Adaptación de un especialista en ventas en una nueva organización. Normas para la adaptación de nuevos empleados.

nuevo lugar de trabajo, nuevo equipo, las nuevas responsabilidades no son fáciles. Y para un recién llegado al departamento de ventas, entrar en una “rutina” de trabajo es una prueba. Sin embargo, el problema se puede resolver de forma relativamente sencilla si la dirección de la empresa utiliza un programa de adaptación y formación de nuevos empleados.

Con el enfoque correcto, no solo puede reducir el tiempo que tarda un nuevo empleado en ingresar a un puesto, sino también ver el resultado en la segunda semana de trabajo. Reducir el coste de empleados "incorrectos", la pérdida de tiempo y, por tanto, de dinero por una selección prolongada.

La adaptación del personal mediante la transferencia de la información necesaria introduce orgánicamente al nuevo empleado en el equipo y lo sumerge en el proceso de trabajo.

La adaptación acecha siguientes objetivos y establece tareas:

• reducir la rotación de personal;
• transferir casos a los recién llegados lo antes posible, incluirlos en el contexto laboral;
• motivar a las personas a realizar trabajos productivos;
• fortalecer espíritu de equipo entre el personal.

A menudo sucede: "Bueno, cuéntale cómo trabajas tú mismo: ¡él se enfrentará a la batalla!" - sin un horario diario claramente planificado para introducir al empleado en el proceso de trabajo. Es mas fácil. Pero para el propio directivo, la presencia del sistema facilita los primeros días en un lugar nuevo. Ayuda a no sentirse arrojado a la arena con los tigres. Con un mentor dispuesto a responder preguntas y una gran cantidad de ejemplos y técnicas ya preparados, el "novato" se siente como un tigre joven en esta "arena" y no como un "conejo". En consecuencia, el desempeño de las funciones comienza de forma más rápida y sencilla.

De nuestra experiencia

Nos contactó una agencia inmobiliaria que ayuda a clientes de otras ciudades a comprar bienes inmuebles de lujo en la ciudad de Sochi. La peculiaridad de los clientes de la empresa es que algunos de ellos nunca han estado en Sochi. En total, la empresa emplea a más de 110 personas, de las cuales alrededor de 80 son directores de ventas. En el momento de la apelación, el departamento de ventas no tenía procesos comerciales, algoritmos de trabajo y adaptación de empleados prescritos. Los principiantes, para comenzar a trabajar con clientes reales, necesitaban un promedio de 1,5 a 2 meses para estudiar la base de datos de objetos y aprobar las pruebas de admisión a las convocatorias. Además, resultó que algunos gerentes no tenían habilidades de comunicación desarrolladas y no sabían cómo comunicarse al nivel requerido. La falta natural de ventas llevó a que los empleados se fueran solos o fueran despedidos, mientras que la empresa perdió hasta 150 mil rublos por cada uno de ellos, porque. La pasantía no valió la pena.

Un programa de adaptación competente para los empleados es tan importante para su carrera como sus datos naturales y las habilidades y conocimientos adquiridos.

El plan de adaptación es una poderosa herramienta de gestión de equipos. Ayuda al gerente a obtener confirmación de lo que se ha hecho. Buena elección, Y resultado rápido en forma de cheques altos.

En este artículo, te contaré solo una parte de los secretos y tecnologías para construir un equipo cohesionado y bien coordinado, tomando como ejemplo el departamento de ventas.

Elegiré por ti lo que más influye en el estado de ánimo de un nuevo empleado. Compartiremos el resto de las fichas sin codicia sobre la construcción de un departamento de ventas.

Necesario en los negocios rápido cometer errores, personas inadecuadas - descartar rápidamente. Bueno, al crear un departamento de ventas, es necesario cometer errores el doble de rápido. ¡Por eso nuestros concursos para el puesto de gerente de ventas se realizan una vez por semana!

Organizamos todo de tal manera que pudimos examinar a tantos candidatos como fuera posible, permitirles cometer rápidamente todos los errores posibles e imposibles e identificar entre la masa a los mejores de los mejores.

¿Por qué contratamos gerentes de ventas cada semana? ¿Crees que tenemos rotación de personal? ¡No!

Esto se debe a varias razones:

• no hay muchos vendedores;
• estamos mejorando constantemente la tecnología de contratación, adaptando el personal y mejorando las tecnologías de ventas;
• El nivel de candidatos en el mercado laboral es bajo, e incluso si 60 candidatos acuden a la selección competitiva, es posible que no seleccionemos a nadie.

Así, cada semana en nuestra empresa comienza el periodo de adaptación de un nuevo empleado del departamento comercial.

El programa de adaptación de los empleados de nuestra empresa cambiaba constantemente, se complementaba, pero siempre fue claro, estructurado y nos dio el resultado deseado.

Ya 3-4 días de adaptación nuevo empleado El Departamento de Ventas de LiftMarketing podrá concluir grandes ofertas de cheques.

El programa de incorporación es la base para obtener excelentes resultados para sus empleados

¿Cómo asegurarse de que ya en la primera semana de su trabajo en la empresa un nuevo empleado forme parte del equipo y esté sinceramente preparado para alcanzar objetivos ambiciosos junto con usted y compartir sus valores?

Después de analizar la dinámica anual de nuestra empresa, llegué a la conclusión de que nuestros gerentes de ventas iniciarán sus primeras ventas exitosas en lo antes posible, bajo una condición:

en la primera semana deberán recibir formación o formación interna.

¿Qué enseñamos en estas capacitaciones?

Los 4 temas principales para discutir con los nuevos empleados de ventas durante el período de incorporación

1. Historia de la empresa y valor del producto.

Si desea que sus "vendedores" comiencen a vender lo antes posible y por grandes cheques, deberían entender, Qué ellos venderán.

