2.1 Поняття витрат
Кожне підприємство, фірма перш ніж розпочати виробництво продукції, визначає, який прибуток, який прибуток вона зможе отримати. Прибуток підприємства, фірми залежить від двох показників:
ціни продукції та витрат на її виробництво. Ціна продукції на ринку є наслідком взаємодії попиту та пропозиції. Під впливом законів ринкового ціноутворенняв умовах вільної конкуренції ціна продукції не може бути вищою або нижчою за бажанням виробника або покупця, вона вирівнюється автоматично. Інша справа – витрати виробничих факторів, що використовуються для виробничої та реалізаційної діяльності, званих "витратами виробництва". Вони можуть зростати або знижуватися в залежності від обсягу споживаних трудових або матеріальних ресурсів, рівня техніки, організації виробництва та інших факторів Отже, виробник має у своєму розпорядженні безліч важелів зниження витрат, які він може привести в дію при вмілому керівництві. Що розуміється під витратами виробництва, прибутком і валовим доходом?
У загальному вигляді витрати виробництва та реалізації (собівартість продукції, робіт, послуг) є вартісну оцінкувикористовуваних у процесі виробництва продукції (робіт, послуг) природних ресурсів, сировини, матеріалів, палива, енергії, основних фондів, трудових ресурсів, а також інших витрат на її виробництво та реалізацію.
У витрати виробництва та реалізації продукції включаються:
витрати, пов'язані з безпосереднім виробництвом продукції, зумовлені технологією та організацією виробництва;
використанням природної сировини;
підготовкою та освоєнням виробництва;
удосконаленням технології та організації виробництва, а також покращенням якості продукції, підвищенням її надійності, довговічності та інших експлуатаційних властивостей (витрати некапітального характеру);
винахідництвом та раціоналізацією, проведенням дослідно-експериментальних робіт, виготовленням та випробуванням моделей та зразків, виплатою авторських винагород тощо;
обслуговуванням виробничого процесу: забезпеченням виробництва сировиною, матеріалами, паливом, енергією, інструментом та іншими засобами та предметами праці, підтримкою основних виробничих фондіву робочому стані, виконанням санітарно-гігієнічних вимог;
забезпеченням нормальних умов праці та техніки безпеки;
управлінням виробництвом: змістом працівників апарату управління підприємства, фірми та їх структурних підрозділів, відрядженнями, змістом та обслуговуванням технічних засобівуправління, оплатою консультаційних, інформаційних та аудиторських послуг, представницькими витратами, пов'язаними з комерційною діяльністюпідприємств, фірм тощо;
підготовкою та перепідготовкою кадрів;
відрахуванням на державне та недержавне соціальне страхуваннята пенсійне забезпечення, до Державного фонду зайнятості населення;
відрахуванням з обов'язкового медичного страхування та ін.
Конкретний склад витрат, які можна віднести витрати виробництва, регулюються законодавчо майже переважають у всіх країнах. Це пов'язано з особливостями податкової системита необхідністю розрізняти витрати фірми за джерелами їх відшкодування (що включаються до собівартості продукції і, отже, відшкодовуються за рахунок цін на неї та відшкодовуються з прибутку, що залишається у розпорядженні фірми після сплати податків та інших обов'язкових платежів).
У Росії її діє постанову склад витрат з виробництва та реалізації продукції (робіт, послуг), які входять у їх собівартість, і порядку формування фінансових результатів, що враховуються при оподаткуванні прибутку.
Існує два підходи до оцінки витрат: бухгалтерський та економічний. І бухгалтери, і економісти згодні з тим, що витрати фірми у будь-який період рівні вартості ресурсів, використаних для реалізованих протягом цього періоду товарів та послуг. У фінансових звітах фірми зафіксовано фактичні ("явні") витрати, які є грошовими витратами на оплату використовуваних виробничих ресурсів (сировина, матеріали, амортизація, праця і т.д.). Проте економісти, окрім явних, враховують і "неявні" витрати. Пояснимо це на прикладі.
