son iguales o casi iguales Productividad laboral promedio (tasa de producción) de un trabajador Gastos de tiempo Cantidad de trabajo realizado por unidad de tiempo Trabajos que involucran tareas repetitivas Normas de trabajo para cada tipo de trabajo Trabajo único que involucra varias tareas

Comparar el desempeño de los empleados con el estándar le permite comparar a los empleados entre sí, así como identificar si el empleado es apto para realizar determinadas tareas o si no hace frente a su trabajo.

La medición del desempeño proporciona una base objetiva para comparar el desempeño de cada empleado con un determinado punto de referencia, así como para comparar su desempeño con el de otros empleados. Además, permite a la dirección tener una imagen real del trabajo de todos los empleados de una especialidad o cualificación concreta. Determinar y predecir la necesidad de mano de obra este método es uno de los medios más confiables.

Hay una serie de condiciones para la aplicación exitosa de programas de racionamiento de mano de obra.

Las normas deberían determinarse sobre la base de las más manera efectiva realización de una operación particular (trabajo);

Se debe prestar la debida atención a mantener un alto nivel motivación laboral trabajadores;

El trabajo debe organizarse y definirse de tal manera que cada persona conozca claramente sus funciones y lo que la dirección espera de él;

Se debe garantizar el apoyo del programa por parte de los artistas habituales.

Después de determinar los indicadores estándar para tipos específicos de trabajo, es posible establecer una correspondencia entre el nivel de indicadores de desempeño y una u otra categoría.

Evaluación basada en características escritas. Su supervisor inmediato suele preparar una caracterización escrita de un empleado. La necesidad de estandarizar las características proporcionadas al comité de certificación requiere que los gerentes las preparen de acuerdo con una forma establecida que determina los temas que deben cubrirse.

Considerando que la característica debe ser elaborada por el supervisor inmediato del empleado de la organización, impulsa al aparato administrativo a analizar las actividades de los subordinados e identificar factores que inciden positiva o negativamente en los resultados de sus actividades.

El hecho de que el directivo, al preparar un testimonio escrito para sus subordinados, tenga que dar sus sugerencias y recomendaciones sobre remuneración, ascenso, traslado a otro puesto, o expresar su opinión sobre su formación y perfeccionamiento, es en sí mismo un incentivo importante a analizar. el trabajo, el personal e identificando los factores que inciden negativamente en el desempeño final.

Por lo tanto, el uso mismo por parte de los gerentes de un método de evaluación como escribir testimonios escritos sobre los subordinados los empuja a abordar la cuestión de un uso más efectivo del potencial de los subordinados.

Escalas de evaluación. Las escalas de evaluación permiten al gerente evaluar el grado de desarrollo de las cualidades comerciales de los empleados, la tendencia a ciertos tipos comportamiento laboral o disposición para lograr ciertos resultados laborales. Las escalas de evaluación implican el uso de formularios de evaluación especiales. El formulario de evaluación (formulario) consta de una serie de escalas que evalúan diversos aspectos del trabajo, como el conocimiento profesional, la calidad y cantidad del trabajo, la capacidad de Trabajo independiente, el nivel de desarrollo de habilidades profesionales, etc.

Las escalas de calificación deben tener las siguientes características.

.Las características y rasgos evaluados del comportamiento laboral deben correlacionarse con el contenido y Indicadores clave que determinan la eficacia de la actividad profesional de los empleados.

2.Las escalas deben tener como objetivo evaluar las características de los empleados, detrás de las cuales hay manifestaciones de comportamiento específicas que pueden ser observadas por el evaluador.

.Cada ítem (gradación) de la escala debe ser conciso, inequívoco y corresponder al indicador que se evalúa. Al mismo tiempo, se deben evitar las características demasiado generales.

.Los indicadores de la balanza deben estar equilibrados y no desplazarse hacia un polo. Por ejemplo, "muy bueno", "bueno", "promedio", "por debajo del promedio" y "malo".

.Las escalas utilizadas deben cubrir toda la gama de posibles indicadores de desempeño.

Una herramienta de evaluación bien diseñada incluye:

-el uso de un procedimiento de evaluación estándar, que facilita la comparación de los empleados;

-la relativa facilidad para completar el formulario de evaluación;

-dichas herramientas son bien recibidas tanto por los evaluadores como por los evaluados;

Métodos de clasificación. Para el gerente, es importante no solo comparar el resultado del trabajo de un subordinado con el estándar, sino también comparar a los empleados entre sí. Esto se puede hacer utilizando métodos de clasificación.

Hay varios tipos de clasificaciones:

-clasificación directa;

-clasificación rotativa;

-comparación de pares.

La clasificación directa requiere que la persona que realiza la evaluación clasifique a los empleados del grupo evaluado según algún indicador específico (por ejemplo, competencia profesional, independencia, nivel de desarrollo). cualidades de liderazgo etc.) de peor a mejor o de menos eficaz a más eficaz. En este caso, lo más el mejor trabajador recibe el rango más alto, y el peor - más bajo.