También es su trabajo generar su confianza en usted y su empresa. Hágales entender y creer que su empresa es el lugar donde encontrarán el verdadero éxito.

Gastar en esta formación gran atención una historia sobre la historia de la empresa, sobre la calidad y misión del producto, el equipo, cuéntanos sobre los clientes.

Presente hechos y cifras sobre la empresa al nuevo empleado. Para que entienda absolutamente todo sin excepción. Tómese el tiempo para realizar esta capacitación, le ayudará a convertirse en un experto en lo que va a vender a los Clientes.

Cree la sensación de que ya se ha convertido en parte de su equipo y tiene su propia área importante de responsabilidad.

2. Una mirada a la profesión de gerente de ventas a través del prisma de su negocio favorito.

Una persona se esfuerza por hacer lo que ama. Desafortunadamente, la mayoría de la gente llega a las ventas desde otras áreas. Y nunca soñaron con estar en ventas. Nuestras universidades no cuentan con departamentos de Cold Calling o Field Sales.

Por eso es necesario "enamorarse" de las ventas como una vocación para un novato. Recuerda: una persona da el 100% a la causa sólo si disfruta de su actividad. Somos lo que hacemos.

3. Habilidades de venta fundamentales

Para construir una casa, necesitas una base sólida. Cuanto más alta sea la casa, más fuertes deben ser los cimientos. Ahora hablaré de la base en las ventas.

No todo el mundo puede vender.

Sólo aquellos que hayan construido para ello una base de calidad a partir de las habilidades necesarias en ventas pueden vender.

Ayudamos a nuestros “reclutas” a construir esa base en los primeros 7 días del período de adaptación, entonces sobre esta base ya se superponen competencias y experiencia.

Habilidades fundamentales* para trabajar en ventas:

1. Sed de dinero.
2. Pasión.
3. Perserverancia.
4. Velocidad.
5. Luchando por la superación personal.
6. Discurso.
7. Automotivación.
8. Disciplina.
9. Capacidad y ganas de servir a las personas.
10. Habilidades para hablar en público.
11. La capacidad de descansar.
12. Por @wizm (sobre esta habilidad solo en persona;)).

* De inglés. habilidades - habilidades.

4. Etapas de las ventas

Durante el período de adaptación, los nuevos empleados se familiarizan con la empresa, el producto, la normativa y, por supuesto, los guiones de ventas. Pero antes de empezar a trabajar con los clientes, todo responsable de ventas debe comprender en qué etapas consta una venta.

Etapas de ventas— Canvas para seguimiento del desempeño. Es imposible llevar al cliente a la conclusión de la transacción sin comprender los detalles de las etapas individuales de la venta.

Si tus "luchadores" funcionan, empezando por experiencia personal o intuición, es poco probable que pueda comprender dónde y en qué etapa se equivocan y está perdiendo clientes (!).

Conclusión:

Sea honesto con su equipo, hágalos parte de su negocio.

Haga todo lo posible para que no se dediquen a las ventas, sino a lo que aman.

Ayúdelos a construir una base sólida para desarrollar sus competencias y aumentar su experiencia.

De esta manera podrás formar un equipo en el que confiarás como tú mismo.

Sin un programa de incorporación eficaz y formación adicional, todos nuestros esfuerzos de contratación están condenados al fracaso desde el principio. La adaptación debe comenzar desde el primer día en que nuevos empleados vienen a trabajar con nosotros. Lo más importante para la exitosa incorporación de nuevos empleados a nuestro equipo son los primeros días y, especialmente, las primeras horas de trabajo en nuestra Empresa.

El momento clave es el momento en que un nuevo empleado ingresa a tu trabajo. Ya ha tomado la decisión de que está listo para probar con un nuevo empleado en su equipo. Pero el propio nuevo empleado aún no ha tomado esa decisión. Es decir, por supuesto, le estrechó la mano y le dijo que estaría encantado de trabajar en su empresa. Pero antes de ganar el concurso, todavía no se había planteado seriamente si su empresa era realmente lo que necesitaba. La razón es simple: no sabía que ganaría la competencia. Todos sus pensamientos se centraron en cómo ganar el concurso. ¿Qué pasará después? No pensó seriamente en ello.

Y ahora ha ganado la competición. Mañana empieza a trabajar en su empresa. Y entonces las dudas empiezan a invadirlo. ¿Es realmente su empresa la opción más adecuada para él? Para comprobar si esto es así, tendrá que trabajar contigo. largo tiempo. Sólo ponerse al día y conocer los detalles del trabajo llevará varios meses. Es una lástima perder este tiempo en un trabajo que desde el principio no era apropiado.

Su nuevo empleado "compra" un trabajo en su empresa no cuando le da la mano. Lo hace más tarde, desde los primeros minutos. Nuevo trabajo. Está intentando comprender lo cómodo que se siente en el nuevo equipo. ¿Cuánto disfruta de su nuevo trabajo? ¿Siente que hay futuro? ¿Le agradan sus nuevos colegas? ¿La empresa está interesada en ello? ¿Ella lo necesita? ¿Está la empresa dispuesta a invertir en él y apoyarlo en su trabajo para obtener resultados?

En las primeras horas y días en un nuevo lugar de trabajo, su nuevo empleado quiere obtener respuestas a todas estas preguntas. Como resultado, toma una decisión. Puede esperar unos meses y hacer todo lo posible para demostrar que es digno. O puede irse inmediatamente bajo cualquier pretexto. Lo que más le impresiona es la seriedad con la que lo toman. Y cuánta atención se le presta desde el comienzo de su trabajo en un lugar nuevo.