Припустимо, що у виробництво продукції фірма вкладає позиковий капітал, який вона взяла у банку; тоді витрати включалися б і кошти погашення банківського відсотка. Отже, за умови, що вкладається залучений капітал, із доходу фірми необхідно виключити неявні витрати у розмірі банківського відсотка.
Однак навіть поняття "неявні витрати" не дає повного уявленняпро справжні витрати виробництва. Це пояснюється тим, що з множини можливих варіантіввикористання ресурсів ми здійснюємо певний вибір, єдиність якого змушується обмеженістю ресурсів.
Так, наприклад, захоплюючись телевізором, ви втрачаєте можливість прочитати книгу, вступивши до інституту, ми втрачаємо можливість отримання заробітної плати, якби займалися тією чи іншою роботою.
Тому, приймаючи те чи інше виробниче рішення та оцінюючи дійсні витрати, економісти розглядають їх як витрати втрачених можливостей.
Під "витратами втрачених можливостей" розуміють витрати та втрати доходу, які виникають при виборі одного з варіантів виробничої чи реалізаційної діяльності, що означає відмову від інших можливих варіантів.
Аналіз планування та обліку логістичних виробок на прикладі ТОВ "Логістик"
У загальному вигляді витрати є виражені в грошовій формі витрати, обумовлені витрачанням різних видівекономічних ресурсів у процесах постачання забезпечення сировиною, матеріалами, що комплектують; виробництва...
За економічними елементами витрати поділяються на: фонд оплати праці, відрахування на соціальні потреби, амортизацію (частку вартості віднесену на собівартість продукції у звітному періоді), матеріальні та інші витрати.
Логістичні концепціїроботи ТОВ "Толмачово Кейтерринг"
транспортна логістикаспоживач товар Основним завданням логістики, що стоїть перед, є зниження витрат пов'язаних з доведенням матеріального потоку від первинного джерела сировини до кінцевого споживача.
Маркетингові дослідженняз виробництва та реалізації послуг стільникового оператора"Білайн"
Оцінки будь-якого підприємства можуть бути постійними та змінними. У «Білайну» витрати на реалізацію сім-карт включає матеріальні витрати, витрати на оплату праці, амортизацію та інші витрати...
Маркетингові дослідження реалізації цифрових фотоапаратів
Оцінки будь-якого підприємства можуть бути постійними та змінними. У «Ельдорадо» витрати на реалізацію цифрового фотоапарата NIKON COOLPIX L810 Black включає матеріальні витрати, витрати на оплату праці, амортизацію та інші витрати.
Моделі формування витрат у управлінському обліку
У цьому роботі основну увагу присвячено управлінського обліку витрат. Поняття «витрати» (вони ж витрати, витрати) є досить ємним, що вимагає окремого розгляду. Загалом, коли йдеться про витрати...
Загальні стратегії конкуренції
4. Сфокусована стратегія, чи стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах. 5. Сформульована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції.
Оптимізація витрат у процесі закупівлі товарів виробничого призначення
3. розгляд зниження витрат у процесі закупівлі. 1. Теоретичні основизниження витрат у процесі закупівлі товарів.
Організація та технологія торгівлі у торгово-виробничому комунальному унітарному підприємстві"Слуцькторг"
Далі проведемо аналіз структури видатків на реалізацію товарів КУП «Слуцькторг» за 2007-2008 роки. (Таблиця 3.6.1). Таблиця 3.6.1. Аналіз структури витрат на реалізацію товарів КУП «Слуцькторг» за 2007-2008 роки.
Розробка комплексу маркетингу товару
Незалежно від того, яким чином ведеться формування цін на продукцію, до уваги беруться деякі загальноекономічні критерії, що визначають відхилення рівня цін вгору чи вниз від споживчої вартості товару.