La clasificación alterna se aplica de la siguiente manera: se elabora una lista de todos los empleados que deben clasificarse y los mismos nombres se escriben por separado, pero en un orden determinado: del más valioso (arriba) al peor (abajo). .

Cuando se utilizan comparaciones por pares, se compila una lista de subordinados y luego se compara cada uno de los subordinados según características específicas. El primero de la lista se compara con el segundo, luego con el tercero, el cuarto, y así sucesivamente. Frente al nombre del subordinado que realiza mejor determinadas funciones, coloque "+". El empleado que obtuvo el mayor número de ventajas puede considerarse el más eficaz según el criterio seleccionado, y el que tenga menos ventajas, -como el menos eficiente.

Este método es el más engorroso, ya que con una gran cantidad de subordinados, su comparación entre sí aumenta exponencialmente.

Método de distribución especificado. La distribución predeterminada es una forma de evaluación comparativa en la que el gerente asigna subordinados a una determinada categoría de acuerdo con una regla predeterminada. Al mismo tiempo, se supone que la manifestación de las características de desempeño estimadas obedece a la ley. distribución normal. Para evaluar a los subordinados según el método de una distribución determinada, el evaluador debe determinar las características y parámetros de la distribución e ingresar en las celdas correspondientes de la tabla los nombres de los empleados que, en su opinión, corresponden a los parámetros dados (Tabla 2).

Gestión de objetivos. Uno de los métodos más populares de evaluación de empleados en la actualidad, que a menudo se utiliza además de la evaluación tradicional, es el método de Gestión por establecimiento de objetivos (abreviatura en inglés de MBO de Gestión por objetivos).

Tabla 2 -Un ejemplo de uso del método de distribución especificado.

Características de distribución Distribución asignada Nombres de empleados Resultados sobresalientes 5% Resultados altos 10% Resultados promedio 70% Resultados por debajo del promedio 10% Resultados inaceptables 5%

La evaluación del personal a través de la gestión por objetivos se basa en el establecimiento de metas para los ejecutores que deben alcanzarse durante un período de tiempo determinado (mes, trimestre, año). Muy a menudo, este método se utiliza para evaluar el trabajo de especialistas y gerentes de diversos rangos.

Los principales elementos de la gestión por objetivos son (Tabla 3):

-el establecimiento de metas;

-planificación del trabajo;

-Control actual;

-calificación Resultados archivados y resumir.

Tabla 3 -Controles de objetivos clave

Elementos principalesContenidoEstablecimiento de objetivos Formulación de objetivos estratégicos a largo plazo. Formulación de tareas específicas que enfrenta toda la organización. Determinar los objetivos de la unidad. Definir las tareas de cada empleadoPlanificación del trabajo Establecimiento de las principales etapas de la obra. Desarrollo de un plan de acciones específicas para alcanzar los objetivos marcados. Identificación de necesidades de formación Provisión de recursosControl actual Desarrollo e implementación de procedimientos de control. Desarrollo de mecanismos para corregir desviaciones indeseables en el trabajo. Establecimiento de un mecanismo de retroalimentación Evaluación de los resultados obtenidos y resumen. Determinar el procedimiento para el informe al final del trabajo. Evaluación del desempeño del intérprete. Identificación de factores que impiden el desempeño del trabajo. Premio obtenido

Al final del período de certificación, el empleado y el gerente evalúan el cumplimiento de cada objetivo, por regla general, en porcentaje y total. plan personal empleado (conjunto de objetivos).

Cualquier objetivo que afronte el empleado debe estar vinculado a los objetivos de la unidad y/u organización. Al mismo tiempo, se debe controlar que los objetivos marcados cumplan con los siguientes requisitos.

1.Los objetivos de desempeño deben ser claramente cuantificables o cualitativos. Aquellos objetivos cuyo logro no puede confirmarse (ni mediante mediciones ni mediante mediciones cualitativas) evaluaciones de expertos) debe descartarse siempre que sea posible.

2.Es necesario fijar objetivos bastante complejos, intensos y prometedores. Establecer objetivos demasiado simples no motiva a los empleados y provoca una actitud formal en el trabajo.

.Los objetivos deben ser específicos. Los objetivos no deben formularse en términos generales, como: "mejorar los informes", "mejorar la comunicación", "trabajar con más atención", "prestar más atención a los clientes". Estos objetivos se pueden traducir en objetivos laborales específicos de la siguiente manera:

-presentar un informe de progreso antes del último viernes de cada mes;

-introducir la práctica obligatoria reuniones generales equipo una vez cada dos semanas;

-hacer una lista de errores que cometo a menudo y utilizarla para comprobar cualquier trabajo;

-Periódicamente (una vez cada tres meses) llame a los clientes de la lista y pregúnteles qué tan satisfechos están con nuestro servicio.