Caso de estudio

en uno lo se gran red Los salones de comunicación tenían su propia tecnología para seleccionar empleados. Después de la habitual publicación de vacantes y selección de currículums, se realizaron concursos. Generalmente tenían lugar los viernes. Se realizó una entrevista con cada participante. Con base en los resultados, la administración de la Compañía tomó decisiones basadas en el principio de “nos guste o no”.

A partir del lunes, los solicitantes pasaron a período de prueba. Fueron distribuidos entre salones de comunicación. Durante la semana tenían que estar en los salones desde la mañana hasta la noche. Sin embargo, no se les permitió trabajar. No pude hacer ventas. Todo lo que podían hacer era sentarse, observar y escuchar cómo los empleados trabajan con los Clientes. La mayor parte del tiempo no había ni un solo cliente. No había nada que hacer. Además, se les entregó documentación técnica para estudiar. Para leerlo todo se necesitaba como máximo medio día. Y el resto era necesario venir exactamente al comienzo de la jornada laboral. No hacer nada en todo el día. Y salir después de que cierre el salón. El calvario de la inactividad duró una semana. La pasantía no fue remunerada.

Las pruebas se realizarán el próximo fin de semana. Después, a los supervivientes se les permitió trabajar. Sin embargo, todos los candidatos con destellos de iniciativa o talento se marcharon después de 1 o 2 días de "prácticas". Imagínese qué tipo de personas sobrevivieron como resultado de tal selección.

Resultado: La red de salones de comunicación, naturalmente, quebró.

¿Qué hay que hacer para la adaptación exitosa de los nuevos empleados?

Asigne una persona personalmente responsable de la incorporación exitosa de los recién llegados. Generalmente estos son sus supervisores inmediatos. Deberán estar cerca de los recién llegados en sus primeros días en la Compañía. Lo más importante son las primeras horas, cuando los jóvenes combatientes se ponen al día y se familiarizan con las particularidades del trabajo de la Compañía.

Primero, muestre a los recién llegados dónde se encuentra todo en su oficina. Preséntelos a otros empleados de la Compañía. Es especialmente importante presentar a los recién llegados a aquellos con quienes interactuarán en el trabajo.

Después de eso, el gerente le cuenta a su nuevo empleado sobre la Compañía. Historia, misión, objetivos. Lo principal es qué bienes y servicios proporciona a los Clientes. Y por supuesto, Para qué Los clientes pueden necesitar sus productos y servicios. Durante la historia, el nuevo empleado recibe materiales sobre la empresa y sus productos y servicios para que pueda estudiar por su cuenta.

Después de eso, es necesario decir cuál es su trabajo y cómo se lleva a cabo. ¡Paso a paso! El principiante también recibe materiales, tecnologías y estándares para el autoaprendizaje.

Esta es una de las variantes del programa, según la cual se realiza la adaptación de nuevos responsables comerciales. Para aquellos de nuestros clientes para quienes construimos departamentos de ventas llave en mano y para quienes contratamos empleados en estos departamentos:

1ª SEMANA LABORAL

1- décimo día laborable

1. Seminario ideológico. Se cuenta la misión de la Compañía, la historia de su creación, se indican los objetivos a corto y largo plazo de la Compañía.

2. Conocimiento de los empleados con quienes se establecerán contactos directamente y de las personas clave de la Compañía.

3. Conferencia sobre trabajo comercial: deberes del gerente, informes de documentos, trabajo con la base de datos. Determinar quién es el responsable directo del nuevo empleado.

4. Formación de carpetas con documentos para gerentes - con toda la documentación.

5. Estudiar la información del producto. Distribuya todos los folletos de productos.

El establecimiento de metas: estudiar todos los folletos en una semana

2- décimo día laborable

1. Participación en la reunión de planificación diaria. Definición de esta acción como norma.

2.Capacitación en llamadas en frío (intracorporativas), brindando a todos una tecnología de llamadas en frío.

3. Trabajo independiente sobre el estudio de folletos. Los comerciantes experimentados (gerentes de ventas) y los gerentes de ventas (si los hay) pueden participar para responder las preguntas de los alumnos.

3- décimo día laborable

1. Llamadas reales a Clientes con la participación de un coach empresarial y empresarios experimentados (si los hubiera).

2. Estudio independiente del folleto.

3. Primeras reuniones con Clientes como observadores pasivos.

4- décimo día laborable

2. Reuniones bajo la supervisión de un coach empresarial y empresarios experimentados. Implementación de retroalimentación.

3. Trabajo individual en llamadas y preparándose para una reunión con los recién llegados. Implementación de retroalimentación.

5- décimo día laborable

1. Capacitación sobre el producto (retroalimentación sobre lo aprendido). repartir). Identificar las debilidades en el conocimiento del producto para cada individuo y establecer un objetivo: llenar los vacíos.

2. Llamadas en frío independientes.

3. Reuniones independientes.

2da SEMANA LABORAL

6to día laborable

1. Formación profesional "Ventas activas", parte 1.

2. Apartados de la formación: Preparación. Estableciendo contacto. Identificación de necesidades. Presentación.

7- décimo día laborable.

1. Formación profesional “Ventas activas”, 2ª parte.

2. Apartados de la formación: Superación de objeciones. Desapego de los competidores. Precio trabajo. Finalización del trato.

8- décimo día laborable.

1. Llamadas independientes a Clientes.

3. Discusión de las dificultades encontradas con el coach empresarial y los responsables comerciales.

noveno día laborable

1. Llamadas en frío independientes.

2. Primeras reuniones independientes.

3. Presencia en “impulsos” con coach empresarial y responsables comerciales.

décimo día hábil

Trabajo individual de un coach empresarial y responsables comerciales con sus pupilos: perfeccionar las habilidades de llamadas telefónicas, habilidades de presentación, superar objeciones, etc.

