Чи може керівників структурних підрозділів? Обов'язки керівника відокремленого підрозділу

При створенні відокремленого підрозділу(ОП) керівник головної організації має право призначити відповідальну особу, яка керує цим підрозділом. Відносини між керівництвом головного офісу та начальством ВП оформляються у вигляді , а також довіреності на управління підрозділом, яка дає можливість керівнику ВП представляти інтереси компанії.

При цьому свої повноваження керівник ВП здійснює від імені головного офісу, оскільки сам він є одноосібним органом юр. особи не є. Трудовий договір, що укладається з начальником ВП, оформляється у відповідність до вимог ТК РФ.

Дорогі читачі! Стаття розповідає про типові способи вирішення юридичних питань, але кожен випадок індивідуальний. Якщо ви хочете дізнатися, як вирішити саме Вашу проблему- звертайтесь до консультанта:

Це швидко і БЕЗКОШТОВНО!

Керівник відокремленого підрозділу зобов'язаний:

• здійснювати управління ОП у відповідність до покладених на нього завдань;
• планувати заходи ВП та контролювати хід їх виконання;
• формувати штат співробітників ВП, розподіляти у тому числі обов'язки;
• стежити за дотриманням умов охорони праці.

Загальна структура організації

Самі по собі відокремлені підрозділи не мають юридичного статусу, тому вони:

• є суб'єктами правовідносин;
• не мають громадянської правоздатністю;
• є частиною цілої компанії.

Часто незнання перелічених вище положень створює плутанини, наприклад, можна часто зустріти формулювання «ОП на правах юридичної особи», тоді як ОП саме є частиною юридичної особи, а законом заборонено входження одного юр. особи в інше.

Виникнення відокремленого підрозділу може відбуватися за фактом без відображення в установчій документації компанії. Для цього необхідно, щоб робоче місце за межами місцезнаходження компанії було стаціонарним та проіснувало більше місяця.

Що важливо врахувати

Умови згідно із законом

Саме відокремлений підрозділ визнається таким у разі, якщо структура територіально відокремлена від головної організації та має у своєму складі обладнані робочі місця. Робоче місцевизнається стаціонарним, якщо існує понад місяць. Це положення вказується в 2 п. 11 ст. НК РФ.

Визнання організації відокремленим підрозділ відбувається незалежно від цього, чи відбито це положення у внутрішній установчої документації підприємства. Для відокремлених підрозділів обов'язкова реєстрація ст.

Відповідно до федеральним законодавством глави відокремлених підрозділів призначаються основною компанією і діють на підставі виданої їм довіреності. Діють керівники ВП від імені головної компанії, ця компанія несе повну відповідальність за всі наслідки діяльності керівництва підрозділу.

Структурний підрозділ не є самостійним юридичною особою, їх керівники самі призначаються юридичною особою та діють за довіреністю, що має встановлений зразок. Варто зазначити, що наявність доручення обов'язково, оскільки повноваження керівників що неспроможні ґрунтуватися на інших установчих документах компанії.

У разі виникнення спорів, за участю ВП, дії за договором підписаним керівником підрозділу вважаються вчиненими самою юридичною особою (головною компанією). Але ця умова справедлива лише в тому випадку, якщо на момент підписання договору голова ВП мав довіреність від компанії.

Відповідно до законодавства підрозділам може надаватися основний класифікатор — , а також ОКОГУ, та інші.

Місцем знаходження компанії визнається також і територія, де вона здійснює свою діяльність через відокремлений підрозділ. Тому організація зобов'язана повідомити про свою присутність податкові органи за місцем реєстрації ВП.

Повідомлення податкових органів необхідно провести у визначені терміни: у разі створення відокремленого підрозділу – 1 місяць, у разі зміни умов існуючої структури – 3 дні. У разі припинення функціонування ВП, керівництво організації зобов'язане сповістити УФНП протягом 3 днів з моменту.

У разі потреби у проведенні касових операцій ВП має вести . При цьому відповідно до вказівок Банку Росії керівник головної компанії повинен брошурувати листи касових книг по кожному наявному підрозділу, де проводяться касові операції.

Зразок трудового договоруз керівником відокремленого підрозділу:

Посадові вимоги

Стандартна вакансія керівника структурного підрозділумістить низку вимог до кандидата, дотримання яких дозволить йому ефективно виконувати покладені завдання.

До таких вимог належать:

Знання законодавства РФ	Керівник повинен знати різні нормативні акти, Що визначають функціонування відокремленого підрозділу, і навіть законодавство РФ, що стосується сфери діяльності подразделения.
Знання галузі	Глава ВП повинен мати великі знання у сфері господарську діяльність підрозділи, знати документи які регламентують профіль, спеціалізацію філії. Також він повинен чітко розуміти перспективи економічного та соціального розвиткупідрозділи та компанії.
Знання основ роботи з персоналом	Вміння організовувати заходи щодо підвищення ефективності цієї роботи.
Знання основ охорони праці, трудового законодавства	Керівник повинен добре розумітися на вимогах екологічної безпеки, знати основні положення санітарно-епідеміологічного законодавства.

Крім вищезгаданого призначення на посаду керівника ВП потребує відповідної кваліфікації: вища профільна освіта та стаж аналогічної роботи не менше 5 років.

Принцип управління

Управління відокремленим підрозділом може здійснюватися трьома основними способами:

Централізоване управління	При цьому способі діловодства усі кадрові рішення залишаються за головною компанією. Копії документів з розпорядженнями розсилаються філіям локальної мережіабо електронною поштою. Основний недолік централізованого способу управління - це його висока затратність, оскільки часто доводиться вдаватися до послуг кур'єрів. Перевагою цього способу управління є повний контроль формування штату співробітників підрозділи.
Децентралізоване управління	За цієї форми діловодства частина рішень з кадрової політики залишається за керівництвом ВП. Обсяг переданих керівнику підрозділу повноважень може змінюватись у широких межах, наприклад, йому може бути дозволено вести трудові книжкизнайомити співробітників з положеннями статуту компанії або самостійно розглядати резюме, наймати співробітників тощо. Розподілене управління дає можливість керівництву своєчасно наймати співробітників та ефективніше вести кадрову політику загалом.
Змішане управління	Даний спосіб діловодства може поєднувати елементи перерахованих вище систем, в різних пропорціях.

Укладання трудового договору

Укладання трудового договору з керівником відокремленого підрозділу провадиться у відповідність до норм ТК РФ. Термін тривалості договору то, можливо як певним, і неопределенным. У першому випадку укладається тимчасовий контракт.

Зазвичай глава компанії самостійно ухвалює рішення про призначення керівника ВП. Призначений глава ВП діє від імені підприємства на підставі довіреності. У трудовому договорі та довіреності обов'язково вказуються обов'язки та права керівника ВП, а також межі його компетенції.

Основними документами, що регламентують права та обов'язки голови ВП, є:

• трудовий договір;
• статут компанії;
• доручення.

При складанні трудового договору в ньому обов'язково вказується місце роботи майбутнього керівника, а якщо ВП знаходиться в відмінному від місцезнаходження головної компанії місцевості, то додатково вказується адреса ВП. Також у контракті необхідно чітко розмежовувати власне трудові функції глави ВП та його повноваження.

При прийомі керівника підрозділу працювати його випробувальний термінможе бути більше 6 місяців. Це положення відображено у 70 ст. ТК РФ.

Умови розірвання трудового договору з керівником відокремленого підрозділу за умови, що він розташований в іншій місцевості, відповідають правилам . Місцевість знаходження ВП визнається іншою, якщо вона знаходиться за межами територіально-адміністративної одиниці (місто, селище та ін), в якій розташована головна компанія.

При звільненні керівника підрозділу начальство головного офісу зобов'язане запропонувати йому аналогічну посаду за його місцем. фактичної роботи. Якщо така відсутня, подальше звільнення співробітника також відбувається за правилами ліквідації підприємства. Ця обставина пояснюється тим, що зі звільненням керівника фактично відбувається закриття чинного підрозділу.

За трудовим законодавством до глави ВП можуть бути застосовані заходи дисциплінарної ответственности. Наприклад, за грубе порушеннятрудових обов'язків або у тому випадку, якщо керівник прийняв рішення, що спричинило великі матеріальні збитки або призвело до шкоди майна компанії, на голову підрозділ може бути накладено стягнення у формі звільнення. Ці заходи поширюються лише на керівників філій, і не можуть застосовуватися до їх заступників та помічників.

Що робить керівник відокремленого підрозділу

Головним завданням керівника ВП є виконання завдань, покладених на нього головою компанії. Їх перелік зазначається у різних документах: посадова інструкція, статут організації, договір тощо.