4.El plazo debe estar claramente definido.

5.Las metas deben ser realistas, es decir, aquellas que el ejecutante pueda alcanzar.

.Deben ser competencia del empleado para quien se suministran. Si la situación no depende enteramente del esfuerzo de este trabajador, entonces siempre puede atribuir su negligencia a mal trabajo otras personas u otros servicios.

.El empleado debe ver que el logro de las metas está relacionado con su crecimiento profesional o desarrollo.

.Los objetivos deben fijarse en escribiendo lenguaje claro, comprensible y claro.

.Es importante que los implementadores participen activamente tanto en el proceso de establecimiento de objetivos como en el desarrollo del plan de acción. Se requiere un alto nivel de cooperación por parte de los subordinados.

.Los objetivos y el plan de acción deben constituir la base para un balance periódico. Las reuniones periódicas dedicadas específicamente a la información brindan una oportunidad para que el gerente y el empleado discutan el progreso y, si es necesario, -ajustar objetivos.

Métodos no tradicionales para evaluar los resultados de las actividades de los especialistas. En los últimos 15 años, han comenzado a aparecer otros métodos no tradicionales para evaluar el desempeño del personal. Los principales incluyen el método de "certificación 360°" y los métodos de evaluación psicológica.

Con el método de evaluación de 360°, un empleado es evaluado por su jefe, sus compañeros y sus subordinados.

La esencia de la evaluación 360, que se desprende de su mismo nombre (360 grados), es una evaluación "circular" de las competencias y habilidades de una persona, es decir, una evaluación de ella desde diferentes ángulos: desde abajo (subordinados), desde arriba (líder), desde afuera (compañeros, en el mismo nivel de gobierno). Además, casi siempre se realiza una evaluación de sí misma (autoevaluación) y, a menudo, participan autoridades externas (clientes, proveedores, tasadores independientes).

Para aplicar este método se necesitan una serie de condiciones dentro de la organización:

baja rotación en la empresa;

la ausencia en la empresa de minigrupos expresados ​​​​de "interés" en el nivel evaluado, etc.

El procedimiento de evaluación consta de una serie de pasos.

Paso 1. Establecimiento de objetivos. Posibles objetivos para la evaluación 360 podrían ser:

-seleccionar los empleados que sean más adecuados en términos de competencias para algunos objetivos de la organización (mayor desarrollo en la reserva de personal, empleo posición vacante etcétera.);

-mostrarle a una persona sus fortalezas y lados débiles a través de la mirada de diferentes empleados de la empresa;

-estimular a una persona a desarrollar y elaborar para él (junto con él) un plan para este desarrollo;

-Identificar las necesidades de formación, tanto individuales como grupales, para un determinado nivel de gestión.

Paso 2. Desarrollo de un perfil competencial que incluya conocimientos de las particularidades del trabajo, liderazgo, gestión operativa, planificación y previsión de riesgos, flexibilidad, innovación, fidelización, etc.

Paso 3. Determinación de los grupos de evaluación, que generalmente incluyen al supervisor inmediato del empleado, los colegas más cercanos del empleado: de 7 a 10 personas (dependiendo de la proximidad de la interacción), los subordinados del empleado (si hay un número grande, selectivamente), el representante del servicio de personal como autoridad externa, él mismo empleado (autoevaluación).

Paso 4. Elaboración de cuestionarios para cada categoría de tasadores.

Paso 5: Realizar una evaluación que pueda ser más efectiva bajo las siguientes condiciones:

antes del inicio de la encuesta, es imperativo dar instrucciones sobre cómo completar los cuestionarios, y preferiblemente verbalmente, y no escribiendo;

la sala donde se realiza la evaluación debe ser lo suficientemente espaciosa, debe haber espacio libre entre las personas, de lo contrario se distraerán constantemente o se avergonzarán de dar una evaluación sincera, ocultarán evaluaciones o intentarán "copiar" de un vecino;

Una persona de entre los organizadores de la evaluación debe estar presente junto con los evaluadores para responder las preguntas de las personas que puedan surgir.

Paso 6. Procesamiento de los resultados de la evaluación, que puede resultar en:

-un gráfico resumido de los resultados de la evaluación (diagrama como expresión visual);

-cuadro resumen de los resultados de la evaluación;

-los bloques de competencias más sólidos, con un desglose detallado y una redacción específica (citas de cuestionarios);

-bloques de competencias relativamente débiles, con un desglose detallado y una redacción específica;

-análisis comparativo de estimaciones diferentes grupos, así como evaluaciones externas y autoevaluaciones;

-Plan de desarrollo y capacitación para el año.

Paso 7. Informe al empleado (método de retroalimentación).