Llamadas y reuniones personales.

Al final de las dos primeras semanas de trabajo, el gerente debe:

1. Ser un empleado congruente y conocer la misión de la Empresa.

2. Tener pleno conocimiento del producto y de la documentación de gestión.

3. Tecnología de llamadas en frío fácil de usar.

4. Ser capaz de prepararse cualitativamente para la reunión.

5. Ser capaz de establecer contacto con el Cliente e identificar sus necesidades.

6. Ser capaz de presentar bien y con alta calidad los bienes y servicios.

7. Aplique fácilmente la desafinación de objeciones y competidores.

Un asesor empresarial y gerentes de ventas verifican la presencia de los conocimientos y habilidades anteriores.

Cuando se identifican lagunas, el objetivo es eliminarlas y se le entrega al luchador. cierto tiempo (dependiendo de la complejidad del problema) para eliminar la deficiencia. Posteriormente, es necesario controlar este proceso y darle comentario De acuerdo a los resultados.

En las próximas dos semanas:

1. Bajo la supervisión de un coach empresarial y gerentes de ventas, las habilidades de cada etapa de las ventas se perfeccionan constantemente. Supervisan las reuniones de cada uno de los recién llegados al menos una vez por semana (participando personalmente en su conducta) y dan retroalimentación a los recién llegados. Una vez identificadas las debilidades, realizan capacitaciones a todo el equipo para eliminar las deficiencias.

2. Una vez a la semana, en un día estrictamente asignado, se realizan diversas capacitaciones, dedicadas a los más temas de actualidad responsables de ventas, donde se intercambian experiencias y se solucionan problemas acumulados.

3. Cada director comercial realiza de forma independiente su labor comercial. Además, participa sistemáticamente en el "impulso" de empresarios experimentados para aprender de su experiencia.

4. El director de ventas mantiene una conversación individual con cada director y describe el desarrollo individual posterior de cada empleado. Se están considerando posibles perspectivas desarrollo de carrera.

Y aquí está una de las opciones del programa, según la cual a los nuevos gerentes de ventas se les informa sobre los detalles de su trabajo y las actividades de la Compañía, tecnologías y estándares de trabajo comercial en el proceso de adaptación inicial:

“PROGRAMA DE FORMACIÓN PARA EMPLEADOS DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL”

Tema 1. Departamento comercial.

El objetivo principal del departamento de ventas:

Búsqueda y atracción de grandes Clientes corporativos a la Compañía

Conclusión de transacciones tanto con grandes corporaciones e industrias como con particulares.

Promoción (posicionamiento) de los bienes/servicios de la Compañía en el mercado.

Mantener los documentos internos y cumplir con los estándares del departamento de ventas. Incluyendo tecnología de llamadas en frío, tecnología de reuniones, etc.

El departamento comercial está estrictamente estructurado e incluye:

Jefe del Departamento de Ventas

Subjefe del Departamento de Ventas

Gerentes de ventas.

Además, destaca persona individual en el departamento de ventas (administrador del departamento de ventas), quien realiza las funciones de back office interno del departamento de ventas y es designado como el responsable del mantenimiento de la base de datos de Clientes.

Tema 2. Organización del trabajo de los responsables comerciales.

Documentos conservados en el departamento:

1. Base de clientes

2. Estadísticas de obra comercial

3. Previsión de ventas de los directores de ventas.

4. Acta de la reunión del departamento comercial.

5. Estadísticas de solicitudes (llamadas entrantes y visitas a la oficina).

Documentos del administrador:

1. Forma de "llamadas en frío"

2. Registro de trabajo

3. Tarjeta de Cliente

4. Cuestionario para identificar las necesidades del Cliente en cooperación con la Empresa

5. planificar Venta personal gerente

6. cronograma de reuniones con Clientes

Flujo de trabajo del gerente:

Elaborar listas de trabajo, corregirlas según la base de Clientes, emitir una lista actualizada al diario de trabajo del gerente.

Cada gerente debe llevar registros de sus Clientes en un registro de trabajo. Antes de entrar allí en la lista de Clientes, es necesario elaborar las llamadas “listas de trabajo” (también son “listas largas”). Esto se hace para sistematizar el trabajo, así como para evitar superposiciones con Clientes. Después de la compilación, dichas listas se comparan con la base general de Clientes y luego se registran.

Llamadas en frío y citas

Según el estándar de trabajo, cada gerente debe realizar (ver estándar) llamadas "en frío" para nuevos Clientes por día. Una llamada "en frío" se considera perfecta si el gerente, habiendo atendido la llamada, salió a conversar ejecutivo. Aquellos. la persona con la que resuelve directamente la tarea (jefe de ventas, director comercial, finalmente, CEO). Independientemente del resultado de la conversación (denegación o cita de una reunión), esta llamada se cuenta como completada. Su resultado se ingresa en la lista de trabajo del gerente en cualquier caso. Además, el número de llamadas en frío realizadas se registra en las estadísticas de trabajo comercial. ¡Lo importante es que las llamadas se realizan con el fin de concertar una cita!

Principio de cita geográfica y segmentada

Es más conveniente concertar citas en la misma zona para que la ubicación de las Empresas esté cerca entre sí, para ello, a la hora de concertar citas, puede utilizar el mapa de Moscú y otras ciudades. También es conveniente realizar una “selección de Clientes”, basada en el principio de segmentación. Cuando la elección se realiza desde un área de negocio (industrial y productos alimenticios, negocio de publicidad etc.)

Tema 3. El orden del operativo matutino diario.

Todos los días, el jefe del departamento comercial, o (hasta ahora no lo hay), el director, realiza un operativo matutino.