Роль логістики у посиленні конкурентоспроможності структур
Перший і найголовніший етап програми – зниження витрат до ефективного рівня. Важливо було так налагодити процес обслуговування та відповідні механізми контролю.
Роль маркетингу у процесі ціноутворення
Як правило, попит визначає максимальну ціну, яку компанія може запросити за свій товар, мінімальну ціну задають витрати компанії. Фірма прагне встановити таку ціну.
Цінова політикапідприємства (фірми) та її цілі
Ціноутворення на різних типахринків, постановка завдань ціноутворення
Витрати прийнято поділяти на два види: постійні та змінні. Постійні (накладні) – витрати, розмір яких не залежить від звичайних коливань обсягу випуску та виручки від обороту. Так, фірма має щомісяця платити за оренду приміщення.
Враховуючи чисельність факторів, що впливаютьна відмінності у витратах, компанія повинна завждизнати, як її витрати співвідносяться з витратамиосновних конкурентів Для цього необхідний стра-тегічний аналіз витрат, що фіксує положення компанії з погляду витрат по відношенню доїї найближчим конкурентам.
Концепція ланцюга витрат.Початковим аналізомтичним інструментом стратегічного аналізувитрат є концепція ланцюга витрат, визна-ляюча роботи, функції та процеси, якіповинні бути здійснені при розробці, виготовленітовленні, маркетингу, постачанні та підтримці продукції або послуг. Ланцюг створюють витрати робіт починається із закупівлі сировиннихматеріалів, продовжується при виготовленні деталей та вузлів, їх складання, оптовомурозподілі та закінчується роздрібним продажемкінцевому споживачеві го-ної продукції або послуги.
Ланцюг витрат підприємства показує послідовну сукупність робітта функцій, що виконуються всередині неї (рис. 4-1). Цей ланцюг включає прибуток,тому що надбавка до витрат на забезпечення функціонування підрозділів компанії, що створюють вартість, зазвичай є частиною ціни (або загальноюсобівартості), що оплачується покупцем. Створення вартості, що перевершуєвитрати на її отримання є фундаментальною метою бізнесу.
Поділ діяльності компанії на стратегічні етапи та процеси поз-
хоче краще зрозуміти структуру витрат підприємства міста і визначити, які основніелементи витрат. Кожна робота в ланцюзі витрат створює витрати та пов'язуєактиви. Нарахування експлуатаційних витраткомпанії та її активів на кожен окремий виддіяльності дозволяє оцінити витрати, пов'язані-ні з цією роботою. Витрати компанії при здійсненні кожного виду робіт можуть бути збільшені або зменшені під дією факторів двохвидів: структурних (ефекти масштабу та кривоїосвоєння, технологічні вимоги, капітало-ємність та складність асортименту продукції) тауправлінських (Стимулювання працівників до по-постійному вдосконаленню праці, створенняорганізаційних можливостей і такого відношення-ня працівників, які сприяли б ви-сокій якості і самої роботи, і продукції,скорочення часу між початком розробкинової продукції та пропозицією її на ринку,максимальному використанню виробничих потужностей, кваліфікованій розробці та раціональному застосуванню внутрішніх технологій.чеських процесів, ефективної роботиз постачальниками та споживачами з метою зниження витрат на здійснення цих видів діяльності). Якщо добре знатиструктуру витрат компанії, можна дійти розуміння наступного:Необхідно прагнути отримання конкурентної переваги на осно-
ве: 1) низьких витрат (при цьому повинні бути добре видно управлінські зусилля щодо зниження витрат уздовж ланцюга витрат); 2) індивідуалізації (прицьому керівництво має приділяти більше уваги тим підрозділам,які відповідальні за створення властивостей, що індивідуалізують).Як витрати в кожному виді діяльності з
ланцюга витрат і витрати в одному виді діяльно-сти вплинуть на витрати на інших видах діячності.Чи створюють зв'язки з ланцюга витрат підприємствасприятливі можливості зниження витрат(наприклад, японські виробники касетних ві-еомагнітофони змогли знизити ціни на своюпродукцію з 1300 дол. у 1977 р. до менше 300 дол.