"Puntuación 360" -es un método que requiere mucho tiempo y esfuerzo para desarrollarlo, realizarlo, analizar resultados e informar. Al mismo tiempo, es realmente una forma muy interesante de realizar una evaluación de un empleado de una organización, y los propios evaluados toman sus resultados más en serio que los resultados de una evaluación única.

Los métodos de evaluación psicológica son un tipo de métodos de evaluación no tradicionales. Con la ayuda de pruebas especiales, entrevistas, ejercicios, los psicólogos profesionales evalúan la presencia y el grado de desarrollo de determinadas características en un empleado.

Los métodos psicológicos permiten lograr un alto grado de precisión y detalle en la evaluación, pero los importantes costos asociados con la necesidad de involucrar a psicólogos profesionales limitan el alcance de su aplicación.

Por tanto, la organización puede utilizar toda la gama de métodos existentes para evaluar el desempeño de los empleados. Es importante determinar su conjunto para cada puesto específico, incluso para un empleado específico. Dicha especificación tendrá en cuenta las características de los empleados y puestos evaluados y aumentará la eficacia de la evaluación.

Métodos para evaluar los resultados de las actividades de los líderes de la organización.

La metodología general para evaluar el trabajo de los gerentes se basa en que su trabajo se evalúa, en primer lugar, de acuerdo con los resultados del trabajo de sus unidades subordinadas. El conjunto específico de criterios (indicadores) para este tipo de evaluación es bastante diverso y depende del puesto del jefe, la naturaleza de las actividades de la unidad (unidad de producción, departamento funcional, trabajo de diseño etcétera.). Así, como principales indicadores que caracterizan los resultados de las actividades productivas de la unidad, se pueden recomendar los siguientes:

cumplimiento de la tarea planificada en términos de volumen y nomenclatura más importante;

Productividad laboral;

Calidad del producto (trabajo realizado).

El objetivo principal de evaluar a los gerentes es encontrar formas de mejorar la eficiencia de los departamentos y de la organización en su conjunto. Este objetivo sólo puede lograrse si, por un lado, cada líder aprovecha al máximo todas las oportunidades que se le presentan a él y a su unidad (organización) y, por otro lado, si los más dignos, más capaces, más gente conocedora.

Dado que el trabajo de un líder implica resolver una gran cantidad de tareas (trabajar con personas, uso efectivo de recursos materiales, planificación, alta organización personal, etc.), resulta obvio que detrás de una actividad gerencial exitosa hay un conjunto significativo de características y habilidades muy diferentes, cuya evaluación implica el uso diferentes metodos.

Un enfoque integrado para evaluar el trabajo de los gerentes sugiere que los resultados obtenidos durante el uso de un método, si no están respaldados por información del uso de otros métodos, pueden ser unilaterales e incompletos. El uso de resultados tan unilaterales al tomar, por ejemplo, decisiones sobre equipo, puede dar lugar a errores graves.

En el proceso de evaluación de las actividades de los gerentes se pueden utilizar varios métodos, que dan un mayor efecto si se utilizan de forma compleja.

Los métodos más comúnmente utilizados para evaluar a los gerentes incluyen los siguientes:

-evaluación de indicadores de desempeño de la unidad;

-evaluaciones de expertos;

-pruebas psicológicas;

-celebración de seminarios especializados;

-evaluación anual del desempeño;

Centros de evaluación.

Evaluación de indicadores de desempeño de la unidad. Resumir el trabajo de la unidad encabezada por el líder evaluado durante un período de tiempo determinado (mes, trimestre, año) brinda una buena oportunidad para evaluar sus actividades de gestión. Un resumen del desempeño pasado es la base para planificar el futuro. En este caso, los gerentes comprenden mejor los requisitos que se les imponen, así como lo que deben hacer para lograr mejores resultados.

Las evaluaciones de expertos se han utilizado en la práctica de evaluar el trabajo de gestión durante mucho tiempo. En la URSS, para estos fines, se desarrollaron y utilizaron ampliamente métodos de evaluación de expertos, cuando los gerentes son evaluados simultáneamente por varios expertos: tres gerentes superiores, tres gerentes de su nivel (colegas) y tres de sus subordinados. Al mismo tiempo, para mantener la confidencialidad, la metodología implicó codificar no solo los nombres de los expertos, sino también los nombres del líder evaluado.

Pruebas psicológicas. Cómo ayuda Las pruebas psicológicas también se pueden utilizar para evaluar el trabajo de los directivos. Están diseñados para evaluar las características personales, las características del estilo de gestión, el nivel y las características de la inteligencia, las características de motivación, atención, temperamento, habilidades de comunicación y otros Las pruebas permiten identificar personas con determinadas características intelectuales, personales o psicofisiológicas. Sin embargo, tales pruebas no pueden dar una imagen precisa de la dependencia del desempeño de los gerentes de las características psicológicas del individuo, por lo que el papel de las pruebas ha ido disminuyendo en los últimos 20 a 30 años.