Antes de cada operativo se deberán cumplimentar las estadísticas de la labor comercial del departamento comercial.

Encuesta a directivos el día anterior y planes para el día actual.

Cada gerente informa sobre los resultados de su trabajo del día anterior y los planes para el día actual.

Miniformación de la 1ª convocatoria

Las cuestiones que surgen de los directivos, o los “tunings” más interesantes, el manejo de objeciones también pueden y deben discutirse en la RAM.

Identificación de personas mayores para los primeros encuentros con los recién llegados.

Además, se identifican grupos de personas mayores para reuniones con nuevos directivos. Es recomendable reservar tiempo después de la reunión de planificación (unos 10-15 minutos) para una mini formación sobre los temas de 1 llamada, 1 reunión, etc.

Tema 4. El procedimiento para la realización de una reunión semanal (mensual).

Hay una reunión cada semana. Se analizan las siguientes preguntas:

Encuesta a directivos sobre la semana actual y planes para la próxima semana.

Realizado con cada gerente de ventas, los empleados informan sobre los Clientes con los que es más probable que traten, por el número de reuniones por semana. También sobre las dificultades y objeciones que han surgido por parte de los Clientes, sobre qué puntos del ciclo de ventas son los más controvertidos y qué, en su opinión, se puede hacer, de quién se requiere la ayuda para optimizarlo. Así, se realiza un análisis del trabajo de los responsables de ventas.

Análisis de ventas y utilidades esperadas de la Compañía.

En la reunión, el jefe del departamento comercial anuncia las previsiones de ventas, tanto para el departamento como para cada empleado. La previsión de ventas de un departamento es un indicador del desempeño de ese departamento. Se elabora para cada gerente por su nombre y se fija en función de la probabilidad de que cierre un trato (por este momento, el mes siguiente, y así sucesivamente con tres meses de anticipación) para calcular la ganancia tanto como sea posible con la expectativa de tres meses de anticipación. Como regla general, para facilitar la entrada y el procesamiento de datos, se crea una tabla en Excel o se mantiene en un sistema CRM profesional.

Fijación de objetivos estratégicos y tácticos para la Compañía.

Esta cuestión es competencia del Director de la Sociedad. Se informa a los empleados sobre los planes de desarrollo de la empresa, del departamento en su conjunto, de los cambios que se produzcan. este momento el tiempo tiene un lugar. Y también sobre la información que se debe transmitir al personal de ventas.

Tema 5. Características psicológicas de convertirse en director comercial.

Hay tres etapas en el trabajo de los directivos, o la llamada "ruptura". Todo el trabajo de un director de ventas va en oleadas: arriba y abajo. Los altibajos siempre van seguidos de altibajos. La calidad de su sistema de ventas determina desde qué nivel promedio subirán y bajarán estas ondas. Si en el punto de venta más bajo son aceptables, su equipo será estable. En los departamentos de ventas convencionales, las fluctuaciones van de mayor a cero y por debajo. Por lo tanto, incluso un empleado experimentado de dicho departamento de ventas puede abandonar la empresa en la próxima recesión. Y no importa si esta recesión es la segunda o la quinta.

¿De dónde viene la caída de las ventas? Veamos cómo va el trabajo del director comercial a lo largo del tiempo. Primero, gana una base de clientes. Se hacen largas listas. Se están haciendo llamadas. Se hacen citas para nuevos clientes. Negociar y firmar un contrato lleva tiempo. Por ejemplo, de un mes a dos.

Veamos qué pasa cada mes. En el primer mes hay una acumulación activa. base del cliente. La mayoría de los clientes son eliminados. Se están llevando a cabo negociaciones con los clientes restantes sobre el resultado. Al final del primer mes se acercan los primeros contratos. En este punto, casi todo el tiempo y la atención del gerente de ventas se centran en los Clientes más prometedores.

Todo el segundo mes continúa “impulsando” a estos Clientes. Supongamos que quedan 10 clientes potenciales de la base de clientes original. Entonces el cronograma de ventas podría verse así:

Al final del primer mes: una venta;

En el segundo mes: tres ventas y un rechazo;

En el tercer mes, una venta y cuatro rechazos.

Al final del segundo mes, el mundo es hermoso. Ya se ha ganado mucho dinero. Y el mismo número está por delante, esperado de Clientes dispuestos a pagar.

Al final del tercer mes, todo es terrible. Los clientes con los que tanto contabas te engañaron mejores sentimientos. Te echaron con especial cinismo. Te dejaron sin sustento. No hay notas nuevas. No hay trabajo. Antes de las próximas ventas, es necesario arar al menos uno o dos meses. Y ahora no hay dinero.

Los gerentes de ventas se encuentran en esta desafortunada situación cada dos o tres meses. A pesar de toda su experiencia, el directivo cae una y otra vez en el mismo hoyo.

Tres períodos críticos del trabajo de un directivo:

primeros 1-3 días

La primera etapa está determinada por un intervalo de tiempo de 1 a 3 días. Se caracteriza por un período inicial de adaptación a nuevas condiciones laborales, nuevos trabajos, nuevas personas. Cuando el gerente aún no ha entendido cuáles son las particularidades de la actividad, qué debe hacer, cómo y qué vender, etc. Las dudas del técnico durante este periodo son las siguientes: "¿Es esto lo que necesito? No lo conseguiré, no sé nada".

después del primer mes de trabajo

el segundo: de un mes y medio a dos, cuando comienza la adaptación secundaria. Cuando ya hay ciertas ideas sobre qué hacer y cómo, pero algo no sale del todo a la venta… Las típicas dudas empiezan a aparecer de nuevo y lucen igual que en el primer caso.

después de 3-4 meses de trabajo

La tercera etapa es la más difícil, comienza después de unos 3-4 meses de trabajo. Todos los directivos pasan por ello, incluso aquellos que ya han tenido un trato y, posiblemente, más de uno. Cuando ya existen ciertas ideas sobre el servicio / producto, y también sobre el trabajo en su conjunto, hay una venta. Pero, sin embargo, surgen dudas como: "Todavía no puedo hacer nada, tal vez este todavía" no sea mi "trabajo, hay pocos acuerdos".