Додатково робота глави підрозділу вимагає виконання наступних обов'язків:

• Регулярно проводити серед працівників ВП навчальні заходи з техніки безпеки, а також контролювати своєчасне проходження працівниками необхідних атестацій. Сюди входять обов'язки керівника з організації регулярних медичних оглядівспівробітників, видачу їм спец. одягу, необхідного для виконання трудової діяльності.
• Контролювати дотримання працівниками робочої дисципліни, правил ТБ та охорони довкілля. У разі, якщо функціонування компанії пов'язане з необхідністю дотримання державної або комерційної таємниці, контроль за дотриманням секретності також лягає на главу ВП.
• Забезпечувати поповнення штату працівників ВП. Керівник формують кадрову політику, завданням якої є створення згуртованої команди кваліфікованих співробітників. Також у рамках цієї політики мають проводитися заходи щодо підвищення мотивації працівників, збільшення ефективності їх роботи.

Сплата податків

Керівник ВП як відповідальна особа відповідає за фінансово-господарські операції довіреного йому підрозділу. За умови, що ці операції проводилися на підставі підписаних керівником документів та мають відповідний наказ, а самі дії не виходили за межі компетенції керівника.

Глава ВП несе відповідальність за укриття, заниження доходів підрозділу чи приховування будь-яких об'єктів оподаткування. Також керівник підрозділу відповідатиме у тому випадку, якщо податковій службі не будуть своєчасно надані бухгалтерські звіти, розрахунки та інші документи, необхідні для сплати податків. При виникненні перерахованих порушень на керівника накладається штраф у розмірі 2-5 МРОТ, повторне порушення- 5-10 МРОТ.

Також глава ВП в особливих випадках може бути притягнутий до кримінальної відповідальності, наприклад, при умисному приховуванні доходів або спотворенні даних, що надаються в податкових документів. У такому разі керівнику загрожує до 4 років позбавлення волі, з подальшим обмеженням на зайняття певних посад.

ЗАЯВКИ І ДЗВІНКИ ПРИЙМАЮТЬСЯ ЦІЛОДОБОВО І БЕЗ ВИХІДНИХ ДНІВ.

У своїй відомій книзі «Ефективний керуючий»<*>Пітер Ф. Друкер перший розділ озаглавив: "Ефективності можна навчитися". Наприкінці ж він із упевненістю свідчить, що «Ефективності треба вчитися».

<*>Друкер П.Ф. «Ефективний керуючий». – М.: Видавництво «Вільямс», 2000. – 534 с.

Зроблені ним припущення та висновок базуються не на порожньому місці, оскільки науково-технічний прогреспередбачає не лише впровадження нової технікиі технологій, а й наявність високого рівня компетенції і в керівників виробничих підрозділів, і менеджерів з персоналу. Завдання останніх полягає у наданні методичної допомоги у освоєнні сучасних систем та методів менеджменту як початківцям, так і чинним керівникам підприємства.

З цієї позиції розглянемо проблеми, які безпосередньо стосуються колективу підрозділу.

Роль колективу в ефективному функціонуванні підрозділу

Ефективність виробничої діяльностіструктурного підрозділи багато в чому визначається не так зусиллями окремих його працівників, скільки результативністю їх спільної праці.

Колектив несе тягар відповідальності за певну сферу виробничого процесу і сам вирішує більшість практичних питань, не чекаючи докладних інструкційвід менеджера. Підрозділ може працювати і на рівні високих стандартів і «спотикатися» на кожному кроці, втрачаючи час і втрачаючи можливості. В останньому випадку для досягнення поставленої мети необхідно зробити якісний перехід від колективу індивідуумів до злагодженої та згуртованої команди.

Відомо, що різноманіття знань та навичок у кожного працівника підрозділу не завжди сприяє підвищенню результативності діяльності всього підрозділу; більше він може призвести до виникнення низки проблем.

Для підвищення ефективності працівникам необхідно освоїти науку спільної роботи, навчитися об'єднувати та концентрувати зусилля, а не розпорошувати їх. Завдання це непросте, оскільки на роботу в підрозділ, як правило, запрошуються представники різних культур, що дотримуються специфічних методів роботи, що потребує певних підходів до організації їхньої спільної діяльності.

Члени колективу повинні чітко представляти поставлене перед підрозділом загальне завдання та розглядати себе як частину єдиного цілого. Вони повинні мати здатність працювати індивідуально, в той же час підкоряючись жорсткій командній дисципліні.

Колективом підрозділу має бути прийнята угода про прийняття ним адміністративних та соціальних аспектівробочого процесу, що встановлюють порядок розподілу завдань, визначення переліку навичок, які необхідно розвинути його членам, процедури прийняття та коригування рішень. По суті колективу підрозділу необхідно домовитися про те, як воно виконуватиме робочі завдання, як саме будуть об'єднані наявні у кожного навички та вміння для вирішення поставлених завдань, як формуватимуться взаємна довіра та вирішуватимуться конфлікти.

Практична реалізація викладеного вище багато в чому залежить від цього, який вибір зробить керівник підрозділу щодо стратегії управління підрозділом, і навіть від тієї допомоги, що він отримає від менеджерів з персоналу.

Місце керівника підрозділу у структурі організації

Керівник підрозділу зазвичай класифікується як менеджер середньої ланки<*>. Його позиція знаходиться на проміжних рівнях владної піраміди, оскільки він несе відповідальність за діяльність найважливіших бізнес-одиниць, підрозділів та відділів організації.

<*>Дафт Р.Л. Менеджмент. – Спб.: Видавництво «Пітер», 2000. – С. 35.

Середня ланка управління іноді називають «Золотою серединою» організації, оскільки вона відповідальна за реалізацію прийнятих вищим керівництвом завдань.<*>Це зобов'язує менеджера середньої ланки підтримувати хороші відносини з рівними колегами, сприяти розвитку командної роботи і вирішувати конфлікти, здійснювати реструктуризацію підрозділу. Іншими словами від керівника підрозділу потрібне використання комплексу концептуальних, людських та технічних навичок.

<*>Mintzberg Henry. Rounding Out the Manager's Job. Stoan Management Review, Fall 1994. P. 11 – 26.

Підбір керівника підрозділу

Розглянемо ті завдання, які стоять перед менеджером з персоналу під час підбору керівника підрозділу. Природно, що насамперед він має встановити наявність у претендента сильних та позитивних якостей.

Менеджер з персоналу зобов'язаний розуміти, що акцентування уваги лише на слабких сторонах кандидата на посаду керівника підрозділу призведе лише до результатів. Ставка в основному на «бездоганних» (цілісна особистість, зріла людина або дисциплінована людина) людей, які мають лише переваги і ніяких недоліків, буде говорити про посередність, якщо не про некомпетентність менеджера з персоналу.<*>

<*>Друкер П.Ф. «Ефективний керуючий». – М.: Видавництво «Вільямс», 2000. – С. 65 – 78.

Якщо виходити з усього різноманіття знань, досвіду та здібностей, то навіть найгеніальніша людина може здатися неписьменною. Немає такої професії хороша людина». Усе питання в тому, чим він добрий, вважає П. Друкер. Тому постановка тестів на наявність здібностей у претендента на посаду керівника підрозділу дозволить одержати підприємству значно більшу віддачу.

Необхідно відзначити, що найчастіше завдання менеджера з персоналу зводиться до заповнення наявної вакансії, а не до підбору спеціаліста, який має здатність виконувати цю роботу. Такі дії можуть призвести до знаходження «найбільш поступливого», ні на що не претендує спеціаліста. Однак на практиці він, як правило, виявляється посередністю.

Яким чином менеджер з персоналу повинен підбирати претендента на посаду керівника підрозділу, не пристосовуючи робочі місця під особливості особистості?

Основним правилом тут є надання відповідного рівня відповідальності наявної посади та підвищеної вимогливості до претендента.

Необхідно постаратися виявити наскільки можна всі здібності людини й надалі сприяти тому, щоб ці позитивні якостіреалізувалися у високих виробничих результатах.

Програма вдосконалення параметрів лідерства та навичок практичного менеджменту

Починати роботу з претендентом необхідно з розкриття та правильного використанняйого потенціалу. Менеджер з персоналу повинен підготувати таку програму моніторингу, яка дасть можливість майбутньому керівнику підрозділу безболісно увійти до колективу підприємства, продовжити підвищення рівня своєї компетенції, організувати процес підвищення кваліфікації співробітників підрозділу, налагодити взаємодію з ними тощо.

Розглянемо варіант такої програми у деталях (рис. 1).