Realización de seminarios especializados. En algunos casos, se pueden utilizar seminarios en los que participen gerentes y especialistas para determinar el potencial gerencial de los gerentes. Para una organización, esta es una buena oportunidad para combinar la formación con la evaluación del potencial de sus empleados. Uno de los objetivos más importantes de estos seminarios es identificar a los estudiantes con las habilidades más alto potencial, lo que les permite ser considerados como candidatos para su inclusión en la reserva de personal o para puestos de mayor nivel alto. Para la preparación y realización de seminarios, suelen utilizar los servicios de organizaciones externas con suficiente experiencia en dichos trabajos.

Evaluación anual del trabajo de directivos y especialistas. La certificación de directivos y especialistas realizada en muchas organizaciones, lamentablemente, no siempre permite resolver con éxito los problemas de incrementar la eficiencia del trabajo del equipo directivo. Una organización recibe muchísimos más beneficios si el resultado de la evaluación del trabajo de gerentes y especialistas es no solo una conclusión sobre su conformidad o incompatibilidad con el puesto desempeñado, sino también la solución anual de tareas:

-formación (o aclaración de la composición) de la reserva de personal;

-determinación de las necesidades de directivos y especialistas en formación y formación avanzada (teniendo en cuenta la estrategia y objetivos de la empresa);

-desarrollo de propuestas encaminadas a mejorar la eficiencia del trabajo de los especialistas y gerentes de la empresa;

Centros de evaluación. Están diseñados para ayudar a las organizaciones a seleccionar empleados que puedan desempeñarse eficazmente en puestos de liderazgo. La esencia del método es crear ejercicios que simulen los momentos clave de la actividad de la persona evaluada, en los que se manifestarían sus cualidades profesionalmente importantes.

La tecnología de los centros de evaluación se basa en los siguientes principios:

-modelar momentos clave de actividad;

-desarrollo de un sistema de criterios de evaluación específicamente para cada programa de acuerdo con las características específicas de la actividad, en lugar de un conjunto estándar de cualidades profesionalmente importantes;

-pruebas con diversas técnicas y ejercicios complementarios (en cada ejercicio se evalúan varios criterios y cada criterio se evalúa en varios ejercicios);

-la evaluación la llevan a cabo no solo especialistas, sino también observadores especialmente capacitados: empleados de la misma organización, lo que permite tener en cuenta factores que son difíciles de describir, como, por ejemplo, la cultura y la filosofía de la organización;

-la evaluación de cada participante del AC por varios observadores y cada observador de varios participantes permite minimizar posibles sesgos y utilizar evaluaciones cruzadas para aumentar el nivel de confiabilidad de los resultados;

-evaluación del comportamiento real, y no hipótesis sobre sus causas, identificación y descripción de características cualitativas, rasgos del estilo individual de actividad del evaluado, lo que permite evaluar no solo el estado actual, sino también el predictivo de los sujetos.

Así, la evaluación de las actividades de los directivos tiene sus propias particularidades, que consiste en combinar la evaluación del desempeño de un empleado y la evaluación de su desempeño de funciones gerenciales. Aquí es necesario tener en cuenta el aspecto de la subjetividad de la valoración y de quien actúa como tasador. Por supuesto, al evaluar las actividades de los gerentes. gran lugar relegado a la opinión de expertos que actúan como externos, tasadores independientes.

Conclusión

El objetivo principal del procedimiento de evaluación del desempeño es mejorar la calidad del trabajo de los empleados, aunque este proceso es de gran importancia, tanto para la determinación de salarios como para fines de formación y desarrollo en a largo plazo.

Para lograr resultados objetivos en la evaluación del desempeño del personal, el gerente que realiza la evaluación debe, en primer lugar, evaluar objetivamente sus propias habilidades y resultados laborales y aprender a evitar errores de evaluación (efecto halo, efecto diapasón, error condescendiente y altas exigencias). tendencia central, estereotipos, valoración competitiva, etc.).

Existe toda una gama de métodos para evaluar el trabajo del personal, a saber: normas y reglamentos, escalas de calificación, evaluación del comportamiento laboral, métodos de clasificación, distribución predeterminada y gestión por objetivos.

Selección del(los) método(s) de evaluación que mejor se adapta a los objetivos, condiciones y necesidades de trabajo de la organización y a la situación actual en la misma. cultura organizacional es la tarea más difícil. Cada método tiene sus propias ventajas y problemas.

La desventaja del método de distribución dado es que él mismo puede ser erróneo. Por ejemplo, si en una empresa todos los empleados hacen bien su trabajo, la definición de ciertos subordinados en la categoría de "malos empleados" resultará inverosímil y, por tanto, incorrecta.

La ventaja del enfoque de estándares de desempeño es que en este caso la evaluación del desempeño del personal se basa en indicadores objetivos. Para poder utilizar con éxito los estándares (normas) para evaluar el desempeño, no sólo deben estar bien fundamentados, sino también ser percibidos como justos por los empleados.