Es necesario informar a los recién llegados sobre estos períodos críticos y las crisis y "averías" esperadas de los gerentes de ventas desde los primeros días de su trabajo en el departamento de ventas. Posteriormente, la supervivencia de los empleados del departamento de ventas depende de la eficacia con la que los responsables de ventas detecten los síntomas de las crisis y las averías de los empleados y del éxito con que las contrarresten.

Deberá desarrollar programas similares para incorporar y capacitar a nuevos empleados para todos los puestos de su empresa para los que contrata empleados regularmente. Pero lo más importante para el éxito de la adaptación es el personal clave que la lleva a cabo. Cuando nuestros expertos construyen departamentos de ventas llave en mano, su tarea es realizar ellos mismos las adaptaciones en la primera etapa. Y paralelamente deben preparar y formar a los empleados del cliente para que puedan realizar por sí mismos dichas adaptaciones.

Este artículo le dirá por qué escribir una carta sorpresa y un libro de bienvenida para un nuevo empleado, le explicará cómo evaluar cómo un recién llegado se ha arraigado en una empresa y le dirá cómo jugar en el sandbox ayudará a facilitar la adaptación de los nuevos gerentes de ventas.

“No me acostumbré a la empresa y al equipo”: esta es la razón dada por el 28% de los empleados que dejaron el trabajo 1 . Los empleados no echan raíces porque no entienden quién es responsable de qué en la oficina, cómo entablar amistad con los colegas y si hay oportunidades de crecimiento profesional. Si no ayuda al recién llegado a adaptarse, lo perderá durante el período de prueba o durante los primeros tres meses de trabajo. Por tanto, se desperdiciarán los esfuerzos y los fondos destinados a la formación.

1 estudio agencia de reclutamiento"KAUS" entre 2 mil encuestados (2016). - Ed.

Mejor artículo del mes

Si hace todo usted mismo, los empleados no aprenderán a trabajar. Los subordinados no harán frente de inmediato a las tareas que usted delega, pero sin delegación, está condenado a la presión del tiempo.

Publicamos en el artículo un algoritmo de delegación que le ayudará a deshacerse de la rutina y dejar de trabajar las 24 horas del día. Aprenderá a quién se le puede confiar el trabajo y a quién no, cómo asignar la tarea correctamente para que se complete y cómo controlar al personal.

Hemos desarrollado un plan de adaptación no estándar para responsables comerciales. (documento de muestra 1) para interesarlos y motivarlos inmediatamente. Anteriormente, un nuevo empleado se adaptaba a la empresa en una media de tres o cuatro meses; hemos reducido este período a un mes y medio. Le diré cómo actualizar rápidamente a los recién llegados y qué aportará esto a su empresa.

Paso 1. Sorprenda a un novato con un primer día inusual

Indique al departamento de recursos humanos, a los supervisores directos y a los colegas que se preparen con anticipación para la llegada de un nuevo empleado. De esta forma reduces miedos y motivas al novato antes de empezar a trabajar. Nos estamos preparando para un plan de incorporación de gerente de ventas y utilizamos cuatro herramientas principales.

Organiza un día de prueba. Ofrezca al novato un día de prueba. Una persona verá el ambiente en la empresa, comprenderá la complejidad de las tareas y se familiarizará con el equipo. Evaluarás el nivel profesional del empleado y sacarás tus propias conclusiones. Asignamos un candidato para un día de prueba. lugar de trabajo, computadora y dar una tarea sencilla. Organizamos un almuerzo con el líder para que el recién llegado pueda hacer preguntas de su interés y conocer mejor al potencial jefe.

Si el día de prueba fue exitoso, enviamos una invitación de trabajo oficial al empleado y determinamos el primer día hábil a partir del cual comienza el período de prueba.

Envía una carta sorpresa. Para preparar a un recién llegado para trabajar, indique el día antes de su liberación que le envíe una carta de bienvenida por correo. Adjuntamos al mensaje el atractivo de los compañeros y sus fotografías, enlaces a las páginas de la empresa en en las redes sociales y una lista de documentos para el empleo. El mensaje describe el primer día laborable del empleado. El principiante siente interés por sí mismo, por lo que la inseguridad y los miedos desaparecen.

Orientar al empleado en la empresa. Nos estamos preparando para el lanzamiento del recién llegado. El trabajador se encuentra con una pizarra con un saludo escrito con tiza, por ejemplo: "¡Vasya, bienvenido!". El mentor presenta al empleado la oficina, le dice dónde se encuentra y envía un libro de bienvenida por correo. El libro de bienvenida es una guía electrónica de la empresa con información útil sobre la empresa, la oficina y los compañeros. De la carta, el recién llegado aprende los nombres de los compañeros y en qué puestos trabajan, sobre qué preguntas se les puede contactar, dónde se encuentran el botiquín de primeros auxilios, la cocina, etc.

Entrega el paquete de primer año. La tarde del primer día, el equipo se reúne y entrega al empleado un paquete para principiantes: una agenda de empresa, un bolígrafo, un lápiz, una funda para un pase, un folleto que describe los valores de la empresa, una taza y una postal firmada por el gerente.

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Paso 2. Cuéntale al novato sobre el trabajo de cada departamento.