Рис.1. Удосконалення параметрів лідерства та моніторинг ефективного керівництва виробничим підрозділом

Найважливішими в ній мають стати два напрями:

1. вдосконалення параметрів лідерства та навичок практичного менеджменту.Удосконалення параметрів лідерства та навичок практичного менеджменту передбачає роботу керівника підрозділу над освоєнням навичок управління, освоєння нових методівоцінки персоналу, роботу над собою та роботу зі спеціалістами підрозділу, а також освоєння методів менеджменту початкового етапу роботи з колективом. Сюди можна віднести формування особистої кар'єри.
2. моніторинг ефективного керівництва виробничою діяльністю підрозділу

Самоменеджмент

Самоменеджмент чи робота керівника над собою є одним із найважливіших параметрів схеми.

У ході «роботи над собою» керівник має:

1. Визначити підходи до управління підрозділом. Модифікація підходів до управління підрозділом передбачає, що у процесі вступу на посаду керівник може зіштовхнутися з невідомими йому областями відповідальності й, отже, потрапити у дискомфортну ситуацію. В цьому випадку буде природним його прагнення звернутися до колишнього досвіду та знайти там рішення.

У ряді випадків може виникнути певна напруженість у роботі, зняти яку доцільно за допомогою менеджера з персоналу або відвідуванням кваліфікованого тренінгу за методами вирішення управлінських завдань.

Отримані знання допоможуть сформувати баланс відносин у невідомій галузі управління, зміцнити впевненість у правильному баченні проблеми та дозволять йти далі вже оновленим шляхом осмислення завдань.

Необхідно відзначити, що в самій назві «керівник підрозділу» вже закладено концепцію, яка передбачає наявність різноманіття функціональних параметрів управління. Тому тут велике значення має впевненість у тому, як керівник уявляє собі проблему управлінської діяльності. Сформоване ним уявлення має бути буквально «просіяне через сито сумнівів» з видаленням низки деталей та надмірностей та фокусуванням уваги на найважливіших аспектах проблеми.

У початковий період роботи в новій компанії керівнику підрозділу необхідно приділяти якнайбільше часу відвідуванню заводського цеху або виробничої зони з обов'язковим контактом з підлеглими, зайнятими виробничою діяльністю. В іншому випадку великий ризик виникнення труднощів у реалізації прийнятих колективом виробничих планівза рахунок втрати відпущеного кредиту довіри.

Враховуючи той факт, що процес вступу на посаду обов'язково супроводжується періодом адаптації до новій роботі, новому підприємству, новим людям, керівнику надається можливість робити помилки. Їх спектр досить широкий - від невірної оцінки своїх підлеглих та визначення їх здібностей до помилок у виборі оптимальної стратегіїта ключових пріоритетів.

І тут має проявитися ключова роль менеджера з персоналу, який повинен переконати початківця свою діяльність керівника в тому, що на даному етапіОсвоєння ролі лідера це не є соромним. Однак важливо сконцентрувати увагу керівника підрозділу на допущених помилках, щоб у подальшому він правильно будував робочий процес.

Досвід показує, що помилки та набуття досвіду з їх урахуванням є найважливішою стороною будь-якого бізнес-процесу. Проте легковажним буде гасло «що більше помилок, то швидше можна навчитися». Потрібно розуміти, що всі помилки повинні аналізуватись, і результати аналізу мають бути основою для вдосконалення своєї діяльності.

2. Виокремити найважчі питання, з якими керівник може зіштовхнутися у своїй роботі. Перелік найбільш важких позицій, як правило, включає визначення напряму управлінської діяльності, дослідження незнайомих елементів внутрішнього середовища, дії щодо вдосконалення таких параметрів, як щирість, рішучість, формування поваги підлеглих, здатність бути з колегами на рівних і т.д.

Крім того, відразу після вступу на посаду керівник стикається з таким елементом менеджменту, як найм працівників. Для цього процесу велике значення має правильне обґрунтування причини, відповідно до якої здійснюється найм у підрозділ нових співробітників. Завдання керівника полягає в її доведенні та роз'ясненні майбутньому співробітнику (чому він приймається на роботу, що від нього потрібно підрозділу і т.д.).

На практиці це може стати найшвидшим способом завоювання довіри у спеціаліста, який приймається на роботу.

3. Сформувати завдання на перші кілька місяців діяльності як лідер. Однією з найбільш важливих завданькерівника підрозділу після вступу його на посаду має стати прощання з колишнім багажем. Потрібно залишити все і почати «з чистого аркуша паперу» (або «з чистого екрана комп'ютера») і сфокусувати всю свою увагу на новій роботі. Керівнику підрозділу слід ігнорувати навіть таку спокусу, як зайві розмови телефоном. Пріоритетами для першого робочого дня мають стати:

• складання плану роботи, зустріч із секретарем чи помічником для встановлення ділових взаємин;
• ознайомлення з найбільш важливими матеріалами та запит недостатньої інформації для кращого розуміння діяльності підрозділу;
• розробка орієнтирів для складання особистого планудій на перший тиждень та перший місяць;
• встановлення добропорядних відносин із персоналом.

Протягом першої робочого тижнякерівник повинен провести зустрічі з менеджерами та ключовими фахівцями та отримати від них максимум інформації, що дозволяє скласти уявлення про ситуацію, що має місце у підрозділі.

На підставі проведеного аналізу слід вичленувати виробничі завдання, Якими необхідний «мозковий штурм» і потрібна певна форма сприяння. У перелік завдань першого тижня входить також формування власної думки про те, що має стати ключовим у стратегії виробничої діяльності, що проводиться.

Прийняття першого рішення має значення для подальшої роботи. Тому менеджер з персоналу повинен зорієнтувати керівника підрозділу те що, щоб він був упевнений у стабільності «клімату» у підрозділи й у узгодженості вживаних заходів із суміжними виробничими підрозділами підприємства.

У принципі керівник повинен виключати будь-які кроки, що йдуть урозріз із головною стратегією підприємства та на шкоду своєму лідерству. Інакше кількість шансів отримання довіри серед підлеглих значно зменшиться.

Внутрішній клімат у підрозділі бажано формувати від початку своєї діяльності. І тут, якщо необхідно, можуть бути проведені радикальні зміни, особливо якщо необхідно виключити конфліктну ситуацію, що назріває. Проте в основному рух шляхом змін має бути заснований на ретельно зважених і продуманих рішеннях.

Радикальні та швидкі зміни необхідні при перерозподілі фінансових та матеріальних ресурсів, тобто у сферах, що по суті не зачіпають персонал підрозділу. Керівник, наприклад, може зупинити розробку проекту, якщо розуміє, що його реалізація у перспективі неможлива. Проведення змін, які стосуються порушення звичного ритму роботи колективу підлеглих завжди пов'язані з великими труднощами, оскільки завжди проглядається шанс втрати ефективності праці та зниження рівня поваги та довіри. Тому позитивна комунікація керівника із підлеглими має велике значення. Роз'яснення питань щодо необхідності прийняття тих чи інших змін допоможе підвищити рівень толерантності до них у членів колективу.

4. Відпрацювати менеджмент свого робочого дня. Менеджмент робочого часу передбачає прийняття керівником як догма таких понять, як:

• значимість;
• невідкладність;
• встановлення тимчасових пріоритетів та тимчасових рамок на елементи робочого дня;
• Суворий облік витрачання часу.

Вважається, що в менеджменті робочого часу повинні бути присутніми два такі важливі елементи, як рівень значущості завдання (проекту, виду діяльності) і невідкладність вирішення задачі (проекту, виду діяльності).

Керівник зобов'язаний щодня удосконалювати метод витрачання робочого часу, виявляючи при цьому гнучкість і намагаючись уникати того, щоб із зони уваги випадали дрібніші виробничі питання.

5. Вибрати стиль керування. Вибір стилю управління підрозділом - це правильне визначення послідовності дій, які мають бути скоєні керівником у тому, щоб члени підрозділи реально перейшли у підпорядкування керівнику.

Керівник, як лідер колективу, повинен мати твердий характер, проте адаптація до внутрішнього середовища і ситуація може вимагати від нього зміни рівня прояву твердості цього характеру. З одного боку внутрішнє середовищеможе змусити керівника бути більш демократичним щодо окремих співробітників, що особливо важливо, коли необхідно погасити конфлікт, що назріває. Проте окремі ситуації можуть змусити керівника виявити риси автократичності, що особливо притаманно ситуацій, коли колектив виборює виживання і швидкість прийняття рішення стає критичним чинником. У той самий час у будь-якій ситуації необхідно зберігати послідовність у прояві свого характеру, бути гранично правдивим, уникати прояви персональної критики під час постановки завдань та у процесі реалізації.