Вступ
1. Теоретичні аспекти аналізу
1.3 SWOT – аналіз
2. Витрати виробництва
2.1 Поняття витрат
2.2 Визначення витрат виробництва
Висновок
Список використаної літератури
Вступ
Ця темавважається актуальною, т.к. один із найбільш чітких індикаторів ситуації компанії - її цінова позиція по відношенню до конкурентів. Особливо це стосується галузей із слабо диференційованою продукцією, але навіть у протилежному випадку компанії змушені не відставати від суперників, інакше вони ризикують втратити конкурентну позицію. Відмінності у витратах суперників можуть викликатися:
різницею цін на сировину, матеріали, комплектуючі, енергію тощо.
різницею у базових технологіях, віці обладнання, - різницею у внутрішніх собівартості через різні розміри виробничих одиниць, кумулятивний ефект випуску, рівнів продуктивності, різні податкові умови, рівні організації виробництва тощо.
різницею у чутливості до інфляції та змін курсів валют, - різницею транспортні витрати,
різницею витрат у каналах розподілу.
Стратегічний вартісний аналіз фокусується щодо відносної вартісної позиції фірми стосовно її суперникам. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісної ланцюга з окремих дій, що показує картину вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів. Якщо фірма втрачає конкурентоспроможність у задній чи передній частинах ланцюга, може змінювати свої внутрішні дії з єдиною метою відновлення конкурентоспроможності.
Для того щоб визначити стратегію поведінки організації та провести цю стратегію в життя, керівництво повинне мати поглиблене уявлення не тільки про внутрішньому середовищіорганізації, її потенціал і тенденції розвитку, але й про зовнішнє середовище, тенденції її розвитку і місце, яке займає в ній організація. При цьому зовнішнє оточення вивчається стратегічним управліннямнасамперед для того, щоб розкрити ті загрози та можливості, які організація повинна враховувати при визначенні своїх цілей та при їх досягненні.
Цілями даної курсової роботиє вивчення вартісних ланцюжків за допомогою, SWOT-аналізу, функціонально- вартісного аналізу, Витрат виробництва їх сутності та шляхи їх зниження, впливу витрат на прибуток. Витрати виробництва сьогодні є досить серйозною і актуальною проблемоюна сьогоднішній день, тому що в умовах ринкових відносин центр економічної діяльностіпереміщається до основної ланки всієї економіки - підприємству. Саме цьому рівні створюється потрібна суспільству продукція, надаються необхідні послуги. На підприємстві зосереджено найбільш кваліфіковані кадри. Тут вирішуються питання економного витрачання ресурсів, застосування високопродуктивної техніки, технології. На підприємстві домагаються зниження до мінімуму витрат (витрат) виробництва та реалізації продукції.
. Теоретичні аспекти аналізу
1.1 Аналіз вартісних ланцюжків
Установка на виборчу експансію бізнесу передбачає серйозний аналіз того, що приносять організації виробничо-комерційні операції в поточних сегментах ринку і наскільки ефективними є її виробничо-комерційні ланцюжки. Якщо і ті, і інші дійсно виявляються найбільш ефективним варіантом, то організації слід сконцентрувати свої зусилля на розвитку у бік Е до У, тобто. у напрямі розвитку свого внутрішнього потенціалу для здійснення своїх свавілля комерційних операцій.
Якщо ж аналіз показує, що організація може досягти великих успіхів в інших сегментах ринку або за іншої організації виробничо-вартісних ланцюжків, організації слід сконцентрувати свої зусилля на розвитку. Це можна досягти шляхом кооперації з іншими учасниками галузі. Застосування мереж кооперації замість конкуренції дозволяє не лише значно збільшити присутність організації на ринку та в галузі, а й вивільнити ресурси для нарощування внутрішнього потенціалу.
Для оцінки стратегічної позиції підприємства використовують кілька методик.