La adaptación del principiante dura dos semanas. Las clases son cuatro días por dos horas. Capacite a los nuevos empleados, jefes de todos los departamentos: de ocho a nueve personas. Todos los recién llegados se reúnen en la sala de reuniones y el orador hace una presentación. El orador habla sobre la funcionalidad y los procesos comerciales de su departamento, explica cómo funciona, con qué productos y clientes trabaja y aconseja sobre qué preguntas pueden contactar a los empleados del departamento. De esta forma, los recién llegados conocerán en detalle las peculiaridades del trabajo en la empresa.

A través de la formación, sumergimos a los nuevos empleados en cada área de la organización. Es importante que cualquier empleado pueda explicar claramente a cualquier cliente dónde trabaja y qué hace fuerte a su empresa.

Paso 3: escriba una revisión de adaptación

Para saber si el plan de incorporación ha funcionado, escriba una reseña de incorporación para vendedores. Le indicamos al nuevo empleado y gerente que complete un formulario especial dos semanas antes del final del período de prueba. (documento de muestra 2). En una escala de siete puntos, el novato y el gerente evalúan, cada uno por su parte, cómo entendió el empleado las metas y objetivos de la empresa, qué tan satisfecho está con las relaciones en el equipo y la remuneración, cuál es el potencial del empleado, etc



Esta evaluación no afecta directamente a los resultados del período de prueba. Si un empleado obtiene una puntuación inferior a cinco en cualquier elemento, nos comunicamos con el recién llegado y su gerente para averiguar y eliminar el motivo de la puntuación baja. Por ejemplo, damos Tareas adicionales Para que el empleado comprenda mejor los procesos de negocio de la empresa, organizamos reuniones entre un recién llegado y compañeros, etc.

Paso 4. Haz que el período de prueba sea divertido para el novato

La mecánica entretenida y el apoyo de los compañeros ayudarán al recién llegado a adaptarse más fácilmente a la empresa. Una persona que viene a trabajar con interés y alegría trabajará de manera más eficiente. Estamos implementando tres herramientas principales.

Utilice el rompecabezas de valores. Planeamos darle al principiante una pegatina para una computadora portátil o un bloc de notas después de cada etapa de entrenamiento. En la pegatina está el nombre de uno de los cinco valores de la empresa: digamos "centrarse en los resultados". El empleado que recoja las cinco pegatinas recibirá un obsequio de la empresa: una memoria USB, una taza, una camiseta y otros obsequios con el logo de la empresa. Esto le ayudará a comprender y asimilar rápidamente la cultura corporativa.

Desayunar con un colega. Organizamos desayunos o almuerzos para los recién llegados con otros empleados para ayudarlos a integrarse en el equipo y entablar amistad con los compañeros. En portal corporativo Elaboramos un cronograma en el que los empleados hacen sus propuestas: dónde y cuándo ir juntos a merendar. La reunión está coordinada en el calendario y se lleva a cabo a la hora señalada.

Juega caja de arena. Recordamos el principio: los niños se conocen mejor y hacen amigos en el arenero. Decidimos implementar este principio en propio plan Adaptación de directivos antes de final de año.

Después del período de prueba, le entregaremos al nuevo empleado una hoja con fotografías de cinco compañeros y columnas vacías "Quién es" y "De qué es responsable". La tarea del recién llegado es encontrar compañeros en la oficina, conocerse, hacerse un selfie juntos y publicar la hoja completa junto con la foto en el portal de la empresa. Por la tarea completada, le daremos al recién llegado un pequeño obsequio corporativo.

Resultado

Hace dos años presentamos un programa de incorporación de recién llegados. Durante este período, los empleados comenzaron a alcanzar sus objetivos dos veces más rápido después del período de prueba. Libertad condicional reducido a la mitad.

Los vendedores ideales no nacen, e incluso aquellos que, sin preparación, son capaces de incitar a un transeúnte cualquiera a realizar una compra espontánea, son sólo un diamante en bruto que aún debe procesarse teniendo en cuenta las particularidades de la industria, las características de el producto, y las normas establecidas en la empresa. Las organizaciones a menudo tratan la capacitación del personal como si estuvieran aprendiendo a nadar, arrojando al agua a un recién llegado desde un barco. Algunos nadan, otros se ahogan. La mejor manera para evitarlo, elaborar un plan de formación para el director de ventas.

Y la razón es clara: la calidad de la formación de un director de ventas depende principalmente de la satisfacción del cliente y, por tanto, de la eficiencia y el beneficio de la organización. Un empleado bien capacitado es capaz de mostrar independencia, sabe lo que la gerencia espera de él y, por lo tanto, no percibe los comentarios de sus superiores como quisquillosos. Esto aumenta el nivel de su lealtad a la empresa y acerca al equipo. La formación en ventas por etapas te permite eliminar el estrés y conseguir las cualificaciones necesarias.

Etapas de la formación del director de ventas.

Introducción a la empresa.

En la primera etapa, se presenta al empleado la historia de la empresa, la misión, los objetivos a corto y largo plazo y las tradiciones. Obrero servicio de personal habla de condiciones de trabajo, horario de trabajo y descanso, sistema salarial. El novato necesita:

• Mostrar las instalaciones principales de la oficina y lugar de trabajo.
• Familiarícese con los disponibles medios tecnicos y productos de software utilizados.
• Llame su atención sobre las principales tareas y responsabilidades laborales.
• Presente a otros miembros del equipo y sus roles.
• Realizar una sesión informativa introductoria sobre seguridad contra incendios y protección laboral.

Para familiarizarse, el empleado recibe documentos internos: reglamentos, normas, reglas, descripción del trabajo. La ejecución constante de todas las acciones con suficiente tiempo y atención permitirá que el principiante desde los primeros minutos se sienta seguro de lo que se espera de él y se involucre rápidamente en el trabajo.