Las principales dificultades para evaluar el trabajo basándose en características escritas son las siguientes:

-el alcance y contenido de las características presentadas pueden variar mucho dependiendo de la experiencia, actitudes y características de la personalidad del evaluador. Por ejemplo, un líder puede escribir extensamente sobre oportunidades potenciales y fortalezas subordinar y guardar silencio sobre sus defectos. Otro puede dirigir toda la atención principalmente a las deficiencias del trabajador. El tercero puede examinar con especial detalle las cuestiones de la formación y la formación avanzada. A veces resulta muy difícil evaluar a los empleados y comparar su desempeño sobre la base de dichas características;

-La evaluación también puede verse influenciada por las habilidades de escritura del evaluador. Un líder que sabe “someter” bien a su subordinado, si así lo desea, puede lograrlo. trabajador promedio se verá mejor en el papel de lo que realmente es;

-Un problema grave para muchas organizaciones es la falta de práctica a la hora de manejar la información contenida en las referencias escritas. Durante la certificación en comisiones de certificación Se acumulan montañas de materiales con los que nadie trabaja: no existen algoritmos claros para su procesamiento y posterior sistematización de los resultados obtenidos.

Hasta cierto punto, las dificultades mencionadas pueden superarse mediante el uso de formularios estándar, que no sólo indican claramente lo que se debe evaluar en el trabajo o el comportamiento laboral de los subordinados, sino que también ofrecen pautas específicas ("consejos") que facilitan la preparación de un testimonio escrito.

El uso de escalas de calificación del comportamiento laboral puede enfrentar una serie de problemas graves. Los principales problemas son los siguientes:

-una de las principales desventajas del uso de tales escalas es que su desarrollo requiere mucho tiempo y un gran interés por parte de quienes lo ejecutan (desarrolladores, expertos y gerentes que realizan la evaluación);

-diferentes personas que realizan una evaluación, según su educación, experiencia y características personales, pueden comprender el contenido de las escalas de evaluación de diferentes maneras;

-Un problema grave es la elección de los aspectos evaluados del comportamiento laboral. El formulario de evaluación a menudo incluye características (patrones de comportamiento laboral, conocimientos profesionales, habilidades laborales) que están débilmente relacionadas con el contenido de la actividad profesional de los empleados evaluados. Al mismo tiempo, existe el peligro de no incluir en el formulario de evaluación las características que forman el núcleo de la eficacia profesional;

-Al utilizar escalas de calificación, también pueden contribuir negativamente los errores psicológicos habituales que surgen en el proceso de evaluación: el efecto halo, los errores de tendencia central, la condescendencia y la severidad.

Una de las dificultades que enfrentan muchos gerentes cuando utilizan la gestión por objetivos para evaluar el trabajo de los subordinados es que tienen que actuar como consultores o asistentes, lo que puede entrar en conflicto con sus ideas sobre cómo debe comportarse un supervisor "real". Otro problema es que algunos empleados se sienten incómodos con el papel que se les asigna en la gestión por objetivos. A menudo no están preparados para tomar la iniciativa a la hora de fijar los objetivos de su trabajo y definir sus áreas de responsabilidad. Muchos empleados prefieren que su jefe les diga qué hacer y cómo hacerlo. En los casos en que los empleados adhieren a esta posición, el uso de la gestión por objetivos resulta difícil.

Al mismo tiempo, hay gerentes que no están dispuestos a permitir que sus subordinados establezcan metas de forma independiente en su trabajo. Para esta categoría de directivos, la gestión por objetivos no es herramienta eficaz.

Las ventajas del método de establecimiento de objetivos son:

-participación del empleado en la definición de objetivos clave, lo que aumenta significativamente la objetividad del proceso de evaluación ante sus ojos, proporciona una comprensión de los criterios por los cuales será evaluado y también aumenta la motivación;

-dialogo con un empleado -aumenta la objetividad de la evaluación del gerente, fortalece la conexión de los objetivos individuales con las tareas de la organización y el departamento, así como la orientación objetivo de las actividades profesionales del empleado.

Pero este método también tiene desventajas. Lo principal se puede llamar lo que se evalúa no. complejo completo el trabajo de un subordinado, sino sólo el grado de desempeño de cualquier tarea por parte de él.

gerente especialista en escalas de calificación

Lista de literatura usada

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.Krímov, A.A. Eres gerente de personal/A.A. Krímov. - Moscú: 2008. - 379 p.

.Cooper, D., Robertson, I.T., Tinline, G. Selección y reclutamiento: tecnologías de prueba y evaluación / D. Cooper, I.T. Robertson, G. Tinline. - M.: Vershina, 2005. - 455 p.

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.Nessonov, G.G.Fundamentos de la gestión de personal / G.G. Nessonov. - Moscú: 2008. - 366 p.