SWOT аналіз - абревіатура англійських слів strengths, weaknesses, opportunities, threats сильні, слабкі мають на увазі сторони підприємства, можливості, небезпеки. На основі аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища, виявлення ключових факторів успіху, соціальних аспектівбудується чотириклітинна матриця. Клітини її заповнюються відповідними даними. Отримані дані дозволяють сформувати стратегію підприємства, що закладається у плани, виконується, результати піддаються черговому етапу аналізу.
Матриця БКГ (Бостонської консультативної групи). Подібний підхід. Результати аналітичної роботи видаються так само. Визначаються позиції підприємства над ринком проти провідною фірмою у цьому сегменті ринку, всі напрями діяльності розбиваються чотирма групи. Щодо них виробляються відповідні стратегії. Напрацьовано типові рекомендації, суть яких зводиться до підтримки перспективних, ліквідації безнадійних напрямів діяльності.
Матриця Мак-Кінсі є розвитком матриці БКГ. Ця методика передбачає використання формалізованих показників привабливості ринку та конкурентного статусу. У вихідних даних використовуються експертні оцінкипрогнозні показники
Аналіз ланцюжка створення вартості та конкурентний аналізпо Портеру . Їм запропоновано уявити сукупність виконуваних підприємством функцій як ланцюжків процесів створення вартості. На початку та в кінці ланцюжків діяльність підприємства інтегрується (узгоджується) з діяльністю партнерів з бізнесу.
Конкурентний аналіз проводиться на "полі сил", що діють на підприємство. Автор виділив п'ять основних, серед яких: вплив покупців, вплив постачальників; можливість появи нових конкурентів, існування товарів-замінників, дії конкурентів у галузі. Досліджуються чинники, що зумовлюють ці сили, оцінюється їхнє співвідношення. За матеріалами аналізу виробляється оптимальна стратегія. Конкретних рекомендацій методика не дає та обмежується якісним аналізом.
Аналіз вартісних ланцюжків стимулює фірму прийняти стратегічний аналіз витрат, що дозволяє порівняно розглянути всі заходи щодо створення цінності, які доставляють її покупцю. Крім того цей аналіз включає набагато більше економічних двигунів витрат, що впливають на рівність цінності покупця, як, наприклад, структурні двигуни (масштаб, досвід, технології, комплексність) і виконавчі двигуни (стиль управління повною якістю, планування заводу, завантаження виробничих потужностей, технологічні підходи при виробництві високоякісних виробів, вертикальні зв'язки з постачальниками та покупцями).
Стало необхідним накопичений досвід у плануванні, аналізі та контролі витратами у відносно стабільному середовищі бізнесу використовувати для досягнення цілей та реалізації стратегій організації в умовах швидкого та непередбачуваного середовища. Потрібно було перейти від застарілих методіврозподілу та аналізу витрат "за фактом" до сучасної концепціїстратегічного управління витратами
Під стратегічним управлінням витратами розуміється аналітична система для співвіднесення значної бухгалтерської інформації зі стратегією фірми. Дані про витрати використовуються для розробки стратегії, спрямованої на створення та реалізацію сталої конкурентної переваги. А сучасний бухгалтерський облік постає як інформаційна система, що обслуговує процес прийняття управлінських рішень(Рис.1).
Рис.1 Бухгалтерський облік як інформаційна система для ухвалення управлінських рішень
Бухгалтерський облік, таким чином, забезпечує кількісною інформацією процес прийняття та реалізації управлінських рішень. Інформаційний зв'язок між фінансовим та управлінським обліком ніякими законодавчими нормамита стандартами не регламентується. Тим не менш, інформація управлінського облікумає бути узгоджена та порівнянна з інформацією фінансового обліку. Для забезпечення такої сумісності слід уважно поставитися до процесу розробки облікової політикипідприємства, що має формуватися спільними зусиллями головного бухгалтера та фінансового директора. В іншому випадку збиранням та обробкою облікової інформації, що використовується для прийняття управлінських рішень, доведеться займатися спеціальною обліковою службою, що в умовах загострення цінової конкуренції не сприятиме зменшенню чи оптимізації витрат.
p align="justify"> Процес проведення аналізу вартісних ланцюжків починається з внутрішнього аналізу фірми і потім виводиться у зовнішній конкурентний аналіз системи витрат галузі. Він закінчується інтеграцією цих двох аналізів для визначення, створення та потенційної підтримки конкурентної переваги.