Introducción al producto

Como regla general, la lista de surtido de productos ofrecidos por la empresa es bastante amplia. El empleado debe tener acceso a todos materiales informativos. Sin embargo, enviarlo solo navegando por interminables listas y catálogos puede ser un grave error.

En primer lugar es necesario destacar los aspectos más bienes populares ocupando la mayor parte en volumen de ventas. Para asimilar mejor el material, es recomendable dividir el producto en categorías y utilizar material visual: presentaciones y vídeos que contengan imágenes de los productos, sus características y finalidad. La secuencia de audio mejorará la percepción. Los productos en stock se pueden mostrar personalmente.

Para asimilar mejor el material es recomendable dividir el producto en categorías y utilizar material visual: presentaciones y vídeos.

Además, es necesario familiarizar al gerente con la lista de precios y política de precios(descuentos, bonos, promociones), así como con el servicio y servicios adicionales(términos y condiciones de entrega, provisión de garantías y servicio postventa, pago a plazos, programa de fidelización).

Durante la presentación del producto, es importante darle al principiante la oportunidad de hacer preguntas aclaratorias, responderlas en detalle y dar ejemplos de la práctica. Para ello, durante todo el proceso de formación, un empleado experimentado y competente seleccionado como curador debe estar al lado del nuevo empleado.

Al final de esta etapa, es recomendable que el gerente realice una revisión para determinar qué tan bien se aprende la información básica e identificar brechas. Puede ser una encuesta oral, una prueba, una lista de preguntas situacionales abiertas. En este escenario Lo importante no es un conocimiento profundo de la gama, sino la comprensión de los puntos clave.

Educación

En la tercera etapa, el curador brinda al nuevo empleado conocimientos generales sobre técnicas de ventas, comparte habilidades para vender productos individuales y también explica una serie de cuestiones organizativas y técnicas relacionadas con los siguientes puestos:

• Los detalles del trabajo con bases de datos internas y productos de software.
• Preparación de documentos (, solicitudes, contratos, informes) y flujo de trabajo.
• Mecanismos y formas de interacción con otros empleados y departamentos en cada etapa de la transacción.

Se debe mostrar al empleado dónde obtener información sobre los clientes, explicarle la metodología para trabajar con diferentes grupos de clientes, los principios para dividirse en estos grupos y cómo se distribuyen los clientes entre los empleados. También es importante proporcionar plantillas y algoritmos probados y enseñar cómo utilizarlos.

Se debe mostrar al empleado dónde obtener información sobre los clientes, explicarle la metodología para trabajar con diferentes grupos de clientes, los principios para dividirse en estos grupos y cómo se distribuyen los clientes entre los empleados.

El resultado de la formación en esta etapa debe ser la asimilación por parte del gestor de la lógica de la venta, según la cual se concluyen la mayoría de las transacciones. Durante este tiempo, el empleado desarrolla una idea clara de lo que algoritmo paso a paso trabajo y cuál debería ser el resultado final.

comienzo del trabajo

En la etapa final antes Trabajo independiente, el gerente comienza a interactuar con los clientes. Durante los primeros 2 o 3 contactos, el nuevo empleado desempeña el papel de observador pasivo del trabajo del curador. Antes de comenzar a comunicarse con el cliente, el amigo mayor le anuncia al recién llegado lo que va a hacer y qué objetivo planea alcanzar. Una vez finalizado el contacto, responde a sus preguntas.

Después de la primera fase, el principiante tiene la oportunidad de dirigir el diálogo él mismo, mientras el curador está cerca, "en el gancho" y controla el proceso. Si un nuevo empleado tiene dificultades o comete un error, un empleado experimentado acude en su ayuda.

Después de 3-5 contactos de este tipo, el curador ya toma la posición de observación pasiva y el gerente tiene libertad de acción. Después de hablar con el cliente, el observador pregunta cómo el propio empleado evalúa sus acciones, corrige errores y da recomendaciones al recién llegado.

Elaboración de un plan de adaptación para un empleado.

Para agilizar las acciones dentro de cada etapa, reducir costos y asignar de manera óptima el tiempo y la responsabilidad, se recomienda organizar cuidadosamente el proceso desarrollando un plan de adaptación para un nuevo empleado. En el proceso de elaboración del plan, las actividades para la preparación del gerente se ordenan en un orden determinado, se especifica la forma en que se llevarán a cabo, se asignan plazos y ejecutores.

Muestra

A continuación se muestra un ejemplo de plan de capacitación en ventas.

A la hora de fijar los plazos para la realización de determinadas actividades, es importante tener en cuenta la cantidad de información a asimilar, pero no se debe prolongar demasiado el proceso de transición de la teoría a la práctica. También se debe proporcionar retroalimentación: el empleado tiene la oportunidad de hacer preguntas, expresar sus deseos y valoraciones.

Eventualmente

La formación de un nuevo empleado es la adaptación de sus necesidades, habilidades y valores a los requerimientos de la organización. Sin embargo, no olvides que este proceso no se reduce a proporcionarle los conocimientos y habilidades necesarios para su trabajo. En muchos sentidos, la adaptación del directivo contribuye a cultura corporativa y clima psicológico en el equipo. Para acercar al máximo los objetivos del empleado y de la organización, formar su compromiso con la empresa, mejorar el entendimiento y la confianza mutuos, se recomienda realizar periódicamente capacitaciones con efecto de team building, seminarios de capacitación, actividades sociales. , eventos culturales y festivos, establecer un sistema de bonificaciones y recompensas. Sólo así se puede formar un equipo amigable y orientado a lograr los máximos resultados.