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Agencia Federal para la Educación

Universidad Pedagógica Estatal de Omsk

Departamento de Economía y Gestión de la Educación

Trabajo del curso

sobre el tema: Evaluación del personal de la organización.

Realizado por: estudiante de 3er año

grupo M-315 Koptireva D.R.

Comprobado por: Kovaleva O.P.

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………..3

1. Definición de personal………………………………………….5

   Gestión de personal…………………………………….11

   Evaluación del personal…………………………………………………………16

Métodos de evaluación del personal.

2.1 Métodos básicos de evaluación del personal…………………………..23

3. Evaluación del personal sobre el ejemplo de JSC "Akmolaturist"

3.1. Características de la empresa………………………………36

CONCLUSIÓN………………………………………………………….45

REFERENCIAS……………………………………………………47

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones existen para lograr sus objetivos. El grado de implementación de estos objetivos muestra la eficacia con la que opera la organización, es decir, la eficacia con la que se utilizan los recursos organizacionales.

Para que una organización pueda afrontar con éxito las tareas que enfrenta, se necesitan personas con determinadas habilidades, profesión y experiencia profesional. Y esto significa que estas personas primero deben encontrarse en el mercado laboral, evaluarse, seleccionarse e incluirse en la organización sus cualidades profesionales, comerciales y personales. Para ello, los directivos llevan a cabo diversas acciones de gestión utilizando diversas tecnologías de personal.

Las tecnologías básicas de personal son la evaluación y selección de personal.

La evaluación de personal proporciona la obtención de información personal completa y confiable sobre una persona. Permite no solo obtener la información necesaria sobre los empleados individuales e identificar cómo este o aquel empleado corresponde al puesto que ocupa, sino también aumentar la eficiencia de la gestión y la motivación del personal, así como mejorar el clima psicológico en el equipo. El personal es la mayor riqueza de la empresa, la clave de su éxito y prosperidad. La evaluación eficaz del personal es la base de muchos procedimientos: contratación, traslado en organizaciones, incentivos materiales y morales, inscripción en la reserva para ascensos, desarrollo y formación del personal.

La evaluación se lleva a cabo utilizando varios métodos. Una herramienta de evaluación de personal correctamente elegida, los métodos de evaluación de personal, la metodología y el proceso para evaluar a un empleado, sus cualidades personales y de comportamiento, sus necesidades de capacitación, su desempeño y su potencial son de gran importancia para tomar la única decisión correcta. Por tanto, la evaluación del personal y los métodos aplicados son la base de la gestión profesional de los recursos humanos en cualquier organización. Ésta es la importancia y relevancia de evaluar al personal de la organización. El valor de la evaluación también es alto porque conecta y une todos los elementos del sistema de gestión de personal en un solo todo. Es imposible realizar la gestión de personal en cualquier dirección (planificación, selección, adecuación de personal, estimulación laboral, desarrollo de habilidades, movimientos laborales y de carrera, team building, liberación de personal, etc.), sin evaluar las perspectivas empresariales, personales o profesionales relevantes. cualidades de los empleados.

El objetivo de este trabajo es estudiar los métodos de evaluación del personal.

El tema del estudio es la tecnología de evaluación del personal. El objeto del estudio es la empresa de viajes OJSC "Akmolaturist" y los métodos utilizados para evaluar al personal.

Se establecieron las siguientes tareas:

Revelar la esencia de los conceptos de personal y gestión de personal;

Determinar la esencia de la evaluación del personal;

Analizar los principales métodos de investigación;

En el ejemplo de la empresa de viajes JSC "Akmolaturist" para analizar las características de la evaluación del personal;

Al preparar el trabajo del curso, los libros de texto de A.Ya. Kibanova, Stadnik A., Lukash Yu.A. y otros, así como revistas sobre gestión de personal.

Fundamentos teóricos de la evaluación del personal.

Definición de personal

La estrategia de funcionamiento y desarrollo de cualquier empresa es impensable sin recurrir al personal. Para garantizar el funcionamiento eficaz de la empresa, es necesario formar en ella un equipo fuerte, capaz de mantener su alta autoridad profesional.

El personal es la plantilla completa de empleados de la organización (con excepción de la dirección) que desempeñan diversas funciones productivas y económicas. La parte del personal que figura oficialmente en sus estados se denomina personal.

La composición y estructura del personal cambia constantemente de acuerdo con los cambios en la tecnología, la tecnología, la organización de la producción y la gestión. La composición del personal se caracteriza por los siguientes indicadores: nivel educativo, especialidad, profesión, calificaciones, experiencia laboral, edad, proporción de determinadas categorías de trabajadores. También es característico que los cuadros sean la parte más móvil de las fuerzas productivas de una empresa.

Por lo general, el personal se forma con un propósito, lo que permite establecer su estructura profesional y de calificación óptima, para garantizar una distribución racional y la carga de trabajo de los empleados.