1.2 Функціонально-вартісний аналіз
Під функціонально-вартісним аналізом розуміється метод комплексного системного дослідженняфункцій об'єкта (вироби, процесу, структури), спрямований на оптимізацію співвідношенні між якістю, корисністю функцій об'єкта та витратами на їх реалізацію на всіх етапах життєвого циклу.
Один із індикаторів ситуації компанії – її цінова позиція стосовно конкурентів.
М. Портер вважає, що виявити сильні та слабкі сторонидіяльності підприємства неможливо, якщо розглядати підприємство загалом, оскільки його конкурентні переваги формуються під час багатосторонньої діяльності: у процесі проектування, виробництва, маркетингу, і під час допоміжних функций. У «ланцюжку цінностей» діяльність підприємства поділяється на дві частини:
Первинну діяльність (матеріально-технічне постачання, виробництво, маркетинг та збут);
Вторинну (розвиток технологій, управління персоналом, управлінська інфраструктура).
Кожен із видів діяльності може сприяти зниженню витрат, створенню бази для диференціації продукції та послуг. Досліджуючи процес крок за кроком, можна визначити, де підприємство конкурентоспроможне, а де – вразливе. Однак небезпека такого покрокового підходу пов'язана з можливістю так званої «підміни цілей» при аналізі, а також з великим ступенем ймовірності захопитися приватними проблемами, упустивши стратегічні аспекти. Тому М. Портер попереджає, що діяльність підприємства має розглядатись не просто як сума окремих її видів. Істотну роль відіграють виникаючі при цьому зв'язку. «Припасування» один до одного окремих видівдіяльність хоч і пов'язана зі значними витратами, проте є одним із найважливіших факторів підвищення конкурентоспроможності підприємства. Особливу роль у цьому відіграють інформаційні технології- потужний інструмент поліпшення управління за узгодженні різних видів діяльності.
Структура, планування, фінанси, юридичне обслуговування; Технологічний розвиток; Людські ресурси, управління та розвиток
Основна діяльність: Запаси Матеріали; Персонал; Виробництво; Зберігання та розподіл продукції; Маркетинг та збут; Дилерська підтримка та сервіс
Відмінності у витратах суперників може викликатися такими причинами:
Ø Різниця цін на сировину тощо;
Ø Різницею у базових технологіях та віці обладнання;
Ø Різницею у внутрішніх собівартості, що спричинено рівнем продуктивності, організації виробництва, тобто внутрішніх факторів організації;
Ø Різницею чутливості до інфляції;
Ø Різницею у транспортних витратах;
Ø Різниця витрат у каналах розподілу;
Стратегічний-вартісний аналіз фокусується на відносній вартісній позиції по відношенню до її суперників. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісного ланцюга з окремих дій, що показує картину вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів;
Вартісна ланцюга – це таблиця, що має три основних области:
v Область постачання;
v Власне внутрішня діяльністькомпанії;
v Передові частини каналів розподілу;
I. Перший ланцюг:
a. Витрати, пов'язані з постачанням:
i. Покупні матеріали;
ii. Комплектуючі;
iii. Вхідна логістика;
ІІ. Другий ланцюг:
a. Дії у процесі виробництва;
b. Дії при маркетингу та продажу;
c. Обслуговування споживачів та вихідна логістика;
d. Внутрішні допоміжні штабні дії;
e. Загальні та адміністративні дії ( чистий прибуток)
ІІІ. Третій ланцюг:
a. Гуртова торгівлята мережа дилерів;
Вартісний аналіз фокусується щодо відносної вартісної позиції фірми стосовно її суперникам. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісної ланцюга з окремих дій, що показує картину накопичення вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів. Виділяють основну та допоміжну діяльність компанії (рис 1)
(рис 1) Основна та допоміжна діяльність компанії при формуванні вартісного ланцюжка
Під час проведення вартісного аналізу оцінюються видатки кожному виду діяльності (у кожному ланці) і порівнюються з аналогічними параметрами конкурента. Слід пам'ятати, що розбіжності у цінах та витратах у компаній-конкурентів виникають у тому числі за рахунок діяльності постачальників або на етапі доставки товару кінцевому споживачеві. У зв'язку з цим, в оцінці конкурентоспроможності підприємства за цінами і витратах враховуються як витрати самої компанії, а й витрати постачальників і дистриб'юторів. Зрештою ланцюжок цінності компанії виробника входить до системи господарської діяльності, Що починається в ланцюжку цінності постачальників і закінчується в ланцюжку цінності компаній-споживачів.