6. Визначитись зі стилем особистого життя. Розуміння та сприйняття керівником підрозділу загальної культури підприємства, обов'язкове встановлення відповідних лімітів на прояв схильностей свого характеру є однією з важливих умов безконфліктного входження у новий колективта завоювання авторитету у співробітників підрозділу. Менеджер з персоналу повинен рекомендувати майбутньому керівнику уважно придивитися до культури компанії і у разі, якщо виявиться її невідповідність із життєвим балансом претендента, краще відмовитися від позитивного рішення про його працевлаштування.

Інтеграція

Дії керівника з інтеграції з колективом підрозділу схематично можна подати так (рис. 2).

Рис.2. Програма дій керівника у процесі його інтеграції з колективом підрозділу

На початковій стадії основним завданням є відокремлення найважливіших елементів інтеграції та подальше фокусування уваги на них. У подальшому мають бути визначені заходи щодо організації функціонування підрозділу з урахуванням покладених на нього завдань.

До переліку найважливіших необхідно віднести відпрацювання процесу прийняття рішень з обов'язковою взаємодією з працівниками підрозділу та орієнтацією їх на прийнятий стиль управління.

Керівник повинен заздалегідь формувати корпоративну атмосферу, що потребує доведення його стилю керівництва до такого рівня, який потребує ситуація як поточна, так і майбутня.

Часто, покращення ситуації в одній області йде на шкоду іншій. Прикладом може бути прискорення процесу поставки готової продукції, яке, з одного боку, сприяє зростанню продажів, проте, з іншого, призводить до зниження активності в галузі розробки нових технологічних рішеньта, відповідно, до зменшення довіри споживача. Тому, щоб визначити життєво важливі пріоритети, необхідно проводити своєчасний аналіз даних. В іншому випадку може відбутися істотне зниження морального вигляду керівника як лідера підрозділу. По суті, чим прозорішими будуть стратегічні плани і тактика керівника і чим рельєфніше будуть позначені ключові пріоритети, тим явнішим буде прагнення колективу до вирішення поставлених перед ним завдань.

Формування перспективного бачення та уніфікація цілей. Найбільш важливим моментом для керівника підрозділу є формування впевненості у тому, що всі відділи ефективно взаємодіють між собою та «ведуть корабель» в одному напрямку. Дуже корисним буде вибір таких управлінських пріоритетів, які сприяють координації ділової активності.

Іншим завданням є формування впевненості лідера у тому, що менеджмент підрозділу вписується у загальну стратегію компанії. Сприяючим вирішенню стратегічних питань чинником може бути мотивація службовців, враховує той набір цінностей, яким має слідувати підрозділ. Так, наприклад, система компенсаційних виплат має передбачати щорічний перегляд заслуг працівників підрозділу, зокрема, досягнуті ними успіхи у процесі навчання та проходження професійних тренінгів. Менеджмент у цьому випадку має демонструвати можливості стимулювання кар'єрного ростуу міру підвищення рівня кваліфікації спеціалістів.

Формування інформаційних потоків. Створення ефективних інформаційних потоків у підрозділі та зв'язок їх із загальним інформаційним полем компанії вимагає обов'язкового формування філософії міжособистісних відносин. У цьому плані велике значення має вироблення етики керівника та спрямований добір службовців, які згодні і здатні працювати спільно за умов цього етичного принципу.

Дуже корисні індивідуальні зустрічі та бесіди, які сприяють критичній оцінці та відбору ключових працівників підрозділу. Необхідними стають збори всього колективу, які сприяють становленню принципів взаємовідносин між керівником та підрозділом.

Досягти цього можна лише за умови попереднього формулювання ясних та чітких завдань. На початковій стадії такого роду зустрічі з колективом бажані не менше ніж 1 раз на тиждень. Навіть якщо така зустріч триватиме лише 15 хвилин, вона дозволить скоригувати завдання, які були поставлені на попередній зустрічі.

Відвідування зборів має мати обов'язковий характер. Навіть працівник, який перебуває у від'їзді, повинен сповіщатися про порядок чергових зборів.

На зборах повинні розглядатися результати виробничої діяльності колективу з обов'язковим підбиттям підсумків за місяць роботи та квартал (таке повідомлення бажано робити протягом перших 10 хвилин зборів). Особливу увагумає приділятися складностям, що виникають під час вирішення виробничих завдань.

Взаємодія

Процес організації взаємодії з колективом підрозділу передбачає накопичення керівником досвіду за такими критеріями, як уміння вислухати, вибудувати необхідні взаємини, сформувати план управлінських дій, провести оцінку можливостей персоналу, організувати навчання та тренінг ключових фахівців, котрий іноді всієї команди. Крім того, будучи лідером, він повинен вчитися виявляти твердість, порядність та послідовність у прийнятті рішень, розуміти існуючі відмінності в культурі компанії, підрозділи та сприймати культуру кожного підлеглого для того, щоб ефективно реалізувати все це у менеджменті підрозділу.

Активне вислуховування має значення для управлінської діяльності. З його допомогою можна сформувати той рівень довіри, який необхідний керівнику підрозділу як лідеру команди. Добре відомо, що людина, що поважає себе, не братиме участі в бесіді в некомфортних для себе умовах. Тому найкращим варіантомдля формування враження про себе є демонстрація співрозмовнику або підлеглому наміру зробити щось корисне - вирішити проблему, що виникла, і показати, що в цілому вона не становить складності.

Для встановлення контакту з підлеглими важливо заздалегідь скласти план бесіди, який дозволить провести її з легкістю та усмішкою на обличчі.

Керівник не повинен помилятися, що у нього все гаразд зі стилем вислуховування. В процесі звернення до вищої особи будь-який підлеглий обов'язково зверне увагу на думку і висловлені керівником ідеї, які можуть стати основою подальшої виробничої діяльності. Потрібно завжди пам'ятати у тому, ідеї можуть бути сприйняті не дуже коректно і правильно. Для того щоб цього не сталося, співрозмовнику необхідно надати можливість ставити уточнюючі питання.

У процесі розмови доцільно звертати увагу джерело інформації - звідки й від кого цю інформацію було отримано, де відбувалася подія.

При вислуховуванні підлеглого важливе значення мають скромність і людяність; зарозумілість тут повністю виключена. Наявність таких рис, як емпатичність та уважність можуть стати темами, які обговорюватимуться співробітниками між собою після розмов зі своїм керівником.

Усе це менеджер з персоналу повинен довести до керівника структурного підрозділу та переконати його, що ефективне вислуховування підлеглих є найважливішим елементом у його управлінській діяльності.

Для того щоб процес активного вислуховування підлеглого не був «марнотратством» робочого часу, можна порекомендувати керівнику підрозділу проводити бесіди, сидячи поряд зі своїм підлеглим, а не за своїм столом – таким чином створюється довірча ситуація і більша увага концентрується на підлеглому. Також потрібно іноді записувати висловлювання, прохання і побажання підлеглого - це змушує співробітника більш конкретно і точно висловлювати свої думки у розмові.

Побудова взаємовідносин (взаємозв'язків) неможливо без таких параметрів, як рівень пізнання того, чим живуть підлеглі, наявності навичок у підтримці взаємовідносин, постійного аналізу та коригування плану управлінських дій, відстеження нових ситуацій, виключення прояву в колективі зарозумілості та адаптації стилю керівництва до умов внутрішньої і зовнішнього середовища.

Завдання пізнання своїх підлеглих керівник підрозділу може виконати, проводячи опитування під час зустрічей «тет-а-тет», зустрічі у побутових умовах у вигляді гостьових запрошень, під час проведення зборів чи обідній час.

Такі дії дозволять сформувати реальне уявлення про якісний рівень персоналу підрозділу.

Планування заходів щодо досягнення довіри та поваги до персоналу має включати такі напрями, як підвищення ефективності управлінської діяльності, освоєння методів вибудовування довіри, утвердження впевненості у функціональних діях, завоювання поваги з боку підлеглих. Серед найбільш значущих рекомендацій щодо підвищення ефективності менеджменту можна назвати такі:

• підготовка підлеглих до розуміння того, що керівник підрозділу не може вирішити те чи інше завдання без їхньої допомоги, та потрібні рекомендації від ключових фахівців. У разі доброзичливих відгуків доцільно провести нараду, де вони можуть озвучити свої поради;
• не можна допускати, щоб у підлеглих створювалася ілюзія про те, що їхній лідер здатний вирішити будь-яку проблему. Тому необхідно декларувати своє бажання постійно вдосконалювати та підвищувати знання;
• при внесенні змін до виробничий процесмає бути впевненість у тому, що ключові фахівціпідрозділи їх схвалили, і в цих змінах враховано внесені ними пропозиції. Керівник має доопрацювати позитивні рекомендації спеціалістів.