La composición profesional y el número de empleados de la empresa se ve afectada por:

En primer lugar, el tipo de productos producidos (perfil de la empresa).

En segundo lugar, la cantidad de productos producidos (la escala de producción). Cuanto mayor sea el volumen de producción, más trabajadores deben participar. El impacto del crecimiento de la escala de producción en la composición profesional del personal es la atracción de especialistas cuyo trabajo sólo es eficaz en las grandes empresas. Por ejemplo, especialistas servicios de personal, empleados involucrados en la coordinación de las actividades de las divisiones de la empresa (despachadores). En las pequeñas empresas, las funciones de estos especialistas las realizan los propios directivos.

Independientemente del tipo y cantidad de productos fabricados en la empresa, algunos empleados participan directamente en la producción de bienes y servicios, otros en la gestión y otros en el desarrollo y diseño técnico.

De esta forma, todo el personal se puede dividir en grupos.

La agrupación del personal según los tipos de actividades, funciones desempeñadas y categorías de puestos se refleja en su estructura estadística. En su apartado destaca:

Personal de los principales tipos de actividad: personas que trabajan en los departamentos principal y auxiliar, de desarrollo e investigación, aparatos de gestión, dedicados a la creación de productos, servicios o al mantenimiento de estos procesos, trabajadores de industrias auxiliares, etc.

Personal de actividades complementarias: empleados de reparación, vivienda y servicios comunales, personal médico, empleados de instituciones deportivas y de mejora de la salud y para niños.

Según la naturaleza de las funciones laborales, el personal se divide en trabajadores y empleados, como se muestra en la Figura 1.

Personal de producción (trabajadores)

Personal directivo (empleados)

principal

auxiliar

líderes

especialistas

Fig.1 Clasificación del personal en función de las funciones desempeñadas.

Los trabajadores, o personal de producción, realizan actividades laborales en la producción material con una proporción predominante de trabajo físico. Proporcionan producción, su intercambio, comercialización y servicio. El personal de producción se puede dividir en dos componentes: el personal principal son los trabajadores, empleados principalmente en procesos tecnológicos destinados a crear un producto "central" para una organización determinada; personal auxiliar - trabajadores, principalmente empleados en unidades auxiliares - reparación, herramientas, transporte, almacén.

El resultado del trabajo del personal de producción son productos en forma material (edificios, automóviles, productos alimenticios, etc.).

Entre los trabajadores también se incluye el personal subalterno de servicios dedicado a la prestación de servicios no relacionados con la actividad principal. Se trata de conserjes, mensajeros, conductores de vehículos personales que transportan empleados.

Los empleados, o personal directivo, realizan actividades laborales en el proceso de gestión de la producción con una participación predominante de trabajo mental. Están ocupados procesando información utilizando controles técnicos. El principal resultado de su actividad laboral es el estudio de los problemas de gestión, la creación de nueva información, el cambio en su contenido o forma, la preparación de decisiones de gestión, y después de que el líder elige la opción más efectiva, la implementación y control de la ejecución de decisiones. El personal directivo se divide en dos grupos principales: directivos y especialistas.

Los gerentes realizan funciones de gestión, forman objetivos de gestión, planifican el trabajo, toman decisiones, seleccionan y colocan personal, coordinan las actividades de los departamentos y de los empleados individuales y organizan el control sobre el proceso de producción.

Según el lugar en el sistema de gestión empresarial, existen tres niveles de directivos:

Bases;

Medio;

Los gerentes de bajo nivel constituyen el grupo más grande de gerentes en una empresa. Son responsables de la ejecución de las tareas de producción, del uso directo de los correspondientes recursos asignados. Estos incluyen capataces, supervisores de turno, jefes de unidades funcionales en los talleres. Su trabajo está relacionado con la solución de problemas principalmente operativos y tácticos. Se caracteriza por una variedad de acciones realizadas, frecuentes transiciones de una tarea a otra, un corto período de tiempo para la implementación de las instalaciones adoptadas y una comunicación constante con los trabajadores comunes.

Los mandos intermedios coordinan y supervisan el trabajo de los directivos de base. Estos incluyen, por ejemplo, el jefe de departamento, el jefe de tienda, el director de sucursal. Su trabajo está dominado por la solución de problemas tácticos, pero también pueden resolverse elementos de problemas estratégicos.

Líderes alta gerencia es la categoría más pequeña. Esto incluye a los directores de empresas, sus suplentes. Determinan las direcciones generales del funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto o de sus componentes principales, toman decisiones clave sobre los asuntos actuales y el futuro de la organización. Los objetivos de la empresa y cómo alcanzarlos dependen de los altos directivos. Sus actividades se caracterizan por la escala, la complejidad, la prioridad de la orientación estratégica y de largo plazo, la conexión más estrecha con ambiente externo, la variedad de decisiones tomadas.