Найскладніший етап вартісного аналізу - отримання інформації про витрати та організацію роботи конкурентів. Вихідними даними для порівняльного аналізуможе бути інформація з відкритих річних звітівкомпаній, матеріалів досліджень консалтингових компанійта відомостей, отриманих із розмов з аналітиками, споживачами чи постачальниками. Порівняння інформації з витрат утруднено ще й тим, що компанії, що конкурують, часто використовують різні методи обліку витрат.
З метою аналізу вартісної ланцюжка виділимо три основні області, де можливі відмінності для конкуруючих фірм (рис. 2).
Мал. 2. Основні ланки вартісного ланцюжка
Недоліки у кожному ланці ланцюжка залежить від багатьох чинників.
1. Масштаб виробництва. Економія на масштабі досягається із зростанням обсягу діяльності.
2. Навчання та накопичення досвіду. Витрати на бізнес з часом знижуються за рахунок накопичення досвіду та підвищення професіоналізму.
3. Придбання ключових ресурсів. Недоліки в ланцюжку цінності підприємства залежать, зокрема, від витрат за придбання ресурсів.
4. Зв'язок коїться з іншими ланками ланцюжка цінності. Координація видів діяльності дозволяє скоротити сумарні витрати.
5. Спільне використання обладнання та ресурсів. Розподіл витрат за кілька видів діяльності забезпечує економію на масштабі, скорочує час створення нової технологіїзбільшує завантаження виробничих потужностей.
6. Стратегія підприємства. Рівень витрат може змінюватись в залежності від конкурентної позиції та цілей підприємства.
Переваги з витрат можна отримати з допомогою реструктуризації процесів і завдань у трьох напрямах.
1. При високих витратах у внутрішній частині ланцюжка слід:
Впроваджувати найкращі галузеві стандарти;
Провести ревізію та виключити затратні види діяльності;
Перемістити високовитратні види діяльності у райони;
Інвестувати кошти у економічні технології;
Розглянути як альтернативне рішенняаутсорсинг функцій;
Модифікувати продукцію для зниження її вартості;
Збалансувати внутрішні витратиекономією в передній та задній частинах ланцюга.
2. При проблемах у задній частині ланцюжка слід:
Задня інтеграція для отримання контролю за вартістю;
Перехід на матеріали-замінники;
Перегляд умов постачання.
3. При проблемах у передній частині ланцюжка слід:
Використовувати привабливіші канали поширення;
використовувати можливість передньої інтеграції;
Компенсувати різницю зниженням витрат у інших частинах ланцюга.
При плануванні коригувальних заходів слід враховувати, що, з одного боку, зміни однієї частини ланцюжка може призводити до зміни інших ланок ланцюжка, з другого боку, високу вартість однієї частини можна компенсувати рахунок зниження вартості інших ланок.