Більшість підлеглих виявляє повагу до свого лідера. Однак не всі схильні робити це відкрито, особливо щодо лідерів, про які є мало відомостей. Тому завдання керівника підрозділу полягає в тому, щоб заслужити цю повагу за допомогою демонстрації компетенції у вирішенні різних завдань, що стоять перед колективом, знання всіх найважливіших деталей виробничого процесу.

Ефективний менеджмент. Керівник підрозділу ніколи не повинен забувати про значущість процесу підвищення ефективності менеджменту, який він проводить.

Можна ставити собі багато різних завдань. Однак вони не повинні входити у конфлікт між собою. Іноді до другорядних слід відносити завдання, поставлені керівництвом організації. Щоб визначити черговість виконання таких завдань, їх необхідно обговорити зі співробітниками підрозділу.

У будь-якому разі керівник зобов'язаний робити все коректно і представляти межі тих владних рамок, у яких діє вище керівництво. Це дозволить сформувати уявлення щодо того, яких заходів необхідно вжити надалі.

За бажання щось змінити в діях свого керівництва слід з повагою ставитися до керівних директив і намагатися переконати його в тому, що винесена на його пропозицію відповідає спільній стратегічній політиці підприємства.

Навіть якщо ідея керівника структурного підрозділу буде «діамантовою», вищому керівнику все одно потрібно дати час для її сприйняття до того, як вона розглядатиметься на загальні збори. Потрібно пам'ятати, що на рух від позиції захисту своєї ідеї до підтримки її керівництвом витрачається достатня кількість часу.

Керівник підрозділу повинен вміти чекати і бути готовим дати відповідь на питання, що задаються фахівцями з менеджменту. До цього зобов'язує той факт, що кожен із цих фахівців має власне уявлення про вирішення завдання. Тому керівник підрозділу має бути готовим до будь-якого розвитку ситуації та мати заздалегідь підготовлені відповіді.

Комунікація важлива у разі - як із отриманні негативного, і позитивного рішення щодо запропонованої ідеї вдосконалення менеджменту.

У будь-якому разі керівник підрозділу буде зобов'язаний взяти на себе як турботу про підрозділ, так і проблему реалізації запропонованої новації. При цьому всі члени команди повинні розуміти необхідність надання ефективної підтримкикерівнику підрозділу.

Також докладно перераховано дії менеджера з персоналу, які він має вчинити після оформлення прийому на роботу нового керівника структурного підрозділу.

Отримавши необхідну підтримку, керівник підрозділу вже у перші місяці своєї роботи набуде впевненості у своїх діях, сформує свій стиль менеджменту і надалі зможе вдосконалювати його, добиваючись разом із колективом високих показників у реалізації виробничої програми.

• Кадрова політика та HR-стратегії

Ключові слова:

1 -1

Структурний підрозділ - це структурна частина організації, яка виконує певні виробничі або функціональні завданняу межах статуту та посадових інструкцій працівників.

Правові аспекти роботи структурних підрозділів

Структурний підрозділ не може бути розглянутий окремо від підприємства, адже він не наділений юридичною чи економічною самостійністю. Відповідно до законодавства, можна виділити такі особливості даних структурних одиниць:

• якщо керівництво підприємства прийняло рішення про те, що необхідно створити структурний підрозділ, то немає жодної потреби чи зобов'язання повідомляти про це реєстраційні органи;
• не потрібна постановка на облік у податкові органи, пенсійних та страхових фондах;
• для структурного підрозділу не ведеться окремих бухгалтерських документів, яке діяльність відбивається у загальному балансі організації;
• для цієї ланки не призначається окремий статистичний код;
• не допускається відкриття окремих банківських рахунків для структурного підрозділу.

Положення про підрозділи

Діяльність структурного підрозділу здійснюється на підставі спеціального положення, яке розробляється керівництвом підприємства відповідно до встановлених законодавчими нормами. Документ містить у собі такі основні розділи:

• загальні положення, в яких провадиться опис самого підприємства, а також намірів про створення певної організаційної структури;
• огляд чисельності та складу персоналу як у загальному, і по кожному підрозділу;
• функції, які має виконувати структурна ланка;
• визначення цілей його діяльності, а також постановка завдань, які забезпечать їхнє досягнення;
• призначення керівництва підрозділів, і навіть визначення кола їх повноважень;
• опис механізмів взаємодії між структурними підрозділами, і навіть з керівними органами;
• визначення відповідальності підрозділу в цілому, а також керівника та окремих працівників особисто;
• порядок ліквідації структурної ланки із зазначенням процедури, а також суттєвих причин.

Вимоги до структурних підрозділів

Щоб забезпечувати безперервну ефективну роботу, структурний підрозділ має відповідати ряду обов'язкових вимог, а саме:

• підпорядкування має бути централізованим, тобто кожен із працівників має бути підзвітним безпосередньо керівнику даної структурної ланки, яка, у свою чергу, регулярно надає звітність генеральному директору;
• робота підрозділу має бути гнучкою, з можливістю швидко реагувати на будь-які зміни як усередині організації, так і у зовнішньому середовищі;
• робота кожної структурної одиниці має бути строго спеціалізованою (тобто ланка має відповідати за певну сферу діяльності);
• навантаження на одного керівника не повинно бути надто великим (не більше 20 осіб, якщо мова йдепро середню ланку);
• незалежно від свого функціонального призначення, підрозділ має всіляко забезпечувати економію фінансових ресурсів.

Функції структурних підрозділів

Кожен структурний підрозділ організації має виконувати певні функції, відображені у відповідному положенні. Їх зміст залежить від сфери та роду діяльності ланки. При розробці функцій керівництво має ґрунтуватися на таких вимогах:

• формулювання функцій має на увазі одночасну постановку завдань для їх досягнення;
• позначення функцій у документі здійснюється у спадному порядку (від основних до побічних);
• функції різних структурних підрозділів не повинні перетинатися між собою та повторюватися;
• якщо у ланки є певні зв'язки з іншими структурними одиницями, то їх функції мають бути узгоджені, щоб уникнути протиріч;
• всі функції підрозділів повинні мати чітке числове чи тимчасове вираження, щоб забезпечити можливість оцінки якості роботи;
• при розробці функцій потрібно звертати увагу на те, щоб вони не виходили за межі повноважень або прав керівництва.

Управління підрозділами

Як і підприємство в цілому, всі його ланки потребують ефективному управлінні. Безпосередню відповідальність виконання цього завдання несе керівник структурного підрозділи. Варто зазначити, що методика та моделі управління можуть бути обрані локальним начальством самостійно або делеговані зверху.

Залежно від сфери діяльності підрозділу, а також рамок відповідальності керівника останній має право делегувати деякі повноваження своїм підлеглим. При цьому має дотримуватися сувора система звітності та контролю. Підсумкова відповідальність за результати роботи лежить винятково на керівнику.

Діяльність має бути організована таким чином:

• на початку періоду керівник здійснює планування, що закріплюється у відповідних документах;
• далі йде безперервний моніторинг результатів роботи, щоб мати можливість вчасно відреагувати на відхилення;
• наприкінці звітного періоду проводиться перевірка на відповідність результуючих показників плановим.

Висновки

Структурний підрозділ організації - це її основний робочий осередок, який виконує ті чи інші функції, регламентовані відповідним положенням. Варто зазначити, що такий структурний поділ доцільний лише в рамках великого підприємства, адже невеликих фірмахповноваження можуть бути розподілені між окремими працівниками.

Важливо організувати ефективна взаємодіяміж різними структурними підрозділами. Їхні функції не повинні дублюватися, а також суперечити одна одній. Особлива увага приділяється питанню організації керівництва. Начальство структурної ланки хоч і має широкі повноваження щодо її управління, проте зобов'язується неухильно виконувати всі розпорядження та вимоги генерального директора.

Керівник є провідною та організуючою ланкою в соціальних системахуправління. Говорячи про функції керівника, ми характеризуємо основні виконувані ним обов'язки, зокрема: вироблення та прийняття управлінських рішень; організацію; регулювання та коригування; облік та контроль; збір та перетворення інформації.

Сучасні дослідження беруть за основу класифікації функцій не окремі цикли управління виробництвом, а всю структуру діяльності керівника у колективі. У цьому функції керівника розглядаються у межах його адміністративної ролі, але й враховуються його соціальні, соціально-психологічні і виховні обов'язки. До перерахованих функцій можна додати організаторську діяльність, яка полягає в інтеграції особистостей у колектив та комунікації, що полягає у встановленні горизонтальних зв'язків усередині колективу та зовнішніх вертикальних зв'язків із вищими організаційними структурами. Ще виділяють педагогічну функціюкерівника (виховання та навчання), а також експериментально-консультативну, представницьку та психотерапевтичну. Причому функції управління колективами здійснюються окремо друг від друга і послідовно, а паралельно і водночас.

Основні функції керівника

1. Адміністративно-організаційні

Керівник, відповідно до офіційно наданих йому прав та обов'язків, повинен об'єднувати індивідуальні дії членів колективу в єдину загальну силу:

• розподіляти обов'язки між працівниками;


• контролювати процес виконання завдань;


• оцінювати результат та нести відповідальність за діяльність окремих співробітників та всієї групи перед вищими інстанціями.

2. Стратегічні, пов'язані з постановкою цілей, вибором методів їх досягнення

Реалізація цих функцій дозволяє виявити творчий потенціалкерівника, винахідливість, витримку, здатність висувати нові ідеї. У структуру стратегічних функційвключається здатність до прогнозування, передбачення кінцевого результату, до оперативної переробки великих обсягів інформації, що надходить від підлеглих та вищих інстанцій, результатів діяльності колективу. Керівник повинен також накопичувати у пам'яті великий обсяг професійної інформації.

До функцій цього виду додається також планування як найважливіший прояв прогнозування. Планування має визначати конкретні завдання, час та засоби їх вирішення та відповідати на такі питання:

• На якому етапі виконання роботи ми перебуваємо нині (оцінка реальних можливостей групи з урахуванням зовнішніх та внутрішніх факторів)?


• Куди хочемо рухатись, які тактичні завдання вирішувати?


• Якими засобами збираємось це зробити?

3. Експертно-консультативні

У процесі групової діяльності керівник зазвичай є тією компетентною особою, до якої всі звертаються як до джерела достовірної інформації та найбільш кваліфікованому фахівцю. Висока професійна кваліфікація- Одна з основних складових авторитету керівника. Керівник, призначений зверху, але не компетентний з погляду вирішуваних колективом завдань, швидко втрачає авторитет, йому підкоряються лише через побоювання дисциплінарних стягненьа справжнього консультанта шукають в особі неформального лідера.

4. Комунікативні

Керівник є основним джерелом важливої ​​інформації, що має значення для успішного функціонування робочої групи. Ця інформація передається у процесі спілкування з групою та окремими її членами. Комунікативність, уміння спілкуватися з людьми, доступність спілкування - важливі якостікерівника. Керівник може бути відкритим для спілкування з групою, і тоді виступає як лідер. Але він може будувати систему комунікативних зв'язків лише відповідно до принципу чіткої субординації, тобто комунікативний лише з іншими керівниками рівного з ним рангу та віддалений від групи. Тоді він прирікає себе на емоційну самотність і не може розраховувати на будь-який інший вплив, крім офіційного, посадового.

5. Виховні

Приймаючи важливі рішення та направляючи колектив на досягнення поставленої мети, керівник водночас забезпечує виховний ефект у формуванні особистості своїх підлеглих. Функція виховання включає дисциплінарні методи заохочення і покарання, якщо співробітники порушують регламент роботи або моральні принципи життя колективу. Керівник колективу, якщо він хоче бути його вихователем, повинен прагнути стати «лідером думок», який має найбільший обсяг інформації. Він повинен сприйматися співробітниками як «один із нас і найкращий з нас».

До обов'язків керівника-лідера входить також формування у співробітників адекватної професійної мотивації. Очевидно, що навіть досконале планування керівником роботи групи не дає ефекту, якщо люди не захочуть якісно виконувати свою роботу. Згідно з теоріями мотивації, люди завжди працюватимуть більше, якщо є можливість більше заробити. Дослідження сучасних психологів показали, що мотивація як внутрішнє спонукання діяльності є продуктом складної взаємодії різних потреб людини. У міру підвищення культурного рівня гроші не завжди змушують людей трудитися більш старанно. Для людей важливий інтерес до роботи, розуміння сутності завдань, спілкування, взаєморозуміння, гуманність. Керівник повинен вміти визначити потреби своїх підлеглих та створити умови, які дозволять задовольнити ці потреби за хорошої роботи.

До виховних функцій можна віднести також психотерапевтичну. Керівник повинен враховувати емоційний стан своїх співробітників, оскільки він значною мірою впливає на їхню життєдіяльність та психологічний клімат у колективі. Оптимізм і почуття гумору, а не зневіра та дратівливість мають бути властиві керівнику-лідеру, бо це допомагає запобігати та вирішувати конфліктні ситуації.

6. Функція представництва

Керівник - офіційна особа, яка представляє колектив у зовнішньому соціальному середовищі. На нарадах, конференціях він виступає від імені всіх членів колективу, за поведінкою судять про колектив в цілому. Тому поведінка керівника-лідера має відповідати високим стандартам суспільної поведінки. Він має добре володіти навичками культурного спілкування, гідними манерами, культурою промови. Важливим є також вміння правильно одягатися, враховуючи зовнішність та вік, а також ситуацію спілкування.

Рівні управління

Багато людей, у тому числі й самі керівники-практики, вважають, що повсякденна робота начальника цеху, управління чи відділу мало відрізняється від роботи керованих ними людей, тим більше, що вони постійно взаємодіють. Але соціально-психологічні дослідження показують, що управлінська робота за своєю суттю дуже відрізняється від роботи неуправлінської. Робота начальника цеху має набагато більше спільного з роботою директора заводу, ніж із роботою підлеглих. Інженер може витратити кілька місяців на розробку важливої ​​конструкції, програміст - створення комп'ютерної програми. Робота керівника не буває такою однорідною, оскільки для неї характерні оперативність, різноманітність методів діяльності. Підраховано, наприклад, що майстер на виробництві виконує за день у середньому 583 операції з управління.

Вертикальний розподіл праці призводить до формування різних рівнівуправління. Зазвичай у організації можна визначити, якому рівні перебуває один керівник проти іншим. Організації можуть мати різна кількістьрівнів управління залежно від завдань, цілей, розмірів, формальних структур та інших зовнішніх та внутрішніх факторів. І кожному з рівнів цієї системи керівники виконують свої специфічні функції. Незалежно від того, скільки існує рівнів управління в конкретній компанії, керівників зазвичай ділять на три категорії.

Керівник низової ланки.Цей рівень управління безпосередньо над конкретними виконавцями робіт. Більшість керівників у компаніях - це керівники низової ланки. Їхня робота характеризується оперативністю - частими переходами від одного завдання до іншого. Час прийняття та реалізації рішення також нетривалий. Більше половини робочого часу керівники низової ланки проводять у безпосередньому спілкуванні з підлеглими, трохи менше витрачають на спілкування з іншими керівниками низової ланки і зовсім небагато – на спілкування зі своїм начальством.

Керівник середньої ланкикоординує та контролює роботу низових ланок. Останніми роками значно збільшилася чисельність керівників середньої ланки і зросла їх значимість. Характер роботи середньої ланки значно варіюється в різних компаніях, але в основному ці керівники беруть участь у процесі прийняття рішень: визначають проблеми, проводять обговорення, дають рекомендації низовим керівникам щодо організації їх діяльності. Керівники середньої ланки часто очолюють підрозділи у своїх організаціях (начальники служб, головні спеціалісти). За результатами досліджень близько третини робочого часу керівники середньої ланки займаються переробкою службової інформації, вивченням документації. Решта робочого часу у них йде на ділове спілкуванняз іншими керівниками середніх та низових ланок.

Вищий організаційний рівень – це керівники вищої ланки. Цей рівень найменший, навіть у найбільших компаніяхтаких керівників може бути лише кілька осіб. Вони відповідають прийняття найважливіших рішень. Сильні керівники вищої ланки найчастіше визначають вигляд усієї компанії. Їхня робота характеризується нервовою та психічною напругою, високим темпом, обсягом та величезною відповідальністю. Обов'язки керівників вищої ланки немає чітких кордонів, оскільки компанія постійно діє, розвивається, зовнішнє середовище продовжує змінюватися, завжди є ризик невдачі. Успішно діючі керівники вищих ланоку складних соціальних організаціяху всьому світі цінуються дуже високо.

Усі рівні управління компанією взаємопов'язані, і успішність роботи кожного їх обумовлена ​​успішністю роботи інших, т. е. передусім тим, як реалізують свої основні функції керівники всіх рівнів, спрямовуючи компанію до успішного вирішення стратегічних завдань.

Стилі управління

Стиль управління - це певна система переваг методів і прийомів управлінської діяльності. Вибір того чи іншого стилю управління детерміновано безліччю взаємодіючих об'єктивних та суб'єктивних факторів. До об'єктивних чинників можна віднести такі, як зміст виконуваної діяльності, міра труднощі завдань, складність умов, у яких здійснюється їх вирішення, ієрархічна структура керівництва і підпорядкування, соціально-політична ситуація, та інших.

До суб'єктивних чинників ставляться типологічні властивості нервової системи (темперамент), властивості характеру, спрямованість, здібності людини, звичні способи діяльності, спілкування, прийняття рішень.

Психологи розрізняють три основні стилі керівництва: автократичний, демократичний та ліберальний. В основі такої класифікації лежать порядок розподілу обов'язків, методи розробки та виконання рішень, форми контактів керівників із виконавцями, контроль за їх діяльністю.

Автократичний (авторитарний, директивний) стильхарактеризується надмірною концентрацією влади у одних руках. Керівник-автократ сам приймає рішення та вольовим порядком проводить їх у життя. Він сам підбирає собі помічників, але використовує їх не як порадників, а лише як виконавців своєї волі. Він тримає всю владу у своїх руках; потребує дисципліни та ідеального порядку; перебирає всю відповідальність за результати діяльності; тримається відчужено від пересічних виконавців. До підлеглих він вимогливий без поблажливості, насаджує серйозний психологічний клімат групи. Керівник такого типу оптимальний там, де немає часу на наради та обговорення ситуації, де необхідно виявити волю та рішучість, взяти на себе всю відповідальність за наслідки прийнятих рішень.

Демократичний (колегіальний) стилькерівництво будується на подвійній основі: ділового та особистого авторитету. Керівник-демократ вміє використати свою владу, не апелюючи до неї. Він надає перевагу активній участі своїх помічників (ініціативної групи) у прийнятті рішень, проте право остаточного вибору залишає за собою. Діє він за принципом свободи думок «зверху донизу» та «знизу догори»; дбає про розвиток ділової ініціативи підлеглих; контактний із нею, тактовний, терплячий, оптимістичний. Такий стиль є оптимальним в управлінні деякими видами виробництва, творчими колективами, при ньому підтримується тепліший психологічний клімат у колективі. Колегіальний стиль управління найбільше підходить людям сангвінічного, рідше - холеричного темпераменту.

Ліберальний (дозвільний) стилькерівництво будується на повній довірі до виконавця. Керівник-ліберал допускає повну свободу дій своїх підлеглих у межах їх функціональних обов'язків. Такий стиль керівництва є неефективним у складних екстремальних ситуаціях. Ліберальний стиль властивий людям меланхолійного темпераменту, а також флегматикам і меншою мірою – сангвінікам.

Різні стилі керівництва взаємопов'язані між собою, оскільки досвідчений керівник здатний використовувати той чи інший стиль залежно від обставин: змісту завдань, конкретного складу керованої групи. Впливає також рівень управлінської ієрархії, з урахуванням якої функціонує керівник і пов'язані з цим рівнем міра відповідальності. Є дані, що свідчать про те, що на вищих рівняхієрархії кращий авторитарний стиль, тоді як на нижчих рівнях керівник вступає з підлеглими в різноманітні неформальні відносини. У цьому випадку ділові та особисті контакти тісніші, тому переважає колегіальний стиль управління.

Ефективність керівництва оцінюється за такими показниками:

• продуктивність праці керованого колективу;


• успішність вирішення професійних завдань;


• психологічний клімат у колективі;


• здоров'я співробітників, наявність травматизму;


• плинність кадрів.

Особа керівника

Керівник - це особа, наділена правом прийняття рішень та виступає одноначальником у межах даних йому повноважень.

Мета впливу керівника на співробітників – спонукання їх до певного службової поведінки, яке відповідало б як вимогам організації, і власним уявленням.

Відомі два способи впливу на співробітників: прямий(наказ, завдання) та опосередкований, що мотивує (через стимули). У першому випадку виникає ситуація, коли невиконання необхідних дійприводить до покарання. Така формула відносин між керівником та підлеглим називається примусом, коли цілі керівника безпосередньо не пов'язані з інтересами виконавців, а іноді можуть і суперечити їм. У другому випадку складається ситуація, коли за виконання необхідних дій заохочують, впливають на потреби та мотиви працівників.

Важливою властивістю керівника-лідера є вміння бути управителем, не афішуючи цього. Керуючий лідер впливає членів групи шляхом особистого авторитету, морально-психологічного впливу, прояви ініціативи, енергії, привабливих особистих якостей. Якщо хороший керівниксприймається як «мозок групи», то лідер – як «серце групи». Керівник-лідер повинен об'єднувати ці якості.

Ухвалення ролі керівника - перший етап його роботи.Зазвичай він супроводжується процесом навчання відповідним функціям, виробленням певних позицій, стилю поведінки та спілкування. Розуміння та прийняття нової для людини ролі керівника - дуже складна справа, яка потребує напруження розумових та моральних сил, внутрішньої перебудови, усвідомлення свого нового становища. У цей момент людині дуже важливо мати знання про себе, про свій психологічний портрет, вміння зрозуміти і використовувати свої сильні, а також нейтралізувати свої слабкі сторони. Треба дати час початківцю на освоєння цієї складної справи, на процес входження в роль, налагодження ділових відносиніз членами групи.

Наступний етап у системі рольової поведінки керівника – виконання ролі.Таке виконання має дві сторони: поведінка керівника та оцінка оточуючих. Оцінка робиться як самим суб'єктом управлінської діяльності у вигляді самооцінки, так і іншими людьми, що мають різний статус щодо нього: зверху (начальником), з боку (співробітниками рівного статусу) та знизу (підлеглими).

Адекватне розуміння та освоєння своєї ролі, здатність виправдати очікування групи – перше та необхідна умовауспішного налагодження керівником відносин із керованою групою.

Друга умова - добре знання складу групи, рівня освіченості та кваліфікації її членів. Це забезпечує керівнику розуміння інтелектуального та професійного потенціалу групи. Слід враховувати також стать та вік членів групи. Для керівника розуміння цих особливостей дуже важливе, оскільки кожен вік має психологічні особливості. Багато соціальних психологів вважають сприятливим фактором поєднання у виробничих групах чоловіків і жінок, що сприяє розвитку групи та створенню позитивного психологічного клімату.

Третя умова – правильний індивідуальний підхід до підлеглих. Керівник повинен пам'ятати, що кожен член колективу є особистістю та індивідуальністю, має особливе поєднання індивідуальних властивостей: темпераментом, характером, інтересами та ідеалами, загальними професійними здібностями. Вибагливість керівника до підлеглих щодо них професійних обов'язківмає поєднуватися з адекватною оцінкою їхньої діяльності, з урахуванням можливостей, здібностей, особливістю стилю їхньої діяльності. Керівник повинен знати не тільки про виробничу діяльність членів групи, але також про їх особистих справах, що виникають труднощі, а по можливості - сприяти їх вирішенню.

Четверта умова – культура спілкування з членами колективу. Проведення нарад, засідань, різноманітних розмов, дискусій, переговорів, видача та роз'яснення завдань підлеглим, звіти перед начальством тощо – все це суттєво залежить від культури спілкування керівника.

Відбір та атестація керівних кадрів

Вивчення властивостей особистості керівника, його психологічної придатності до виконання складних функцій управління людьми набуває особливої ​​значущості сучасних умовахвиділення соціальної теоріїуправління (менеджменту) як особливої ​​прикладної галузі психології. Оновлені шляхи оцінки особистості керівника полягають у використанні комплексу методів, серед яких слід виділити:

• спостереження та аналіз конкретної діяльності керівника;


• опитування-анкетування для виявлення самооцінки завдань (ділові ігри);


• експертні оцінки спеціалістів з управління;


• психологічне тестування з використанням інтелектуальних особистісних та професійних тестів;


• соціометрія з метою встановлення престижу у групі та психологічної сумісності;


• біографічний метод (вивчення документів, аналіз особистості).

Особистість - це складна система різноманітних властивостей, тому застосування одного методу навіть такого, як метод тестів, не може дати правильного прогнозу щодо придатності людини до виконання керівних функцій.

В Україні, як і в інших країнах, активні методи соціально-психологічної підготовки знаходять все більшого поширення.

Використання цих методів сприяє прискоренню адаптації керівників до умов своєї праці або роботи на новому місці, дозволяє більш обґрунтовано встановлювати організаторський потенціал претендентів на певну керівну посаду, надає допомогу керівникам в організації своєї діяльності та самовиховання.

Короткий перелік вимог до особи сучасного керівника

Керівник може бути керівником, а чи не погоничем, тому він повинен:

• вести колектив;


• зацікавлювати співробітників у вирішенні проблем, а не покладатися виключно на свою владу;


• завжди говорити «ми», поєднуючи себе з колективом, а не лише «я»;


• подаючи приклад, самому завжди дотримуватись дисципліни, а не вимагати цього тільки від підлеглих;


• виправляти свої помилки, а не шукати винних;


• вірити у свою справу, бути сміливим, цілеспрямованим, рішучим та вміти демонструвати ці якості своїм підлеглим;


• цікавитись передовим досвідом, що стосується управління персоналом;


• цінувати час підлеглих;


• виявляти строгість і вимогливість (без прискіпливості);


• вміти критикувати та сприймати критику;


• вміти карати та заохочувати;


• бути привітним, тактовним та доброзичливим;


• вміти говорити, розмовляти, а також слухати.

• Лідерство та Менеджмент

Ключові слова:

1 -1

З'являється група працівників, які безпосередньо не дають розпоряджень виконавцям, але виконують консультаційні роботи та готують управлінчеські рішення. Лінійно-штабна структура управління Функціональна організаційна структура При подальшому ускладненні виробництва виникає необхідність спеціалізації працівників, дільниць, відділів цехів і т. д., формується функціональна структура управління. Розподіл робіт відбувається за функціями. При функціональної структуривідбувається розподіл організації на елементи, кожен із яких має певну функцію, завдання. Вона характерна для організацій із невеликою номенклатурою, стабільністю зовнішніх умов. Тут має місце вертикаль: керівник - функціональні керівники(Виробництво, маркетинг, фінанси) - виконавці. Є вертикальні та міжрівневі зв'язки. Недолік – функції керівника розмиті.

Структурний підрозділ: визначення, функції, керівництво

Повне найменування посади службовця - це конкретне найменування посади службовця, що уточнює характер виконуваної ним трудової функції, спеціальність, сферу діяльності, режим та (або) місце роботи та ін. Воно встановлюється шляхом додавання до базового найменування посади додаткових відомостей, а також найменувань похідних посад згідно з таблицею 11 ОКПД. При цьому відповідний додаток до базового найменування посади може бути розміщений безпосередньо в ньому, після нього, а також перед ним.

Якщо службовець виконує дві чи кілька трудові функції, найменування посади встановлюється з урахуванням найбільшого питомої вагиробіт, що виконуються в межах тієї чи іншої функції. У виняткових випадках можуть встановлюватися подвійні найменування посад: художник-модельєр, секретар-референт тощо.

Організаційна структура управління

Тому тим, хто раніше не загострював уваги на таких питаннях та вважав їх незначними, настійно рекомендуємо при складанні штатного розкладу на 2013 рік провести ретельну ревізію найменувань посад своїх працівників та привести їх у відповідність до вимог законодавства. Слід пам'ятати, що згідно із ч. 2 ст. 32 ТК найменування професії, посади визнається істотною умовоюпраці. Тому, якщо виникла необхідність внесення відповідних змін до штатний розкладта (обов'язково!) трудові книжки, працівники повинні бути попереджені про це не пізніше ніж за один місяць.

Організаційна структура підприємства: види та схеми

Назва посади керівника залежить від рівня управління, організаційної структури, характеру повноважень, відповідальності та інших факторів (керівник організації, керівник відокремленого підрозділу, керівник структурного підрозділу, інші керівники, їх заступники). У зв'язку з цим слід мати на увазі, що така, наприклад, посада, як генеральний директор, встановлюється для керівників організацій, які мають структуру дочірні підприємстваі відокремлені підрозділи (філії, представництва), а без них посаду буде називатися просто директор. Тому якщо ваш шеф, бажаючи підняти свій статус, назвав себе невідповідно, спробуйте якось йому про це сказати.

Часто доводиться стикатися із запитанням: скільки заступників може бути у керівника? Чітких вимог законодавство із цього приводу не встановлює.

Як ви посаду назвете…

Варто зазначити, що такий структурний поділ є доцільним лише в рамках великого підприємства, адже у невеликих фірмах повноваження можуть бути розподілені між окремими працівниками. Важливо організувати ефективну взаємодію між різними структурними підрозділами. Їхні функції не повинні дублюватися, а також суперечити одна одній.
Особлива увага приділяється питанню організації керівництва. Начальство структурної ланки хоч і має широкі повноваження щодо її управління, проте зобов'язується неухильно виконувати всі розпорядження та вимоги генерального директора.

Керівник структурного підрозділу

Структура фірми - це склад та співвідношення її внутрішніх ланок, відділів. Структури управління організацією Для різних організацій характерні різні видиструктур управління. Однак зазвичай виділяють кілька універсальних видів організаційних структур управління, таких як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична.
Іноді всередині єдиної компанії (зазвичай це великий бізнес) відбувається виділення відокремлених підрозділів, так звана департаментізація. Тоді структура, що створюється, буде дивізіональною. При цьому необхідно пам'ятати, що вибір структури управління залежить від стратегічних планіворганізації.

Структурний підрозділ

Інфо

Законодавство не передбачає спеціальної санкції за неправильне найменування посади. Проте п. 4 ст. 9.19 Кодексу Республіки Білорусь про адміністративні правопорушення(далі – КпАП) встановлено відповідальність наймача за інші порушення законодавства про працю, крім порушень, передбачених ст. 9.16–9.18 та ч. 1–3 ст. 9.19 КпАП, що завдала шкоди працівникові, - накладення штрафу у розмірі від 4 до 20 базових величин. Таким чином, можна припустити, що якщо в результаті неправильного найменування посади працівникові заподіяно будь-яку шкоду, про яку говорилося вище, виникають підстави для застосування до наймача зазначеної санкції.

5. основні структурні підрозділи організації

Розробка структури зазвичай здійснюється зверху донизу. Етапи організаційного проектування:

• розділіть організацію горизонталлю на широкі блоки;
• встановіть співвідношення повноважень посад;
• визначте посадові обов'язки.

Прикладом побудови структури управління є бюрократична модель організації з М. Веберу. Організаційна структура підприємства На здатність підприємства адаптуватися до змін довкілля впливає те, як організовано підприємство, як побудовано структуру управління.

Організаційна структура підприємства - це сукупність ланок (структурних підрозділів) та зв'язків між ними.

Увага

Залежно від сфери діяльності підрозділу, а також рамок відповідальності керівника останній має право делегувати деякі повноваження своїм підлеглим. При цьому має дотримуватися сувора система звітності та контролю. Підсумкова відповідальність за результати роботи лежить винятково на керівнику.

Діяльність має бути організована таким чином:

• на початку періоду керівник здійснює планування, що закріплюється у відповідних документах;
• далі йде безперервний моніторинг результатів роботи, щоб мати можливість вчасно відреагувати на відхилення;
• наприкінці звітного періоду проводиться перевірка на відповідність результуючих показників плановим.

Висновки Структурний підрозділ організації - це її основний робочий осередок, який виконує ті чи інші функції, регламентовані відповідним положенням.

Структурний підрозділ керівника підприємства

Перед тим, як визначатися з найменуванням посади керівника структурного підрозділу, слід чітко побудувати організаційну структурупідприємства, привести її у сувору відповідність до вимог чинного законодавства, беручи до уваги напрямки діяльності даних підрозділів та ступінь їхньої взаємодії (взаємозалежності). Ще кілька років тому законодавством було встановлено чітку вимогу, згідно з якою при створенні структурних підрозділів необхідно було враховувати такі норми керованості: - управління, служба могли створюватися за наявності в їхньому штаті не менше ніж 7 штатних одиниць, включаючи посаду керівника; - відділ міг створюватися за наявності у його штаті не менше 4 штатних одиниць, включаючи посаду керівника; - Сектор (бюро, група) могла створюватися за наявності в його штаті не менше 3 штатних одиниць, включаючи посаду керівника.

Структурний підрозділ директора

Важливо

Структурний підрозділ – це виділений управлінський орган із самостійними функціями, певними завданнями та відповідальністю. Воно може бути відокремленим (представно, філія) і внутрішнім (не має всіх ознак самостійної організації). Будь-який структурний підрозділ здійснює свою господарську діяльністьна підставі затвердженого положення про ці об'єднання, яке розробляється на підприємствах, де вони є.

Цей документ розробляють працівники відділу кадрів та керівники відділень. Структурні підрозділи підприємства можуть бути такими:

• Управління - підрозділи, що утворюються за функціональною ознакою, вони забезпечують реалізацію певних напрямів діяльності підприємства та здійснюють керівництво організацією.